企业经营管理效益

企业经营管理效益（精选12篇）

企业经营管理效益 第1篇

一、企业管理过程中必备的基本原则

1全面协调可持续发展。企业若想实现可持续发展, 必须要诸多方面相互配合, 协调发展, 且缺一不可。所以在企业管理的过程中, 要统筹兼顾, 不可偏颇。企业不仅要建立一套完善的管理体制, 包括了企业运行的大大小小方面, 还要在实际管理过程中切实执行。

2稳抓重点。规模比较大的企业, 工作内容较为繁杂, 实际运行过程中, 不能做到面面俱到, 在整理方面容易出现“无从下手”的情况, 这就要求企业按照先易后难、先急后缓的原则进行管理, 稳抓“重点”。所谓的抓重点是指着重关注风险较大的项目, 重点处理亏损严重的项目, 重点管理在同行业中新推出项目、对比淘汰的项目等。

二、企业“瘦身”, 提高企业管理质量

为了提高企业的管理质量, 必须对企业进行“瘦身”行动。企业的瘦身包括清理低效无效资产、清理亏损单位等, 以此来提高企业资产管理质量。与此同时要裁剪闲杂人员、优化业务流程, 加强信息化建设等来提高企业管理效益。

1提高企业资金管理质量

(1) 清理亏损单位。清理亏损单位是提高资金管理质量的方法之一。企业往往会成立清理小组, 专门负责清理影响企业发展的各项因素。在清理亏损单位方面上, 首先要对亏损原因进行分析, 并对其是否继续能够运营进行合理的评估分析。对于那些经营过程中, 经济亏损严重的、没有发展潜力的、没有发展前景的、与主要业务失去关联性的、优势不突出的项目或企业, 在确定没有运营价值的情况下, 及时进行转让处理。

(2) 清理低效或无效资产。清理低效或无效资产对提高企业资金管理质量起到了重要的作用。企业清理小组要定期对企业资产进行综合排查, 采用修复利用、转让出售、租赁经营、清理报废等方式处理那些低效的或无效的资产。如此一来, 大大降低了企业运行风险, 使企业资产更有弹性从而增强市场竞争力, 从而便于企业的管理。

2提高企业管理效益

(1) 清理闲杂人员。裁剪工作人员环节是企业“瘦身”的重要环节, 与人力资源挂钩。在实际的运营过程中, 一旦闲杂工作人员较多, 就会导致企业开销增大, 运营效益低等情况发生, 甚至影响企业的进一步发展, 故而要定期对员工进行考核, 对于那些无所事事, 白领薪水的工作人员及时解雇。与此同时, 还要在人员招聘环节严格把关, 所聘用的员工必是要经过层层筛选且得到公司认可的。如此一来, 经过人力资源的优化配置后缩减了企业的日常开销, 工作人员各司其职, 在工作效益方面也有显著的提升。

(2) 优化管理流程。通常来说, 企业严格按照规定的流程管理, 所以企业的管理效益与管理流程的设计是否合理直接挂钩。故而优化企业的管理流程是提高企业管理效益中的关键。在其优化过程中, 要本着最大程度上减少投入、最大范围解决生产矛盾问题、全面提高管理效益等原则。综合分析企业生产投入, 及时清理无效或低效投入, 进而减少总支出。全面分析生产过程中的矛盾问题, 合理应用相关科学技术最大范围的解决。提出科学合理的管理流程, 以提高企业的管理效益。

(3) 加强信息化建设, 坚持可持续发展。企业的发展要不断的适应现代化脚步, 加快企业信息化建设, 才能适应发展的需求, 实现可持续发展。要时刻关注产品在设计开发、生产制造、物资采购、市场营销等方面的动态变化, 掌握其第一手信息, 并将其应用在在企业核心竞争力的建设工作中。

三、提高企业管理效益的具体措施

1全面调动员工积极性, 建立完备的绩效管理体系

在一定程度上, 员工的工作效益影响着企业的管理效益, 所以, 调动员工的积极性, 开展绩效评价对企业的管理有着很大的推动作用。首先要设立一套完备的绩效评价体系, 且与薪水、人员调动挂钩。将企业的发展指标分解落实在不同的管理阶层与各个岗位上, 通过严格的绩效考核, 评定其对企业发展贡献多少, 应当支付多少薪水、应当胜任什么职位等。如此一来, 指标落实在个人身上, 调动了工作的积极性, 为完成指标都会努力提高自己的工作效益, 如此一来, 企业的管理效益就会得到大幅度提升。

2实行对标管理, 提高紧张意识

所谓的对标管理是指对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。是企业常用的提高管理效益的方法。其主要包括内部对标、竞争性对标、行业或功能对标、类属程序对标等。这里所说的对标是指内部对标。其对标的目的在于时刻保持紧张状态, 通过对比内部工作人员, 进行自我分析, 发现自己的不足之后及时改正。如此一来, 人人都从个人方面自我完善, 整个企业就会易于管理。

3做好预算管理工作

在项目实施之前, 要充分做好预算工作, 其主要包括经营预算、资金预算、各类项目的支出预算与项目利润预算等。预算过后, 在实际运行操作过程中就会以预算为参考, 实行具体方案。

4做好风险评估工作

每个企业都有自己的风险评估小组, 从风险的成因、风险发生后对企业的影响等因素, 评估企业面临的重大风险。除此之外, 在企业运行过程中的投资方面、财务方面、市场方面、法律方面都需要进行风险评估。而以风险评估结果为依据, 判断可行性的大小, 做到有效防范和处理各类风险, 确保风险控制与企业总体发展目标相适应, 确保企业改革发展合法合规, 避免因发生重大风险事件给企业造成不必要的经济损失。

结语

加强企业管理, 提高企业管理效益是每个企业都需要面临的问题。在提高企业管理方面上, 需要从人力资源、管理流程和信息化三个角度入手, 逐步完善各个方面的具体问题, 才能进一步提高企业的管理效益。

摘要：企业的管理效益提升需要加大企业的管理力度, 加大管理力度需要合适的管理方法, 本文对如何提高企业管理效益进行了深刻的分析。

关键词：企业瘦身,基本原则,提高管理效益,可持续发展

参考文献

[1]徐志强.加强企业人员管理提升经济效益[J].现代经济信息, 2011 (09) .

[2]杜成林.浅谈加强企业管理提升经济效益[J].中国新技术新产品, 2012 (06) .

加强设备管理提高企业效益 第2篇

1 以达标升级为纲，以贯标为契机，带动设备管理工作的标准化和规范化

设备管理各项规章制度是日常管理工作的依据和行为准则，一个企业如果没有健全的管理体系和有效的管理运行机制，根本无法进行管理。近两年来，我厂按照国家局和省公司的部署，根据《达标升级考核细则》的要求，健立健全了设备管理的各项规章制度，把设备管理的主要经济指标、设备完好率和设备有效作业率都列入了厂长任期目标责任制和年度管理目标中，同时又将这些目标分解到科室、车间、机台，层层签订责任书，责任到人，奖罚兑现，有了目标就有了方向和追求，有了规章制度就有了行为规范和标准。每个职工都明确自己的目标和责任，增强了全员管理意识，最大限度地调动了职工的积极性，保证了设备的完好，保证了生产任务的完成。

去年12月份，上海质量体系审核中心的专家组代表国家认证机构对我厂质量体系进行严格审核，向我厂颁发了世界17个国家质量组织互认的质量管理体系认证证书，这标志着我厂的各项管理工作有了一个新的飞跃，我们抓住贯标这个契机，认真抓、投产、调动、封存通知单等等，做到了事事有记录，层层抓闭环，抓落实。这些原始资产和记录，为我厂运用科学的管理手段，来管好、用好、修好设备提供了可靠、有力的依据。 2 加强设备的现场管理，确保设备的完好、有效

生产现场管理的一项核心内容是设备管理。设备的现场使用、保养、维修是设备管理工作中极重要的环节，是设备技术管理的主要内容，为了管好、用好、修好在用设备，我厂于今年3月份开始实施了新的设备完好检查办法：设备科分管各车间的联点员与车间设备管理员和润滑管理员一起，以国家局《设备管理达标升级考核细则》为标准，每天对一台设备的零部件、护罩的完整、自动检测功能、安全联锁、电气原件、润滑、保养等10个方面的完好情况进行检查。检查后做出有设备科和车间设备管理员、润滑员共同签字的检查记录，并要求车间按记录及时进行整改。设备科次日再检查设备的整改情况，整改不得力的车间将在早会上进行通报。设备科每月月底汇总1次全月设备检查情况，设备完好与车间经济责任制挂钩，每月用占车间奖金10%份额的资金来考核其设备管理，严格考核，奖惩兑现。

从目前情况看，检查的效果是显著。

2.1 提高设备完好率

1～10月份我厂设备完好率达98%，与去年同期相比平均提高了2个百分点。其中制丝设备的完好率达到了100%，原来制丝设备容易出现的跑、冒、滴、漏和卷接包设备出现的捆、绑、扎、压现象已基本上杜绝。以前高速卷接包机组的各项汇聚检测功能和护罩安全联锁功能，少数操作工作在操作时为了多开产量，许多功能经常关闭，如 PROTOS机组上的烟支透气度检测，B1烟库空头剔除检测，Bo 小花剔除检测，B1 /小花门联锁等等，现在这些不良的操作习惯得到了彻底的改观。

2.2 提高设备有效作业享

1～9月份我厂设备的有效作业率为81.36%，与去年同期相比提高了1.26%。

2.3 提高设备的保养质量

在每天的检查、督促、整改良性循环下，设备保养不再是操作工对设备表面卫生的简单打扫，维修工也上了机台，设备是以清理、检查、整修、更换和润滑为主的深层次保养，

维修工、电工依据一周设备运行记录，对设备进行有目的维修。因为加强了设备保养力度，所以设备的完好、完整、安全运行得到了有力的保障。

2.4 设备完好检查经常化也是学习提高的过程

我厂技改步伐较快，许多设备都具有国际、国内先进水平，要全部了解掌握有一定的难度。每天和设备管理员、润滑员一起的检查，就是一个从理论到实践的学习过程。这样不仅对设备的性能、结构和工作原理有了感性认识，而且对设备的易发故障部位有了更进一步的了解。在发现问题后共同探讨、共同解决不但增加了判断，解决故障的能力，而且也达到了共同提高的目。

设备检查的经常化，形成一个闭路循环网络，使设备的现场管理工作忙而不乱，层次分明，达到了保设备、促生产、增效益的目的。

3 大力开展职工技术、技能培训，为企业的发展增添后劲

随着企业技术装备水平的提高，技术、性能滞后性矛盾越来越突出，为了及时消化吸收引进技术，提高管理人员的技能，驾驭先进的设备，今年初在全厂范围内开展了“培训年”和“工艺年”活动，力争让每个职工都能接受一次较系统的强化培训，促进操作、维修人员由体能型向技能型、管理人员由技能型向智能型的转变。

如果完全靠厂里培训，肯定会受到时间、教材、管理层次不齐等问题的影响，为了配合厂部的这一活动，我科采取了新的举措，实行每周一课制的互培训法，设备科的科员在周六上午，轮流讲课，把自己所管设备的结构、性能、原理、用途，讲给大家听，互相学习，共同探讨。这样使每一位科员既有当老师展现才华的机会，又有当学生接受新知识的机会。当好老师给学生一杯水，首先自己就得有一瓶水，所以每个科员都认真准备教材，绘制原理、结构图，对设备的工艺流程、检测功能、护罩安全联锁等等进行详细的讲解，教与学都是提高的过程。这种相互培训的方法，不仅节省了资金、形式灵活，而且丰富了知识，受益非浅，有效提高了科员的整体素质和设备管理水平。

