企业员工绩效考核

企业员工绩效考核（精选12篇）

企业员工绩效考核 第1篇

一、选择考核人员, 进行科学有效的培训

（一）选择考核人员

一般情况下，绩效考核工作应当主要由能够直接观察到员工工作的主管承担，甚至由最了解员工工作表现的人承担。但是，由于主管不可能对下属的所有工作全部了解，他在考核下属时可能会强调某一方面而忽视其他方面。在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司在绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统，即360度绩效考评体系。该系统通过不同的考核者 (上级主管、同事、下属、顾客和本人等) 从不同的角度来考核，从而全方位、准确地考核员工的工作业绩，避免出现诸如晕轮效应、趋中倾向、成见效应等倾向。

（二）进行考核培训

首先, 通过培训提高考核者对绩效考核重要程度的认知水平，从而加强其对考核工作的重视和投入。其次，要指导考核者认真学习绩效考核的内容和各项考核标准，使其深刻了解整个考核结果。最后，要通过对考核者认真讲解各项考核指标的含义，使其把握对被考核者进行日常观察的关键点，从而提高其观察力与判断力。此外，还要让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果，以避免这些问题的发生。

二、制定客观、明确的考核标准

（一）绩效指标的设计原则

绩效指标的设计原则包括以定量指标为主、定性指标为辅的原则，少而精的原则，可测性原则，独立性与差异性原则，目标一致性原则。只有遵循了这些原则，才能够减轻考核者与员工的工作负荷，同时达到最佳的考核效果，使企业和员工以最小的成本获取最大的收益。

（二）绩效指标的选择依据

绩效评价的目的、被评价员工所承担的工作内容和绩效标准以及取得评价所需信息的便利程度，是绩效评价指标的选择依据。只有根据这些依据选择的绩效评价指标才能够准确地引导员工的行为，使员工的行为与组织的目标相一致，同时在进行绩效评价时有据可依，避免主观随意性，使绩效评价的结果易于被评价员工所接受。

（三）绩效指标之间的关系

绩效评价指标之间的关系主要表现为系统性和目标一致性，其中目标一致性又体现为绩效指标之间的目标一致性和绩效评价过程中的目标一致性。我们在设计绩效指标体系时要充分考虑到评价对象和评价指标本身所具有的系统特征，以及绩效指标和评价过程的目标一致性，从而设计出科学合理的绩效评价体系。

（四）绩效指标体系的框架

绩效指标体系的层次性表现在企业、部门和职位三个层面，企业层面的绩效指标主要依据企业的关键绩效领域和企业的战略目标或企业层面的绩效目标制定的，将企业层面的绩效指标向下逐层分解，就可以得到部门和职位层面的绩效指标。

（五）提取绩效指标的方法

绩效指标的提取方法主要有工作分析法、个案研究法、业务流程分析法、专题访谈法、经验总结法和问卷调查法。

三、注重绩效考核反馈, 建立绩效面谈制度

（一）绩效反馈和绩效面谈

绩效反馈是一个双向的动态过程，由三部分组成：反馈源、所传送的反馈信息、反馈接受者。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。被考核者可以再绩效反馈过程中，对考核者的考评结果予以认同，有异议的向公司高层提出申诉，最终使绩效考核结果得到认可。绩效面谈是绩效反馈中的一种正式沟通方法，是绩效反馈的主要形式，它包括工作业绩，行为表现，改进措施，新的目标四个方面的内容。

（二）建立考核申诉等审查制度

本着对企业、对员工负责的态度，建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定。对绩效考核过程中和考核结果存在的问题和不合理的方面，应该及时并积极地听取上级部门或者员工的合理意见，并进行改善，确保绩效考核的公平有效。

（三）绩效反馈的作用

绩效反馈在考核者与被考核者之间建起一座沟通的桥梁，使考核公开化、确保考核的公平与公正，是提高绩效的保证，同时也可以排除目标冲突，有利于增强企业核心竞争力。

四、选择合理的考评周期和考评方法

（一）考评周期的影响因素

影响考评周期的因素有很多，包括奖金发放的周期长短、工作任务的完成周期、员工的工作性质、每个管理人员负责考核的员工数量的多少等。因此，企业应该根据实际情况选择合理的考评周期。人力资源管理对绩效考核周期的一个重要的观点是在一个重要的项目或者任务结束之后，或在关键性的结果应该出现的时候进行绩效考核。

（二）考评方法的选择

为了避免考评方法不当而造成的负面影响，企业在进行绩效考评时，要根据考评目的、考评内容等合理地选择考评方法。任何公司的绩效考核都不是十全十美的，没有最好的绩效考核方法，只有最适合的方法，简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同阶段的公司要选用不同的方式，各种方法都有各自的适应性，因此关键是企业应该选择适合自己特点的评价方法。

（三）绩效考核方法研究

目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效考核的理论方法体系主要有目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡、360度绩效考核等。

1. 目标管理

目标管理是一种程序或过程，它是组织中上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。目标管理有着科学的理论依据，包括系统性，控制论和激励理论。

2. 关键绩效指标

关键绩效指标 (KPI) 是指用于沟通和考核被评价者主要绩效的定量化或行为化标准体系，它体现了对企业目标有增值作用的绩效考核标准。KPI的注意力是在绩效指标与企业战略的挂钩上。其主要特点:它强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，同时进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员。基于关键绩效进行绩效考核，就可以保证真正对企业有贡献的行为受到鼓励，使绩效考核公平、公正，有据可依，真正提高企业业绩。KPI法符合“二八原理”，即在企业的价值创造过程中，由20%的骨干人员创造企业80%的价值;对于个人，80%的工作任务也由20%的关键行为完成。因此，必须抓住20%的关键行为，对之加以衡量，从而把握绩效评价的重心。

3. 平衡记分卡

平衡记分卡 (BSC) 是美国哈佛商学院教授罗伯特·R·卡普兰与戴维·P·诺顿提出的理论体系。基于平衡计分卡的绩效评估方法，是将公司的战略与绩效考核结合起来的一种管理工具。平衡计分卡主要从财务、客户、内部流程和学习与成长角度等四个方面进行考核。这四个方面的内在关系指的是:学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础;企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值;客户的满意导致企业良好的财务效益。

4.360度绩效考核

360度绩效考核也称全视角考评或多个考评者考评就是由被考核者的上级、同事、下级和 (或) 客户 (包括内部客户和外部客户) 、被考核者本人及其他有关的人担任考核者，从多个角度对考核者进行360度的全方位考核，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效的目的。

摘要：绩效考核是人力资源管理的核心问题之一, 它保障并促进了企业内部管理机制的有效运转和企业各项经营管理目标的实现。本文对企业员工的绩效考核进行了研究。

关键词：绩效考核,对策,效益

参考文献

[1]吴伟丰.企业人力资源绩效考核存在的问题及对策[J].东方企业文化, 2010, (4) .

[2]刘秀华.加强绩效考核提高企业人力资源管理水平[J].中国商贸.2010, (5) .

[3]连登财.试论事业单位的人力资源管理[J].中国城市经济, 2011, (5) .

企业员工绩效考核方案 第2篇

为了加强电子商务部的整体工作效率和工作质量，提高部门成员的整体职业水平，以及提升网站内容含金量，激励成绩突出的员工，鞭策落后员工，特制定本方案。

二、考核方向

对网站的推广成本和推广效果及网络渠道业绩进行综合考评。

三、考核评定标准

四、考核制度

1、以上考核做为月度考核，但考核分数将纳进年终考核范畴;

2、总计分数为100分，达90分以上为月优秀员工、80分以上为月合格员工、60分以下为需激励员工;

3、连续两个月被评为需激励员工将被警告、三个月被评为需激励员工将取消年终奖金资格;

4、每月被评为优秀员工将获得一定奖励(奖励见每月实际情况定);

5、连续三个月被评为优秀员工将被授予“明星员工”(奖励见每月实际情况定)

企业员工绩效考核体系建设 第3篇

关键词：企业员工；绩效考核体系；某石化企业；建设

员工绩效考核是一项系统性的工程。绩效考核要通过必要的制度对员工进行管理，并且按照合理的方式和流程对企业员工职务的胜任能力、工作态度与绩效进行综合评价的一项重要活动。

一、绩效考核体系建设的重要性

绩效改革制度对企业的发展和今后的延续性都有着不可小觑的贡献，因此应该从战略的角度来建立和实施绩效考核体系，并对各项考核内容赋予相应的标准，并对其进行科学的指导，以充分实现企业的发展战略目标。绩效考核由于其重要性，目前已成为企业管理的重要内容之一，通过绩效考核，企业可以清楚地了解其员工的日常表现，对其进行针对性的改进，为企业制定完善的人力资源管理措施奠定基础。

二、某石化企业员工绩效考核的现状

某石化企業经过近些年的发展，其在组织架构上已变得十分成熟。其在业务总量、员工数量、整体规模等方面都取得了较大的发展，但是其现有的人力资源管理体制难以跟得上企业发展的需要，其弊端不断显现。该企业对员工的绩效考核主要是从中层管理者、部门员工以及民主评议三个较多对普通员工实施绩效考核工作。部门领导综合评议主要是指被考核人所在部门直接负责人组织中层干部对其进行评议和打分，民主评议主要是由员工所在部门对其进行评分。同样去掉10%的最高分和10%的最低分，并求平均分。三者的评分按照4：3：3的权重进行加权计算得到综合得分，然后算出相应的排名。

