生产管理模式范文（精选12篇）
生产管理模式 第1篇
现行猪肉生产模式存在的问题
上世纪90年代, 以洛阳春都、漯河双汇为代表的屠宰加工企业实现了从屠宰到熟制品加工的跨越, 并开创了品牌化经营的先河。此后, 临沂金锣、南京雨润等一批屠宰企业将这种方式发扬光大, 逐步形成了现行的猪肉生产经营模式——企业依靠管理降低生产经营成本, 并通过扩大再生产产生规模效应, 依靠价格优势占领市场, 通过深加工延长产品线, 消化经营风险的同时增加利润点, 通过宣传扩大品牌优势, 进而继续扩大规模, 达到集约化、规模化经营。
但是, 双汇“瘦肉精事件”充分暴露了目前这种猪肉生产模式中存在的问题:一是源头质量失控导致猪肉产品质量无法控制, 企业生产经营风险和质量控制成本增加;二是原料数量不能满足屠宰加工的需要, 造成企业开工率不足, 生产成本提高;三是产品同质化、低质化现象严重, 产品附加值低, 无法形成企业独有的品牌竞争优势, 品牌化经营成为空中楼阁, 无法保障企业持续健康发展。
新型猪肉生产模式的概念及其涵义
安华动物产品安全研究所经过对国内外猪肉生产模式及其发展过程的研究, 根据当前我国猪肉产业发展状况和肉品安全管理的需要, 认为要解决当前猪肉生产、供应、消费及安全管理过程中的问题, 必须建立“政府主导、分工协作、风险共担、互利共赢”的新型猪肉生产模式, 形成政府、养殖、屠宰加工、销售和技术服务企业之间“形式松散、关系紧密、分配合理、控制有效”的新型产业链关系。
目前, 大部分地区的猪肉生产模式为屠宰企业代宰或通过经纪人 (猪贩子) 收购生猪进行屠宰, 多数屠宰企业没有和自己屠宰能力配套的养殖场。这种方式使得养殖企业和屠宰企业割裂, 无法形成完整的产业链和合理的利益分配机制。同时, 由于产业链的断裂和利益分配机制的不合理, 造成猪肉生产过程中质量控制系统瘫痪, 无法有效解决猪肉产品质量问题, 无法形成良好的猪肉品牌效应, 无法提供企业持续健康发展的外来驱动力, 从而阻碍了屠宰企业的发展。
新型猪肉生产模式首先解决的是建立完整的产业链问题。在新型猪肉生产模式中, 以屠宰企业作为价格平抑、利益分配和质量控制中心, 以养殖企业为原料生产基地和关键质量控制点, 以提供高品质、差异化特征明显、市场附加值高的猪肉产品为目标, 通过政府引导、第三方技术机构指导和质量控制等方式, 使养殖、屠宰、加工、销售和技术指导等环节之间形成新型的产业链关系, 使养殖企业和屠宰企业成为风险共担、互利共赢的伙伴关系, 从根本上解决双方在供需关系中的利益矛盾, 为稳定生产、保证原料质量奠定了基础。
构建新型肉类产业模式的基础是采用科学的饲养和疫病防控技术, 降低生猪养殖成本, 并生产出与传统集约化饲养方式有明显差异的猪肉产品。只有这样, 屠宰企业才能够在市场上获得足够的市场空间和利润空间, 并通过利益分配机制将增值部分合理分配给上游的养殖企业, 用利益关系维护产业链中的上下游关系, 使之趋于稳定。因此, 在新型产业链关系中, 第三方技术服务机构的作用至关重要。在模式建立初期, 技术服务机构对养殖企业进行技术指导, 帮助企业提高养殖技术能力, 获得符合要求的生猪产品;当模式运行到一定程度时, 技术服务机构作为独立的第三方将负责建立一套贯穿整个产业链的质量控制系统, 并负责维护系统的有效运行, 真正发挥质量控制系统的作用。
在传统的产业模式中, 由于养殖企业无法通过自身的良性循环进行发展, 生猪养殖企业呈现“规模小、数量多、效益低、变化快”的特征;而屠宰企业呈现“开工不足、利润微薄、质量不稳、后劲不足”的特征。这种状况一方面影响了养殖和屠宰企业自身的发展, 另一方面也增加了政府行政监管的成本, 给政府有效监管造成一定的困难。虽然政府投入大量的人力、物力和财力, 希望建立肉类产品质量追溯体系来保障肉品品质, 但由于产业链的断裂, 养殖和屠宰企业无法形成风险共担、利益共享的分配模式, 造成猪肉生产质量控制系统无法有效运行, 不仅无法形成溯源, 而且连最基本的控制都无法保证。更为重要的是, 处于企业自身的利益需要, 养殖和屠宰企业在遇到成本上升、利润下降的情况时, 最容易削减的就是质量控制成本, 这也是我国猪肉产品质量无法得到保证的最主要原因。
在新型猪肉生产模式中, 由于第三方技术服务机构的介入, 政府的作用主要是监督和引导产业链中的各方建立既能符合各方利益需求和市场经济规律, 又能满足政府管理要求的产业关系, 同时将政府资源合理、有效地注入到产业链中, 使新型猪肉生产模式快速建立, 有效运行。这样, 既提高了监管效率, 又减低了监管成本。
构建新型猪肉生产模式的条件
新型猪肉生产模式首先要建立完整的产业链。在此基础上, 通过利益分配机制形成利益分配链, 通过质量控制系统形成质量控制链, 通过政府扶持机制和利益分配机制建立价格调节体系, 最终使政府、屠宰企业、养殖企业和第三方技术服务机构成为“形式松散、关系紧密、分配合理、控制有效”的结合体, 从而达到“政府主导、分工协作、风险共担、互利共赢”的目标。因此, 要构建新型猪肉生产模式, 应具备以下几个条件:
1. 需要具备一定品牌影响力的现代化屠宰企业和较为集中的生猪养殖基地
在新型猪肉生产模式中, 屠宰企业是枢纽、是中心。利益分配机制、价格调节机制、质量控制系统的建立与运行都要依托屠宰企业这个平台, 而维系新型猪肉生产模式正常运转的原动力——高品质、差异化特征明显、市场附加值高的猪肉产品的市场增值更是来自于屠宰企业的市场营销能力。因此, 选择具有一定品牌优势的现代化屠宰加工企业是建立新型猪肉生产模式的首要条件。同时, 生猪养殖企业也是建立新型猪肉生产模式的重要组成部分。选择较为集中的生猪养殖基地, 特别是经过国家认证的无公害生猪养殖基地作为屠宰企业建立新型猪肉生产模式的合作伙伴, 可以保证新型猪肉生产模式更为有效的运行。
2. 选择的企业, 能够合理利用技术资源
选择的企业要能够合理的利用技术资源, 提高养殖技术水平, 确保生产出质量达到国家无公害标准要求、差异化特征明显的猪肉产品。目前多数养殖企业的技术能力不能达到养殖过程中疫病防控、饲养管理、质量控制的要求, 而在现有条件下, 期望养殖企业通过自身的技术积累来解决这些问题是不现实的, 必须通过与技术服务机构合作, 采取风险共担、利益共享的方式, 采用适合当地实际的饲养管理模式、疫病控制技术和质量控制系统, 提高企业的技术能力, 才能提高养殖技术水平, 确保生产出质量达到国家无公害标准、差异化特征明显的猪肉产品, 满足新型猪肉生产模式的要求。
3. 合理利用政府资源, 完成调控机制
在新型猪肉生产模式建立和运行过程中, 充分发挥政府的主导作用, 有效利用政府资源, 建立并完善政府扶持机制、价格调控机制、利益分配机制、技术支持系统和质量控制系统, 是保证新型猪肉生产模式有效运行的必要条件。
构建新型猪肉生产模式的意义
新型猪肉生产模式通过向市场提供高品质、高附加值、高安全性能的猪肉产品, 获得更多的市场空间和产品价值;通过政府指导和干预, 由屠宰企业向养殖企业进行合理的利益分配, 并在政府的主导和扶持下形成价格调控机制——当毛猪价格过高时, 适当降低毛猪供应价格, 减少屠宰企业成本, 增强屠宰企业的市场竞争能力, 扩大屠宰企业的市场占有率;当毛猪价格过低时, 由屠宰企业通过价格调节基金对养殖企业进行补贴, 稳定生猪生产, 确保养殖企业能够生存;通过引进第三方技术服务机构, 为企业提供技术支持和质量控制, 可以保证质量控制系统的建立和有效运行, 确保猪肉产品质量安全。因此, 构建新型猪肉生产模式, 对提高生猪生产效率, 改善肉品品质, 促进当地猪肉产业持续健康发展, 带动农村经济发展和农民增收, 有着深远的社会意义和显著的经济意义。
1. 实现政府对猪肉生产过程的有效控制, 确保猪肉产品安全并降低监管成本
在新型猪肉生产模式中, 政府对猪肉生产过程的控制是及时的、动态的、有效的。这种控制不仅仅是通过政府自身的力量来进行的, 而且是通过产业链中上下游企业和第三方技术服务机构共同来完成的;不仅仅是通过行政命令的方式来进行的, 而且是通过合理的利益分配机制来进行的。因此, 这种模式保证了控制的有效性和及时性。只有在这种模式下, 才能用最小的监管成本获得最有效的监管效果, 切实保证猪肉产品安全。
2. 迅速扩大生产规模, 形成区域产业优势和区域品牌优势
在新型的猪肉生产模式中, 养殖企业和屠宰企业通过政府和第三方技术服务机构形成了目前状态下最为可行的产业链关系, 并能够充分发挥各自的优势, 规避风险, 相互扶持, 不断扩大生产规模。因此, 通过提供技术服务、示范推广、联合经营等方式, 可以迅速扩大企业生产规模, 形成区域产业优势、规模效益和品牌效应。
目前我国肉类行业的品牌化经营, 实际上处于一种不稳定、有名无实的初级阶段。究其原因, 是因为原料 (生猪) 的同质化和低质化, 导致屠宰加工企业无法生产出品质稳定的、口味独特的、具有明显差异化特征的产品。新型的猪肉生产模式采用科学的饲养和疫病防治技术, 能够从源头提高生猪品质, 生产出品质稳定的、口味独特的、具有明显差异化特征的生猪产品, 为企业品牌化发展奠定基础。
3. 降低养殖成本, 促进养殖企业增收
目前我国生猪养殖全程饲料报酬率为3.0左右, 有些企业甚至达到3.5以上。随着玉米、麸皮、豆粕和鱼粉等饲料原料价格的不断上涨, 养猪成本不断增加, 已经成为关系到养殖企业生死存亡的核心问题。
安华动物产品安全研究所组织的中药保健和疫病防治技术试验结果显示, 在生猪4 0~50 kg左右开始采用中药保健, 并使用中药对出现的疫病进行防治, 50~6 0天可以使生猪重量达到110~120kg, 综合饲料报酬2.0~2.2, 提前出栏20~30天。每头猪比现行的集约化养殖效益增加200~300元。如果按照某屠宰企业每年40万头生猪使用量计算, 每年可为养殖企业增加效益0.8亿~1.2亿元。如果配合中药净化猪场, 提高母猪的产仔率和仔猪的成活率, 每年直接增收效益将超过1.5亿元。如果测算由于提高饲料报酬、提高生长速度、减少环境污染而节省的粮食、土地和环保投入等综合效益, 数字将更加惊人。
4. 增加屠宰企业收益, 提高屠宰企业核心竞争能力, 保证新型猪肉生产模式有效运行
采用中药保健和疫病防治技术生产的猪肉与普通猪肉相比, 无论是在理化指标、感官还是口感风味上都具有明显的差异性。因此, 该产品具有独有的市场竞争优势。在安华动物产品安全研究所组织的市场调查中, 消费者普遍认为这种猪肉的价格比普通猪肉高30%~50%是可以接受的。按照现行白条价格12元/斤, 每斤售价增加30%计算, 每头生猪增值500~600元;按照屠宰企业每年屠宰销售40万头生猪计算, 每年将增加销售收入2亿元以上。如果计算由于稳定生猪来源带来的市场空间、平抑价格和质量控制减少的成本损失、扩大生产规模带来的规模效益、进行分割加工和肉食品加工而带来的市场价值, 综合效益将更加显著。
生产管理模式 第2篇
生产运营管理
教
材
信
息
名称
《生产与运作管理》
出版社
人民邮电出版社
