图书馆的团队管理策略

图书馆的团队管理策略（精选10篇）

图书馆的团队管理策略 第1篇

1高校图书馆管理面临的现状

1.1图书馆进入了数字化时代

全国各高校目前都已经基本建立起数字图书馆。图书馆的书架不再是学术研究开始的唯一地方。数字图书馆不受场所场地的限制,同时又可以储存大量而丰富的专业数据,通过网络技术的运用,这种数字图书馆大大改变了以往的传统阅读模式,使得信息更为高效的传播和应用。当前,国内各大高校的图书馆都在发展数字化应用技术、电子检索系统、成立电子阅览室,供师生阅览。这种数字化的好处就在于,利用计算机技术将图书资料文献的文本数据全部数字化处理,师生可以从数据、文本、图像、音频、甚至视频等多种多媒体渠道获取信息,而只需要做的就是将鼠标轻轻点击。

1.2高校图书馆存在的现实弊端

首先,图书文献资料过于陈旧,更新慢,与信息化时代和知识经济发展的背景极不相适应。很多高校图书馆的图书都是80年代左右采购进来的,特别是一些理工科院校,这种旧书显然不能够满足现代科技发展的要求,师生无法在其中获得代表世界先进和前沿科技水平的知识。与此同时,最先进的前沿问题和课题的资料,学校又没有大量的资金投入,或者涉及知识产权的问题等等无法购买,这部分资料和文献的使用便无法实现了。

其次,图书资料管理人员的管理能力偏低,图书管理跟不上需求,现代管理经验缺乏。有些管理人员只能做到机械的借书还书,更有甚者,不会使用计算机输入法,在编目中无法输入备注信息。大量的图书基本信息,比如版次、出版社、内容等等都延迟或者干脆不录入,这都导致师生借书时无法获得书籍的正确有效信息,图书资料流动率低,资源优势未能得到深度挖掘。

2对高校图书管理团队建设的思考

2.1针对高校图书馆管理团队,首先要更新管理理念,创新管理模式

树立“以人为本,服务师生”的服务理念,将提供图书馆阅览任务和人性化扩展服务结合起来。一方面在传统借阅模式上保证图书高效流转,另一方面,在数字化借阅模式上,提高专业技术水平,掌握自动化、数字化借阅的基本操作,提高服务质量。

2.2加强图书馆管理人员管理技能,提高管理水平

针对全体团队,做好图书情报学、图书管理学等基本知识的培训,提高专业素养。同时要做好计算机操作、数据信息处理、电子检阅、图书数据库浏览、全馆数字信息的提取等技术含量较高的业务培训,紧跟时代潮流。

2.3增加培训机会,创造图书馆管理、培训、实战的可持续发展环境

平时可将数字图书馆管理的相关知识与技能培训教材下发给工作人员,采取自学的方式进一步熟悉掌握,同时,多多针对性的举办相关的学术交流、学术研讨,学术座谈。也可采用数字化的网络化的在线学习机会,使全体馆员的现代化信息意识、专业知识与技能得到有效提升,从而适应现代化图书馆工作的要求。

2.4有计划地选派人员外出进修学习,全面提升管理团队的管理水平和业务能力

可采用分批次、分项目、分专业的进修方式,让专业相对口、业务相符合的人员参加相应培训,并针对性的形成改进报告,全部门学习探讨,实现培训效益的最大化。

2.5引进高层次、专业人才

目前,图书馆专业、情报学、档案学、信息管理学、文献学等专业都有大批专业人才。尤其是新兴的数字图书馆,需要大量文献与信息化相结合的复合型人才。可大胆引进高层次专业人才,这也不失为一种有效的人才建设途径。

摘要：图书馆管理团队不仅保管着全部的图书文献资料,同时也肩负着传播文化、科技创新、传承文明的重要责任。如何适应当代社会的需求对图书馆管理团队进行建设是亟待讨论的问题。本文从高校图书馆面临的现状和发展两方面问题分析高校管理团队的现状,并提出改进思考。

关键词：高校,图书馆,管理,团队

参考文献

[1]张孝文.大流通管理服务模式下的图书馆建设[J].黑河学刊,2016(05).

整合销售管理策略、激励销售团队 第2篇

彻底稳定销售队伍，使业务员自己想玩命干

8月29-30日上海

9月06-07日深圳

9月20-21日北京

举办单位：广州明睿企业管理咨询公司

广州热线：020-62371350，62371352；上海热线：021-51693815

报名传真：020-62371262；联 系 人：李先生/何小姐/陈先生 网址：邮箱：company@minra.com参会费用： 2610元/人(含授课费、资料费、会务费、午餐费及茶点)

培训对象：销售团队总负责人（1、欲在国内开展大规模销售的企业、2、销售内部政策制定者

3、销售团队管理者）

参课价值：如果您的队伍中有一个业务员有一个月不努力，则您将至少损失2000元工资加费用，如果多一个人努力，则您可能多挣20000元！

【问题排列】：您遇到过这些情况之一二？

1、为什么有些业务员就是不努力？怎么激励能使业务员自己愿意玩命干？

2、为什么有些人干到一定业绩就不再努力？

3、为什么新人成才率很低，年流动率很高，怎么办？

4、业务员忙的忙死闲的闲死，闲着的一脸迷茫，不知道在想些什么。

5、为什么总是最好的业务员走掉？他们想要什么？

6、留下往往是比较差的，我们炒也不是留也不行如鸡肋？

7、为什么团队中有“亮点”，但多数人就是不行？怎么让强手起到带领作用？

8、团队各级都有负责人，但实际上各干各的，还是象一盘散沙不能形成合力？

9、“飞单”、“泄密”、“吃回扣”甚至“卷货款”，为什么总会有人“干坏事”？

10、怎样让业务员保持对企业的忠诚，大家一条心，做到企业与员工共发展？

【培训目的】：以成套销售政策为核心，用一系列手段达成长期激励

1、明晰留住业务员的基本道理

2、了解业务员玩命干的原因

3、熟练运用销售政策掌控全局

4、创造理想内部环境

5、研究怎样当个好领导

6、让每个人各自发挥所长的同时又互相帮助配合，成为名副其实的销售团队

【课程特点】：

现场解决企业经常遇到的实际问题，把复杂的事情简单化，学不会不算，顺便带走成套管理办法

【培训大纲】：

故事：老板养活业务员还是业务员养活老板？

统领团队只需要解决三个问题——心态、组织、方法

第一篇销售团队心态引导——让人们自己玩命干

引导心态之一： 八十年代的年轻人在想什么？

故事：我爸给我钱

引导心态之二： 统领者是引导者——团队管理的思路和模型

故事：赛狗

引导心态之三： “兔子”是动力是关键——销售政策引导人们努力

故事：大禹治水

引导心态之四： 大兔子小兔子——跑得快就有大的故事：大家全都一样

引导心态之五： 销售政策第一部分：设立阶梯式任务与收入，拉开差距

案例：梯次销售政策

引导心态之六： 销售政策第二部分：业绩计算与薪酬发放

案例：业绩计算范本游戏：寻找规律练习：制定政策

引导心态之七： 费用控制——管好兜里的钱

故事：土地承包案例：不要向我要钱范本：销售费用政策

第二篇创造理想环境——家里最好

理想环境之一先造个硬环境——视觉冲击化

案例：销售团队办公室

理想环境之二奖励是最主要的手段——预先明确化

案例：奖励手段故事：谁出鱼翅钱

理想环境之三让人们自我督促——竞争表面化

案例：打出办法

理想环境之四让员工体会当老板——留人和做大的最好办法

案例：你来试试老板的苦处

理想环境之五使每个人都有好心态——工作快乐化

案例：玩吧

理想环境之六日常管理制度化

故事：拿瓶子接着小便范本：日常管理制度

理想环境之七文化体系——企业之魂

案例：你才应该找工作

理想环境之八让业务员自己挣去

故事：汽车加房子

第三篇你是好领导——既当爹又当妈

好领导之一知道自己是谁——有危机有机会

案例：怎么这么多难

好领导之二耳朵比嘴多一个——先学会听

案例：真想堵上耳朵

好领导之三称赞你的下属吧——人都爱听好听的案例：别人一无是处练习：夸夸你自己

好领导之四有效沟通——恋爱是谈出来的故事：你见过老虎吗？

好领导之五好领导是大服务生——帮助所有的人

案例：怎么什么都要管

好领导之六让他们成功吧——保姆式帮助

案例：我妈就这样

好领导之七合理用权——双刃剑

案例：无为而治

好领导之八支持改善改革创新——让更多脑子动起来

故事：大地瓜洗衣机案例：试试怕什么

好领导之九张弛有道——玩也是道理

案例：你来打我一顿吧

好领导之十身先士卒——榜样的力量

案例：头就是有本事

第四篇人在其位——非人力资源部门的人力资源管理

人力资源之一：构建销售部组织框架——明确各级人员的位置和隶属关系

故事：我怎么这么多上司案例：基本组织架构

人力资源之二： 构建个人职务规范——任职资格?岗位职责?任职考评

范本：职务说明、任职考评

人力资源之三： 升官就发财

案例：晋升条件

人力资源之四： 把他们绑在一起

故事：保甲制度

人力资源之五： 招聘与入职规定——无忧

故事：公司的电话丢了案例：看你敢干坏事范本：担保、保密、喜报

人力资源之六： 在职培训

范本：培训计划

人力资源之七： 福利与奖励

案例：婚假产假哺乳假

人力资源之八： 找到合适的人比淘汰人重要（简述）

案例：留下的只有1%介绍：招人法则；培训是重要手段

第五篇让团队发挥整体作用——成功是留人的最终办法（简述）

团队组织工作之一新人是需要带领的范本：新人带领政策

团队组织工作之二工作计划和总结制度——通过沟通完成帮助与督促

故事：客户不在太好了案例：你今天干什么范本：计划与总结

团队组织工作之三会议制度——会同议论

案例：不是汇报而是找到办法

团队组织工作之四流程化运转——互相帮助和检查

故事：海尔砸冰箱之后案例：销售也可以流水化作业

团队组织工作之五成批开发客户的办法——复制成功（简述）

故事：竞标美的，想失败都难案例：价格的魔方案例：洽谈条件

案例：客户审批制度案例：计划书示范：客户服务计划书

第六篇现场模拟——解决实际问题

讨论：各公司销售政策

介绍：客户也需要爱；客户永远是正确的；武装到牙齿

练习：冰海沉船

答疑

讲解人：汪罗，自我调侃为汪老头，低调，从不让人说“著名”，身分定位为老板下属的大班

长，自称职业经理人，偶然专业咨询师，专为他人做衣裳。

汪罗经历：PLA后，先后就职于四通集团销售经理、美国强生大区经理、之后全部为总监，包括海王医药集团、麦肯光明广告、海格物流集团、美的电器集团、松下中国等，3次随企业上市，外企、国企、民企，资本主义和社会主义都看遍，现任松电（中国）销售服务总监。

苦出身，虽为MBA硕士，在国内竞争最充分的行业，从基层业务员做起，地区经理、大区经理、培训总监、推广总监、销售总监，实实在在干完销售所有相关岗位，直至成为统领数千高知识的销售队伍的营销总监，每年执掌数亿元销售相关费用和广告，完成数百亿销售额。