4 转变维修观点，大力推广点检、状态监测与诊断技术

先进的技术装备需要有与之相适应的现代化管理方法。设备的点检制度是一种先进的设备维护管理方法，它的指导思想就是推行全员设备管理，以预知维修代替事后维修。对设备实行预防维修，对于延长设备的使用寿命，有效防止设备的失修和过剩维修，使设备处于良好的运行状态意义重大，我们针对制丝线上的重点设备和高速卷接包设备如立式打叶机、RC4切丝机、PROTOS、GDX2等，设计了点检报表和点检卡片，维修工、电工和机台操作人员对设备的重点部位进行检查，根据点检数据，我们合理的制订出设备维修更换零部件的周期，从而将设备的异化和劣化消除在萌芽状态。如七车间维修工根据点检报表制定出用于 PROTOS烟支透气度检测的橡皮端子，在20天必须更换，否则烟支透气度检测将超标准值。再如膨胀车间热工段的操作工，在点检时发现振动柜电机声音异常，车间维修工、技术人员及时到现场测试，确认是电机轴承，立即停车维修，避免了事故的发生。

在高速机组上推行项修、轮修保证设备不大修，也是我厂近几年来常抓不懈的工作，根据设备实际技术状况和设备交接班记录及点检记录上的数据，科学地制订项修部位及维修周期。我们通常利用生产淡季和节假日，组织集中技术力量，对设备进行局部维修，这样不仅缩短了维修周期，降低维修费用，而且也大大提高了设备的利用率。由于我厂项修、轮修工作的深入开展，预知性维修能力不断增强，设备动态管理水平不断提高，从而有效保证了高速机组终生不大修。

设备是我们企业生产的工具，是实现经济效益的基本条件。管好、用好、修好是保证设备完好的基础，也是我们设备管理同志的天职。设备保工艺，工艺保质量，只有不断地加强设备管理，保证设备完好，改善和提高企业技术装备素质，充分发挥设备的效能，才能促进企业的发展，为企业创造经济效益。

企业经营管理效益 第3篇

关键词：煤炭；物资；管理；效益；供应

1煤炭企业物资管理的重要性

煤炭作为我国的主要能源，是国家经济和社会发展不可缺少的物资基础。首先要对国家政策进行科学的贯彻实施，一些大型煤炭企业兼并和重组之后进行一体化的生产，形成以煤业为基础产业的多元化企业集团，随着企业模式的不断变化，在煤矿物资采购上也有了很大的变化，煤矿物资采购量的不断扩大造成了采购分散化现象的加重，并且随着经济全球化的发展，我国煤炭企业的经营方式也受到了一定的冲击，在煤矿生产构成中，物资的消耗量是非常大的，不能忽略，煤矿企业之间的竞争越来越激烈，这就需要煤炭企业不断的扩大生产规模，提高产品质量，降低生产成本，从而提高企业竞争力，效益要向管理要，对于每一个企业来说提高竞争力都是最主要的追求，在生产成本控制全过程来说物资供应管理是一项重要的环节，只有在物资管理中进行全方位监督之后才能够有效降低采购成本，对物资消耗科学控制，从而转变企业发展形式，转化为节约型企业，提高企业竞争力和效益，在目前的经济环境当中，如何科学的转型是煤企的重要选择，在对市场发展充分了解的情况下加强内部管理才能够实现企业的发展，对管理中存在的问题进行分析并进行完善，从而提高企业的效益，促进企业的平稳发展。

2 目前煤炭企业物资管理中存在的问题

由于煤炭资源企业下属煤矿一般分布较广，很难实现传统的物资集中管理，在物资管理上步调不协调，不能顾全大局，没有整体计划，各下属单位从保供应角度出发，放大采购计划，造成采购混乱、成本过高等问题，导致全局效益下滑，使物资管理迟迟未能达到理想效果，更无法达到降低采购价格，降低仓储积压成本。

2.1 计划问题

煤炭企业物资管理工作中物资计划管理是重要环节，物资计划主要依据生产计划中的任务量和物资消耗定额来确定。这种模式存在重复采购的问题，集团物资采购计划根据各资源整合单位上报的物资需求计划汇总形成，各资源整合单位物资计划又是根据各用料单位上报计划并结合物资利用情况而编制，经过两级需求量放大，导致物资过量采购，库存增加，库存成本也随之增加。同时，由于采购计划编制不够合理，缺乏准确性，往往容易造成供货周期不准确，采购量不准确，对正常生产造成一定程度上的影响。

2.2 采购问题

目前煤炭企业主要通过招标、比价等方式进行采购，这些方式存在一个共同的缺点，就是在价格竞争中，常常出现低价中标的情况，这样导致部分物资质量与性能大打折扣，也不利于供应商进行长期合作；频繁的询价，更换不同的供应商，不但浪费人力，还提高了交易成本，也不能与供应商分享运营整合的利益；由于供应商商品存在不确定性，导致商品厂家过多，商品配件种类多样，不能通用，对管理和仓储造成一定的难度，甚至影响生产的正常运行。

2.3 人员缺乏

由于煤矿地质条件和采掘方式等诸多因素的不断变化，使物资在使用管理和消耗管理上都存在一定的不确定性。管理手段相对落后，加之工作的复杂性，多边性，造成物资管理效率低、成本高。

3 煤炭企业中物资管理的完善措施

3.1 合理安排采购方式

煤炭行业现阶段的物资供应体制决定我们应转变原有的观念和采购模式，将供应与需求关系从简单的买卖关系向双方建立战略协作伙伴关系转变。

通过与生产单位及时沟通了解，对供应商送货及时性、产品质量、价格方面进行评价，建立供应商长效评价机制。促进与优质供应商建立战略合作关系，创建新型的“信息共享、风险共担、利益共赢”的代储代销合作模式。共享库存资源、降低采购风险、降低采购成本以及准时化采购。这样煤炭资源整合企业既可进一步降低库存资金占用，又能避免库存积压的风险。围绕物资管理工作全面健全管理机构，对供应部门的工作职能、业务流程进一步优化整理。另外对采够工作要做好监督，并且要对物资采购工作建立全过程监督的方式，通过全过程的监督来保障物资采购工作的完善，物资采购全过程监督包括了物资采购的采购前、采购过程以及采购完成之后的监督，这就需要对采购计划首先做好编制，做到有计划的采购，其中要对计划下达、价格咨询、采购方式等进行科学的安排，签订合同、物资验收、货款结算也是非常重要的关键环节，计划监督的工作主要是保障计划能够顺利的实施，对于计划的合理性和准确性实施能够保证，其中价格的合理与否直接关系着采购计划的成败，对于价格要进行货比三家，除了采购的监督也要对合同进行科学有效的监督，对于合同的监督工作主要是合法性以及公平的监督，质量监督的工作主要是要对验收的把控，对验收要保证不能降低标准，付款监督工作也要严格进行，只有付款监督工作能够有效进行才能够真正保障资金的安全，总的来说只有把监督工作贯穿整个采购活动才能够确保管理行为规范的完善，从而保障企业自身利益不被损害。

3.2 开展修旧利废、小改小革活动

煤炭企业每年都要回撤或更换大量废旧物资，大力开展修旧利废是煤炭企业成本管理的一个重要环节，是直接降低材料费用的重要手段，也是企业降低材料消耗成本，最大提高经济效益的一项基本措施。在这方面，一是加强领导，成立领导组。对所属各单位的废旧、闲置物资进行管理、处置、监督。同时各矿（厂）也分别成立相应组织，按照“谁管理谁负责”原则，进一步扩大回收复用品种和范围，同时严格流程管理，坚决执行“交旧领新”制度，做到合理使用，科学投入。二是加强宣传引导，使广大干部员工充分认识开展修旧利废工作的重要性。三是注重创新激励机制，千方百计做好修旧利废工作成效。科学合理下达修旧利废小改小革工作考核指标，做到“刚性约束，量化考核” 严格奖罚管理，加大主要材料的回收力度，提高回收效果。加强废旧物资、卡、物日常动态管理，加大定期考核力度，奖罚兑现，增强各级管理人员和操作人员的责任性。

物资成本控制的主要工作之一就是对物资成本信息进行确定，其中物资成本信息包括了成本目标的落实、成本情况的总结、物流环节的条件变化、成本目标的调整、企业环境以及市场的变化等，信息的获取方式主要是采用重点调查、定期做报表等方式，物资成本核算的方式主要采用统计与会计的科学结合，目前来说很多煤炭企业采用了目标管理的方法，这种物资消耗的目标管理是以吨煤材料费目标作为宏观控制对象，以实物消耗定额目标作为主要控制内容。

3.3 加强考核

人作为企业发展中的一个能动因素，员工素质直接影响着企业的发展，所以企业要正视职工素质水平的提高，建立完善的特色企业文化，在职工素质要求上要首先保障职工的技术培训，通过定期的培训提高员工素质和技术水平，促进职工在工作中能够提高工作效率和工作质量，另一方面要对职工进行定期的考核工作，制定一定的标准才能够对员工素质有效提高，对于考核工作要量化，从而才能保障考核的客观和标准性，量化的考核工作避免了人情问题的存在，减少了职工之间，职工与管理层之间的摩擦，能够避免企业内部的争论，促进企业内部的和谐发展，另外在企业中管理层与基层员工之间要建立沟通的渠道，除了工作联系的方便之外还对管理工作有所帮助，明确设立奖惩制度，在公平的基础上采取科学的奖惩制度，促进员工的责任感和积极性，提高管理层管理水平，保障工作质量。

3.4 信息化管控

信息化系统建设必须结合企业的实际业务，不能简单的实现业务电子化，着重把实用性、时效性放在首要的位置。因此，煤炭资源整合企业进行系统设计时，不仅要求科学先进，又能满足物资管理实际需求，同时健全管理制度、规范管理流程。通过信息化建设建立一个以物资供应管理业务为基础，高速快捷、动态协同的管理平台，为企业提供管理和决策依据。煤矿物资信息化管理系统的意义主要是建设煤矿物资信息化管理系统，由于煤炭企业的特殊性，原煤产品本身不会造成材料的消耗，但是原煤產品经过加工之后需要大量的辅助生产物资的消耗，在国家政策的基础上，要建设高校矿井就需要实时监控、技术先进、功能完善的一体化信息管理系统，能够实现对库存状况的监控和实时管理工作，一体化的管理方式和信息技术的应用能够有效的对煤矿物资管理经验以及发展趋势进行分析，在全面分析煤矿物资管理方面需求的前提下，科学融合计算机信息技术建立煤炭物资信息化管理系统，对于物资采购工作、收发存储工作以及旧物料的回收和再利用工作都能够进行精细化一体化的管理形式，对于煤矿物资需求的提供和满足也能够有效的监控和提供，基本上满足材料消耗的科学管理和成本控制的完善，通过管理信息系统建设，引入供应链管理思想，与科室、区队和班组建立多赢模式。实现物资管理水平和管理手段的转型与升级构建物资与设备生命周期信息化体系。

4 结语

综上所述，改善煤炭管理方式要从多方面入手，全面管控，认真落实每一项政策，从管理方式和人员上都进行完善，充分利用科技信息系统，保障煤炭资源科学整合，提高企业经济效益。

参考文献：

[1]赵越.煤炭企业物资管理与物流信息化研究[J].中国煤炭，2013，39（8）：33-35，72.

