人事薪酬制度范文（精选8篇）
人事薪酬制度 第1篇
一、薪酬福利管理概述
薪酬, 是企业以货币与实物报酬的形式回报员工所提供劳动的总和。它承认员工为企业工作所做出的努力和付出的贡献, 并对员工形成奖励与鼓励的一种人事管理制度。对员工而言, 薪酬福利不只是其劳动所得, 而在很大程度上代表了员工自身的价值、能力以及发展前景。
(一) 薪酬的构成
薪酬主要由三大部分构成:工资 (包括津贴) 、奖金与福利。工资 (包含津贴) 包括基本工资、职务工资、加班工资、计件工资、计时工资、各种津贴。奖金包括绩效奖、节约奖、超时奖、红利、其他奖金。福利包括个人福利、公共福利、有偿假期、生活福利、提升机会等
(二) 薪酬福利管理的功能
(1) 结成利益共同体:薪酬福利管理机制的建立, 可结合长、中、短期经济利益, 促进企业和员工利益共同体关系的形成; (2) 人才的吸引与保留:良好的薪酬福利管理制度的建立, 有利于企业形成竞争力, 吸引更多优秀人才为企业服务;有效的激励与回报机制, 有利于形成对优秀员工的保留; (3) 资源合理配置:薪酬福利管理制度的建立, 有利于对人力资源的协调与配置, 有助于人工成本的控制, 加强企业的核心竞争力。
二、薪酬福利管理的设计策略
(一) 薪酬策略的制定
1. 薪酬管理的原则:对外有竞争力、对内保持公平性、对员工有激励作用
企业制定薪酬策略是为了有效实现企业的发展战略, 达到企业的发展目标, 也是企业的经营战略对员工的工作行为及成果所产生积极影响作用的投资过程;企业通过薪酬策略传递给员工薪酬分配的信息, 同时它也是企业价值观的良好体现。
2. 薪酬策略的内容
(1) 激励员工, 时期具有企业需要的核心竞争力; (2) 支持、监控员工, 促进企业战略实施, 激励员工产生最大化绩效; (3) 确定构成薪酬的每一个要素所需的事项, 支持企业战略和价值观的实现。
3. 薪酬福利水平的影响因素
(1) 影响员工薪酬福利水平的因素:劳动绩效、职位或岗位、技术水平与培训、工作条件、年龄及工龄等; (2) 影响企业薪酬福利水平的因素:物价及生活水平、区域及行业工资水平、工资支付能力、产品需求弹性、劳动力市场供求情况、工会组织力量及水平、企业薪酬策略等。
(二) 福利保险管理策略
企业福利保险管理策略的设计, 应对成本开销形成有效控制, 并能够为员工创造满意的工作条件, 以有效吸引人才, 促进其在市场竞争中获胜。
1. 社会保险福利
政府统一管理以保障员工合法权益为目的的福利措施, 主要涉及了:基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、生育保险及工伤保险等;其保障对象为全体劳动者。企业应依照法律, 及时为员工缴纳社会保险, 以保障员工的基本生活, 劳动者本人也应按规定缴纳社会保险费用, 充分调动工作热情。
2. 企业集体福利
企业为了对人才形成吸引并稳定员工而采取的福利措施, 可分为经济性福利与非经济性福利。员工的生活福利是社会注意福利事业的一个重要组成部分, 其有效减轻员工的生活压力与家庭负担, 丰富了员工的文化生活, 满足广大员工物质生活需要和精神生活需要的同时, 增强了企业的竞争力与凝聚力。企业应构建完善的福利保险体系, 做好员工的集体福利事业, 促使员工对企业形成依赖感与信任感, 得到良好社会责任感、关心员工的良好社会声望。
(三) 不断完善企业薪酬福利体制
员工在满足生活保健因素后, 就应努力满足激励因素, 所以薪酬福利管理也应与员工的情感结合, 通过薪酬福利管理促进员工工作及生活的幸福指数的提升。比如:全球连锁超市企业沃尔玛的薪酬激励就通过“利润分享”、“合伙人策略”等方式而实现, 日常工作过程中, 职工被称为“合伙人”, 利用“雇员购股”、“利润共享”等方式进行薪酬的分配。沃尔玛公司规定:工作两年以上、平均每年工作一千小时以上的员工, 均可参与公司当年的利润分配。因此, 企业管理者应善于表扬、鼓励等情感激励手段的实施, 以达到对员工的尊重, 满足其被尊重及自我实现的需求, 促使其愿意终身为企业服务。在良好解决员工生活基本状况的同时, 通过薪酬福利管理制度的合理设置, 多元化、多层次的实现员工和企业的共同发展。
三、结语
总而言之, 科学、合理的薪酬福利制度的建立, 对员工和企业的发展都至关重要, 企业设计并建立完善的薪酬福利管理制度, 更加有助于人力资源管理的不断强化。科学的薪酬福利管理制度的建立, 在不增加企业成本的前提下, 可以有效提升员工对薪酬的满意度。企业从实际处罚, 探求适合自身发展道路的薪酬福利管理体制, 有助于对优秀人才形成吸引, 提高员工的工作热情, 最后促进企业管理效率与效果的提升, 保障企业的可持续发展。
参考文献
行政人事部薪酬福利制度 第2篇
一、目的：
为规范公司的薪酬管理、通过合理的薪酬设计发挥激励作用，使薪酬与岗位价值、个人能力、公司业绩紧密有效的结合，特制定本制度。
二、适用范围：
适用公司全体正式员工，具体分别按本制度要求执行。
三、内容及细则：
（一）本制度的原则
本制度依据法律、结合实际；内部公平公正；外部吸引竞争；绩效考核挂钩原则。
（二）员工薪资总收入结构
员工薪资总收入的组成部分包括标准工资、其他补助收入（提成、各种奖励、加班工资等）及社保福利的总和。
（三）公司正式员工标准月薪的组成部分与详细说明
1、标准工资由基本工资、岗位工资组成。
2、标准月薪由标准工资、奖金组成。
3、加班工资：
（1）服务德州扑克员工（服务员、厨师）23点开始算加班，加班工资按50元/小时发放。
（2）保洁员周末值班工资按150元/天发放。
（3）其他员工加班记存休。办公室员工加班从上班第九小时算起，服务部实行早晚班轮班制，早班员工从上班第九小时算起，晚班员工24点后记加班存休。
4、日常考核奖金和加薪标准及操作流程。奖金池：
（1）服务部：每月所有消费收入的1%作为工作奖励。
（2）厨房：每月所有消费收入的1%作为工作奖励。
（3）以上服务部和厨房每月奖金由各部门主管分配，分配比例报总经理审批后，财务部以现金形式发放。
5、试用期员工工资及转正工资标准
一般员工根据其岗位、学历等按2500-3000元计算试用期工资，技术岗位或管理岗位报上级领导核准。试用期工资为转正工资的80%-95%（具体根据工作职位确定）。
6、销售部员工薪资标准及调薪方法按照销售部文件执行，不参与以上标准。
（四）社保、福利：
1、员工入职后享有社会保险。
2、每年端午节、中秋节、春节，公司根据自身工作的情况发放过节费或安排相应的聚餐或文化娱乐活动。