当前该企业的绩效考核体系还存在较大的问题，其绩效考核机制需要不断进行改进，绩效考核目标的定位很不明确，考核指标还不明确，难以全面反映员工具体的工作绩效，企业当前的绩效反馈和沟通机制还很不健全，对其绩效考核结果的重视度和应用程度较低。因此，该企业的绩效考核体系必须要改革和完善，已达到更加满意的效果。

三、某石化企业绩效考核体系建设方法

（一）绩效考核目的的确立

1.战略目的。企业日常进行的各项工作都是以实现企业的发展战略为目标的，所以，绩效考核作为企业人力资源管理过程中的核心内容页有很大的战略目的。

2.管理目的。管理人员对绩效考核结果较差者进行分析，找出其中存在的各种原因为其下一步的管理工作提供一定的依据。对于绩效考核结果较差者要进行批评教育甚至解除劳资关系；对于绩效考核结果十分优秀的员工要采取积极的激励政策，比如薪酬激励和职位晋升激励等。

3.发展目的。企业在对员工工作能力、综合素质、潜力等的以往考核结果分析的基础之上，通过不断建立下一阶段的绩效考核指标体系来使得员工素质不断提高，根据自身的优缺点合理调配工作，使得员工在替身自身工作绩效的过程中也同时提高了企业的整体绩效，实现企业与员工的“双赢”。

（二）根据企业绩效制度建立与之适合的文化来促进其发展

在当前企业管理理论中，企业文化已成为企业重要的战略管理措施，企业文化与绩效考核具有相辅相成的关系。本文主要对某石化企业建立绩效文化提出以下建议：

1.应该在企业的发展过程中将企业文化融入到绩效考核中。某石化企业的从建立至今仅仅几年的时间，其企业文化还不成熟，因此必须要借鉴其他的企业文化，不断完善自身的发展，因此必须要有步骤、有计划的实施，这需要企业管理层和员工的共同努力。

2.要灵活理解企业的发展情况，要建立属于自己的发展规划，不要死板的模仿别的企业的优秀方案，而应该从自身的实际情况出发，建立适合自身发展的企业文化，在实际过程中要不断进行研究和磨合，最终建立能够适应A企业发展战略要求的绩效文化。

（三）管理体系要合理并与绩效考核标准相一致

建立有效的管理体系是企业得以持续发展的关键影响因素，也是重要基础。如果企业已KPI作为考核方法，应该要建立和完善相应的指标体系，并对企业的各项财务和流程指标进行处理，使其在企业的运营中具有较强的流动性，使其能够有效反映出企业发展过程中真实的情况，以提升企业绩效考核的效果，缩短其与市场变化质变的差距。所以，某石化企业可以从KPI的思想出发，从企业战略目标出发，建立有效的管理体系，从而使企业效率提高，管理得到完善，效益得到提升，最终使绩效体系能够得到不断完善和发展。

（四）对绩效制度进行改革创新，合理调控

工作人员针对绩效考核体系的各个环节存在的问题具有质疑权，可以以书面的形式将绩效考核体系的修改议案上报给企业的人力资源部门。该企业可以在绩效考核结束后的一周内，人力资源管理部门在全企业中广泛征求员工关于绩效考核体系的修改意见。在接到修改意见之后，要充分调动各部门的配合，并对各项意见进行调查核实，将最终的结果反馈给企业的高层管理者。经过高层管理部门对现有的绩效考核体系进行修正，并将最终结果在企业内进行公示。只有根据该企业的现实情况，并广泛征求员工的意见和建议才能保证企业绩效考核体系的有效性，使其发挥应有的作用。

四、结语

某石化企业作为一家国有企业，其在员工绩效考核体系建设方面还存在诸多的问题，本文通过认识不足并将考核体系完善，从而更好地为企业实现利益最大化的目标作出贡献。

【参考文献】

[1]周丹薇.怎样提升员工绩效考核水平[J].中国石化，2013（05）.

[2]白陶.辽宁LD润滑油公司员工绩效考核研究[D].大连海事大学，2015.

怎样搞好企业员工绩效考核 第4篇

一、绩效考核的涵义

绩效是指员工在具体工作中所取得的成绩。通常分为有形和无形两种。有形工作绩效一般以定量为主, 无形工作绩效以人际关系、工作态度和劳动积极性等定性为主。

绩效考核就是运用科学的考核标准和方法, 对员工进行定期或不定期评价。绩效考核, 是人力资源管理的核心职能之一, 从工作结果的角度来看, 绩效考核是在特定的时间内, 由特定的工作职能或活动产生的产出记录;从行为角度来定义, 绩效考核是人们所做的同企业目标相关的、可观测的事情、可评价要素的工作行为。

二、绩效考核在企业中的作用

1. 绩效考核具有明确的管理功能。

通过制定每一个员工的绩效目标, 使企业战略、岗位、员工合为一体。绩效考核具有明确企业工作标准、提供考核手段、考核结果如何科学运用等功能。

2. 绩效考核是激励员工的手段。

考核的激励功能一方面表现考核本身就是一种有效的激励手段。员工有一种了解自己工作成绩的需要, 同时根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级, 激励先进, 鞭策后进。

3. 绩效考核有利于提升计划管理和控制工作的有效性。

管理的随意性很大, 企业经营处于不可控状态, 而绩效考核则可以弥补这一问题。因为绩效管理体制强调:认定合理的目标, 通过绩效考核这一制度性要求, 使组织上下认真分析每一季度的目标, 并在月末对目标完成结果进行评价。

三、绩效考核在企业管理运用中存在的弊端

很多企业引入绩效考核后, 实施结果并不理想, 不是半途而废, 就是流于形式, 主要存在以下几方面的问题。

1. 在认识上将绩效考核等同于绩效管理。

绩效管理包括绩效计划、绩效考核, 是对经理和员工之间的共同工作、彼此沟通以及所取得的成功的一个总结, 在此基础上, 找出双方在绩效周期内存在的不足, 进而进行总结和提高。

2. 绩效管理尚未形成体系。

有些企业在绩效评估上尚未形成从组织绩效、团队绩效到个人绩效的一整套评估体系。主要原因在于:第一组织目标不清晰;第二激励机制不合理;第三绩效标准无法量化、细化;第四管理人员的水平还有一定差距。

3. 目标持续性较差。

企业由于市场变化和技术变化快速, 组织结构及人事变动频繁, 使已经确定的目标难以持续进行, 容易出现绩效考核与管理流于形式的现象。

4. 老好人思想影响实施效果。

老好人思想严格破坏了企业绩效考核的准确性及存在的意义, 不仅纵容了“南郭先生”滥竽充数, 而且打击了高绩效员工的积极性, 从长远来看还会影响到员工自我评价的标准, 使其丧失努力工作提高绩效的动力与干劲, 绩效管理的有效性更是无从谈起。

四、搞好员工绩效考核应注意的问题

1. 建立合理的绩效目标。

“目标不同, 结果迥异”。从绩效考核角度来理解, 意味着要想有衡量员工的业绩水平, 必须先明确科学的绩效考核指标, 考核指标的设立要能体现出不同业绩水平间的等级差异。从根本上来说是要建立有效的目标管理系统, 即基于公司战略目标自上而下建立目标链, 把总目标层层分解到部门, 进而确定绩效指标。

2. 确定考核内容, 量化关键业绩指标 (KPI) 。

绩效考核中经常使用的考核内容主要包括员工特征、员工行为和工作结果三方面。确定了考核内容后, 考核指标的选择应该注意主观与客观的结合、定性与定量相结合。KPI的核心观念是:设定与企业流程相关的标准值, 定出一系列对企业发展、经营有提示、警告和监控作用的标准衡量指标, 然后把实际值与预先设定的值进行比较评估, 并分析其原因, 找出解决的方法和途径, 从而再将企业流程做相应的调整和优化, 以使未来的实际绩效指标可达到决策者满意的程度。

3. 采取有效的考核方法, 逐步完善绩效标准。

古人云:“没有规矩, 不成方圆。”在采取了具体的考核方法后, 要确保向所有的考核者等考核对象提供明确的工作绩效标准, 完善企业的工作绩效评价系统, 把员工能力与成果、定性考察与定量考核结合起来, 建立客观而明确的管理标准。

4. 注重绩效评估与考核反馈。

绩效评估一般在一定的考核周期后举行, 既可以对同一员工的各项指标及工作执行情况进行分析, 便于进一步地指导和发展;也能对部门和类别之间分析任务完成或对组织贡献的优劣顺序, 是评比先进、树立榜样的依据。

企业员工年终绩效考核评语 第5篇

2. 工作热情高;人品端正德行优良自身修养较高对待客户诚信;对待工作严谨处处为公司考虑，能够虚心接受同事给予的建议并改正;学习进步较快受到大多数客户的好评

3. ____同志在____年度中，服从____工作安排，安心工作，热于本职，工作勤恳踏实，虚心好学，认真学习业务知识，严格按照<公务员法>，严律于己，树立为民服务的思想，积极工作，能按时完成领导交给的各项工作任务，取得了较好的成绩，受到领导和同志们的一致好评。

4. 工作认真负责，积极主动，能完全胜任本职工作，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，善于合作。