[2]苗春花.加强煤炭企业物资管理提升企业经济效益浅析[J].淮南职业技术学院学报，2014（4）：21-23.

[3]李文江.煤炭企业物资管理存在的问题与对策探讨[J].时代经贸，2014（4）：14-14.

[4]苏丽冰.煤炭企业物资管理与物流信息化研究[J].科技与企业，2014（12）：10-11.

加强企业存货管理向管理要效益 第4篇

关键词：存货,管理,成本,效益

存货是指企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料和物料等。存货管理是企业管理的重要部分, 以最少投入获得最大产出是现代存货管理的重点。

一、存货管理的目标

企业持有存货是为了保证生产或销售的需要, 最终是以相关经济利益流入企业为目的。存货作为既有的流动资产, 需要企业投入大量人力物力进行管理。存货管理属于财务管理的范畴。财务管理是通过价值形态对企业资金运动的一项综合性管理, 现代企业财务管理的目标是企业价值最大化或股东财富最大化。但是, 过多的存货会占用大量资金, 相应也会增加仓储费等各项开支, 成本加大, 利润就会减少。存货管理就是对所有库存物料进行管理, 对各个环节进行有效控制, 将存货的成本和存货能够创造的效益结合起来, 最终提高经济效益, 实现企业价值最大化。因此, 存货管理的目标就是尽力平衡各种成本和存货效益, 达到两者最佳结合。

二、存货管理的重要性

一般情况下, 存货占企业总资产的比例较大, 是企业重要的流动资产, 占用大量的流动资金。所以存货管理的好坏, 直接影响企业的资金占用水平和资产运作效率。企业管理的出发和归宿点是价值最大化, 因此, 企业要保持较高的盈利能力, 达到价值最大化, 就应当重视存货的管理。实施正确的存货管理方法才能降低企业的平均资金占用水平, 提高存货的流转速度和总资产周转率, 才能最终提高企业的经济效益。

三、存货管理的风险

目前我国的企业存货管理不到位, 忽视存货风险的这种状况比较普遍。企业存货管理的风险有以下几种:1.经营风险。存货由于价格变动会造成风险, 价格上涨的形势下会给企业带来收益, 然而市场供求发生变化时, 价格发生下滑, 高库存就会蒙受巨大的损失。存货库存积压如果太大, 会造成资金的浪费, 同时也丧失了机会收入。存货库存如果太少, 为保证生产经营, 临时采购必将加大费用, 且不利于节省生产时间, 会影响生产和销售。2.仓储风险。存货的长期滞压存放容易发生贬值、毁损、失窃, 从而直接形成损失。另外如不及时购买相关保险, 发生不可抗力或人为造成事故时损失更大, 可能给企业造成灭顶之灾。3.财务风险。存货具有种类繁多、流动性强、计价方法多样、收发频繁等特点, 在管理和核算上容易产生薄弱环节。所以, 个别企业往往出于各种目的钻制度的漏洞, 把存货作为操纵成本和利润的一种手段, 通过存货进行财务舞弊。这会导致会计信息严重失真, 使企业失去诚信, 影响企业的健康长足发展。

四、存货管理的方法与措施

(一) 完善存货预算的内部控制设计

存货预算的内部控制设计目的主要是对存货的价格、品种、总量和批量等相关信息的合理性和效果性进行控制。存货预算的前提是销售部门对市场行情充分了解并作出判断。存货预算管理是企业预算管理体系的一个重要组成部分, 合理的存货预算作为企业采购、销售、成本和仓储等管理活动的控制标准, 也是提高企业存货管理水平重要途径之一。首先应设置专门的预算机构或委员会, 对预算进行管理。其次按照存货流程和管理特点, 应设置存货价格和品种预算、销量预算、采购批量预算、生产批量预算和期末存货预算等, 分别由不同的部门编制、签字、授权和执行。再次是确定预算编制方式和方法, 编制方式有年中编制下年预算和年初编制本年预算, 具体根据企业经营管理特点决定;编制方法一般先编制年度总预算, 再分解编制季度和月度预算。

存货预算是企业全面预算的基础, 决定全面预算编制是否科学有效, 所以存货预算必须纳入企业的制度管理并落实执行。

(二) 严格控制存货采购成本

成本的节约或资源的有效利用等于实现了存货流转过程中的价值增值。要降低存货的成本, 首先要在源头上采取措施。加强预算管理, 提高预算管理的准确性和科学性。采购不是一个部门的事, 各部门应沟通协作, 根据年度销售规模等编制年度采购预算并及时分解, 按照预算严格执行。面对市场变化应该及时编制临时采购预算。

企业应当根据各种存货采购间隔期和当前库存, 综合考虑企业生产经营计划、市场供求、仓储条件等因素, 充分利用信息系统, 合理确定存货采购日期和数量, 制定最低库存量。选择几个可靠的供应商, 建立长期合作关系, 确保供货渠道畅通, 缩减采购费用, 保证按时到货, 降低储存成本。在采购环节的监督力度应跟上, 争取提高采购价格的透明度, 以市场为导向, 自觉运用价格规律, 供求规律和优胜劣汰规律, 处理供需双方的关系, 实现采购成本的精细化管理, 最大限度提高供应链的价值, 降低综合成本。

(三) 建立技术评价与风险防范制度

企业应该成立技术评价与风险防范技术专家小组或委员会, 企业在实施新技术前, 该技术专家小组或委员会就需要全面权衡新技术运用的预期损失和预期利益, 利用相关技术风险模型和技术评价指标体系来认真进行技术评价和风险评估。虽然对技术风险的评估会受到市场风险的影响, 有时似乎很难预测和评价, 但不必因为技术带来的负面影响而放弃技术创新的运用。企业对于超出企业承受能力、不可控性和不可分散性的风险应该予以回避。充分了解技术风险, 企业就能作出最好的权衡和决策, 以降低技术风险, 提高企业技术创新活动的成功率, 降低企业技术创新的风险损失。

(四) 建立存货管理市场风险预警系统

存货管理市场风险预警系统在对相关的市场风险进行分析、评价和预测后, 依据风险程度的高低, 系统会事先发出警报信号, 提示企业决策者警惕市场风险, 并采取相应的市场风险防范措施。企业根据自身的具体情况, 建立相关存货风险管理模型和存货市场风险的指标体系, 从定性与定量相结合的角度对存货市场风险进行量化, 设立存货管理的市场风险预警警戒值, 从而形成存货管理的市场风险报警机制, 根据设立的市场风险警戒线可以对存货市场风险进行报警。

(五) 引入现代信息化管理

存货管理实质上是一个大量信息的处理过程, 现代企业中, 企业的经营环境不断发生变化, 面对多变的市场, 对物料的需求是不均匀不稳定的, 不合理的库存容易造成物料积压。既造成资金大量无效的占用, 又引起库存费用的增加。另外若库存短缺, 又会给企业生产造成严重损失。哪种存货管理模式能帮助企业提供及时可靠的数据进行分析, 合理安排各方关系, 创造企业最大利润呢?这就要求人们树立起现代化信息管理的理念, 结合自身特点与实际, 采用先进的软件技术来进行。ERP系统的应用解决了这一难题。它把所有资源进行整合, 集成管理, 使供应链的上游和下游的资源共享, 并具有高效、及时、穿透性强等特点, 可以对存货管理实时跟踪, 便于计划及时调整, 给供需双方提供了一个技术平台, 双方及时获取对方需求, 各环节的库存可得到有效控制, 实现共赢。ERP作为当今国际上一个最先进的企业管理模式, 已被很多企业采用。它的有效利用推动着存货管理的现代化, 最大限度地利用企业现有资源, 实现企业经济效益的最大化。

随着市场经济不断发展, 经济社会化程度和信息化程度得到空前加强, 企业的存货管理模式有了很大的变化。在这种环境下取得最大效益, 在激烈的竞争中才能立于不败之地。没有一种固有的模式是永远有效的, 只有不断摸索实践, 不断提高管理水平, 从而争取最大效益。

参考文献

[1]、郝光辉, 浅析企业存货管理问题与对策[J].中国外资, 2011 (3) .1、郝光辉, 浅析企业存货管理问题与对策[J].中国外资, 2011 (3) .

[2]、李春燕, 浅谈企业存货管理的风险成因及其财务应对[J].财经界, 2011 (18) .2、李春燕, 浅谈企业存货管理的风险成因及其财务应对[J].财经界, 2011 (18) .

企业经营管理效益 第5篇

内容摘要：佳华实业总公司是在社会主义市场经济体制下国有企业改制的产物。1999年玛纳斯发电厂改制为有限责任公司,实行主副分离，将原来劳动服务公司等副业剥离出来成立了多经公司。多经公司行业广，人员多，经济和技术实力弱，管理难度大，经过几年来的改革和加强管理，已初步走上了正轨。本文总结了该公司的改革和管理经验，并着重分析了其存在的问题，提出了加强企业财务管理的措施。

关键词企业改革财务管理经济效益

20世纪90年代，我国经济管理体制实现了从计划经济向市场经济的重大转轨。为适应市场经济体制，国有企业必须建立现代企业制度，转换经营机制，同时必须坚持以财务管理为中心加强企业管理，使企业逐步转向以经济效益为中心的轨道。财务管理涵盖了资金运动的全过程，其内容涉及筹资、投资、各类资产的管理和成本、利润的管理以及财务预算、和报表分析评价等。本文以佳华实业总公司为例，对当前市场经济体制下的财务改革与建设进行一些探讨。

一、佳华实业总公司加强财务管理的做法和效果

㈠理顺企业管理体制

玛纳斯发电有限责任公司是国家电力公司直属的大一型企业，是新疆最大的火力发电厂，总装机容量为630MW。目前是新疆主电网的骨干电源之一，年发电量在35亿千瓦时以上。佳华实业总公司是该企业的多种经营企业，已逐步实现了与主业剥离。1999年，玛纳斯发电有限责任公司成立，为适应电力体制“主副分离”的改革，原属玛电多经三产的劳动服务公司等经营实体发展壮大为多经佳华实业总公司。迄今为止，佳华实业总公司已发展壮大为资产总额6500万元，固定资产净值2227万元，年利润320万元的大型企业，下属2个子公司，12个分公司和直属单位，资产负债率54%。在主业的支持下，多经从业人员由2001年的432人减至345人，全员劳动生产率3万元/人·年（按增加值计算）。

玛电多经成立之初，由于多经经营项目多，涉及面广，业务复杂，加之机制不活，管理水平不高，以及两个安置形成人员结构复杂，员工队伍整体素质不高，企业经济实力薄弱，资金缺乏，设备落后，开发新产品、新项目的能力差，因而困难重重，矛盾很多，发展缓慢。1999年公司抓住玛电改制的机遇，根据实际情况建立起适应市场机制的现代企业制度，使核算重心下移，明确权、责、利关系，克服大锅饭，在对部分亏损的分公司进行合并与重组地基础上，将多经机构一分为二，总公司为母公司，下设2个业务不同的子公司，子公司又下设分

公司。成立了以劳务输出、绿化、修缮、饮食服务业、物业管理、子校、医务所、托儿所等占领内部市场为主体的“玛纳斯佳园公用事业物业有限责任公司”，以运输业、商业、建筑业、粉煤灰综合利用、纯净水生产等对外开拓市场为主的“新疆华翔工贸有限责任公司”。建立起了以占领内部市场为依托、扩大优势产业规模、逐步加快开拓外部市场的经营管理理念。对各分公司赋予经营自主权，自主经营、自负盈亏，形成人人肩上有压力、经营重担大家挑的局面。2000年4月公司又实行了产业结构调整，采取了双文明责任制层层承包的经营策略后，当年取得了内部营业利润279万元的好成绩。2002年又按照电力公司三项责任制的要求，制定了三项责任制指标分解责任书，又圆满完成了经营目标，当年完成产值6350万元，取得了内部营业利润288.5万元的好成绩，对外实现利润32万元。