顾问汪罗：曾参与麦肯锡咨询的康佳项目，先后顾问于青岛啤酒集团、哈尔滨医药集团、一汽集团、长虹电器集团、美的电器集团等等，在营销管理、团队建设、市场推广、产品策略、营销活动、经营策略、战略发展等方面多有经验，但认为组织专家群帮助有一定实力的中小企业效果最佳，能使老板迅速吸纳成功企业的经验，快速成长。

充当销售管理培训教头多年，充分感受交流经验的快乐幸福，特别是为企业做内训和咨询，带来观念、思路、方法的拓展，立竿见影帮企业彻底解决关键问题。

汪罗主要课程：《统领销售团队》系列：

一、彻底解决销售团队激励问题——让业务员自己想玩命干二、一开始就找到合适的业务员比不停地淘汰好——我们知道双方要什么

三、带出高效销售队伍是很容易的——教大学生总比教儿童容易

四、让业务员学会与客户恋爱——“痛并快乐着”

五、客户也是可以用流水线成批开发的——不停地复制成功

六、永远用法制管理销售——让所有人都轻松起来

部分学员反馈：

听了汪老师的课,受益匪浅,特别是“整合管理政策”中的政策制定部分,可以用简单的方法去节省企业开支,同时也能调动员工的主观能动性！

——浦恩生化科技

老师授课很专业,从通俗的故事中引发出很多真理,深入浅出,另外,其所授课程具有实战性,能够给人以深刻启发,其中贯穿的销售政策制订的方法拥有极大的借鉴意义,激励的方式也同样有效.——苏州一帆智能工程

谢谢汪老师的讲授,对我们很有帮助，日后有类似的课程请务必通知我参加.——苏州3B医科生物教学模型有限公司

汪老师不仅是一个出色的讲师,更是一个实干家,悉心讲授,耐心指导,能针对企业问题出发给予实际解决,课后的资料我将会以此参考用于企业日常实际的工作.——万基集团

参加了汪罗先生的课程，收效颇丰,欢迎汪老师亲临我厂现场指导!

----乔爱君盘起工业（大连）有限公司

本人有幸聆听了汪罗老师的“整合管理政策激励销售团队”的讲座,获益良多.如果今后有相关的培训课程,也请及时通知我！

-----张宏伟HOMEWAY CORP

如果今后有汪老师相关的培训课程,请及时通知我---沈 嘉硕克网版科技(上海公司)SHUOKE SCRREN PRINTING

备注：

1、有培训需求的朋友请来电咨询及获取报名表格。

团队冲突的管理策略 第3篇

团队冲突的涵义与性质

团队冲突指的是两个或两个以上的团队在目标、利益、认识等方面互不相容或互相排斥,从而产生心理或行为上的矛盾,导致抵触、争执或攻击事件。20世纪40年代之前的传统观点认为,所有冲突是不良的、消极的,是破坏性的,必须避免或尽量减少。因为冲突意味着意见分歧和对抗,势必造成组织、团队、个体之间的不和,破坏良好关系,影响团队目标和组织目标的实现。从20世纪40年代末到70年代中期,人际关系观点在冲突理论中非常流行。该观点认为,对于所有团队与组织来说,冲突都是与生俱来、无法避免的。因此,我们应该接纳冲突,发挥其对团队和组织的有益之处。从20世纪70年代末至今,冲突的互动观点成为主流观点。该观点指出,过于融洽、和谐、安宁和合作的组织容易对变革表现出静止、冷漠和迟钝,因此可能使组织缺乏生机和活力,适当的冲突反而有利于组织的健康发展。“鲶鱼效应”非常直观地显示了适当的冲突可能带来的积极效果。

从冲突的性质来看,团队之间的冲突可以分为两类:建设性冲突与破坏性冲突。建设性冲突的特点主要有:冲突双方对实现共同的目标都十分关心;彼此乐意了解对方的观点、意见;大家以争论问题为中心;互相交换情况不断增加。破坏性冲突的特点主要有:双方对赢得自己观点的胜利十分关心;不愿听取对方的观点、意见;由问题的争论转为人身攻击;互相交换情况不断减少,以致完全停止。一般来说,组织内部的团队之间需要适当的建设性冲突,破坏性冲突则应该被减低到最小程度。

团队冲突的产生原因

导致团队之间冲突的原因很多,只有对症下药,才能改善和优化团队之间的关系,提高组织的整体竞争力。团队冲突产生的原因主要有以下几种。

◎ 资源竞争

组织在分配资源时,总是按照各个团队的工作性质、岗位职责、在组织中的地位以及组织目标等因素分配资金、人力、设备、时间等资源,不会绝对公平。各类团队在成员数量、权力大致相同的情况下,会为了组织内有限的预算、空间、人力资源、辅助服务等资源而展开竞争,产生冲突。例如,企业里生产部门与销售部门的冲突;大学里院与院、系与系之间为争取经费、设备、奖励名额等发生冲突。另外,团队之间可能会共用一些组织资源,但是在具体使用过程中会出现谁先谁后、谁多谁少的矛盾。

◎ 目标冲突

每一个团队都有自己的目标,而这些目标都是为了实现组织的目标,因此,每个团队都需要其他团队的协作。比如,市场营销部门要实现营销目标,就必须得到生产部门、财务部门、人事部门、研发部门的配合与支持。但现实情况是,各个团队的目标经常发生冲突。例如,营销部门的目标是吸引客户,培养客户忠诚,这就要求生产部门生产出质优价廉的商品。而生产部门的目标是降低成本,减少开支,以尽可能少的资源生产尽可能多的商品,而这就不能保证商品质量。因此,营销部门与生产部门就可能发生目标冲突。

◎ 相互依赖性

相互依赖性包括团队之间在前后相继、上下相连的环节上,一方的工作不当会造成另一方工作的不便、延滞,或者一方的工作质量影响到另一方的工作质量和绩效。组织内的团队之间都是相互依赖的,不存在完全独立的团队。相互依赖的团队之间在目标、优先性、人力资源方面越是多样化,越容易产生冲突。例如,生产部门希望采购部门尽可能增加存货,以便在生产需要时能及时获得原材料。而采购部门希望尽可能减少存货,以降低仓储费用。生产部门与采购部门的这种相互依赖性反而可能导致冲突。

◎ 责任模糊

组织内有时会由于职责不明造成职责出现缺位,出现谁也不负责的管理“真空”,造成团队之间的互相推诿甚至敌视,发生“有好处抢,没好处躲”的情况。

◎ 地位斗争

组织内团队之间对地位的不公平感也是产生冲突的原因。当一个团队努力提高自己在组织中的地位,而另一个团队视其为对自己地位的威胁时,冲突就会产生。在权力与地位不同的团队之间也会发生冲突,例如管理层与工人、教师与学生都可能因为立场的不同而发生冲突。

◎ 沟通不畅

团队之间的目标、观念、时间和资源利用等方面的差异是客观存在的,如果沟通不够,或沟通不成功,就会加剧团队之间的隔阂和误解,加深团队之间的对立和矛盾。美国在1998年发射火星气候探测器失败,正是由于负责项目的两组科学家分别使用了公制单位和英制单位。

管理团队冲突的方法

要有效管理团队之间的冲突,需要遵循以下三条原则:第一,要分清楚冲突的性质。建设性冲突要适当鼓励,破坏性冲突则应该减低到最小程度;第二,要针对不同类型的冲突采取不同的措施。个人与个人之间、个人与团队之间、个人与组织之间、团队与团队之间、团队与组织之间都可能产生冲突,要分别采用不同的管理对策;第三,充满冲突的团队等于一座火山,没有任何冲突的团队等于一潭死水,因此既要预防团队之间的冲突,也要激发团队之间的冲突。常见的管理团队冲突的方法有以下几种:

◎ 交涉与谈判

交涉与谈判是解决问题的较好方法,这是因为:通过交涉,双方都能了解、体谅对方的问题,交涉也是宣泄各自情感的良好渠道。具体来讲,要将冲突双方召集到一起,让他们把分歧讲出来,辨明是非,找出分歧的原因,提出办法,最终选择一个双方都能接受的解决方案。

◎ 第三者仲裁

当团队之间通过交涉与谈判仍无法解决问题时,可以邀请局外的第三者或者较高阶层的主管调停处理,也可以建立联络小组促进冲突双方的交流。

◎ 吸收合并

当冲突双方规模、实力、地位相差悬殊时,实力较强的团队可以接受实力较弱团队的要求并使其失去继续存在为理由,进而与实力较强的团队完全融合为一体。

◎ 强制

即借助或利用组织的力量,或是利用领导地位的权力,或是利用来自联合阵线的力量,强制解决冲突。这种解决冲突的方法往往只需要花费很少的时间就可以解决长期积累的矛盾。例如,朱镕基总理刚刚上任时,东三省“三角债”问题最严重、最持久。朱镕基提出注入资金、压货挂钩、结构调整、扼住源头、连环清欠等一整套铁拳式的解决措施,只用了26天,清理拖欠款125亿元,东北问题基本解决。

◎ 回避

当团队之间的冲突对组织目标的实现影响不大而又难以解决时,组织管理者不妨采取回避的方法。通过冲突造成的不良后果,冲突双方能够意识到冲突只会造成“两败俱伤”,因此自觉由冲突转向合作。现实生活中,警察就经常采取这种方法处理“扯皮”事件。

◎ 激发冲突

具体方法有:在设计绩效考评和激励制度时,强调团队的利益和团队之间的利益比较;运用沟通的方式,通过模棱两可或具有威胁性的信息来提高冲突水平;引进一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前团队成员不同的外人;调整组织结构,提高团队之间的相互依赖性;故意引入与组织中大多数人的观点不一致的“批评家”。

◎ 预防冲突

从《西游记》看唐僧团队的管理策略 第4篇

一、唐僧团队各角色特点分析

1. 孙悟空。

《西游记》的所有故事都是由孙悟空展开的, 孙悟空从诞生之初就争强好胜, 正是基于这种执著并赋予挑战的性格, 才能在团队面临挑战的时候, 勇于站在团队的前面承担起迎接挑战的任务, 加上自身所具备的强大力量, 才使团队克服了种种危难。不过如此强势的性格也给孙悟空带来了诸多的磨难, 在大闹天宫时他受到了如来佛祖的惩戒, 在取经途中受到了紧箍咒的惩罚。通过这些事情可以看出, 如果太过自我也会给团队带来负面影响, 因此需要给予一定的压制, 当说服无法达到效果时就需要采取强力的措施, 如:紧箍咒。同时, 只有领导者的正确领导才能让其发挥出真正的作用。

2. 唐僧。

在《西游记》中, 唐僧给人的感觉非常低调, 并且说话的语速较为缓慢, 但是却有着极为清晰的思路, 对于去西天有着极强的执著, 并且追求事物的完美性, 即使是受到了美色的诱惑也不为所动。正是基于这种严谨的办事风格和逻辑性强的思维方式, 使团队的发展更加细致化, 然而也正是这种过于追求完美的性格让唐僧执著于规矩的执行, 从而落入了妖精的圈套中, 因此作为一个团队的领导者只有全面发现队员的优点及不足, 才能制定出相应的弥补策略。

3. 猪八戒。

猪八戒外向活泼, 在团队中有着极强的感染力, 因为这种性格使他和周围的人有着良好的关系, 是团队中快乐的核心, 能让大家保持着积极向上的态度, 不过感染力是具有双面性的, 猪八戒兼具偷奸耍滑的特征, 而这种特征也会传染给其他人, 因此领导者应当给予这类人更多的鼓励, 让他们充分地发挥出自身的积极作用, 将消极的态度及时消灭。