3、入职员工享有午餐或晚餐补助，以工作餐形式发放，每人每餐费用为10-20元。
4、各部门、各岗位在每月业绩考核中表现优秀、个人能力突出、有特殊贡献或创造额外价值的，由部门主管或行政人事部报公司总经理审批，将根据实际情况给予集体或个人一次性的奖励，集体奖励由负责人安排分配，奖金额为200-500元。服务部、厨房因每月有奖金池，只报工作表现，不参与以上奖金发放。
5、根据公司运营情况和生产安排日程，依据各员工的工作年限、职务、岗位、工作能力和表现，公司会选择时机举行外出旅游。
（五）薪资发放流程
1、薪资支付日期为每月10日，15日发放补助和报销部分（需按要求交发票，无票者不发放）。遇公休日提前或错后1-2个工作日发放。
2、辞职或辞退员工必须根据离职交接表将工作交接完成，各级审核确认
后并签名，由人事统计其考勤及工资报上级批准后至财务结算。
（六）薪资整体调整
1、除了因职务、岗位调动的薪资变动外，公司于每年的年中、年终（7月份及2月份）进行一次整体调薪。
2、整体调薪前6个月内已有加薪不参与此次调薪。
3、调薪依据公司的发展和营收利润、企业发展战略变化、行业和市场竞争变化、社会经济的发展和物价经济的变动、结合员工职务、部门岗位、个人表现、工作能力、工作年限、市场物价、工作目标完成情况、业绩考核成绩评定其加薪幅度，一般为5%—10%。4、7月1日至15日、2月15日至28日是调薪审核考查期，决定次月生效。附则：
一、本制度由行政人事部起草和修订，经总经理批准后生效。
二、本制度自发布之日起生效，由行政人事部负责解释。
人事薪酬制度 第3篇
1目前人事薪酬管理现状
1.1定编模式不能适应医院发展需求
目前,医院编制纳入当地事业编制总指标管理,各政府编制管理部门, 为了控制总的编制,对医院的编制管理得非常严格,基本上参照了准公务员行政级别管理,确定医院的行政级别,实行身份管理,由行政级别决定医院管理干部的职级和待遇。由于医院无权决定编制,增加一个编制需要经过诸多程序审批,导致编制审批资产化,在目前编制管理条件下,编制优势仍然对人才具有一定的吸引力,导致一线人员严重缺编,不能适应医院发展需求。
1.2人事制度改革滞后
虽说医院实行了全员聘任制,但是基本上流于形式,医院缺乏完全的用人自主权,有了编制就等于铁饭碗, 打不怕砸不烂,过剩的或不适宜的人流不出去,急需的人才因为编制限制进不来,医院只有招聘合同临时员工定岗, 由于临时员工同工不同酬,主人翁意识不高,积极性不能充分发挥,经常处于不稳定的流动状态。特别是医院人事制度改革滞后,依然停留在简单的劳资管理,不能上升到人力资源管理高度,加之科学合理的绩效考核制度没有形成, 导致选用育留人事管理体系不完善[1]。
1.3薪酬体系设计滞后
2006年工资制度改革以来,确定的职工工资的组成部分主要充分考虑的是公平性原则,重职称学历,效率原则兼顾不够,并且薪酬级差过小,造成医务工作薪酬不具备市场公平性,特别是医疗服务价格体系不合理,医务工作者的合法收入不能体现劳务价值。由于医疗纠纷风险的加大,或者追求利益的动机,很容易出现乱检查、多开药等道德风险现象。在医院实际管理中,由于没有具体的制度约束,有的医院把绩效工资单独列出来,制定具体的核算及考核办法,进行二次分配。有的医院按照档案工资发放,单独规划一部分绩效工资。导致由于各个医院业务性质不同, 经济状况不同,工作量不同,院长管理风格不同,发放的绩效工资水平也不同,导致绩效工资分配的外部不公平与内部不公平并存,直接影响了医务人员工作的积极性[2]。
1.4薪酬分配不能充分体现按劳分配的原则
虽然目前实行的薪酬制度,明确绩效工资部分单位可以自主分配,但在实际工作中,由于绩效工资纳入了个人工资体系,把绩效工资重新考核分配, 员工接受度不高,认为这部分应该属于自己的工资部分应该归个人。所以条件好的医院,基本上按照套改工资全部发放,规划一部分绩效工资,由于用于激励绩效工资总额的有限性,导致激励作用不高,出现了“高薪养懒”现象, 基本工资发得越高,绩效考核跟不上, 分配差距过小,越不能充分体现多劳多得、优劳优得,工作积极性反而下降。
1.5绩效工资分配不能充分考虑实际工作能力
多数公立医院选择按照部分成本或全成本核算,参照结余比例进行绩效工资提成,加以考核后分配。无论按照什么比例提成,需要不停地调整比例,平衡科室之间效益工资金额的差异,也造成科室提取比例不一致,科室之间意见矛盾突出,不能充分考虑实际工作能力,过分侧重经济收入的多收多得,不能充分体现工作岗位的重要性、其承担的责任、技术风险和劳动强度的差别、实际技能和经验、 工作的态度、效率与综合效益,不能严格以实际工作能力为依据分配绩效工资,难以有效建立和发挥绩效工资分配制度的激励作用。
1.6绩效考核制度偏离医院宗旨
公立医院科室围绕收支结余设计绩效考核制度,没有较多的收支结余就没有较高的绩效工资,促使医务人员产生严重的“趋利”行为,因为结余多少直接关系到个人工资的多少,在这个制度下,刺激了大处方、乱检查、过度治疗行为,推动了看病贵,体现的是“以经济为中心”,“以患者为中心”成为一句空话[3]。偏离医院宗旨,体现公益性较差,容易导致医疗费用快速增长,也引发了医患关系紧张。
1.7绩效评价方法不科学
目前大部分医院对员工的考核评价,停留在人事部门要求的年度考核为主,分为优秀、称职和不称职3个定性等次,年度考核测评由于缺乏可量化的内容和指标缺乏科学性,大部分采取民主测评或者领导评价确定。由于平时疏于对员工工作绩效数据的收集与积累, 以定性评价为主,缺乏有效量化数据作为参考依据,加之考核指标制定及考核过程环节中受到人为因素影响。特别是晋职、晋升、评先选优时缺乏平时量化的绩效考核结果参考,一旦受聘或委任了就很难下来,“铁交椅”、“铁饭碗”自然形成,导致员工对绩效考核结果认可度不高,造成优秀的不一定优秀,严重挫伤了员工工作的积极性,很难发挥有效的激励作用。
1.8隐形收入差距过大影响和谐
由于医生的价值不能得到正向认可,医院支付医生的名义工资不高,医生的价值主要通过社会补偿发挥作用, 通过药品回扣、红包等各项隐形收入获得补偿。隐形收入差距的过大,严重影响到了团队之间的和谐,造成一些员工相互诋毁拆台,同时引起医患的相互不信任,执业环境恶化,医疗纠纷频发。
1.9留人机制困难重重
县级公立医院由于缺乏合理的人才评价机制,绩效工资分配不能充分体现人才的价值,面对工作负荷大、执业风险高的现实,工资待遇缺乏吸引力, 管理文化欠佳,面对大医院扩张的“虹吸”效应[4],以及社会办医的“高薪” 诱惑,导致优秀人才的流失到上级医院、经济发达地区或民营医院,造成县级医院医疗服务能力下降。
