动态管理与绩效管理

动态管理与绩效管理（精选7篇）

动态管理与绩效管理 第1篇

一、水利工程预算管理存在的问题

笔者结合多年的实践经验, 对水利工程预算管理中存在的问题进行总结, 这些问题主要体现在以下几个方面:

1. 水利工程预算管理专业水平低

一方面, 部分预算管理人员将预算管理与经营计划等同起来, 认为只要按照计划完成不同阶段的经营目标, 就彻底做好了预算管理。同时, 部分管理人员认为预算管理主要由财务部门负责与自身无关。另一方面, 水利工程预算管理意识不强, 给资金应用率的提高造成不利影响。尤其是预算管理部门进行预算编制时, 若未充分考虑水利工程的实际状况, 将在一定程度上影响预算管理目标的执行, 无法调动各个部门参与预算管理的积极性, 致使编制的预算管理项目因无法得到有效的论证而与实际状况产生脱节。

2. 缺乏对市场的深入了解

尽管随着社会的发展, 水利工程预算计价方式已转变为清单计价, 然而受定额计价的长期影响, 部分施工单位并未结合自身实际建立企业定额, 给独立报价与自主报价造成不良影响。部分企业实施成本管理时缺乏对市场的深入了解, 在核算与划分成本时采取偷工减料的方法, 进行成本的控制。

3. 不重视水利工程的预算管理

部分单位由于未建立预算管理委员会, 导致水利工程预算的编制、调整与考核等诸多工作由财务部门负责, 但财务部门无法有效控制其他部门。同时, 预算管理没有有效的监督机制, 尤其在效益考核与经费支出管理方面缺乏必要的监督机制。而且由于缺乏对经费产生的社会效益的考核机制, 进一步增加了随意使用经费的机率。

4. 水利工程预算管理缺乏动态性

随着社会的发展及经济体制的改变, 水利工程预算管理存在的问题越发突出, 管理模式存在的局限性也较为明显, 给水利工程预算管理造成一定的阻碍。就目前来看, 受市场多种因素影响价格的动态性特点逐渐显现, 然而水利工程预算动态管理上却略显不足, 因此, 为满足当今水利工程预算管理的要求, 应将水利工程预算动态管理当重要工作加以落实。

二、加强水利工程预算管理策略

水利工程预算管理涉及较多部门及专业内容, 因此, 为提高水利工程预算管理质量, 应在认真分析预算管理问题的基础上, 积极采取针对性改进策略。笔者认为应重点做好以下工作:

1. 提高水利工程预算编制质量

水利工程预算是对工程价格的预测值, 是技术性、专业性以及政策性较强的工作, 因此, 应引起相关部门的高度重视。

首先, 水利工程预算管理编制与实际的执行过程中, 应实现政策性、技术性以及专业性的统一, 尤其在预算管理编制过程中应由经验丰富的人员领导完成编制工作, 或者委托给具有相关资质的单位进行编制。其次, 水利工程预算编制时, 应结合水利工程建设规模、建设功能等实际情况, 确保编制的预算符合水利工程实际要求;最后, 水利工程预算编制完成后, 应有资质较深的专家进行论证与分析, 以确保水利工程预算编制的科学性与合理性。

2. 提高水利工程预算管理水平

为确保编制的预算各项条款的严格实施, 应注重提高水利工程预算管理水平。首先, 采取有效措施提高预算管理人员对预算重要性的认识。例如, 加强预算管理人员的思想教育, 使其充分意识到预算管理可有效避免资金的浪费, 提高资金的利用率, 提高水利工程的经济效益;其次, 加强预算管理人员专业技能培训, 使其熟练掌握水利工程预算管理的方法与技巧, 以实现预算管理水平的提高;最后, 完善与建立各项水利工程预算管理制度, 尤其明确相关责任人的职责, 为水利工程预算管理工作的高效实施提供有力的制度保障。另外, 水利工程预算管理时还应深入了解市场。对施工单位而言, 要在建立企业定额的同时, 选择合理的方法加强对施工成本的控制。

3. 实施预算动态管理

水利工程预算动态管理符合当今社会发展要求, 尤其通过实施预算动态管理, 可及时发现水利工程预算管理出现的问题, 从而及时加以调整最大限度地提高预算管理水平与质量。首先, 根据水利工程预算情况, 将动态管理融入到预算管理的各个实施环节, 以及时识别和发现资金运用过程中可能出现的风险, 提高资金控制水平;其次, 要求水利工程预算编制人员参与到具体的施工管理中, 使其全程跟踪工程预算的实施情况;最后, 为进一步提高预算动态管理水平, 还应及时对动态管理绩效实施考核, 以不断优化预算动态管理相关环节, 实现预算动态管理效果的提高及作用的充分发挥。

三、水利工程预算的动态管理绩效考核

水利工程预的动态管理绩效考核的实施需要明确三项重要内容:其一, 绩效考核的对象;其二, 构建绩效考核体系;其三, 对预算管理绩效奖惩机制的构建。其中, 构建合理的预算动态管理绩效奖惩机制是提高水利工程预算动态管理水平的重要举措, 而前两者为确保构建的惩罚机制的合理性提供了定量参考。

1. 水利工程预算动态管理的对象及内容

预算动态管理绩效考核实施时需要明确要考核的对象与内容, 只有这样才能提高绩效考核的实施效率。就水利工程而言, 预算动态管理的对象主要是预算编制以及实施预算动态管理的个人或专门的组织。而预算动态管理绩效考核的内容涉及绩效目标的完成程度、完成质量以及完成的及时性等内容。

2. 预算动态管理绩效考核体系的构建

本文从预算调整、预算监控、预算执行以及预算编制指标入手构建水利工程预算动态管理绩效考核体系, 并以上述内容为基础, 在充分分析上述指标内容特点的基础上, 确定二级考核指标, 并构建层次模型。对水利工程预算动态管理绩效实施全面评价时, 考虑到涉及的因素比较多, 可将因素集U进行划分, 并将预算动态管理绩效情况分为优、中、差三个等级, 即, 满足V={优、中、差}, 对应的用于评判等级的函数分别为:

上式中的右侧表示考评专家给予的打分值, 如分值落在85~100之间时使用公式 (1) 计算不同因素的隶属度;如果分值在70~85之间时使用公式 (2) 计算因素的隶属度, 其他采用同样的方法进行实施。如运用其他方式获得因素的隶属度可以假设, 假设A用于表示不同因素的权重, 而后进行U到V的模糊变换后即可获得不同因素评价结果Bi=Ai×Ri,

使用元素r11、r12、r13表示预算编制的充分性与否, 其所对应的状态为“准备充分”、“准备一般”、“准备不充分”, 如果专家打分获得的平均分超过85分, 可采用公式 (1) 计算隶属度r11的值, 此时r12、r13的值均为0, 如此, 进行合成可得出以下公式:

依据同样的道理对其他因素进行合成, 最终获得二级模糊关系矩阵:

如果四个子因素相对于U的权重安排为A= (a1, a2, a3) , 那么二级综合评判为B=AR= (b1, b2, b3) , 依据最大隶属度相关原则, 便可获得水利工程预算动态管理的评价情况。

3. 水利工程预算动态管理绩效考核奖惩机制的构建

获得水利工程预算动态管理绩效情况后, 需要根据绩效情况采取相关的措施, 才能更好地发挥预算动态管理的作用。即根据水利工程预算动态管理绩效情况, 构建对应的奖惩机制, 以提高预算动态管理的质量, 使水利工程经济效益的最大发挥。

构建水利工程预算动态管理绩效考核奖惩机制时, 应重视以下内容:首先, 明确水利工程预算动态管理绩效考核奖惩对象, 即对谁实施奖励与处罚。对水利工程而言对象包括个人及项目法人;其次, 根据不同对象采取不同的奖惩措施。如果奖惩的对象是项目法人, 则通过设计相关的监督机制实现。而如果奖惩的对象是个人, 一方面应保证制定的奖惩标准详细、明确与公正。另一方面落实奖惩措施时应严格、严肃。另外, 在确定奖惩方式时应根据情况而定, 尤其应能随机应变, 例如, 提供旅游计划、升职、发放奖金等。

四、总结

薪酬管理与绩效管理 第2篇

薪酬管理的管理目标

薪酬要发挥应有的作用，薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、合法。达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬基本要求，因为合法是公司存在和发展的基础。

(1)效率目标

效率目标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织绩效带来最大价值，第二个层面是站在投入角度来看，实现薪酬成本控制。薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。

(2)公平目标

公平目标包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平。

分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平的要求。如果员工认为受到不公平对待，将会产生不满。

员工对于分配公平认知，来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较而定，在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比。分配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。自我公平，即员工获得的薪酬应与其付出成正比;内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献;外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。

过程公平是指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法符合公正性原则，程序公平一致、标准明确，过程公开等。

机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机制等。

(3)合法目标

绩效管理与绩效考核的区别 第3篇

【关键词】绩效 管理 评估 区别

前言

绩效管理与绩效考核的提出，已经不算是一个新的话题，但是对于国有企业来说，绩效考核的实施应该从2006 年算起.2006 年9 月20 日，国务院国有资产监督管理委员会下发了关于印发《中央企业综合绩效评价实施细则》的通知，把中央企业的绩效管理实施细则进行了统一规范，这也标志着国有企业真正意义上实现了按照市场经济原则和资本运营特征融入了市场经济大潮之中.不过，在实际工作中，我们发现了一个新的问题，有些单位将将绩效考核或评价等同于绩效管理，显然，这是概念上的错误，两者之间是有所不同的.绩效评价只是绩效管理的一部分。

一、绩效管理是什么

绩效管理是企业管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，是促进员工进行改善，帮助员工成功达到目标取得优异业绩的管理方法。绩效管理首先需要员工和他们的直接主管之间达成协议并保证完成，在协议中应对下面有关问题提出明确的要求和规定：

期望员工完成的实质性的工作职责；员工的工作对企业目标实现的影响；以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；工作绩效如何衡量；指明影响绩效的障碍并排除之。

绩效管理可以达到以下目标：

使管理者不必介入到所有正在进行的各种事务中（过细管理）；通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间；减少员工之间因职责不明而产生的误解；减少出现当管理者需要信息而没有信息的局面；帮助员工找到错误和低效率的原因，从而减少错误和差错（包括重复犯错误的问题）。

概括起来，绩效管理是一种让员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道管理者希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时管理者必须介入。这将为管理者空出大量时间去完成只有自己才能完成的工作，从而节省了时间。绩效管理要求定期举行提高工作质量的座谈会，以便使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。有了定期的交流，到年底时他们就不会再吃惊。由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小，从而提高日常决策的能力。

总之，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益，如果他们知道自己的工作职责范围，他们将会在其中尽情地发挥。

二、绩效考核的概念

绩效考核（或绩效评估）出现很早，有着悠久的历史。在西方工业领域。罗泊特·欧文斯最先于19世纪初将绩效评估引入苏格兰。美国军方于1813年开始采用绩效考核。简单而言。绩效考核是组织对组织内的成员一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。绩效考核实际上是管理控制的一项内容。绩效考核在理论与实践中的局限是逐渐被人们认识的。传统的绩效考核是一个相对独立的系统，通常与组织中的组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等其他背景因素相脱离。而这些背景因素对 于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。正因为传统的绩效考核对提高员工的满意度和绩效的作用非常有限，对完成组织目标的作用也不大，才导致了绩效管理的发展口。

三、绩效管理与绩效考核的区别

1.对人性的假设不同

在管理过程中，管理者做出决策、采取何种方式或手段必然受到其管理患想的束缚。而不同的管理思想有赖于管理者或管理思想家对人性的不同假设。绩效考核的人性观是把人看作经济人，人的主要动机是经济的，即在成本一定的情况下追求个人利益的最大化或在利益一定的情况下追求个人成本的最小化。这种人性观认为员工在没人监督的情况下会尽量少做工作或降低工作质量，而督促员工为企业做贡献的办法就是利用考核，通过考核这个“鞭策”之鞭提高员工的工作绩效。现代的人力资源管理崇尚“以人为本”的管理思想。所谓“以人为本”就是把人当经营与管理成人，而不是当成任何形式的工具或手段，人是世间的最高价值，人本身就是目的。作为人力资源管理的一个环节，绩效管理恰恰体现了这种思想。人不再是简单地被控制，更多的是信任、授权和被激励。

2.管理的宽度不同

所谓管理宽度，是指管理环节的个数，用以评价管理程序上的完整性。如上面所谈，绩效管理是一个严密的管理体系，由五个环节组成，即管理宽度等于5。同时，绩效管理又处在人力资源管理这根链条上，它与工作分析、人力资源规划、招聘与安置、薪酬与福利、培训开发等环节共同构成人力资源管理内容。对绩效管理整个体系来讲，绩效考核仅仅是冰山一角。要使得绩效考核变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。它与其它的四个环节共同组成一个完整的管理链条。

3.管理的目的不同

由于绩效考核是绩效管理中连接绩效实施和绩效反馈与面谈的环节，因此，它从绩效实施过程中获得员工实际绩效的证据与事实， 同时，绩效考核的结果成为绩效反馈与面谈的主题。显而易见，绩效考核的目的是从一其作为绩效管理环节这一角度出发的，即是对照既定的标准、应用适当的方法来评定员工的绩效水平、判断员工的绩效等级，从而使绩效反馈与面谈有针对性。与绩效考核相比，绩效管理的目的是从其作为人力资源管理环节的角度而谈的，它服务于其它环节，从而提升人力资源管理水平。绩效管理的目的主要体现在以下几个方面：为人员的内部供给计划提供较为详尽的信息；为更有效的职位分析提供依据：为员工薪酬调整提供信息；为制定员工培训与开发计划提供依据，并在此基础上帮助员工制定个人职业生涯发展规划，从而实现企业与员工的双赢。