5. 今年完成了公司制定的任务，态度端正

6. 该同志拥护中国共产党的的正确领导，坚持四项基本原则，拥护党的各项方针政策，热爱社会主义，积极参加政治学习，关心国家大事，自觉维护集体利益，尊重领导，团结同志，具有良好的道德品质和师德修养。遵守劳动纪律，教育目的明确，态度端正，钻研业务，勤奋刻苦;工作认真负责，关心学生，爱护学生，为人师表，有奉献精神。

7. 工作态度热忱、思维敏捷、进取向上。

8. 格外出色、善于社交、观察能力强。

9. 工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，业务知识扎实，业务水平优秀，与北区各位经理相处融洽，树立榜样，胜任北区大区经理工作;人品端正、做事塌实、行为规范、对待所负责区域进行有效指导，并提出建设性意见;高度敬业，表现出色。

10. 工作认真，负责;工作认真负责，爱岗敬业，服从整体安排，形象良好;对本职工作兢兢业业，锐意进取，乐于助人，关心同事，与同事相处融洽，善于合作，起带头作用。

11. 优秀的业务水平，为公司创造出较好的企业效益，与同事相处和谐工作认真负责，积极主动，能完全胜任本职工作，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，善于合作。

12. 该生谦虚谨慎，勤奋好学。注重理论和实践相结合，将大学所学的课堂知识能有效地运用于实际工作中，认真听取老同志的指导，对于别人提出的工作建议，可以虚心听取。表现出较强的求知欲，并能够仔细观察、切身体验、独立思考、综合分析，灵活运用自己的知识解决工作中遇到的实际困难。

13. 该员工能遵守本公司的规章制度，按时上下班。在工作中任劳任，能配合各岗位的工作。按时完成主管下达的生产任务。在流水线作业中练成好能手。

14. 该生工作积极主动，学习认真，尊敬师长，待人诚恳，一年来技术理论水平及操作都有很大提高，希望今后加强学习尽快成才。

中小企业知识型员工的绩效考核管理 第6篇

摘要：随着经济社会发展，国际化程度的不断加剧，知识型员工越来越成为企业竞争的重要要素，企业与企業之间开展人才大战愈加激烈，甚至到了白热化的地步。企业如果想在竞争中取得优势，成为国内外市场上的重要角色，赢得一席之地，企业管理者必须制定出与之适应的政策吸引和留住企业优秀人才。我国中小企业的发展依赖于员工的知识资本，如何有效地提高知识型员工的工作热情，让员工与企业拥有共同的目标，实现共同的发展与进步，就需要有先进的可行的绩效评估体系。

关键词：知识型员工；特点；绩效管理；对策

我国市场经济中，中小型企业是重要的组成部分，它促进了国家经济的持续发展，是维护社会稳定的主要力量。目前阶段中，中小企业对于我们经济的不断增长，经济结构的合理优化，以及维持社会稳定、缓解日益增加的就业压力方面都起着重要的作用。根据以上作用，大力加强发展各种类型的中小企业已经成为我国现阶段一项重要的国家战略要求。目前我国许多中小企业因为自身的情况，还存在着各种问题，制约了其发展。绩效考评体系在有些中小企业还刚刚开展，要管理好中小企业必须依靠绩效评估体系，还需要在在今后的实践过程中不断去完善。具体管理措施如下：

（一）营造较为宽松的绩效考核管理氛围

企业的绩效考核制度的建立目的是为了提高企业组织行为以及内部员工绩效的管理活动，因此，绩效考核制度应该以本企业的发展目标为导向。它强调“以人为本”的管理理念，注重在考核的中间阶段与员工进行有效的沟通，取得其信任，在过程中发现问题并及时地解决问题，目的是不断改善企业和员工的绩效，达到两者在一定程度的共赢。绩效考核过程中，要从培训、企业文化、员工职业规划发展等各个方面去实践。让知识型员工都能参与企业创新策略的探讨，都能够“参政”，以提升他们自身的价值，重视他们的存在，形成尊重人、理解人、关心人、培养人、激励人的良好环境与氛围，以此营造宽松的绩效评估氛围。

宽松的绩效管理氛围对员工的吸引力远大于薪酬福利的提高。人并非是完全根据经济收入来进行去留决策的纯理性人，往往更注重很多其他的因素，比如工作环境、企业文化氛围。目前，许多中小企业都开始发现营造宽松、公正的绩效评估氛围的重要性，让每个人都能公平竞争、各尽其能，以激发员工最高的创造热情，这也是企业长期有效发展的必要条件。

（二）科学的方式，恰当的主体

对知识型员工的管理最重要的任务就是丰富现有的激励手段，实现激励体系的多样化发展，不断地适应个人随着社会发展，人们日益需要提高的生活质量已经各种需要的满足。以此来促进知识型员工的工作热情和创造力。一般来说，绩效评估不只关注结果，也关注过程，如员工有没有迟到，上班是不是在认真干活等，但对于知识型员工来说，这些考核不见得就是非常必要的。因工作上的需要，知识型员工由于其工作岗位的特殊性，他需要经常和企业其它部门员工开展合作，目的是为了完成共同的企业任务，在过程中彼此相互促进协同合作，开展各项以团队形式的相关工作。在以上所描述的工作形式下，以为传统的职位的要求以及绩效考评难以达到最初的目的，因为协同合作中，知识型员工经常是跨岗位跨部门工作，难以界定和考核该种类型企业员工个人工作职责，原因在于他们既要作为部门成员同时也是团队队成员这一双重身份，需要进行双重考核，即岗位和项目考核，员工所在部门负责人同所进行的项目负责人同事开展考核，据此，应结合部门与项目团队考核来对个人进行有效地整体考核，将研发人员的个人绩效与部门和团队绩效挂钩。

（三）科学的内容，全面的体系

在对知识型企业员工进行考核过程中，应该从原来的单一的考核转变为综合考核，即从“结果”考核转为结合“结果、行为和个体特质”多方面的绩效考评方法转变。首先，科技项目本身是任务导向，对于知识型员工的考核，不应该太强调行为类要素，这样的结果势必引向的错误方向。尽管行为类指标是绩效考核中重要的指标项，然而对于企业行为主体，从企业的效益而言，知识型员工，作为研发类整个业绩而言显得没有那么重要，在对知识型员工的考核时，应该从数量、质量、成本及进度等结果类指标为重，突出任务指标的考核，而淡化行为指标的考核。从企业的效益的角度看，知识型员工对于企业的贡献形式远远不限于职位输出成果本身，对团队其他成员的输出成果、团队总体绩效、良好团队氛围和企业文化形成的支持和贡献也是研发人员个体贡献的重要组成部分。

（四）完善结果的转化

在整个考核过程中，要进行有效沟通，因为这是绩效考评的重要部分。首先，在设定考核绩效前，企业中主管部门需要提前同员工进行沟通，使得他们了解企业部门的考核目标。第二，要确定考核标准和考核指标，主要通过考核部门主管与负责的成员或代表进行讨论，寻求一定的认同在考核部门和考核者之间。最后，当考核绩效结束之后，考核部门将考核结果及时地告知考核者，让考核者准确及时地了解其个人的考核情况，并收集反馈意见，并对之前所制定的绩效进行修改，为个体与组织绩效的改进奠定基础。因此，高科技企业应充分重视知识型员工的绩效考核和管理，根据知识型员工及其工作的特点，用绩效管理的方法，对知识型员工进行有效的激励。

结论

中小企业的发展，离不开知识型人才的创新。有效的对知识型人才绩效的评估，则是留住知识型员工的保证。要想留住知识型员工，在绩效考核体系中，还需要对知识型员工的培训纳入其中。知识型员工可以申请参加专业的培训或深造，根据不同的需要，企业支付一定的费用。或者，在晋升制度体系中增加培训以及深造的部分，这样就能够激这一类型员工工作积极性，应该给他们更多发展的机会和平台，促进创造性作用，实现自身价值。目前，高科技服务企业员工的智力水平、服务质量、吸引和留住最富生产力员工的能力塑造了这些企业。如果还按照以往那种凭借直觉衡量员工的贡献率的做法，置公司于不利的竞争地位。了解如何量化人员的贡献，对管理成功的科技企业是至关重要的。（作者单位：江西科技学院外语外贸学院）

参考文献：

[1]肖明超，如何评估知识型员工的绩效.中国论文网

[2]赵士德，田金信，万立军.知识型员工激励成本最优分析[J].北京理工大学学报（社会科学版），2007（6）

[3]陈晓.知识型员工激励机制的构建[J].科技创业月刊，2007（1）

企业员工绩效考核对策探析 第7篇

我国国内市场的对外开放程度日益加深, 企业面临的市场竞争状况也更为激烈, 市场竞争压力变得越来越大, 这就促使各大企业不得不开始从内部寻求提升自身核心竞争力的方法与途径。企业最终发现, 国际市场上的竞争, 一个非常重要和关键的方面就是人力资源方面的竞争。因此, 各大企业开始从员工方面注重绩效的考核工作。应该来说, 企业的员工绩效高低, 在很大程度上能够影响到企业的战略性目标能否顺利实现, 也是企业是否能够真正创造出高绩效的重要一环。因此, 文章将对现有企业的员工绩效考核状况展开较为细致的讨论与分析, 以找出绩效考核不佳的原因, 并找到一些积极的应对策略, 以期让企业的员工绩效考核取得最优化的效果。