1.10绩效管理水平不高
公立医院职业化管理队伍没有形成,绝大多数医院领导或管理人员的专长是临床技术,绩效管理采取简单的单项提成和收支结余提取为主导,参照结余比例进行绩效工资提成,加以考核后分配。无论按照什么比例提成,需要不停地调整比例,平衡科室之间效益工资金额的差异,也造成科室提取比例不一致,科室之间意见矛盾突出。按照收支结余提成绩效管理模式,刺激了大处方、乱检查、过度治疗,趋利动机明显,无法体现提供不同医疗服务所需的技术含量和风险大小,难以反映实际工作量水平的变化,造成医务人员的社会价值严重扭曲,导致医院管理幅度收窄,出现严重分配不公现象。
2县级公立医院人事薪酬制度改革的目的和原则
2.1人事薪酬制度改革的目的
县级公立医院人事薪酬制度改革的主要目的是针对目前公立医院人事薪酬制度中存在的问题与不足,通过建立工作量效能积分薪酬管理模式,激活内部分配,形成有效留住和吸引人才、提高服务和技术水平的激励与约束机制, 充分调动员工工作积极性,引导医护人员将工作重点转移到提升工作量、服务质量和患者满意度上,医患关系趋向融洽,体现公立医院的公益性。
2.2人事薪酬制度改革的原则
县级公立医院人事薪酬制度改革应坚持“12345”原则,1是一个中心: 以医改目标管理为中心;2是两大基本点:以增量与增效为两大基本点,坚持激励机制与约束机制并重;3是三套体系:构建绩效管理组织、绩效目标体系、绩效评价三套体系;4是四梁八柱:以四维驱动、四级分配为四梁八柱;5是五项机制:包括基础工资与绩效工资比例协调机制,绩效工资分配与科室、岗位、医疗项目价值评价兼顾机制,绩效工资总额预算控制与调动员工工作积极性互动机制,工作效能提升与病人费用控制相和谐机制,内涵医疗服务能力提升与医院发展相统一机制。
3建立符合医疗行业特点的人事薪酬制度
3.1人事薪酬制度改革框架
根据公立医院改革思路,按照员工价值评价、动态定编定岗、定员薪酬、 薪酬四级预算公平性压力测试、工作量积分、绩效考核积分、绩效核算、科室二次分配的管理流程,健全和完善绩效管理制度,建立公开透明的绩效评价体系,在坚持公益性的前提下,建立以素质能力和业绩为导向的绩效管理体系。
3.2价值评价
做好科室价值评价、岗位价值评价、医疗项目评价等。科室价值评价因素包括科室风险、科室责任、科室业务性质、病种风险、自身风险、业务量价值(包括门诊人次、占用床日、成本率等)、劳动强度、工作规律性、科室影响力等;通过评价测算科室价值系数。 岗位价值评价主要因素主要包括责任因素、岗位知识技能因素、岗位工作性质因素、工作环境因素、岗位所承担的责任、岗位所承担的风险等;通过评价测算岗位价值系数。医疗项目评价主要针对重要医疗技术服务技术风险和劳动当量进行评价。通过一系列评价,提高员工绩效管理的参与度和认可度,为公平制定薪酬预算提供重要的决策参考。
3.3定岗、定编、定责
《意见》明确指出,要在地方现有编制总量内,合理核定县级公立医院编制总量,创新县级公立医院机构编制管理方式,逐步实行编制备案制, 建立动态调整机制。通过县级公立医院定位,按照医院基本功能分析,根据实际需要,确定医院岗位的设置; 通过岗位分析,坚持精简高效的原则确定合理编制,做到科学设岗、合理定责。按照医院门诊量和住院量,以相关文件为基础,按需设岗,本着精简高效,满足需求为原则,结合医院实际业务量工作负荷变化动态定编定岗,为薪酬预算提供参考依据。
3.4定员、定薪
在“三定方案”的基础上,实行定员。采取全员竞聘制度,在医院管理委员会的指导下,实行院长竞聘制度,确定院长人选;院长推荐副院长和民主推荐副院长、自荐副院长相结合,实行副院长竞聘制,确定副院长人选;科室负责人实行竞聘制,员工实行优化组合,真正建立以聘任制为主体的医院人事管理制度。
定薪是参考上一年实际薪酬,根据医院计划期工作计划服务能力与服务量、床位情况、人事编制、岗位情况与医院管控阈值以及上级文件确定总额标准,根据国家规定标准和地区薪酬水平及行业平均水平确定,合理预测全年薪酬总额预算总量,以员工劳动成果(业绩)为依据支付劳动报酬,将人事制度与薪酬制度密切结合的工资制度。
3.5工作量效能“四维驱动”积分法绩效管理模式
3.5.1工作量效能“四维驱动”积分法绩效管理模式内涵。面对新形势新要求,笔者在长期医院绩效管理实践中, 探索出“工作量效能‘四维驱动’积分法绩效管理模式”,由收支结余为主导的绩效工资制度转为以工作量核算为基础、以质量效能考核控制为重点、以综合评价为手段的医院绩效考核与奖金分配模式,对于有效解决内部分配不公问题,体现多劳多得、优绩优酬,有效控制科室趋利性,促使公立医院公益性回归,具有积极的作用和重要的意义[5]。
3.5.2符合医疗行业特点的绩效工资制度。由于医疗行业工作压力大、风险系数高、劳动强度大,医务人员的工作时间不容易控制,工作弹性系数较大, 因此,绩效工资制度应充分承认医务人员的价值,体现他们的劳动付出的回报。随着工作量的增加、服务态度的改善、医疗质量的提高,使他们的收入相应提高,使医务人员的收入与岗位职责、工作业绩和实际贡献相联系,建立工资总额随医院效益上下浮动、个人工资随个人业绩上下浮动的运行机制,从而促进医院绩效管理体制的变革。目前我国公立医院薪酬支出占医院支出的比重大约为30%,与国际上大多数国家和地区的50%相比,我国医务人员薪酬水平还很低。明确政府财政投入责任,建立医务人员基本薪酬政府投入制度化保障机制,医务人员的薪酬水平应高于社会平均工资水平的3-5倍。随着社会经济的发展,让医务人员薪酬收入逐步达到国际公认的水平,获得合理的报酬。
3.5.3核定量化固定工资与绩效工资比例。结合门诊业务量和出院工作量,合理划分基础发放工资和绩效工资预算分配比例。一般情况下薪酬工资总额控制在总支出的一定比例范围内,医务人员的工资总额可以参照当地人均收入3倍左右为宜,基础工资部分应占薪酬工资总额的50%-60%,绩效工资部分应占薪酬工资总额的40%-50% 。根据薪酬工资的总额,按照科室及岗位价值评价, 设定出在医院各岗位类别之间的分配额度或比例,并且根据各岗位的关键考核指标标准,计算科室或个人的绩效工资数,以保证绩效工资分配制度达到预期的激励效果。