作者
赵红梅
岳建集
版次
2007年3月第1版
一、名词解释/简答题（每题5分，共30分）
1.什么是生产运作战略？
★考核知识点：生产运作战略的概念
生产运作战略是指在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过生产运作活动来达到企业的整体经营目标。
2.什么是生产运作的产出要素管理？
★考核知识点：生产运作的产出要素管理的概念
生产运作管理的产出要素管理包括以下几个方面：1.质量2.成本3.服务
4.交货时间。
3.什么是质量和质量管理？
★考核知识点：质量和质量管理的概念
质量是一组固有特性满足要求的程度。
质量管理是指在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。
4.什么是生产能力利用率？
★考核知识点：生产能力利用率的概念
从宏观角度讲，生产能力利用率是指实际GDP与潜在GDP的比值，它是衡量经济景气程度及分析经济运行效率时一个非常重要的指标。
5.什么是项目和项目管理？
★考核知识点：项目和项目管理的概念
项目可以定义为在规定的时间内，由专门组织起来的人员，有一个明确的预期目标，有明确的资源范围，运用多种知识共同完成的、一次性的工作。
所谓项目管理，是为了保证项目按照规定的时间、成本和质量要求，对项目进行计划、组织、领导和控制的一种系统管理方法。
6.如何理解服务以及服务的特性？
★考核知识点：服务与服务的特性
服务是一种特殊的产品。实体产品相比，服务具有以下一些特点。
1.服务的无形性、不可触性2.服务的提供过程与消费同步过程3.服务的不可储存性4.服务的多变性
7.描述产品-过程矩阵。
★考核知识点：产品-过程矩阵
产品/过程矩阵是从两个维度绘制的组合图，纵轴表示产品生产的一系列可能方式；横轴则表示产品的生产特性。表示了产品生产特性和生产过程的各种组合情况，不同的组合决定着生产的效率、柔性、结构、成本等情况
8.什么叫流水线的节拍？
★考核知识点：产品-过程矩阵
流水线的节拍是指流水线上连续生产相邻两件相同制品的时间间隔。
9.什么是JIT？
★考核知识点：准时生产制的概念
准时生产制是起源日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。准时生产制一般可分为“大JIT”和“小JIT”。大JIT其最终目标是消除企业生产作业活动中各方面的浪费。小JIT侧重于产品库存计划，实现在需要的时候按需提供所需的服务。
10.质量功能展开？
★考核知识点：准时生产制的概念
质量功能展开是把顾客对产品的需求进行多层次的演绎分析，转化为产品的设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的质量工程工具。
11.制造企业和服务企业在选址和布局上主要有何区别？
★考核知识点：制造企业和服务企业的选址和布局
制造企业的选址主要原则是成本最低，这是因为在制造业生产和消费是分离的，而服务业生产和消费是不可分离的，因此服务业选址要靠近顾客，接近市场。
从布局上考虑，制造业主要是便于安全生产，减少物料搬运等，服务业主要是考虑顾客的参与，便于顾客进出和消费。
12.简要描述一下项目管理中的甘特图和网络图？
★考核知识点：项目管理中的甘特图和网络图
甘特图中横向表示时间进度，纵向表示项目的各项作业，用横道表示每项作业从开始到结束的持续时间。缺点是只能反映各项作业的起止时间，通常仅用于编制主进度计划，供管理者在项目宏观上予以了解。
网络图由结点、箭线与箭线练成的路线组成，它表示项目各个任务中的各个工序的先后关系和所需的时间。它决定着网络图上所有工作的完成时间，即决定着项目的工期。
13.什么是5S管理？
★考核知识点：5S管理
5S现场管理法起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理。整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE），又被称为“五常法则”或“五常法”。
14.质量管理的三个实践阶段特点？
★考核知识点：质量管理的三个实践阶段的特点
质量管理的发展大致经历了3个阶段：
1）质量检验阶段。特点是由专职检验人员从事产品质量的检验把关工作。
2）统计质量管理阶段。特点是数理统计方法用于质量分析与改进。
3）全面质量管理阶段。特点是全面、全员、全过程的管理，强调预防为主，通过工作质量的提高来提高产品质量。
二、对比分析题（每题10分，共30分）
1.狭义和广义工作设计？
★考核知识点：狭义和广义工作设计的概念
狭义的工作设计将任务组合成一套完整的工作方案,重新确定工作的内容和流程安排。广义的工作设计在狭义设计的基础上加入作业测定、标准建立以及将人的激励因素作为思考的重点。
2.生产能力利用率和生产效率的区别？
★考核知识点：生产能力利用率和生产效率的区别
生产能力利用率=实际输出水平/设计生产能力。
生产效率=实际输出水平/有效生产能力。（有效生产能力是指在给定产品组合、排程、机器维修以及质量因素等情况下的最大可能产出。）
3.对比一下物流管理和供应链管理的区别？
★考核知识点：物流与供应链的区别
物流涉及原材料、零部件在企业之间的流动，是企业之间的价值流过程，不涉及生产制造过程的活动；供应链管理包括物流活动和制造活动；涉及从原材料到产品交付最终用户的整个物流增值过程。
4.JIT生产方式与传统生产方式相比有何主要区别或者特色？
★考核知识点：
JIT生产方式与传统生产方式相比的区别
传统的生产方式采用“推进式”控制系统，容易造成中间产品的积压，而JIT生产方式采用“拉动式”控制系统，能使物流和信息流有机的结合起来，避免人为的浪费。
5.JIT引发了哪些思想上的变革？
★考核知识点：
JIT引发的思想变革
JIT引发的思想变革出要体现在：
1.定价方面使用市场减法
2.将库存视为万恶之源
3.将问题视为改进的机会
4.追求零缺陷
6.观测时间、正常时间和标准时间的关系
★考核知识点：观测时间、正常时间和标准时间的关系
标准时间是指在正常条件下，一位受过训练的熟练工作者，以规定的作业方法和用具，完成一定的质和量的工作所需的时间。
观测时间指的是实际观测得到的时间值的平均，而观测时间由于受到作业者熟练度、工作意愿、情绪等的影响，并不能代表真实的情况。
正常时间则考虑一定的宽放，作为疲劳、等待、喝水、上厕所等必须要项的预备。
三、案例分析题（每题15分，共30分）
1.如果一座新的管理学院教学大楼落成了，你受命去亲自设计一间本科生教室，你会有哪些考虑，什么会指导你的总体设计原则和思路等，请用课堂讲授的设计理论和工具来回答？
2.国际在线消息：德国第一家老年人专用商场近日在布兰登堡州开张了。商场中的所有设施和商品可以说都是为老年人准备的，在这里老人们绝对“不会因为自己年老而感到尴尬”。
在奥地利，77岁的丁特尔几乎认不出他过去常去的“活跃”超市了，因为重建后的“活跃”超市定位于老年人，成了老年人的购物天堂。请你借用学到的服务管理、设施布局、选址等理论分析一下，如果你恰好准备创业开设这样的超市，在经营管理上，你认为这种老年超市应该具有哪些不同于一般超市的特色？
★考核知识点：服务设计，服务业运作系统的选址与布局。
首先在选址上，要靠近居民社区，便利老人
其次在设计上，要做好名称设计、牌匾设计、价签设计、走道设计、品种设计、休息区设计、购物车设计等，例如购物车要防滑，走道要宽，休息区便于老人聊天，多备置老花镜等，在空间布局方面，购物区、休息区、健康保健区、餐饮区等要丰富一些，尽量避免上下楼等，产品方面以老年人常购物品为主，服务人员尽量选择中老年
其它考虑
3.设想一下你在一家酒店销售部工作。酒店所在城市要召开一个重要的国际会议，现在还没有选好在哪家酒店举办。你得到这个消息后准备去拜访一下组委会官员，说服他们定在你们酒店。什么会是你的“订单资格要素”，什么是“订单赢得要素”？
★考核知识点：服务设计，服务业运作系统的选址与布局。
订单资格要素是参与竞争的资格，必须具备的基本条件，而赢得要素则是赢得订单的资本。对于本例来说，国际会议对于安全、外语、餐饮等要求较高。所以资格要素包括会议室、客房、卫生、通讯、交通等；赢得要素包括同声传译、国际餐饮服务经验、国际通许、安全保卫等因素。
四、解答题
(每题10分，共10分)
1．解出最佳排序和两个机床总的加工时间。要求说明求解原理，并在时间轴上显示两个机床的作业排序情况。(作业必须在1,2机床顺序加工)
加工时间（单位：小时）
作业
机床1
机床2
A
B
0
C
D
E
0
F
本题答案：BDFACE,机床1
加工时间25小时，BDAFCE，机床2
加工时间26小时
2、最佳订货批量。要求说明求解原理或列出求解公式
某公司年需采购10000个轮胎，单价200元/个，单位产品年库存平均成本为单价的20%，问题：如果每次订货成本为20元，最佳订货批量是多少？全年总的成本是多少？
总成本=TC
年产品成本=DC，D为全年需用量
存储成本=QH/2，H为某期单位存储成本
定购成本=DS/Q，S每次订货费用
TC
=
DC
+
QH/2
+
DS/Q
利用EOQ模型求解：Q*=根号下（2DS/H）
本题，D=10000，H=200*20%=40,S=20
所以，最佳订货批量Q*=根号下（2DS/H）=100
全年总成本TC
=
DC
+
QH/2
+
DS/Q=2004000元
2.用课堂讲述的方法解出关键路径、项目完工时间和各个活动的松弛时间。
B
D
F
A
H
C
E
G
0
0
B
D
F
A
H
C
E
G
答案：工期19天，关键路径ABEGH，松弛时间:
生产管理模式 第3篇
莆田盐场是我省制盐行业最大的国有企业，全场生产面积14万公亩，年产海盐12万吨以上，职工2600人。现有高、低压输电线路727km，变压器15台，各种型号的水泵、电动机75台，提卤泵400台，这些设备分布在十个生产工区及劳动服务公司等十一个基层单位，方园15公里，职工居住在东峤镇14个村子，是一个生产条件艰苦，职工文化素质较低，安全生产管理难度较大的企业。在全场职工的共同努力下，我场安全生产管理工作水平有了较大提高，安全工作处于全市先进水平。自1999年至2003年连续5年被莆田市安全生产委员会、莆田市总工会、莆田市经委、莆田市劳动局评为莆田市“安康杯”力搞好安全生产管理，健全安全生产组织机构，坚持不懈开展安全生产教育，认真落实安全生产责任制，运用现代化管理手段来指导安全生产，使重大伤亡和生产事故为零，轻伤事故控制在千分之一以下，企业安全生产迈上了新的台阶。
2、健全企业安全生产组织机构，落实安全生产责任制
2.1健全企业安全生产组织机构
管理离不开管理的组织、管理的手段与方法。安全生产管理，也必须要有与之相适应的组织机构。企业要实现安全生产，国家的方针、政策和各种安全技术措施固然很重要，但必须有相应的组织机构和人员去贯彻执行，方针、政策才能得以落实。