二、企业员工绩效考核的现状与问题分析

虽然说我国企业中有不少已经使用了绩效考核管理机制, 但是, 它们在实际操作的过程中, 往往使得员工绩效考核工作流于形式主义, 导致了企业的员工绩效考核效果不是很好。因此, 企业员工绩效考核不佳的现状, 导致了不少问题的存在, 具体表现在以下几个方面。

(一) 企业对员工绩效考核的管理工作认识还不到位

具体来说, 我国现有的企业对于自身的员工绩效考核工作, 其认识还停留在较为浅层次的水平之上, 并没有充分考虑到员工绩效考核管理工作应该是绩效管理中的一个重要环节, 也没有把员工绩效考核工作放到整个绩效管理的系统中去考量。因而, 企业的这种员工绩效考核较为孤立而缺乏前期与后期的衔接, 无法运用系统性的观点去对待员工绩效考核工作, 显然这样的员工绩效考核大大影响了其考核的科学性与有效性。

(二) 企业的员工绩效考核管理体系不够完善

当前来说, 我国企业的员工绩效考核管理工作中还存在着体系不够健全和完善的问题, 还有不少急需调整与改进的地方。据调查发现, 我国企业的员工绩效考核管理工作还缺乏较为完善的考核体系, 从而导致了整个企业在人力资源管理过程中漏洞百出。这种状况的员工绩效考核工作, 显然也会引起企业员工的巨大不满, 或者说他们对于企业自身的绩效管理工作效果不尽满意。因此, 企业的绩效考核工作难以取得预期的成效。

(三) 企业的员工绩效考核还缺乏与员工之间的沟通

我国当前的企业对于员工绩效考核工作的开展过程中, 在制定相关政策与规定的时候, 并没有提前与员工进行交流与沟通, 从而使得这些绩效考核政策都是企业主观意志的体现, 是它们单方面的做法和行为。因此, 企业的员工绩效考核管理办法, 无法真正让员工从内心里接受和认可, 员工在面对绩效考核的时候, 往往表现的毫无主动性, 他们认为这是企业独断专行的后果, 而不是出于自己的意愿。他们看到绩效考核管理的规定时, 出现了一定的抵触情绪, 即使企业硬性推行相关的绩效考核标准, 也会招致员工的极大不满。久而久之, 将会对企业整个的人力资源管理工作产生较大的消极影响, 反而不会发挥出员工绩效考核工作应该具有的作用。

三、企业员工绩效考核的应对策略

鉴于我国企业员工绩效考核的现状不容乐观, 主要是由于其绩效考核并没有及时征求过员工的意见, 而绩效考核的激励措施运用不当, 并没有能够对员工形成有效的约束或激励, 挫伤了员工的工作积极性和士气。企业还缺乏与绩效考核理念相容的企业文化, 盲目追求考核方法的新颖等, 都使得企业的员工绩效考核工作陷入到了一个较大的误区中去了。因此, 我们必须尽快采取有效的措施来积极应对。

(一) 引导员工树立起正确的绩效考核意识与态度

由于我国企业在制定相关员工绩效考核标准的时候, 并没有直接参考过员工的具体建议。因此, 企业在实行这些绩效考核政策的时候, 往往遭遇了员工的不满或阻力。由此来说, 我们应该让企业尽快加强与员工之间的沟通与交流, 帮助员工培养起对待绩效考核工作的正确态度与意识。那么, 这就需要企业的高层管理者与被考核员工都积极参与进来, 要对绩效考核的相关利益者进行疏导与培训, 让他们都能够更好地理解并支持绩效考核工作的顺利开展, 尤其是要获得企业高层管理者的理解与支持。那么, 这就要求企业应该开辟出更多的渠道与途径, 来切实强化企业的员工绩效考核工作, 可以加强企业对于绩效考核知识的宣传工作, 并让高层管理者能够深刻意识到绩效考核的目的与意义所在, 从而能够从战略性的高度来看待和对待员工的绩效考核工作, 进而让绩效考核工作实现员工与企业之间的双赢局面。

(二) 注重员工绩效考核指标设计时的合理性与可行性

企业的员工绩效考核指标的设立, 并不是随意为之的, 而是应该充分考虑到员工绩效考核的现状以及员工和企业的实际需求等多方面的因素。应该来说, 企业的绩效考核指标是对企业员工进行绩效的数量与质量的检查基准所在, 它的设立必须考虑到其是否具备一定的合理性与可行性。因此, 企业在进行员工绩效考核指标设计的时候, 应该要从企业战略目标分解而来, 保持员工的努力方向与企业发展方向相一致, 企业员工绩效考核指标的选择应有侧重, 要与企业文化相一致, 要尽可能量化和细化, 并让绩效考核指标具有一定的可及性和客观性。因此, 在当前日益激烈的市场竞争环境中, 我国企业只有通过对员工绩效考核标准的内容与指标进行科学合理的设定, 并及时更新绩效考核观念与理念, 运用一切可以运用的管理手段、方法和技术来服务于企业提高自身绩效考核效果的目标, 从而让企业中作为活跃和最为积极的因素──人, 充分发挥出自身的工作积极性与主动性。

(三) 强化对员工绩效考核评价工作的知识培训

企业的员工绩效考核评价工作的开展, 也离不开相关绩效考核知识的培训工作。这是因为企业的员工绩效考核评价工作的根本目的就是为了提高企业整体的绩效管理水平与能力。那么, 这就要求企业在实行绩效考核管理工作的时候, 充分考虑到员工的感受与认可度, 加强与员工之间的沟通工作, 让他们在接受绩效考核评价之前, 就可以事先了解到考核的具体措施与规定。那么, 这样的绩效考核将大大有助于企业更好的了解员工的内心真实想法, 提高绩效考核方案的针对性与有效性, 有利于考核前做到有的放矢, 考核后进行弥补与修正。那么, 这也就要求企业能够加强对于员工的绩效考核与评价知识的培训工作, 要首先科学的选择评价的主体, 要让评价主体的思想端正, 保证考核评价过程的公平、公正和公开, 要确保企业员工绩效考核工作的科学性与有效性。

(四) 企业应该建立健全相关的绩效考核机制

为了提升企业的员工绩效考核效果, 企业应该全面的运用绩效考核结果, 要让绩效考核结果发挥出最大的效应。那么, 这就要求企业能够把员工绩效考核结果用于绩效反馈, 找出其中的问题, 并用绩效考核结果来指导员工的技能培训与职业生涯, 还可以利用考核结果于员工的奖金分配和薪酬调整中去, 从而让考核结果能够产生不同的激励结果。此外, 企业的员工绩效考核评价还应该做好工作分析, 明确各岗位的职责, 选用适当的考核方法, 构建绩效考核申诉机制, 从制度上确保企业员工绩效考核工作的合理化, 并建设绩效导向型的企业文化, 并充分考虑到企业自身的特点、发展阶段、战略目标、员工知识、技能、能力等多个方面的因素, 可以应用平衡计分卡, 还需要有较好的信息系统支持对考核指标的跟踪和衡量等, 从而让员工绩效考核方法更为现代化, 进而提升企业绩效考核评价的整体效果。

四、结语

总之, 企业员工绩效考核工作的现状不容乐观, 还存在着不少急需解决的问题。因此, 我国企业必须尽快找到提升员工绩效考核成效的有效途径。这就是说, 我国企业应该系统性地看待绩效考核, 认识到绩效考核是绩效管理的一个环节, 加强与员工之间的沟通与交流, 促使员工参与到绩效管理工作中来, 更新观念, 加强内部管理, 从而让企业的员工绩效考核评价工作能够取得良好的效果。

参考文献

[1]李小春.关于企业人力资源绩效考核问题的研究[J].广东科技, 2009, (14) .

[2]姚世华.如何提升民营企业的绩效管理[J].中国人力资源开发, 2006, (9) .

基层供电企业员工绩效考核探讨 第8篇

1.1绩效考核理念认识不到位

主观随意性强。在实施绩效考核之前, 由于缺乏必要的动员和考评标准的宣贯, 导致考核人与被考核人不了解绩效考核的真正用意, 绩效管理理念未深入人心, 只是被少数企业领导掌握, 缺乏群众基础, 基层员工有抵触情绪。考核内容与考核标准常随领导个人意志转移, 主观随意性强, 且绩效考核体系在操作过程中缺乏严肃性, 难以保证政策上的连续一致性。

1.2绩效考核体系不切实际

水土不服绩效考核往往缺乏切实的针对性, 有的不考虑自身的实际情况, 照搬照套其他企业的做法或书本上的理论, 造成考核评价体系“水土不服”;有的则不分对象对绩效考核采用一刀切, 如对生产人员、技术人员、管理人员和行政事务人员运用相同的考核指标、考核方法;有的考核原则、考核内容、指标设定以及权重分配等方面偏离企业中心工作, 与企业整体发展目标不协调。

1.3绩效考核操作性不强, 流于形式

绩效考核标准过于模糊, 指标过粗, 泛泛而谈, 难以准确量化, 考核操作起来随意性较大, 缺乏客观的判断, 考核结果难以令人信服;绩效考核指标过细、过全, 看起来很科学、很合理, 但执行起来很困难。考核中普遍存在的严重问题是流于形式, 绩效考评分不是平均化就是满分化, 绩效考核月月搞, 次次都是例行“走过场”。

