家电零售企业范文

家电零售企业范文（精选12篇）

家电零售企业 第1篇

关键词：家电连锁,自有品牌,差异化

家电连锁业成为整个家电零售业的主导, 是中国发展最快的行业之一。2005年国美集团与爱多集团共同组建公司、2006年2月苏宁爱普莱斯科技工作园的建立、同年4月永乐电器“YOLO”的时尚精品电热水壶新品正式在家电卖场上市, 这些举措是中国家电连锁零售企业开始进军家电制造行业, 推出自有品牌的商品一个新的起点。这些企业行为的出现, 改变了传统的家电连锁卖场只充当产品制造商与消费的“传导”媒介, 并从根本上改变了“以产定销”的经营方式, 取而代之以“以需定产”、“以销定产”的全新定势, 使零售环节引导生产、创造生产的职能得以全面释放。发展“自有品牌”成为家电连锁卖场发展的新热点。时至今日, 我们回顾几年来家电连锁自有品牌开发的历程, 提炼出家电连锁企业开发自有品牌经验, 并进一步探索其自有品牌今后发展的方向。

1 零售企业自有品牌的概念

零售企业自有品牌在国外又称PB (Private Brand, 自有品牌) 是指零售企业通过收集、整理和分析消费者对某类商品需求特性的信息, 提出新产品功能、价格和造型等方面的开发设计要求, 进而选择合适的生产企业进行开发生产, 最终再由零售企业使用自己的商标对新产品注册并在本企业内销售的产品。

自有品牌战略的核心是通过使用自己的品牌而不仅仅是制造商的品牌, 利用无形资产和渠道优势, 取得超过平均水平的经营利润甚至部分的生产利润。随着家电连锁企业发展的逐步成熟, 开发自有品牌应该提到这些企业的正式日程之上。

2 家电连锁发展自有品牌的原因

发展自有品牌对家电连锁企业来说有着不可抗拒的吸引力, 其主要原因如下:

2.1 成本低廉

首先发展自有品牌减少了从生产到销售的中间环节, 按照一般零售行业的供应链, 从“原料-生产加工-经销商-零售商-顾客”, 自有品牌没有经销商, 省略了生产与流通中的许多中间环节, 大大节约了渠道成本, 加速了资金的周转。也就是家电连锁企业通过“自制”家电产品来达到降低流通成本的目的。

2.2 渠道优势

自有品牌直接进入零售商各终端店点, 可发挥家电连锁企业的渠道优势。由于家电连锁企业直接面对消费者, 可及时准确地了解消费者的消费需求和消费对象, 并据此对产品进行改进和重新设计, 将适销对路的新品推向市场, 使生产更具有针对性, 能更好地满足消费者的需求, 又可最大限度地降低了库存和经营成本, 从而确保企业在市场竞争中处于领先位置。

2.3 品牌差异化

自有品牌带给企业最重要的一个优势就是帮助其打造竞争差异。家电制造商向各零售企业提供统一规格、统一质量的产品, 导致家电卖场提供的商品品类、服务都越来越趋同, 而且极易被复制。消费者仅仅是对各零售企业的出售价格进行简单比较, 在这种情况下, 自有品牌就可以形成家电锁企业自身独具个性的经营特色, 提高差异化的竞争优势, 有利于在激烈的竞争中脱颖而出。通过自有品牌不仅能带来高额的利润, 也能巩固自己的品牌资产, 这是家电连锁企业想实现的理想状态。

3 家电连锁企业发展自有品牌的可行性

发展自有品牌在国际流通行业已经成为一种常见的经营战略, 在我国也取得了一些经验, 我国的家电连锁企业已经具备发展自有品牌的主要条件。

3.1 零售企业品牌的认知度

品牌认知度是公司竞争力的一种体现, 有时会成为一种核心竞争力, 特别是在大众消费品市场, 各家竞争对手提供的产品和服务的品质差别不大, 这时消费者会倾向于根据零售商品牌的熟悉程度来决定购买行为。我国家电连锁的企业品牌的认知度主要体现在两方面:一方面是顾客的认可程度。在我国一、二级家电销售市场, 家电连锁卖场成为消费者购买家电的首选。另一方面是家电连锁企业具有良好的商誉条件。经过多年激烈竞争的洗礼, 它们以优质的产品、完善的服务在消费者心目中树立了良好的企业形象。

3.2 具有一定的规模和网络优势

零售商自有品牌战略的成功必须以大规模经营和广阔的销售网络为基础。这样企业才能以大订单吸引生产企业的合作降低单位产品的生产成本和经营费用, 并利用自身广阔的销售网络加以推广, 自有品牌商品的各种优势才能充分发挥。国内一、二级市场基本上已经被主导家电连锁企业所占有, 开店密度也更加密集, 主导型家电连锁企业也在逐步对自身进行修整和提升。在企业规模、网络覆盖上已经形成了明显的优势。

3.3 较强的营销能力

推出自有品牌要承担较大的风险, 由于多种商品、服务共有一个品牌或几个品牌, 任何一种商品出现问题都会或多或少地对其他商品信誉产生损害。这就对零售企业在产品质量、服务水平、供应能力等方面的要求更高更严。同时零售商进入生产领域, 成为市场营销活动的主体, 其承担的风险也相应地从流通领域延伸到生产领域, 这些都要求零售商具备很强的营销管理能力、公关能力和市场把握能力。我国家电连锁企业经过多年地发展, 在人员素质、经营战略、服务水平、企业知名度和美誉度等方面都有了很大的提高, 形成了颇具特色的服务模式。现代化的经营管理、全方位的销售服务、良好的企业形象和由此而奠定的稳固的销售渠道和忠诚的消费群。

4 家电连锁企业发展自有品牌的产品策略

家电零售连锁企业应该根据市场信息反馈, 瞄准市场现实及潜在的需求, 选择那些最能突出零售商营销优势的商品项目开发自有品牌。根据国外零售商自有品牌的经营实践, 以下商品较为适合实施自有品牌策略:

4.1 品牌意识不强的商品

西方学者Cathy J.Cobb和Wayne D.Hoyer1986年, 用有意购买某类产品和有意购买具体品牌产品两种意图将消费者的购买行为分为三类。 (见下图) (1) 在购买行为发生前具有购买产品种类意向和具有购买具体产品品牌或类型的消费行为归类为计划性购买行为; (2) 消费者具有购买某类产品的意图, 而没有购买具体品牌产品的意图的购买行为被归类为半冲动性购买行为; (3) 消费者不具有产品种类和品牌中的任一意图, 这类购买行为被归类为冲动性购买行为。基于购买行为的分析, 购买传统“大家电”如电视、冰箱、洗衣机等的行为是计划性购买行为, 购买产品主要为制造商品牌产品, 由于投入大量的资金进行广告宣传, 许多制造商品牌及产品在消费者心中已经树立起品牌形象并形成了一定的忠诚度, 反观小家电产品在消费者心目中仍然作为一种新兴事物存在。刺激我国消费者的冲动性和半冲动性购买行为正是家电连锁自有品牌营销策略的基础。所以, 家电连锁企业自有品牌的商品应该在小家电的产品当中选择。

4.2 销售量大和购买频率高的商品

只有销售量大的商品, 零售企业才可以实行大量开发定货, 从而降低开发生产成本, 保证自有品牌商品低价。购买频率高的商品使得商店和消费者接触频繁, 顾客很有可能在其他条件的影响下改变购买品牌, 这有利于零售商开发新顾客, 使他们购买新品牌的商品。众所周知, 传统黑白家电产品的使用年限一般较长, 如下表所示:

由于产品使用年限的原因, 导致传统“大家电”不适宜作为家电连锁企业形成自有品牌的主要产品, 而应将目光放在购买频繁, 产品具有时尚特点的小家电类产品上。

4.3 单价较低和技术含量低的商品

单价较低的商品消费者可在第一次购买后通过使用决定是否再次购买, 其风险较小, 特别是对一些价格敏感度较高的小家电产品, 在同等质量的条件下, 消费者更容易接受价格较低的自有品牌商品。另外, 技术含量高的商品不宜作为自有品牌商品, 零售商自有品牌商品是以零售商这一品牌名称为主体开发出来的, 其开发、销售最终完全由零售商本身来承担, 这就对零售商在产品开发设计能力上提出了更高的要求, 必须能了解顾客的需求及其变化, 设计出深受消费者喜欢的商品。家电连锁企业不可能短期培养出相关的研发人员, 所以家电连锁通过其品牌的优势、资金的优势和网络的优势可以考虑进军小家电的生产。

综上所述, 建议家电连锁企业选择符合以上要求的产品作为开发自有品牌的载体。在此基础上, 能够获得超过行业平均水平的收益, 并有助于塑造企业的品牌差异。

参考文献

[1]李海廷.零售商创建自有品牌的发展策略[J].商业时代, 2004.

[2]马果.英国零售商自有品牌现象及其借鉴意义[J].重庆大学学报, 2001.

家电零售行业企业物流发展分析 第2篇

传统行业与电子商务两者的结合是经济增长的新的增长点，而链接这两者的就是物流。对于家电零售行业来说，实体店数量和营业额是企业业绩比较的重要指标，早期物流的建设，仅是对运输与配送业务的加强，是商品供应环节的关键因素。当行业内的企业发展到一定阶段和规模时，物流网络的建设、配送中心的投入，是对企业成本管理和供应链管理的需要，以服务本企业生产经营为目标，使物流业务在时间、空间上得到满足。而如今，大部分家电零售企业在电子商务背景下，都开始了线上线下同步的竞争，物流对于市场、品牌、营销的成功有着相当大的重要性，物流已经上升为战略层面。苏宁、国美电器等企业，在行业竞争进入规模化扩张阶段时，就把物流的发展提到了战略高度，从“前端”比拼门店数量、打价格战，转移到了“后端”的物流信息系统建设和供应链网络的优化竞争。在电子商务大背景下，家电零售类企业将物流提升到战略高度，一是依靠物流服务，即优质服务吸引线上线下的客户并形成品牌忠诚度;二是通过大规模的资金、人力投入，将物流的规模经济体现出来，在保证服务的同时降低物流成本;三是以现代化的物流信息建设和配送网络优化，对物流供应链整合从而获取物流利润，加强企业竞争力。

家电零售豪门鲸吞 第3篇

2006年注定是中国家电零售巨无霸们的多事之秋。

2005年初零售业对外资彻底开放，面对虎视眈眈的外资巨头，国内家电零售大鳄们无不疯狂跑马圈地加速开店。不顾一切地进行网点布局之后，巨头们突然发现单店赢利能力变得惨不忍睹，资源耗费严重，经营困难重重。于是在硝烟四起的杀伐声和自我提升的双重奋斗中，一个全新的“大鱼吃大鱼”时代迅速来临。

——2006年5月，“狼来了”!全球最大的家电零售企业美国“百思买”(Best buy)进入中国，并购江苏五星；之前一个月，上海永乐宣布将在一年内以股权置换的方式并购北京大中。

然而“螳螂捕蝉，黄雀在后”，大并购一夜间风云突变……

2006年7月25日，央视新闻

国美出人意料地把永乐收入了囊冲。真正的行业霸主一夜形成。

2006年7月25日晚19点，国美董事长黄光裕和永乐董事长陈晓，双双出现在国美总部新闻发布会现场。黄光裕抿住嘴唇仍忍不住溢出的笑意，而陈晓想尽量轻松却仍是满脸低沉。

黄光裕宣布，国美电器以“股票+现金”的形式成功收购永乐，以0．3247股国美电器股票和0．1736港元现金置换1股永乐电器股票，共折合现金52．68亿港元(两家都在香港上市)。然后同美将行使大股东权利，强制要求永乐退市。黄光裕将任新公司董事长，陈晓将任CEO。在新公司中，黄将持有51．2％的股份，陈及其团队持12．5％的股份。

台下国美员工一片欢腾，永乐旧部黯然神伤。

对黄光裕而言，这是一次想象力与野心的灿烂呈现；但对陈晓，这却是一次艰难而义理智的低谷转身。按黄的说法，这次并购自己拿下了梦寐已久的上海市场，而陈晓拿下了求之而不得的全国市场。但从“鸡头”变成“凤尾”，从原来一门心思考虑如何打败黄光裕到现在如何做好黄的CEO，这显然是同样强悍而骄傲的陈晓所面临的一个崭新课题，和一次巨大的心理挑战!