3.5.4工作量效能“四维驱动”涵义。 以工作量效能核算为基础的医院绩效考核模式,在实际的医院绩效考核中这种新的绩效管理模式体现在工作量驱动、 成本控制驱动、日常质量缺陷管理效能考核驱动、关键目标KPI效能考核驱动。(1)工作量驱动:主要包括门急诊数量、住院床日、各类手术数量等, 为使不同医院、不同类型服务在统计考核时具备可比性,采取标准化工作量的方法进行统计考核。(2)成本控制驱动:以病人费用控制为切入点,在病人费用可控的前提下,强化变动成本的控制,努力降低药占比、卫生耗材比,加强精细化管理水平,提高医疗服务能力收入水平,增加收入含金量。(3)日常质量缺陷管理效能考核驱动:主要体现在过程管理,各专业管理部门切实加强日常过程管理,推动管理者下基层,强化走动管理,及时发现缺陷和不足,树立管理就是服务的思想,纠正管理部门把监督当成管理的错误工作认识,实行奖励和扣分办法,慎用百分制考核。(4)关键目标KPI效能考核驱动:主要体现在向结果倾斜, 与医院战略目标相结合,主要包括业务量增长率、次均费用、药占比、检查收入比、平均住院日、抗菌素使用率、基药使用率、患者满意度等医改目标关联的综合绩效考核。
3.5.5工作量效能“四维驱动”积分法绩效管理模式绩效工资核算。工作量绩效工资点值=绩效工资总预算/工作量总积分;科室绩效工资=科室标化工作量×标化工作量绩效工资点值。
4结语
人事薪酬制度 第4篇
一、坚持学习，不断充电
xx结合自己的实际工作特点，利用闲余时间不断学习新知识。他利用业余时间学习经济管理专业课程、和与其工作有关的法律法规。利用所学知识及时维护人事工资管理信息系统，保障数据的及时更新，为领导决策提供相关准确的数据。通过学习，进一步增强法制意识和法制观念，有效的提高了工作效率。
二、严格制度，科学管理。
严格考核制度，科学化管理。通过一系列科学有效的管理，圆满完成各项工作。对处属各单位人员的病、事假等缺勤及时给予工资性考核，减少了我处工资性费用支出，降低人工成本42万余元。及时、准确调整处内岗位变动员工的岗级，保证员工及时拿到新岗位的薪酬（共计调整96人次，含新增1人）。重新核定了20xx年各单位的加夜班费用。严格执行相关发放办法，保障了加夜班费用发放的合情性和准确性。按照公司部署，结合我处的实际，制定了我处员工年休假休息办法、流程等手续办理程序。
对待职工劳动合同的变更、续签、新签工作严谨、合法、公平，有效维护劳动关系双方权益的合法性。20xx年，按照《劳动合同法》的要求和相关程序，08年共新签劳动合同1人2份，续签劳动合同105人210份，报废劳动合同210份（不含解除人员），有效地防范了劳动争议的发生。参与清理清退非全日制用工36人
制定了我处人力资源20xx—2013年专项中期事业计划。结合我处未来发展及综合管理部提供的相关数据，分别对我处今后的人员数量、工资总额、培训计划等事项分别进行了修正、变更，一次就通过中期事业计划小组的认可。他还配合处内其他同事，按轻重缓急，科学安排时间，保质保量其它临时性工作，例如：90余人的申报经济适用房人员年收入统计的核定、40余人的申报困难帮扶人员的年收入统计核定等等工作。
人事薪酬制度 第5篇
1 关于人事制度变革
1.1 人事制度变革的目的、目标和内容
医院人事制度变革的目的在于激发员工的激情和能力，引入竞争机制，增强激励机制，在职工中确立风险意识，去除员工队伍中的惰性，提高医院的生机与活力，建立符合现代管理理念的医院人事制度。
医院人事制度变革的目标在于建立三个机制：择优录用上岗竞争的聘用机制;能上能下能进能出的流动机制;能高能低易岗易薪的分配机制。最终达到人才素质、医疗质量、服务质量、技术水平、市场竞争和发展的能力的整体提高。
医院人事制度变革的内容包括：定岗定编实行全员聘任制，强化院科二级管理;实行人事代理制，变“单位人”为“社会人”;实施专业技术职务评聘分开制，变“身份管理”为“岗位管理”。
1.2 我院人事制度变革的主要做法
1.2.1 定岗定编实行全员聘用制，强化院科二级管理。
人事制度变革，首先是用工制度的变革，变原来的固定工制度为聘用合同制和岗位合同制。第一步进行定员定编。根据医院各科室的工作性质，工作数量，床位规模进行严格考核定编，机关科室以精干高效为原则确定人数，做到因事设岗、因岗定人。关键的做法是：定编要做到部分科室有分流人员，这样才能创造一种竞争机制，否则没有人下岗或转岗分流，仍然一潭死水，就引不出竞争机制，变革不可能取得实效。第二步院、科两级聘任。院部聘任中层干部，科主任在院部下达的定编数范围内根据工作需要与工作表现，聘任科内职工，并与职工签订年限不同的聘用合同书。聘用合同的签订意味着原来固定工、铁饭碗式的用工制度废除，新的用工制度的建立，一种新的用人机制的诞生。在岗位合同签订时贯穿竞争上岗，优胜劣汰原则。对科主任不予聘任的职工实行院内待业制和失业制。院内待业期限三个月，待业人员在此期间必须服从院部及科室的安排，并允许在院内科室之间流动，实行双向选择，如有科室聘任，则与其它受聘职工待遇相同。如满三个月无科室聘任，则实行院内失业，院内失业期间，由院部组织培训后重新安排工作，不愿意从事院部安排工作的，允许自谋出路，超过三个月则予以辞退。聘任制形成了人员双向选择、合理流动的用工机制。
1.2.2 实行人事代理制度，将“单位人”变为“社会人”。
新招聘入院的大、中院校生全部实行人事代理制。就是把这些职工的人事关系委托市人才交流中心管理，医院付给人才交流中心管理费。代理人员聘任期间如科主任不予聘任或违纪违规，则中止聘任返还给市人才交流中心。聘任期间待遇和社会保障与原本院职工享受同等待遇。
1.2.3 实施专业技术职务评聘分开，变“身份管理”为“岗位管理”。
实施专业技术职务评聘分开，目的在于逐步建立起与市场经济体制相适应的职称管理制度，使专业技术职务真正成为反映专业技术人员学术水平、专业技能水平的标志。实施专技职务评聘分开工作，首先要确定一个原则，就是申请交给个人，评审交给社会，聘任交给医院。第一步是制订《专业技术职务评聘管理办法》，管理办法对岗位设置、聘任条件、考核方法、聘任程序、聘任待遇、聘后管理都要有明确的规定。例如设岗原则包括：最低岗位原则、最少岗位原则、最优结构原则、最佳组织原则、最多限额原则等。评审原则包括：客观公正原则、民主评议原则、注重实绩原则、保密原则、回避原则。聘任程序包括：个人申请、科内述职、群众测评、综合考核、科室拟聘、院部评审、科室聘任。第二步是院科二级聘任。各科室只能在院部下达的技术职务设岗定编职数内，按照聘任条件进行聘用，未被聘用的中高级技术职务愿意低聘的可以低聘，不愿意低聘的可以调离医院或在医院内部转岗分流，与此同时对于确实有突出业绩和专技水平，因学历或其它因素而未获得相应专业技术资格的，也可低职高聘。第三步是落实聘任待遇。实施评聘分开后，专业技术人员享受的待遇随所聘岗位而定，实行一岗一薪，岗变薪变。第四步是为了避免机关职能科室人员专技职务聘任和临床科室之间出现不平等的竞争，医院在机关职能科室实行“职员制”，设置职员岗位;在后勤实行“等级工人管理”。“职员制”和“等级工人管理”同样充满了竞争，程序与专业技术职务聘任一致。“职员制”包括办事员、科员、副主任科员、主任科员、副科长、科长六级。“职员制”的设立既为职能内部晋级指明了方向，也为中层干部到龄下岗或竞争上岗失利找到了一条中间道路，避免科长等下台后待遇落差过大。通过评聘分开，使各种技术职务结构比例与工作数量、科室规模，卫技人员数基本相适应，促进岗位的竞争，调动了大家奋发向上的工作激情。