4. 沙僧。

沙僧在整个过程中的戏份并不多, 只是充当着服从者的角色, 对于团队的方向并不发表意见, 是个很好的执行者, 当团队中的每个人相互产生矛盾时, 只有沙僧保持着平和的状态。在团队中他只专心做好自身的工作, 对于领导的指示给予坚定不移的执行, 这类踏实干活的人可以说是团队中的基础人员。然而正是因为他的性格过于服从, 缺乏了创新性和应有的激情, 因此如何保持踏实勤劳的特性并提高他们的创新意识, 是领导者必须解决的问题。

二、唐僧团队的管理策略

1. 意志坚定。

在取经的过程中会遇到很多突发的难题和困难, 这些困难往往会使团队成员感到消极无奈, 甚至认为根本无法完成, 因此领导者所具备的坚定意志和不畏艰险的精神就起到了重要的作用, 不仅能有效地提高团队的士气, 还能以坚定的信念让团队成员下定不达目的誓不罢休的决心, 正是这种重要的领导人品质使团队克服了取经路上的重重劫难。

2. 知人善任。

团队中的成员有着自身各异的能力和性格特点, 因此只有依据成员的特长和能力进行职位的分配和管理, 才能最大程度地发挥出成员的作用。唐僧在成员的工作分配中就有着良好的控制手段, 如:孙悟空充当着探路者的工作, 猪八戒则担任了协助者的工作, 沙僧的工作态度高但是能力却不强, 因此看管行李的工作由他担任。大家各司其职, 在取经的道路上相互配合, 才最终取得了成功。

3. 平等对待。

一个团队中的每个人工作任务不一样, 作出的贡献也就不同, 因此要想做到平等对待是极为困难的, 然而如果成员感到了明显的差异又会严重影响工作的积极性。因此在《西游记》中, 虽然他们的地位有着明显差异, 但是唐僧却会因为地位的高低而给予不同的要求, 从而达到了一定程度上的平等对待。例如:孙悟空的地位最高, 但是相应的惩罚手段也更加严厉, 而对猪八戒主要采取的则是训斥等方式进行教育, 沙僧的地位最低, 不过几乎没有受过任何的惩罚。因此平等对待, 也可以说是通过某些手段让整体保持一定的平等。

三、结语

由最优秀的人组成的团队不一定就是优秀的团队, 只有当每个人都能在团队中充分地发挥自身的特长, 并具备积极奋进态度的团队才是具备强力竞争力的团队, 才能确保项目工作能够成功。唐僧团队正是因为能让团队成员取长补短, 发挥出自身的作用并朝着一个目标前进, 才形成了如此强大的队伍并最终取得了辉煌的成就。

摘要：众所周知《西游记》讲的是唐僧带领着孙悟空、猪八戒和沙和尚三个能力不同且性格迥异的徒弟进行西天取经, 并最终获得成功的故事, 这一支看似奇怪的团队在唐僧的领导和带领下发挥出了极大的威力。笔者分析了各个角色的特征, 并从中总结出了唐僧的团队管理经验。

关键词：《西游记》,唐僧,团队管理

参考文献

[1]韦海霞.优秀团队管理“三策”——做人、用人、管好人[J].中外企业家, 2014 (2) .

读者为本的图书馆管理创新策略论文 第5篇

一、图书馆管理现状分析

(一)图书馆对读者的需求缺少沟通和了解。大多数图书馆的管理和读者服务是相互分离的两项业务，这就引发图书馆的工作人员和读者不能直接交流和沟通，这样就不能直接了解读者的真正需求，比如，图书馆在引进图书方面，图书馆管理根据图书馆员的意志购买新的图书，但是并不考虑这些图书是否是读者需要的，这样就造成图书馆资源的浪费，也不利于吸引更多的读者。另外，即使图书馆工作人员和读者沟通，但都是单一方面的询问，这样并不能充分了解读者的需求，从而根据读者的需求制定一系列的管理制度，不利于优化图书馆的管理流程。(二)图书馆内部工作人员的素质问题。读者到图书馆借阅资料，直接接触的内部工作人员就是图书管理员，图书管理员是读者和图书馆之间的桥梁，图书馆管理员的职业道德、服务态度和专业水平直接关系着图书馆的管理工作的顺利进行。有一些图书管理员的服务态度冷淡，不搭理或不认真了解读者的需求，这样给读者留下不好的印象，影响读者对图书馆的好感，从而不利于图书馆的管理。有些图书管理员自己拿着报纸或者书刊自顾自地在读，但是并不搭理读者，有些管理员上班时间互相聊天，“咬耳朵”，对读者十分冷淡，甚至有些还擅自离岗，读者都找不到图书管理员，这样十分不利于图书馆管理工作的进行。有些图书管理员专业知识不足，听不明白读者的一些专业性术语，这样就不能快速帮助读者找到需要的图书报刊资料，从而不能更好地为读者服务。图书馆内部工作人员的素质是图书馆管理工作的重要一环，必须加以重视。(三)图书馆管理方式和管理理念未及时更新。随着信息技术的发展，互联网+渗透到各行各业，传统的图书馆管理方式已经不适用于信息化环境下读者的需求，它很大程度上延长了读者的检索时间。图书馆是纸质资料比较多的机构，传统管理方式无疑会延迟图书的整理时间，从而影响图书馆的管理工作。图书馆急需适应信息化的工作管理方式。另外，图书馆的.管理理念多于重视图书馆本身的制度，但是忽略了读者的需求，缺少对和读者沟通的重视。有些图书馆虽然引进了大量先进的电子设备，但是缺少专业的技术人员和管理人员，从而不能合理利用这些设备，这些设备成为摆设，造成图书馆资源的浪费，图书馆的信息管理不能得到更新。

二、创新图书馆管理策略的对策建议

(一)了解读者的特点，加强图书馆和读者的沟通。创新图书馆的管理制度，就需要对读者进行全面的了解，包括读者的年龄、职业、阅读时间、阅读需求、阅读方式等，这样才能服务读者，吸引读者。1.从读者来图书馆阅读的目的来说。一些读者确实需要充实自己某方面的知识，汲取知识的营养，单纯来借阅图书，也有一些读者是来图书馆享受安静的环境，有些读者来图书馆是为了消磨时间，也有些读者来图书馆自带书籍自习等，图书馆应该了解大多数读者的目的，对图书馆进行不同的设置，满足不同读者的需求。2.从读者的借阅方式来说。图书馆的图书借阅方式分两种，分别是网上借阅和线下借阅。年轻人多选择网上借阅。图书馆应优化图书借阅流程，从而更好地满足不同读者的借阅需求，最大可能做到以“读者为本”。3.在借阅时间上。不同读者的借阅不同，上班族大多在周六日，学生或者其他有需求的读者可能借阅的时间比较灵活，图书馆要合理安排借阅的流程，最大限度满足各类读者的需求。(二)提高图书馆内部工作人员的整体素质，提高服务质量。图书馆内部工作人员的素质，尤其是图书馆管理员的素质直接影响着图书馆管理工作的开展，加强对图书馆内部工作人员的素质培训十分必要。一是要加强图书馆内部工作人员职业素质的培训，包括服务态度，服务礼仪的培训，以及对图书馆管理制度的遵循。对待读者要积极热情，礼貌倾听读者的需求，尽自己的义务为读者服务，不早退，上班时间不离岗，不聊天，认真完成本职工作。二是培养图书管理员的专业知识，要求图书管理员充分了解其所管辖区图书的种类、目录、位置、相关的专业术语，从而可以方便明白读者的需求，快速帮助读者找到需要的资料，从而更好地服务读者。(三)图书馆更新管理理念，坚持“以读者为本”。图书馆传统的管理理念是以图书馆为中心，根据图书馆的需求制定管理章程，这种传统的管理理念已经不适应现在图书馆的发展现状，图书馆要更新自身的管理理念，图书馆的服务对象是读者，图书馆要坚持以“读者为本”的服务理念，图书馆的借阅流程、管理制度、服务设施都应该站在读者的角度考虑，以服务读者，满足读者的借阅需求为主，这样才能有效促进图书馆的发展，使图书馆的管理系统化。另外，图书馆管理应该实行人性化的管理，图书馆应该努力创造各种便利条件，使读者参与图书馆的部分管理工作，从而使读者能够理解图书馆的管理，使读者和图书馆能够和谐相处。(四)更新图书馆的管理制度。图书馆的管理制度要充分体现人性化的管理理念，以读者为本，制定各种针对内部管理人员和读者的制度。对于读者，图书馆制定奖励和惩罚制度，对于遵守图书馆管理章程的，能够爱护，保护图书资料，及时归还借阅的图书并把图书放在相应位置的读者给予一定的奖励，反之，则对读者给予一定的惩罚。第二，针对内部人员要严格制定各种规章制度，比如，为内部人员制定一套标准的服务流程，要求内部工作人员认真执行，制定针对内部工作人员的监督制度，这样能够保证内部工作人员按照制度去工作，从而提高图书馆的工作质量。要制定一套奖惩制度，对于遵循图书馆管理制度工作人员给予一定的奖励，对于没有完成图书馆规章制度的工作人员给予一定的惩罚，从而对工作人员起到督促作用，图书馆对内部工作人员的管理要做到合理分配工作任务，各司其职，责任到人的多元化管理，保证内部工作人员的服务质量。总之，图书馆要及时更新自身的制度，从而保证图书馆的服务质量。(五)加强图书馆的信息化建设。信息技术在进步，图书馆跟随时代的步伐，把信息技术运用于图书馆的管理之中是十分重要的工作。图书馆一是要引进先进的信息化设备，在硬件方面加快信息化建设。注重培养相关的专业技术人员，保证这些信息化设备的维护和更新。二是在软件方面，图书馆要重视图书管理系统的构建和完善，建立安全完善的数据库系统，对图书馆的各类图书进行电子管理，保证图书馆图书的合理分类和及时更新保养。三是要构建读者的数据库系统，及时登记读者的相关信息，了解读者的需求，以及借阅信息，从而更好地服务读者。总之，利用先进的科学技术，完善图书馆的信息化建设，能够更方便地服务读者，提高图书馆的服务质量。(六)提高图书馆的工作人员的任职条件。图书馆是一个开放性的机构，也是一个服务机构，这样对图书馆的工作人员的要求会更高，图书馆在引进人才的时候要进行多方面的考虑，不仅仅要高学历，高知识水平，更应该注重人才的品行以及服务态度，从而为图书馆引进德智双优的人才。

三、结语

图书馆主要的服务对象是读者，图书馆为读者提供多方面的知识养分，图书馆要树立“以读者为本”的服务理念，站在读者的角度创新图书馆的管理策略，从而进一步满足读者的需求。

【参考文献】

[1]滕云.以读者为本的图书馆管理流程优化探究[J].科技展望，，20:254

[2]李跃其.基于读者为本的图书馆管理流程优化的探究[J].牡丹江教育学院学报，，3:128～129

[3]孟祥军.探究以读者为本的图书馆管理流程[J].牡丹江教育学院学报，2015，5:127～128

[4]赵玉娟.数字视阈下图书馆管理创新途径[J].办公室业务，，4:175

图书馆的团队管理策略 第6篇

一、电子商务团队实施知识管理的重要性

知识管理即组织的一种有意识采取的战略,它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。这样可以帮助人们共享信息,并进而将之通过不同的方式付诸实践,最终达到提高组织业绩的目的。

(一)不断加大的电子商务竞争压力下,通过知识管理促使团队的成长

电子商务行业是一个信息化的行业,电商团队成员较为年青,他们需要通过不断的学习,来促使团队的成长。从知识的获取,分类,储存,分享到更新与创造价值,整个知识传播的过程正是电商团队不断学习的过程。电子商务行业中团队与团队的竞争不在于学历的竞争而是学习能力的比拼,知识管理帮助电子商务企业实现整体团队的知识提升!