4.管理者扮演的角色不同

在绩效考核环节，管理者的角色是裁判员；在绩效管理过程中，管理者的身份是多重的，即辅导员+记录员+裁判员。绩效考核是对员工一段时间内绩效的总结，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价，公平、公正是至关重要的。因此管理者更像裁判员，根据事实客观公正地评价员工的绩效水平。在绩效管理中，管理者除了是裁判员，也是辅导员和记录员。绩效目标制定以后，管理者要做一名辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升，从而帮助员工实现绩效目标。另外，要想做名合格的判断员，管理者要先扮演好记录员的角色，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档， 以作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。

结论

为提升的整体绩效而实现从绩效考核到绩效管理的转变是公司发展的必由之路，也是每一个管理人员必须具备的管理意识，通过树立事前控制的责任意识、事中控制的服务意识和事后控制的偏差分析真正将绩效制度和员工的考核结合起来，使绩效考核科学化、绩效制度合理化，使绩效管理真正成为提升公司绩效的有利武器。

【参考文献】

[1]胡竞.绩效管理与绩效考核[J].河北建筑科技学院学报（社科版），2003，（1）.

[2]董玲.绩效考核与绩效管理[J].大众科技，2005，（8）.

动态管理与绩效管理 第4篇

关键词：动态量化,绩效评价,教学管理

一、引言

目前,我国很多高校实施的基本是教师教学绩效考核(或评估)。教学管理者主要工作就是通过检查教案、听课、评课等方式,对教师的教学情况进行考核(检查),期望通过考核(检查)达到保证并提高教师教学质量之目标。实践证明,这种做法具有一定的效果,但效果不是很显著,很多急于提高教学质量的高校教学管理者主观上做出了很大努力,但收效甚微,高校教学管理者为此而感到困惑,却又难以找到有效的改进办法。究其原因,关键在于大多数高校的教学管理者实施的只局限在教学绩效考核(检查),而不是真正意义上的教学绩效管理。而实际上,从现代人力资源管理的角度而言,绩效考核(检查)实际上只是绩效管理的一个环节,单纯的绩效考核(或评估)往往只流于形式、走过场,根本达不到绩效管理的真正目的。本文研究设计一套动态量化的教学绩效指标体系,并在此基础上进行二级学院的教学绩效管理。通过此教学管理创新改革研究可以解决以下问题:

1.调动教师的工作积极性,增强师资力量

2.促进跨专业团队的建立

3.实现专业团队的优胜劣汰

4.促进二级学院、团队、个人的绩效提升

5.促进学校层面战略目标实现

二、动态量化绩效评价指标体系设计原则

高职院校在实施绩效管理的过程中,学校层面首先要根据学校战略目标确定年度总目标,然后将学校年度总目标分解落实到各二级学院,制定考核的指导性意见。其次,各个二级学院制定学院发展规划,再将分目标分解落实到专业教研室或者专业团队,制定团队考核的指导性意见,并配置资源。再次,明确团队建设目标,明确团队成员职责、义务及分配原则,做好与成员、学院沟通,落实到每位员工。最终确定二级学院、团队和个人的绩效目标。

在绩效目标的确定过程中,学校与各二级学院、各二级学院与团队、团队与员工之间进行充分沟通、交流和反馈,各二级学院、团队和员工对自己的目标有了比较清晰的理解,通过一系列绩效管理流程的实施,激发各二级学院和员工的积极性和创造性,通过每个员工和二级学院目标的实现,学校的年度总目标就达成了,从而保证了学校战略目标的实现。

三、实施效果

以常州信息学院网络与通信工程学院(以下简称网通学院)为例说明具体实施效果。根据综合考量学校、二级学院工作要求以及团队发展、个人发展设计的评价指标学年初发至教研室、学科带头人、专业负责人处,各个团队根据指标体系中的指导方向制定本年度的工作目标、工作任务。年终教学秘书进行数据汇总统计,计算年终绩效。2015年度网通学院教学绩效考核实现0投诉。

(一)个人绩效

如图2所示,可以清晰地看到每个人在教学绩效的贡献。专任教师岗位最高值1030是最低值55的18倍多,年终教学绩效的分值最终会折合成年终奖金,这就意味着教学绩效奖金差别很大,所谓“多劳多得”得到了充分的体现,极大地调动了教师的工作积极性。而且教学绩效的指标年初就会发放各个教研室,二级学院的各位教师可以目标明确地设计个人年度计划,增强自身能力水平。每个人的进步体现在学院就是师资力量的增强。

(二)专业团队绩效

如图3所示,可以看到网通学院6个教学团队在整个二级学院的贡献百分比。可以督促专业团队负责人根据教学绩效指标统筹组织团队成员,根据团队成员的不同特点,合理安排教学相关任务,将团队利益最大化。对于贡献较少的专业团队,可以考虑改进措施或者修订专业团队发展方向。

(三)教研室绩效

网通学院计算机网络教研室贡献45%,通信技术教研室贡献55%,对于二级学院可以将此数据作为推选优秀教研室的参考数据。教研室主任可以根据教学绩效指标统筹组织各个专业团队,根据团队的不同特色,有区别、有导向地安排教学工作任务。

(四)跨专业绩效

在2015年度网通学院教学绩效统计中,跨专业团队产生的教学绩效占到23%。新的绩效评价指标细化到个人,促进了跨专业团队的建立,只要是绩效指标涉及的,不管是哪个团队的人员,只要参与并有贡献,对应的项目负责人就会划分一定的分值,进而折合成奖金。教师的积极参与会给自己带来经济收入、能力提高,给项目负责人解决人员组织问题,给专业团队乃至教研室的绩效分值带来贡献,只要是项目需要,各方面都会积极参与推进。

四、总结

综上所述,基于动态量化绩效评价的教学管理可以充分调动教师的工作积极性,增强师资力量,促进二级学院、团队、个人的绩效提升,促进跨专业团队的建立,实现专业团队的优胜劣汰,进而促进学校层面战略目标的实现。

参考文献

[1]王丽梅,何喜军,任静.校院两级管理体系下高校绩效考核模式的探讨[J].北京教育(高教),2013(1).

[2]曹俊明.西方五国高职院校教学管理体制与运行机制的特点及启示[J].滁州职业技术学院学报,2014(3).

[3]迟俊.完善高职院校二级教学管理沟通机制[J].价值工程,2014(2).

[4]曹俊明.论高职院校教学管理的基本内容、管理体制与运行机制[J].职业教育,2015(2).