企业建立一套健全的安全生产组织体系，是企业搞好安全生产的保证。这个组织体系的核心是企业的安全生产管理机构。我场安全生产委员会主任由场长担任；副主任是分管安全生产的副场长。各基层单位均成立安全生产领导小组；小组长由基层单位领导担任；基层单位配备专职安全员。生产班组设立不脱产的安全员，全场安全生产组织机构健全。
2.2认真落实安全生产责任制
企业安全生产责任制是企业中最基层的一项安全制度，在整个安全生产规章制度中处于核心地位，是一个中心环节。建立健全安全生产责任制不论对企业还是对个人都是非常重要的。我场于2001年重新制订了《安全生产责任制》，对本场各类人员的安全责任作了明确的规定。《安全生产责任制》指出：场长对本场职工在生产活动中安全与健康负全部责任。由于分工明确，责任清楚，各类人员各尽其职，各负其责，使企业的安全工作进入生产经营管理的各个环节，实现了全员，全过程的安全管理，保证企业实现安全生产。
3、运用现代化管理方法，搞好企业安全生产管理
3.1运用事故树分析，防止机电子工业部设备事故
安全系统工程是系统工程在实现安全管理现代化中的具体应用。在企业生产过程中，始终存在着安全与危险这一对矛盾。解决这一对矛盾，促进矛盾向安全方面转化，这就是安全系统工程的任务。
近几年来，我场虽然重大伤亡和生产事故保持为零，但交通事故、意外损伤、机电设备事故、滩场事故仍有发生。其中机电设备事故最常发生。我们在加强对机电工人技术培训的同时，运用事故树分析（FTA）法，来预测和诊断故障，分析系统薄弱环节，指导运行和维修工作。
事故树分析是对复杂系统进行可靠性、安全性分析的预测方法。它在安全生产管理上，不只注意已发生事故的统计研究，更着重分析事故发生以前每一个环节存在的危险性。这种分析属于演绎分析，由事故最终结果分析事故发生的各种原因即以整体事件出发分析到局部各基本事件为止，描绘出它们的逻辑模型。这种分析方法可以进行事件的定量预测，也可以只限于定性分析或对事件的直接原因作简要分析。我场搜集了有关资料，绘制了电泵提卤工触电伤亡事故树，帮助工人了解事故发生的规律，把握防止事故的要点。
3.2运用安全检查表，做好安全检查工作
所谓安全检查表，就是为检查某一系统的安全状况而事先拟好的问题清单。具体地说，就是为了系统地发现企业、设备、操作或管理措施中的不安全因因素，事先把检查对象加以剖析，把大系统分割成小的子系统，查出不安全因素，然后确定检查项目和要求，将检查项目按系统、子系统顺序编制成表，以便进行检查，避免漏检。
煤矿生产管理模式创新探究 第4篇
1 我国煤矿生产管理现状
1.1 煤矿生产管理意识不足
煤矿安全事故的发生, 与管理者及生产者都脱不了干系, 主要是由于对煤矿高危因素的重视度不够, 缺乏安全生产意识。就管理者而言, 没有正视煤矿生产的管理问题, 缺乏开采人员人身安全与身体健康的考量, 始终将煤矿开采利润放在第一位, 压榨劳动力, 忽视了劳动最权益, 其实一旦发生安全事故, 对工作人员以及煤矿公司都将造成不可挽回的损失。而作为煤矿开采人员, 由于自身维权意识不足, 不懂得与管理者争斗, 维护自身利益, 再加上煤矿开采行业长期形成的管理模式与工作方式, 大部分工作人员都不具备安全生产知识, 无法保障自己的人身安全, 同时也存在为了效率而忽视质量的偷工减料问题, 埋下了安全隐患[2]。
1.2 煤矿开采缺乏合理的工作制度
煤矿开采行业是在不断发展的, 各种机械设备以及生产工序也在不断更新, 但是由于管理者思想传统, 不愿意花费财力及时间去更新工作流程, 缺乏科学合理的工作制度, 因此一直以来我国煤矿开采业的技术水平都较为落后, 管理模式也颇为陈旧, 影响到开采效率, 同时无法有效保障开采人员的安全。煤矿开采工地管理混乱, 缺乏既定的规章制度来管理, 导致工作中出现较多的漏洞, 遇到问题易出现分歧, 个人有个人的工作方式及操作方法, 是造成生产安全的一大因素。
1.3 煤矿生产管理模式落后
随着煤矿开采技术的发展, 应用到的机械设备在不断更新, 然而管理层却忽视了管理模式的更新, 仍旧采用老一套的管理方法, 因此很多由于技术及设备更新出现的问题得不到合理解决。此外, 管理人员水平较低也是制约煤矿生产安全管理水平的主要因素, 煤矿开采企业忽略了对管理人员的培养, 导致管理者自身都不熟悉新进设备以及工序, 自然无法管理其他开采人员。
2 创新煤矿生产管理模式
2.1 以人为本, 加强煤矿生产管理
在煤矿开采过程中, 必须注重生产人员的安全, 做好安全防范措施, 从煤矿巷道的掘进支护、到煤矿开采, 都将开采人员的安全与健康放在第一位, 制定合理的工作方案, 避免过大的劳动强度, 造成开采人员因过度劳累过度而生病。除了工作安排的科学制定, 还需要通过配置完善的安全生产设备, 来保障开采人员的安全。众所周知, 煤矿开采粉尘较大, 环境阴冷潮湿, 防尘设备以及保暖除湿设备能够降低开采人员肺部疾病以及风湿性疾病的发病率, 保障开采人员身体健康[3]。
2.2 提升煤矿开采人员的规范生产意识
要想提高煤矿生产管理水平, 将制定好的工作流程以及安全生产标准贯彻落实下去, 就必须进行安全生产知识宣导, 提高开采人员的安全生产意识, 加强安全防范。因此, 必须提升煤矿开采人员的安全生产意识, 规范自己的操作, 严格按照既定的规则进行工作, 提升煤矿开采质量, 提升煤矿开采的效益。在煤矿的生产管理中, 必须加强规范生产宣传, 通过制度来规范开采人员的行为, 确保一切开采工作有序进行, 加强生产过程中的管理强制性, 提高开采人员的纪律性。
2.3 制定严格的煤矿生产管理流程
煤矿开采行业在不断发展, 管理者应不断突破原有的管理理念, 引进新型开采技术及生产工序, 根据所经营煤矿产地的地质结构, 选择合适的生产施工设备, 制定科学合理的掘进开采方案, 根据开采人员数量制定合理的工作安排以及工作流程。不同的煤矿开采区的生产高危因素不同, 因此管理者必须实事求是, 根据实际情况制定科学的工作流程, 例如不同路段巷道的掘进与支护技术, 开采过程中的工艺及顺序。将制定好的工作流程告知所有的工作人员, 贯彻落实, 确保煤矿掘进开采工作有条不紊地进行。既定的规则能有效指导煤矿开采工作, 避免因工作制度的不健全而发生的管理混乱问题。
2.4 建立健全煤矿开采监督管理体系
再完善的管理制度, 要想发挥作用, 就必须保证执行力与落实度, 否则只是一纸空谈。在煤矿安全生产管理中, 应保证各项工作流程严格执行, 确保工作人员的操作规范性, 必要时可以通过惩治违规人员的强制性手段来确保安全生产制度的落实。在煤矿开采时, 制定科学合理的安全生产制度, 规范工作流程, 加以监督管理, 以开采人员人身安全的角度实施人性化管理, 解决以往煤矿开采管理中的漏洞与疑难问题, 保障煤矿开采的安全性, 确保煤矿开采效益。
4 结语
要想提高煤矿开采的工作效率与安全性, 就必须综合分析影响煤矿开采的高危因素, 制定合理的解决方案, 创新管理模式, 秉承以人为本安全生产管理理念, 提升煤矿开采人员的规范操作意识, 制定严格的生产管理流程, 建立健全煤矿开采安全生产监管体系, 确保煤矿开采效益。
参考文献
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生产计划生产调度现场管理流程 第5篇
<计调科工作流程图><业务流程>1.盘点昨天生产数据及各工段现有车辆数量<负责人/协助人><所需资料>各车间工段长昨天生产报表、月度批次表等2.简单分析该数据调度3.9点开生产晨会制造本部领导、调度、各车间主任、工段长、生服部等部门负责人各车间的生产情况及遇到的问题4.整理记录晨会内容当日未能解决调度晨会记录表5.跟踪解决晨会问题调度/各车间主任、段长及其他有关人员当日产量、计划、车型等6.协调处理应急事件与该事件有关的部门及人员公司的相关管理规定7.三点半开例会各车间段长当天计划的完成数据及情况8.跟踪解决例会中的问题调度、与问题有关部门人员9.统计当天生产情况调度/各工段长生产报表10.安排班车调度/物流科11.填写调度日志，同夜班人员交接调度/夜班人员调度日志结束
生产管理模式 第6篇
1.选择实用的软件
浙江某包装印刷企业到温州、杭州的友好单位观摩，重新寻找了一家专门从事包装印刷企业管理软件研发的单位合作。一般，企业认为选择ERP软件时，首先要理解ERP原理、分析企业需求并选择合适的软件、硬件平台、操作系统和数据库。其实，包装印刷企业选择软件不必追究其是否为真正的ERP软件，选择软件功能也不能以企业的大小为依据，而是要根据企业的产品特点、生产组织方式、经营管理特点来选择适用的软件，有些企业生产一线人员自主研发的一些软件就非常好用。
之前该企业在购买ERP软件时，根本没有分析企业的特点，对企业自身迫切需要解决的问题也不明确，不知道哪类软件能适应企业且能帮助企业解决实际问题。就只知道对方是知名品牌软件供应商，有没有同类企业ERP软件开发经验不清楚，贪大求洋，苦不堪言。
2.制定具体的量化目标
ERP项目如果没有统一的目标，或者是太抽象，即没有具体的、量化的、可考核的目标，就没有办法在系统实施后进行对比和评判。于是他们将数据输入的准确率、准时率，部门衔接协作、质量目标、产量目标等编入程序系统，实现程序自动考核。
同时，该企业与软件供应商在合同签订前达成共识，在技术协议条款中明确了ERP的实施目标、具体实施内容、实现的技术、实施的计划、步骤以及分阶段项目成果、验收办法等，规避了企业风险。
3.做好业务流程重组
随后，该企业对企业的业务流程进行梳理、重组。首先，根据企业的经营目标，调整了组织结构，将单瓦线、纸板线两个车间合并为纸板车间，将印刷、钉箱两个车间合并为印刷车间，原来独立的车队划归物流部管理，取消生产经理，生产副总下辖两个车间主任、一个物流部主管，如此减少了管理层级，内部沟通全部实现手机虚拟网、内线电话、对讲机3种通讯工具，基本建立起无障碍交流渠道。然后，该企业请软件供应商入驻企业，对生产工艺流程、产品特点、设备性能做深层次全面了解和熟悉，如此便可实现编程趋于合理化。
4.有针对性地实施ERP，解决企业管理瓶颈
众所周知，一个完整的ERP系统是一个十分庞杂的系统，既有管理企业内部的核心软件MRP，也有扩充至企业关系管理（客户关系管理CRM和供应链管理SCM）的软件；既有管理以物流、资金流为对象的主价值链，又有人力资源、设备资源、融资等管理支持性价值链，以及对决策性价值链的支持。任何一个企业都不可能一朝一夕就能实现这样一个庞大的系统，因此该企业决定先从生产管理系统做起，利用两年的时间分三步来完善企业信息化建设，首先解决原纸出入库管理、生产流程管理、成品发运管理、业务订单管理这几块业务。
5.通过培训和制定制度，提高员工素质，保证系统的正常运行
该企业管理层达成共识，认为实施ERP是一个循序渐进、不断完善的过程，只有员工素质不断提高，才能确保系统实施的不断深入。为此，他们把企业信息化建设写进规章制度，将员工的经济效益与工作内容结合起来，这样不仅提高了员工的积极性，也增强了员工熟悉业务的自觉性，由此一来，强制培训变成自主学习。当然，公司也对ERP的基本概念、管理思想、软件产品的优势和管理系统向员工进行深入细致地讲解，以加深员工对ERP的理解。