(二)利用知识管理,提升电商团队对客户的服务水平

电子商务的实施过程每一次的流程重组与岗位技能测试,都只有一个目的,就是更好的为客户服务,将对客户的服务水平提升到一个新的台阶。每个流程每个步骤需要我们的反复分析与研讨,需要我们的不断整理与强化学习,知识管理让这些工作信息成为知识,将服务于客户深入到我们的工作细节与企业精神中。

(三)通过知识管理,降低电商人才流动给企业带来的风险

现代企业人才流动加速,人员的不稳定性给企业与团队带来了不少的问题与麻烦,电子商务团队能通过知识管理中“获取”与“连接“的能力,实现隐性知识转化成显性知识并将其传递与留存下来。学习已成为企业得以生存的根本保证,组织成员获取知识和使用知识的能力成为组织的核心技能,知识是电子商务团队获取竞争优势的基础,同时也是企业重要的稀缺资产。通过共享最有效的技术方法,大大缩短工作时间并减少重复劳动,在最短的时间内完成最多的工作量。这依赖于企业内部资源的共享程度,而共享程度又依赖于员工对于企业的归属感和使命感,这正是知识管理在企业发展过程中发挥最大作用。

二、电子商务知识管理实施原则

(一)知识管理以人为本

电子商务团队以知识为核心,知识以人为本,人才是知识的有机载体,在企业的发展过程中,起着重要的作用,知识管理可以充分发挥其主观能动性,把有利于企业发展的知识应用到具体实践中。良好的知识管理方案就是调动员工的积极性、创造性和主动性,通过不断的探索与研究,将每个人的知识显性化为公司的共同财富。尊重知识的根本是重视人才,电子商务团队在进行知识管理的过程中,首先要重视的是人。

(二)将知识作为资产进行管理

在电子商务团队中知识来源于各个方面,它包括个人知识、人际关系、数据库、工作流程、产品和服务、组织制度与组织文化中的知识。企业必须注重知识这种无形资产在企业知识管理中的作用,通过员工彼此之间相互交流的知识,使知识由个人的经验扩散到组织的层面。电子商务团队成员可以通过查询知识管理系统中的知识获得解决问题的方法与处理流程。反过来,员工好的方法和经验通过反馈系统可以回馈到组织知识里,充分实现我为人人,人人为我的平台思想,从而提高组织的效率,大大增加知识的产出量和价值量。

(三)服从企业的发展战略

任何一种管理措施都必须遵从企业的发展战略,电子商务团队的知识管理其主要的核心知识体系必须服从于企业发展的长远目标,构建知识管理的战略方向,在明确目标的基础上对完善体系,建立制度,培养人才等进行有效的安排。知识管理必须与企业发展战略紧密结合,方能加速促进电子商务企业的发展。

三、电子商务团队的知识管理实施策略

电子商务团队的知识管理就是把知识视为最重要的资源与资本,最大限度地掌握和整合知识,将知识转化为生产力,提升企业竞争力。

(一)建立知识管理职能部门及知识主管

企业的竞争实际上是人才的竞争,有效的人力资源配置可以最大限度的发挥专业人才在企业中的作用。电子商务团队实施知识管理,首先就是要建立知识管理部门及知识主管(CKO)相关岗位。针对电子商务企业知识管理进行负责,明晰公司发展战略,评估知识管理现状及制定知识管理战略。建立促进知识学习的共享氛围与环境,梳理企业业务流程,建立企业知识管理内容,构建知识管理架构,建立知识管理文化,对知识库的信息及时更新进行监督与控制,保证知识库及相关系统的正常运转。

(二)企业知识管理的硬环境建设

知识管理体系的硬环境建设对应的是知识管理平台,这个知识管理的平台由知识数据库、知识地图、知识管理的基础设施是企业硬件环境实施的基础,知识基础设施主要包括技术支持的存储服务和交流服务。具体技术内容包括例如知识库、多库协调系统、网络等基本技术手段以及人与人之间的各种联系渠道等。

(三)构建企业的知识地图

知识地图是一种企业知识资源的导航系统。它帮助电子商务团队成员快速了解企业的学习学习要求与路径,作用在于帮助员工迅速找到所需的知识资源,显示整个企业知识资源的分布情况。知识地图还能够为用户提供知识库浏览导航系统,将业务流程中的知识通过图表的方式显现出来。知识地图需要对电子商务团队的知识进行整合与分类梳理,为团队的知识管理给出明确的系统方向。

(四)创建企业知识仓库

企业知识仓库是企业的信息库,专门储存企业的各类知识。企业的知识仓库一般包括以下内容:1业务知识:由ERP等业务系统所生成和管理。2.员工知识:员工个人技能、知识潜力、工作经验、工作记录。3.流程知识:将知识嵌入业务流程之中,在关键环节能有专家知识支持。4.组织记忆:记录现有经验以备将来之用。包括知识库、案例库、最佳实践库和历史档案等。5.客户知识:通过客户关系发展深层知识,提高产品和服务质量,以此赢得更多客户。6.产品和服务知识:产品中要有知识含量,围绕产品提供知识密集服务。7.关系知识:提高跨领域的知识流动,比如利用与供应商、客户以及雇员的关系等。8.知识资产:智慧型资本/专利和无形知识产权,控制其发展和利用。9.外部情报:从Internet、外部专家等渠道从企业外部收集到的知识和情报。

(五)企业知识分享交流平台

电子商务团队知识管理应该为员工提供知识共享与交流的平台。通过归纳与总结进行知识沉淀,团队成员可以在平台上学习相关的知识,并将知识进行完善与更新添加到该平台,用以实现团队的知识集成与整理优化。这种知识交流平台包括一些企业内部办公系统,BBS,公告板、及时沟通软件及E-Mail通知等。建设企业内部知识平台,对于电商团队的学习与交流提供了良好的学习氛围并起到有效的促进作用,加强对工作的专业化知识提升,有利于有提升电商团队的凝聚力与竞争优势。

(六)搭建企业的外部知识系统

电商团队的知识提升不仅仅依靠组织内部,多多参于行业圈子,收集行业知识与相关信息也是我们知识管理过程中极为重要的一个部分。网络上有着最大的知识库,从互联网上我们可以获取有关我们想要知道的各方面信息。同时搭建外部知识网络系统包括:政府相关部门、行业协会知识网络,智库专家网络,供应链关系网络、用户网络、资源合作网络等。电商团队通过外部知识系统的建立,利用各网络中知识结合企业自身加以综合利用,强化电商团队的服务能力,加快团队的成长速度。

四、总结

知识管理则贯穿于企业电子商务的全过程,从最初的方案调研、方案确定,到方案实施,到最后的系统运营,无一不涉及知识管理的内容:在方案选型过程中,一个信息充分的知识库必将会给选型工作带来高效;在方案实施过程中,有效的工作流程与专业化知识能帮助电子商务企业降低成本提升工作效率。总之,在知识经济的今天,通过知识管理高效地筛选出有价值的信息并实现知识共享和创新,是企业成功实现电子商务的必要保障。

参考文献

[1]李承宏,和金生,唐建生.一种新的知识管理理论的认识论和方法论基础——关于知识管理的“融知—发酵”模型的哲学解读[J].科学管理研究,2004,22(6):85-86

[2]盛小平.知识管理关键成功因素解析[J].图书情报工作,2009(6):87-91

[3]德茗,谢静.浅谈知识管理在企业中的应用[J].中国商界,2009(6):224

[4]侯汉坡,殷晓倩.技术创新导向下的知识管理模式及应用探究[J].中国科技论坛,2010(5):19-24

[5]魏江.知识特征和企业知识管理[J].科研管理,2000,21(3):6-10

图书馆的团队管理策略 第7篇

高等学校既是教育教学的中心,又是科学研究的中心,历来都是国家基础研究和创新研究的重要阵地,是国家创新体系中举足轻重的链条。重视高校科技创新团队建设是实施科教兴国和人才强国战略的重要措施。持续的科技创新能力是打造世界一流大学、构建高等学校中长期竞争力的关键,加强具有持续创新功能的科技团队建设,已成为高等学校及其他科技管理部门最为重要的工作之一[1]。许多高校组建了许多科技创新团队,但是存在不能对科技创新团队进行有效管理的问题。随着高校科技创新团队在社会经济发展中的作用愈来愈大,如何构建高绩效科技创新团队的问题也越来越受到高校管理者的关注。

1 影响高校科技创新团队绩效管理的因素

高校科技创新团队的影响因素不仅包括内部各种激励因素的构建,还包括其他各种内外部因素。希望通过对影响高校科技创新团队工作绩效的因素进行深入剖析,从而找到有效的激励机制,以有助于团队管理者更加有效地管理团队。

(1)高校外部环境因素分析。

科技创新团队存在于高校之中,而高校存在于社会之中,社会中各种环境的变化势必影响到学校的发展,同样的,学校发展目标及战略定位的改变也影响着其中团队的战略发展计划,因而,我们有必要分析一下外部宏观环境对高校科技创新团队的影响。

1)国际教育环境。

伴随着经济全球化,教育的国际化已经成为世界教育发展业已明显呈现出来的一种潮流和趋势,并日益成为很多国家教育改革的重要主题之一。这一教育改革主题与世界政治经济的发展,以及与各国自身社会、经济和文化的发展需要,都是直接联系在一起的。对发达国家来说,推动教育国际化改革不仅可以通过教育服务输出直接获得经济利益,而且还可以吸引国际优秀人才,在文化和政治经济等方面扩大自身在国际上的影响。发展中国家鼓励教育国际化,一方面是满足其社会经济和文化发展对国际型人才的需求,另一方面也是其国家发展在经济、文化等方面融入国际体系的需要。[2]”所以在我国许多高校中开始出现由跨学科、跨地域甚至跨国籍背景的成员组成的科技创新团队。由于国际的经济、科技、文化教育政策交流和融合,这使得团队成员面临的工作环境不断变化,这些变化或多或少影响着团队成员的心理价值取向,从而改变着他们对工作的基本态度。也许有人会认为这些因素与团队工作毫无关系,但实际上它们对团队成员的忠诚度及工作绩效起着很大的潜在影响作用。

2)科技创新环境。

科技创新环境是科技创新赖以生存和发展的物理空间,它影响和制约着科技创新活动的质量。团队管理者在进行战略决策时,往往需要考虑到科技项目在该行业中所处的地位及相应的创新环境是否有所变化,这些因素的变化会促使管理者适时改变自己的战略目标,而团队战略目标的改变不可避免地会给团队成员的工作带来一定程度的震荡。