动态管理与绩效管理 第5篇

来源：中国论文下载中心 [ 10-05-26 09:20:00 ] 作者：程聚有 高昌义

【摘要】本文通过对绩效管理和薪酬管理的特征及其主要内容的阐述,以及目前企业在绩效管理和薪酬管理中容易出现的问题的分析,力求在我国人力资源管理逐渐重视绩效管理的今天,如何通过建立简洁高效公平合理的薪酬管理和绩效管理体系,同时有效的实现薪酬管理与绩效管理结合,通过绩效考核的结果应用,增加薪酬激励性同时促进企业绩效改进。

【关键词】绩效;薪酬;管理;改进

对于我国绝大多数的企业员工来讲,薪酬激励无疑是最根本最重要的激励方式,那么如何利用薪酬这个激励的根本要素,做好员工激励工作,让员工能得到自身心理预期的薪酬,达到经济上、心理上的满足和平衡的;同时又能积极努力的工作促进企业绩效改进呢?这对于绝大多数的企业,绝大多数企业的绝大多数企业的管理者来讲,无疑是一个非常棘手的问题。本文通过对绩效管理和薪酬管理的特征及其主要内容的阐述,分析了目前企业在绩效管理和薪酬管理中的常见问题,探讨企业如何有效的实现薪酬管理与绩效管理结合,增加薪酬激励性同时促进企业绩效改进。绩效管理与薪酬管理

1.1 绩效管理是企业(组织)根据一定的绩效评价考核办法通过对企业员工绩效进行持续开放沟通反馈,并就组织目标和目标实现达成共识,以达到改进组织绩效目的的过程。绩效管理是一个持续的过程,其目的在于通过绩效反馈员工们继续恰当的行为并改正不恰当的行为,促进组织整体的绩效改进。

1.2 一般来讲企业绩效管理包括绩效计划、绩效监控、绩效辅导、绩效考核(评价)、绩效反馈、绩效改进、绩效结果的应用等几个方面。

1.2.1 绩效计划。绩效计划是绩效管理的第一个环节,也是绩效管理的起点。绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。它不但要包括组织对员工工作成果的期望,还包括组织希望员工表现的行为和使用的技能。绩效计划的制定与企业战略相关,有利于企业战略的实现,同时还要有可测量性,要可以量化的考核评价。

1.2.2 绩效监控。绩效监控是指在绩效考核评价过程中企业内部管理者为了掌握下属的工作绩效而进行的一系列活动。绩效监控主要是通过管理者和员工持续的沟通,观测、预防或解决绩效周期内存在的问题,更好地完成绩效计划。绩效监控的优点在于可以随时发现员工工作中出现的问题并及时加以调整。

1.2.3 绩效辅导。绩效辅导是指通过绩效监控,在掌握了下属的工作绩效的前提下,为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。绩效辅导就是帮助员工解决当前绩效实施过程中出现的问题,贯穿于绩效实施的整个过程,是一种经常性的管理行为。

1.2.4 绩效考核。绩效考核是指企业为了实现生产经营目的,根据绩效计划,在运用特定的标准和指标的基础上,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的组织或个人完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

1.2.5 绩效反馈。绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通,就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈,在肯定成绩的同时,找出被考核者工作中的不足并促使其加以改进的过程。绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标,行为态度是否合格,让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法;双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划,同时,管理者要向员工传达组织的期望,双方对绩效周期的目标进行探讨,最终形成一个绩效合约。

1.2.6 绩效改进。绩效改进是指通过找出组织或员工工作绩效中的差距,制定并实施有针对性的改进计划来提高员工绩效水平的过程。绩效管理理念和传统绩效考核理论最大的区别就是,绩效管理增加了绩效反馈和绩效改进,把以考核为目的的绩效考核改变为了促进绩效改进为目的的绩效管理。

1.2.7 绩效结果的应用。绩效管理有两个重要目的一个就是绩效的改进,第二个重要目的就是绩效结果的应用。

绩效结果的应用反过来又可以促进企业绩效的改进,对组织而言,如何应用绩效考核的结果同样是至关重要的。从人力资源管理的各个方面来讲,绩效考核的结果可以应用于人员招聘、职位调整、薪酬发放、奖金分配、员工培训与开发、职业生涯规划。

1.3 薪酬管理就是指一个企业(组织)根据所有员工所提供的服务来决定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中,企业必须对薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式做出决策;同时,作为一种持续的组织过程,企业还要持续不断的制定薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通,同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。

1.4 薪酬管理有四个主要方面:薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬政策。

1.4.1 薪酬体系是指在薪酬管理中决定企业的基本薪酬以什么为基础发放的体系。目前国际通用的薪酬体系有:职位(岗位)薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系;在我国目前在这三种薪酬体系中,职位薪酬体系应用范围最广。职位(岗位)薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系就是指在企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的分别是员工所从事工作自身的价值、员所掌握的技能水平及员工所具备的能力或任职资格。职位(岗位)薪酬体系是以工作为基础的薪酬体系,而技能和能力薪酬体系是以人为基础的薪酬体系。

1.4.2 薪酬水平是指企业中各个职位、各个部门以及整个企业的平均薪酬水平。在传统的的薪酬水平概念中,更多的是关注企业的整体的薪酬水平,而现在越来越多的开始关注职位和职位之间或者不同企业之间同类工作岗位的薪酬水平,而不再是笼统的拿企业平均薪酬水平来对比。

1.4.3 薪酬结构是指在一个企业的内部不同职位的薪酬水平之间的相互关系,它主要涉及薪酬的内部一致性和内部公平性问题。在企业总体薪酬水平确定的情况下,员工对企业内部薪酬结构极为关注,薪酬结构实际上反映了企业对职位重要性和职位价值的看法。

1.4.4 薪酬政策主要涉及的是企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定等;企业薪酬政策必须确保员工对薪酬系统的公平性看法以及薪酬系统有助于企业以及员工目标的实现。绩效管理和薪酬管理容易出现的问题

2.1 绩效管理容易出现的问题:

目前在绩效管理中存在的问题主要有两个方面:一是客观方面,绩效考核体系、考核指标设置存在的问题,二是主观方面,绩效考核过程容易出现的问题和员工对绩效考核的认知问题。

2.1.1 绩效考核体系、考核指标存在的问题:一是考核体系无法和公司长期的战略目标和短期的经营目标有机和有效的 结合起来,致使考核无法有力的推进企业绩效改进,好多单位的绩效考核更多的是为了考核而考核,根本无法达到绩效考核应有的效果。二是考核指标无法量化,致使考核结果无法有效的区分,达不到考核的效果。因为在现实工作中,特别是一些管理部门,部门工作更多的时候都是一些定性的东西,很难进行定量的分析,致使在制定考核体系时无法量化或者称为无法有效的量化,即使量化了也不够科学合理。三是考核指标设计没有考虑到相关岗位的工作实际,脱离实际工作,致使考核和公司想要的结果偏差过大。

2.1.2 绩效考核过程中存在的问题:一是考核人员容易根据过去的经验和习惯的思维方式对被考核人员做出不正确或者偏差的评价;二是首因效应;三是晕轮效应;四是趋中效应;五是过宽或者过严倾向。