经过上述5项措施，该企业3个月后对ERP系统已经运用得得心应手，如今他们结合瓦楞纸板线生产管理系统，管理起来更加顺畅。
包装印刷企业常见ERP系统模型
根据不同企业的产品特点，包装印刷企业的生产形式分为4种，一是同时拥有瓦楞纸板线和水印纸箱成型设备；二是拥有瓦楞纸板生产线，专做纸板加工；三是彩箱、彩盒及印刷品加工；四是外协加工瓦楞纸板，然后印刷成型普通的瓦楞纸板。由于第一种生产形式业务流程比较全面，下面仅以第一种为例为大家讲解ERP系统的模型，其他在此不再赘述。
拥有瓦楞纸板线和水印纸箱成型设备企业的ERP系统涵盖纸箱企业管理的方方面面，包括成本核算、报价定价、订单下达、生产排单、现场管理、成品入库、发货配送、财务结算等。整个业务流程如图1所示，质量管理贯穿始终，将纸箱企业管理水平提升到全新的高度，实现精确计算、合理计划、有效监督、分工协作、充分沟通的管理思想。
（1）流程设计特色：分别为纸箱长单、纸箱短单、纸板订单，提供各自的下单方式，方便快捷，自动生成工艺卡、生产通知单，提高工作效率、方便随时调阅；瓦楞纸板压线按公式自动计算，快速准确、杜绝人为失误；支持按数量（单位：只）论价和按面积（单位：平方米）计价两种方式，定价灵活方便；自动核算订单成本，控制利润率，保护企业利益；控制客户信用额度，降低商业风险。
（2）管理特色：同时管理印版/模切版，清晰模具管理；支持成套送货，既可以配套送货，也可以分别送货；按线路排车、自动估算装车量，节约运输成本、方便配车；自动计算运输费用，简化人工计算，制度统一透明；优化生产排程，降低生产损耗、提高生产效率、强化监督力度；生产现场管理，准确及时反映生产进行情况，便于部门沟通；计件工资及时核算，激发生产积极性；纸卷条码化管理，真正管到每一卷纸，有效利用库存、降低库存损耗、盘活流动资金，图2为通过原纸配方来检查纸张库存状态的操作界面。
（3）系统效益：快速准确地回答客户咨询情况，大幅度提高服务质量和企业形象；提供各类分析报表，多角度了解企业运营情况，为及时正确决策提供有力保障；系统自动引导部门间沟通，明确责任、加强协作、提高管理效益；可连接生产管理系统、财务系统、税务开票系统，有效整合企业现有资源；支持远程访问，方便企业领导和业务人员随时随地进行业务活动。
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除此之外，某企业经过多年论证测试和多家客户实际使用，总结了多家纸板、纸箱企业的拼单经验，专为双刀生产线设计了自动拼单系统，填补了国内瓦楞机自动排程的技术空白，实现根据订单和机床参数自动拼单排序，达到修边最小、换纸最少的排程效果。瓦楞机自动排程流程如图3所示，其优点如下：
（1）自动拼单排序，保证用纸最少，解决长久以来人工排程的困扰；
（2）界面友好，操作容易，方便插单、抽单、改单；
（3）可人工交互调整拼单，满足特殊要求；
（4）打印生产通知单、排程表、纸卷需求表等，方便快捷；
（5）可随时调阅拼单排程情况，方便监督检查。
实施ERP应注意的事项
ERP系统上线之后，包装印刷企业需要定期对ERP系统进行“体检”，以确定系统的运行状况。当发现“体检”的结果不理想时，就需要有针对性地采取措施进行优化。
在为ERP系统进行“体检”时，最综合的指标就是数据的准确度。如果ERP系统相关的操作规范没有严格执行，那么最终反映到数据上，就是数据误差较大，如仓库的账上数量与实物不符等。具体来说，需要核对如下数据的准确率：原纸、油墨、印版等原辅材料，以及能源（煤炭、电能）、人工等的投入数据，纸板线、印刷成型的产出数据，成品的出库数据，结算数据等。
包装印刷企业信息项目管理员至少需要从以下几个指标来为ERP系统进行“体检”。
1.ERP系统中库存数量与实物数量的一致性
一般企业在年末都会对库存进行盘点，此时需要以ERP系统的数据为基础，对实物进行盘点，然后再确定两者之间的差异，更为重要的是，需要分析差异的原因。有些差异是允许的，如损耗等造成的误差，但是有些差异是不允许的，如没有开单就发料或没有开单就入库等。因此，分析库存数据与实物之间的差异，并分析产生差异的原因，就可以了解员工是否按标准在操作。
数据的准确度是最能够反映ERP系统运行状况的一个指标。在对ERP系统“体检”时，需要抓住基础数据，就像抓住了主要矛盾，能够起到事半功倍的效果。在实际工作中，根据需要，还应对价格表、供应商明细表等记录进行审核。一般情况下，库存数据需要根据企业的盘点作业来进行核对，通过抽盘等动作来监督员工的行为，而其他的数据，ERP系统稽核人员可以不定时地进行。
2.订单中的未交货明细
包括采购订单上的未交货明细和销售订单上的未交货明细。因为这些数据都是根据其他单据更新的，如采购订单是根据收货单更新收货数量和未交货数量，而销售订单则是根据出货部门的单据来更新出货数量与未出货数量，这些单据都涉及到不同的部门。所以，分析这些数据的准确性，可以判断部门之间的协作有没有问题。如果有问题的话，就需要采取措施，来确保部门之间的友好协作。
3.需要查看单据编号等是否符合要求
企业在上ERP系统前，一般都需要编制一套编码规则，包括各种单据的编号（如销售订单与采购订单的编号）、产品的编号、员工的编号等。在实际工作中，笔者发现第一年员工基本上还可以遵守这个规则。但是随着时间的推移，加上员工的频繁流动，会导致编码比较混乱。如员工随心随意的编写订单号码、产品编号等。不一致的编码规则会导致其他部门查询数据时发生困难，故在对ERP系统“体检”时，可以查询员工是否按编码规则在进行编码，特别是对于手工编码的情况。如果发现没有按编码原则编写，那么需要及时更正，并加强对相关员工的培训。
4.不断优化流程，结合ISO 9001质量管理体系及时改进程序
有条件的企业如今都设置了信息部，有专人负责程序的维护和系统的更新，甚至自主研发ERP系统，因为这些人最了解企业的实际状况和产品特点，以及员工的操作习惯，同时再根据质量管理体系的要求优化，就更加科学，更具可操作性，这无疑有利于包装印刷企业信息化建设的顺利进行。
此外，包装印刷企业生产信息化管理，不仅仅是管理软件的应用，无障碍沟通的信息工具应用也必不可少，例如，微信、QQ、OA办公系统、手机、对讲机等。企业的财务、采购、营销、人力资源管理系统可以与生产管理系统联机实现高效运作，真正实现遥控指挥、在线监控，企业管理者在异地也可以实时掌控企业的状况，且更直接、便捷、及时、高效。这也是很多包装印刷企业舍得花费大笔资金实现企业生产信息化建设的缘由。（全文完）
化工企业安全生产管理模式研究 第7篇
1化工企业安全生产管理的意义
企业生产的危险化学品在生产过程中有许多危险和有害的因素,根据事故的直接原因,事故有物理,化学,生物,心理, 行为和其他六类危险和有害因素;事故类别分有车辆伤害、物体打击、机械伤害等20类。各种危险和有害因素及生产技术、 设备、材料、环境等等因素。生产作为一个动态的过程,危险和有害的因素将在生产过程中不断发生变化,危险化学品的生产企业经常面临设备缺、,老化、腐蚀、疲劳、泄漏、辐射、管理不利等各种问题,生产工作人员还不得不在各种危险和有害环境下直接接触,所以,发生事故的概率高、事故预防和控制工作难度也大。因此,有必要对各种风险因素进行风险源控制和安全评价工作。
2化工企业安全生产中存在的问题
由于化工企业生产过程中的存在潜在风险,一旦操作条件变化,这个过程如果受到异常的干扰或人为因素,造成错误的操作,这种潜在的风险将发展成一个灾难性的事故。
火灾与爆炸是化学工业和石油化工行业中越来越多的事故类型。在生产工作过程中,使用原材料、半成品、成品和辅助材料大多是易燃易爆物品,当管理不当、操作失误时或者使用不合理等情况都可能引发火灾与爆炸。当煤气发生火灾时,火灾是激烈的,不能被扑灭,风险也极大。
中毒窒息是因为生产活动的过程中生产人员直接接触或使用有毒有害化学物质引起的事故,有毒有害的化学物质种类繁多,会造成程度不同的人体危害。此外,还有噪音和粉尘危害、中暑以及化学烧伤等危害。因此,强化化工企业的安全管理和安全评价是保障化工企业安全生产的一项重要措施。
3化工企业安全生产管理的对策及建议
3.1必须加强化工企业在生产、仓存及运输等各环节的安全管理
伴随我国化学工业的迅猛发展以及化学危险品的种类与数量的不断增加,化学危险品造成的事故越来越多,危害程度也越来越高。除了要对生产、储存、运输和使用过程中的危险化学品采取了一定的工程控制措施从而有效地消除或尽可能地减少损伤的程度之外,也必须从以下几个方面进行整改从而加强安全管理:
3.1.1生产、储存、运输、使用化学危险品的单位必须建立和完善管理体系的化学危险品。根据国家的政策、法规和标准的要求,结合化工企业的生产的特点,建立健全企业的管理体系, 特别是对“危险品”要高度重视。对化学危险品管理范围的某些危险化学品或者其他危险品都应符合国家有关规定进行强化管理。
3.1.2安全教育是对化工危险品进行安全管理的重要组成部分,完善化工企业安全生产与管理的重要环节。它的目的是让员工可以全面了解党和政府颁布的一系列安全生产政策、法律和企业安全生产管理制度和操作程序等,并自觉遵守、掌握安全技术知识和技能、提高安全质量、了解危险化学品的危险、 掌握必要的紧急处理和自救措施等,从而有效地防止各类事故发生。
3.1.3应将生产和使用化学危险品企业应纳入国家规划,接受该行业的管理,实施安全措施,拟定应急方案。企业应根据化学危险品的类型、性能、实施相应的安全措施,如通风、防火、 爆炸、煤气、监测、报警、温度、湿度、防雷、防静电、隔离等,并定期进行监测,让生产现场符合相关要求,确保生产安全。
3.1.4化学危险品必须存放在特殊的专用仓库,而这种仓库的建设与管理必须符合国家法律法规,同时安全设施完备等要求。化学危险物品库应安排专人进行管理,工作人员要通过考核才能上岗,上岗后还应定期进行培训,从而保证管理人员具备专业的技术知识,并配有可靠的防护设备。
3.1.5危险化学品的运输过程必须按照国务院、铁道部、交通部、公安部、民航总局和化工部等部门发布的《化学危险品安全管理条例》和《工作场所安全使用化学品规定》及各类配套法规进行,从而进一步加强对危险化学品的安全管理。
4结语
《中华人民共和国安全生产法》规定,生产经营主体“要建立健全安全生产责任制,完善安全生产条件,保证生产安全”。 化工企业的组织与实施,离不开科学与系统的安全生产管理, 生产经营永恒的主题是安全。化学危险品造成的事故突发性强,持续时间长,涉及范围广,一旦事故发生,引起人们的急剧恐慌,很容易造成二次事故。因此,生产和使用化学危险品企业应制定和完善应急预案,定期进行培训和教育,提高广大职工应对突发灾害的应急能力,减少损失。
参考文献
[1]庄怀鹏.化工企业安全生产管理对策浅析——以滨州化工企业为例[J].安全.2012(12).