(2)高校内部环境因素分析。

高校内部环境因素的分析是一个复杂的过程,因为它不但包括各种主观因素,还包括各种客观因素,需要详细分析一下对团队内部成员的激励因素。

1)团队规模。

有人可能认为,人多力量大,团队规模越大越好,其实不尽然。如果成员过多,不但会增加协调成本,还会导致工作时“搭便车”的现象,其结果会使整个团队缺乏凝聚力和忠诚度;反过来说,如果团队成员过少,又有可能出现由于任务重、工作压力大而导致最终的业绩较差、成员自信心和积极性锐减的现象。其实最好的团队人数应根据实际的工作性质、工作环境及成员质量而定,以便能够充分利用员工的智慧。

2)团队成员的构成。

一个高效运作的科技创新团队必须由三种不同技能类型的成员有机组合而成:第一,团队中要有一些能够熟练掌握技术专长的成员,以便能够应对各类问题,并且他们的技术是互补的,就像魔术积木,能够拼凑起来组成一个坚不可摧的球体。第二,团队中应有掌握概念技能的人员,他们能够根据当前社会面临的问题现象提出解决方案并做出决策,即他们是一些能够及时发现问题,提出建议并做出明智决策的人。第三,具备人际关系技能的人员不可或缺,因为这些人善于倾听意见,接受反馈,解决冲突,使团队能够朝着共同的目标前进而不会偏离方向。

3)团队的战略目标。

团队目标一般是国家或行业需要解决的重大或急需解决课题或技术困难。目标一旦确定,就需要制定切实可行的工作方案,工作方案使每一位团队成员都能发挥自己的专长和潜能,同时也必须符合每个团队成员的需要,既要体现充分的自主性与灵活性,又要使方案具有多样性和同一性。

4)组织内环境因素对团队的影响。

组织内的环境因素包括组织文化、团队授权和组织高层领导的支持。团队是构成组织的一个子系统,因此,它所赖以生存的组织文化环境必然也会对团队产生一定的影响,良好的组织文化能够有效支持团队的建设与发展,还有利于减少或消除组织中各类型团体间的冲突,引导团队健康发展,完成组织的各项目标。授予团队充分的决策权和行动权是保证团队取得高绩效的必要条件之一,授权应是广泛性的、全面性的授权,这样才能使团队发挥最大潜能,创造更高的绩效。优秀的团队需要优秀的管理,然而,优秀的管理并不一定能够造就出优秀的团队,一个优秀的团队还要有杰出的领导者,这个领导者能帮助团队确立共同的远景目标,建立团队成员的共识和自信,提升团队工作技巧,消除外界障碍,等等。与此同时,团队中的每个成员角色只有相互补充、相互制约和相互合作,才能使团队真正具有自我约束、自我调节和自我完善的能力。团队规范是指员工所在团队的一系列成文或不成文的行为规章制度,团队规范的形成影响着团队成员间的人际关系和协作程度,从而影响到任务完成的质量,但是团队规范属于硬性约束,只有培养具有学科、专业特色的团队精神即软性约束,才能充分发挥团队精神的约束作用。对团队精神的透彻理解能够帮助成员建立共同的发展目标,从而统一前进方向。

5)科技创新团队成员的激励因素分析。

马斯洛将人的需要划分为五级:生理的需要,安全的需要,感情的需要,尊重的需要,自我实现的需要[3]。从科技创新团队的特点来看,他们的需要是复杂的,主要集中在尊重和自我实现等较高层次需要上。对科技创新团队应采用灵活多样的激励方式,关键是找到他们的所需,然后再投其所好,要坚持内在激励与外在激励相结合,更应注重内在激励[4]。近年来,国内外许多学者对科技创新型人员的激励因素进行了大量的调查与研究,概括起来,主要有四个方面:

一是团队的成长与发展——团队所在学校、学科、专业的发展好坏决定了个人能否拥有发展自身潜能的机会,科技创新团队对知识、事业和个体的成长有着不断的追求。

二是有挑战性的工作——科技创新团队中的成员希望承担具有适度冒险性和挑战性的工作,因为这能检验和考量他们的个人能力,是能体现出科技创新团队突出于其他团队的佐证[5]。

三是工资报酬与奖励——这里尤其要注意的是公平性原则在薪酬管理中的重要性,要努力使团队中的每个人都能得到与自己贡献相称的报酬,如果此时能够正确运用目标管理将会收到意想不到的结果的。

四是其他激励因素——杰出的团队领导,工作的保障性与稳定性。

2 高校科技创新团队绩效管理中的问题分析

知识经济时代,任何团体、团队的生存与发展都经历着比以往任何时候都要激烈的竞争环境,一所高校发展的基石就是它的学科建设。一般而言,学科强,人才来,学校盛;学科弱,人才走,学校衰。高校科技创新团队正是提升学校学科水平的有力武器,通过高校科技创新团队的人才聚集功能,使团队协作代替学科带头人的单打独斗,以此来提升学科的整体水平[6]。虽然许多学校建有多个层次不同的科技创新团队,但在激励方面却存在着各种各样的问题和难点:

(1)没有建立完善、科学、规范的成员管理体系。

对于已进入科技创新团队的成员来说,他们具有自主性和骄傲性,这在一定程度上影响着他们在团队中的职位、角色和工作关系。当前人才竞争激烈,成员更加关心自己职业生涯的发展,一旦学校的变革影响到团队的工作,就很容易造成团队成员的流失。很多高校目前还没能够从开发人的能力角度出发,制订出符合学校未来需要的知识创新员工管理制度,对科技创新团队成员的管理更是缺乏制度性和规范性,从而不能建立起科学的成员绩效考评体系和完善的激励约束机制。

(2)缺乏人才储备机制。

迫于竞争的压力,我国许多高校的管理者已经认识到“重视人才,留住人才”的重要性。要想留住人才,首先要开发人才。我国高等教育的发展以及长远目标的实现,都要求学校根据实际不断更新现有创新团队的知识、结构,发掘现有人才的潜能以保持学校发展潜力。很多高校为了留住人才,纷纷采取各种激励措施。由于科技创新团队成员的高流动性,使高校对创新人才跳槽十分敏感,措施失当,最后不但留不住人,而且使学校与员工的关系恶化,学校的信誉度和美誉度都受到影响。

(3)简单量化的团队绩效评价体系。

目前,各高校对科技创新团队的考核要求团队在人才培养、论文、专利、鉴定和奖励等方面有所成果,衡量的指标量化到具体的数据,没有建立适应具体团队的评价体系,基本上都用数据说话。这容易导致功利主义和分配不均,团队成员产生内部矛盾,影响团队的健康发展。

3 高校科技创新团队的绩效管理策略分析

由于各个团队的生命周期、组织和技术创新水平、竞争导向、人员结构等诸多因素的存在,使得对高校科技创新团队的管理实践不可能创造一个统一的范式。高校在团队的激励过程中,不要简单地为了激励而激励,要因时因地因队而异。我们认为科技创新团队的激励应包括以下几个方面:

(1)工作激励。

高校科技创新团队成员出于高度自信和自我实现的需求,通常具有挑战环境、挑战自我的强烈欲望,但是随着网络技术变化、全球化、组织变革的兴起,团队成员的工作性质开始变的模糊起来,如工作的范围变得更加宽泛,工作的业绩在很大程度上取决于团队成员对知识的创造、传播和应用所做的贡献以及他们之间的相互协调和合作关系。如果组织能够给予团队成员必要的压力,赋予富有挑战性的工作,他们会觉得自己受到重视,从而更加努力去学习和发展自己。

要使工作富有挑战性,首先要做到能够适当地下放权利。对于那些技术决策问题,授权给理论和实践经验都十分丰富的高级科技创新团队,不但会使决策更加科学、民主,更为重要的是,这些技术决策权的下放,正好满足了创新团队成员的工作兴奋感和被组织委以重任的成就感的需要。其次要实行工作轮换和丰富工作。由工作岗位的轮换所带来的丰富的工作内容,可以减少团队成员的工作枯燥感,使其工作积极性增强。我们应该注意使工作富有趣味性,需改善环境,培养协作,确保当团队在合作中发展新想法时,每个成员的心态都是放松的。

(2)报酬激励——内部公平是关键。

报酬激励是指包括内在报酬和外在报酬在内的广义的激励策略。内在报酬包括职权和机会等方面,外在报酬包括工资、奖金、福利、股权等。在此激励过程中,不能忽视外在报酬的重要性,但更应突出内在报酬的作用,营造新的“人力资源投资机制”,强调责任、参与决策、个人成长、工作自由度等对科技创新团队成员的激励作用。周海燕、潘留栓(2001)提出分享型激励:“通过让知识团队中的成员获得与贡献和业绩密切相关的报酬即剩余索取权的分享,达到激励与协调的目的。[7]”实践中,分享型激励的具体方式又包括两类:一类是以物质资本来量化人力资本的分享型激励方法,包括年薪制、年终奖金制及股票期权等;另一类是让创新团队以绩效为基础,直接分享从科技成果创造社会价值中划出的利润即利润分享制。还有一个不容忽视的就是薪酬的内在公平,如果不能实现内部公平,团队成员的满意度会下降,这必然影响到团队成员的内在动力和工作效率。

(3)工作环境激励——形成规范的人才储备、管理体系。

就工作环境激励而言,重点应加强组织环境、团队文化和人际环境三个方面的建设[8]。组织激励是指建立知识工作支持系统和创新授权机制。通过授权,将一个个战略单位经过自由组合,挑选自己的成员、领导,确定其操作系统和工具,并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。信息沟通是通过人与人之间直接进行的,要求科技创新团队的成员不仅要有强烈的责任感,而且还应具备相当高的人际关系技能。建立良好人际关系的基础就是团队成员间要彼此信任,团队领导与成员之间要相互信任、相互支持,精诚合作,这样,团队才能保持旺盛的生机与活力,才能有创新,才能出成果。为了保持科技创新团队的积极性和创造性,保证其稳定性,需要培育和保持一种自主与协作并存的团队文化,提高成员的活力和团队的凝聚力、创新力[9]。

(4)加强沟通与协调。

科技创新团队成员间的沟通是平等的,是一种任务的协作和分工,为着一个共同的目标,对共同的团队目标负责;团队更需要加强外部沟通,要与其他团队进行广泛的合作,进行频繁的知识和任务协作的沟通,形成外部沟通网络和平台。持续而正确的团队沟通能够增强团队凝聚力,为团队的各种决策与发展提供信息来源,提高团队的创新成果和工作效率。

(5)监控绩效实施,保证正确方向。

任何团队要想达到计划目标,必须要有一个适宜有效的控制系统作保证,而且这个控制必须是适时的和适度的,团队中的管理人员应将注意力集中于计划执行中的主要影响因素上,控制住了关键点,也就控制住了全局。另外,对于控制全局的管理人员来说,主要的不是现状本身,而是现状所预示的趋势,控制趋势的关键在于从现状中揭示趋势,特别是在趋势显露苗头时就明查秋毫,特别是对于具有高组织动态性的科技创新团队来说,若只是一味地进行绩效管理而不进行控制的话,那么,这个团队也许会成为一盘散沙而使管理者不知所措。因而,必须运用系统式的思维方式对绩效管理的实施进行监控,才能保证团队正确的发展方向[10]。

知识经济时代下,科技创新团队对学校、学科、专业的发展起关键作用。学校、团队领导人应当深入研究各种创新团队的特点和需求,建立科学的、有利于创新团队发展的管理和激励体系,使团队成员的能力得到发挥,也唯有这样,高校才能够在竞争中保持优势。

参考文献

[1]张海燕,陈士俊,柳州,等.高校科技创新团队及其成长性评价国内研究述评[J/OL].中国科技论文在线,2007,20(3).http://www.paper.edu.cn/index.php/default/releasepaper/subject/6303599.