新闻发布会进行了揭牌仪式。两人背后的巨大背景字牌上，写着“国美电器+永乐电器二”，等号后面是什么呢?两人一起揭开底牌——原来是一个代表无穷大的符号“∞0”。

但在很多人心里，等号后面是问号。

这个晚上，对细节的追问成为所有人津津乐道的游戏。成功与失败不一定写在脸上，但一定显示在细节里。此时黄光裕依然一如既往地镇定从容、宠辱不惊，努力让自己的嘴角保持上扬的惯性；陈晓则显得十分严肃凝重，偶尔在媒体的要求下挤出一丝微笑，当介绍到合并条款时，一直抬着头的陈晓，突然低下头去……直到介绍完毕。

收购之后，同美零售店铺数目将达到780多家，销售收入也增至650亿，全国市场占有率由9％升至15％。中同家电市场将出现国美与苏宁“双寡头”竞争的格局。虽然黄光裕称将保留永乐品牌，以双品牌方式进行错位经营，但很多人相信，多年叱咤上海的巨无霸、几乎与每一个家庭息息相关的永乐家电，即将谢幕了。

当晚21点30分，永乐召开了全国中层于部视频大会，宣布合并消息，又有许多人要度过一个不眠之夜了。当夜，即有五位店长集体辞职，转投苏宁；浦东一位老店长回到店里，失声痛哭。

次日中央电视台播报了此条新闻，多家媒体惊呼为“惊天大并购”，业内震惊。

永乐帝国战略失策

竞争白热化是迟早之事，并购乃大势所趋。因为第一，4000亿的市场完全放开，外资热钱抢人必加剧竞争；第二，行业已有形成垄断之势；第二，“渠道为正”。谁能掌握渠道，谁对整个产业链的控制力就越强。于是内外夹占之下，竞争量级陡增，各大巨头谁家的进退都让人灵魂出窍。

而永乐从一开始就很难成为最终的胜利者，这一点陈晓自己仿佛已有预感，正如2005年10门他在香港上市之时所说：“这不是一场人人都能跑到终点的马拉松。”

1992年，陈晓只是上海国营永乐家电公司的常务副总经理；十年前的1996年，这家小同企的倒闭，给了陈晓和创业伙伴机会。48个兄弟集资的股份制小公司买断了永乐品牌，白手起家，从年销售收入100万元一点点打拼建立起了今天在全国有220多家店面，销售额152亿的永乐帝国。

多年来，在同行们追求增加网点、以规模取胜之时，他却不急于扩张，而是另辟蹊径，试图通过创新销售模式，精细化管理以质取胜，以求获得“竞争对手难以想象的利润”。他做到了。永乐的规模虽在国美和苏宁之后，排位老二，但却被同行一致公认为中国利润最高的家电连锁企业。从2002年开始，永乐仅CDMA手机销售一项利润就在1亿元以上，而2003年国美电器的净利润也只有1．78亿元人民币。这时候，永乐“利润为先”的谨慎扩张战略，被业内看作是上海人精明的体现。

然而这却是一柄双刃剑。精耕上海谨慎扩张的战略，为日后的永乐埋下了无穷后患。

2005年局势的突变，困守上海的永乐处境日渐尴尬。已先后上市的中国家电连锁的老大、老二——国美和苏宁在基本完成全国布局，开始猛攻上海。这是永乐的大本营，也是占到永乐总收入的91．9％的最核心的盈利中心——两路大军滚滚而来，大上海六七十处繁华的商贸中心地带，三家企业的门店打得硝烟弥漫。永乐必须避实就虚，在守住上海的同时，以更快的速度走出上海，开辟新的根据地。

永乐首先积极防守，在家门口收购了岌岌可危的灿坤电器，尽管灿坤地段不佳，但仓促收购是为了保住自己在上海的地位，否则灿坤很可能落入国美苏宁之手；同时永乐迅速对外出击，先后收购了广州东泽、河南通利、厦门思文等数家企业，使门店规模从2004年的94家一跃发展到2005年的193家，1年之内将门店开到了11个省的66个城市。

大资金投入之后，一个庞大的零售帝国隐然呈现。

然而具有讽刺意味的是，尽管国美和苏宁的那种“家电连锁+房地产”的模式深为外界诟病，但确实给了他们迅速扩张的资金。而最专注于家电连锁的陈晓，却在他最需要扩张的时候碰到了资金的瓶颈——“钱不够用了!而近两百家店还需维持，还有更多的店要开。”陈晓急火攻心，日甚一日。某种意义上说，知识分子出身的陈晓也可以被看作是不懂得优化使用资源和资金，是不知怎样才能把家电连锁推向极致的传统企业家。

两个选择摆在了陈晓面前——卖掉公司，或者是上市。

对赌大战(一)

能否跑到马拉松的终点

据称，曾经有人愿意用20亿元买下永乐，但未成功。陈晓一心要做大事业的心态，在那时显露无遗——他选择了海外上市。最终上市承销商摩根士丹利逐利而来，由它引路迈入香港联交所大门。

在永乐上市期间，盛传摩根士丹利试图收购永乐大部分股权，但被陈晓以不缺

资金为由拒绝。为了在香港上市，陈晓最终还是以5000万美元的价格转让给摩根士丹利20％的永乐股份。然而心有不甘的摩根士丹利，又岂肯就此放弃?它成功诱使永乐与之签下了那份后来一直成为陈晓梦魇、也给摩根斯坦利带来巨大利益的“对赌协议”。永乐终于上套。

对赌协议规定，如果永乐2007年(可延至2008年或2009年)的净利润超过7．5亿元人民币，外资股东将向永乐管理层无偿转让4697．38万股永乐股份；如果净利润不高于6亿元，永乐管理层将向外资股股东无偿转让9394．76万股(总股本的4．1％)。

这意味着，永乐必须“三年内保持年均50％的净利润增长率”，才不至于将企业股份拱手让人。为什么摩根士丹利要这样约定?它的理由是，永乐的净利润在上市前连续4年出现飞跃，从2002年的2300万增至2005年的2．89亿港元，均出现了近50％的连续快速增长。而当时陈晓自信满满，以自己业内第一的赚钱能力，轻松签字。他没意识到，过去的成功，正在成为他现在的陷阱。

他更没意识到，事易时移，市场大势已在发生根本逆转。一切与过去都不一样了。

2005年10月，永乐如愿以偿在香港上市。那是永乐和陈晓最快乐的日子，永乐得到了134倍的超额认购，资金问题不再成为心头之患。然而在接下来的扩张过程中，陈晓渐渐发现情况不妙——在2005年的基础上增长50％?这基本上是不可能完成的任务!近两年国美、苏宁、永乐、大中都在加速开店，导致经营成本大幅上升，竞争的激烈和管理、人才、供应链等在急功近利中捉襟见肘，均使永乐的盈利能力大幅下降，而市场需求的增速却不到10％！2005年上半年，行业老大国美的净利润也只微幅增长4．5％。

陈晓大梦惊醒。公开表示如果有重来一次的机会，希望引进的是战略投资者，而不是摩根士丹利这样看重短期利润的财务投资者。他后悔了——那份对赌协议中的利润目标，看起来是那么遥不可及。

为了赌赢，陈晓痛下决心，出售旗下7家非核心业务的附属公司股权，并大规模裁员、减薪，内部文件显示裁员幅度为25％。然后从各方面降低成本，对全国各地的店铺进行了审查和清理。降低开店速度，对十几家门店进行工关停或合并……

然而即使脱胎换骨，陈晓依然无力回天。而最近摩根士丹利的财务预测清晰表明，永乐赌输不可避免。即使按最好业绩，永乐2008年的净利润也只有4．57亿元，这与对赌协议的最低预期——6亿元，依然有很大差距。

陈晓开始怀疑靠一己之力，能否带着永乐跑到这场马拉松的终点了。

对赌大战(二)

陈晓最后的杀手锏

2006年的春节，对于中国家电零售业巨头黄光裕及苏宁和五星的董事长张近东、汪建国来说，颇具戏剧性。他们收到了来自竞争对手陈晓的春节问候以及聚会邀请，而大中电器张大中此前已与陈晓达成默契。这是一个极为秘密的聚会，参加者仅限于五大集团董事长本人。

五个人在北京悄然碰头，五人相谈甚欢。聚会主题是怎样回归理性竞争。聚会在2006年2月份和3月份非常频繁，甚至一星期聚会一次。而整个3月份陈晓几乎都在北京，由于陈晓与张大中私交深厚，大中的员工们甚至在公司里经常碰到陈晓。

此时陈晓与张大中的另类沟通已深入实质。

其实，整个聚会过程中，心有不甘的陈晓都在寻找能合作赌胜摩根士丹利的对手。他最终将目光锁定在大中电器身上。这对竞争者分别在各自的根据地上海和北京占据着超过50％的市场份额，双方认为或许通过联姻，彼此皆能迅速在对方市场扩大自己的经营规模。大中还看中了永乐在股市中的融资能力，可借船出海。省钱省力的事谁不动心呢?

于是刚进入4月份，圈内突然开始流传永乐收购大中之说。之前，“张大中绝无卖掉大中电器的意思”，但4月初其态度急转直下，到4月中旬即与陈晓达成了关于“合并”(其实是被收购)的计划，按计划双方互换股权，合并后的新公司，陈晓出任董事长，张大中出任副董事长。

方案中双方约定，大中在北京和天津的收入将纳入永乐的销售额，其他地区暂不纳入，“大中只在北京和天津地区赢利，其他地区基本都亏损。”这无疑印证了人们的猜测——陈晓决定收购大中，很大程度上是为了满足当初与财务投资人摩根十丹利签下的对赌协议中的利润要求；同时实现一箭双雕——控制北京市场，以期在这两个核心市场实现类垄断优势。

可以看出，陈晓绝不愿意输掉对赌，甚至不惜一切代价。

然而，只等坐收渔利的摩根士丹利看穿了其中的“伎俩”，到嘴的肥肉岂能让它轻易溜掉?就在永乐与大中达成合作协议的第二天，摩根士丹利作为财务投资人的本性显露出来，开始大规模地“收官”圈钱。它先是公开指出：“永乐收购大中电器，其成本快速增加以及偏贵的估值(13亿人民币)，令摩根士丹利决定调低永乐今明两年盈利预测25％～27％。”此言一出，永乐股价开始暴跌。接着连续5天，摩根士丹利有步骤地分四次对外抛售约15．81％永乐股权，使永乐股价跌破发行价，市值从巅峰时的近100亿元缩水至40多亿元。而摩根士丹利大赚其钱，从永乐身上套现8亿港币，投资回报率超过200％!

摩根士丹利的撤出，令大中电器对此前“双方互换股权”的方案大感吃亏。“显然，永乐市值的严重缩水，无疑使大中被贱卖了。双方的交易必然破裂。”仿佛一切都在摩根士丹利操控之中，联姻被笼罩上了难以拨开的迷雾。6月中旬，传出大中与永乐秘密签署分手协议的消息，永乐股价再次应声暴跌。

在这场与摩根士丹利硬碰硬的对赌大战中，永乐彻底败下阵来。

此时，屡战屡败的陈晓似乎已经累了，他心中久已萌生的退意，渐渐强烈起来。

谁是并购永乐的幕后导演

陈晓已经无路可走了。

当年精耕上海谨慎扩张的战略失策，终于成为陈晓必须咽下的苦果。

此时，永乐已经深陷进退两难的泥潭。在全国做大已无可能，不光资金不继，上海之外的其他店在乱军围剿中必将每况愈下；如果固守上海，地方品牌的弱势形象将永远逃不出挨打和被并购的命运，现实是上海根据地已然不保，国美、苏宁大军围攻，新收购五星电器的全球最大“百思买”(Best buy)如狼似虎；并购其他企业，而股价又已跌到人气散尽；最可恨的是摩根士丹利的对赌协议，像一柄悬在头顶的达摩克利斯之剑!

表面看永乐帝国依然宠大，但已“虎落平阳，龙闲沙滩”。实情是攻亦无处攻，退亦无处退，守更是守不住，无论当下还是未来，基本已难有作为。与其如此，不如趁现在还大，牺牲永乐以促使国内各大巨头进行合并，做成一个真正的巨无霸!何况陈晓在永乐的股份只有14．35％，在下家手中或

可得到可观的股份，这样利益损失不大，更重要的是可换个天地重新干成一番更大的事业；同时也为一起打拼多年的兄弟们谋一个更好的舞台……

总之，非常强势的“知识分子”陈晓最后终于想通了，决定让出苦心经营9年的永乐家电。事实上，永乐宣布收购大中之前的两个月，就已经和苏宁、国美等开始接触。而那正是陈晓邀请四巨头聚会期间。

此时看来，事情的内幕仿佛可以作另一种猜想——

陈晓主动邀请四巨头聚会，是否正是想找一个冠冕堂皇的理由，名正言顺地与各家企业接触，向他们试探自己的想法?一位不愿透露身份的圈内人士亦称，“事后迹象表明，陈晓本人，才是国美收购永乐的真正导演者。”他认为，陈晓一手促成家电零售业五大巨头定期聚会的目的是为了五大企业合纵联横、划区而治，以达到利益最大化，永乐收购大中只是第一步，在手握北京和上海两大市场的“筹码”后，陈晓有意向苏宁表示了出售的思路，并以此刺激黄光裕的竞购欲望，促使黄光裕转过头来加速对永乐的收购，包括收购大中。该人士称，“整个棋局是在陈晓的一步步推动下进行的，国美收购永乐还只是第一步。”

对于同业间的联合，陈晓早已表现出了他的想象力，早在2005年年中，陈晓便宣称：“假如国美、苏宁、永乐联合或并成一个零售商，还有谁能与之抗衡?”显然他是针对外资巨头而言。

不过随着时间的推移，摩根士丹利在4、5月份蓄意破坏了永乐并购大中，使永乐股价跌入谷底，此时国美抓住代价最低的时机，开始与永乐洽谈。

谈判：强硬与坚韧的对决

陈晓的理想，正是黄光裕的理想。国美与永乐合并，已是箭在弦上。

直到7月17日，双方一直在收购方式上存在争议，黄光裕只想通过换股的方式白拿永乐，而陈晓坚持换股加现金的方式。双方僵持不下，谈判异常艰难。

7月17日上午，永乐在香港开市5分钟后突然停牌，整个公司的人都莫名其妙。但他们隐约感觉到，一定会是有关并购的非常重大的事情要发生了。18日上午，一个震撼性的消息终于被证实。继永乐前日上午突然在香港股市停牌后，国美电器也发布公告宣布在港停牌，原因是它对永乐提出自愿收购建议，等待与永乐一起发布合并联合公告。

——国美的停牌，使这起惊天合并案终于公诸于众!