2.1.3 绩效反馈做的不到位。更多的时候,我们目前做的绩效考核都是一部分管理人员考核者坐在屋子里面自己根据感觉想的。即使有部分的管理人员会约谈被考核者,但是更多的时候无法就被考核者的绩效达成一致。

2.1.4 绩效结果应用浮于形式。一些单位考核者很重视认真,领导在绩效管理中不重视,容易跟着自己感觉走,致使考核结果无法有效的加以利用。

2.1.5 企业员工形成的计划经济或者老的思维模式对企业绩效管理不认同、不理解、不支持,产生的抵制情绪。

2.2 薪酬管理容易出现的问题:薪酬管理中容易出现问题的主要是薪酬制度的设计上,我认为薪酬制度设计主要是由两个方面:一是薪酬制度在公平性与激励性的平衡,过去我国在改革开放前因为过于注重公平性,而使薪酬制度缺少激励性;改革开放后的二十年中从一个极端走向了另一个极端,从党的十六大以来开始在分配制度中注重公平与激励的结合,构建社会主义和谐社会。二是薪酬制度与绩效考核的有效结合,很多的企业薪酬制度设计很完善，绩效考核很完美,但是更多的时候确实不执行或者不能有效执行,致使考核结果无法在薪酬激励中表现出来。三是员工对薪酬制度的不理解和抵触。企业的选择

企业的高层在考核企业人工成本时,不仅只看企业薪酬水平的高低,还要看员工绩效水平,实际上,员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大于成本因素。员工的薪酬受个人工作表现的影响,同等条件下,高薪来自于个人工作的高绩效。绩效考核的公平性、员工对自身绩效的认识和对绩效考核的接受程度一级薪酬制度的公平性和激励性决定了员工对企业薪酬发放的接受程度,决定了薪酬对于员工的激励性,也决定了企业绩效改进的效率。

3.1 绩效考核的公平

3.1.1 绩效考评体系设置公平合理性:

评价鉴定的范围要和通过工作分析得到的工作要素相联系;评价鉴定的标准,要和通过工作分析提出的对一项工作的数量和质量的要求以及组织目标相联系。

敏感性评价鉴定系统具有区分工作效率高低的能力,能够收集和提供有关员工之间工作情况差别的信息,满足管理决策(例如员工的选用和升迁)的需要,也能够收集和提供每个员工在不同阶段工作情况差别的信息。可靠性不同的评价者对同一员工所作的独立的工作评价,大体上要相互一致。可接受性工作评价系统必须能够得到使用者的支持,能付诸实施。实用性指评价鉴定系统要容易被管理人员和员工们理解和使用。

3.1.2 选择最合适的员工绩效评价人:

企业人力资源部门可考虑以下人员:一是直接管理者,在通常情况下,他们熟悉员工工作,并有更多机会观察员工工作情况;能较好地将员工个人的工作与部门、组织的目标联系起来,将员工的绩效评价与奖惩决定联系起来。二是同事,为了减少偏见,提高反馈信息的价值,应该准确地界定需要同事进行评价的工作内容;来自同事的评议只能作为整个评价系统的一部分。三是下级职员,他们对主管人员的实际工作情况、信息交流能力、领导风格、计划组织能力都有直接的了解。四是员工自我鉴定给员工一个参与的机会,有助于减少工作评价中的抵触情绪。五是顾客,在有些情况下,顾客能为个人和组织提供独一无二的工作情况反馈信息。这些信息有助于人事决策、检验培训效果和员工自我发展。

3.1.3 规范考核方式和行为:为了规避以上提及的考核中容易出现的问题,企业在绩效考核过程中要规范考核方式和考核人员的考核行为,主要有以下几个方面:一是管理者和考核人员应当采取多角度的考核方式。二是考核评价中要设置不同的着眼点,从不同的侧面评价员工的业绩,同时尽量选择与员工绩效相关的评价因素,从而尽量规避考核人员偏见对考评结果的影响。三是考核人员要与员工多接触,彻底全面的了解被考评者的工作情况。四是对考核者进行培训。

3.1.4 确定工作绩效评价的时机和频率:通常,人们习惯于一年进行一次或最多两次正式的工作评价。但研究表明,这样做时间间隔太长,有可能出现偏差。因此,每当完成一个工程项目,或大型工程项目取得重要成果时,都应及时进行一次工作评价鉴定,以便为人事决策和员工发展提供更准确的信息。

3.2 薪酬制度的公平性、有效性与激励性

3.2.1 公平性:

薪酬制度的公平性分为薪酬水平的公平性和薪酬结构的公平性:一是从企业方面讲,企业对公平感的追求,企业的文化价值观直接影响其对公平的感知,而企业对公平感的追求又与员工的薪酬紧密相连。一方面通过市场薪酬调查,企业根据外部公平性决定总体薪酬水平;另一方面通过组织工作评价,企业关注内部公平性,从而确立薪酬结构。二是从员工方面讲,指员工对企业薪酬管理系统及管理过程的公平性、公正性的看法或者感知,这种公平性涉及到员工对于本人薪酬与企业外部劳动力市场状况与企业内部不同职位上的人及类似职位上的人的薪酬水平之间的对比结果;

3.2.2 有效性:

有效性是指薪酬管理系统能在多大程度上帮助组织实现预定的经营目标。这种经营目标既包括财务指标(如利润率、销售额等)也包括一些定性指标(如产品或服务质量、员工学习能力等);是制定薪酬制度时,企业必须考虑如

何有效地使其融入企业的整体经营战略,由于企业在初创、发展、成熟和衰退等不同发展阶段呈现出巨大差异,所以在设计薪酬体系时要充分考虑如何与企业所处发展阶段相协调,这就是讲薪酬制度要对于企业目标实现的有效性。

3.2.3 激励性:

制定薪酬制度时要杜绝平均主义的思想,薪酬结构的等级数量、级差以及薪酬的变动范围、变动比率都要有一定得激励性,主要是指薪酬制度的设计要能够激励员工努力工作。

3.3 员工对绩效和薪酬制度的认知接受

3.3.1 沟通:

在对绩效目标有清晰、明确的认识的基础上,进行有效的双向沟通,使员工对自身工作的成绩和不足有一定得认识,并最终达到员工对自身绩效与企业达成一致认知,最终促进其对自身薪酬的理性和公平性看待。