1.4绩效考核结果难以兑现

与奖惩脱钩在考核过程中, 考核人员工作态度不认真, 都喜欢做“老好人”, 考核形式单一化, 草草走过场了事, 之后将绩效考核结果柬之高阁, 从而失去了绩效考核真正的目的。

2基层供电企业员工绩效考核管理的对策

2.1组织保障是关键

绩效考核能否得以顺利实施, 组织保障是关键, 是首要条件。企业领导实施绩效考核的决心要大, 立场要坚定, 建立健全绩效考核组织机构, 如成立以企业主要领导为主委、班子其他成员及二层机构 (含中心供电所) 负责人和职工代表 (代表总数10%左右) 为委员的绩效考核委员会, 负责对重大考核事项的审定, 使绩效考核机构的意志通过企业领导管理层面来保障实现, 确保绩效考核得以顺利全面推进。

2.2正确把握考核原则是前提

绩效奖金要实行按劳分百己的原则, 讲效率、讲贡献, 克服平均主义;要着重体现“绩效评定、充分授权、逐级考核、兼顾平衡”的原则, 体现企业经济效益和员工工作业绩挂钩;要重点奖励多做工作、多贡献、有成果的部门和职工, 充分调动员工的积极性。实行绩效系数考评的方式按月发放, 设置月度奖金是对部门在完成部门月度工作业绩大小的嘉奖, 并通过绩效管理手段, 了解和检验部门的绩效.通过上下级考核结果的反馈和沟通, 实现职工绩效的提升和企业管理的改善, 以促进部门工作目标和工作任务的全面完成, 确保企业月度经营目标的实现。

2.3考评舆论先行

为保证考评的顺利铺开, 在实施绩效考核前, 要通过广泛地动员和考评标准的宣贯, 最大限度地获得员工对绩效考评的理解与支持.营造宽松的绩效考核外部环境, 减少执行过程中的阻力。

2.4完善考核体系

绩效考核体系是企业目标分解的结果, 绩效考核必须紧扣企业核心业务和年度中心工作, 保证绩效管理和企业的发展目标紧紧结合, 实现绩效管理的导向作用。在广泛征求意见的基础上, 按照绩效考评的流程, 建立起制度严密、职责明确、考核严格的业绩考评体系, 并根据企业的发展不断进行修订、完善和创新。

2.5强化有效沟通

在绩效考核过程中, 始终将绩效沟通贯穿其全过程, 企业要完善申诉机制, 在实践中健全考核标准、办法、流程以及手段, 沟通促使考核公平客观;部门负责人要及时回馈和肯定员工工作业绩, 正确引导、激励员工爱岗敬业, 沟通促进考核最终目标的实现。

2.6考核过程客观公正

为确保考核的公平、公正, 应采取了交叉考核的方式, 考核流程标准化, 考核过程透明化, 建立、健全结果反馈及扣分申诉机制, 加强对绩效考核人员考核过程监管, 对在履行考核职责时。如有考核不负责, 徇私舞弊者, 经企业考核委员会裁决, 如处予1-3个月的待岗处分, 确保绩效考核客观公正。

2.7考核结果奖罚分明

坚决落实工作绩效与报酬挂钩的机制, 企业全员月度绩效奖金一律依据绩效考核结果进行发放。同时, 为避免绩效考核变成“绩效扣罚”的制度缺陷, 将月度扣发资金累计用于年终奖励那些业绩突出、进步最大的集体, 做到奖惩分明。

总之, 要完善基层供电企业以目标管理构建的绩效管理体系, 关键在于目标设置的合理性, 考核指标的关键性, 考评的合理公平性, 奖罚兑现的及时性。只有这样才能在目标公开、考评公平、正向激励、反向约束的管理之下实现企业、部门、个人的目标, 促进基层供电企业科学发展上水平。

摘要：绩效考核是现代企业的一种高效管理工具, 在企业目标实现、人力资源管理、工作流程规范等方面发挥着重要的作用。绩效考核对于基层供电企业是一个非常科学有效地方法。从日常工作实践出发, 针对基层供电企业绩效考核现状提出了相应的管理对策。

油田企业员工绩效考核体系构建探析 第9篇

一、油田企业员工绩效考核存在的问题

由于油田企业存在着产量成本关联复杂、指标测算难度大、责任和能力难以统一的客观实际, 特殊的行业性质和工作环境决定了推行绩效考核的难度, 目前多数企业还没有真正建立规范的绩效考核体系, 绩效考核中主要存在以下问题:

1.经营管理人员绩效考核有待进一步深化。随着企业改革不断深化, 多年形成的平均主义分配制度正在被打破, 经营者的激励受到各方面的重视, 长期以来中高层管理人员与普通职工2～3倍的收入差距已经有所突破, 多种激励方式的探索正在进行。但管理人员激励问题远没有解决, 主要表现为激励强度不足、激励方式单一、收入分配不规范。

2.专业技术人员绩效考核手段相对匮乏。油田企业的特点决定了专业技术人员的劳动成果很难用产品的效益和数量来衡量, 其工作的质量受到油气资源的制约。由于缺乏科学量化的依据, 对专业技术人员绩效考核的方法、指标等方面很难达成共识。目前对专业技术人员的能力评价标准, 仍较多地采用行政标准而不是市场标准, 致使专业技术人员的能力差异不能真实地转化为收入差异, 收入不能真正体现与劳动强度、责任、知识含量及个人贡献大小对等的原则, 技术骨干创造的价值与其得到的报酬远远不成正比, 并造成了人才流失。

3.技能操作人员绩效考核需进一步完善。一是不同岗位的绩效考核工作进展有差异。部分油田主体操作工种, 如采油工、集输工等岗位的绩效考核相对成熟;而对工作性质相同、工作环境及工作强度差异较大的辅助操作岗位, 如汽车驾驶员、电焊工等绩效考核还较为滞后。二是不同油田企业绩效考核工作进展不平衡。除少数企业外, 大多数企业绩效考核体系还不健全, 考核结果与收入挂钩比例较小, 收入的杠杆激励作用没有得到应有的发挥。

二、油田企业员工绩效考核体系的构建

油田企业员工绩效考核体系的构建, 首先要分析不同岗位员工的工作内容;其次要区分哪些工作内容是关键绩效因素, 哪些是辅助因素;最后依据工作内容重要性的程度赋予不同的权重, 构成完整的绩效评估体系。

(一) 绩效考核的内容和标准

1. 绩效考核的内容。

绩效考核内容主要是依据员工岗位工作职责来确定, 在操作中应根据企业的性质和岗位特点, 对考核内容进行分类。目前一般将员工绩效考核分为业绩考核和素质考核两个类别, 以业绩考核为主, 素质考核为辅。

员工业绩考核内容主要由被考核者的直接上级和领导集体确定。以采油区正职为例, 其考核内容可分为两部分:一是以工作业绩为主要内容的动态指标量化评价;二是以个人素质为主要内容的静态指标评价。

2. 绩效考核的标准。

制定考核标准第一步就是把目标按照指挥链逐级分解, 形成一个指标系列, 然后根据各级目标和员工主要职责, 针对不同的考核指标明确不同的标准。考核标准应结合本单位生产经营特点, 因岗而宜, 尽可能量化, 并体现一定的先进性。同一岗位考核内容和标准要一致, 不能因人而定。不同岗位的考核项目要各有侧重, 并随着生产经营、岗位职责等因素的变动适时调整。

(二) 绩效考核方法的选择

1.360度考核法。又称为全视角考核法, 它是指由直接上级、其他部门上级、下级、同事和顾客对个体进行多层次、多维度的评价, 综合不同评价者的意见, 得出一个全面公正的评价, 从而形成360度的反馈体系。360度考核法除传统上级评价外, 还包括自评、同事评价、考核委员会评价、客户和下级评价。

2. 目标管理法。目标管理通过将组织目标进行过程分解使之具有可操作性, 这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标, 即从整体组织目标到经营单位目标, 再到部门目标, 最后到个人目标;从年度目标到季度目标, 最后分解到月度目标。目标管理也是采油企业最主要的绩效考核方法之一。

3. 关键指标法 (Key?Performance?Indicator, KCI) 。关键绩效指标 (KCI) 考核是通过对员工工作绩效特征的分析, 提炼出最能代表绩效的若干关键绩效指标, 并以此为基础进行绩效考核的模式。关键绩效指标必须是能够衡量企业战略实施效果的关键指标, 其目的是建立一种机制, 将企业战略转化为企业的内部活动过程, 以不断增强企业核心竞争力, 持续提高企业的经济效益。

4. 多种方法相结合。实际操作中, 油田企业必须根据不同的考核对象和内容, 采取不同的考核办法或多种考核办法相结合。对中层管理人员的考核, 采用目标管理法、360度考核法相结合的办法;对业绩考核一般用目标管理法, 目标的设置, 不同人员考核不同的指标。如对采油区经理, 经过整体目标分解后, 考核指标确定为产量、成本、基础工作等。对素质考核如专业知识和技能、工作经验、管理能力、指导能力等一般用360度考核法, 由中层管理人员的上下级、同事、考核委员会等进行考评;对专业技术人员的考核, 一般采用关键指标法, 对不同类型的专业技术人员关键指标应不相同, 对同一类型的专业技术人员关键指标应基本相同, 结合油田企业实际, 大致可将专业技术人员分为三类:基础研究类、产量开发类、技术应用类。