㈡建立新体制下的财务管理制度

为适应佳华实业总公司改制后经营管理工作的需要，加强财务管理和经济核算工作，进一步理顺母、子公司的财务关系，明确双方的资产、债权债务、税收、成本费用、经营利润等财务核算渠道和管理权限等。以确保佳华实业总公司对子公司财务成本控制管理到位，职责明确，同时又保证子公司拥有相对独立的经营自主权，鼓励其强化管理，增收节支，拓宽市场，不断提高经济效益。提出了母公司拥有财务总控制权，子公司拥有相对独立经营自主权，总公司经营管理以最少的资金投入，获取最大的产出的原则。总公司享有资产所有权，子公司享有资产经营权，负责经营资产的完整及保值增值。子公司对外是独立法人，拥有相对独立的自主经营权。子公司单独建帐，单独办理法人营业执照及办理税务登记关系。总公司设立财务总帐，汇总财务报表，对三个会计帐户实行集中管理，独立核算，负责总公司的汇总财务报表及向各级领导、部门上报各种财务资料，协调好子公司之间的税务关系，做好税收的交纳。所有的经营收入由总公司按照所属子公司分别记帐，成本与之配比进行核算，实施会计监督职能。从严从紧加强财务管理和成本控制，拓展财务预算的管理层面，把财务预算和经济活动分析作为寻求利润增长的重要手段。加强预算管理，压缩成本费用，彻底避免资金的无序使用和乱花钱现象，提高资金的使用率。

㈢制定企业经营目标和措施

子公司是总公司下属的全资子公司，是总公司的内部承包经营单位，因此在经营目标上实施具有“钢”性的管理制度。为使多经产业向集团化、实力化、规范化的方面发展，2002年总公司总体推行经济效益与工资挂钩的考核办法，改变以往与分公司直接签订内部承包合同方式为仅和两大子公司签订经营承包责任书，给两大子公司下达了承包任务和指标。由两大子公司再分别和分公司签订经营承包责任书。为规范母子公司管理行为，确保总公司的经营目标的完成，还根据两大子公司不同的经营方式分别制定了经营承包奖罚办法，并按月进行考核。

为了做到考核的公正、公平、公开，总公司每季度召开经济活动分析会，将各子公司经营状况予以公布，具体分析各分公司盈利及亏损的原因，纳入经营考核评定中。在分配机制上,打破“大锅饭”，推行职工收入与经营业绩挂钩的分配机制。多年来，企业形成了干多干少、能力高低报酬一样的局面，大大伤害了员工的积极性。为此，公司领导改变了以往的管理模式，利用制度管理企业，用制度激励和约束员工，用企业文化感染员工，用企业活力调动员工积极性及能动性，使全体员工真正明白市场经济的内涵，充分认识到优胜劣汰，靠知识致富，凭本事吃饭，用劳动发家，是改革之必然。如汽车运输公司首先打破“大锅饭”，实行

效益工资，使部分职工的工资翻了一番。

㈣切实加强内部控制

加强内部会计控制是加强企业管理，提高经济效益，以满足利益相关者的迫切需要。第十二界国际审计会议上发表的《总声明》中赋予内部控制以新的涵义：“内部控制作为完整的财务和其他控制体系，包括组织结构、方法程序和内部审计。它是由管理者根据总体目标而建立的，目的在于帮助企业的经营活动合理化，具有经济性、效率性、效果性；保证管理决策的贯彻；维护资产和资源的安全；保证会计记录的准确和完整，并提供及时、可靠的财务和管理信息”。可见内部控制的涵义较以前更为明晰和规范，涵盖范围更广了。在现代企业管理过程中，企业可以采取很多不同的控制形式，事前控制、事中控制、事后控制等。控制贯穿于整个经营管理活动的全过程，它不仅可以维持其他职能的正常活动，而且在必要时，还可以通过采取纠正偏差的行动来改变其他管理职能的活动。但控制本身不是目的，它只是保证目标实现的手段之一。

为此，我们制定了一系列控制措施：一是加强内部资金控制。各分公司单独核算，将银行的基本职能与管理方法引入公司内部建立内部资金管理机构，模拟银行的结算、信贷机制和监督机制，用于处理公司内部日常的往来结算、资金的调拨、运筹。使各分公司负责人能掌握本公司资金收支动态，控制本公司资金开支，及时回笼资金占用与沉淀，提高资金利用率。二是将利润目标同口径分解落实到各直管单位和公司，制定相应的经营承包考核兑现办法，加大考核监督力度。三是加强成本管理，深入基层调研，合理修订超高压局成本定额，严格控制各单位固定成本。四是加强管理费用的管理，对报刊、手机话费、电话费和上网费用进行了清理整顿，并制定了有关财务报销规定。

㈤取得初步效果

在对多经企业进行改制改组，对资源和业务进行整合的过程中，不断完善财务管理体系，以建立经营分配激励机制为手段，推行经济效益与工资挂钩的考核办法，初步取得了令人可喜的成绩，开辟了一批新的效益增长点。如粉煤灰公司开发研制出的新型建筑防水粉及各类型的路面砖。金铸耐磨材料公司以质量为本，市场份额不断扩大，目前已占领了鄯善、铜镍矿、喀什、独山子等地的钢球市场。今年投入的新项目金属衬板，前景也比较乐观。百清纯净水目前已形成东到乌鲁木齐西至沙湾县的销售网络。物业管理取得国家二级资质等级，并获自治区级优秀物业小区称号。多种产业呈现良好的发展势头，经济效益较往年有所改善。佳华总公司在主业领导的大力支持下，在总公司和子公司领导班子的带领下，积极开拓，走出了一条适合多经公司发展的道路，使多经总公司渡过了难关，走上可持续发展的道路。

二、财务管理中存在的问题和改进措施

㈠存在的问题

在新的形势下，尤其是近几年来，玛电多经与其他兄弟单位比较差距较大。企业管理中存在的问题和困难归纳起来主要有五点：一是投资发展思路不清；二是总公司缺乏技术含量高、在市场上有竞争力的“拳头”产品，缺乏优势产业，市场竞争能力较弱；三是各分公司规模小、人员多，工资性成本较高，效益较差，没有规模效应，发展后劲严重不足；四是财务机

制不活；五是不良资产率高。针对存在的问题，确立正确的发展思路十分重要。多经要踏进主副分开、推向市场的门槛，必须依靠加速资本积累。有了积累资本，就能调整产业结构，就能到市场经济的大海里去搏击，就能达到主业、多经同步发展，真正实现主副分开、推向市场。

具体到财务管理上主要存在以下问题：

1、没有将各项财务规章制度上升到全公司的统一高度，建立起内部的标准化管理体系。必须加强各项财务标准的落实工作，使目前的“人治”逐步过渡到“法治”的轨道上来。

2、资信及货款回收管理还有些混乱。我公司有好多产品销售出后货款拿不回来，应收帐款挂帐多，帐龄长，如钢球、纯净水等。我公司必须强化法律意识，要及时了解和掌握客户信誉状况，建立客户资信档案。对资信下降的客户应及时采取减少发货，实行担保和加强货款催收等措施，对资信差、长期拖欠货款的客户停止发货。应建立健全赊销制度，明确赊销审批权限，严格对客户进行信用调查，信用好的客户方可进行赊销，赊销款项与经办人员挂钩，明确责任，加大货款回收力度。

3、没有开展目标成本管理。没有依据市场价格、目标利润和原材料、能源、人工消耗定额等确定目标成本，没有把目标成本分解到生产经营的各个环节上，目标成本没有落实到人，严格考核成本指标，奖罚兑现。对占我公司成本比重较大的可控成本项目（材料、人工成本等）的分析和控制力度不够，没有建立期中检查制度，发现问题及时制定具体措施加以改进。没有通过实施节能降耗，采用新技术、新材料、新工艺等技术措施，以及实行比质比价，招标采购设备、材料等管理措施，降低成本费用，以达到预期目标成本。没有以市场价格倒推成本，分解指标，层层落实，分部门、班组制定成本计划，严格执行和考核，把责任落实到人。

4、没有完善财务预算管理制度。没有以财务预算为突破口，建立完善的财务会计控制系统，没有将财务预算、会计核算、成本资金控制有机地融合为一体，对生产和销售进行整体计划和控制。应以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算的编制、执行、分析、考核，杜绝无预算资金支出，减少资金占用率。没有对预算内资金支出实行责任人限额审批制，对限额以上的资金支出实行集体审议联签制。

㈡改进措施

1、加强全面预算管理，确保效益稳定增长。一是财务收支纳入预算管理，将应分摊费用纳入预算。严格控制预算外支出，健全各项费用定额，确保各种取费的合理合法性。二是整章建制，制定现金流量管理、财务收支预算管理、控股公司预算管理、控股公司财务管理等办法，进一步规范预算管理。三是履行预算初审职能，监督公司预算执行情况。

2、加强资产资金管理

一是加强价格、产量管理，把货款回收作为经营工作的重中之重。认真执行政策，堵塞营销工作中的跑、冒、滴、漏。从根本上消除制约和困扰回收的症结，保证企业资金运转的流畅，为企业经营管理提供有力的保障。二是针对资本金来源不足的困难，千方百计筹措资金。根

据轻重缓急原则，合理提出资本金收支预算，着重解决改造项目的资本金和重点技改项目所需资金，经总经理办公会议讨论通过并严格贯彻执行。三是加强银行账户管理，盘活存量资金。利用银行存款浮动利率政策，优化存款结构，增加利息收入。努力争取对外投资、借款担保的授权权限，在严格规范投资、借款担保行为，防范风险的前提下，充分发挥投融资功能，不断增强公司经济实力。四是合理调度现金流量，压缩短期贷款，减少财务费用支出。

3、健全内控制度，防范经营风险。建立和完善内部控制体系，保证资产安全完整，确保会计信息质量，努力实现过程控制与结果控制的统一，全面防范和化解公司经营风险。建立责任追究制度，规范内控制度有效运转的落实机制,充分发挥财务监控职能。

4、加强投资管理，提高投资效益。在投资决策上要认真作好市场调研，优化资金投向。要严格资金审批权限，建立投资风险责任制。在投资项目或联营项目上作好可行性研究，坚持集体讨论，确保投资效益落实。

5、抓好财务管理信息化建设。统一组织开发和应用财务管理软件，具体包括操作系统、数据库系统和应用软件。要建立严格的控制制度，避免重复开发，浪费资源。统一各单位的会计科目核算内容，确保科目体系的设置高度一致。

6、增强依法理财观念，完善财务监督机制。单位一把手要对本单位守法执法切实负起责任。财会人员自觉依法办事，依法经营，进一步更新依法理财观念，防范各类经营风险。建立和完善监督约束机制，探索和试行财务负责人委派制，严格执行财务负责人任前报告制度和财会人员回避制度。

7、加强财务培训，提高财务人员素质。制定中长期培训规划，全面提升公司整体财务管理水平。

8、加强精神文明建设，提高财务服务水平。所有会计人员必须以诚信为本，操守为重，遵循准则，不做假账，保证会计信息的真实、可靠。要进一步增强服务意识，规范服务准则，正确处理好财务监督与服务的关系，建设优质服务窗口，为实现财务管理现代化奠定基础。