3.3.2 培训:通过各种形式的培训使员工明确自身工作的价值,理性的看待企业和社会发展,能够从企业和社会整体的发展角度来看待企业绩效制度和薪酬制度的合理性。

参考文献

[1] 李剑,叶向峰.员工考核与薪酬管理,北京,企业管理出版社,2002

[2] 约翰•阿代尔,王珍译.员工激励,海南,海南出版社,2008

[3] 马作宽.组织绩效管理,北京,中国经济出版社,2009

绩效考核与绩效管理初探 第6篇

其实, 应该从管理的角度去更多地认识绩效管理, 而不是从结果考核的角度去认识, 这完全是两个不同的理念。

一、绩效考核与绩效管理的区别与联系

绩效考核是依据既定的标准, 通过一套正式制度和方法来评定和测量员工对所规定职责的履行程序, 以确定其工作成绩的一种管理方法。

绩效管理则是在绩效考核基础上人力资源管理实践的最新发展。就是制定、评价及改进员工在本职工作岗位上的工作行为及工作结果的管理过程。

从定义上来说, 绩效考核的目的是为了客观真实地反映员工的实际工作业绩, 而绩效管理的目的则是通过对员工产生业绩的全过程进行管理, 来帮助员工不断提高工作能力和改善工作绩效, 从而实现企业整体业绩的提升。与绩效考核相比, 绩效管理更加强调与员工交流考核结果、制定出绩效改进的目标和措施。通过开放的沟通过程, 促进员工做出有利于目标达成的行为, 形成组织所期望的绩效, 并且使员工能力和素质得到有效的提高。

二、建立完善的绩效管理系统

衡量和提高组织及员工的绩效水平是企业管理者的一项重要工作, 而建立和完善绩效管理系统是人力资源管理的一项战略性任务。

绩效管理是一个完整的系统, 它包括以下步骤:绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈及改进。

绩效计划是绩效管理的起点, 绩效管理成功与否在很大程度上取决于绩效计划的制定。在制定绩效计划过程中, 确定绩效目标是最核心的步骤, 科学合理的绩效目标对绩效管理的实施具有重要的意义。制定绩效目标前, 要对内、外部环境做出详细的分析, 结合员工技能水平制定合理可行的绩效目标。目标定得过高或过低, 都起不到激发员工积极性的作用。管理者与员工应根据企业的战略经营计划、本部门目标、以及员工所在岗位的职责共同分析、探讨员工本年度的工作任务、应达到的程度、衡量的标准以及工作完成的时限, 达成共识并签订绩效合约。绩效计划的制订不仅使员工清楚地知道自身工作的努力方向, 而且也将成为绩效考核的指标。

绩效实施是绩效管理中占用时间最长的一个环节, 必须有计划地进行。因为不仅绩效计划能否落实要依赖它, 同时它也为绩效考核提供重要的依据。管理者需要在平时记录员工的工作状况, 做好考核资料的收集工作。收集的信息应该全面, 好的不好的情况都要记录, 而且要形成书面文件, 必要时要由主管与员工签字认可。在计划实施的过程中, 管理者既要解决员工在完成指标过程中遇到的问题, 同时对于客观条件变化导致的异常指标也要进行合理的调节和完善。

绩效考核工作在绩效管理流程中占据着极为重要的地位。绩效考核就是双方依据绩效合约、在工作中的实际表现对考核期内的员工进行结果考核和工作行为评估。考核首先让员工进行自我评价, 自我评价可以让员工自己反省本阶段的工作完成情况。然后管理者依据绩效记录、对照目标完成情况给予员工综合考核评价。绩效考核必须让员工本人知道自己的考核成绩, 这样才有利于在以后工作中做出更符合组织要求的行为和业绩。

绩效管理工作并不是为绩效考核打出一个分数就结束了, 绩效管理的重要目的之一, 就是管理者要为员工提供绩效反馈并与员工一起探讨改进绩效的措施。沟通是绩效管理的生命线。考核者应当与员工进行专门谈话, 通过面对面的交流沟通, 帮助员工分析工作中的长处和不足, 对绩效水平较差的组织和个人, 考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措。通过绩效反馈, 双方可实现以下目的:第一, 对被考核者的表现达成一致的看法, 使员工认识到自己的优点, 以及有待改进的缺点和不足:第二, 制订绩效改进计划;第三, 协商下一个绩效期间的目标与绩效考核标准。最后, 还要将绩效考核结果运用于薪酬的调整与分配、员工的培训与开发、员工职位的变动等工作。

论绩效评价与预算绩效管理 第7篇

中国人对“预算绩效”还比较陌生, 但对效率一词并不陌生, 效率是普遍的管理概念, 指效果与投入 (如资金、劳动、名誉等) 之比。预算绩效是从效率演化来的, 简称绩效, 指公共支出与获得的有效公共服务之比。公式为:

1. 预算绩效是财政概念

财政也称为政府理财。广义上说, 理财指主体能怎样更好地利用有限资源, 以获得更好的产出或结果, 即效率。在市场经济下, 任何个人或组织都有理财问题, 它按主体不同, 可分为政府理财 (财政) 、企业理财 (公司财务) 和个人家庭理财 (家政) 等三类。通常, 人们将政府支出的效率称为预算绩效, 或简称绩效, 将企业管理效率称为企业绩效。可见, 绩效是财政效率概念。

2. 预算绩效的核心是有效服务

公共服务有无效服务与有效服务之分, 有效服务也称为业绩或“办实事”, 指由政府机构向社会提供的, 与其职能相适应, 并能为人民所感知的公共产品或服务 (劳务) 。 (1) 它指公共事务的有效部分。马克思指出, 政府是一定阶级占统治地位的公共事务管理机关。从政府看, 管理公共事务也就是“做事”, 从人民看, “做事”也就是提供服务。一项服务只有当它为被服务者接受时, 才具有价值, 接受者越多, 价值越高。然而, 政府服务并非总是有效的, 诸如抽象服务 (口号) 、部门内部管理, 权利斗争, 为少数人的服务, 错误决策等, 对人民来说是无效的, 甚至是冗余的; (2) 有效服务指结果, 而非过程。通常, 我们将基于结果的管理称为绩效管理; (3) 有效服务是与政府职能相适应, 用于增进公共利益的服务。比如, 卫生部门的职能是提供公共卫生、搞好医政、药政管理等, 因而打击假药贩子是其职能, 但抓小偷是公安部门职能。即使卫生部门抓了很多小偷, 也不是有效服务; (4) 它应当是人民能感知的。感知指人们可以从增进某项服务的普遍获益, 或在因失去它而遭受损失的对比中感到其存在。比如, 人们会从糟糕治安的损失与良好治安的安全利益比较中, 体会到这项服务的存在。

有效服务既是质的概念, 也是量的概念, 它在理论上是可以用量化指标来描述的。如政府的义务教育业绩可以用适龄学生的入学率、教育质量等指标衡量。若政府花钱很多, 却只有少数人获得免费教育, 或教育质量很差, 就是业绩不高。又如, 政府的治安业绩是可以用发案率、破案率和居民安全度等指标来衡量的。若某项服务的效果既无法让人民感知, 也无法量化, 就肯定不是有效服务。