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生产管理模式 第8篇
生产计划是根据需求和企业生产能力的限制, 对一个生产系统的产出产品、品种产出时间、产出速度、人力和设备等资源的配置以及库存等问题预先进行的考虑和安排。编制生产计划的主要作用在于:通过制定合理的生产计划以及对计划执行过程的具体控制, 使能够充分合理的利用企业的一切生产资源, 包括人力、物料、设备等, 使企业的产出能够最大程度的满足客户的需求, 同时尽可能降低制造费用和库存费用 (原材料、在制品、产成品) 等并一切不必要的资源的浪费。
一、MRPII、精益生产的生产计划模式及优缺点
在历来的生产制造型企业, 主要存在二种生产计划的制订模式。
1) MRPII/ERP下的生产计划制订模式。
该模式最早起源于美国。其编制生产计划的思想是:按预先制定的提前期, 用无限能力排产法编制生产计划[3]。MRPII是基于企业经营目标制定生产关系计划, 围绕物料转化组织制造资源, 实现按需要按时进行生产[4], 其优势在于其中长期计划能力, 而在实际的应用过程中, MRPII却存在以下问题:
(1) 提前期、批量等基本参数预先设定, 造成实际情况与理论计划结果不符。导致原物料和在制品库存大幅度增加。
(2) 产能约束考虑不足。MRPII从MRP发展而来, 而MRP并未考虑产能约束问题, 虽然MRPII加入了粗能力平衡和细能力平衡, 但是并不能改变其在产能平衡上的缺点, 实际应用效果不大, 从而往往造成生产计划无法完成、物料需求不切实际等情况。
(3) 生产计划与生控制相分离。MRPII在制定生产计划时不考虑实际执行和控制, 而是通过事后反馈进行生产控制, 这样相对于生产实际肯定存在着无法避免的滞后, 从而导致计划与实际相差甚远。另外, MRPII为每道工序都排计划, 且每道工序都严格按照既定的计划进行生产, 而各道工序间又无协调反馈机制, 无法动态地保证每道工序间的关联, 造成工序间产量的不平衡、在制品库存增加以及需求与生产不一致等一系列问题。
2) 精益生产下的生产计划制订模式。
该模式最早起源于日本, 其编制生产计划的思想是:采用看板管理方式, 按照无限产能排产法, 逐道工序倒序传递生产指令, 各生产单元依据上道所需组织安排生产并进行物料补供给。精益生产下生产计划模式强调需求拉动、相互合作以及杜绝浪费和减少成本。其优点在于需求与生产一致, 保证了在制品库存水平低。但在实际应用过程中, 精益生产下的生产计划模式也存在以下问题。
(1) 精益生产下的生产计划制订时, 按照各工序无限产能排产的, 而实际生产过程中, 各工序产能都是有限的。故导致该模式下整体生产计划性可执性弱, 生产控制只是被动跟随。当某个中间环节出现问题而停产时, 此前所有的工序都处于停工状态, 而当问题一解决后, 此前所有的工序都成为瓶颈, 使整个环节加工情况时好时坏, 从而导致整体生产效率极低。
(2) 精益生产下的生产计划制订的依据仅仅是交货期和交货数量。故在生产过程中凡是输出小于交货数量的资源都是瓶颈, 都是需要改进的。实质上, 它们可能都不是真正意义上的瓶颈。这样定义“瓶颈”可能导致部门间哄抢系统资源, 从而出现有限资源并未用在最需改善的环节上的情况。
(3) 精益生产下的生产计划目标是消除任何形式的浪费, 追求零库存。但实际情况往往由于需求、生产、供应的波动, 不均衡不可避免地发生, 从而导致在制品库存。另外, 精益生产认为库存是浪费, 却未考虑到库存对系统的产销率、物流平衡等方面的正面影响, 因此, 设置一定余量的库存是很有必要的, 尤其是在瓶颈工序之前。
由此可见, 上述二种生产计划编制模式, 由于都以系统无限产能为基础, 导致生产计划与实际相脱离, 生产计划可执性差。从而使制造加工型企业普遍存在生产效率低下、生产成本过高、交期无法按时满足、库存偏高等一系列问题。正是在这样的背景下, 由以色列物理学家高德拉特提出的基于约束理论 (TOC, Theory of Constraints) 下的生产计划与控制方法DBR《5》 (Drum-Buffer-Rope) 随之诞生。
二、TOC理论下的生产计划模式
TOC理论下的生产计划控制方法DBR最早起源于以色列, 其制订生产计划的思想是:考虑计划期内的系统资源约束, 先用有限产能排产法制订瓶颈资源上加工工序的生产计划, 再以瓶颈工序为依据, 把瓶颈工序之前、之后的工序分别按拉动和推动的方式编制, 并进行一定优化, 最后设置和采用缓冲、绳子等方法, 使非瓶颈资源上工序的生产计划与瓶颈资源上的工序同步。最后再结合TOC理论的五大核心步骤, 如此循环。
其具体制订方法为:在编制生产计划时, 首先要识别整个系统的瓶颈资源所在, 瓶颈又称为产能约束资源。瓶颈资源决定了整个生产系统的节奏一“鼓点” (Drum) 。企业在制订生产计划时, 要以瓶颈资源的生产产能为依据, 首先对瓶颈资源编制详细的生产计划, 然后使其它工序与瓶颈资源同步, 在整个生产系统产销率最大的前提下满足顾客对交货期的要求。为了能使瓶颈资源的生产不受系统波动的影响, 保证瓶颈的生产按照计划进行, 有必要在瓶颈资源前设置“缓冲器” (Buffer) 。缓冲量的大小由瓶颈资源前工序出现的波动幅度和设备发生的故障以及企业排出故障恢复生产的能力等因素有关。为了能使瓶颈资源的上游工序严格围绕着瓶颈资源生产, 在瓶颈资源与上游工序之前设置了一生产计划控制机制“绳子” (Rope) 。它控制着瓶颈资源与其上游工序之间的信息传递, 决定了瓶颈前各工序的物料投入, 有效地使物料按照产品生产计划快速通过非瓶颈工序, 保证瓶颈的需要。“绳子”的信息传递作用, 使上游工序实行拉动式生产, 即后道工序根据需求向前道工序领取必要的零件进行加工, 而前道工序只补充后道工序已领取的部分, 因此, DBR中的“绳子”机制类似于精益生产中“看板"的作用。
由其制订原理和方法可以得出, 基于TOC理论下的生产计划控制方法 (DBR) 具有以下方面的的优点:
(1) 正视整个生产系统瓶颈的存在并充分利用瓶颈把瓶颈处的生产计划和非瓶颈的生产计划区别对待, 瓶颈是控制系统整个生产计划的控制点。TOC理论下生产计划与控制方法DBR模式以瓶颈为核心进行生产计划, 考虑到各工序生产计划的相互依赖性, 根据概率统计知识, 先排先占优。因此, 在整个系统的生产计划排程决策上, 先安排瓶颈的生产计划并使瓶颈资源被充分利用, 才有可能使系统的性能最优, 使整个生产计划的得以最优实施。
(2) TOC理论下的生产计划与控制方法DBR不需要预先设定提前期, 提前期是编制整个生产计划的结果。DBR以瓶颈为基准制订生产计划, 提前期就成为加工时间、批量、优先权、生产能力和其他因素的函数, 随生产实际情况的变化而变化。
(3) 综合了MRPII“推式”和精益生产“拉式”两种方式的优点。MRPII“推式”在产出率及设备使用率等方面优势明显, 但也同时带来需求变动、生产变动、供应波动等库存问题。精益生产“拉式”在在制品库存的控制及需求满足方面优势明显, 但也会造成低产出与设备资源等的低使用率。因此, TOC以推拉结合的方式编制生产计划, 综合考虑了推拉式各自的优缺点。
(4) TOC理论下的生产计划与控制方法DBR承认整个生产体系中产能不平衡的绝对性, 保证生产物流的平衡和生产节奏的同步。由于实际生产的不稳定性和资源的相互依赖性, DBR正视整个系统产能不平衡的必然性和绝对性, 并反映了物流平衡和产能平衡两者之间的冲突。DBR在考虑最大产销率的基础上, 同时也满足了物流平衡这个重要的约束。
三、TOC理论下的生产计划模式DBR在H公司生产计划编制与执行中的应用
两年前, H公司采用的是导入SAP后的生产计划模式, 如图1所示:
在实施小批量多品种的生产过程中, 该公司出现了严重的亏损问题。站在生产计划编制及管控的角度看, 可以看出, 主要存在以下几个主要问题: (1) 无法如期交货。按时交货率不断地下降, 实际的按时交货率却不到80%, 造成客户断线投诉次数的不断增多。 (2) 原订的生产计划往往无法贯彻执行。虽然SAP系统已经导入, 但实际的作用却不大。结果是生产计划仅仅是生产计划, 对生产基本没有任何控制力。 (3) 物料和零配件经常短缺。主要的原因是前道工序未能按时按量的完成生产计划和系统数据不准确。 (4) 生产部门执行力差, 订单要不断催促, 生产计划员疲于奔命。 (5) 对客户需求反应过慢。公司一般回复客户的时间常常超出3天, 导致经常有客户采购高层到公司催货的现象。 (6) 库存过高, 占用了大量现金。代加工行业标准库存周转天数为30天。而H公司库存周转天数为50天。
针对以上出现的问题, 本文作者在深入了解H公司的生产计划流程的基础上, 应用TOC理论的3大衡量指标和9条原则深入分析并发现了其生产流程中存在:物料计划与生产计划脱节、生产部门末按订单顺序生产、生产计划制订不合理、系统信息不准确、等料时间长等13个不合理的问题。然后, 针对H公司生产流程中出现的问题, 应用TOC理论对直接影响生产计划的8大问题进行深入分析, 找出生产计划流程中制约有效产出、造成多余库存及影响运营费用的核心问题是没有根据制约因素控制整个生产系统。在此基础上, 本文作者根据TOC理论的制约因素管理和生产计划控制方法DBR, 提出相应的改善方案, 实施了如图2所示的生产计划控制方法DBR流程。
通过该改善方案的实施, H公司提高了有效产出、降低了库存、减少了运营费用, 而且促进公司打破部门界限, 从而提高了管理人员的管理能力和技术人员的技术技能。
以该公司的K21/78项目中一个主要产品clutch Barrel为例, 通过运用TOC理论的五大核心步骤和生产计划控制方法DBR进行分析改善, 使该产品既满足了出货, 又为公司提高效益。该产品在改善后的6个月中, 累计为公司节约人民币3, 767, 134元, 从而充分验证了TOC理论生产计划和控制方法DBR在制造加工型企业中的所产生的巨大作用。
此外, 该生产计划流程的改善模式也为其它流程的改善提供借鉴, 为公司在未来的竞争中脱颖而出打下坚实的基础。
四、结论
在二十一世纪市场竞争越来越激烈的今天, 各生产制造型企业, 要想得以生存并取得更好的发展, 在企业内部建立一套先进的生产计划模式是关键, 而TOC理论下的生产计划与控制方法模式DBR, 由于充分结合了以往先进的推、拉式生产计划模式, 使之更加切实有效地被越来越的生产制造型企业加以使用。
摘要：本文简单介绍了生产计划的定义和作用, 并简要分析了MRPII原理下的生产计划模式和精益生产下的生产计划模式的优缺点, 最后详细阐述了TOC理论下的生产计划与控制方法DBR的方法和优点。
关键词：MRPII,精益生产,TOC,DBR
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燃料生产设备检修管理模式探讨 第9篇
输煤系统是燃煤电厂重要的公用系统, 其设备的可靠运行是火电厂安全稳定运行的重要基础。随着发电机组高参数、大容量的发展, 大型火力电厂年消耗的电煤数量不断增加, 对港口卸储煤设备和输煤系统设备生产效率、运行可靠性的要求也不断提高。燃料生产设备原有的计划检修、事后检修模式不再适应新的要求, 而以点检定修为基础的状态检修和部分辅助工作外委、服务外包相结合的检修模式是节约维护成本、提高维护效果和生产效率的可行方式, 值得去摸索和实践。