2 关于薪酬体系变革
薪酬是指员工从组织所得到金钱和各种形式服务和福利，它作为组织给员工的劳动回报的一部分是劳动者应得的劳动报酬[1]。
薪酬包括基本工资、绩效工资、短期奖励、长期奖励等货币表现形式和员工保护、福利、服务等非货币形式[1]。薪酬对于员工而言是劳动所得和业绩的体现，是组织对个人的能力、品行和发展的肯定，同时某种意义上也意味着地位身份的象征[2,3]。所以薪酬虽然并不是激励员工的惟一手段，但却是一个非常重要、最常用的方法。薪酬总额相同，薪酬结构不同，管理机制不同，分配方式不同，取得的效果也不同。
2.1 医院薪酬体系变革的目的、原则与模式选择
2.1.1 医院薪酬体系变革的目的与原则。
薪酬体系建设的目标是:吸引和留住组织需要的优秀员工;鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力;鼓励员工高效率地工作;创造组织所希望的文化氛围;控制运营成本。医院薪酬体系变革的主要目的，就是要打破旧有制度的平均主义、大锅钣观念[4]，改变那种做好做坏一个样、做多做少一个样、不分责任、风险大小和技术高低，运用经济手段调动医务人员的积极性和工作激情，在较好地满足患者需求，为社会服务的同时，实现本单位与个人的利益。医院薪酬体系设计的原则就是要体现竞争性、激励性、公平性、经济性、合法性。所谓竞争性就是在社会上和人才市场中，医院的薪酬制度要有吸引力，这样才能招到所需人才，同时也能留住自身人才。所谓激励性就是薪酬系统设计的主要目标就是要达到激励员工的效果,使员工能充分发挥主观能动性,因此在薪酬水准上各个岗位之间一定要拉开距离，要体现“绩效挂钩”原则,要体现不同岗位的责任与风险大小、能力高低以及岗位技术含量的要求等，体现出薪酬的激励效果，从而提高员工的工作热情。所谓公平性就是按照公平理论[5]，一是在构建薪酬系统时,一定要有充分的理由,要符合大多数人的价值观,让大多数人认同;二是所有的员工有平等获得薪酬的机会，使员工对薪酬有一种公平感;三是薪酬体系的设计,要充分发扬民主,充分征求员工的意见,而且薪酬政策与薪酬的发放要充分透明[2]。所谓经济性就是薪酬体系的制订一定要考虑到医院的实际经济承受能力，只能在预算框架内推进薪酬体系的调整，要考虑薪酬的成本控制。所谓合法性就是企业薪酬体系的设计必须符合国家的有关法规、法律[2]。
2.1.2 医院薪酬设计的模式选择。
薪酬模式主要包括高稳定模式、高弹性模式和折中模式。所谓高稳定性薪酬模式，其特点就是岗位工资(基本薪酬)所占比例很大，绩效薪酬所占比例很小，常常与工龄长短等挂钩。这一模式优点是员工收入波动小，员工安全感很强;缺点是缺乏激励功能，容易导致员工懒惰。所谓高弹性薪酬模式，其特点就是绩效工资比例很大，岗位工资(基本薪酬)等所占比例很低。这一模式的优点是激励性很强，与员工业绩密切联系;缺点是员工收入波动很大，员工缺乏安全感和保障。所谓折中性薪酬模式，其特点就是岗位工资(基本薪酬)和绩效工资等多占一定的合适比例。这一模式的优点是对员工有激励性，也有安全感;缺点是：必须设计科学合理的分配体系。变革原有的公立医院薪酬制度，就是要高度关注如何实现薪酬激励效能的最大化。薪酬设计既要具有最佳的激励效果，又要有利于员工队伍的相对稳定，尤其是技术骨干、学科带头人队伍的稳定[3]。因为离职替换成本非常高，优秀人才则更大。在医院的实际运行中，学科建设、品牌发展主要靠一部分优秀的学科带头人、业务骨干和优秀的管理专家。因此在薪酬模式选择上，对于大部分员工而言以“折中薪酬模式”为主，而对于优秀人才则以“高弹性薪酬模式”激励效果最佳。
2.1.3 我院薪酬设计的实施原则。
我院薪酬设计的实施原则一是向临床一线倾斜的原则;二是向“三高”(高技术、高责任、高贡献)倾斜的原则;三是多元化分配的原则;四是按劳分配与按要素分配相结合的原则，将责任要素、技术要素、风险要素、经营要素等作为要素分配的内容;五是效率优先，兼顾公平的原则;六是体现“三公”的原则，即体现公开、公平、公正。使职工与医院风险共担、责任共负、效益共创。
2.2 我院新型薪酬体系总体架构
我院新型薪酬体系包括基本薪酬体系和补充薪酬体系两部分。
2.2.1 基本薪酬体系。
基本薪酬由岗位工资、绩效工资、风险工资、公共福利、其它收入(如奖励等)组成。基本薪酬体系中原有的档案工资体系在档案中保留，作为工作调动或计算退休费的依据。国家政策性调资或增资仅在职工档案工资中体现。(1)岗位工资。根据每个员工所在岗位来确定，考虑岗位职责、资格、复杂性和风险性等[5]，由基础工资、津贴工资组成。该项工资具有高差异性和高刚性。岗位工资实行一岗一薪、岗变薪变的原则。其中津贴工资包括对班组长以上管理人员实行管理津贴，对优秀人才实行特殊津贴，对低职高聘人员实行工资级差津贴，还有特殊岗位津贴(如护士、放射等)。(2)绩效工资。绩效工资是弹性工资，它是建立在经济效益和综合目标考核基础上，结合责任、风险、技术含量等要素进行分配的。实行院科两级分配方式。绩效工资的分配原则包括全面考核的原则、准成本核算的原则、向一线倾斜的原则和合理调控的原则。绩效工资实行各类人员不同的分配方法：机关按行政职级和非行政职级岗位进行系数分配;后勤按班组岗位分配;药房、收费处、住出院处按工作量实行计件分配;临床科室实行院、科二级准成本核算基础上的院科综合目标考核。我院为了体现分配原则，在设计绩效工资时，临床一线医生平均水平为最高;药技及机关人员平均分配水平为临床平均水平的70%～80%;护士分配水平为本科室平均水平的65%～80%;后勤工人为临床平均水平的50%;同时考虑的综合目标考核的考核点多少，月度考核时临床为100分，药技90分，无病房临床95分。分配上限的二次调控。对特殊科室实行最低保障线。同时我们还实行科学、严格的月度综合目标考核。考核内容主要是医疗质量、医疗行为、制度执行、服务态度、工作数量等方面的业绩。