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[5]王裕.高校科技管理人员激励因素研究[D].辽宁:大连理工大学21世纪发展研究中心,2006.

[6]李建航,周洪利,蔡媛莉.组建高校科技创新团队的充要条件分析[J].国家教育行政学院学报,2010(1):66-70.

[7]李志,薛艳.我国知识型员工激励研究评述[J].重庆大学学报,2005(2):103-107.

[8]张民,邹化勇.如何激励企业员工[J].合作经济与科技,2006(2):18-19.

[9]魏晓卓,吴君民.高校科技创新团队建设的制约瓶颈与对策研究[J].江苏科技大学学报,2008(8):107-108.

图书馆的团队管理策略 第8篇

在以往的学习型团队建设中,我们将重点落在如何进行教师团队文化建设,组织结构调整,达成学校与教师的共同发展愿景,忽视了知识管理的运用。通过本次研究,我们探索知识管理制度与学习型团队构建相容的有效途径,并建立具备互动、创新、评价功能的有效网络平台。

一、学习型团队构建的校本研究

为了落实学习型团队建设的研究,学校确立了各级各类学习型团队组织,包括骨干教师、班主任教师、职初期教师、教育科研骨干、学科教研组组长等,课题组成员分别担任各个学习型团队的负责人,制订了团队活动方案,并根据方案开展了系列活动。

案例:教育科研骨干团队构建

1. 团队的由来

教师参加这个学习型团队的目标定位十分明确,即通过团队活动,积累和共享教育科研经验,提升教育科研能力。外驱力是教师职级认定中有对教师教育科研能力的考量;内动力则是教师希望通过教育科研来提高自己的教学水平。

2. 团队活动和成效

活动一:提升实践把握研究方向

活动原由:

参加教育科研骨干团队的大多数教师要求“能在团队活动中分享课题研究的基本方法”,特别关注“怎样才能把教学中的问题上升到课题研究的意向与题目”。教师们普遍认为在这一方面存在困难,由此我们进行了活动设计。

活动目的:

提高团队成员将教学难点、思考,提炼成课题研究方向的能力。

通过共享、交流活动,提升团队学习活动的凝聚性和协作、共享精神。

利用知识管理平台,积累可供研究的课题研究意向和有关课题的开题文本。

过程与成效:

我们模拟每位团队成员都要申报校级课题或区级课题。为了提高大家的参与度,我们没有抛出课题申报书让大家填写,而是请大家在博客专栏上“晒”出自己想研究的方向和课题名称,群策群力,跟帖回复,以帮助每个教师开拓思路,修改课题名称。

通过来回辐射式的交流,团队成员对自己的课题预设有了更深入的研究,描述笔触更精确了,也在思考他人的课题中,使自己的课题洞察力、表述力得到了提高。

活动二:走近名师走进科研

活动原由:

经过一段时间的磨合,团队成员基本熟知了大家的研究主题,也有了一定的积累。为了使团队成员的研究有所突破,我校邀请上海市特级教师、徐汇区科研员杨向谊来校与团队成员开展一次交流,于是主题为“走近名师走进科研”的专家引领式沙龙活动应运而生。

活动目的:

提供平台,使团队成员与专家直面对话,解决课题实践中的实际问题,加强研究的深入性和精确性。

用头脑风暴的方式,帮助团队成员修正自己的研究方向,同时学习和积累相关课题研究的方法。

过程与成效:

通过学校网络,校科研室向团队成员发布通知,告知活动举行的时间,提出了准备——思考——上传问题的活动筹备要求。之后,团队成员纷纷上传了自己的问题,校科研室将其汇总后通过徐汇教育消息收发平台发送给杨向谊老师,以期杨老师先行准备与思考。在活动时,杨老师就团队成员提出的研究问题,有针对性地为他们答疑解惑,展开讨论和交流。

教育科研骨干团队作为学校的教学研究组织,它的活动终极目标应当是引导教师把常规教学中的困惑变成问题,将问题提炼成研究专题,形成案例分析和反思总结,这是伴随每一次行动研究之后的思考性学习活动,也是团队知识积累共享的最终目标。

二、知识管理视野下,学习型团队的运行机制

学校各级各类学习型团队活动的实践表明,我们可以通过以下机制的实施来达成预期研究效能。

●机制一:建立合理、有效的知识管理支持系统

我校信息网站自2002年9月创建以来,根据教育需求,不断推出新的版本。目前,我们正在使用第四版新一代网络平台。

1. 信息流动

在新一代网络平台中,教师的信息传递、信息分享变得更为便捷和自由。平台中的任何一个用户在发布即时信息时,可以勾选“信息上浮”和“知识下沉”,从而使“信息流”在新一代网络平台中纵向自由流通;同时可以勾选“信息分享”,使各个基本用户之间实现信息的“横向流动”,这是新一代网络平台的特色之一。

2. 信息锁定

新一代网络平台的亮点之一是“信息锁定”功能。由于每一条发布的信息都具有唯一性,所以信息一旦被选用,该信息就会被管理员锁定,确认为“知识”。而信息发布者无法删除和编辑该条信息,只能浏览,从而在技术上保证了“个人知识”上升到“校本知识”。

3. 系统评估

在原始信息积累以及个人知识分享过程中,新一代网络平台将自动实施学校信息化应用、知识积累、分享活动的评估操作,这是新一代网络平台的特色之一。

●机制二:完善保障、激励的内部制度环境

1.修订制度,规范知识管理行为

俗话说,没有规矩不成方圆。要使学校知识得以有序储备、共享与创新,就要以科学、合理的制度加以管理。根据学校教育教学知识的特点以及管理特质,我们完善了学校知识管理制度的三部分内容,即积累制度、共享制度和激励制度。

积累制度:确认和规范教师个体、教研组、学校在学校知识积累过程中的权利与职责,并通过相关措施,保障和推进学校不同层面的教育教学知识积累。

共享制度:通过制度建立学校教师个体、教研组、学校三个层面的教育教学知识共享平台,建立学校知识共享机制,整体推进知识共享质量。

激励制度:通过制度确认学校教职员工的有价值的知识积累、共享与创新行为,并制订相应的激励政策与举措,鼓励教职员工参与学校知识管理和知识创新活动。

只有当学校知识得到很好的积累时,才可能实现学校知识的传播与共享,而知识的传播与共享又能增强教师知识积累的意识。激励制度的有效运行能够为学校知识积累与共享推波助澜,激发教师的参与热情,挖掘学校知识的无限潜力,从而不断增强学校发展的内驱力。

通过修订制度,我们力求达到以下成效:一是规范知识管理行为,即通过制度修订,进一步梳理和固化全体教师在教育教学活动中的知识管理行为,使学校知识管理不断走向规范;二是保障知识管理的落实,完备的、科学的制度,可以防止集体或个体在进行知识积累、知识共享时的随意性,避免学校知识的散乱、遗漏,落实各项知识管理的措施,同时它也为原有学校中教育教学活动行为的准则提供了重要补充;三是引导学校教师知识管理的可持续发展,制度中的种种规定,可以很好地引导教师向这些方向迈进,使自己的教育教学行为更好地符合制度的有关要求,逐步形成习惯,构建起学校的知识管理文化。

2.完善框架,确保制度正常运作

只有建立起学校知识管理制度并使之有效运行,学校教育教学知识才能形成系统化的管理机制,从而保证教育教学知识的积累,保证学校有效教育教学经验在教师群体中的共享与传播。我们进一步梳理制度实施的途径,使学校和团队成员——教师,更明确各个制度的运行方式,进一步达成共识并予以实施。

积累制度:学校知识积累的途径分校内和校外。校内的知识积累途径有教师个人、教研组和学校;校外的知识积累途径有信息的收集、整理和转化。学校知识积累的内容分显性知识和隐性知识。显性知识有课件、论文、书籍、电子化信息等;隐性知识有教师头脑中的教学经验、教学过程中隐含的方法、实践中的教学思想等。学校知识的具体类型有教学经验、课程资源、科研资料、管理制度等。

共享制度:学校知识共享的途径有教师个人的职责与义务、学校共同体的建立、学校共享平台的运行、校级知识共享制度。

激励制度:可分为对教师知识创造行为(知识积累行为、知识共享行为、知识创新行为)的确认以及知识创造行为的激励方式(物质性奖励、精神性奖励)。

●机制三:确立创新、和谐的团队活动对话方式

教师之间有效的交流与讨论是团体学习得以持续进行和有效推进的重要方式,也是提高教师个体的学习质量、实施个人知识管理的有效策略。对话式交流是一种建立在“我—你”关系之上的互动式的平等交流方式,是在互为主体性基础之上,在“敞亮”与开放式的话语情境中进行的真诚、信任、尊重的心灵碰撞。在这种交流中,交流双方(或多方)将个人,也将对方(或多方)融入到交流之中,通过彼此之间互动式的阐述和展现个人的观点和想法,实现个人知识的表述与分享,并在将难以言语化的隐性知识转化为显性知识的过程中,达成个人隐性知识与显性知识、隐性知识与隐性知识之间内在矛盾的解决。

对话式交流是团体学习中教师知识价值链不断推进的过程,也是作为知识供应者和知识需求者的教师双方之间知识转换循环发生的过程。作为知识供应者的教师,首先在头脑中将所要阐述的内容进行组织和整理,然后借助语言通过共同化的过程,将整合过的隐性知识快速转化为个人的显性知识,并以其他团体成员能够理解的方式向他者进行知识的传递,实现知识供应者的显性知识向知识需求者的隐性知识的转换,完成知识供应者的基本使命。此过程对作为知识需求者的教师则是一个将他人显性知识转化为个人隐性知识的内在化过程。通过这个过程,作为知识需求者的教师,获取了操作性的知识之后,这些知识与知识需求者教师个人原有的相关知识进行连接,然后又借助语言以显性知识的形式返回给知识供应者,完成了知识需求者教师的表出化。此时,作为知识供应者的教师,将获取的显性知识以融合了新内容的知识,以口头表达的显性知识再传递给知识需求者,实现了知识供应者的联结化,获取了系统性的知识,完成了知识供应者和需求者之间的知识转换过程。在团队学习中,对话式交流正是在一次次知识循环连续发生的过程中,推动着教师个人知识过程的持续推进。

三、知识管理视野下,整合学习型团队发展模块

为了进一步厘清团队学习活动中的知识管理形式和发展,我们设定了如下整合模块,见图1。

原生系统、动力系统和支持系统共同构成了学习型团队发展的生态系统,每个系统又分别作为独立的子系统对整个生态系统的维护与发展作出不可或缺的贡献。

学校环境和管理模式塑造了不同的学校文化,不同的学校文化影响着教师自主专业发展需求的强弱,进而又造成了团体学习背景下教师个人知识管理需求的强弱。个人知识管理需求强烈的教师,往往能够在团体学习的过程中有意识地提高个人的知识管理意识,进而通过对个人知识及结构的反思,有目的地开发并形成具有团队特征的团队知识管理策略,并在尝试该项策略的过程中,对策略本身不断进行改进和完善,最后实现了策略由原始向精致化的转变。由此,也完成了学习型团队知识管理策略的一次基本循环(可参见图1)。此后,教师又会在支持系统的支持之下,产生更强烈的专业发展需求和个人知识管理的需求,进而开始新一轮的策略形成与发展过程。