三、几点体会

经过以上对佳华实业总公司的分析，我深深的体会到佳华实业总公司要想在社会上立于不败之地，必须做到：

1、坚持以经济效益为中心是财务管理的永恒主题和根本任务。

企业在生产经营过程中，既要为社会提供工质量和高水平的服务，以满足社会需要，改善人民群众生活质量，同时企业自身必须精打细算，作好投入产出分析，以最少的人力、物力消耗来取得最大的经济效益，不断增加企业自我发展的经济实力，用现代管理理念和管理方式来管理企业，才能在市场竞争中立于不败之地。

2、改革企业管理体制，是增强企业活力和提高经济效益的动力源泉。

改革不适应生产力发展的管理体制，是充分调动 经营者和劳动者的积极性，发挥其聪明才智的动力。在市场经济体制下，企业要按照现代企业制度进行改制，真正转变企业经营机制，使企业真正成为市场主体，既有外部压力，又有内部动力。企业要建立与现代企业制度相适应的人事劳动制度、分配制度和社会保障制度，实现竞争上岗，多劳多得，按劳动态度、工作业绩、岗位规范、技术要求，对员工进行考核，使在岗员工有紧迫感，激励员工努力学习，提高素质。

3、“产权多元化、经营市场化、管理科学化、发展产业化”是多种经营产业今后发展的趋势和方向。

公司的多产业发展、多元化经营必须遵循市场经济发展的客观规律，坚持以市场为导向，以效益为中心，不断解放思想，找准和调整好自身的定位及发展方向，努力实现“两个效益”的最大化。同时要积极探索多经企业生产经营和资本经营相结合的新路，以坚定的态度、良好的精神状态，得力有效的措施，去实现新疆电力多种经营产业的新发展。

4、建立健全科学的财务管理制度，正确处理各方面的财务关系，是经济效益稳定增长的保障。

市场经济是竞争经济也是法制经济。管理企业财务，要靠规章制度，不是靠行政命令。没有规矩，不能成方圆，首先企业要多方筹措资金既要千方百计增加自有资金，又要善于利用介入资金，但负债经营要掌握好“度”，要避免过度负债，要有风险意识。其次要运用好资金，科学决策，规范理财，要做好可行性研究，充分论证。要民主理财，发挥财务人员的作用和集体智慧。再次要对资金运动的各种环节加强监管，防止资产流失和浪费，防止各种舞弊发生，而这一切都必须依靠建章立制，用制度来约束企业行为和个人行为。

5、领导重视、理解和支持，是加强财务财务管理的前提。

企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金为中心，这是我国在20世纪90年代进行企业改革总结出的宝贵经验。不重视财务管理的企业领导不是合格的领导，不懂得财务管理的领导不是称职的领导。企业领导必须深入生产第一线调查研究，倾听群众意见，集思广益。企业领导必须不断学习中央的方针政策、法律法规、企业管理知识，特别是努力学习财务管理知识，更新观念，更新知识。要把一批懂经营、会管理、专业化、知识化的人才提高到重要的管理和领导岗位。江泽民同志曾反复强调：搞好国有企业要有一个好机制、一个好产品、一个好班子，关键要有一个好的领导班子。

企业经营管理效益 第6篇

关键词：财务经营管理;提高;油藏

0 引言

进入到二十一世纪以来，油藏经营管理已成为国内外石油公司油气田开发的基本模式，它将油田开发技术和经营管理策略有机结合，从而实现经济效益的最大化。

目前，我国油藏经营管理工作水平不断提高，正逐步向科学化、精细化迈进。但是，油田企业在油藏财务经营管理方面还存在一些问题，需要进行改进，从而促进油田企业实现经营效益的最大化。

1 油田企业油藏财务经营管理的现状及存在的问题

1.1 对油藏经营管理的重要性认识不够

目前，在油田企业中有一部分员工把油藏经营管理只当做是领导和管理部门的分内工作，认为与自己无关，不能积极配合油藏管理工作，认识上的误区阻碍了油藏经营管理工作的顺利开展，难以形成良好的经营管理氛围。

此外，很多员工认为油田工作的主要内容是开发，忽视了勘探工作的重要性，并觉得勘探工作和油田开发并没有十分密切的联系。因此，这种认知上的错误导致了我国油田企业在油藏运营管理方面出现技术和监管落差增大的现象，不利于提高企业经营效益。

1.2 油藏缺乏系统化、精细化管理

首先，目前在油田企业当中，在决策方面，长远规划和短期计划没有形成统一;在实施方面，勘探与开发交接还没有实现一体化，难以实现油藏经营管理的系统化。

其次，不同类型、不同开发阶段油藏缺乏系统的技术管理指标和经济管理指标，管理的基本单元也不够具体，没有完善的单元评价体系，难以实现油藏的精细化管理。

1.3 油藏经营管理任务环节依旧薄弱

油田企业的油藏经营管理工作任务主要包括数据收集、分析整理以及数据管理等内容，数据库基本的工作要求包含地震流体等方面的数据资料采集、样品测试收集，以及工程各阶段不同资料的收集。

现阶段我国油田企业在油藏经营管理工作中，一旦出现任务遗漏，工作安排当中的数据库文件就会变得难以掌控，直接导致油藏经营管理数据资料上的控制困难，数据资料的缺失给油藏经营管理工作带来很多不必要的麻烦，比如需要查询数据时不能得到有效的资料信息，大大降低了管理质量，并且给油田企业的经济效益带来很大的负面影响。

2 加强油藏财务经营管理的对策

2.1 强化对油藏经营管理的重要性认识

油田企业要想提升经营效益，必须认识到油藏经营管理工作的重要性，创新经营管理理念。

比如，企业可以积极的与石油院校、科研机构等建立起良好的合作关系，不断提升自身的理论知识水平，并在企业内部形成一套完善的油藏经营管理系统理论。同时，还可以结合企业自身实际情况，积极借鉴国外先进的管理经验，更新经营管理理念，进行油田企业管理制度的改革创新，创造适合企业自身发展的经营管理模式。油藏经营是对从油藏发现环节，到开发生产，再到退出的全过程的经营管理。油田企业要进一步完善油藏模型，对油藏展开描述与开发，加强成本控制，从而有效的降低企业成本，增强企业的市场竞争力，提高经济效益。

2.2 建立科学的油藏经营管理考核机制

勘探工作是油藏经营管理的有机组成部分，对于整个油田开采工程都具有十分重要的意义，因此，为适应油藏经营管理的需要，油田企业应建立对勘探工作的考核机制，完善单位指标评价体系。比如，可以采用单位勘探成本指标，促使勘探部门不在低品位、难动用的储量上投入过多的精力和物力，为开发部门提供可动用的优质储量，从而节约资金，提高油田企业的经营效益。

2.3 树立效益意识，建立并完善油藏经营管理机制

要想将油藏经营管理工作落到实处，关键在于营造一个好的油藏经营管理机制平台，坚持效益最大化和持续发展原则，加强油藏的系统化和精细化经营管理，完善主体责任制，并保持一致性。比如，在油藏管理中统一设置开井时率、资料全准率等管理指标，严格按照评价标准进行定期评价考核。其次，还要建立成本运营管理机制，加强成本过程控制，提高成本运营水平，进而提高经营效益。

2.4 实现勘探整体化，强化油藏经营管理单元评价

油藏经营管理单元评价作为勘探、开发的过程，应该实现整体化，并且和勘探开发同时实行，最终实现整个勘探开采过程的系统性。油藏经营管理单元评价工作通过油田企业层面应该做到整体优化、综合关注，要关注石油公司三级石油储量序列的合理衔接，积极创造和勘探、开发之间的整体安排情况，有效地减少工作量的重复，通过整体化节约投资，进而间接提高企业的经营效益。

3 结语

综上所述，油藏经营管理是油田企业实现持续发展的必然选择，对于油田企业参与市场竞争具有重要意义。但是，目前我国油田企业在油藏经营管理方面还存在一些问题，有些环节没有受到足够的重视，相对比较薄弱。因此，油田企业应结合自身实际发展情况，采取有效措施，完善油藏经营管理和评价制度，建立适合企业发展的管理考核机制，最终实现油田企业的健康持续发展，并提高经济效益。

参考文献：

[1]李清华.加强油藏经营管理提高油田企业经营效益[J].中国新技术新产品，2009（1）：157.

管理创新与企业效益 第7篇

管理创新与提高企业运营效益关系密切, 是企业生存的重要基础。国际著名企业在其发展中, 十分重视管理创新。在20世纪早期, 通用电气完善了托马斯·爱迪生 (Thomas Edison) 最著名的发明——工业研究实验室 (Industrial research laboratory) 。通用电气将有序的管理原则引入了科学发现的无序流程, 在接下来的50年里, 它获得的专利比美国其他任何一家公司都要多。通用电气现在的竞争优势在很大程度上都可以追溯到那时的非凡成就。杜邦公司于1903年率先开始进行投资回报率计算, 从而在资本预算方法的发展中扮演了先锋角色。几年之后, 公司还开发出一种对公司众多产品部门的绩效进行比较的标准化方法。诸如此类的创新使杜邦成为美国的工业巨头之一。宝洁公司在包装商品行业的卓越表现源于20世纪30年代早期, 当时公司开始将品牌管理的方法正规化。此后数十年, 宝洁公司一直凭借早期在无形资产创造价值方面取得的成功稳步发展。我国一些著名企业在其成长中, 也十分重视管理创新。2004年12月8日, 联想集团正式以12.5亿美元收购IBM个人电脑事业部。收购完成, 联想全年业务收入将达到120亿美金。这将使联想成为全球第三大PC厂商, 仅次于戴尔与惠普, 联想就此将成为首个进入全球500强的中国民营企业。并购是在许多人不看好的情况下进行的, 但联想的领导坚定认为, 并购符合联想的战略规划, 在PC行业成为国际企业。联想并购就是管理创新, 为企业赢得管理新机制。到目前为止, 联想在PC行业市场份额越来越大, 企业运营效益也有所增长。

二、管理创新的一些思考

1、摆脱传统理念的束缚。

企业部分员工“等、靠、要”的思想依然十分严重, 市场意识、改革意识、忧患意识亟待普遍提高。具体表现为:部分职工对收入期望值居高不下;还保留着深厚的计划经济思维习惯, 认为企业应该包办一切;对改革心理准备不足, 承受能力较差;等政策, 靠领导, 安于现状。这些都需要积极引导。

此外, 人们对公司战略变革抱有这样一种信念, 即认为变革必须从公司最高管理层开始, 并且需要一位强有力的领导者在公司中实现变革。几乎所有关于企业复兴的故事, 讲述的都是新任首席执行官扮演了公司的救世主, 扭转了公司乾坤的英雄壮举。在大多数公司中, 少数高层管理人员对公司战略方向的转变自始至终掌握着发言权。所以, 一个被传统束缚的管理团队, 由于不愿意放弃昨天确定无疑的东西, 可能会把整个组织适应未来发展的能力置于自己的掌控之中。“首席执行官负责制定战略”的观点看起来合情合理, 却可能促使公司员工相信, 他们无法影响到公司的战略方向或者改造公司的商业模式, 因为他们只是战略的执行者, 而非创造者, 也就无法充分调动每位员工的想象力和创新激情。目前, 大多数公司的战略规划流程充满着精英主义色彩, 赋予了高级管理人员过多的发言权, 而牺牲了一线员工的新创意, 这极大地限制了公司可供考虑的战略选择的数量。解决有争议问题的最佳方法, 不是强制推行对其他人不利的某个观点, 而是努力寻求一种能把各个相关方面的多种不同观点整合在一起的更高层次的解决方案。