然而3小时后，一个戏剧性的转折接踵而来。按照原计划，应该于17日下午从香港飞往北京与国美高层面晤的永乐家电总裁陈晓，意外地回到上海总部办公室，伴随着雷霆震怒。

原来，永乐之所以在星期一(17日)股票开盘5分钟后突然停牌，是因为遭遇了国美要约收购的“突袭”。虽然双方一直在沟通收购事宜，但在具体价格上尚未达成统一意见，事情不便公开，而且采取的是温和的协议收购。此时，国美却趁上周五香港收市之后，单方面宣布启动面向永乐所有股东的强制性“要约收购”，打得永乐措手不及。不得已，永乐：才出现周一股票开盘后旋即停牌的蹊跷事情。(要约收购是指通过证交所对目标公司全体股东持有的股份进行收购，不需要征得目标公司的同意，因此要约收购又称敌意收购。)

之所以这样做，黄光裕的策略是，先以要约收的方式对陈的顽固进行打击，然后第二天自己停牌将实情公诸于众，造成铁定事实，逼使陈晓无回旋余地，并在价格上就范。其中暗藏的玄机足见黄光裕手段老辣。

但是18日下午，愤怒的陈晓通过全国中高层视频大会宣布拒绝国美：“人家要欺负我们，我们自己要争气!”并将此突发事件定性为“恶意收购”。全国中高层随之汹涌而起的众怒，等于暗示国美，合并谈判很有可能就此中止。

陈晓以内部方式反戈一击，使得双方的谈判争夺更加白热化。

19日，双方封口，保持沉默静观其变。

20日傍晚，重回谈判桌的黄光裕、陈晓，又经过数小时交锋之后，终于宣布谈判成功。此时人们似乎才真正看懂这场利益博弈的关键之处：黄光裕突袭永乐，而陈晓则将计就计，以内部通报的方式拒绝国美报价，不惜鱼死网破。这一来，让已向香港股市公布要约收购的国美骑虎难下，从而逼使黄光裕在价格上让了步。7月21日凌晨，一位家电渠道的老总被当事方告知：“在1：3的股票置换方案之外，国美还将增加5亿港元现金支付。”

国美终于拿下了上海。

事后黄光裕感叹：“陈晓太狡猾。”对此陈晓保持了沉默。没有人知道此刻他的内心。

——至此，陈晓和黄光裕将几大企业合并为一的理想，终于迈出了第一步。对赌之事，也已成为过去。下一个被合并者，是大中还是苏宁?尚不得而知。虽然强大的苏宁坚称“血战到底”，但不论如何，一个挡不住的崭新时代来临了。在隆隆的惊雷声和硝烟四起的杀伐声中，这场全国并购大戏的帷幕才刚刚拉开，一切才刚刚开始……

(资深投行人士李彤、《南方周末》张春蔚女士对本文有支持)

家电零售连锁企业客户服务问题研究 第4篇

家电连锁零售企业一方面不停地增设连锁门店来扩大规模, 以求在全国乃至全球都开设自家门店, 另一方面也经历着行业内激烈的竞争, 价格战即是其显明的表征之一。其实, 家电品牌数年来一直是我们耳熟能详的那几种, 以致各家家电零售企业的商品出现了很高的同质化, 价格相差并不大, 通过价格上略微的优势想达到领跑行业一时也许是可以的, 但想长时间独领风骚并不是明智之举。

若家电零售把目光转向自家的客户服务领域, 从售前、售中和售后三大方面的服务入手, 把它们统一起来, 并实实在在地解决每一位客户反馈的问题, 这样的家电零售企业一定会是最大最后的赢家。因此, 现今客户服务对家电零售业来讲是至关重要的领域。

从以下对现今家电零售连锁企业在客户服务方面出现的问题分析中可以看出, 研究和解决客户服务中的问题的确刻不容缓。

2 家电零售连锁售前、售中客户服务存在的问题分析

客户服务不只是客服中心接线员的职责, 连锁企业各大终端的责任更大, 因为客户是通过终端消费, 由各大终端直面客户, 服务显得更加重要。问题出现于终端, 客服代表接线员和客户的接触毕竟只是通过电话, 且大部分是由于终端作业不良所致, 所以客户服务由客服代表接线员负责, 是很片面的。连锁门店作为第一接触顾客的终端, 服务质量相当重要, 但现实却往往是连锁门店客户服务人员严重不足。

2.1 销售人员对商品的介绍不符、不实

销售人员为了销售业绩, 强行向客户销售一些客户不需要的商品, 导致客户反感, 或者是为了销售某一种商品, 隐瞒其缺点和一些功能, 甚至编造一些功能, 客户买回家后发现与销售人员介绍的根本不同, 产生投诉退货。例:客户前来购买洗衣机, 对洗涤时冷温水要求洗涤时不需要加热的温水。后客户看中两款, 销售人员向其推销价格高的一款, 称是常温水洗涤。客户使用时发现, 洗涤过程中自动加热, 于是向门店客服说明情况并要求退货, 不然就让销售人员支付加热产生的电费。后因无质量问题不符合退换货条件, 无法退换, 但门店还是处罚了销售人员, 以赠品及现金抵用券解决此事。

2.2 店面硬件设施不完善

有客户投诉, 称自己买单时排队时间长达两个小时, 要求增加收银台数量。针对此类投诉, 处理方法往往只做“表面功夫”。客服会说:您的建议我们会向上级领导反馈。但其实, 这只是话术, 电话挂断, 事情就等于结束, 无人正视此类问题。还有客户来投诉其卫生间太小, 自己排队时间过长, 产生反感情绪。这也不在“应该解决”的问题范围之内, 电话挂断, 事情结束。不用上报, 不用传达至门店, 门店也没有相应的安抚或解决措施。

2.3 店面工作人员缺乏服务意识

客户来店消费, 如果不是购买自己负责的商品, 工作人员或置之不理, 或向客户强力推销自己柜台的商品。客户曾来电投诉, 称要买某品牌彩电, 但是柜台没有工作人员, 于是询问其他柜台的导购人员, 该工作人员不大情愿的告知客户, 可能去洗手间了, 抑或是出去了, 且有意无意介绍自己柜台的产品。另外, 很多销售人员没有经过专门的客户服务培训, 与客户讲话很随意, 不具备应有的专业素质, 让客户觉得服务档次低, 不专业。

2.4 现场客服职责不清

曾有客户投诉, 称自己在店里, 没有任何人接待。后来调查门店相关柜台销售人员, 该工作人员称店长负责此事, 自己不清楚;联系店长, 店长不接电话;联系现场客服, 称自己是兼职, 只负责制单, 其他事情不知道。且针对该顾客, 店里采取的是冷处理, 因为客户投诉属于无理取闹。

这种指责不清最终导致事态蔓延。最近家电零售企业出现三起非常严重的网投事件, 也就是网络投诉, 其中一个案例很典型。天津市客户来电投诉, 自己在家电零售企业门店办理节能补贴款项申领, 收银员服务态度极差无比, 自己向店长反映该情况, 店长居然偏袒收银员, 反而说客户无理取闹。三方通话联系门店现场客服, 客服称, 客户领取节能补贴所用身份证复印件模糊, 收银员称办不了, 要求客户重新复印, 客户不认可, 而且店长已说收银员没问题, 客服也没办法。再次三方通话门店店长, 店长称客户无事生非, 自己不予理睬。受理员安抚道歉, 告知领取补贴必须身份证复印件, 客户不认可, 要求店长及收银员向其致歉, 记录工单, 但是后台跟进不及时, 客户被激怒并在网络发帖, 帖子被转很多次, 工单处理不及时, 且店长一直未给客户道歉。后客户所发的贴引起很多有相同遭遇的客户共鸣, 并引起多家媒体注意, 进行报道, 后天津大区网络投诉负责人注意到此事, 向当地客服施压, 负责的客服代表并没有及时解决, 只是称会与客户联系, 事实上店长一直没有道歉, 连番几次, 事情越闹越大, 最终处理结果是, 天津大区网络管理最高负责人、当地客服最高负责人将客户请到相应门店, 当面向其道歉, 客户才同意删帖。

3 家电零售企业售后服务存在的问题分析

家电零售企业的服务, 亮点即是售后服务比较及时, 但不代表其服务是完美无缺的, 还是存在很多问题, 接到投诉最多的就是以下几种情况:

3.1 工作人员乱收作业费

对于乱收费, 家电零售企业其实有相对措施, 但是这些仅仅只有少部分懂得法律的人去使用, 比如打热线去咨询, 大部分人会使用。有客户投诉, 称安装空调的师傅乱收铜管费, 要求家电零售企业公司给出说法, 首先客服将家电零售企业的收费标准报价给客户, 客户当即在电话里怒火中烧, 称师傅给其用的不仅不是铜管, 而且价格比规定的还要高, 客服三方通话联系师傅, 结果师傅称, 作业部没有铜管, 大家用的都是铝管, 且对于价格自己并没有多收, 双方说辞迥异, 记录转后台, 前期处理结果是退还客户多收的安装费, 师傅一直称有空再去, 一直没有解决, 后来事情一拖再拖, 客户继续投诉, 公司只能继续记录反馈。

3.2 作业人员态度差

对于态度问题, 不只是售后人员做得不到位, 连锁门店、物流部都不怎么好, 投诉售后服务态度问题很常见。比如对于电器的维修, 特别是包维修的商品, 最多只有材料费可以收取, 很多师傅不愿意上门, 即使上门, 也不会给客户好脸色看。且对于电器的故障, 能搪塞就搪塞, 或者就是看看, 称电器没有什么问题。

另外还有, 来电投诉的不是客户, 是客户楼下的住户。称家电零售企业的师傅在给其楼上邻居安装空调外机的时候, 将其家中防盗窗损坏, 联系过安装师傅, 但是安装师傅态度很差, 不仅不愿意负责, 且声称, 是家电零售企业派自己来的, 让其向家电零售企业索赔。这些对企业造成的负面影响相当大。

3.3 作业人员技术不熟练

有客户来电投诉, 称自己之前预约了上门维修, 是空调不制冷, 维修师傅上门, 称是铜管老化, 客户强烈不认可, 称自己刚买不久, 铜管不会老化。后客户回想电器安装过程, 称当时安装师傅将铜管损坏, 导致断裂, 但是安装师傅称没事, 又用电焊将其焊上, 现在空调不制冷是当时安装师傅的失误所致, 要求安装师傅赔偿。上海一客户称自家刚安装的空调掉落, 砸坏书房电脑、书桌, 及另外一些书房用品, 当地售后立马指派师傅上门, 发现安装的螺丝不仅没有上紧, 且缺少一颗, 导致客户重大损失, 更给公司带来损失。

3.4 工作人员上门不及时

上门不及时, 这个问题比态度不好更常见, 这和家电零售企业的售后系统有关系, 不管客户是预约送货、安装还是维修, 在上门当天的8点前, 系统会自动给客户发送短信, 告知客户, 师傅上门时间、上门师傅联系方式, 但是往往由于作业时间不能确定, 还有很多不能掌控的因素, 师傅上门总会有偏差, 这导致客户很不满, 称家电零售企业不守信用, 自己专门请假在家等师傅一直不来, 自己刚到公司师傅说快到了。

另外一个典型的上门不及时就是, 针对家电零售企业的“阳光包”服务, 这是一个家电延长保修的服务, 就是在原有厂家保修期后, 客户可以再选择购买1年、2年、3年和6年的保修服务。但是对于此类服务, 家电零售企业并没有跟客户解释清楚具体的操作流程。其实延保就是一个家电保险, 后续的维修费用都是需要保险公司承担, 办理的过程很长, 需要7-15天, 然后再安排人员上门, 夏季维修空调, 客户要求维修师傅随叫随到, 20天左右的等待后招来的必定是客户对师傅上门不及时的投诉。

4 家电零售连锁企业客户投诉体系存在的问题分析

服务是家电零售企业的唯一产品, 顾客满意是家电零售企业的终极服务目标。家电零售企业为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。目前在连锁业竞争中最有竞争力的因素就是客户服务, 而要提升客户服务就必须完善客户投诉服务体系。

4.1 客服不能做到一视同仁

不同的客户来电投诉同一个问题, 得到的结果却完全不同, 客户态度不坚硬, 其所投诉的问题往往就不会被解决, 最终自己只是被客服人员忽悠一通, 而并没有解决问题。相反, 只要客户态度强硬, 所反应的问题不但会被完美地解决, 还会得到意外的“惊喜”。待遇上的“天壤之别”让部分文明程度高的顾客对家电零售企业电器失去了信心, 从而转向其他电器连锁店购物。

4.2 客服不诚信, 不负责, 甚至引起投诉升级

客服不为客户解决实际问题, 导致客户多次来电投诉, 最终对家电零售企业失去信心。客户不管采用哪一种方式进行投诉, 客服都要在第一时间向客户回答“您好”, 然后报以微笑。在微笑与态度上家电零售企业客服人员都做得非常好, 但最关键的是客服人员表里不一, 虚情假意, 只是机械式的套话, 其意在让客户快速挂断电话。至于顾客投诉的问题, 客服也是视自己的心情而决定解决与否, 心情好则给处理, 心情不好, 客户在电话里言辞刺耳, 就不了了之。这往往导致一个顾客为了同一个问题多次来电, 最终投诉媒体或12315。