对技能操作人员的考核, 根据岗位职责因岗而宜。考核方法力求简便易行, 根据岗位特点采取不同方法, 油田企业常见方法有以下几种:一是定额工时法。将岗位劳动过程分解成若干个相互独立的工序, 对每个独立的工序都制定出先进合理的定额工时标准, 用岗位人员的定额工时完成率, 来评价其劳动成果, 如集输工。二是工作标准法。根据岗位职责制定具体、详细的工作标准, 然后把员工的工作与工作标准相比较, 以考核职工的绩效水平, 如采油工。三是实物量评价法。根据员工实际完成的有效工作量, 如修制设备台数、车辆行程公里数等, 通过与定额标准相比进行评价, 如油管维修工、汽车驾驶员。

(三) 绩效考核的组织实施

1. 准确界定考核对象。

针对油田企业实际, 在具体考核操作中, 一般以员工所在岗位关键职责为基础。横向上将考核对象分为领导类管理人员、一般管理人员、专业技术人员、技能操作人员四类。纵向上将每一类考核对象分为不同的层次:领导类管理人员分为单位领导、机关部门负责人、基层单位负责人、基层小队正职;一般管理人员分为单位机关科员、基层机关一般管理人员、基层小队副职;专业技术人员分为研究类技术人员、开发类技术人员、生产现场类技术人员;技能操作人员分为技术技能人员、操作服务人员。

2. 合理选择考核人员。

在选定考核人员时, 一是考核者要有代表性;二是选定的考核人员必须具有良好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识, 在考核工作方面经过专业培训;三是考核人员各方所占的权重要恰当。

3. 合理编制绩效考核计划。

考核方案实施之前, 应系统设计方案, 合理编制考核实施计划, 制定运行大表, 并严格按时间按计划运行。为扎实平稳地推进考核工作, 可选取部分部门或一个业务单元进行试点, 逐步引导员工认可, 在实施过程中发现问题及时修正方案, 待条件成熟后在企业范围内全面推广。

4. 确保考核数据真实准确。

考核时应以事实为依据, 考核人应汇总检查员工相关绩效数据记录的真实性。常见的数据记录方法有:考勤记录法、生产记录法、抽查法、扣分法等, 如发现有不符的数据应加以证实, 或把通过另一种渠道收集的数据进行对比, 以判断原始信息的可信度。在确认数据准确无误后, 再依据这些数据对员工绩效完成情况进行评价。

5. 考核的具体实施。

确定考核时间、地点、方式及获取资料后, 可进行具体考核。考核者根据已有的资料, 对照考核标准对被考核者考核, 客观、公正、实事求是地填写考核表。考核完毕以后, 考核表应由部门主管领导或专职人员回收, 并注意保密。

6. 考核结果的整理。

通过对考核实施所获取数据进行汇总与分类, 利用概率论、数理统计等方法加工、整理, 得出考核结果。

(四) 绩效考核结果的反馈与评估

反馈是绩效考核的重要环节, 反馈如一面镜子, 它让员工知道上级的评价和期望, 从而根据要求不断提高, 也使领导了解员工的业绩和要求, 有的放矢地进行激励和指导。绩效考核工作结束后, 对绩效考核效果进行评估是非常必要的, 它对完善企业绩效考核体系起着重要作用。

三、实施员工绩效考核应注意的问题

部分油田企业绩效考核之所以流于形式, 甚至成为负担, 主要是因为在绩效考核前期开展过程中的概念不清、目的不明、考核内容和方法选择不当以及后期的执行力和监督力不足所造成的。实施员工绩效考核应该注意处理好以下几个问题:

1.注重绩效考核内容的实用性。在选择绩效考核内容时应把握以下几点:一是考核内容要与企业文化和管理理念相一致。二是考核内容要有侧重。考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行考核, 主要内容应涵盖员工80%以上的工作精力和时间。对难于考核的内容要谨慎处理, 认真分析其可操作性和在岗位整体工作中的作用。三是不选取与工作无关的内容。绩效考核是对员工的工作考核, 对不影响工作的其它任何事情最好不要考核。

2.注重考核方法的灵活性。一些企业在进行绩效考核时, 盲目运用所谓新兴的绩效考核方法, 结果导致考核失灵。“平衡记分卡”、360度考核法等绩效考核方法固然有其先进性, 但对于不同企业来说并不一定具有适用性。没有最好的绩效评价工具, 只有最适合企业的考评方法。

3.注重考核标准的合理性。绩效考核标准是对员工绩效的数量和质量进行检查的准则。企业在进行绩效评估时, 要充分考虑标准的合理性, 这种合理性主要体现在五个方面:一是考核标准要全面;二是标准之间要协调;三是关键标准要联贯;四是标准应尽可能量化和细化;五是根据团体工作目标而非个人来制定考核标准, 同时针对不同层次员工和不同年龄员工的特点制定考核标准, 使标准具有针对性。

4.注重考核过程的完整性。绩效考核过程包括事前沟通、制定考核标准、实施考核、考核结果分析和评定、考核结果反馈和控制等五个阶段。在实际操作中, 经常忽视前后两个过程。不管人力资源部门把绩效考核系统和政策设计得如何完美, 如果事前没有和部门主管和基层领导进行有效沟通, 就得不到很好的理解和认同。绩效考核的结果是必须让员工知道的, 这就是绩效考核的反馈。

发电企业运行员工绩效考核问题分析 第10篇

关键词：发电企业,运行员工,绩效考核

一、问题的提出

近年来, 随着电力体制改革的逐步深入, 发电企业之间的竞争日趋激烈, 加之煤炭市场紧张、环保收费不断增加等诸多不利因素的影响, 独立运营的发电公司面临着优胜劣汰的严峻考验。作为电能的直接发出者———运行员工, 在发电企业中起着举足轻重的作用, 他们工作业绩的好坏, 将直接影响到公司的经济效益。无疑, 绩效考核是最大限度地调动运行员工积极性、主动性的最佳手段。

二、传统的运行员工绩效考核方式及存在的问题

(一) 考核目标单一化

传统的运行员工绩效考核工作, 管理者的目的很简单, 就是将其作为对运行人员进行奖惩的依据, 但由于绩效考核奖励是在同一值别、同一单元内进行二次分配, 不可避免地产生分配不公或吃大锅饭现象, 加上激励机制不匹配、实施过程中缺少必要的沟通、反馈, 就必然导致大多数运行人员积极性不高的结果。另外, 由于考虑到个人利益, 运行人员可能只注重单个考核指标的完成情况, 却无暇兼顾机组整体运行经济性这个“大指标”, 导致个人目标和组织目标脱节。

(二) 考核手段和方式不尽科学

考核方式是绩效考核的关键环节, 应根据本企业实际情况不断探索科学可行的考核方式。如果采用日统计、月考核的事后考核方式, 不能对运行人员的工作行为进行实时控制, 难以提高个人绩效。况且, 运行员工经常会采取投机取巧的方式, 即在将要考核之际突击进行操作, 将机组各项参数调整至最佳状态, 而在其他时刻却疏于调整。由于考核是事后以月为周期进行, 考核结果滞后, 运行人员不知道自己的指标完成好坏, 也就不知道哪些地方做得不好, 无法及时进行改进, 长此以往, 员工的积极性必将受到影响。

(三) 考核评价指标和标准设置不全面

首先, 考核指标的内容不全面。在确定考核指标时, 只考虑了机组运行的经济性, 使经济运行指标有所提高, 但由于没有考虑机组的安全性, 缺少安全指标的考核内容, 可能导致以牺牲安全性换取经济性的不利后果, 导致机组运行的安全性降低。其次, 考核指标标准的确定不合理。各考核指标的选取标准一般是历史水平和设计值, 没有考虑同业对标和企业内部、外部环境变化的影响, 这种静态的考核方式, 使考核结果缺乏客观和公正性, 员工尽最大努力也完不成考核指标, 最终失去信心, 索性放弃了。

(四) 考核主体选择不恰当

由于是由管理人员充当考核主体的角色, 单纯进行考核过程中的汇总计算、考核实施工作, 不能对运行人员的工作过程进行有效的监督, 加上考核主体对运行工作只有粗浅的了解和认识, 更谈不到积极提出建议并进行指导了。另外, 由管理人员担任考核主体, 使考核的操作过程难免带有主观色彩, 因为个人的主观因素也会对考核结果造成不良影响。

三、改进的建议

传统方式的绩效考核, 出发点只是停留在员工奖金分配的层面上, 因而采用了粗放型的、事后考核方法, 不能进行连续、动态的考核, 导致考核结果时效性和准确性都很差, 加上考核实施过程中, 缺乏必要的沟通和反馈, 激励机制也不健全, 无法对员工真正起到激励作用。建议采用目标管理法和KPI相结合的方式进行考核。

(一) 绩效考核内容

从解决运行管理工作中存在的实际问题出发, 结合电力行业运行岗位特点和企业目前的管理实际, 选用可进行量化考核的工作业绩指标作为考核内容, 按照“以经济指标为主兼顾安全指标”的原则, 来设计考核指标体系, 使考核内容更加全面。