2. 创造良好的创新氛围。

企业要创新, 必然要打破陈规、常规。在这个创新的过程中, 肯定会触及某些人的利益, 会遇到一些意想不到的阻力和困难行等等。这就需要企业的决策层有足够的信心和勇气去迎接和战胜困难, 领导和带领全体员工进行改革和创新。应该积极做好舆论引导工作, 在企业大力弘扬创新精神, 鼓励创新实践, 形成一个解放思想、大胆创新的企业氛围。要逐步完善创新体制制度并实施一系列有利于创新的方针政策, 形成推广创新成果, 重用创新人才的机制。积极支持各类创新活动, 为创新人才和创新工作创造一个宽松的环境。只有这样, 企业才能保持良好的精神面貌和生机活力, 从而实现科学发展、和谐发展, 打造百年企业。

3. 管理创新要有很好的价值理念。

如实行人文管理、塑造企业软实力, 坚持以人为本, 正确处理企业发展与员工成长之间的关系, 有效激发员工的工作热情和创造精神。如树立科学发展观理念, 在企业节能减排、发展循环经济, 努力提高资源利用率、减少环境污染等方面进行管理和技术创新。

4. 管理创新必须立足自身实际。

在企业发展的过程中, 作为生产力核心内容的科学技术, 其创新和发展必然要求作为生产关系重要组成部分的企业管理为自己提供最有效的发展形式。无论培养选拔科技人才、加大科技开发投入、加强科研设施建设, 还是培育企业对建设创新型国家的高度历史责任感、强烈的忧患意识, 都要通过管理观念的创新、管理方法的探索、管理制度的完善等提供强有力的支持和保证。由于管理科学既具有自然属性又具有社会属性, 我们在进行企业管理创新时可以借鉴国外的先进经验, 但国外企业管理理论中的制度前提和人性假设与我国的国情、社情不相符合, 如果完全照抄照搬, 必然导致“水土不服”。同时, 西方现代企业管理理论并没有提供相对落后国家如何有效推进技术创新、快速提升企业竞争能力、实现跨越式发展的现实路径。这就决定了我国企业必须立足自身实际, 走具有中国特色的管理创新之路。

三、结论

管理创新是企业持续高速增长不断突破自我的根本保障, 管理和技术是推动企业前进不可或缺的两只车轮。对管理创新的思考将引发我们对于自身赖以生存的企业的热爱和忠诚。管理创新概括起来就是要有一定的创新制度环境, 摆脱传统理念的束缚, 创造良好的创新氛围;有一定的价值理念的支撑;必须立足自身实际。完成管理重心由效率向效益的转变, 做到效率服从于效益。

参考文献

强化预算管理提升企业效益 第8篇

一、强化预算管理的必要性

(一) 强化预算有利于企业实现财务与经营的协调

“企业管理以财务管理为中心, 财务管理以资金管理为中心”, 是现代企业制度的一个重要理念。在市场经济条件下, 企业的经营活动同样要以效益为中心, 财务预算管理的作用十分重要。实施预算管理, 是企业实现财务管理科学化、规范化的重要途径。全面预算管理还有助于强化企业内部控制和提高管理效率。

预算管理可以使企业的日常生产经营活动有序开展。在财务预算乃至全面预算管理的制定和执行过程中, 可以加强财务人员和经营管理人员对企业和生产经营活动的了解和掌握, 减少投资和决策失误。在实际工作中, 要严格控制预算的执行情况, 修正不良因素, 化解各种风险, 从而确保企业最终目标的实现。

(二) 强化预算有利于提高资源配置效率

强化预算管理, 防止企业追求规模和夸大盈利, 盲目对外扩张, 将资金配置到收益高、风险小的地方, 加强重大事项的预算控制, 高效配置企业财务资源显得尤为重要。通过强化企业的预算管理, 从市场的角度, 从提升企业运行质量的角度, 将资源优化到合理、关键的领域;通过市场“无形的手”和国家预算调控“有形的手”, 实现资源在公共产品领域、具有战略意义领域和竞争性市场中合理分配, 从而可以实现社会主义市场经济的资源高效配置。

二、企业强化预算管理的主要原则

(一) 健全预算管理组织

强化预算管理, 企业首先要建立健全预算管理组织。预算组织是预算机制运行的基础环境, 它以企业自身的组织结构为基础。预算目标的实现必须建立在完善的预算组织的基础上。预算组织应由全面预算管理组织和预算执行组织两个层面组成。

预算管理组织的设立与全面预算管理密切相关。一般应包括:预算管理委员会, 专为全面预算管理而设置的机构;预算编制机构;预算监控与协调机构;预算反馈组织等。以目标利润为导向的企业预算管理的组织体系是管理过程中起主导作用的集合体。预算组织建立好之后, 还要配备相应的人员, 以及相应分工、预算审核情况等。

(二) 强化预算编制基础

企业预算编制一般应以年度为基础进行编制, 这种编制方法即历年制易于理解及用于业绩评价。由于企业的经营活动并不是以年度为周期, 企业活动或成果在年度与年度之间并不存在着明显的规律性。企业根据长远的发展状况和战略目标, 编制长期的战略预算尤为必要。企业通过编制长期预算, 对长期的经济环境及其对企业可能产生的影响和企业应采取的对策进行预测, 将长远计划分解为具体指标, 为企业经营活动提供指导, 从而防止企业短视行为对长远目标的影响。另外, 强化企业预算编制基础, 还需要对会计政策的选取、公允价值变动的影响等因素予以考虑, 力求编制做到精细化。

(三) 理顺预算管理流程

健全的预算管理制度, 还应该有一个清晰的预算管理流程。央企预算管理首先需要明确从各部门编制预算、沟通调整、预算审批、执行并作预算分析、预算调整再审批执行的整个过程。

预算流程理顺后, 还需要对预算过程中, 从起草编制初步预算到审批后执行等一系列过程进行跟踪。预算岗还要经常做预算差异分析报告, 对流程控制点存在问题进行改进, 不断优化预算管理流程和管理制度。

(四) 建立和完善企业财务风险防范机制, 避免影响企业效益事件发生

企业为了科学规避风险, 必须建立财务风险防范机制, 对财务风险进行及时控制, 完整地收集、传递、分析、评价财务信息, 使企业经营和财务活动处于受控状态, 形成良性的动态循环。第一、要强化财务管理人员的风险意识, 及时调整财务人员适应新环境的知识结构, 建立风险分析的组织机制。风险分析机构的组织成员由企业经营者、企业内部熟悉管理知识和技术的管理人员及外聘的管理专家组成。财务风险分析工作要做到经常化、持续化, 并具体到人。第二、充分利用信息网络加强调查研究, 运用科学方法对投资项目进行预测, 提高投资决策效果, 建立财务风险分析的计算机会计系统。计算机会计系统可以对企业不同时期、企业内部不同业务部门和外部同行业企业作比较分析, 自动地为企业财务风险分析管理提供“标杆”, 一旦实际值超过预警值, 计算机会计系统便会自动向主管人员发出警报, 使企业经营者及时解决出现的问题, 防范不必要的财务风险。第三、建立财务风险责任机制, 明确企业经营者应全盘负责本企业的风险管理, 并将风险责任具体落实到各部门和个人, 一旦发生问题, 能够及时找到责任人。要结合有效的奖惩制度, 真正促使各责任人保持高度警觉, 在未来经营期内不再重犯。第四、建立财务风险处理机制。在加强财务风险分析的基础上, 建立财务风险应急管理机制。在对财务风险进行科学、合理分析后, 企业应制订相应的预防、转化措施, 最大限度地减少风险带来的损失。企业的财务风险可能发生在采购、生产、营销、财务、人力资源、开发研究、投资等日常各项经营活动中。因此, 财务风险处理机制的建立不仅要考虑财务活动和大量的财务数据, 而且应充分考虑到各部门的常规性财务风险因素, 以便对各项经济和管理活动中可能经常出现的风险, 进行系统、连续的管理和控制。

(五) 强化资金管理, 严格防控各种风险

强化资金管理, 严格防控各种风险:一是坚持直接融资与间接融资并重, 确保资金供应。要充分利用各种途径, 争取金融机构的理解支持, 并积极开辟新的融资渠道。利用短期融资券、中期票据、私募债等融资工具, 加大直接融资力度, 降低融资成本。要做好资金平衡, 加强还贷管理, 确保到期债务的归还和置换, 按时还本付息。强化对高风险企业的监管, 确保不发生系统性、全局性债务风险。

二是加强资金集中管理和现金调度, 提高资金使用效率。加快资金调度中心建设, 推进资金的集团化、集约化、精细化、数据化管理, 夯实资金调度基础工作。进一步强化资金集中管理和现金调度工作, 继续保持账户监控率、预算执行准确率、统一结算、资金集中度等指标在五大发电集团的领先地位。三是加快推进全面风险管理, 确保重大风险可控。要建立健全符合国资委、财政部有关规定, 切合集团公司实际的全面风险管理制度体系、组织体系和控制体系。要加强内控评价工作, 优化内部控制流程, 实现风险管理与经营管理流程的有机融合。要特别加强对重大境内外投资、并购以及融资风险管理的审查工作, 及时提出防控意见和应对策略, 防范重大风险。

(六) 加强财务监管和内部核算, 促进企业健康发展

为了开源节流, 向管理要效益, 以规范经营和科学管理促进企业健康发展。我们主要是加强了企业经营活动财务监管及会计核算。一是加强资金管理, 在资金管理方面严格要求财务、出纳人员, 严格执行资金管理制度, 定期不定期的对出纳库进行检查, 确保出纳库存真实, 资金安全不外流, 对回收货款及时归行, 减少银行贷款利息, 提高资金利用率;二是加强费用指标管理, 严格控制费用开支。主要是对企业业务招待费、小车费、差旅费、物品购置费等敏感费用实行指标管理, 与经营量挂钩, 按月进行考核。对经营活动中不该支的费用做到坚决不支, 杜绝企业领导花钱大手大脚的习惯。三是加强应收账款管理, 对原企业遗留的外欠货款成立专门清收机构, 组织专人, 进行清收, 减少企业损失。

总之, 要提高企业的经济效益和社会效益, 就必须科学合理地组织财务活动, 保证偿债能力、营运能力和盈利能力的提高。也只有在理论上明确这了种统筹兼顾的财务管理目标体系, 才能在实际的财务管理工作中把握努力的方向, 使其更好的提升企业经济效益服务。

参考文献

[1]史玉梅.加强财务管理, 提高经济效益[J].商业经济, 2008;8

管理会计体系与企业经营效益提升 第9篇

关键词：管理会计,会计信息,价值链,全面预算管理,绩效管理

管理会计体系是会计学两大分支体系———财务会计和管理会计———之一, 按美国会计学会 (American Accounting Association) 《基本会计理论声明书》 (A Statement of Basic Accounting Theory) , 管理会计被定义为:运用适当方法和观念, 以处理一个实体之历史性和预测性的经济数据, 来协助管理阶层建立合理经济的目标计划, 进而协助管理阶层作各种理性的管理决策, 以达到既定经济目标。

1 管理会计体系的内涵及其功能

从某种意义上说, 管理会计更象是管理学和会计学的融合, 或是会计学向经营管理的延伸。管理会计的产生和发展, 主要是出自实务的需要, 来源于企业集约化、规模化和多元化乃至国际化的发展趋势下, 管理者需要借助有效的管理会计方法, 来规划和控制企业的日常营运以及评估各业务单元 (或各分支机构) 的营业绩效。管理会计的核心问题是如何分析、规划、控制和评估企业各项经营数据, 来提高企业的经营效率和效益。