(课题组成员:杨向谊、高静、邰方、黄薇、蒋瑾、谢庆、秦益丽、侯倩、葛友龙)

图书馆的团队管理策略 第9篇

1 跨文化团队内部冲突的成因分析

跨文化团队内部冲突是团队成员之间, 或团队成员与团队之间由于互不相容的目标、认识或情感, 引起对立或不一致的状态。根据来源 (Rahim, 1992;Druckman, 1993) 可将冲突分为:利益冲突, 即成员在相互作用过程中对于利益存在着不同的占有倾向;价值冲突, 成员间持有不同的价值观念;意见冲突, 成员在达到共同目标应采取的方法上看法不同。[1][2]对于跨文化团队而言, 除了上述冲突来源外, 价值观高度差异化、缺乏信任、跨文化沟通问题和不当的管理等都有可能成为引发或者加深内部冲突的特殊原因。

(1) 成员的价值观高度差异化。

单一文化团队成员的价值观尚且存在差异, 多文化团队成员价值观的差异则更加显著。跨文化理论揭示了这些差异的根源, Hofstede (1980;1998) 提出最有影响力的文化维度理论, 诠释了不同文化价值观的差异:个体主义与集体主义;权力距离;不确定性规避;男性度与女性度;长期导向与短期导向。[3]不同文化在上述维度上都可能存在明显差异, 导致团队成员间的冲突。例如, 来自北美个体主义文化的团队成员任务导向, 他们在设定群体目标时强调任务的完成, 而中国等东方集体主义文化成员关系导向, 在群体目标中会强调良好关系的建立。上述差异可能导致成员在团队目标和任务认识上的分歧与争议, 还可能引发产生负面影响的人际关系冲突。

(2) 不同文化成员之间缺乏信任。

价值取向的差异使得来自不同文化的人们很难建立起相互间的信任, 研究 (Triandis et al., 1965) 显示, 团队成员通常觉得自身文化的成员要比其他文化的成员更有吸引力, 人们倾向于忠于自己文化的成员而非其他文化的成员。[4]Rombauts (1968) 也发现, 比利时瓦龙人 (Walloon) 和法蓝德斯人 (Flemish) 与来自自身文化的成员之间说话最频繁。[5]因此, 跨文化团队中不同文化成员间一旦缺乏信任, 就会放大彼此间的差异, 使得信息交换、相互协作变得异常困难, 进而增加冲突发生的几率和强度。

(3) 跨文化沟通障碍。

不同文化背景的团队成员有着不同的语言、沟通风格和沟通方式, 某些成员可能并未熟练掌握团队工作语言, 导致沟通速度下降和沟通质量恶化。除语言外, 对非言语沟通信息的不同理解也将产生沟通障碍, 使得团队成员间发生误会。此外, 沟通风格的差异也可能导致冲突。比如, 来自高语境文化和低语境文化的成员在进行沟通时, 其语境信息存在着显著的差异, 很可能导致双方无法有效地传达自己的意思。来自亚洲的成员沟通风格婉转, 人们通常旁敲侧击、顾及面子, 而来自北美的成员沟通风格直接, 可能引发双方冲突甚至后果严重的人际冲突。

(4) 不当的跨文化团队管理。

文化对于管理模式以及成员对于管理方式的感受都产生较大的影响。比如, 领导行为诸如参与的技巧、人文精神、自主管理及感召力等, 其有效性都受到文化影响。同样, 不同文化成员在计划、决策、激励等管理问题上, 也都存在着不同倾向。一旦处理不当, 就会引发不同文化成员之间的冲突。研究 (Gardenswarlz & Rowe, 1993;陈国权, 2006) 还表明, 不同文化中处理冲突的方式存在差异, 与北美文化不同, 来自诸如中东、东方和中美洲的人们强调和谐的人际关系, 东方社会, 尤其是中国文化中, 对冲突的认识从古至今几乎都是建立在避免冲突、消除分歧的基础上的。[6][7]因此, 不同文化成员对于冲突管理方式有着不同的倾向, 处理不当会使得冲突升级、恶化。

2 内部冲突对跨文化团队绩效的影响

跨文化团队内部冲突和任何一种冲突一样, 都带有两重性:既有积极的一面, 又有消极的一面。对冲突进行有效管理, 还必须了解其对跨文化团队绩效的各种影响。

2.1 跨文化团队的内部冲突可能增强文化协同增效, 提升团队创造力。

协同增效是指两个或更多的不同元素之间共同起正面作用的过程和效果。文化协同增效是指在跨文化环境中, 来自不同文化的成员通过协同增效策略发展出一种全新的解决途径 (Adler, 2002) 。[8]它不仅尊重团队中所有的文化, 而且增加了团队有效工作的途径。由于团队的成员来自不同的文化, 对许多问题的认识上有着明显的不同, 他们更容易和持有不同观点的其他文化成员进行班驳。而这种思想上的碰撞很可能激发团队产生更具创造力的思维和方案, 还可避免单一文化团队的“群思”问题。

2.2 跨文化团队绩效的两极化问题

许多关于多元化群体或团队的研究 (例如:Kumar et al., 1991;Maznevski, 1995;Milliken, 1996) 表明文化背景的多元化可能给团队的绩效带来正面或负面的影响, 当团队成员对于团队的管理能够让团队实现全部的潜力时效率就会提高, 反之效率就会降低。其他一些研究 (例如:Kovach, 1980;Waston et al., 1993;Earley & Mosakowski, 2000) 表明, 与单一文化团队相比, 跨文化团队的绩效要么非常低下, 要么非常高, 完全倾向于两极化。

Adler (2002) 剖析了多文化团队中由于错误的过程导致的绩效损失。她认为文化多元化使得团队成员进行沟通、决策、建立信任和产生凝聚力都变得异常困难, 由此带来的成员的态度问题、感知问题、沟通问题以及高度压力等都有可能大大降低团队的绩效。除此之外, 跨文化团队的绩效还取决于它们的工作任务、团队发展阶段以及管理多元化的方式。[8]由此可见, 消极的团队冲突会增大过程损失, 降低团队绩效, 积极的或者得到有效管理的冲突能够降低团队过程损失, 提高团队绩效。

2.3 文化差异增加了成员间发生冲突的几率和强度, 对团队绩效产生影响。

Shutter (1977) 指出跨国研究证实文化价值观对群体过程产生显著的影响。由于跨文化群体中的成员更倾向于不喜欢那些反对自己或者持有不同信仰和价值观的成员, 因此在跨文化工作群体中发生情感冲突的几率和激烈程度要比同质群体中高出许多。[10]许多研究 (例如Zenger & Lawrence, 1989;Alder, 1991;Hambrick, 1994) 证实了该观点, 发现多元化工作群体与同质群体相比其凝聚力和社会整合程度通常较低, 群体中可能存在着更多的冲突、成员离去、缺乏信任、低工作满意度、高压力、高缺勤率和更多的沟通困难等诸多问题, 会给团队过程及其绩效带来显著影响。

此外, 文化差异对于成员关于冲突的感知、理解和反应也产生较大影响, 进而影响团队绩效。Appelbaum等人 (1998) 将冲突理论和跨文化理论相结合, 对跨文化团队内部冲突进行了分析。他们认为文化多元化在建立信任和沟通两个方面大大增加了群体生命周期和发展阶段中产生冲突的可能。此外, 无论是在团队建设过程中还是冲突过程中, 文化差异都会使得成员对冲突以及冲突管理的感知和反应产生显著的影响, 进而影响到团队绩效。[11]

3 跨文化团队内部冲突的管理策略

如何通过有效的管理提升跨文化团队绩效, 是冲突管理的重点所在。可以通过提高团队成员跨文化工作能力、建立成员之间的信任、建立起有效的团队管理机制以及在冲突干预过程中采取文化权变的冲突管理策略等方式, 对跨文化团队内部冲突进行有效的管理。

3.1 向团队成员提供必要的跨文化培训

跨文化培训是冲突管理的一种有效前馈控制, 它通过文化培训、跨文化沟通培训提高团队成员的跨文化工作能力, 以增强冲突的正面作用、减弱其负面作用。

3.1.1 文化敏感性培训。

通过熟悉不同文化的价值观念、风俗习惯、宗教信仰、语言表达方式等内容, 增强团队成员对于其他文化特征的把握能力以及与其他文化成员成功打交道的能力, 引导团队成员以尊重平等的态度看待对方的文化。最终通过成员积极的适应性调整打造能够有效运作的跨文化团队。

3.1.2 跨文化沟通培训。

跨文化团队中, 每个成员都必须和其他文化背景的人进行沟通。然而, 不同文化背景的成员往往以本民族的文化背景下的风格和方式进行沟通, 在交流过程中难免产生误解、引发冲突。一方面, 应对成员进行必要的语言培训, 每种语言都有着独特的编码规则和模式, 熟练掌握团队工作语言, 将大大提高沟通效率。另一方面, 应根据团队组成状况, 有针对性地向成员提供跨文化沟通培训, 使其相互了解彼此的沟通风格、言语以及非言语沟通的差异, 促成成员间的有效沟通。

3.2 建立团队成员的相互信任

成员之间相互信任是跨文化团队有效运作的关键因素之一, 它可以营造轻松和谐的团队氛围, 吸引和留住成员, 减小成员压力, 使成员之间坦诚相待。缺乏相互信任将使成员之间相互戒备, 导致人际关系紧张、冲突频频发生, 团队绩效大幅下降。可通过以下方式建立或增进团队成员之间的信任:

3.2.1 营造相互尊重的氛围。成员之间相互尊重是团队有效运作的前提, 在跨文化团队中, 成员对于尊重问题尤为敏感, 必须注意: (1) 在选拔团队成员时应当注意成员能力的均衡问题, 并将每位成员之前的成就和相关技能介绍给所有成员以增进了解。 (2) 设法消除民族中心主义和偏见, 这两种心理会使成员间彻底失去信任, 引发难以弥合的情感冲突。 (3) 在不同文化群体间平等分配权力, 鼓励所有成员积极参与团队事务。某一文化群体支配团队将遏制非支配文化成员的贡献, 对团队效能是非常有害的。

3.2.2 鼓励成员诚实、守信。诚实守信是一种良好的道德规范, 诚实守信成为团队的主导氛围, 将增进跨文化团队成员之间的相互信赖。如果相互猜忌、隐瞒欺骗的行为盛行, 会让团队成员失去相互间的信任。

3.3 共同建立团队的有效管理机制

由于文化间的差异较大, 其遵循的准则也有很大差异, 要保障团队有效运作, 必须由所有成员就完成团队任务相关的诸多问题建立共同的机制。当然, 要求所有成员完全满意地达成一致难以实现, 这里的“共同”是指所有成员都能够接受、遵循。

3.3.1 建立有效可行的团队管理机制, 即采用怎样的方式管理团队。

例如, 是所有成员共同管理?还是推选领导进行管理?西方文化中有淡化领导在团队中作用的倾向, 而东方文化中多数成员却希望团队有领导者, 这会导致双方的冲突。如果团队中有一定比例的成员来自权力距离大的文化, 那么就有必要讨论决定是否需要领导, 以及如果没有领导怎样进行管理。