1 输煤设备传统检修模式面临的问题
火电厂输煤系统设备的传统检修模式与电厂主设备类似, 以计划性检修即定期维护为主, 与事后维护相结合。正常输煤系统均有两路设备互为备用, 在一路设备故障时可以停机维护, 另一路设备保障锅炉上煤。随着燃煤机组单机容量的不断提高, 锅炉日耗煤量不断增多, 输煤设备的输煤效率和日平均运行时间也都要求相应提高, 对设备可靠性要求提高的同时停机检修维护的时间却不断减少, 给设备管理带来了新的挑战。
广州南沙发展煤炭码头有限公司负责集团旗下电厂电煤供应和珠三角地区的部分市场煤业务。生产系统负责码头煤船接卸、煤场堆储、锅炉上煤、市场煤出库等生产任务, 并负责整个燃料生产系统设备的检修维护工作。2010年本公司煤码头吞吐量约为980万t, 2013年增长到1 400万t, 而2014年随着新建7万t码头和20万t封闭式圆形煤场的投产, 吞吐量已超过2 000万t。随着生产业务逐年扩大, 燃料设备传统检修管理模式暴露出三大问题:
(1) 计划性检修在日益繁重的生产任务形式下难以实施。随着公司业务调整本公司同时承担几个电厂电煤供应以及市场煤中转业务, 原设计的双路设备完全没有了一用一备概念, 主要设备长时间、高负荷持续运行, 定期性维护时间被接卸船、出库和中转煤作业等极大压缩, 难以保障。
(2) 频繁故障抢修让检修人员疲于奔命。随着设备长期超负荷运行, 疲劳磨损加剧, 加上维护时间减少, 恶性循环使得设备故障频发, 检修人员只能被动消缺, 成了“消防队员”, 四处救火, 疲于招架。
(3) 设备故障率增加导致检修成本上升。频繁故障不仅使得检修维护费用明显增加, 加班人工费用及船舶滞期费等间接成本也不断增加, 给公司效益带来严重影响。
鉴于上述原因, 原有的计划性检修模式面临严峻的挑战, 从设备维护成本及效率等方面考虑, 都不再适应新形势的要求, 需要探索更合理、高效、经济的设备检修模式。
2 以点检定修为基础的状态检修模式
点检定修是由日本引进美国的预防维修制发展而形成的, 是全员、全过程对设备进行动态管理, 即在设备运行阶段以点检人员为责任主体全员参加的一种设备管理模式, 国际上也称TPM, 它被称为面向21世纪的企业管理技术。基于点检定修的状态检修, 是指利用先进的状态监测技术、可靠性评价及寿命预测技术, 识别故障的早期征兆, 对故障的部位、严重程度及发展趋势作出判断, 并根据分析诊断结果安排检修时间和项目的一种预知检修方式。
从2011年底开始, 本公司探索推行燃料设备状态检修管理新模式, 将原有检修部划分为点检和检修两个专业分开管理、分工协作, 初步建立了以设备点检为核心的设备管家体系。点检负责设备现场点检、备品备件储备、组织设备状态监测和故障诊断、检修策划、质量验收等技术管理和成本控制工作, 提出检修建议、检修方案, 制订检修、技改计划;检修负责日常消缺和设备的定期维护。
通过状态检修新模式的摸索实践, 点检加强设备的技术管理, 通过现场点检收集设备状态信息, 分析劣化趋势, 结合经营情况做好检修策划, 提前消除隐患;检修将主要精力和工作重点放在设备的检修维护上。3年来, 突发性设备故障明显减少, 计划性检修工作增加, 生产设备管理进入了良性循环的轨道: (1) 设备可靠性大幅提高。通过电厂MIS管理系统缺陷统计情况发现, 3年来设备缺陷数量呈逐年下降趋势 (表1) 。不仅如此, 突发性设备故障也明显减少, 点检从日常检修维护工作中解放出来, 通过现场点检及时发现设备隐患, 通过故障诊断, 分析劣化趋势, 将隐患消灭在萌芽状态。2012年虽因其他项目施工等原因发生过两次抢修, 但设备整体可控, 2013年至今未发生设备抢修情况。
(2) 检修计划性有明显提升。点检通过现场信息收集和隐患排查, 提前制定检修计划并做好材料准备, 结合生产任务和船期空档来实施检修。检修工作由被动消缺向有计划的主动检查维护的状态检修转变。经过点检人员精心策划后的计划检修提高了设备的可靠性和及时投用率, 不但没有影响还促进了生产经营的发展。 (3) 技术管理工作得到加强。单独成立点检业务, 明确了技术管理职能, 专业点检员不但进行设备状态信息收集, 还履行设备状态监测和故障诊断分析、技术监督、检修质量监督和验收、备品备件储备等技术管理职责, 设备技术管理工作得到加强, “技术保安全, 技术提效率”更有保障。 (4) 成本控制初见成效。点检业务成立后, 点检员专职从事现场点检和设备技术管理工作, 有了更多精力在检修方案的策划制定、设备选型、备件储备、物资的质量效果跟踪等过程中进行思考和成本控制, 同时设备故障率的下降也使得我们的检修成本控制初见成效。
3 部分辅助性工作外委与服务外包
在我们自有检修人员转变观念, 逐渐摸索从计划检修向状态检修模式转变的同时, 我们也探索借助社会外部力量, 将部分辅助性工作外委和必要时寻求部分技术支持, 两种方式有机结合, 既能缓解检修维护量不断增大、自有检修人员人手紧缺的情况, 也能充分借助外部优秀技术资源, 降低维护成本, 实现共赢。
笔者曾去一些北方专业煤炭港口和新型燃煤电厂参观学习, 在秦皇岛港、曹妃甸港、珠海电厂和红海湾电厂等单位我们看到其输煤系统设备维护都借助了外委单位的力量。一方面他们注重自身技术人员力量的培养, 主要负责设备运行状态点检、维修计划和方案制定、备件物资保障和技术改造等工作;另一方面实际具体的检修维护工作都借助外委单位实施完成。
部分业务外委与服务外包的这种维护模式取得了较好效果, 我们也加以学习借鉴, 并与自身情况结合起来摸索出更适应新形势要求的检修模式。例如我们将输煤栈桥及煤场等区域照明系统这种技术含量较低而维护工作量较大的项目外包, 将卸船机小车轨道更换、皮带滚筒陶瓷包胶、皮带秤计量校验等专业性较强的工作外委给有相关资质和水平的单位, 在变频器、PLC等出现较复杂疑难故障时寻求西门子、ABB等专业厂商的技术支持。还有在备品备件方面, 探索由西门子等大型设备厂商在一个区域中心设立相关行业的备件仓储和物流中心, 同行业的企业都能减少相同型号设备的备件库存, 有需要时向他们寻求支持并承担相应费用和报酬, 以维持仓储配送系统正常运转, 这样有利于实现资源共享, 节省企业库存和维护成本。
4 结语
传统输煤系统设备检修模式不再能适应新形势的要求, 需要我们摸索新的检修模式。状态检修和部分业务外委、服务外包相结合的方式值得我们去探索实践。状态检修是一项涉及经营管理、技术复杂的系统工程, 它重视维修工作的经济性、科学性和综合效益, 现实的状态检修应是各种检修方式结合的优化检修。此外, 将检修工作细分, 把技术含量低而工作量大的业务外包, 而高精尖技术的部分与专业厂家合作, 实现应急联动, 快速处理复杂故障, 也是提高设备稳定性和可靠性, 提升燃料生产设备检修管理水平的有效方式。
参考文献
[1]杨申仲.现代设备管理[M].北京:机械工业出版社, 2012.
化工安全生产及管理模式研究 第10篇
化工安全生产及管理的重要性主要体现在以下两个方面。首先是化工安全生产及管理是现代化发展的趋势。树立“以人为本”为核心的科学发展观是当前化工企业的发展理念[1]。必须要做好化工安全生产及管理工作, 增强化工企业员工的安全意识。通过不断的提升员工的操作技能, 以适应化工安全生产及管理的需要, 保障我国社会主义和谐社会的构建。另一方面, 化工安全生产及管理有利于推动化工企业的发展。在人才作为企业发展核心力量的背景下, 人才的培养需要在增加化工安全生产及管理的实践过程中得到体现, 最大程度上降低化工企业安全事故发展的概率, 促进化工企业全面、健康的发展。
二、当前化工安全生产及管理过程中出现的问题
1. 安全管理制度落实不够充分
安全管理制度落实不够充分表现为对于国家颁布的以提升化工企业运行的许多法律法规没有贯彻落实[2]。出于化工企业生产的危险性特征, 相关法律法规虽然对化工安全生产及管理的具体环节做出了许多的规定, 但是在实际的发展过程中仍然存在着许多的不足, 从而出现各类的安全事故。其中最根本的原因就是化工安全管理制度落实不够充分, 只是注重生产而非员工的安全。在安全检查上也没有严格的进行。化工安全生产及管理造成的事故不但给员工家属带来了伤痛, 同时也为化工企业造成了重大的经济损失以及名誉的下降。
2. 生产技术与设备达标率不高
生产技术与设备达标率不高主要体现在化工企业虽然按照国家规定的相关程序来操作, 但是由于技术与设备达标率不够, 出现了生产过程中的突发性事故, 造成员工一定程度上的残疾, 甚至丧失性命的可能性都时有发生[3]。例如化工产品中许多都是带有腐蚀性的, 常常会不同程度的腐蚀设备。为此, 必须要提升化工生产技术与设备的质量, 降低后期的生产成本以及保障设备的合格率, 注重后期保养和检修。
3. 操作人员整体素质偏低
操作人员整体素质偏低是影响化工安全生产及管理的一个最为普遍的因素。在众多的化工事故中, 操作的违规是造成事故发生的一大原因[4]。许多的化工企业在员工技术培训上不够重视, 从而出现了部分技术员工违规操作的情况发生。另外, 技术与设备操作的不熟练以及理论知识不达标也会造成不同程度的操作事故。对于发现出现问题的设备, 由少数员工的职业素养不够, 不仅没有及时的向上级汇报相关的情况, 而且还随意的拆卸设备。这些都是造成化工安全生产事故发生的原因。
三、加强化工安全生产及管理模式路径分析
1. 普及安全生产管理理念
化工企业要想实现安全生产管理的最优化, 就必须要普及安全生产的管理理念, 让员工从内心深处意识到安全生产的重要性, 保障企业和员工的财产安全及生命安全。可以通过定期宣传“安全生产、人人有责”的理念, 提升企业全体员工对化工安全生产的重视程度, 积极投入到安全生产管理活动中去, 实现和保障化工企业安全生产及管理的目标。另外, 在安全生产相关法律法规上, 也可以通过广泛的宣传和解读, 提升员工的安全意识, 从根本上杜绝化工安全事故的发生。
2. 落实安全管理制度
落实安全管理制度需要在相应国家安全管理号召下, 建立和完善化工企业内部安全生产及管理制度。首先是要构建一个化工企业安全生产及管理操作规章, 全面考虑化工企业考虑化工企业日常营运的每一个化解, 然后在此基础上做好化工企业安全生产及管理体系的建立和强化。另外, 需要成立安全生产及管理的领导班子, 注重安全生产制度的落实, 全面贯彻每一项制度。对于出现违规操作的员工, 不但要给予相应的惩罚, 还需要进行一系列关于化工安全生产的教育工作, 让员工充分认识到自身问题的严重性。
3. 提升操作人员操作水平, 完善设备检修工作
在提升操作人员操作水平, 完善设备检修工作方面, 需要结合化工产品高度腐蚀性的特点来选用高质量的设备以及先进的技术, 保障日常化工生产的顺利进行。同时还需要积极制定对设备检修方案, 在提升员工基本素质及知识技能的前提之下, 保障相关措施的执行力度, 减少设备的耗损率, 从而达到降低因为生产设备受损而引发的各类安全事故, 保障化工企业安全生产及管理水平。
结语
安全生产及管理是化工企业未来健康成长的基础条件, 是保障员工生命安全及化工企业财产安全的关键所在。本文从化工安全生产及管理的重要性出发, 全面分析了化工安全生产及管理过程中出现的各种问题, 最后就如何进一步加强化工安全生产及管理模式深入的分析, 希望为今后化工企业安全生产及管理提供一个参考的依据。
参考文献
[1]姜剑.化工行业中几种反应过程的安全隐患及对策[J].辽宁化工, 2013, 11 (07) :45-46.