考核工作要落实给各个职能科室，使之制度化、程序化、规范化。考核的到位不到位又作为院部对职能科室的考核依据。对于绩效工资的二级分配强化指导与监督，包括确立系数分配的指导原则;要求临床医技科室绩效工资分配方案可以不同，但分配方案的公开透明，经过科室内部一致通过，交由院部备案，由科室民主管理小组负责实施，大科负责月度监督审核。同时强调必须与效率责任效益挂钩，不得平均发放。(3)风险工资。为了进一步增强员工的凝聚力，促使大家都来关心科室和医院的发展，特设置年度风险工资，取代以往平均主义的年终奖。全院所有人员按照责任、风险、技术岗位的不同向院部上交不同的风险抵押金，数额为2500元到24000元不等，通过院部和科室签订责任合同的方式来实施年终风险工资的发放。该项工资属于高差异性和低刚性，充分体现了向“三高”倾斜的原则。年度目标任务完成好的，可以按所交风险的一定比例给予奖励;完成不理想的，要从个人上交风险金中按一定比例给予罚没，同时个人下年度还要补齐自己上交的风险金。(4)公共福利。公共福利具有补偿性、均等性、补充性、集体性的特征，包括年节福利、医院庆典奖励等，人人均可享受的利益，属于低差异性和高刚性。该项工资具有一定润滑和凝聚人心的作用。
2.2.2 补充薪酬体系。
基本薪酬是为医院大多数员工设计的薪酬模型，而补充薪酬体系则是为了更好地体现薪酬弹性的多元化分配方法。(1)年薪制。对医院、科室发展贡献突出的学科带头人或引进的重点学科带头人实行年薪制。年薪制也必须与业绩考核相挂钩，通过机制的转换，拉开正常分配拉不开的差距。年薪制包括岗位年薪制与竞争性年薪制两种。年薪又包括最低年薪与最高年薪，当主要指标完成，次要指标部分完成可在最低年薪基础上以每项指标4000～5000元的幅度累加，直到获得最高年薪。年薪制的获得首要依据是具备资格并通过主要指标考核。在我院年薪制并非所有收入的总和，不包含单项奖励、公共福利与补贴。(2)项目奖励制。针对科技攻关、新技术项目开展、重点专科创建、论文撰写、服务创新、管理创新、重点项目完成等予以项目奖励。(3)职务技术成果奖励制。凡职务技术成果医院转让给企业的，从转让费中提取不低于20%的金额作为报酬支付给职务技术成果完成人，以鼓励开展医学科学研究。(4)协议工资制。对医院特聘的院外专家、返聘的知名专家、借聘的医生护士及其它人员，院部制度双方责任、权力、义务及有关规定，通过双方协商，达成协议工资。(5)独立核算制。对部分适合独立核算的部门实行完全二级托管，如医院三产、食堂、制剂室、保健中心等部门，实行更为灵活的分配政策。(6)兼职兼薪制。医院员工经本单位批准并签订协议后，可以兼任其他工作，取得相应合理的报酬。利用单位无形资产、设备、资料和职务科技成果等从事兼职工作的，应从兼职收入中向单位缴纳一定比例费用。同时对职工在兼职期间所涉及的有关工资保险福利待遇等问题以及单位双方各自的其他要求，应在协议中予以明确。(7)领导集团人员个人收入与工作目标挂钩分配制。领导集团成员个人收入与工作目标挂钩分配制。通过委托管理，实施目标责任制，经营责任制，试行基本月薪、绩效年薪和风险目标奖励制。正副职之间，副职之间，根据业绩拉开差距。
3 人事薪酬体系变革的成效和体会
积极有效的薪酬体系变革与人事制度变革相辅相成，极大地激发了员工的责任意识、风险意识、竞争意识、成本意识和团队意识，医院形象不断得到优化，服务能力不断得到提高，综合实力得到的提升，服务总量连年创出历史新高，医院经济运行质量逐步提高。医院由比较落后的位置进入了省内同类医疗机构排头兵位置;员工总体收入年均增长超过20%，由本地区行业内最低上升为前列水平;同时吸引了国内众多优秀人才加盟。
薪酬体系变革与人事制度变革密切相关，完善的薪酬体系有效激励作用才能巩固人事制度变革的成果。主要体会包括以下几点：
3.1 领导班子思想统一是变革的前提
领导班子思想统一，并能以积极的姿态开展工作，是做好人事薪酬体系变革工作的必要条件[6]。如果领导班子形不成思想统一，就挑不起担子，负不起责任，担不起风险，动不起真格，变革也就必然成为一句空话。
3.2 公开、公正、按章操作是变革的保证
人事薪酬体系变革是一项政策性强，涉及面广的工作。整个实施变革过程始终坚持公开透明[6]，公平公正严格按照制定的规则方法操作，程序规范，不少一步。凡变革方案都提交职代会讨论通过，以院内法定文件的形式确定下来，成为职工的意志，变成大家都要遵循的一项规则。在实施过程中，医院严格按照规则中每一项规定操作，并及时在院内通报或公示，随地接受群众的监督，使职工放心、对变革有信心。
3.3 职工对变革的承受能力是变革的基础
人事薪酬体系变革涉及到职工的长远利益、根本利益，能否取得成功，在很大程度也取决于职工的承受能力。各项人事和薪酬体系变革配套措施的制订必须考虑到大多数职工的心理承受能力。变革要逐步推进，要进行较长时间的宣传舆论准备，使大数职工对变革承受能力有明显提高。薪酬体系变革要坚持大部分的利益不受影响或影响不大，学科带头人和技术骨干的利益明显提高的原则，变革才容易得到职工的支持。变革自始至终要坚持做深入细致的思想政治工作，使变革的各项政策深入人心，人人皆知。
人事薪酬体系变革没有现成的模式，需要在实践中不断摸索，不断完善，在考虑外在报酬的同时，还要不断完善内在报酬体系。随着医疗卫生体制变革的逐步深入，医院人事薪酬体系变革必将会取得更大的突破和更好的成效，促进公立医院现代人力资源开发和管理体系不断走向成熟。
摘要：建立科学有效的人事制度和薪酬体系是现有条件下公立医院革新机制、激发活力的重要途径。本文结合医院探索实践,介绍了医院人事薪酬体系变革的主要目的,人事制度变革的主要做法以及薪酬体系设计原则、模式选择等,提出了包括基本薪酬体系和补充薪酬体系共同构成的新型薪酬体系架构。强调薪酬体系变革与人事制度变革密切相关,两者相辅相成,完善的薪酬体系的有效激励作用才能巩固人事制度变革的成果。
关键词：人事制度变革,薪酬体系,运行机制
参考文献
[1]刘利珍.试论薪酬管理发展的趋势[J].科技情报开发与经济,2007,17(8):214.
[2]刘卉.薪酬管理浅谈[J].科技情报开发与经济,2006,16(12):207.
[3]肖农.人本管理,莫讳薪酬[J].中国医院管理,2005,25(9):23.
[4]陈利权.公立医院薪酬分配制度的问题分析与解决对策[J].中国医院,2007,11(6):35.
[5]徐鹏,王颖,罗力,等.我国公立医疗机构工资分配制度改革设想:目标、原则和模式[J].中国医院管理,2007,26(1):21-22.