3.3.2 建立有效的决策机制。

决策是团队时刻面临的重要问题, 其质量决定着团队绩效。不同文化中, 人们的决策行为不同。例如, 个体主义文化中人们偏好推销式的决策方式, 并不追求达成一致。而东方的集体主义文化中, 所有成员达成一致是人们所追求的群体和谐境界。两种文化中的成员共同进行决策, 必然面临着决策机制的巨大差异, 让任何一方完全放弃自己文化中的决策机制都是异常困难的, 管理方应引导团队成员在互动中探索大家都能够接受的、有效的群体决策机制, 减少降低决策效率和效果的跨文化冲突。

3.3.3 建立有效的分工、协作和绩效考核机制。

团队工作中必须处理分工、协作和成员绩效考核问题, 不同文化的成员在处理上述问题时有着明显差异。例如, 中国文化成员对于整体性的任务通常期望团队成员共同完成, 而不强调严格分工, 对于分工的公平性是大而化之的。而西方文化成员强调分工的精细和高度公平。就绩效考核而言, 中国人通常难以接受过于直接的负面反馈以及成员间高度差异的奖励, 因为它们可能破坏成员间和谐的关系。相对而言, 西方人更倾向直接反馈和差异化的奖励。跨文化团队成员应当共同建立有效的机制来处理上述问题, 以减少负面冲突。

3.4 采取文化权变的冲突管理策略

在跨文化团队内部冲突问题上, 不可能找到适用于所有情境的冲突管理策略。本文认为有效的管理策略必须符合具体团队的文化背景, 即文化权变的冲突管理策略。

3.4.1 根据团队成员的文化构成状况选择适宜的管理策略, 做到文化、冲突问题与管理策略的最佳匹配。比如, 在团队成员实力对比非常悬殊的象征性跨文化团队中, 当双方由于琐碎、繁杂的问题发生冲突, 且迫切需要解决时, 可考虑采用强迫策略。当不同文化力量相当, 难以达成一致, 却需要及时解决问题时, 可考虑采用折衷策略, 既能够维护各方利益, 又可以找到临时解决问题的途径。

3.4.2 根据团队内不同的文化采取针对性的冲突管理方式。不同文化成员对于同一冲突管理方式会有不同的倾向和反应, 因此, 应根据不同团队成员的文化背景, 采用一种能够共同接受的方式或多种分别适合不同文化的方式进行管理。例如, 在西方文化中, 暴露冲突、解决冲突是人们所期望的方式, 而在中国, 人们顾及面子、强调和谐, 回避冲突是常见的方式。在干预两种文化成员间的冲突时, 可以兼顾两种文化下不同的冲突管理倾向。一方面, 在适当时机暴露冲突、解决冲突, 才能使得西方文化成员寻求解决方法、做出调整;另一方面, 应让西方成员了解, 在该过程中必须尊重中国成员的感受和维持和谐关系的需要, 才能获得他们的支持。

参考文献

[1]RAHIMM A.Managing conflict in organizations[M].New York:Praeger, 1992.

[2]DRUCKMAN D.An analytical research agenda for conflict and con-flict resolution[M]//SANDOLE D J D, MERWE H.VD.Conflictresolution theory and practice—Integration and application.Manches-ter:Manchester University Press, 1993.

[3]HOFSTEDE G.Cultures and Organisations[M].London:McGraw-Hill, 1991.

[4]TRIANDIS HC, HALL E R, EWEN R B.Some cognitive factors af-fecting group creativity[J].Human Relations, 1965, 18 (1) :33-5.

[5]ROMBAUTS J.Gedrag en Groepsbeleving in Etnisch-Homogene enEtnishc-Heterogene Groepen[J].Tijdschrift Voor Opvoedkunde, 1962-1963, No.1.

[6]GARDENSWARLZ L, ROWE A.Managing Diversity:A CompleteDesk References and Planning Guide[M].Irwing/Peffer and Compa-ny, 1993.

[7]陈国权.组织行为学[M].北京:清华大学出版社, 2006:305.

[8][9]ADLER N J.International Dimensions of Organisational Behavior[M].USA:South-Western of Thomson Learning, 2002.

[10]SHUTER R.Cross-Cultural Small Group Research:A Review, anAnalysis, and a Theory[M].International Journal of InterculturalRelations, 2005, 1 (1) :99-104.

浅析图书馆的管理策略 第10篇

1 思想方式

1.1 做好管理思想工作

工作者在进行服务的时候能够体现出两点内容, 第一是将信息以及知识内容合理的传递, 第二是充分的体现出他们自身的素养以及服务态度等问题。读者有需求要获取高品质的信息内容, 同时馆员还应该具备优质的专业技能, 在这种交换的程序之中, 工作者和需求者自然的形成一种互相教育和被教育以及服务和被服务的矛盾体。在这个过程里, 工作者是占据重要的地位的, 他们工作的优劣会对图书馆的服务工作的开展有非常显著的意义, 因此必须要做好员工的技能培训工作。工作者是图书馆的服务活动的主要执行者, 他们是知识和需求者间的联系, 他们在工作中占据主导地位。即使是环境氛围相同的情况下, 如果工作者的素质以及水平存在较大的差异的话, 他们的工作成绩也会有非常大的差别。要想真正的做好服务工作, 必须要形成以工作者为工作中心的服务思想。

1.2 注重人的主观能动性

1.2.1 在提高工作者素养的同时还应该将信息的需求者放到合理的高度之上, 做好人才的培养活动。

工作者的素养高低会对图书馆的整体服务有一定的影响成分。因此, 必须要定期的对员工进行教育活动, 组织开展必要的学习活动, 真正的将工作者的素养提高。

1.2.2 做好图书馆制度的创建工作。

有效的人本的管理, 关键在于建立一整套完善的管理激励机制和环境, 将工作者的态度进行合理的转变, 将过去的被动的局面转变为积极主动的应对态度, 激发出他们的主观能动意识以及热情。

2 服务方法

2.1 充分融合时代特征, 开展有针对性的服务工作

在当今的时代背景之下, 人对信息的渴望呈现出非常显著的独特性, 这种问题出现的原因主要是因为每个人所受的知识以及从事的工作等内容的差异导致的, 人带着本身具有的这种独特的需要在进行图书馆使用的时候, 图书馆应该能够针对需求者的不同特点来开展服务工作。我们所说的有针对性的服务工作, 具体的讲就是指可以符合不同人群对信息的需要的一项活动, 它参考使用者的独特性开展独特的知识内容, 在某一特定的网上功能和服务方式中, 设定网上信息的来源方式、表现形式、特定网上功能及其他网上服务方式等, 积极的向使用者呈现出他们或许需要的内容。根据上述的内容我们能够发现, 这项个性化信息服务具有显性含义:根据个性化的用户提供个性化的信息, 也即服务的针对性。并且其还含有隐形的特点。它不是单纯的提供使用者需要的最直接的内容上, 是提供很多的相关的内容, 而这些内容中有许多都是使用者并未想象到的, 因此该项活动具有延伸性的特点。因为网络的高速前进, 它将会成为图书馆和使用者之间进行信息沟通的必要方式, 使用者经由互联网将所需的内容提交到馆中, 工作者起到中间人的目的将内容反馈给使用者, 通过频繁的活动来体现服务的独特性特点。

2.2 开展精品化服务工作

因特网已经构成了人类有史以来最大的信息资源系统, 信息资源多以数据库、超文本、多媒体等电子形式存在, 它的种类非常多, 而且不论形式还是内容都很广。所以怎样帮助使用者在最短的时间内获取最有效的信息, 确保他们有一种物有所值的消费心理。针对这一问题, 工作者应该认真地对信息开展必要的挑选并合理的分类取舍, 将信息范围缩小到需要的层面, 通过精品化的工作来为使用者服务。

3 管理策略

3.1 实现民主管理, 重视馆员参与

通过加强民主管理与民主决策, 增强馆员的主人翁意识, 让馆员充分感受到自身价值的存在, 能够充分调动馆员的工作积极性, 满足其受尊重和自我实现的需要。图书管理作为一线的服务工作, 本身是一项群众性、渗透性很强的综合性活动, 必须动员馆员积极参加到本馆的建设当中, 从而强化馆员的参与意识和参与欲望。在管理过程中, 馆员上进心强的优点可以引导他们增强自主管理意识。

3.2 实施知识管理, 处理好各因素关系

虽然图书馆所提供的服务在目前来看处于信息服务阶段, 但是提供优质信息服务离不开人、信息资源、技术、创新, 如何把这四种因素融为一体, 就需要实施知识管理, 妥善处理各因素之间的关系, 以充分发挥每一方面的扩散效应。需要提及的是知识管理在本质上是一种人本管理, 人是创造知识的智能体, 图书馆人不仅创造知识, 而且经营知识, 因此要建立一套完善的管理机制和环境, 使图书馆员不是处于被管理的被动状态, 而是处于积极为用户提供优质服务以谋求更好发展的主动状态, 从而激发馆员奋发向上、不断进取的精神。

4 建设策略

4.1 建立特色的网络文献信息资源

随着信息网络的普及、信息资源的数字化、信息系统的虚拟化, 信息获取途径日益方便、快捷和大众化。网络作为信息的重要平台, 大大丰富了图书馆的文献资源, 突破了图书馆的物理界限, 实现了图书馆的异地服务, 满足了用户的各种需求。利用现代网络平台, 提供各种数据库服务、知识库服务以及多种在线或离线信息服务, 这种能够同时提供实体馆藏与虚拟馆藏服务的模式, 极大地丰富了图书馆服务的内容, 强化了图书馆服务的能力, 这些服务方式方法具有较强的智能性、实时性、交互性等特征, 能够提供全新的个性化服务。

4.2 开发优质服务的网络应用技术

优质信息服务是以现代技术为基础的, 现实表明一项信息技术的开发和应用很可能开辟一个新的信息服务领域, 最为典型的就是搜索引擎技术的诞生实现了网络信息资源的检索。随着网络的广泛引入, 图书馆提供信息服务的技术支撑除了原有的计算机技术之外, 还有通讯技术、数据库技术和多媒体技术。图书馆毕竟不是专门的计算机公司, 可以运用"拿来"策略, 对计算机公司开发的技术加以改造, 形成便于图书馆环境利用的技术。

4.3 精选员工, 将工作者的素养合理的提升

要想做好上述工作首先要做的就是将工作者的素养合理的提升到应有的高度之上, 而这项工作中, 强化他们的信息思想是最主要的, 这主要是只有具备强烈的信息思想他们才可以尽最大程度的获取自身所需的信息内容。除此之外, 信息服务是知识、智力高密集型服务, 它所需要的是既懂图书馆学情报学又懂英语、计算机、网络及相关专业技术的综合型人才, 只有这样的人才能胜任为用户提供优质信息服务这一职责, 因而提高馆员素质已是一个图书馆谋求发展不争的事实。图书馆一方面应完善自己的用人制度, 抬高工作人员进入的门槛。

参考文献

[1]阮盂禹.图书馆人性化管理认识上的误区[J].图书馆论坛, 2005 (2) .[1]阮盂禹.图书馆人性化管理认识上的误区[J].图书馆论坛, 2005 (2) .