然而, 由于政府行政上习惯于“我 (政府) 做了什么”的过程管理模式, 而对“人民得到了什么”关注不多, 也不重视业绩量化, 加上政府服务具有外部性, 而不像企业可通过诸如利润等内生指标去衡量, 这就使有效服务的量化出现困难。预算绩效管理要求我们克服困难, 追溯公共管理本源。

有效服务的提出, 使我们能解释某些问题。比如, 北京和上海是我国最大的两个城市, 从主城区每平方公里的车辆密度看, 上海的密度高于北京, 但从两者的高峰时段运行看, 北京的堵车严重, 市政府不得不采取每天限行20%的措施, 而上海无需采取。对此, 虽然学者、官员们找出了种种理由, 但难题并未解决。从有效服务观点看, 原因是两市在快速车道设计上思路差异:上海的快速道是按网状结构设计的, 因而车辆的有效运行里程 (即点对点距离) 与全部运行里程之比约为1:2-3, 而北京是按环形结构设计的, 车辆的有效里程与全部运行里程之比约为1:6-10。这就是说, 同样是2公里有效里程, 上海的汽车只需要在快速道上跑4—5公里, 而北京的汽车需要跑12—20公里, 因而北京的车辆需要占用更多的快速道, 进而引发堵车问题。就是说, 若北京市交通部门也能按网状结构改造快速道, 堵车问题可以解决, 至少可减轻。当然, 发展网状式快速道是西方许多城市的治堵经验。可见, 有效服务是公共管理的基本问题, 也是预算的本源, 甚至可体现在修路上, 只是随着社会分工发展, 行政管理日渐与经济基础脱节, 才变得模糊不清。从这点说, 有效服务的提出是返璞归真。

3. 绩效是相对于公共资源的投入而言的

公共资源的投入既可以指预算拨款, 也可以指它占有的公共资产 (如国有企业) , 或占有的自然资源等。就是说, 政府在获得同等的有效公共服务下, 投入的公共资源越少, 绩效就越高。反之, 就越低。可见, 公共资源的投入是衡量绩效的重要因素。在公式1中, 有时我们为了客观地评价预算绩效, 需要将当年预算与以往年度的投资积累 (条件) 一并计入公共资源投入。

4. 绩效是相对概念, 是评价出来的

首先, 绩效是相对概念。这包括两层意思:一是公共支出的绩效高低是相对的, 人们只能通过历史或行业比较, 确立对象的绩效状态;二是公共支出的绩效是发展变化的, “只有更好, 没有最好”。

其次, 绩效是评价出来的。绩效并非物质概念, 而是管理概念。物质概念如羊或猪等。而管理概念属于抽象词汇, 人们可感觉其存在, 却无相应的物质对应。例如, 成绩是反映学生对知识掌握程度的, 是考试的结果, 它无法与某种物质相对应。没有考试就无所谓成绩。又如, 利润是管理概念, 是会计核算的结果, 没有会计核算就没有利润, 因此, 会计核算客观公允, 决定了企业利润的真假。

将之移用于绩效, 则可以说: (1) 绩效是评价的结果, 没有评价就无所谓绩效; (2) 绩效仰仗于科学的评价方法和评价体系。指标、程序和时间是绩效评价的三个要素, 评价方法不科学, 就会将那些绩效高支出评为“低绩效”, 将低绩效、无绩效支出评为“高绩效”。由此所产生的危害性, 比不评价更大。

二、预算绩效与政府理财观念转变

预算绩效是对传统理财观念的挑战。厘清这些, 或许对预算绩效管理的顺利实施是有帮助的。

1.“猫论”与绩效

1961年, 邓小平同志在中央关于对大跃进、人民公社评价时引用了坊间“黑猫白猫, 能抓老鼠的就是好猫”, 来说明判断执政党的标准应当是提供了多少有效服务, 给人民以切实的利益, 而不是路线。“猫论”是对此的理论概括。其意义为:

一是“猫论”的核心是结果导向管理, 将给人民带来的切实利益作为衡量执政党和政府工作的标准, 从政治上说, 是对“以阶级斗争为纲”的挑战, 从管理上说, 是对“只要过程合规, 结果怎样无所谓”的传统过程管理模式的挑战。

二是“猫论”体现了绩效理念。虽然小平同志没有提出绩效管理, 但若我们将“抓住老鼠的就是好猫”移用于公共管理, 就是要将有效服务作为评价政府的工作的标准, 这恰恰是预算绩效的核心理念。从时间上看, 西方绩效管理始于20世纪80年代的“政府再造运动”, 两者相比, “猫论”更超前, 更通俗。

2.“父爱主义”与预算管理

父爱主义最早来自家庭教育, 在孩子零花钱上, 有的家长是“孩子要什么钱, 就给什么”, 这是父爱主义做法。而有的家长则是“你做好了力所能及的事, 如洗碗、扫地等, 就给你相应的钱, 至于怎么用, 由你自己掌握”, 这是基于绩效的管理。谁都知道, 父爱主义易将孩子培养成向父母伸手的懒人;而基于绩效的管理有利于培养孩子的独立、进取精神。

然而, 我国在政府理财上也存在着父爱主义和绩效管理之争。比如, 在现行的分税制财政体制下, 确实存在着“全国经济发展, 财政收入高增长, 但农业县财政收入长期停滞, 日子越来越难过”的问题。这就需要建立某种财政转移支付机制去解决此难题。而在转移支付机制建设上, 我国存在着父爱主义和绩效管理之争。

第一种:父爱主义做法。对农业县“你要什么钱, 就给什么”。这几年, 国家对县级的专项转移支付颇多, 诸如公安经费、支农资金、义务教育、农村卫生院、新农村建设。例如, 某省有一个人口为11万人, 一般预算收入不足0.3亿元/年的县, 转移支付资金却达11亿元/年。尽管该县的专项款很多, 且用不完, 但由于专款专用, 而不能用于弥补基本财力, 因而基本财力仍严重短缺, 发工资困难, 县政府想做的事无钱。而专项因为是“上级给的钱, 不用白不用”, 因而效果说不清, 有些效果极差。

第二种:建设基于绩效的转移支付机制的做法。一是厘清财政困难的原因, 由于农业县主体经济是农业, 国家对农产品不纳税, 因而缺乏税源, 造成县级基础财力不足。因此, 农业县财政困难的主因并非自身努力, 而是制度性的;二是分清两类转移支付的作用。一般转移支付由于不指定用途, 可以与县级一般预算收入合起来补充县级基本财力, 专项转移支付由于中央和省指定了用途, 专款专用, 因而它应当用于那些国家需要发展, 但因县级财力不足或其收益向其他地区发散而不愿多投入的事业上, 如义务教育、社会保障等。虽然两类转移支付有某些可替代性, 但毕竟作用有别, 不应张冠李戴;三是建立基于绩效的农业县一般转移支付框架。我国的县级经济可分为农业县、半农业县和工商业县三类, 一般转移支付的对象应当限定在前两类上, 在机制上采用“农业县将农业增产, 农民增收搞好了, 将获得定额一般转移支付资金, 若多年都能做到这点, 那么, 这笔钱就足够保证政府的基本财力”的思路。例如, 将其业绩指标如农业增产、农民增收、耕地保护、环境治理、农村教育、城乡医疗、农村交通和治安、新农村建设、廉政建设和政务公开、群众满意率等10项列入评价对象, 评价结果达到及格的, 就给予某一额度的一般转移支付基数。对评价结果年年都及格的县, 一般转移支付基数将每年增加。

三、绩效指标建设的科学化与规则

预算绩效涉及到有效服务与公共资源投入两个方面, 而评价需要依靠绩效指标, 这就引起了绩效指标建设的科学规则问题。那么, 什么是绩效指标, 是否能像公式1那样建设绩效指标呢?