人事薪酬制度 第6篇
一、我国事业单位人事薪酬体系变革与绩效管理的必要性
(一) 事业单位的利益动力及人才资源调节能力不够
我国事业单位工资的增长及调整是依据国民经济发展及财政状况统一进行的, 政府部门进行统一地审批管理, 这种薪酬分配模式使得事业单位员工的工资收入和社会信誉、社会服务质量及经济效益是脱节的, 而且缺乏相应的激励制度, 缺乏利益驱动性是很难调动单位及员工的积极性的, 薪酬是劳动者所获得的报酬, 也是自身价值的一种体现, 事业单位要想留住人才, 发挥出人才的作用就要遵循劳动价值规律, 而事业单位现有分配机制很难发挥出它的调节作用, 不能深入进行人才的合理配置, 人才也不能充分发挥应有的作用, 实行事业单位人事薪酬体系变革及薪酬管理是很有必要的。
(二) 薪酬体系与人员、财政预算管理不合理
当今社会的竞争归根到底还是人才竞争, 拥有人才及合理使用人才关系着事业单位的发展, 人性管理及凝聚力培养是激励管理中的精神激励。对于事业单位中的人才不仅要注重物质激励, 精神激励也是很重要的, 但大多事业单位对文化方面的建设重视程度不够, 没有形成凝聚力, 也就无法发挥激励作用了。现在还有很多事业单位对内部岗位的划分并不明确, 在分配上也不能按岗位进行薪酬的设定, 仅是按职称及职务进行工资水平确定的, 仅有的一些激励作用也不能从工作自身进行评价, 从而失去了激励的作用, 事业单位所实行的核定收支、定项及定额补助、结余留用及超支不补的预算管理方式, 让事业单位的薪酬体系失去了有效的支撑, 为了进一步提高事业单位管理体制的完善及合理性, 对其薪酬体系变革并实行绩效管理是很有必要的。
二、完善事业单位人事薪酬体系与绩效管理的对策
(一) 事业单位人事薪酬体系的完善
随着市场经济的发展, 事业单位原有的薪酬体系受到了冲击, 进行薪酬体系的变革成为事业单位活力及绩效管理的基础, 薪酬收入=岗位工资+薪级工资+津贴补贴+绩效工资+福利, 其中岗位工资是指员工所在岗位等级表里的等级决定的工资;薪级工资主要是由工龄决定的;津贴补贴根据国家统一规定;绩效工资是薪酬收入的浮动部分。事业单位要根据各种员工对事业单位发展贡献大小及重要性来制定分配, 同时要做好相关职务分析, 对各部门的职责及权限进行合理划分, 优化单位的机构模式, 制定出合理公平的薪酬、奖金及福利制度, 还要做好岗位评价, 对其工作环境、责任及强度等进行测定、归类、比较及分级, 还要实行多元分配的制度, 以保证薪酬公平合理性, 在运行中要注意各因素影响并进行适当控制及调整, 以发挥出它应用的激励作用。
(二) 增强事业单位的文化激励作用
树立事业单位的物质及精神文化的建设, 创新事业单位的管理理念, 改造良好环境, 并进行优秀文化及价值观的培育, 从而增强事业单位的凝聚力。在进行科学绩效管理中, 需要注意以下几点, 一是明确绩效管理考核的最终目标, 以改善员工工作表现;二是要制定较为科学的绩效管理的评价指标, 要在本单位的实际情况基础上, 进行可操作性的评价, 使其薪酬体系与绩效管理有效结合以促进事业单位的发展;三是要加强绩效管理中的互相沟通, 管理者要与员工进行及时沟通, 共同制定绩效标准, 并对管理中出现的问题及时进行解和改进, 从而完善绩效管理;四是加强监督体制的完善, 在绩效管理中, 要加强事前、事中监督, 事后评价相结合监控机制。
三、结语
事业单位人事薪酬体系变革与绩效管理是项较为庞大复杂的工程, 需要事业单位进行深入的研究与分析, 以制定出符合本单位的薪酬体系及绩效管理模式, 让员工感到薪酬是和工作绩效相关的, 只要通过努力工作就可以提高工作绩效, 并提高薪酬收入, 这样的薪酬体系及绩效管理机制才是事业单位变革的方向。
参考文献
[1]宾海鹰.现行事业单位薪酬制度问题与改进对策研究[J].市场论坛, 2009, (3) .
企业薪酬制度探析 第7篇
一、调研企业简介
金石公司是一家大型的化肥化工企业, 其主导产品有尿素、结晶硝酸铵、多孔粒状硝酸铵、纯碱等。城峰公司是泰国万浦投资集团旗下的外商独资企业, 年发电能力3.5亿千瓦时, 年供热量400万焦。久强公司是国内著名的混凝土外加剂研发生产企业, 合成外加剂年生产能力26余万吨。
二、调研企业薪酬制度
金石薪酬结构由基本工资、绩效工资、其他工资三块组成。基本工资占百分之四十, 二百至八百元不等;基本工资又由技能工资、岗位工资、工龄工资组成。技能工资标准按照学历划分, 大专学历以下为47元、大专学历为55元、本科学历为60元、研究生则为76元。岗位工资共分16个岗级, 岗级越高工资越高。最低为1级岗位工资160元;最高为16级岗位工资为550元。级数越高极差越大, 相邻极差为10到50元之间。工龄工资随着工龄每月增长6元。绩效工资与产量、效益、消耗等因素相关, 占总工资比重百分之六十, 为500到3 000元不等。其他工资则由中夜班费 (每晚12小时28元) 、值班费 (10元每晚) 、卫生费、福利、安全奖、百日赛、绿色通道 (人均2 000~3 000元) 。中层以上干部是年薪制, 副处 (3.8~5万) 、正处 (4~8万) 。
诚峰薪酬结构由岗位工资、工龄工资、绩效工资、其他工资组成。岗位工资占百分之六十。工龄工资占百分之十七, 每年最低五十元并逐次增加, 各岗位相差20元左右, 最高封顶至岗位工资。绩效工资占百分之十七, 根据工作目标完成情况确定。其他工资由加班费 (按国家规定) 、福利 (五险一金) 、专利奖金 (专项考核) 组成。公司工资保密。
久强薪酬结构较为简单, 不同人员薪酬制度不同。后勤人员工资由档案工资以及系数工资组成。档案工资人均700元, 事病假就只有该工资。系数工资由系数决定, 单位系数工资为580元, 采购员、会计、司机为1.1级, 一般办事员为1级。生产工人工资由计件工资、奖励工资构成, 每月每人1 500元。计件工资公司对生产科以40元/吨核算, 生产科对各车间核算:合成车间34%、干燥车间45%、试验车间6%、机修车间15%, 车间根据有效时间产量对班组核算, 班组对个人核算。奖励工资则占总工资的百分之十至百分之二十。管理干部工资由岗位工资、职务补贴、奖金构成。岗位工资:中层副科为1 560元、正科为2 000元;高层副总为2 800元、正总为3 600元。职务补贴:中层副科为300元、正科为400元;高层副总为900元、正总为1 200元。奖金是由老板红包形式发放, 不公开。
三、结论
1.检验薪酬制度好坏的唯一标准是是否与本企业相适应。检验薪酬制度好坏的唯一标准是是否与本企业相适应。薪酬的设计应以人为本, 兼顾各方面利益, 这就出现每家企业都具有自己特色的薪酬制度。一味追求符合某一或某几方面利益的薪酬制度, 是狭隘的、落后的、可操作性差的。
2.企业的薪酬体系由不同的薪酬制度组合而成。在三家企业中, 每家企业针对不同的员工设计不同的薪酬, 根据组织结构设计不同的薪酬制度, 例如:金石和诚峰的中层以上干部都采用年薪制, 其他员工采用统一的薪酬制度;久强针对不同的员工设计了四套薪酬制度。
3.企业的薪酬制度复杂程度与企业历史, 规模相关。一般经改组后的规模较大的国有企业, 如金石, 其薪酬制度都较为复杂和繁琐, 然而新型规模较小的企业, 如久强, 其薪酬制度简单明了。这主要是由于每个企业都有自己的历史, 历史复杂的, 往往有很多历史遗留问题, 这就导致薪酬很复杂, 来适应复杂的企业。
4.工资体系中固定工资与浮动工资比例不确定。各企业根据自己的实际情况, 调整固定工资与浮动工资比重, 不同岗位采用不统一的比例, 一般企业历史悠久的固定工资与浮动工资五五分成, 而为了调动员工的积极性, 会将该比例调至四六分成, 如金石的工资体系固定工资与浮动工资四六分成。对于新型企业, 由于企业负担较轻, 为了吸引人才, 往往会调高固定工资的比例, 固定工资与浮动工资六四分成, 如诚峰的工资体系固定工资与浮动工资六四分成。
摘要：薪酬制度是薪酬管理的重要内容, 每家企业都有自己的薪酬制度。为了实地调查企业薪酬制度, 相继走访了三家企业——金石公司 (简称金石) , 城峰公司 (简称诚峰) , 久强公司 (简称久强) 。本文运用文献研究法和实地调研法, 通过对薪酬调查信息进行核对、修正、分析、归纳, 总结出企业薪酬制度几点结论, 为薪酬研究提供参考。
关键词：薪酬,制度,薪酬调研
参考文献
[1][美]Joseph J.Martocchio.战略薪酬管理[M].杨东涛, 钱峰, 译.北京:中国人民大学出版社, 2010.