(二) 考核指标的遴选

发电企业的KPI一般包括:发电量、销售收入、净利润、资产负债率、供电煤耗率、等效可用系数、非计划停运、安全事故八项, 运用目标管理法, 将这八项KPI进行层层分解, 就得到了涵盖企业和部门KPI的各项分解细化指标, 运用专家调查法, 再从中进行筛选就得到了岗位级KPI, 作为员工考核的要素和依据。

(三) 考核标准的确定

根据弗鲁姆的期望激励理论, 绩效考核指标的标准应以完成工作所达到的可接受程度为标准, 不宜定得过高, 也不宜定得过低。定得过高, 使被考核者的期望值大大降低, 认为通过努力也达不到绩效标准, 就失去了激励作用;定得过低, 人人都能完成, 又失去了考核的意义。同时, 建议运用设计值、历史值和先进值作为考核标准值。

(四) 绩效考核周期的确定

不同的绩效指标需要不同的考核周期, 考核周期太短, 考核的频度就高, 会增加企业的管理成本;而考核周期过长, 考核频度太低, 对员工的激励作用就会打折扣, 影响绩效考核的效果。建议利用先进的计算机信息系统, 采用指标实时考核、月度兑现实施的考核方法。由于考核主体———计算机对被考核者的工作业绩能及时反馈信息, 使运行人员随时可能看到自己的考核指标完成情况。

此外, 绩效考核工作能否长期、有效地执行下去, 还要注意两点:一是必须建立健全各项保障措施, 如制度保障、组织保障、人员保障等;二是建立顺畅的沟通与反馈机制, 准确了解员工的工作和思想状况, 才能有效地发挥绩效考核的激励作用。通过沟通和反馈, 还可以探讨考核中存在的问题, 倾听职工中有价值的绩效改进意见。

参考文献

企业员工绩效考核 第11篇

关键词:绩效考核;员工激励;影响

中图分类号:F272.92文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)08-0011-02

所谓绩效考核,就是对日常工作中的人进行系统、全面、客观的评价,根据事实和职务要求,考核该人对组织的实际贡献,同时强调人的特殊性,并在对人进行考核的过程中,配合对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等其他人事活动,以提高组织绩效,达成组织目标。绩效考核是“知人”的主要手段,而“知人”是“用人”的主要前提和依据,即绩效考核是人力资源管理与开发的手段、前提和依据。

任何企业的运行与发展都是以达成企业的绩效目标为根本目的,而企业绩效目标的实现依赖于每位员工的绩效的提高。人力资源管理活动的诸多方面,如绩效考核、人员培训、工作调配、奖惩等活动的最终目的都是为了提高员工的工作绩效。因此,只有企业对个体绩效做出公正的鉴定与考核后,才能充分调动人的积极性,指导员工有计划的改进工作,从而达到人力资源的有效开发和管理,实现企业的最终目的。

1我国企业绩效考核的现状

我国中小企业的人力资源管理到目前为止并没有真正走上规范化、科学化的道路,并没有形成一个良好的制度体系,在许多方面还存在着重重困难,甚至是难以克服的困难。

以下根据考评的效果将我国中小企业绩效考评的现状分为三类: 第一类企业已经和国际接轨,其绩效考评已经走向规范化,他们已经将绩效考评的作用发挥出来了。第二类企业的绩效考评正在走向规范化、体系化。第三类企业的绩效考评成了走过场或者是对绩效考评的利用严重失误。

2公司绩效考评问题和分析

2.1绩效考评的理念和引导方向不明确

公司对员工的考评只根据事先确定的绩效指标对其业绩进行考评,达到指标算是合格,超过指标便是优异,并根据指标确定员工的奖金和升迁;对能力考核、行为考核和态度考核上,既没有相应的指标,也没有相应的制度规定。而对员工在工作中表现出来的能力,只着重于对知识技能与工作经验的观察,而忽视项目人员的基本素养和内部潜力。

2.2采用单一的考核标准,忽视对员工的激励

公司对项目销售人员的考评以销售业绩指标为衡量标准,虽不全面,但在一定程度上对项目销售人员的绩效管理起到较大作用;对项目实施人员则很难制定项目绩效管理标准,公司也尝试制定了一些项目绩效管理标准,但考评的项目过于抽象,考核结果与员工努力程度相关性不大,对业绩的可衡量性差。

2.3考评期设置不尽合理

公司考评重点放在每年年底的考评上,所以公司在周期是和奖金的发放周期一致,以一年为一个考评周期,考评在每年年底进行。

公司考评的主要目的是为了年终奖金的评定,所以,设为每年年底考评。但是,绩效考评的一条重要原则是:连续的信息反馈和对员工指导必须成为企业的一项积极的日常工作活动。事实上,从考评的绩效指标来看,不同的绩效指标需要不同的考评期,对于任务绩效考核指标,可能需要较短的考评期。一方面在较短的时间内,考评者对被考评者在这些方面的工作,产出有较清晰的记录和印象,如果都等到年底来进行考评,恐怕就只能凭借主观上的感觉了去考评;另一方面,发现问题,及时解决是非常必要的。对工作的产出及时进行评价和反馈,有利于及时的进行工作,避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边考评指标,则适合于在相对较长的时期内进行考评。如果说过于频繁的进行考核,不仅会浪费大量的人力和物力,而且,员工对其产生反感,这不仅起不到应有的效果,还很可能适得其反。一般说基层人员的考评周期短一些;中层人员考评周期需长些,因为管理人员的成绩不是一天两天就能看到的。根据工作内容的不同,其完成工作任务的时间亦不同。因此,考评期限不同,需视具体情况而定。

2.4考评内容不完整,考评工作的组织实施过程不严谨

目前,公司绩效考评的实施主要是由同事之间进行考评。考核过程中员工之间没交流很随意,未能严格执行每一项考核指标。

对于被考评者来说,只有对其绩效做出公正的鉴定和评价,赏罚分明,才能充分调动人的积极性,为实现组织目标服务。而考评的实施过程最关键的是绩效考评目标设定、记录和评估的过程。公司最高管理层在制定整个企业目标后,其下属单位都需要制定可促进公司总体目标实现的分目标和对策措施,并以此作为员工绩效的明确标准,要想作好绩效考评,实施过程是关键的一步。

对于公司目前的情况来看,是由员工对员工进行考评。这种考评形式存在一定的问题,虽说员工对员工的一贯行为最为了解,容易做出客观的评价,但是同事之间存在人际关系和面子等非程序信息的干扰。这样,考评结果出现误差是必然的。

以上种种原因往往导致员工失去信心,对考评不予配合,这样使得考评的结果与事实恰恰相反,不能实事求是的反应问题。对下一步的公司工作做出错误的引导,造成战略性的错误。

3企业基于人本管理的绩效管理制度设计

绩效考评是绩效管理的中心,企业通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。如何保证并发挥绩效考评的作用是每个企业都在研究的问题。前文已经分析绩效管理存在的诸多问题,因此,文章主要针对绩效考核存在的问题,来提出相应的对策建议。

3.1设计合理、量化、全面、科学的考评指标及标准

确定考评指标时应当尽力注意绩效指标的可以量化性,当然对于不能量化的指标也不能因此而强行量化或舍弃。在考评指标的设计中还要关注指标的全面性和科学性,只有全面、科学的指标才能起到考评的作用,才能正确评价员工的能力及发展潜力,并由此作为员工职业生涯发展的重要依据。工作标准在整个考评过程中也是重要一环,却常常被人忽略。工作分析明确了该做的事情,而考评标准说明其必须达到的程度。二者合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的考评标准,考评者还要科学的搭配考评方法。

3.2建立有效的员工申诉系统

为给员工提供一个发表意见的通道,企业应该建立员工申诉系统,员工向公司或部门反映事件,对考评结果提出异议,对公司或部门、个人的任何投诉及对公司的意见与见解等。如提出合理的改进建议。公司采取了的,公司将酌情奖励该员工。如果是对于自己的工资或者是罚单不满意的必需写清楚部门与姓名才能受理。具体操作流程如图1所示。

3.3进行绩效沟通和绩效反馈

沟通在绩效考评管理工作具有非常下重要的作用,沟通贯穿于绩效管理工作的全过程,人本管理思想更要求上下级之间的良好沟通。从考评目标的制定到考评结果的运用都离不开有效的沟通,在一定程度上可以说绩效管理工作的成败取决于沟通。那么绩效考评管理工作中应如何进行沟通呢?可以通过以下几个环节的沟通来提高工作绩效。

第一,目标,在绩效考评初期,上级主管应该和考评者进行有效的沟通,做好考评者的思想工作,让员工感受到上级的关怀,明确工作绩效的目标和要求。

第二,计划,上级主管应该根据公司现有的资源和条件,听取员工的意见,分清轻重缓急,并根据考评的对象选择合适的考评指标和标准体系。

第三,监督,上级主管应该有多种监测手段,了解和掌握员工的行为,工作态度,以及工作进度和质量。第四,指导,在考评过程中,员工可能会遇上很多困难和问题,根据感情管理,上级主管不仅仅要对员工的具体工作进行必要的指导。

绩效考评的终极目标是为了提高员工的工作绩效,进而推动企业健康、快速发展,因此,考评结束后结果反馈工作是非常重要的。要与员工进行充分的沟通,肯定他们取得的成绩,鼓励其继续发扬好的方面;分析存在的差距和问题,帮助他们找出未完成任务的原因,以期在今后的工作中得到改进。

参考文献:

[1] 郑绍镰.人力资源开发与管理[M].上海:复旦大学出版社, 1995.