4.3 内部奖惩事项制定不明确, 打击客服积极性

任何企业为了提高内部员工的工作积极性, 都会实行内部奖惩制度, 家电零售企业也不例外。比如在某家电零售企业投诉客服组, 只要出现错误, 一次扣款5元, 但由于金额较小, 员工们往往都不在乎, 所以作用不大, 之后演变为错误一次扣款20元, 这次倒是引起了员工的高度重视。但由于家电零售企业对于错误事项的定义太模糊, 导致员工们拿不住到底哪些属于错误, 哪些是正确的, 明明在众多人眼中该事情并没有处理错误, 但由于定义模糊, 往往就会被当成错误扣款, 这严重打击了员工的积极性。就形成了今天的客服不为客户解决问题的现象, 从而导致更高级的投诉。

5 连锁家电零售企业客服服务体系出现问题的原因分析

5.1 客户服务人员普遍缺乏服务意识和敬业精神

有的客户来电无非是对公司的服务不满意, 情绪不稳定时言辞不免会有些刺耳, 但是有的客服人员不会用正确的方法, 故意跟客户调侃, 使客户无话可说, 挂断电话。例如, 客户来电就破口大骂:你们公司是要倒闭了吗?正常来讲是要安抚客户, 再询问具体事情, 但是有客服这样回答:感谢您的建议, 我会向我们领导反馈您的意见。还有的客服人员感觉在工作中受客户的言语中伤, 私底下报复客户。有客服被客户辱骂后情绪非常激动, 私下将客户电话记下, 打电话辱骂报复客户, 最后自己被公司开除。针对此类, 不管处理结果如何, 对公司造成的负面影响是无法消除的。

客服的不负责, 一方面归责于客服人员, 另一方面与家电零售企业的制度也有很大的关系。公司规定, 电话中能直接解决的则直接解决, 不能直接解决的写工单转后台人员处理。运营一段时间后, 公司开始控制建单数量, 能解决的或是不需要解决的, 公司没有责任, 一律不能建立工单, 否则一单扣款20元。这种制度使得建单数量大大减少, 不知情的人员认为家电零售企业的工作效率提高了, 其实不然, 有很多问题并没有给客户解决, 告诉客户则称已经在联系中, 以此使得客户挂断电话, 但结果并没有再去联系, 而是就这样不了了之, 导致客户多次来电一直无人解决。

5.2 部门之间缺乏沟通协调, 导致服务效率低下

最缺乏沟通的部门就是呼叫中心和会员中心。会员中心开办的很多活动, 并没有通知到位, 如下两个案例所示:

(1) 客户甲来电表示, 自己接到联通公司发来的短信, 称家电零售企业与联通联手举办了一个幸运客户活动, 被抽中的客户凭短信去家电零售企业门店消费, 可以得到话费, 但是致电联通客服, 其受理员称不知道此事, 客户致电公司询问。事先受理员并没有接到公司有关部门的通知, 于是, 受理员立即利用腾讯发消息询问, 之后告知客户暂时没有此活动, 但是正在进一步核实。客户不甘心, 再次致电, 这次受理业务的工作人员和上次不同, 通过与会员中心进行消息确定, 发现确实有此项活动, 此时客户不知所措。

(2) 客户乙来电称, 其在自家小区看到广告, 称家电零售企业正在举办超龄家电免费保养活动, 要求预约上门, 但是具体的活动受理部并没有接到任何通知, 于是告知其此活动有待核实, 客户投诉, 创建工单。第二天, 通知下发, 确实存在, 当地总部没有及时通知各有关部门, 当地的后台工作人员, 专程联系之前来电预约的客户, 道歉并帮其重新预约。

5.3 客户服务人员缺少专业的客户服务技巧

有些客户服务人员缺乏专业技能、技巧, 话务不过关。例如有客服在与客户核对信息时, 客户姓名潘庆郎, 他说:请问您是潘金莲的潘、西门庆的庆、武大郎的郎吗?客户听后感到受了侮辱, 专门打电话投诉当时接线的客服, 要求公司开除该接线员, 并要求给其道歉。这类客服缺乏专业的语言技巧及常识, 让公司整体的文化素质修养大打折扣。另外就是, 客户服务人员在与客户对话过程中, 出现大量口语, 使客户感觉不专业。还有就是, 对业务技能不熟练, 说话断断续续, 出现反问客户, 如:那您觉得我们该怎么办呢?客户很多时候选择挂断电话。

6 对提高家电零售企业客户服务质量的建议

家电零售企业电器集团应积极采取措施, 提高客户服务质量。千里之堤溃于蚁穴, 越是细节, 越是重要。对于以上问题, 家电零售企业集团应积极采取相应完善措施, 来提高其客户服务质量。

6.1 全体员工认识到客服工作的重要性及问题的严重性, 转变观念

认识和观念决定着全体工作人员的行为, 因此首先要求全体员工转变观念, 否则再有效的建议也将化为一纸空谈。公司从上至下、由内而外应营造一种和谐的氛围。俗话讲和气生财, 中国从古至今形成了一种根深蒂固的和文化, 这种文化最适合中国本土的企业。因此, 笔者认为家电零售连锁企业的主宰者们在不断地开疆拓土、招兵买马地扩大规模中, 也不该忘记深思一个问题:什么才是企业发展的主导力量?毋庸置疑当然是客户需求, 那么客户得到满足了吗?在商场上叱咤风云的家电零售业的领跑者们只要在公司门店观察一番, 即可洞悉在公司粗放式的发展中的确忽略了客户的需求, 对客户的服务需要的提高的不是一方面, 而是需要全面提升。

公司从制度的制订上由苛刻转变为温和, 会在员工中营造一种和谐, 员工通过自己的服务会自然地将这份和谐传递给客户, 长期以来和谐的文化也将在公司内升级, 最终定格下来形成公司稳固的文化, 这种无形资产看似让公司成本支出增加, 不过随之而来的是更多客户的纷至沓来, 因为不断成熟的客户更加崇尚和谐的公司文化。

和谐的公司文化能吸引住客户, 也一定会留住员工, 目前让员工待着舒心并有强烈归属感的家电零售连锁企业令员工们期待, 这样的企业自身就会解决高离职率和责任心不强的问题。

6.2 改善家电零售连锁企业内部奖惩制度

奖惩制度是企业规范员工行为和激励员工工作热情的重要手段。但是设计一套合理有效的奖惩制度不是一件容易的事情。在制定内部奖惩制度时要严格遵循奖惩原则。

(1) 奖惩依据的制定必须公开透明, 避免把奖惩的设定针对具体专门的对象, 真正使奖惩成为诱导人们行为选择的有效激励措施, 和企业激励机制建设的主体内容。

(2) 奖惩的依据必须具体明确, 针对什么样的行为进行奖励和惩罚, 以及奖励和惩罚的方式和程度必须事先进行约定, 以让被管理者明白, 什么事是该做的, 什么事是不该做的, 什么行为是可以容忍的, 什么行为是不能容忍的, 为被管理者提供一个意志行为选择的依据。

公司内部一定要赏罚严明, 奖惩制度要有明确的使用期限, 在该使用期限内要尽量实现, 实在因经营问题不能全部实现, 至少也需要保证80%-90%的兑现率, 否则会打击该期限内努力工作确有成效的员工, 更会引发高的离职率。而且尽量使用少罚多奖的做法, 激发员工的正能量, 让员工在如此“压力山大”的职场中更多地体会到的是快乐。

6.3 加强员工客户服务技能培训

家电零售连锁企业员工平时工作比较繁忙, 遇到节假日这种繁忙程度更会升级, 所以大部分员工从客观上讲不具备自学的条件, 因此公司有必要半年或者一年对各部门员工进行一次业务培训。

公司可以选择当地相关高职院校的教师对本公司员工进行培训, 尤其是已经和高职院校建立了校企合作关系的连锁企业, 更应该利用这一良好资源。高职院校的教师主要工作内容是教学, 因此单从培训来讲, 要比主要从事科研的本科院校教师相比有其独特的优势, 和来自企业的专职培训师相比在培训费用支出上也更有优势。

着重从客服技巧上进行培训, 要求员工急客户之所急, 想客户之所想。如今的市场信息日渐透明, 如今的客户日渐成熟, 想要以搪塞的方式来打发客户, 未免显得客服人员太幼稚, 因此客服人员应努力提高自身素质, 以诚心对待客户。

6.4 加强售后客户服务系统建设

很多客户愿意多花钱在某家电零售企业购买电器, 看中的就是该家电零售企业的售后服务!所以连锁零售企业做好售后是重中之重。

(1) 加强收费规范。

企业可以根据自己的现状和社会发展的现状, 制定地区统一收费标准或者全国统一收费标准, 并传达至各个终端, 给客户明确的收费标准, 增强客户信任感, 为发展长久客户做足工作。

(2) 加强员工服务意识, 强调服务态度。

售后作业人员, 大部分是大专以下技工师傅, 就像有些客户口中所说的“粗人”, 对客户的服务态度很多售后没有那么细腻, 作业部需要专门强调培训, 让师傅们意识到服务态度的重要性。

(3) 加强售后服务人员技能培训。

对于售后服务人员的技能, 在招聘时就要把好关, 宁缺毋滥, 技术不过关坚决不聘用。另外对于聘用的工作人员, 必须进行统一的管理培训, 弥补他们的不足, 发展普及他们的长处。

(4) 完善售后服务体系, 加强监控, 保证服务及时性。

及时性是客户要求的一个要求, 因为不是每个人都有大把的时间在家等待售后服务, 客户要求在最有效地时间里, 解决问题。部门应要求, 在工作人员上门之前, 应主动电联客户, 告知能力范围内最准确的服务到位时间。且售后部门有责任告知客户准确的售后服务相关信息, 如上门师傅电话, 售后作业部电话, 让客户有道可循, 不是无谓的等待。

6.5 加强各部门之间的联系, 提高服务效率

部门间日常工作的沟通与协调, 更多的在于加强部门员工沟通力培训, 使其站在公司的角度, 企业的角度, 全局的角度看待部门的沟通问题, 树立正确的沟通意识及态度才是解决沟通障碍的根本途径。

(1) 借助人力资源部组织定期全体行政及管理人员学习的平台, 就企业间沟通与协调的问题制作专题课件, 进行有针对性的全员培训, 从思想上强化练习沟通的重要性。

(2) 各部门应加强公司各部门管理制度及工作流程的深入学习, 熟悉其他部门的工作领域及工作内容, 便于日后沟通及开展工作。

(3) 各部门领导定期举行部门间会晤切商, 就一段时期内各部门沟通过程中出现的问题进行集体讨论分析, 得出结果, 提出改善措施, 会后传达给员工。

(4) 行政部门可以制定部门工作联系单。监理部门间沟通协调相关制度, 强调部门沟通的权利与义务。

(5) 工作关联度较大的部门之间可以在工作之余通过娱乐活动、部门聚餐等非正式沟通方式增进相互了解和友谊, 以促进工作中的沟通与协调。

7 总结

中国家电连锁企业已从最初与大型百货店抢夺客户的竞争发展到如何在全国范围内占领更大的市场, 如何更好地得到消费者的认可, 目标清晰、口号响亮无法解决纷繁复杂的历史问题。未来很长一段时间里, 家电售后服务领域将面临模式更新、规范梳理、水平提升等一系列问题的重大变革。

我们期待家电零售连锁企业能够创建和谐的企业文化, 把中国传统的儒家思想运用到公司的客户服务战略中, 让参与客户服务的员工感到公司管理的人性化, 让被服务的客户感到自己不再是高高在上的上帝, 而是情人节中最幸福的情人, 自己的需求被最大限度地得到了满足。只有公司全体员工转变观念, 统一认识, 以此为基础, 推出一系列客服方面的创新之举, 才能长期成为行业的领跑者。

参考文献

[1]于昊.握好“售后服务”这柄双刃剑[J].电器, 2012, (03) :26-27.

[2]费致修.上帝与情人[J].企业观察家, 2013, (04) :91-93.

[3]张玉玲, 杨卫艳.浅谈苏宁电器客户服务体系[D].南通职业大学, 2012, (05) :7-8.