有别于财务会计主要面向企业或组织外部 (股东、债权人、政府等) 和受外部主管机构 (会计准则的制定机构) 的报告要求限制, 管理会计可以自由处理和设计供各管理阶层决策的信息, 以便于其作有效地营运规划, 如研发更高盈利水平的产品、开拓有增长潜力的市场和顾客群、采用更有效率的作业流程, 实施更低成本的生产工艺和营运方式, 同时借着绩效的评估以达到控制目的。因此, 有效的管理会计体系, 能够提供组织成功所需活动的准确信息, 并通过改进、控制和评价来创造价值。

2 管理会计信息系统是管理会计体系的基础

要构建有效的管理会计体系, 其基石也是首要工作, 是建立管理会计信息的识别、收集和整理系统。这种信息系统除了以财务会计相同的会计系统外, 还与其他学科, 如经济学、管理学、统计学、组织行为学等相关联, 而且主要随决策的需要而变, 有较大的弹性。这些有关企业经济和业绩方面的准确、及时且相关的信息对企业的成功至关重要。

一般而言, 管理会计的信息系统, 是以企业价值链上的各项作业活动为基础, 分为财务与非财务信息两大类别, 和至少企业整体、各业务单元和具体操作三个管理层次。

价值链是企业生产经营管理活动, 按照业务活动的内在逻辑关系, 进行合理连接而形成的作业链。管理会计信息系统, 就是通过企业内外部价值链的每一项价值活动及各项价值活动之间的联系的分析, 来区分增值和非增值作业, 以及分析联系点对价值活动的影响, 为企业的经营活动提供及时的决策信息。

管理会计除需要财务信息外, 还需要其他非财务方面的信息。以制造业为例, 除销售利润率、资产周转率等财务信息, 还需要统计和分析如市场占有率、材料耗用率、产能利用率、劳动生产率、新产品投放和顾客满意度等非财务信息, 这些信息虽然从表面上与财务信息无关, 但代表企业在某个时点或某段时间内的经营质量, 会在一定时期后, 对财务信息 (经营成果) 产生重大的影响。

企业各个层次对管理会计信息的需求, 根据决策、控制范围和用途的不同, 存在较大差异。企业的最高层管理者把这些信息用于战略层次, 即对组织具有长期影响的决策, 因此所使用的管理会计信息是各部门、各细分市场、各项作业等的汇总, 如:客户和市场的增长与盈利情况, 产品和服务的质量与创新, 关键作业的成本, 员工的劳动生产率和资产的利用率等等。这些信息, 更多是非财务化和非经常性的。而各业务单元, 主要是对企业的各项资源、产品、服务和客户进行决策, 使用管理会计信息用于发现和判断他们在执行企业经营任务或计划过程时, 是否出现偏差, 以及时制订计划和决定, 来修正本业务单元或本系统的工作方向, 来实现企业的总体目标。这些信息往往是较经常且财务化。

3 规划与控制系统是管理会计体系的重要组成部分

管理会计信息系统的构建, 除为科学合理的决策需要, 更为了进行企业经营管理的规划与控制。规划与控制系统, 是管理会计体系第二个组成部分, 而基于管理会计信息系统之上的全面预算管理, 是规划与控制系统有代表性实施工具之一。

全面预算管理是企业实施的集计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程, 是一套符合逻辑程序而且有系统发展的整体规划和动态控制的系统方法。一个完整的全面预算管理, 应该是包括了公司总体和各业务单元的业务规划, 和这些规划汇总后需实现的一定时期内的财务与业务目标。

全面预算管理通过预算编制为预算期的生产经营活动制订了目标和依据, 也表达了企业未来发展战略和经营计划, 表明了一定时期内企业对所有业务单元和所有团队的期望与要求。同时, 预算详细标明了各业务单元应做的工作及之间的协调, 向各层次传达企业的目标、机会和业务计划, 并为确保企业整体和每一个业务单元完成目标和任务合理地分配资源。全面预算管理更提供了一个经营活动控制的框架, 通过对预定计划、目标与实际执行的对比, 使各管理层能够控制和监督业务执行情况, 迅速发现执行的偏差并判断偏差的影响程度, 并及时开展改进活动。

全面预算管理是一种目标控制, 具有很强的目的性, 所采取的一切手段和方法都是为了实现预算目标。在预算执行前期, 通过事前审批的控制手段, 可以限制不符合预算目标的经营活动;在执行过程中, 利用实时监控、预算调整等控制手段, 来纠正偏离预算目标的经营行为;在预算执行后期, 以信息反馈等方式发现预算执行结果与预算目标的差异, 为下一周期的预算执行指明方向和目标。

全面预算管理也是一种价值创造过程的控制, 在管理会计体系的视角下, 企业实施全面预算管理的根本要旨是实现企业价值创造的最大化。在企业价值链的每一个环节, 从材料采购到产品研发、制造、销售和售后服务, 都是一个不断增加企业价值的过程。全面预算以价值管理为手段, 通过程序控制、授权控制、实时监控、反馈控制等方式, 确保企业生产经营活动的每一个环节都能实现最合理的增值, 或减少非增值的作业活动, 从而企业价值创造的最大化。

4 绩效评价系统是实现管理会计体系功能的保证

管理会计规划和控制系统的作用, 是通过管理会计体系的第三个重要组成部分, 即绩效评价系统, 采用如KPI、平衡计分卡等方式来实现。绩效管理作为一个有效评价团队与个人经营能力的重要手段, 被企业广泛重视, 已成为企业选拨人才和提高经济效益的重要管理手段之一。

绩效管理是对企业希望达到的业绩、效益、成果进行管理的行为, 是围绕企业目标, 针对组织、部门和个人的工作业绩或贡献情况进行的一个综合管理与评价一系列的过程。无论是企业绩效目标的制定、指标分解、考核与评价等, 都离不开管理会计所提供的信息。管理会计对各项业务规划所制订目标的过程, 也是各种绩效指标的制订过程。而且绩效目标的实现也需要管理会计的控制系统来反馈和检验。反之, 如果没有与管理会计匹配的绩效系统, 管理会计的控制功能也会失效。

总之, 一个完整的管理会计体系, 主要由管理会计信息系统、规划与控制系统和绩效评价系统三部分组成, 它们之间的匹配程度, 直接影响管理会计功能的实现。而一个科学、系统的管理会计体系, 将改进企业的价值创造过程, 提高企业的经营效益。

参考文献

[1]安东尼.A.阿特金森、拉吉夫.D.班克、罗伯特.S.卡普兰、S.马克.杨, 《管理会计 (第三版) 》, 北京大学出版社;

[2]唐.R.汉森、玛丽安娜.M.莫温, 《管理会计学》, 中国人民大学出版社;

[3]余绪缨、王怡心, 《成本管理会计》, 立信会计出版社;

浅析建筑施工企业效益管理 第10篇

关键词：建筑,施工,效益,管理

企业要生存发展,就必须在管理上下功夫,走强化管理、效益一票否决的发展之路。随着市场经济的发展,施工企业在任务取得、施工组织、施工方式、资产结构、资金运用和经营管理等方面带来了一系列变化,给效益管理带来了许多新的课题。事实上国有大中型建筑施工企业的效益管理工作始终在进行,吸收先进的效益管理经验也使众多企业受益匪浅,但总体来看,国有大中型施工企业的效益管理始终处于较低的水平上。按照常规的成本管理模式难以适应,需要财务部门与经营开发、工程管理、预算考核等部门紧密配合,结合生产经营活动的实际,抓住影响成本费用发生的各个环节,采取责任分解、目标控制、核算考核一系列措施,把效益管理工作真正落到实处。

1 效益管理

1.1 经营开发工作的管理

市场经济的发展使施工企业经常处于找饭吃的紧张状态中,忙于找信息,忙于搞投标,忙于找关系。标价的高低,直接关系到效益的好坏,投标是一种激烈的竞争。由于建筑市场的不规范,施工企业为了有饭吃,把标价越压越低。近年来,中交隧道工程局中标公路、铁路、地铁、市政等项目,都在业主公布概算基础上降造很大。如此大降造,管理好的企业能盈利,管理稍一放松,则要发生亏损。因此,科学合理地计算投标价格,显得尤为重要。投标,要发生多种费用,包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等。这部分费用如何核算,会计制度中没有明确规定。因此,提高中标率、节约投标费用开支,成为降低成本开支的一项重要内容。不断提高投标人员的素质和责任心,不能有标就投,而是要进行认真的分析研究,有一定把握的才能够投。同时,对投标费用,要进行与标价相关联的总额控制,规范开支范围和数额,并落实到投标责任人进行管理。

1.2 项目责任成本的管理

对项目部本级开支的现场费用,应根据项目部的人员、车辆等情况按费用项目编制开支计划,特别是对差旅费、业务招待费、通讯费等重点费用要核定标准,总额控制。

对自己队伍施工的工程,要按分部分项工程按工、料、机编制成本开支计划,按月核算检查。这部分成本控制,关键抓好两点:1)材料费用,包括主材和地材,不仅要有金额控制计划,而且还要有数量、价格控制计划,防止超耗和损失。2)机械使用费,要充分发挥自有施工机械、车辆的作用,首先在任务安排时要考虑这一因素,防止靠外包队伍完成任务而自有机械闲置情况发生。在施工中如发生闲置,可采用对协作队伍出租等方式提高利用率。防止机械车辆因固定费用高而利用率低发生亏损。

对分包工程,除了严格对分包队伍的资格审查外,还要科学、合理地确定分包工程价格。要充分利用市场经济条件,用甲方对待施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍,包括合同的签订、预付款和工程款的支付、保函质保金的扣留等。严格分包队伍代办材料、出租机械等费用的扣还手续,防止分包队伍工程款超付和质量、进度不合要求等问题发生。目前,分包工程比例越来越大,管理不好,容易发生问题。

1.3 加强责任成本管理的过程监控

责任成本管理的关键是抓好成本形成过程的控制。在施工生产过程中,必须严格控制和监督各项成本支出,及时发现问题,分析原因,采取措施,纠正偏差,使成本支出始终置于受控状态,保证成本目标的实现。

1.3.1 人工费控制

实行责任成本人工费与成本节超相结合的双控办法,在保证工程质量的前提下,成本节约增加人工费,成本超支扣减人工费,实施成本否决。建立多劳多得,少劳少得,不劳不得的激励机制,激发职工学习新工艺、新技术、新方法的积极性和自觉性,增强劳动技能,提高劳动生产率。

1.3.2 材料费控制

材料费一般占工程直接费的60%,是项目责任成本控制的关键,必须加强材料的计划、采购、验收、领用、消耗等各环节的管理。1)深入了解市场行情,掌握市场动态,货比多家,比质量、比价格、比服务,依据施工计划,制订最佳采购计划。2)对用量大、规格单一的大宗物资实行招标采购,集中供应。3)对砂、石等材料实行限价限量采购,由项目部和施工队共同控制。4)充分利用当地资源,就地开采,自行组织生产,降低材料成本。5)实行限额发料、配比领料制度。6)加强对分包工程材料的管理,严禁只供不管,监督供应分包单位材料的使用,避免材料倒买倒卖,以次充优,造成质量事故。7)加强材料核算,定期清查盘点,真实反映材料的采购、验收、发出、消耗和库存情况。