[2]刘淑梅.浅谈企业安全管理及主要对策[J].中共南宁市委党校学报, 2012, 12 (14) :32-34.
[3]王升文.浅议化工安全生产与管理[J].广东化工, 2011, 10 (13) :67-68.
从库存生产模式到快速响应模式 第11篇
在按库存生产策略的类型中，客户基本上对最终产品规格的确定没有什么建议或要求，他们的投入很少。生产商生产的产品并不是为任何特定客户定制的。但是，按库存生产时的产品批量又不像典型的重复生产那么大。通常，这类产品可能属于大众化的市售通用规格的消费商品，也可能是企业的自有品牌产品；它随着市场的需求并参考本身的库存存量来决定是否要安排生产计划。按库存生产在过去的很长一段时间内，在我国的制造型企业中占有极大的比例。通过准确的市场预测，终将逐渐被按单制造所取代。而最近30年，随着经济的迅速发展，企业和个人的需求类型也急剧增加，人民生活水平的提高，也逐渐带来了更多个性化的需求。产品的更新换代也越来越快，市场越来越难以预测。在这样的趋势下，按库存生产的风险越来越大，越来越多的企业开始转向另外一种生产模式。
模式变革是最大的红利。A公司通过快速响应模式变革促进销售、提升利润率、降低库存、降低运营成本，提升了公司的盈利能力。A公司是生产一种工程设备领域的领先企业。该工程设备市场在2012年之前十年年均增长率高达46%。2012年市场需求出现了明显下降。
在2013年之前，A公司采用库存生产模式，其基本的运营逻辑是先生产，后销售；为了实现下个月的销售目标，公司必须先生产出相应产品，实质上是以产定销。在业务运营流程方面，A公司滚动预测未来6个月的市场走势，根据预测需求采购底盘、液压件等战略物资；滚动预测未来2个月的市场需求，根据预测进行零部件采购生产。A公司维持一定数量的成品库存，接到客户订单后发货。
每月20日是A公司运营的关键时间点，公司领导需要确定未来2个月的生产量。在市场高速增长时期，公司领导拍板定出让计划员有点胆战心惊的生产目标，拉动着公司业务高速增长。库存生产模式最大的风险在于预测不准确，库存与客户需求不一致导致库存呆滞。由于行业技术壁垒高，竞争者不多，且行业高速增长，库存呆滞风险并不突出。A公司领导这样向笔者介绍：“2012年6月前我们基本上没有成品库存，产品刚刚下线就发运了。还有很多客户到公司来等设备，客户能够拿到设备就不错了，甚至顾不上选择型号，所以我们基本上没有库存积压”。从过去数年的发展历程看，可以说，库存生产模式对于A公司的高速成长功不可没。
随着市场下滑，库存生产模式弊端尽显。2012年下半年市场需求明显下降，产品供过于求，客户开始选择自己想要的型号，企业遭遇成品库存积压困境。为了增强公司竞争优势，公司加速了新品推出，产品型号数量明显增加，这增加了成品库存备货难度。滚动6个月需求计划准确率约为30%，滚动双月需求计划的准确率约为50%。为了满足客户需求，公司不得不加大成品库存量，月度成品库存周转率达到3.2倍，即为了满足月平均200台设备的发货需求，企业需要保持640台设备的库存，每台设备市场价值约为500万元，库存之大可以想象。每月20日的关键决策成为难题，目标定高了，生产出来就会成为库存，目标定低了，对销售没有激励作用，在动态不确定的新市场环境下要做出正确决策很难。
库存占用了公司大量流动资金，在不利的市场形势下，公司立刻感受到巨大的经营压力。但是库存的压力绝不仅仅限于资金占用，还有巨大的库存维持成本。为保证产品质量，A公司规定对库存超过20天的产品发货前需要进行整改，整改一次的费用平均为4万元。纳入计划安排的整改产品数量占总产量的52%，计划外整改约为总产量的20%，主力产品一年的整改费用接近5000万元。除整改费用外，巨大库存还导致场地租赁费用增加和酸雨锈蚀损失增加。露天存放的设备会受到酸雨锈蚀，对于锈蚀严重的产品，需要更换部分零部件以保证设备性能。
库存还对销售业务影响巨大，2012年下半年以来，尽可能消化库存是销售系统的主要目标。为清理库存，公司加大了销售让利力度，原来相对坚挺的价格体系逐渐打破，企业利润下滑，带动行业几乎走进了价格战的边缘。为了保证公司利润率，公司不得不加大采购成本削减力度，要求采购部门年度削减成本5亿元。在此高压下，采购部门采取了以价格为主的采购策略，价格几乎成为供应商选择中唯一的决定因素。一分钱一分货，采购中削减的成本往往不是真正的成本削减，而是质量、交期与成本的互换。低成本采购策略影响了零部件质量，公司的质量成本显著上升，产品整体质量出现下滑势头，公司产品的长期竞争力受到威胁。
在快速增长的市场环境下，库存生产模式是公司快速发展的助推器，但在波动多变的动态不确定市场环境下，库存生产模式难以风光再现，成为公司生产经营陷入恶性循环的罪魁祸首，成为吞噬企业利润的黑洞。企业只有进行模式变革，才可能打破生产经营的恶性循环。
快速响应模式：建立动态不确定市场环境下企业运营新机制
库存生产模式已经严重不适应新的市场特点。快速响应模式强调企业内部运营随外部市场环境的变化而快速调整，其最根本的指导思想是供应链由客户需求驱动，而不是根据预测生产。通过快速响应模式，企业按单生产，提供客户需要的产品，而不是通过降价来销售客户不需要的产品；因此快速响应模式可以帮助企业更好满足客户需求，降低库存，提升销售利润率。同时基于成品库存下降来降低库存维持成本，提高供应链整体运营效率。
为推行快速反应模式，A公司将产品分为三类：主力型号、一般型号、定制型号，其中，主力型号是各品类销售最好的前五个型号，销量占各品类总销量的80%以上；定制型号是销量很少的型号，各型号每月只有零星销售；一般型号介于二者之间。对于主力型号，公司根据需求预测备足成品安全库存，接到客户订单后可以立即发货；对于一般型号，公司不备成品安全库存，但是备最低数量的零部件，接到订单之后快速按单装配，12天之后即可发货；对于定制型号，则不备成品和零部件，接到客户订单后快速采购零部件，零部件到货后装配，接单后35天即可发货。生产部门对各类产品的交付周期做出承诺，销售人员基于承诺交期和客户谈判订单交付日期，而非库存生产模式下接单后立即要求发货。
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销售计划部门仍编制滚动6个月需求计划，提高需求预测准确度，力争实现各品类产品总量预测准确度达到70%；将原滚动双月需求计划调整为滚动8周需求计划，每周编制一次，以加快对市场变化的响应频率。为提高8周滚动需求计划的准确率，新模式只对主力型号编制滚动8周需求计划。在客户订单管理层面，为缩短给客户的交付周期，销售人员如果认为客户需求可靠，则可以在商机阶段、销售合同评审阶段申请成品生产，实现销售业务与生产业务并行，减少客户等待时间。为减少此类操作风险，一方面只对主力型号进行提前生产，另一方面通过奖励和处罚手段确保销售员慎重申请。
快速反应模式变革涉及从客户到供应商的各个环节，其核心是计划体系变革。公司的销售、生产和采购部门均需要参与到新业务模式设计中来。
一个好的运营模式，一定是可以将市场压力传递到各个环节，只有各个环节均承担了业务压力，公司才可能减少经营压力。在库存生产模式下，生产部门按照月度计划四平八稳生产，很少担心计划变化，也没有必要大幅度缩短生产周期，压力很小，但是公司压力却非常大。
基于快速响应模式，A公司各个环节从理论到实际操作，均完全按照新的业务逻辑运转，市场即客户订单在企业资源配置中起决定性作用，企业高层不再有每月20日痛苦的决策。在新的市场环境下，企业运营重新走上健康的轨道。
快速响应模式如何提升企业盈利能力
快速响应，是制造业中的准时制。它确定了制造商、批发商和零售商的供应时间，从而使得库存水平最小化。快速响应原是美国纺织服装业发展起来的供应链管理方法。它是美国零售商、服装制造商以及纺织品供应商开发的整体业务概念，目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度的提高供应链管理的运作效率。快速响应现已应用到商业的各个领域，企业快速响应时间越短，越能把握更多商机，从而给企业带来更大的利润。快速响应业务成功的前提是零售商和制造商具有良好的关系。这种新的贸易方式意味着双方必须建立起贸易伙伴关系，提高向顾客供货的能力，同时降低整个供应链的库存和总成本。
模式实施半年后，公司的盈利能力显著提升。
销售不缺货。在库存生产模式下，由于品种多，预测不准，销售缺货严重，“销售专门卖我们没有的”是生产部门最现实的感受，公司的主打产品曾经出现过600多台成品库存满足不了300台订单发货需求的情况。在快速响应模式下，公司按单生产，不会出现缺货，只会出现订单交付延迟情况。从半年运行情况看，客户订单准时交货率基本稳定在94%左右，快速响应模式基本上消除了缺货情况，促进了销售。
成品库存显著降低。实施快速响应模式后，成品库存仅为月度平均发货量的0.8，相当于库存生产模式月发货量的4%，成品库存降低约400台，节约金额10多亿元，年利息费用减少5000万元。随着成品库存大幅度降低，产品整改费用也显著降低，总体的整改率降为10%，相对原有模式，每年可以减少整改费3000多万元，其他库存维持成本也有明显降低，参照2012年公司净利润率估算，由于费用降低可使公司的净利润率增加0.75%。
促进销售。库存降低帮助公司节约了流动资金，公司利用节约的资金增加了销售信贷方面的投入。在2013年大多数客户资金紧张的情况下，销售信贷成为左右客户购买的关键因素。按每台主力产品提供售价40%的销售信贷，10亿元销售信贷对于主力产品可以拉抬销量20%。由于不需要因为清理存货而被动促销，公司的销售价格维持在较好水平，销售毛利损失减少。虽然行业市场总体下滑明显，但是A公司销售额下滑比主要竞争对手低12%，销售毛利率下降更少。
采购策略调整。快速响应模式不提倡短期内大幅度削减零部件采购成本，认为这种成本削减有很大副作用，如导致质量成本和售后费用显著增加。采购成本的大幅度削减将会在其他环节显著增加公司的支出，影响公司长远竞争力。快速响应模式认为库存是企业最大的成本动因，应该通过各种手段降低库存，提升各个环节效率，显著降低运营成本。采购部门调整了供应商选择标准，将质量、交付周期与采购价格等同考虑。从长远角度说，有助于公司提升公司竞争力。
促进公司深度优化。（1）公司不断自加压力缩短承诺交期，提升响应速度。缩短交期需要对生产供应过程不断优化。（2）在紧绷的交期下，生产与供应的任何不稳定都会影响交期，因此需要公司大力推进精益生产提升生产和供应的稳定性，确保交付周期实现。实施快速响应模式半年多，公司在精益生产方面的改进项目数量超过了过去1年半改进项目数量之和，产品的交付速度和质量都有明显提升，公司整体的竞争力也得到提升。（3）由于成品库存很低，公司推新品的时候不需要大力清理消化老品，推新品的速度显著加快。