家电零售商如何家电下乡？ 第5篇

笔者结合多年的家电操作经验，对零售商家电下乡提出如下建议：

1、家电下乡供应产品线的需要重新梳理。家电下乡的主要市场是广阔的三四级市场，是以县乡为主要消费的区域。在该区域中消费者的消费能力和消费习惯都和一二级市场的不同。因此，针对这部分群体应该有所不同。笔者提供如下产品分析工具以便厂商参考。

该工具将产品分为四大类，分别是战斗机类，规模型类、利润型类和形象形类。战斗机类的产品主要是指价格非常低但产品质量一般的产品，这部分产品主要是面对对于价格极其敏感的消费群体，对于这部分群体来说，没有品牌的概念，只要价格便宜，能用就行，

其主要作用是起到冲击市场抢占市场份额的作用。规模型产品是指价格中低档质量中等的产品，该产品主要以性价比取胜，只要价格差不多，质量又“皮实”，那么就能很好地冲击市场。其主要作用是起到支撑零售商销售规模的作用，面对的消费群体是中档和抵挡群体。第三类就是利润型产品，该产品价格较高，质量较高的产品。主要作用是针对中高端和高端的消费群体，该部分产品主要是赢取利润的作用。第四大类就是形象机产品，这部分产品主要是树立其高端形象，针对高端消费群体。这部分群体往往是不在乎钱的，但因其数量的有限，所有并不能作为企业产品销售的主力。

2、零售商的下乡模式需要重新布局。先前大多的零售商都属于典型的“坐商”，其主要营业模式都停留在店面销售的打理层面上。这对于一些强势的家电卖场到说的过去，而对于一些集客度不高的企业来说，这种模式就需要重新改造。笔者建议走出去，到农村中去，到三四级消费者常去的地方去促销，既拉动消费者的需求又教育了消费者，对于零售商的品牌传播也起到积极的影响作用。

家电零售领域的新时代即将来临 第6篇

在日前召开的“中国企业家论坛第三届年会”上，华立集团有限公司董事长汪立成现身说法。

他说什么是企业的国际化，可以理解就是一种资源配置，也就是企业基本上做到了资源配置的一种全球化。在过去的几年中，以收购飞利浦CDM芯片为一个标志，华立成为国内走国际化道路较为成功的一个企业。“最核心的技术确实由于人力资源和其他配套资源问题，在中国解决不了，所以延伸到以色列和加拿大去做；从产品角度来说，光卖产品不行，所以我们在泰国、印度设立工厂，组装工厂，把散件运过去进行组装。一来把关税降下来了，二来享受国民待遇。”汪力成描述了他在国际化道路上的心路历程。

“比尔·盖茨在中国没有捞到钱！”

于近日出版的《福布斯》杂志，透露出惊人的市场内幕：受盗版软件的影响，过去10年中，比尔·盖茨在中国没有捞到钱！

据国际知识产权保护组织统计表明，2002年美国软件生产商销往中国的92%的商业软件被盗版破解，损失额总计11.4亿美元；而在软件业中，微软中国似乎是最大的受害者。根据国际市场调查公司IDC的统计数字显示，2001年微软中国的软件销售额业绩8500万美元，可实际上所有新电脑绑捆的Windows操作系统的总价值已超过了4亿美元。

“家电零售领域的新时代即将来临”

春节促销战刚告一段落，国美便迫不及待地出招，宣布其第12商城——网上商城将在2月18日正式试营业，这意味着北京家电零售巨头们的促销战已经从卖场打到了互联网。

对于此举是否有针对同行之意，北京国美市场部的有关人士表示，国美网上商城是国美连锁扩张过程中的既定工作内容，不针对任何业内同行。不过他也承认，随着国美全国各分部网上商城的逐步开通，网上商城将逐渐成为国美全国连锁战略过程中的一个重要环节

“现在购买专利显然还早”

中国DVD企业刚开始缴纳专利费，洋巨头又迫不急待开始技术升级。由9家日、韩和欧洲企业组成的蓝光光盘(bluray Disc)联盟将自2月17日起，对其他企业专利授权使用此技术，生产新一代DVD光盘。

家电零售企业 第7篇

关键词：物流配送,家电连锁,配送模式

根据我国连锁经营协会的调研报告, 2011我国连锁百强之中, 国美与苏宁两家公司并列次席。我国家电连锁零售公司之所以取得这么好的成绩, 与其所建立起的良好的物流配送模式是息息相关的, 所以, 本文对我国家电连锁零售企业物流配送模式这一个课题展开探讨, 希望能够为推动其不断发展提供参考依据。

一、行业背景分析

当前, 家电销售企业的地位有了非常显著的改变。苏宁、国美等实力雄厚的大公司, 逐渐进行扩展。当他们形成一定规模时, 于是选择通过销售商下订单的方式, 并推出新的生产运行模式。即直接由销售商向公司下订单, 另一方面, 还确定产品的型号、款式等, 让生产厂商选择相应的措施, 按照上述信息对生产环节进行指导, 同时大幅降低广告费, 并且节约仓储费等相关成本。不仅如此, 由于我国市场的流通方式同样有所改变, 并非是传统的销售代理型了。该模式表明家电公司销售商并非单纯作为商家的身份而存在, 开始注重消费者的多样化的需求

二、物流配送模式的主要特征分析

(一) 及时性

实时化是物流业的优势所在, 如果要评价我国家电的物流配送模式, 那么应当从供应链层面进行评判。因为我国家电物流过程中, 采购、销售、售后已经形成了有机体。当前, 苏宁、国美等许多实力雄厚的公司已经构建起独立的产品供应系统, 它们之所以如此, 主要是为了实现整体上的良性运作。随着信息技术的发展, 各种先进的信息技术得到运用, 使产品从采购一直至售后全程均实现了可视化与实时化。除此之外, 由于应用了先进的可视化方法, 这样物流操作工作者就可以尽快了解商品的库存、配送要求与最终客户的信息等诸多方面内容, 从而为生产厂商在第一时间内做出响应提供了有利条件。

(二) 以自营与供应商配送模式为主

这两种模式都具有各自的优点。第一种模式仍然属于最主要的方式。在这里, 不能草率地评价这种模式并非为先进的模式, 究竟选择哪一种模式, 取决于公司的物流配送模式。家电连锁零售企业还处于起步时期, 而第一种模式能够有效满足该行业, 通过这种方式可以充分了解自身的现状, 在第一时间内获得有效的信息数据, 从而能够做出合理的决策。

三、我国家电连锁零售企业物流配送模式的发展

(一) 发展概况分析

拿国美电器来说, 其物流配送主要具有哪些方面的特征, 该公司合并一个家电公司之后, 在国内构建起一个统一的物流模式, 该公司计划打造一个区域性的现代物流配送基地。在规划中, 该公司打算将我国的特大重要城市打造为自己的基地, 这些城市主要包括北上广等, 初步规划于五年时间建设三十个规模较大的基地, 它们主要是基于从前的规模, 整合那些相对分散的物流模式, 通过这种方式, 使其具备一系列新的配送功能, 例如区域调拨与城市配送。

配送货过程中, 该公司主要通过自建网络与第三方物流有机结合的模式, 首先, 该公司已在一些特大城市中建立起非常完善的物流基地, 例如广州、上海、北京等;其次, 该公司还通过第三方物流公司与租用邮政部门车辆进行有机结合的形式。该公司已经建立起非常全面的物流系统, 其下属的每一个物流基地彼此密切联系, 相互间主要是通过ERP实现互联, 利用该平台能够在线查询商品的状况。另外其销出的产品能够经由ERP平台输送至配送中心, 在此基础上, 由后者负责将其送到顾客手中, 从而实现了资源的充分共享。

(二) 发展探索

如果想推动家电连锁零售企业不断向前发展, 必须要构建起科学合理、完善的物流配套体系。在内部管理逐渐改进的基础上, 还应当不断改进配送模式, 不断加强售后服务, 在此基础上, 还应当不断完善ERP系统等。

(三) 精捷化是今后的发展趋势

在家电领域, 物流配送模式属于公司的战略化措施。对于国美公司来说, 在其发展的起步阶段, 该公司的物流配送体系最初是从免费送、卸货服务起步的, 在历经长期的风雨历程之后, 该公司在各地构建起大量的物流基地, 从而构建起属于自己的物流系统。

比较而言, 苏宁公司在发展过程中, 充分认识到物流配送体系的价值与意义, 最初该公司主要通过城市配送中心为广大消费者提供服务, 到目前为止, 已经有了很大的改进, 开始以物流结点来提供服务, 已经构建起具有多级功能的体系。至2009年, 该公司总共建立起三大物流配送基地, 同时还建立了大量城市与区域配送中心、与许多城市配送点。

结语

现阶段, 我国物流行业仍然停留在起步时期, 物流配送仍然存在一系列的问题有待于改进。今后需要在不断完善的前提下, 充分结合企业发展现状, 借鉴业界先进经验做法, 打造满足自身需求的物流配送模式, 同时能够将其引入到物流实践之中。

参考文献

[1]葛锋.基于AHP的家电连锁零售企业物流配送模式选择研究[D].浙江理工大学硕士学位论文, 2010.

[2]王丽.连锁零售企业的物流配送模式及其发展探究[J].经营管理者, 2011 (22)

[3]刘敏.探析家电零售连锁企业物流配送问题[J].物流科技, 2012 (02)

家电零售企业 第8篇

从主要品类看,1月～2月份百家重点大型零售企业除食品加工机以外的家电品类零售额均呈现同比下降,其中微波炉和空调器降幅最大,分别达到19.7%和17.3%。

家电零售企业 第9篇

近几年,家电连锁行业的发展劲头势不可挡,营业利润率占据了连锁零售行业领先地位,与此同时,我国家电零售市场被国美电器和苏宁电器两大寡头垄断的趋势日趋明显。国有企业垄断本行业的情况在我国的市场经济发展进程中层出不穷,但像国美、苏宁这样的民营企业从创始到如今快速形成垄断局面的现象却是凤毛麟角。本文希望能深入探讨造成上述现象的本质原因。国美电器成立于1987年1月1日,自创始以来,在短短几年的时间内便依靠其独到的经营手段和精准的市场定位得以蓬勃发展,成为家电连锁零售行业的佼佼者,国美从1999年开始将其版图向全国范围内扩张,迄今为止已经先后在40余个大中城市设立了160余家连锁门市,并在2004年在香港开设了第一家连锁店,将步伐迈向了国际市场。本文选定国美电器为代表进行分析主要是因为其发展周期与家电连锁零售行业在中国的发展周期相一致,其经营策略和结构特点也几乎包括了家电连锁企业的全部内容。此外,家电连锁零售行业中,国美电器已经与苏宁电器形成了寡头垄断的局面。本文以国美电器为案例,从战略、运营模式、业务、绩效等方面对家电连锁零售企业的全流程营运资金管理做进一步分析和说明。

二、文献回顾

大多数的理论研究成果都集中在供应链管理的分析、该类企业的运营模式以及与供应商的关系等方面。王竹泉、马广林(2005)创造性地提出了“渠道控制应该成为跨地区企业营运资金管理的重心”。层次复杂,环节多样,跨度较大等都是跨区分销企业营运资金的管理的特点,如果将营运资金管理的重心转移到分销渠道控制上来,贯彻客户服务的营销理念,建立以客户为中心的“拉式”分销渠道管理模式,其营运资金的利用率必然大幅提高。郭晓莎、吕素萍(2010)从供应链角度以苏宁为具体分析对象对家电连锁零售企业的营运资金管理进行了深入分析。但也仅仅是从供应链的角度对家电连锁零售企业的营运资金进行分析,未扩展到价值链,目前国内对价值链方面的研究主要集中在制造行业,对家电连锁零售企业的研究较少。此外,类金融模式是家电连锁零售企业特殊的运营模式,姚宏、魏海玥(2012)在研究发现,国美、苏宁的流动比率均维持在1.3左右,而国美的营运资本占总资产的比重保持在10%,苏宁为20%。两家企业都通过“快快收钱、慢慢付钱”的方法,力图实现营运资本管理极限———零营运资本,降低资金的占用量,提高经营效益。由于类金融模式是以长期占有并且使用供应商资金为基础的,导致家电连锁零售企业与供应商之间的关系复杂化且难以协调,因而出现了一部分关于供应商关系的研究成果。陈英毅(2004)研究认为,上下游企业之间的合作关系并不是谁向谁妥协、谁向谁靠拢的问题,而是双方在相互依赖、相互信任和相互认同的前提下,通过积极的相互影响与适应,形成良性互动机制,共同把利益之饼做大。

三、价值链营运资金管理模式提出及发展战略营运资金管理分析

(一)价值链营运资金管理模式提出已有的大部分对营运资金价值链的研究都是基于单个营运资金项目的管理,又或者是仅仅局限于对纵向价值链的研究,这样的研究缺乏全局观,无法从根本上对企业的营运资金管理管理进行优化,应当从横向和纵向全面的角度对营运资金的价值链管理进行研究。整个价值链的营运资金管理,是一个闭环优化过程,从战略到运营模式,再到业务,最后到绩效,以往的研究主要局限在对业务流程方面的纵向价值链的研究,而忽略了横向价值链。不同类生产者生产同类产品时的价值运动状况是通过横向价值链来反映的,同时,企业主要是通过横向价值链来确认竞争对手的底数,发现自身与竞争对手相比的异同,尤其是在生产活动方面,从而可以改进短板、发扬优势,确定适合本企业的竞争战略和模式。对企业来说,不仅要考虑各个营运资金项目及其关系,而且要考虑各个流程之间的协调一致,从全局出发系统地规划管理,避免因某一流程问题而影响整体营运资金管理水平,继而推动营运资金管理的根本性、前端性改进;然后在战略的指导下从运营模式上对营运资金管理进行优化,需要对家电连锁零售企有针对性的制定营运资金管理方案;有了战略和运营模式上营运资金管理的总体思想,再把对营运资金的管理具体到业务流程上。无论是采购、生产还是销售,其流程都值得我们全面分析,各个流程中营运资金的比例要合理,要实现各个业务流程的协调运行,从而进一步提高营运资金管理水平;最后要对营运资金管理建立一个有效的绩效评价体系。价值链的营运资金管理也是如此,不能只对营运资金的某个项目或者涉及到营运资金的某个流程进行研究,而应当用全局的眼光看待营运资金,建立一个营运资金管理的闭环优化模式,从战略到运营模式,再到业务流程,最后到绩效管理。