1.3.3 机械使用费的控制

1)严格控制新购设备。机械化程度的高低是施工企业实力的标志,但也不能盲目投入,避免企业陷入“不购设备等死,购置设备找死”的境地。坚持采取内部调剂、外部租赁、集资购置、民工自带等多种形式解决设备不足的问题,对价格高、利用率低、专用性强的设备,坚决采取租赁的办法。2)对现有设备勤维护、勤保养,提高设备的出勤率、完好率和利用率。3)实行单机单车核算,将台班产量、耗用台班量、台班耗费和司机工资挂钩,降低油料费和维修费。4)对大中修设备进行技术评估监控,控制修理费用开支。5)定期检查折旧费计提情况,防止不提或少提折旧,造成虚盈实亏。

1.3.4 间接费控制

组建精干高效的项目部,严格定编、定岗、定员,减少管理服务人员费用开支;对办公费、通讯费、差旅费等实行指标控制,无法进行指标控制的费用实行严格的审批制度。

1.4 加强施工现场管理

任何工程在实际施工中,都会遇到设计变更、工程量增减、合同差异等问题,项目管理人如何充分利用合同条款,这些事项一旦发生,及时与现场监理办理签认手续,取得索赔,是项目管理的一项重要工作,直接关系到项目效益的好坏。加强工程进度和质量管理,争创精品工程,争取获得甲方大额补差奖励奖金和工程优质奖,也是增加项目收入的重要途径。

1.5 施工中期的成本检查的管理

中标后的责任成本分解,只是明确了成本管理的目标和标准,执行的好坏,不能等到完工算账后再说明,施工中必须加强检查和分析,及时与目标比较差异,采取措施,保证责任成本目标的实现。具体从两方面做好工作:1)要求项目部定期报送财务报表,除按正常的会计报表格式报送有关报表外,还要按照责任成本分解要求报送执行情况报表,并对发生差异的原因作出分析和说明;2)上级财务部门要定期(至少半年一次)对项目部责任成本执行情况进行检查。

1.6 完工后的成本考核

项目完工后,应对项目责任成本执行情况进行考核。实际工作中往往有这种情况发生,前一个项目尚未完工,一部分人员、机械转入另一个项目。完工后,在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下,人员机械转入新项目,财务账目也转入新项目,几个项目下来,遗留问题一大堆,甚至发生大数额亏损。因此,必须落实项目责任,做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。

2 结语

效益管理是企业管理的永恒主题,是一项长期、艰巨、复杂的系统工程,涉及到全员、全过程、全方位,贯穿于生产经营的始终,只有各级领导高度重视,业务部门密切配合,全员积极参与,齐抓共管,持之以恒,才能不断提高成本管理水平,促进企业经济效益持续稳步提高。

参考文献

[1]桑培东.建设工程项目管理[M].北京:中国电力出版社,2004.

[2]陈建和.切实抓好建筑市场管理保障建筑业农民工的合法权益[J].建设经纬,2003(9):9-11.

树立全员成本意识提高企业经营效益 第11篇

关键词：成本意识；经营效益；企业管理

一、深入开展宣传教育，提高全员成本意识

首先，层层发动，认识得到进一步统一。从矿领导开始，在中层干部、全体职工中都进行了广泛的发动宣传；加强成本管理是提高职工收入和福利的重要手段”。

二、推行全面预算管理，完善成本管理机制

2012年以来，煤炭市场形势严峻，矿井经营压力巨大，面对经营目标，我们必须眼睛向内看，苦练内功。优化内部资源合理配置，以全面预算管理为手段，完成全年经营目标为根本，从目标目标设定和流程设置入手，对材料预算、费用报销、基建项目、修理费和电费等全面纳入预算管理系统，严控各项不必要成本支出，集中有限的资金保证生产和安全费用。

自运行全面预算管理工作以来，邢东矿在公司的统一指导下，各区队、部室积极响应，全矿职工积极配合，从自身工作抓起，创新工作方法，在矿井节支降耗、成本控制上取得了一定成绩，提高了矿井可持续发展水平，为顺利实现矿井全年任务指标提高了重要保证。

（一）实现预算模式的转变，建立了全面预算管理体系。邢东矿现已初步建立了系统科学的全面预算管理体系，有效整合企业管理资源，实现了单纯依靠计划管理的传统管理模式向全面规划、有效整合各种资源的全面预算管理模式的转变，有力提升了企业的管理水平。

（二）保证全年指标完成，为矿井生产经营所需资金提供了有力支持。邢东矿全面预算管理要求以资金管理为中心，在生产经营全过程中进行整体计划和预先控制，保证生产经营所需资金，严格控制无预算资金支出，最大限度减少资金占用。为邢东矿提质增效、稳健运营提供强有力的保障。同时预算目标与经营指标相一致，各项预算数据环环相扣，步步控制，有力的保证了矿井全年经营指标的顺利完成。

（三）提高了节支降耗和材料回收复用水平。邢东矿开展全面预算管理以来，注重每一个细节，减少不必要的浪费与支出，有效降低了各项成本费用，2011年全年材料费支出共计节约

310万元，2012年全年材料费支出共计节约85万元，2013年全年材料费支出共计节约700余万元。

三、开拓创新管理方法，明确成本管理方向

唐代诗人李商隐说过：“历览前贤国与家，成由勤俭败由奢”，邢东矿未来的发展，成败就在成本管理上。因此，我们要进一步加大宣传教育力度，让节约意识、成本意识更加深入人心，营造出“个个岗位讲节约，条条战线求降耗”的浓厚氛围；进一步通过强有力的措施，使成本管理、企业管理达到一个更高的水平。

第一， 以井下材料管理为突破口，制定了七项措施，降低了材料成本 。一是分解了材料费指标，把材料费分解到井下各单位，实行总额承包，分月控制；二是严格控制预算外支出，建立了由总会计师、主管矿领导和相关职能部室参加的预算外资金平衡会制度，要求追加资金，必须提交会议研究决定，增强了预算的严肃性；三是落实了各基层单位行政正职的材料管理责任，把材料的节超奖罚直接针对单位正职，提高了执行力；四是规范了井下作业现场的材料管理，提高了乱扔乱放、损坏丢失材料的罚款金额；五是强化了材料运输、转运管理，落实了运输区对材料的管理责任，避免了材料运输途中的丢。第二， 大力开展回收复用和修旧利废工作。为彻底改变煤矿职工大手大脚的不良习惯，减少或杜绝各类浪费现象，我们修订了交旧领新制度，通过建立物资交旧管理台账，认真落实交旧领新管理制度，加强废旧物资回收和管理。我矿先后建成了井下分检中心和地面修理间，配置了多种修复设备，形成了集物资调运、装车、回收和复用为一体的综合物流中心。避免了可循环使用材料上下井过程中的重复运输，大大减轻副井提升负担，每天至少减少提升20勾次；多种常用生产材料实现井下调度，现场装车、发放，运输周期大大缩短，更大程度上为生产提供了便利。第三， 加强人力资源管理，推行绩效考核机制。在工资政策上，向井下倾斜，将工资奖金与工作的数量、质量、成本挂钩，使考核结果与每个人的收益挂钩，并从井下扩展到全矿上下各个单位，通过这些措施，使全矿干部职工都体会到，成本浪费不仅只是企业的损失，也是个人的损失，在销售收入稳定的情况下降低成本就是增加收入，让广大职工自觉地实现了由“要我降”向“我要降”的转变。

加强项目管理提高企业效益 第12篇

关键词：项目管理,企业效益,意识

目前由于部分企业没有加强项目管理，资金用度没有计划，企业资金没有得到最好的利用，在进行投资项目的时候没有经过充分的论证，最终导致项目失败。因此，无论企业经济效益好坏，企业规模大小，加强企业项目管理都是必须的，通过创新思维，分析市场需求、开发市场来发现新的项目。对那些已有的项目，就要把它管理好，使每个项目都走向成功，这是使企业获得持续发展的必要途径。因而重视项目管理和加强项目管理是企业走向成功的必由之路。

项目管理是一种科学管理组织形式。在一定程度上能够保证施工企业健康发展。一个工程项目要想取得良好的经济效益，就必须提高项目管理水平，将成本降到最低，才能够将企业的利益最大化。在工程建设中实行工程项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心，在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节，以便在企业的生产经营中起指导作用。

在工程施工中，必须规范企业管理，用相应的制度来管理规范企业和个人行为。一方面增强基础管理，提高员工的责任心，增强员工之间的凝聚力，从而降低管理成本增加企业经济效益。树立员工的主人翁意识，把企业当成自己的家，把企业的事情当作是家里的事情一样来处理，通过各种措施来不断地激发员工的潜能，强化员工的责任心。另一方面要提高员工的专业技能，使员工形成质量意识和成本意识，在企业内部营造一个在保证质量的基础上节约成本控制成本的良好氛围，最大化的调动员工的工作热情。

项目经理在控制企业施工成本过程中起着重要的作用，是成本控制的组织者。因而在筛选项目经理的时候一点要注意以下几点：1.适合该工程项目，了解该工程项目的特点，并且能够根据该工程项目的特点制定出独特的有效的管理办法。2.有丰富的管理经验，做事情果断，具有敏锐的判断能力，在面对突发情况的时候仍然能够保持头脑清醒，做出正确的决策。3.在工作中以企业的利益为工作中心，时时刻刻都优先考虑控制施工成本，实现企业项目利益最大化。4.具有认真的工作态度，由企业制定相应的奖惩制度，对那些没有责任心，管理能力低下，为企业造成巨大经济损失，以及信誉损失的组织和个人给以相应的惩罚甚至撤职处分。施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时应遵循以下基本原则：成本最低化原则、全面成本控制原则、动态控制原则、目标管理原则、责、权、利相结合的原则。只有坚持原则，才能够对企业项目做出正确的管理，使企业项目经济效益达到最大化。

加强对于企业成本支出的监督，尽量避免无谓的经济损失。建立健全的项目责任成本管理制度，认真落实，在项目管理工作中做到有法可依，有章可循。通过相应的规章制度来规范管理，从而使人力资源得到最充分的利用，减少人力资源的消耗，节约人力资源成本，来提高企业的经济效益。

规范项目管理制度，建立统一的标准，便于操作管理。企业的各个部门相互配合，明确自己的责任，严肃财政管理制度，在原料采购，设备购买，机械设备租赁都必须进行统一的管理，使项目管理中的各个环节最大限度的实现标准化、市场化、公开化。各个支出都必须按照财政预算来进行，原则上支出的费用不能超出财政预算。加强财政审计和监察工作，定期的对项目责任成本开支和经济效益做出评估，是企业成本始终处于控制范围之内，使企业成本得以最大化运转。

优化施工方案，尽可能地降低施工成本。先进的施工方案，能够成为企业工程施工的指路明灯，减少施工过程中人力、物力、财力的消耗，使资源得到最大程度的利用，避免了资源的浪费，合理安排项目的进度，有效使用项目资源，确保项目能够按期完成，并降低项目成本，提高企业的经济效益。

施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持—致，才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制o

项目成本控制是项目管理的一个重要部分。只有加强施工项目管理，才能控制项目成本;也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。

企业必须重视项目管理，尤其是要重视施工成本的控制，在实践中不断总结出提高成本控制的方法，从而保证项目成本目标的实现。企业项目管理一定要灵活创新，在项目管理众多与人交流，沟通。通过内部建设来完善健全自我激励和约束机制，将项目管理作为企业管理的一个重要部分，围绕企业管理的总体目标进行这样才能使企业稳定的发展，保持较强的竞争力，最终实现企业经济效益最大化。

参考文献

[1]李振明.浅谈施工项目管理[J].山西建筑, 2006, 32 (6) :23-24