浅谈医疗器械生产和生产后风险管理 第12篇
医疗器械是与人的生命安全密切相关的特殊产品, 无论医疗器械产品的功能多少, 事实证明任何医疗器械在其整个寿命周期内, 都会以一定的概率发生故障而带来或大或小的风险, 而上市后医疗器械的安全性和有效性则是医疗器械监管的核心。本文将重点讨论医疗器械上市后企业作为产品责任方应如何开展生产和生产后的风险管理工作。
1.1 国内医疗器械上市后监管
国内自2 0 0 3年国家药监局同卫生部颁布《医疗器械不良事件检测和再评价管理办法》 (征求意见稿) , 到2008年《医疗器械不良事件监测和再评价管理办法》 (试行) 到《医疗器械不良事件监测工作指南》、《医疗器械召回管理办法》, 我国正在逐步建立和完善医疗器械不良事件监测法规。目前我国对上市后医疗器械采用的监管方式有如下几种:产品临床使用情况、审核产品质量体系、已有不良事件信息、产品检测报告和相关产品市场销售追溯情况。
1.2 国外医疗器械上市后监管
美国对上市后医疗器械监管方式有: (1) 质量体系检查:对II、III类产品每两年检查一次, I类产品每四年检查一次; (2) 不良事件检测和再评价; (3) 对违规行为实施行政处罚, 如发出警告、扣押产品、诉讼、召回等。
全球医疗器械协调工作组 (原GHTF) 下设法规体系、上市后警戒、质量体系和质量体系审核四个工作组, 其中上市后警戒组负责建立统一的全球不良事件监测和警戒体系。GHTF组织在2012年11月正式宣布关闭, 被国际医疗器械监管机构论坛 (IMDRF) 取代。
1.3 生产和生产后风险管理现状
YY/T 0316-2008 (idt ISO 14971-2007) 《医疗器械风险管理对医疗器械的应用》于2008年4月由国家食品药品监督管理局发布。本版标准中强调风险管理贯穿医疗器械的整个生命周期, 并且指出风险管理是一个持续过程, 不仅仅是原标准提出的产品设计开发过程。对产品生产和生产后的信息进行风险评价, 能持续降低不良事件发生的概率, 减少对患者或操作者带来的风险。
国内医疗器械企业的风险管理活动在法规推动下, 已取得了一定成效, 但在实施过程中还存在一些问题: (1) 实施风险管理不是出于器械的安全性、有效性, 企业完成风险管理报告的目的是用于产品注册, 风险管理活动未能有效开展; (2) 对风险管理认识不够, 如现场审查时企业提供的风险文档中, 千方百计证明产品没有风险, 且危害的严重度和概率的估计没有依据或相关数据支持; (3) 风险控制措施验证不到位, 已识别的危害、风险控制措施、产品设计和开发要求、验证计划、验证结果之间没有可追溯性, 不能提供验证记录; (4) 生产和生产后信息的收集和评审没有有效策划和实施, 这点也是企业普遍存在的问题。造成忽略生产和生产后风险管理的原因首先是企业对医疗器械生产和生产后风险管理的要求理解及执行不到位, 缺乏主动开展风险管理工作的意识, 许多生产企业认为医疗器械上市后的监测是监管部门的责任;其次是企业对如何进行生产和生产后风险管理活动, 不知从何入手。
2 生产和生产后风险分析
一般企业在产品上市后, 关注面就会由生产转到销售, 仅对顾客反馈信息或维修信息进行跟踪并记录, 但对产品的生产和生产后信息收集并重新进行风险分析却不知所措。鉴于此, 本文结合实际审核工作的经验, 对生产和生产后医疗器械风险管理流程进行简单梳理, 为研究医疗器械风险管理的技术审评人员、企业技术人员等提供一个思路, 以达到提高科学监管水平的目的。
生产的风险分析可通过产品的性能检测和安全检测结果来进行, 如企业可以收集生产过程中的产品不合格率、返工率、报废率、产量和其他来源的质量数据资料, 应当评价这些信息并与现有的风险管理输出内容作对比, 以确定风险控制的充分性和完整性。
生产后的风险分析则需要通过产品上市后客户的反馈信息、投诉信息、满意度调查等信息来评价。要注意的是不仅需收集和评审本企业类似产品的相关信息, 也应当收集和评审市场上其他类似医疗器械产品的公开信息, 如:医疗机构反馈、医疗器械监管等, 特别是医疗器械不良事件监测、医疗器械产品召回等是生产后信息的重要来源。
2.1 风险分析——问题清单
企业可依据自行建立的数据分析程序来建立信息反馈系统, 包括来自内部和外部的信息, 建议一年至少进行一次生产和生产后信息评审。具体流程可参考以下内容:将内部和外部信息列出问题清单, 按照风险分析流程 (从特征问题的描述、危害的判定、采取的措施到剩余风险的评定。) 进行风险分析和逐步完善风险管理报告。医疗器械投放到市场后, 风险管理活动应当和质量管理工作密切配合, 应分析是否造成新的危害或者增加了风险水平, 这个过程覆盖到产品的设计、采购、生产、检验等过程。具体应考虑问题为:
(1) 医疗器械使用者、操作者或负责安装医疗器械、使用和维护人员提供的使用信息?
(2) 是否有产品适用的法律法规或标准修订?修订是否会导致产品性能发生变化?
(3) 产品是否有设计变更?设计变更是否产生不利影响?
(4) 关键原材料、零部件供方是否发生变更?关键原材料、零部件的质量情况如何?
(5) 关键原材料或零部件的技术指标是否发生变更?变更是否经验证?
(6) 生产设备、环境、人员是否有变更?变更产生的影响是否经验证?
(7) 生产过程中不合格品率?报废率?关键过程监控情况?
(8) 生产工艺是否发生变更?工艺变更是否经过验证?
(9) 特殊过程 (灭菌、焊接、热处理等) 是否有失效发生?如有是否已再验证?
(10) 产品检验结果的趋势分析?
(11) 产品储存过程 (环境、包装完好性、储存寿命) 的监视结果 (尤其是体外诊断试剂与无菌、植入医疗器械) ?
(12) 留样产品的分析结果?
(13) 是否有先前没有认识的危害处境出现?该危害处境所产生的风险是否可接受?
(14) 稳定性监视情况:校准物赋值、接收检验、设备可靠性测试等如何?
(15) 医疗器械使用者、操作者或负责安装医疗器械、使用和维护人员提供的使用信息?
(16) 已生产产品或同类产品是否有不良事件发生?
(17) 是否有产品或同类产品的通告或召回发生?
(18) 是否有有关使用方面的信息 (如人机工程学问题) 使用错误或使用不当信息?
(19) 是否有其它任何对人的不利影响?
(20) 维护或维修工作对维修人员存在危害吗?
(21) 是否有关于不正确结果、错误识别样本和仪器可信性的抱怨?
(22) 是否有独立试验室进行的性能评价?
(23) 是否有监管部门监督抽查不合格发生?
(24) 是否有客户退换货信息?
(25) 是否有如灭菌、零件加工、设计或试验等过程、元件或部件组装等外包失效发生?
其中, (1) ~ (14) 为内部信息, (15) ~ (25) 为外部信息。
2.2 风险评价
如果上述问题中有任何一个发生, 企业需要对先前实施的风险管理活动进行再评价, 再评价危害的严重度和概率的估计可参考上述问题的答案来决定。同时需要对医疗器械的风险管理文档进行评审, 评审包括风险分析、风险评价和风险估计。如果评审结果可能有一个或多个剩余风险或其可接受性已经改变, 应对先前实施的风险控制措施的影响进行评价, 必要时进一步采取措施以使风险可接受。在风险评价时利用生产后信息、事故报告和产品故障统计来估算损害发生的概率, 依此来估计风险的大小。
2.3 风险控制
根据风险评审结果, 决定采取风险控制措施, 风险控制措施的安全优先顺序一般为:首先考虑产品的固有设计和构造, 其次为医疗器械防护措施, 如增加报警装置, 再次为在产品说明书中提供安全性信息, 如增加警示说明。
由于是生产和生产后信息再评价过程, 此时企业需启动纠正预防措施程序、分析原因, 决定是否需要采取风险控制措施, 采取纠正预防措施后输入到风险管理过程中。采取控制措施后需要分析是否会带来新的危害, 并根据准则评价风险大小和是否可以接受。
3 建议
生产和生产后信息风险分析是风险管理重要的组成部分, 医疗器械生产企业应当建立和保持一个数据分析程序, 以便在生产和生产后的阶段中得到关于医疗器械产品的相关信息。鉴于此, 基于我国目前医疗器械生产和生产后风险管理现状, 笔者对未来医疗器械风险管理提出以下几点建议:
(1) 制定生产和生产后风险管理操作指南或模板
依据法律法规 (第16号令附件4) , 重新注册的产品需提交产品质量跟踪报告 (即生产后信息) , 但除报告的具体要求推荐性行业标准YY/T 0316-2008可参考外, 其它并无指南文件可参考。目前企业已逐步认识到实施风险管理的重要性, 但更侧重在设计开发及生产过程中进行风险管理, 对于生产后的信息则关注较少, 主要由于无实施指南或模板可供参考, 仅参考行业标准企业对生产和生产后信息的评价不全面, 迫切需要相关部门或有相关经验的生产企业共同制定生产和生产后风险管理的操作指南或模板供企业参考。
(2) 加强对生产和生产后风险管理的培训力度
尽管目前企业已努力在进行医疗器械风险管理工作, 但由于国内教育课程中很少涉及风险管理理论知识, 以至于这方面人才紧缺, 导致风险管理人员整体专业水平不高。另外更多关注的知识点是设计开发阶段风险管理部分, 对生产和生产后的风险管理活动均一笔带过, 企业不知如何开展相关工作。鉴于此种情况, 医疗器械行业协会、标准委员会或在风险管理方面开展工作较好的企业均可开展相关培训工作, 来帮助提高整个行业医疗器械风险管理意识和技能。
(3) 监管部门应定期公开公布在用医疗器械不良事件或召回信息
监管部门已制定了医疗器械不良事件管理办法, 各部门也各司其职履行职责, 但部分企业仍不能清楚了解本企业类似产品的不良事件, 可考虑建立不良事件监测第三方监督机制和公告或警示制度, 定期公开公布在用医疗器械的不良事件或产品召回信息, 供有类似产品的企业参考, 用于完善本企业的风险管理工作。
4 结论
综上所述, 风险管理是一个系统过程, 伴随医疗器械的整个寿命期, 它需要医疗器械生产企业、经营企业、使用单位或使用者以及医疗器械监管单位共同参与管理, 将风险降低到合理可接受范围内, 才能保证医疗器械的使用安全。如何加强医疗器械上市后的风险管理, 除了应对不良事件进行监管外, 还应从涉及医疗器械的每个环节开展活动, 如完善法律法规和制定实施指南, 加强生产和生产后风险管理的培训力度等几个方面来进行建立和健全医疗器械生产和生产后的风险管理活动。建议组织技术审评人员、企业的技术人员、检测机构专家等, 针对某几类产品进行课题研究, 以此认识风险管理的作用, 这将有利于提高医疗器械的科学监管水平。
摘要：该文通过对我国医疗器械上市后风险管理法规及现状分析, 阐述了生产和生产后信息问题清单及风险分析流程, 同时对我国医疗器械上市后风险管理方面给出几点建议, 希望对生产企业和监管人员能起到一定指导作用。