(二)发展战略营运资金管理 (1)成本领先战略。国美的成本领先,是通过利用规模效应、经济整合和高效的管理实现的。其一直采用的低价策略就是成本领先竞争战略的成功实施。在采购环节上,国美采用全新操作模式,包括包销、全国合作协议、大额定单、招标定购、定制等,获得了鲜明的价格优势。在积攒了一定的销售能力和客户规模之后,国美创造性地采用了一个全新的营销模式,即跳过一切中间环节,直接与制造商合作。物流中,国美摒弃了传统储运业务,为压缩物流环节和节省成本费用,全部采用现代化物流流程。在销售环节上,采用各种方式尽可能减少营销成本,最大地扩大销售规模。国美控制成本的方式之一就是低租金,店面选址一般避开高价繁华地段,且店面面积较小;为了加强资金流动性,节省流动资金,由工厂出资购买样品,全面实行单品化管理;同时注重提升服务人员素质和服务质量,在多样化、差别化服务的同时,突出其服务的专业性。(2)多元化战略。理论和实践证明,多元化理论的作用的局限性非常大。但国美还是根据国内家电连锁零售企业的现状以及自身的特点走上了多元化的道路。目前国内家电行业的零售商与制造商之间的结账方式主要有:现款现货、账期支付和承兑汇票支付,后两种支付方式都会使得货款在家电零售商手中有一段滞留时间。这就说明,国美在经营规模扩大的同时,其先进流量必定与其经营规模相匹配,甚至更多。如果说成熟的经营是国美电器的成功的主要表现,那么对行业方向的正确把握是国美所属的鹏润集团的成功的极致体现。黄光裕的鹏润集团主要包括国美电器、鹏润地产以及鹏泰投资。黄光裕曾说,房地产和资本运营才是鹏润集团高利润的所在。而这两个行业都需要庞大的现金流,国美电器就是这个现金流的提供者。与此同时,国美电器也可以借助地产行业的优势降低租金以及扩张门市的成本。

四、运营模式的营运资金管理

(一)“类金融”模式国美的核心竞争力主要体现在盈利的创新模式:“类金融”模式、非主营业务盈利模式和“家电零售+房地产”模式。国美在中国内地家电连锁零售行业占有至关重要的地位,这使得国美在于供应商交易时拥有明显的主动优势。一般情况下,国美对上游供应商的货款可以延期3到6个月支付,使得国美可以长期占用大量拖欠资金,有利其进行自身的扩张,加上扩张企业规模和销售规模带来大量的账面浮存现金,国美可以进一步在扩张规模的同时提升其零售渠道,这样的结果是国美账面上将出现更多现金,从而形成一个内部的资金循环体系,给国美带来了大量的无息负债,大大削减了它的投资成本,为其的快速扩张带来了极大的便利。长期以来,国美非常重要的盈利手段就包括将应付而迟付的供应商货款作为其规模扩张的工具。当外部融资环境不利,给企业融资带来重重困难时,像国美这样的“类金融”性质的企业可以借助上述方式来解决扩张规模与银根紧缩资金紧张之间的矛盾,使其可以在实现快速扩张规模的同时,又可以保持强劲的盈利能力。这种“类金融”模式存在的客观条件是国美拥有着垄断性的渠道资源。这就让国美可以在“吃供应商”的盈利模式下,保持较快增长,同时致力于巩固和扩大渠道资源,以获取更多的垄断资源。

(二)非主营业务盈利模式就国美而言,非主营业务盈利模式是指国美通过低价吸引消费者从而扩大销售规模,低价必然带来盈利的损失,然而这种损失国美并没有独立承担而是通过取巧的方式转嫁到给供应商。因为在此过程中国美利用企业自身在市场中的垄断地位,甚至滥用其市场支配地位,巧立各种名目,例如上架费、促销费、广告费、展台费、空调安装管理费、陈列费、进场费、代理费来收取上游供应商货款以外的额外费用并将其计入“其他业务收入”科目来增加利润,与此同时将主营业务收入和非主营业务收入所创造的利润互相补给从而摆脱亏损局面或提升利润。商务部和中国商业联合会的统计数据表明:供应商进驻国美应缴的进场费金额一般为每单品500元到10万元不等,这个进场费收取方式非常灵活,其具体数额也是根据门市网点数、销售额、产品的不同等作相应的调整。当国美的新门店开张时,单店的进场费金额是2万元起,若是在上海、北京、深圳等核心发展城市的繁华商圈,这个数字可能会达到40万甚至50万,占到门店销售金融的五分之一。展台费、装修费则有可能达到10万元,另外还有广告费、上架费,以及年底支付给经销商的返利,所有费用加在一起大约占供应商销售成本的40%-50%。国美比较常见的价格竞争手段,比如“大减价”、“狂促销”等,其盈利损失就是靠各种杂费支撑起来的。低价策略所带来的销售规模的扩大使得供应商更加离不开国美,于是在议价过程中国美的主动权更加突出———低价采购,低价销售,这种非主营业务赢利的模式便自成一体,往复循环。

(三)“家电零售 + 房地产”模式在扩张企业规模的过程当中,国美使用的是家电零售与房地产搭配互补的运营模式,因为黄光裕有一位从事房地产业的哥哥———黄俊钦,其管理房地产开发有限公司为国美进入房地产行业提供了极大的便利。国美选择“家电零售+房地产”的运营模式,有两方面原因:其一,家电零售业资金运营特点是:资金周转快,短期流量大,但利润较少;而房地产业的资金运营特点则刚好相反:资金周转慢且长期沉淀,但一旦启动销售就可以获得高额的利润。如果可以有效的利用这两种行业的资金互补关系,把家电零售业获得的大量流动资金投入房地产业,支持其更好的运营,继而产生更高额的利润,再把这些利润的一部分返回到家电零售业上来,帮助其扩张销售规模,以获得更多的流动资产再投入到房地产上,形成一个循环的闭合回路并获得高额的利润。其二,中国内地的房地产业发展势头锐不可当,房价一直居高不下,租金价格也水涨船高,这为家电连锁零售企业迅速扩张的步伐设置了巨大的障碍。而国美可以借力于“家电零售+房地产”的运营模式,依靠自身的房地产业为自己提供销售网点的铺面,从而应对租金上涨的压力。

五、业务流程的营运资金管理

(一)采购流程的营运资金管理一般情况下,企业业务流程主要包括采购流程、生产流程和营销流程,都涉及企业营运资金,而针对于国美这种家电连锁零售企业,不涉及产品的生产,则应该将其分为采购流程的营运资金和营销流程的营运资金。采购流程中可以影响营运资金的项目主要有存货、应付账款、应付票据和预付账款。应付账款与应付票据都是应该支付给供应商的款项,主要产生于企业购买原材料、商品或者接受劳务等。企供应商的付款责任可以由于其良好的商业信用而延迟,使其在一定时间内无偿占用本应属于供应商的资金,但是这同时也可以导致延期支付的企业信用度的下降。所以,此种延期付款需要企业仔细斟酌权衡,制定恰当的信用政策,从而建立和保持与供应商的良好合作关系。而针对国美而言,其采用的是上文所述的“类金融”的运营模式———国美利用其垄断地位,在与供应商的关系中占据了绝对的主动地位,可以延期3-6个月支付其货款,形成了非常多的应付账款和应付票据。从国美流动负债的内部结构也可以看出这一特点,如表(1)。2006-2011年国美在采购流程中,应付账款和应付票据在营运资金当中占比最大,且在同一期间,国美应付款项、应付票据的数额一直居于高位,2010年较2009年上升13.05%,且呈持续上升趋势。2006-2011年国美的流动负债总额中,应付账款和应付票据两项加总均在75%以上,构成国美流动债务的主体。造成上述现象的原因在于,与国外零售企业推行的“吃差价”的运营模式不同,国美采用“吃供应商”的运营模式,对供应商有很强的制衡能力。国美作为国内家电连锁零售行业的巨头,对消费者购买行为的影响力、控制力都远远超过了供应商,这一点牢牢奠定了其在与供应商关系中强势、主动的地位。其次,我国家电制造业品牌林立、产品种类丰富多样,而且产能过剩从而导致激烈的竞争,任意单个制造商的产品可替代性强、稀缺性低,而家电零售业的买方市场早已形成,因此在与国美议价过程中没有有价值的筹码。此外,家电制造商处于采购流程的上游位置和被动地位,家电货源的供给同时由多家相互独立的制造商掌握,这就造成了家电制造商在与国美博弈的过程中陷入了囚徒困境,这更加降低了其与国美讨价还价的能力。所以,在采购流程当中,家电制造商处于弱势。

(二)营销流程的营运资金管理营销流程中存货、应收账款、应收票据、预收账款和应交税费是影响企业营运资金的项目。可以说企业的营运资金最终都来源于营销流程,然后在采购、生产和营销循环过程中不断的积累,扩大规模。针对国美而言,2008-2011年存货占流动资产的比例分别为29.6%、28.08%、34.41%和39.97%,可以看出,存货在流动资产总额中占了相当大的比重,且总体呈逐年上升的趋势,而同时期苏宁的存货占流动资产的比例分别为28.56%,20.95%,27.48%,30.92%,可见国美的存货流转状况不如苏宁。这在一定程度上能够说明国美在营销流程的营运资金管理上存在弊端。存货的周转问题可以从其上下游节点关系来考虑,一方面,家电零售行业近年来竞争日趋白热化,价格战,服务战屡屡打响,国美的低价策略和服务至上这两个获胜法宝的竞争优势已不再明显,苏宁、京东等家电零售企业花样百出的营销手段对国美的销售市场带来了沉重的打击。此外,国美刚进入某区域市场时,首先做的往往是迅速开设数家连锁门店,借助低价策略获取一定的市场份额,然后才慢慢完善物流配送、售后服务等与消费者切身利益相关的配套系统,这样就降低了国美的整体营销质量,失去了消费者的青睐。市场不景气,货物滞销导致大量的存货,使得营运资金的利用率大幅下降。另一方面,国美实行的“类金融”模式也好,非主营业务盈利模式也罢,其实质归根结底都是以压榨供应商为根本目的,这就造成其与供应商之间的关系紧张。近年来,国美与供应商之间交易冲突频发,核心焦点集中在进场费、返利、账期、价格等等问题上。这就导致了国美和供应商之间缺乏信息共享,不能和供应商的密切合作,造成对产品需求估计的不准确,继而造成存货积压。且长期的被压榨也迫使家电制造商开辟其他销售渠道,如网上营销、自建专卖店等,这也对国美的销售造成了一定的冲击。与库存不同,应收账款在流动资产中的占比不高。2008-2011年国美应收账款占流 动资产的 比例分别 为0.24% 、0.23% 、0.88% 和0.83%。应收账款的数额大小取决于企业的信用政策,放宽信用政策有利于促进销售,从而加快存货周转率。由以上数据可知,国美应收账款占流动资产的比例是比较低的,说明国美的信用政策趋于严格。但近两年比例有较大幅度的增长,这主要是因为市场竞争日趋激烈,国美为了追求销售额的增长,放宽了信用政策,但这一举措很有可能导致货款难以收回,这样做不仅占用了大量资金,而且增加了企业的坏账风险。面对家电零售市场日趋激烈的竞争,国美应当把重心放在提高服务质量,建立自身良好形象,以赢得消费者青睐上应当建立良好的客户关系,制定松紧适当的信用政策,实现销售额稳定增长的同时缩短现金回收时滞。

六、营运资金管理的绩效评价及建议

(一)营运资金管理的绩效评价高效的营运资金管理是任何一个企业在激烈的市场竞争中得以生存和发展的必胜法宝。尤其是对于国美这种采用“类金融”和非主营业务盈利模式的家电连锁零售企业来说,营运资金的重要性可谓不言而喻。一方面,资金链断裂后的企业一般难以避免消亡的后果;另一方面,企业营业收入和利润是由营运资金周转速度直接决定的,且企业的净利润由营运资金成本决定。再者,虽然只是作为整个管理中的极小部分,营运资金管理却能够反映出国美在其他各个领域的管理情况。因此,对自己的营运资金管理建立一套完整地绩效评价体系对国美来说势在必行。具体来说,国美首先应该提高对营运资金管理的重视程度,把营运资金管理作为企业的首要任务,因为从国美历年年报数据来看,其相对单薄的营运资金管理观念,较为落后的管理手段及其管理人员在营运资金管理方面缺乏战略性的思维与眼光,都是国美在营运资金管理中必须克服的问题;其次,国美应该提高运营速度以及改善与供应商之间的关系,否则长期大量占用供应商资金,造成账面上大量的应付账款和应付票据,一旦发生挤兑风潮,企业的资金链就会断裂,那么企业就将面临破产的风险;最后,国美应当建立有效的库存控制策略以及与顾客建立良好的关系,减存货积压,加速存货流转,为企业创造更多的利润。