[2] 魏志勇,车建新.人力资源开发与管理[M].中国科学技术出版社,2000.

[3] 符志民.绩效评价体系研究[J].航天工业管理,2000.

[4] (美)鲍伯•尼尔森.1001种奖励员工的方法[M].北京:中国计划出版社,1998.

[5] 赵曙明.人力资源管理研究[M].北京:中国人民大学出版社, 2001.

[6] 张一驰.人力资源管理教程[M].北京:北京大学出版社,1999.

浅析县供电企业员工绩效考核体系 第12篇

随着我国加入WTO和市场经济体制的日趋完善, 我国的电力市场越来越规范, 且竞争日趋加剧, 因此, 国有企业要生存、发展就得从自身效益抓起, 注重绩效考核。绩效考核是企业开展人力资源管理的一项重要工作, 目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制, 从而提高工作绩效, 促进企业发展。作为一种有效的管理行为它始终贯穿于企业管理工作的全过程, 现代企业绩效考核发挥越来越大的重要性, 绩效考核可以帮助企业发现和提升自己的核心竞争力, 帮助企业建立以围绕着绩效提高为目标的高效的考核机制, 提高企业各部门的执行力。人力资源管理能够提升企业价值, 而企业战略的落地, 是要借助于人力资源管理各个环节来具体实施的。

1 供电企业员工绩效考核现状分析

1.1 供电企业的员工考核在电力企业中, 人事管理部门每年都要进行员工考核。

推行员工考核制度能激发员工工作的积极性, 协助企业快速稳定地运作。供电企业要实现绩效考核目标, 就要准确把握员工考核的重点。根据供电行业员工考核情况, 我们可以将员工考核分为一般人员的考核和干部选拔考核两个方面。

1.2 供电企业绩效考核的基本模式目前供电企业采用“以日常考核为主线, 结合年终综合测评”的考核模式。

日常考核与年终测评的分值比例为6:4。旨在以全员绩效考核贯穿员工全年的工作表现, 形成“年终先进奖励、末位诫勉”的激励机制。从而激发员工爱岗敬业、求实求新的工作作风, 促进员工综合素质和企业效益的提高。

2 供电企业员工绩效考核工作中存在的问题

虽然供电企业每年都进行员工考核工作, 但由于考核项目较多, 人员复杂, 考核工作难免存在问题。

2.1 考核的权力过于集中大部分供电企业均由企业

高层主管员工绩校考核工作, 考评权利主要集中在企业内部少数管理者手中, 而不是将绩效考核目标逐层分解给相关人事部门, 员工考核工作只浮于表面形式, 已不存在实际意义。

2.2 考核工作缺乏制度化、规范化, 为考核而考核目

前部分企业仍推行“人治”管理, 过分夸大“人”的权利, 干部意识、长官意识还在企业中泛滥, 绩校考核部门因此而承受相当大的工作压力。考核制度不规范、缺乏执行力就是“人治”管理的一个弊端。目前多数考核制度没有科学、规范化的考评依据, 人事部门过于重视最终的考评结果而忽视考核过程, 上报的考核计划和表格资料几近完美, 实际工作中却只是虚晃一枪, 草草了事。

2.3 考核指标过于抽象, 缺乏必要的指导供电企业

以国家相关规定和行业规范为依据, 针对企业高层管理人员专门制定了一套考核标准, 其中囊括的实际量化指标大都过于抽象, 相关概念难于理解, 实施过程中缺乏必要的指导。这主要体现在以下方面:

2.3.1 政绩考核片面化。

在实际工作中, 群众往往局限于表面成绩的了解, 并不知晓企业所面临的真正的困难和行业形势, 而且人事管理和资产分配工作步调不一致, 最终使员工考核工作片面化。

2.3.2“德”考核的概念化。

“德”的考核没有明确的标准, 具有潜在性, 因此考评人员很难明确定义考核对象的行为表现, 最终只能尊重考评原则, 冠以笼统的印象。

2.3.3 群众公认的虚假化。

干部的选拔和任命必须是民意之所向。但部分单位中这方面的往往受非正常因素影响, 无视群众公认的权利。

3 供电企业员工绩效考核体系的设计

3.1 供电企业员工绩效考核体系设计的目标供电企

业要建立良好的员工绩效考核体系, 就必须构建以职务 (Position) 管理、绩效 (Performance) 管理、薪酬 (Pay) 管理为主要内容的绩效考核管理体系, 达到员工高素质、工作高绩效、待遇高薪酬这一“三高”战略目标。

3.1.1 员工高素质。

人才战略是所有企业十分看重的发展战略。供电企业主要以企业长远发展战略为目标, 利用人才招募、业务培训、择优选聘的途径来组织人才队伍;通过长期磨合力求打造一支具有开拓创新精神和高素质技能水平的骨干人才队伍, 同时在日常工作中不断提高其专业技能, 培养其爱岗敬业精神以及与企业同奋斗、共荣辱的工作观念, 全面提升企业员工整体素质, 构筑企业人才高地。

3.1.2 工作高绩效。

工作高绩效实际是通过绩效考核管理, 在广大员工中树立开拓进取的奋斗理念, 促使员工积极进取、保持工作热情, 不断完善自身知识储备, 提高自身工作技能;在企业间激烈的竞争中, 通过个体或团队的努力, 瞅准发展契机, 稳健、高效率地达成工作目标, 适时运用员工的高绩效创造最大的利润收益。

3.1.3 待遇高薪酬。

决策者根据员工不同的需求, 利用绩效考核的管理方式, 结合物质激励和精神激励两种途径鼓励员工积极进取。在物质方面尽可能地为员工争取更高的薪资待遇, 在精神上多关注员工切身利益和思想动态, 为其答疑解惑。另外, 工作内容的挑战性、员工对工作适应性等, 对员工都能起到激励作用。但是员工的工作能力和个人潜力因人而异, 考核人员应该针对员工类型采取相应的激励方式。工作激励和精神激励这两种方式适用于大多数发展中国家。当然, 薪酬激励无疑是最有效的激励手段。

3.2 供电企业员工绩效考核体系设计的原则员工考核制度的建立应该遵循一定的原则。

人事管理部门唯有准确把握这些原则才能有序且有效的开展绩效考评工作。

3.2.1 公平与开放的原则。

一套公正、开放的绩校考核制度容易赢得公众的认同, 而且能为工作内容的上传下达开辟畅通的路径, 进而实现上下级之间的直接对话, 面对面沟通进行考核工作。

3.2.2 反馈与提升的原则。

该原则可确保考核结果能够及时反馈, 将有助于企业发展的信息筛选出来, 并对不足之处加以纠正, 以此形成良好的反馈机制, 为以后的绩校考评提供必要的指导。

3.2.3 定期化与制度化的原则。

员工绩效考核属于连续性较强的管理过程, 必须将其定期化、制度化。员工考核不仅是评测员工的工作态度、工作表现和劳务成果, 而且能大致预测其未来发展方向。企业若要真正了解员工是否具有可塑性, 并找出企业管理中存在问题隐患, 必须依靠制度化、程序化的员工考核制度来完成。

3.2.4 可靠性与正确性的原则。

可靠性指的是某项测量的一致性和稳定性, 又称信度。绩效考核的信度指的是绩效考核办法应保证收集到人员能力、工作结果、工作行为与态度等信息的稳定性和一致性, 即不同评价者对同一个或一组人评价的一致性。效度是指某测量有效地反映其所测量内容的程度。绩效考核的效度是指绩效考核方法测量人的能力与绩效内容的准确性程度, 它强调的是内容效度, 即考核反映特定工作的内容 (行为、结果和责任) 的程度。

3.2.5 可行性与实用性的原则。

可行性是要求考核人员选择的测评方案应符合该企业的客观条件, 如财力、物力、时间等。这要求人事部门必须按照考核目标确定一套合理的绩校考核办法, 同时仔细研究该方案的可行性分析。实用性的绩校考核原则包括两方面的要求:首先, 以考核目的为依据设置考核工具, 考评办法和工具应该适用于不同的考核目标;其次, 考核方案应该照顾到不同行业、部门和相应岗位人员的专业特点和素质要求。

4 结束语

绩效考核将企业的战略目标分解到每个业务单元乃至每个岗位, 员工则根据相应的岗位职能来开展日常工作。所以, 考核人员首先要提高员工个人的绩效水平, 以点带面, 使企业整体的绩效水平得到提升, 进而推动企业各部门快速稳定的运作。只有顺应电力市场化改革的要求, 建立一套合理的绩效考核体系才能使供电企业在日趋激烈的市场竞争中处于不败之地。

摘要：本文首先介绍了供电企业员工的绩效考核现状和绩效考核的模式, 分析了供电企业员工现行绩效考核存在的问题;并提出了供电企业员工绩效考核体系的设计的目标与原则。要建立一强三优的现代化供电企业, 必须适应市场经济的要求, 紧紧抓住绩效考核这个重要手段, 构建现代绩效考核体系, 从而促进企业的全面、协调、可持续发展。

关键词：供电企业,员工绩效考核,方案设计

参考文献

[1]企业员工绩效考核指标体系的探究[J].中小企业管理与科技 (上半月) , 2008 (04) .

[2]张炜斌.有效实施绩效管理的对策建议[J].现代商贸工业, 2008 (08) .