高校薪酬制度改革 第8篇
一、高等学校收入分配制度改革的基本思路
高校的薪酬体系主要包含国家工资和岗位业绩津贴两种基本薪酬和某些特定薪酬。 国家工资是一种结构性工资, 反映出工资构成的各项基本要素;其各部分组成有明确的指向性和针对性, 较直观地体现工资制度的制定依据和目标。
1993年事业单位实行职务等级工资制。工资的确定偏重于职务 (职称) 、资历、年功和身份管理, 其职责要素、绩效要素、技能要素相对弱化, 一定程度上制约了高校的快速发展。后期, 高校以校内岗位业绩津贴的形式逐步出台了一些特定的薪酬制度, 强化了岗位、绩效、技能三项要素, 对高校吸引和稳定人才、激发教师的创造力起了很大的作用。在整体设计上存在一定的自由度, 较好地体现了不同高校、不同时期的薪酬战略。
2006高校收入分配制度改革是以岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密相连的以绩效为导向的薪酬体系, 实行岗位绩效工资制。岗位绩效工资制是与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系和鼓励创新创造的分配激励机制, 工资分配向高层次人才倾斜。工作人员按所聘岗位执行相应的岗位工资标准, 由身份管理转变为岗位管理, 一岗一薪、岗变薪变。
现阶段高校为国家工资制度与校内岗位业绩津贴制度并行, 但整体结构存在不尽合理之处。
二、分配制度改革阶段回顾与分析
以某高校为例, 该校分配制度改革主要分为三个阶段:
2001年至2002年, 第一轮分配制度改革在不改变工资结构发放办法的前提下, 投入一定的人员经费建立岗位业绩津贴制度, 津贴实行总额动态包干。岗位津贴约占60%, 业绩津贴约占40%。在提高教职工收入的同时, 增强了教职工的危机感及工作积极性。
2003年至2005年第二轮分配制度改革加大了业绩津贴比重, 提高了对工作质和量的关注及考核度。岗位津贴与业绩津贴约各占50%。实行校院 (系、部、处) 两级管理, 加大了对教学单位的调控力度。
2006年, 实施第三轮机关及直属单位竞争上岗和分配制度改革;教学院系实施基层学术组织改革。津贴分配实行分类管理模式。
管理人员分类与津贴标准和教师系列彻底分开, 分别采用不同的评价、约束、待遇机制。管理人员按职员类别实施行政系列和专业技术职务系列管理人员津贴标准, 对不同系列采取不同的通道和晋升空间, 以利于调动各类人员的积极性。
在分系列设置津贴标准的同时, 对行政系列和专业技术系列分别采用宽带式的津贴标准, 同一职务对应不同的津贴标准。即在同一津贴宽带内, 学校为管理职员提供的津贴范围是更多的津贴组合, 职员不必单纯追求职位的晋升而获取相应的报酬, 可以更为灵活地对员工进行激励, 这种津贴体系的实施更有利于推动管理职员良好的工作绩效。
2006年教学院系基层学术组织改革和第三轮学院岗位聘用和分配制度改革启动。 基层学术组织改革统筹学校行政权与学术权的关系, 发挥教授治学的作用, 以推动教学和科研的协调与互动。改革的目的是结合岗位聘任与分配制度改革, 进一步理顺关系, 增强院系发展活力与动力, 构建能适应研究型大学需要的新型组织模式和运行机制。 院系作为二级办学实体, 在学校政策指导下, 可行使自主用人、自主管理和自主配置院内资源等权利;学校从宏观层面进行指导和调控, 积极推进院系整体绩效考核, 确保学校总体目标的实现。
三、实施薪酬制度改革的效果及存在的问题
1.薪酬制度改革后教职工工资变化情况分析
教职工年平均工资包含基本工资及绩效工资两部分。其中, 基本工资是指国家工资部分, 绩效工资是指国家及地方性津贴、校内岗位业绩津贴等内容。
2001—2006年职工总体收入水平呈上升趋势, 其中, 2001—2005年基本工资部分仅为少量调整, 调整幅度较小, 2006年工资制度改革基本工资调整幅度较大。这一阶段绩效工资在工资所占份额较大, 其中, 2001-2003年增幅较大, 2004—2006上升趋缓。目前绩效工资约占工资总额的65%~70%, 所占比重亦呈上升趋势。
三轮分配制度的实施, 使学校人才队伍数量增加, 质量有大幅提升;初步实现了人员能上能下、待遇能高能低、部分人员能进能出的机制;在分配制度不断完善的同时, 加大了院系组织结构的调整, 积极推进基层学术组织改革, 初步建成激励、约束、评价与监督机制。
2.存在问题
实施基层学术组织改革后在院系加大自主权的同时, 校院二级管理体系仅仅初步形成, 在宏观上做好指导和管控, 进一步完善校院二级管理体系仍是急需解决的问题。
现行岗位津贴标准起点过低, 对年轻教师缺乏吸引力。青年教师薪酬总体水平偏低, 对青年教师的激励作用不突出。
党政管理人员津贴水平偏低略有缓解, 工作量不均情况稍显突出, 没有很好地量化考核机制, 监督机制不强。
教师和行政职务终身制, 一旦被评为教授或任命为某级别职务, 就终身享受此待遇。
薪酬及津贴分配形式更加灵活。灵活的同时更突显薪酬整体规划的不足, 薪酬体系不尽合理, 不能充分体现薪酬对教职工的激励和约束作用。
四、高校绩效薪酬制度的改革方向
1.高校薪酬体系的构建
高校薪酬体系的设计要与学校发展目标相衔接, 薪酬分配必须能够支持学校总体战略的实施, 薪酬分配中要考虑外部竞争性原则和内部公平性原则;要处理好公平与效率、短期激励与长期保障、激励有效与竞争有序。但同时, 薪酬制度改革涉及国家、地方政策和学校政策三个层面, 高校改革不可能脱离国家和地方政策的大力支持。
现阶段只有深入分析现行高校薪酬管理制度存在的问题, 才能逐步建立适应高等教育发展需要的自主灵活的薪酬管理制度。在国家政策指导下, 全面整合工资及校内岗位业绩津贴, 从整体出发, 统筹考虑, 统筹设计, 切实发挥薪酬的激励作用。
2.合理确定绩效评估方法
高校教师的绩效考核体系与岗位聘任制密切结合, 在岗位聘任基础上, 对照岗位职责及绩效标准进行业绩考核, 以考核结果确定津贴绩效部分的分配, 以增强绩效考核的激励作用。考核采用定性与定量相结合的方法, 考核结果符合正态分布规律, 确定各等级在总数中所占的比例。积极探索适合的量化测评体系, 逐步完善考核体系, 增强绩效考核的激励作用。
3.在强化绩效加薪的同时, 处理好绩效与薪酬的关系
若教师收入中基于绩效的薪酬比重过大, 必然引导教师过多地追求个人短期、功利性的利益, 而忽视教育质量和组织目标。基于绩效的薪酬既要满足教师个体需要的差异性, 更要符合组织发展战略, 不能单纯强调经济激励, 而忽视教师内在成就动机的激发。
参考文献
[1]骆品亮, 陆毅.我国研究型高校薪酬制度的研究[J].研究与发展管理, 2004 (4) .
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