(二)营运资金管理的建议 (1)改善与供应商关系。零售商与生产商实际上是一种共赢合作伙伴关系,它们之间的利益冲突要远远小于彼此之间的共同利益,消费者的效用是由生产商和零售商共同创造的。为了争取利润最大化,供应商可以采取一定措施降低生产成本,而零售企业则可以通过加强管理,降低产品的销售成本。零售商与供应商在互相了解和信任的基础之上,建立起一个优化库存管理,提高服务质量的统一配送体系,以减少配送频次,降低物流成本,最终达到双方的共赢局面。具体来说,国美首先应当缩短欠款账期,加快供应商的资金回笼速度;其次应当适当减少对供应商索取的进场费、广告费、装修费等各种名目的费用,减少供应商的压力;最后,国美还应该主动向供应商提供更多的消费者的消费信息,让供应商实时了解市场变化,根据消费者的喜好和个性追求,设计出更加迎合消费者胃口的产品,最终实现的是供应商、零售商、消费者的共赢。(2)改变成长方式。国美的成长属于外延型成长方式,主要侧重于扩张的速度以及门店数量的增长上,以占领市场份额为目的,这就造成了国美对资金的需求日益强烈,然而,由于竞争日趋白热化,价格战屡屡打响,家电零售业的利润水平已经远远不如从前,企业快速扩张的需求已经远远超过了企业自身利润的增长速度。事实上,国美的利润来源主要是资金运用的负利率,而非其商品销售。国美的规模扩张资金主要来源于其延期支付的供应商货款,那么一旦其资金了断裂,后果是无法预计的。要避免这种资金链断裂的风险,主动的、有效的、治本的对策就是要坚持改善企业运营速度。(3)提高核心竞争力。沃尔玛持续发展壮大的根本原因在于竞争战略,依托其核心竞争能力。其高效强大的后勤物流配送能力,及其吸引客户以及保持较高客户忠诚度的经营能力,就是核心竞争力,而这样的核心竞争力在国美中我们是无法发现的。沃尔玛致力于通过客户增加其内在盈利能力,包括营运管理能力及供应链管理能力。而我国家电连锁企业基本上都是采用价格战,是一种由外而内的模式,其中心环节是产品。虽然是同样的低价,国美模式是外源的不稳定的,而沃尔玛模式却是运营模式的胜利。因此国美应当向沃尔玛学习,找到适合企业自身特点的内在支撑力,以及竞争中的核心竞争优势。

摘要：近年来家电连锁零售企业发展迅猛,其特殊的企业性质也决定了其营运资金管理上的特殊性。作为企业总资产中流动性最强、最活跃的营运资本,对企业的经营和发展起着重要作用。国内外对营运资金的研究数量较多,但是从价值链出发,对家电连锁零售企业的营运资金进行研究的文献却比较少见。本文以国美电器为例,以价值链为切入点,深入分析了家电连锁零售企业全流程的营运资金管理。以期为相关研究提供参考。

家电零售企业 第10篇

1 核心员工概况

核心员工是企业核心能力的主要创造者,一般来说,80%以上的企业价值和利润是由占企业人数20%的最核心的员工创造的。这些员工是企业的核心和灵魂,是企业生产运营和发展壮大的动力源。

1.1 核心员工概况分析

该企业的发展离不开广大员工的辛勤付出,特别是那些核心员工,往往起着不可替代的作用。

从表1可以看出,2008年上半年至2009年上半年期间该企业员工人数的变化趋势,但总体看来,员工人数呈逐步增加趋势,这与该企业的整体扩张是密不可分的。

2008年下半年至2009年上半年期间,因受“控制权之争”事件的影响,企业管理层波动、效益下滑,有部分员工离职,且未得到及时补充,所以这段期间员工总人数呈下降趋势。但同期核心员工占比不降反升(核心员工离职452人,仅占同期离职员工4 217人的10.7%),说明“控制权之争”事件对核心员工的影响不大,大多数核心员工的坚守为企业再次崛起提供了强有力的人才保障。

从表2中的数据看,2008年上半年至2009年上半年期间,员工晋升速度逐渐减缓。2009年上半年晋升人数仅占2008年下半年晋升人数的50.6%,总晋升率已由2008年下半年的6.27%降至2009年上半年的3.67%。这些数据一方面说明人员基数的减少影响了企业正常的晋升率,另一方面说明在此期间离职的员工有相当一部分是准晋升者。

根据表3中的数据计算得出,2008年上半年至2009年上半年期间,半年度核心员工晋升人数占比分别为24.19%、32.33%和28.71%。

根据表4中的数据计算得出,2008年上半年至2009年上半年期间,半年度晋升经理级及以上级别的核心员工人数占比分别为55.48%、78.29%和76.81%。

比较表2、表3、表4中的数据得出:半年度总晋升率<半年度核心员工晋升占比<半年度晋升经理级及以上级别的核心员工占比。由此说明,虽然这段期间的总晋升率不断降低,但对于核心员工的培养力度并未削弱,特别是对晋升经理级及以上级别的核心员工。这反映出在此期间,该企业对高层管理人员的重视程度不断增强。

1.2“蓄水池”员工培养情况分析

“蓄水池”工程是该企业于2002年启动的在企业内部培训、培养、储备优秀管理人员的一项长期的人才培养计划,该工程从国内大学遴选优秀的应届本科毕业生,让这些毕业生从门店的营业员开始做起,通过在门店、分部、总部职能部门岗位的培养,使其熟悉公司业务模式与运作流程,从而达到将其逐步培养成为公司业务、管理骨干力量的目的。作为公司对人才储备和人才培养的重要手段,该企业的“蓄水池”工程为企业的发展作出了巨大的贡献。自2002年以来,有许多优秀大学毕业生工作在公司的各个岗位上,目前他们中的绝大多数已经能够在各自的工作领域发挥才能,独当一面。

根据表5中的数据可以看出,留用出苗率>录用出苗率。也就是说,培养主管级以上的员工更多地需要在留用员工中发掘,说明企业主要提拔留用员工,录用是留用的前置。

注:录用出苗率(%)=主管级以上人数/录用人数×100%,留用出苗率(%)=主管级以上人数/留用人数×100%。

分析表6中的数据可得出,2002—2004届“蓄水池”员工经过长期的实践锻炼,能力得到提高,因此留用率、录用出苗率和留用出苗率均居第一;2005—2006届“蓄水池”员工工作一段时间后成为熟练员工,但忠诚度不高,在“控制权之争”事件发生后,离职现象比较严重,导致该时期的留用率最低;2007—2009届“蓄水池”员工富有激情和冲劲,因此其留用率相对较高,但工作经验与能力不够,导致录用出苗率和留用出苗居于末位。

2 核心员工人力资源风险管理存在的问题

分析以上资料可以看出,该企业的人力资源风险主要为核心员工离职、核心员工晋升机会较少和“蓄水池”员工留用率、出苗率较低3个问题,下面具体分析这3个风险问题。

2.1 核心员工离职问题

核心员工与非核心员工占比情况对比表见表7。该企业的核心员工自2008年上半年至2009年上半年,员工总人数的比重不降反升。2008年下半年至2009年上半年,随着“控制权之争”事件带来的组织机构调整造成了一定的人才流失,核心员工离职452人,但仅占同期离职员工总数4 217人的10.7%,说明核心员工离职率整体显著低于平均水平。虽然在市场经济的大潮下,企业人员的正常流动已成必然,但核心员工的离职与流失,将会使公司失去支撑力量。企业核心员工的流失,说明公司对核心员工的关注度不够高及制定的培养制度还不完善,这无形中加大了核心员工的离职风险,给企业发展带来极大的不稳定因素。

2.2 核心员工晋升机会较少

晋升是员工职业发展的主要途径,获得晋升的员工将承担更大的责任并相应拥有更高的地位和薪酬,但是越往高层晋升和成长机会就越少。如何在晋升机会较少的情况下使核心员工能够获得心理认同感,这就需要企业加强对核心员工的培训,使其找到自身的价值。

从表8中的数据可以看出,核心员工晋升比例远远小于非核心员工晋升比例,说明核心骨干中的晋升人员在整体晋升人员中占比偏低,多数核心骨干人员未获得发展机会。

2.3“蓄水池”员工的留用率、出苗率较低

“蓄水池”员工作为公司核心骨干人员的替补人员,经过近几年的培养,“蓄水池”员工在一定程度上有效地补充了中层管理岗位,但仔细分析以上数据可以看出,“蓄水池”员工整体出苗率较低,这不利于人才后续培养的积极性。因此,必须明确“蓄水池”员工的发展路径,通过“选、育、用、留”促进“蓄水池”工程的良性循环。

3 核心员工人力资源风险管理对策与措施

人力资源管理是一个复杂系统,对该企业而言,其核心员工人力资源风险管理是一个更复杂的系统工程,要制定相应的对策与措施,就必须结合公司内、外部的环境影响因素,具体分析核心员工的心理需求,加强对核心员工的关注和培养。

3.1 制定职业发展规划

员工的职业生涯发展规划是人力资源管理部门的一项重要工作,也是留住核心员工的一项重要管理措施。企业人力资源管理部门在设计核心员工的职业生涯时,一定要注意尊重核心员工对其职业生涯的自我控制权,使其有权利选择一条适合其核心能力和价值观的职业道路,由此保证核心员工获得成就感和个人发展。核心员工除了可以垂直晋升外,还可以选择企业提供的各种发展机会,例如技术等级晋升、工作岗位轮换、工作重新设计等。需要注意的是,核心员工职业发展规划的目标设置必须具体、明确,具有可操作性,通过企业和员工共同努力能够实现这个目标。

3.2 加强对核心员工的培训

企业核心员工培训主要包括普通培训和专业培训。普通培训是为了满足核心员工的主导需求,体现核心员工个人职业生涯与企业发展的关联性,使员工个人的成长规划与企业人力资源发展目标相互匹配。专业培训是为了满足核心员工的特殊需求,由于企业核心员工占据企业的关键岗位,需要有与该岗位相适应的知识与能力,因此培训企业核心员工应当按照他们职业生涯规划中目前岗位和未来岗位的实际需求设置课程,制订有特色的培训方案。此外,专业培训应坚持理论与实践相结合,在员工接受培训的同时,应更多地组织他们参与职业实践,在实践中发现问题,从而使每位员工都有针对性地发展自己。该企业人力资源发展规划中对人才的培养就坚持辅导员制度与导师制度相结合及在职培养与课堂培训相结合的培养方式。

3.3 优化“蓄水池”员工的发展路径

针对该企业“蓄水池”员工留用率、出苗率低的现状,明确“蓄水池”的组织机构及发展路径,通过清晰定位、分步培训、严格考核和精益培养4个环节促进“蓄水池”工程的良性循环。每年招聘新的“蓄水池”员工,通过1～2年的培养使其成长为公司初级管理人员,形成公司初级管理人员梯队的有效补充。通过精益培养,使公司主管岗位的“蓄水池”员工得到晋升和发展,有效地改善店长层级的学历状况及年龄结构。“蓄水池”员工的成长路径可通过管理通道和专业通道的双轨道晋升通道发展,这样不但可以解决组织结构扁平化带来的晋升机会减少的问题,而且能够留住那些只想在专业研究上获得提升的技术核心员工。此外,针对店长岗位的人才发展规划—领带计划也让入职企业达到4年的“蓄水池”员工优先获得领带候选资格。领带计划是指高管和主管级员工的优秀核心骨干进行结对,使其管理领导能力、工作方式、工作思路得到快速提升,通过1～2年的培养后可晋升至店长岗位。

参考文献

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[2]刘淑丽.企业核心员工培训的思路与对策[J].天津职业院校联合学报,2011(6).

互联网时代家电零售渠道的变革 第11篇

从发展趋势看，消费者将更年轻、富裕，消费方式趋向网络化、知识化；消费习惯将更追求个性化、多元化和品牌化，消费者的网购基因已经形成，网购能力和规模成倍增长。

互联网的普及促使网购渠道高速增长，在改变消费者购物行为的同时，也促使零售行业从单一实体渠道向线上线下融合发展。

未来的零售渠道变革

将从实体渠道向O2O、O2M及全渠道方式转移。具体呈现以下几个趋势：

一、零售渠道门店数量增长缓慢，部分业态关店趋势明显：随着门店房租人力成本的上涨及网购市场的影响，传统零售业态扩张步伐趋于缓慢，2013年连锁百强门店数量达到53371个，同比增长率为1.1%；从细分渠道来看，单品值、产品利润高的专业店增速明显，2013年同比增长率达到4.8%；超市基本维持现状，增幅缓慢；百货业态因租金和人力成本高，关店现象较多。

二、零售渠道销售额增长乏力，各业态增长出现差异化趋势：受消费者购物习惯转变的影响，线上销售增长较快，线下销售增幅缓慢，其中，连锁百货店、专业店较上年有稳步提升，超市业态则增长幅度最小，整体呈现线上增长、线下萎缩趋势。

三、零售渠道会注重专卖店和便利店的投入趋势：专卖店因平均单品值较高，享受产品和价格优势，净利润与平效最高，分别为4.2%与22876元/平米；便利店利用服务和便利的优势，平效与利润其次；百货和专卖店对购物环境要求高，装修投入大，费用率也高。

四、零售渠道整体价值降低，面临转型和升级：由于专卖店形象及品牌传播效果好，可满足用户高品质生活需求，而购物中心品类齐全可实现“一站式”购物需求，两者成为优质渠道；便利店渠道利润较高，能满足日常生活便利与服务需求而成为高潜渠道；百货与专业店利润高、品牌传播效果好，但受网购冲击较大，正处于转型调整期；超市扩张速度减慢，一二线城市数量饱和，市场竞争加剧，加之超市成为部分品类（生鲜、果蔬）的购物场所，购物驱动力下降，利润降低，成为危机渠道。

家电零售渠道的变革

然而家电行业作为零售业态中触网较早的业态，既与整体零售业态发展特征相一致，但也呈现出以下几个特征：

一、实体店数量整体呈负增长，但社区店逆势上扬：受节能补贴政策结束、电商冲击、市场提前透支等因素影响，实体门店出现大量关店现象，2013年大连锁门店数量同比下降4.6%；但随着社区经济发展、消费者购物方式变化以及消费者便利购物需求等因素影响，家电市场社区店渠道逆势上扬，从2011到2013年社区店累计增长率达到69.7%。

二、线上销售规模成倍增长，增长势头强劲，挤压线下生存空间：从家电渠道销售规模来看，家电市场趋于饱和，未来整体市场增长趋势缓慢；但受到互联网技术发展、PC及移动终端普及应用等因素影响，线上渠道销售量呈现爆发式高速增长趋势，预计2015年线上销售量增长率达到31%左右，而线下渠道销售量受到挤压，未来增长幅度较小。