绩效指标是用于测量公共支出效果的指数或指数体系。可见, 绩效指标既指某一独立指数, 也指由多项指数组成的体系。这时, 每个指标是反映某一方面绩效的指数。从技术角度来看, 绩效评价结果的价值取决于四因素:指标体系的科学性, 数据与资料取得的真实性, 程序和过程的合理性, 结果的公开性。可见, 绩效指标是预算绩效管理的基础, 而指标体系的科学性是决定评价质量的首要因素。

1. 绩效指标体系的推导

从公式1出发, 我们存在着以下难题:一是如何测量有效服务Su。有效服务是绩效的核心, 但由于公共支出的效果是外部的, 无法用类似于利润等内生指标衡量, 为此, 从真实性要求出发, 我们只能用多项具体的统计会计指标, 从多角度, 近似地反映有效服务, 如义务教育绩效中的普及率、教育质量等, 但是, 由于这些指标是单项的, 计量单位各异的, 因而是无法简单相加的。因此在测量有效公共服务上存在难题。二是测量公共支出F上的难题。F包括当年的财政投入和以前的投入 (条件) 。例如, 建有国家实验室的高校, 会有更多获得国家课题的机会, 因而只计算当年投入是不公平的。而应当同时计划本年投入和以前的投入 (条件) 。但是, 由于两种投入的计量单位不同, 无法简单相加, 因而如何综合地反映投入也是难题。

2. 绩效指标公式

要解开以上难题就要引入绩效指标概念。绩效指标是指体现财政绩效理念, 描述绩效状态的经济和社会指数。其中, 指数是描述事物的运动状态的, 分子与分母符合匹配的相对数。绩效指标是财政绩效从原理走向应用的重要环节, 也是绩效评价的工具, 起着引导管理的作用。绩效指标公式的推导过程为:

根据公式1, 可获得:

其中:S=S1+S2+…+S

或者:

或将公式3演化为:

其中:F1, F2, …, Fi, …Fn公共资源的投入, 且F=F1+F2+F+...+Fn;r1, r2, …ri…rn为系数;

可见, 若能满足, 则公式5成立。以文字来表述, 则为:

业绩值=指标1×权值1+指标2×权值2+指标3×权值3+… (公式5)

公式5也称为绩效指标公式。这与学校试卷中, 通过出题和确立每道题分值, 来评价学生的学习效果比较类似, 这也是国内外通行的绩效指标体系建设方式。公式5的意义为:它通过将财政绩效指标由“除法”变“加法”, 从而使绩效评价由理论变成实用。同时, 它还提出了使“除法”变“加法”的规则。就是说, 我们只要按规则办事, 就能获得科学的结果。

3. 绩效指标建设规则

按公式5要求, 绩效指标体系的建设应当符合以下规则:

(1) 单项绩效指标用于反映某一绩效方面, 组合成体系才能全面反映预算绩效。绩效指标体系的建立应围绕有效服务进行, 并覆盖其各方面, 做到既不重复, 又不漏掉重要方面。

(2) 单项绩效指标的设定应符合指数化要求, 采用相对数, 分子、分母应符合匹配性要求。有关数据应来自被评价者的统计, 并通过核查证明其真实性。

(3) 在组成指标体系时, 必须赋予各绩效指标权值ri, 根据重要性原则确定ri, 即绩效指标越重要, ri就越高。两两对比法是对各指标赋值的基本方法。

(4) 就像学校考试中, 每道题必需在标准答案一样, 绩效评价应当建立每项指标的评价标准值, 并应用评价公式来客观地对评价对象的绩效值打分。

评价标准值可以是行业先进值或项目的绩效目标值, 但在对象样本较多或绩效目标不明确时, 也可采用正态分布方法来计算获得。

(5) “资源不转移”是评价绩效指标体系优劣的重要标准。它指绩效评价不应将大多数人认为好的评价为差, 将差的评价成好, 从而导致公共资源转移。

四、绩效指标体系建设的框架

在如何组成绩效指标体系上, 我们需要先设定一个框架, 然后将有关指标纳入该框架, 按框架中的各维度的权值, 决定各指标权值, 并看它是否有重复和遗漏。可见, 绩效指标框架体现了绩效评价的目的, 是预算绩效管理的重要部分。

对绩效指标框架建设, 当前有两种观点:一种是主张按项目的过程建设的框架, 另一种是主张按项目的结果, 即有效服务来建设。例如, 2009年财政部提供的“财政支出绩效评价指标体系 (参考样表) ” (见表1) , 就是按绩效过程来建立绩效指标体系的, 它围绕着项目决策、项目管理、项目绩效等三个维度展开。就是说, 它是要求回答:我想做什么?我花了多少钱?我做得怎样?等三个问题。由于这一框架是用很大篇幅去描述过程, 指标的区分度小, 因而比较适用于单位自评, 而不大适用于第三者评价, 尤其是上级政府对同一专项的不同区县效果。对于省市政府来说, 由于某一专项资金在不同的县区的做法有差异, 取得的效果有差异, 因而, 用它来评价不同区县专项资金绩效时, 存在一定困难。

第二种是按导向理论, 参考平衡记分法的做法形成的框架。平衡记分法是西方国家常用的绩效评价方法。该框架围绕着: (1) 我们怎样对待股东 (也称为投资人, 指本级政府或上级部门) ? (2) 我们应哪些方面卓越 (指做出的业绩) ? (3) 我们能持续改善和创造价值吗 (指具有持续改善公共服务的能力) ? (4) 客户怎样看待我们 (指顾客的满意率) ?因而我们可以将绩效指标分为投入、产出与效果、能力和满意率等四维度。该框架的特点:

一是指标分类符合逻辑规律, 指标设计采用了结果导向理论, 因而效果说得清;

二是适用面较宽, 既适用于对同一专项的不同地区的绩效评价, 通过评价结果反映出绩效差异, 也适用于对某一单位的全面绩效评价, 通过各项指标值变化, 反映出其管理效果。

总之, 在绩效评价中, 各级财政部门应当根据不同对象, 选择不同的评价框架。这点也很重要。

(马国贤系上海财经大学中国教育支出绩效评价中心