三、通过优化和关闭无效门店来提升销售力：从渠道销售力来看， 2012年受宏观经济减速、零售商持续调整门店结构，关闭低效或无效门店以及线上线下互动等因素影响，导致2012年渠道销售力整体下滑；2013年渠道调整效果逐渐显现，销售力出现增长趋势，其中大连锁、百货及超市渠道仍处于调整中，销售力出现微降。

四、电商业务的冲击导致家电实体渠道价

值度下降：从渠道对家电市场的价值来看，社区店满足了消费者对购物体验、便利性及增值服务的诉求，发展较为迅猛，但目前规模相对较小，随着O2O模式深化发展将而成为高潜渠道；家电专卖店由于网点数量多，深耕三四级市场，且贴近消费者，具有较高的用户黏性而成为未来市场的优质渠道；对于大连锁、区域连锁与百货，由于受电商的冲击较为明显，渠道开始调整结构，积极拥抱互联网或构建电商平台，走虚实融合转型之路而成为转型渠道的典范；超市渠道由于服务能力与用户黏性较差，缺乏竞争力，市场份额正被侵蚀，面临危机。

市场的高度竞争，导致家电渠道面临门店租金及人力成本上涨、渠道利润下降，市场份额逐步走低；且随着3G、4G网络环境的优化、消费者网购基因的形成及电子商务市场的深度渗透等众多因素的影响，促使了家电渠道转型升级，呈现线上线下渠道融合为趋势，以用户为中心、服务为核心的方向变革转型。变革和转型的发展历程如图6。

点评三种模式

家电渠道根据企业自身的特点，加强用户管理，变革渠道运营方式，积极布局互联网电子商务平台，具体呈现如下几种运营模式：

一、苏宁O2O融合模式

苏宁的渠道战略：云商模式=以电商、店商、零售服务商的一体两翼互联网模式

苏宁渠道变革需要解决的问题：苏宁渠道转型需要解决用户、产品、平台等三大主要难题。一是企业如何获取用户资源、挖掘用户需求和保持用户粘性进而实现精准营销？二是企业如何实现全品类扩张以及线上线下价格的协调，提高市场竞争力？三是企业如何融合线上线下信息支撑平台及售后服务平台，实现平台优化从而应对市场挑战？

苏宁渠道转型的解决方案：

用户管理：通过打通线上下线会员，构建省市县三级纵向售后服务、服务全流程监控，成立综合服务区增加虚拟出样等方式获取用户线上线下流量。其次，通过多元化服务方式如WIFI覆盖实现门店互联网化，用于用户产品查询及比价或通过二维码了解产品知识，并通过线上线下同价，满足用户多渠道选择的需要，进而增加用户粘性；最后，与IBM合作进行大数据挖掘，激活用户进行精准营销。

产品多元化：通过三免政策、七大免费基础公共服务与其他低服务费等服务政策吸引商家入驻电商平台，丰富产品品类进行全品类扩张；向线下门店引入线上热销产品，提高门店人气的同时，在O2O模式下实现销售增量。

平台建设：首先苏宁实现了线上线下物流体系融合，线上产品可就近配送也可门店自提；线下充当线上体验店，增加就近退货、维修、内容等多种服务功能；其次苏宁转变组织平台职能，打造连锁店面和电子商务两大平台，其他部门为支持服务后台，共享后台资源，实现线上线下虚实结构与融通。

苏宁渠道转型面临的风险：苏宁作为家电渠道转型中最为坚定的变革者，虽然解决了部分难题，但在发展中仍面临着一些问题：一是线上流量少，经验欠缺、线下用户资源无法有效激活与转化，从而实现用户做增量；二是从家电品牌向全品类品牌印象转变难度大，同时，在与全品类渠道商洽谈时，将加大投入人力与资金运作的难度。三是团队缺乏互联网基因，平台建设面临挑战，在没有庞大订单量的前提下，将会加大企业内耗与经营压力。

二、国美B2C+B2B2C联合模式

国美的渠道战略：整合线上线下体系，与天猫的平台资源对接的联合运营模式

国美渠道变革需要解决的问题：国美渠道转型面临战略转型、平台整合、用户粘性等三大难题。一是企业如何定位与搭建电商平台及实体门店转型，解决线上线下协同发展的问题。二是企业如何搭建平台，实现线上线上资源整合，打造O2O模式。三是企业如何获取用户，增加粘性实现精准定位。

国美渠道转型的解决方案：

战略转型：实体门店通过去电器化，丰富门店品类、增加门店功能、线上线下资源共享等方式实现互联网化；其次国美通过去库巴化构建国美在线，并与天猫合作建旗舰店两种方式打造电商平台。

平台建设：打通线上线下采购及物流平台，减少内耗，实现线上部分商品就地配送，打造O2O模式；并对大数据开发与挖掘，满足加强线上搜索与推荐、C2B定制化生产与企业柔性化生产的需求，实现供应链融合发展。

用户粘性：有选择的引入商品，丰富线上品类，并对所选商品进行自营与平台分类，降低运营成本同时增加销售收入。其次提出线上“一免一送一赔”服务，打造从产品到服务全方位低价网购体验。

国美渠道转型面临的风险：

在渠道转型中，国美虽然采取了一些举措并2012年盈利，但未来如何打造线上线下O2O方面，实现持续发展仍存在一些问题：

首先，国美应对互联网冲击时，渠道变革较不坚定，整体战略定位不清晰，渠道变革策略较为保守，处于等待与观望之中。在线上平台搭建方面，走与天猫合作和自建国美在线双线策略，电商发展模式不明朗。

其次，国美运营模式不清，O2O模式发展困难。企业战略定位不明确导致企业无法明确渠道转型模式，即走与天猫合作的O2O平台还是自营的O2O模式。用户流量过多依赖天猫，导致线上线下资源难以打通。

最后，线上线下用户资源整合困难，难实现精准定位。过度依赖平台商的流量资源导致线上线下用户资源难以打通；大数据挖掘缺失，难以激活线下用户实施精准定位。

三、多方达社区电商模式

多方达的渠道战略：网上零售商店与传统中小零售商店相结合，以B2C模式运行的“居住社区型”电子商务

多方达渠道变革需要解决的问题：多方达渠道转型面临观念转变、运营模式落地、关系管理等三大主要难题。一是多方达如何转变门店经营思路，探索O2O新模式，在三四级实现自我突破。二是企业如何通过服务平台创新、电商平台搭建和本地化营销等方式，实现实体电商化？三是如何加强渠道管理提高加盟商与用户的管理。

多方达渠道转型解决方案：

观念转变：一是改变传统门店经营模式，用互联网思维经营实体加盟店。把每个门店看成流量的入口，把购买商品的消费者看成用户转化率，分析未购买人群，提高转化率；同时跟踪研究用户，激活用户实现多次消费。二是与第三方软件公司进行项目或战略合作，谋求线上线下融合，构建社区电商。三是转变实体店功能弱化销售功能强化服务功能，并通过丰富服务外延，打造全过程终身服务，增强消费体验。

平台搭建：通过与主流电商合作、自建 B2B商城和利用开店宝网购平台等方式搭建电商平台，实现单一门店向社区电商转型的O2O模式。同时，借助开店宝的电子货架、自助银行、便民缴费、生活服务等功能拓展门店销售与服务外延，促使门店转型。

关系管理：通过与武汉金立软件公司合作自建B2B商城，实现供应链管理信息化，解决与加盟商的资金、物流等管理问题；通过丰富社区服务内容、增强O2O购物体验、重视用户与数据挖掘等方式重建渠道与用户关系，为实现用户精准定位奠定基础。

多方达渠道转型面临的风险：

多方达在经营思路、平台搭建及管理方面进行了革新，但在渠道变革的过程中仍面临着一些难题：首先多方达目前只实现线上局部O2O打通，还未打通门店与主流电商平台合作，O2O模式较为单一。其次是缺乏多样的社区化营销模式。依然利用传统营销模式经营实体店，缺乏利用互联网的传播方式扩大本地化影响力，也缺乏利用社区化营销增加未进店人群的信息推送。最后是未把用户放在改革的核心位置，用户粘性成难题。专注平台搭建、用户数据缺乏整合，并且购买后的用户跟踪、分析及精准定位仍处于概念期，难以实现用户增量。

我国家电零售业联盟模式的探讨 第12篇

关键词：战略联盟,联盟方式,风险分析

一、战略联盟的发展现状

随着世界经济一体化和技术进步的加速发展, 战略联盟逐渐成为新经济时代企业竞争模式的主流, 在实现延续企业竞争优势的价值目标中, 正发挥越来越重要的作用。目前, 战略联盟作为一种新兴的合作组织形式和管理理念, 为联盟企业带来巨大的竞争优势, 战略联盟已成为国内外企业增强竞争优势, 谋求进一步发展的重要手段。

二、战略联盟模式选择及风险概述

战略联盟结构模式选择是战略联盟中的一个重要问题, 由于不同的战略联盟合作模式对各种风险的规避能力不同, 从而影响到企业对战略联盟结构模式的选择偏好。从风险角度的研究认为, 企业的管理者通过对企业未来在战略联盟中可能遇到的风险的种类和程度的评价来选择不同的规避方法。

根据企业的发展特点并借鉴近年来国外企业联盟的经验, 目前根据成员企业参与联盟程度的不同, 可将我国国内大型商业企业联盟分为股权式战略联盟和契约式战略联盟。

股权式战略联盟突出了联盟合作成员之间的长期业务并且股权向市场发出了强烈的信号, 以此来增强对敌意收购的防御能力。另一些观点认为对股权投资关系的过分依赖或过高期望需要承担风险。契约式联盟不必创立新的经济实体, 合作范围也是有限的, 比股权式联盟更具弹性, 更能对市场需求作出迅速的反应。

本文将以我国家电零售业为讨论对象, 借此重点讨论国内股权式联盟中的中外合资战略联盟和本土企业股权参与战略联盟, 以及契约式联盟中同行业传统契约式联盟和跨行业非传统契约式联盟。

三、我国家电零售业战略联盟模式研究

在我国家电零售业, 传统的零售五强国美、苏宁、永乐、五星、大中分别选择了截然不同的联盟模式。

1. 中外合资战略联盟

2006年5月, 世界最大的家电连锁企业之一百思买宣布以1.8亿美元收购五星电器。五星方面称, 与百思买相结合, 其目的是探索出一条适合中国国情的家电卖场发展模式。而百思买也将参与五星电器新成立的各个营运项目组, 帮助五星电器推动各项业务的发展。另外, 五星方面指出, 在中国的发展将采用百思买和五星的双品牌策略。

2. 本土企业股权参与战略联盟与同行业传统契约式联盟

2006年7月, 国美向永乐提出收购建议, 国美电器以“换股+现金”的模式, 控股中国永乐。国美电器会保留永乐品牌, 而永乐与大中电器的收购协议继续有效, 这样国美事实上已经将永乐与大中收入囊中。

无可置疑, 家电连锁企业是一个朝阳行业, 有很美好的发展前景。不管在哪个行业, 合并、收购、重组都是存在的, 它是市场竞争中的一种方式, 也是一种趋势, 在家电连锁行业中也是如此。可以说, 未来的发展中, 只要市场需要, 这种合并或者收购都会很频繁的发生。

值得我们注意的是, 不管国美与永乐具体采用哪种形式运作, 最终都是真正具有明显的本土特色。而五星与百思买的这种变相联盟完全不同, 百思买是美国的家电连锁企业, 属于外资企业, 它收购了五星电器就意味着五星电器的性质也发生了质的转变, 由一家本土的民营企业变成了合资的企业。

国美成功收购永乐意味着原本中国家电零售连锁业国美、苏宁、永乐、五星、大中五强争霸的局面, 彻底变成国美、苏宁、百思买的“三足鼎立”态势, 市场“寡头”竞争的态势更加凸现。中国家电连锁巨头进入了由“巨头”向“寡头”进军的时代。

3. 跨行业非传统契约式联盟

2006年9月, 苏宁和TCL这两家分别在家电流通业和家电制造业中的重量级企业, 就中国家电制造业和家电流通业的发展趋势和合作进行了深入探讨, 同时还就双方未来的战略合作签署了相关协议, 正式成为战略联盟。

苏宁与TCL联盟的重要意义在于, 探索了不同于以上其他联盟的新形式。之前的各类联盟, 是相同性质各企业间行为, 而苏宁与TCL的联盟, 实现了家电制造业和家电流通业的有机结合, 为我国其他大型商业企业联盟模式的选择提供了新思路。

虽然曾经是国内家电零售业的五强, 但是从2006年开始, 国美、苏宁、永乐、五星、大中各自选择了不同的发展道路。尽管永乐前期与大中进行了战略合作, 但是最终被国美收购。但是双品牌策略这种微妙关系的存在以及业务独立的发展策略又使得其发展扑朔迷离, 一定程度上已经不能用简单的兼并或收购来概括。而苏宁与TCL的联盟合作是不同于传统概念的新的联盟模式的探索, 代表了我国本土企业对于国外先进模式的借鉴和尝试。以上三种不同形式的联盟, 很好的代表了我国很多大型商业企业的三种主要联盟模式, 有很大的研究价值.

参考文献

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[4]陈学梅:非股权战略联盟信任机制研究[D].重庆.重庆大学硕士学位论文, 2003.11:23～42