联合品牌论文范文

联合品牌论文范文（精选12篇）

联合品牌论文 第1篇

关键词：品牌联合,概念,类型,时机,风险

一、引言

品牌联合战略是最近几年兴起的提升品牌价值的有效手段,已经在制造、零售和金融服务等商业领域为不少公司所采用,如百事健怡可乐和纽特健康糖,IBM和英特尔芯片。两个价值取向相同的品牌协调合作可以创造巨大的和谐力,并能够为双方提高收益率和品牌价值。当品牌价值提升在短期内看得到天花板的时刻,一个具有同样价值观的品牌伙伴将可能带来惊喜和新效率(Blackett和Boad,1999)。据估计,最近的品牌联合以及相关的合作活动以每年40%的速度增长(Spethmann和Benezra,1994)。品牌联合实践的蓬勃发展促使我们对其理论发展进行回顾,对品牌联合的相关概念、类型、作用和风险等进行分析。

二、品牌联合的相关概念

回顾西方营销界现有的关于品牌联合的文献,其中出现过许多与品牌联合相关的不同的表述方式,如brand al-liances,ingredient or component branding,co-branding/joint branding等。本文倾向于co-branding/joint branding作为品牌联合的英文表述。其他的表述方式虽然在内涵上和品牌联合有一定的共性,但都不是很确切,不能完整的涵盖品牌联合的各个维度和特征。

品牌联合这个概念最早由Boone提出,源于1980年红龙虾在假日饭店开设餐馆的合作活动。由于品牌联合具有投资少、见效快等特点,后来就逐渐在其他行业风靡起来。1986年,大陆航空和内陆银行首次推出联合品牌信用卡。90年代,英特尔与各大电脑厂商联合推出“内置英特尔芯片”的品牌战略,成为成分联合品牌最成功的范例之一,虽然在这个领域最先成功的是纽特威健康糖。

联合品牌是两个或两个以上现有的企业品牌进行合作的一种形式,通过联合,借助相互的竞争优势,形成单个企业品牌不具有的竞争力(毛瑞锋,2003;许基南,2005)。许基南还从经济学的角度,以两家企业的品牌为研究对象,运用库诺特(Corunot)模型,对联合品牌之间的博弈关系进行了解释。结论表明品牌联合的总利润大于两个品牌单独竞争时的总利润,显示了品牌联合的经济学意义。

Rao和Ruekert(1994)则从另一个角度来解释品牌联合现象,认为品牌联合是战略联盟的一种。他们从战略联盟和经济学的角度来对品牌联合进行成本收益分析,并且还讨论了品牌联合在不同战略联盟类型中的应用以及联合给合作双方带来的好处。

Blackett和Boad(1999)采用了两条标准来判断一个企业所属的合作类型。一个是合作关系预期的持续时间,另一个是通过共有或合作可能创造的潜在价值的性质和数量。通过这两条标准对品牌联合、联合促销、商业联盟和合资企业进行区分。(图1)在此基础上他们给品牌联合下了定义:品牌联合是两个或两个以上消费者高度认可的品牌进行商业合作的一种方式,其中所有参与的品牌名称都被保留。它的合作期限通常是中期到长期,由于它创造纯粹价值的力太小,所以不值得建立一个新的品牌或法定的合资企业。

三、联合品牌的类型

1、Blackett和Boad(1999)认为可以根据创造共有价值机会的大小将品牌联合划分为接触/认知型品牌联合、价值认可型品牌联合、元素组成型品牌联合和能力互补型品牌联合(图2)。

接触/认知型品牌联合是品牌联合价值创造的最低层次,主要是通过在合作伙伴的客户群中进行宣传,使得合作的双方迅速地提高公众对他们品牌的认知。这接触/认知型品牌联合中,对合作伙伴的选择可以是非常广泛的,即使是在战略、价值、定位等方面存在很大差异的企业之间也可以进行联合。

价值认可型品牌联合对合作伙伴的要求就比较高。这种品牌联合要求参与合作的企业具备或者想要取得在客户心目中品牌价值的一致性。这样就削减了潜在的合作伙伴,提高了价值创造的潜力。当两个品牌具有联系紧密的核心特征和价值时,合作的双方均可以从联合中提生品牌声誉,刺激产品的销售,创造出更多的价值。

元素组合型联合品牌是实践中我们最为常见的一种品牌联合,也是营销理论界研究最多的一种类型。其基本的原理就是一个以优质的产品质量而闻名的品牌把它提供给另外一个知名产品,作为其组成元素之一。在这种类型的品牌联合中包含了更多的“物质”元素。通过元素组合型品牌联合,制造商和供应商向消费者传递了他们产品和性能的特定信息,不仅提升了双方的品牌价值,而且还分摊了宣传的费用。

能力互补型品牌联合是价值创造的最高层次,两个互补品牌不仅是通过零部件相加来生产产品,更重要的是不断的核心技术和竞争力的互补。元素组合型品牌联合涉及到一系列的元素,可以是有形的,也可能是无形的。

2、许基南(2005)认为,品牌联合可以有产业一体化型品牌联合、技术导向型品牌联合和市场导向型品牌联合。

由于产业一体化包括横向一体化和纵向一体化,所以产业一体化型品牌联合包含横向一体化品牌联合和纵向一体化品牌联合。纵向一体化联合品牌是指两个或两个以上的品牌参与了产业链的两个以上的相继阶段,这些品牌实施的联合就称为纵向一体化的联合品牌。最典型的例子就是英特尔和其他电脑品牌的联合。横向一体化是指企业关注产业链的某一环节,如只把握关键零部件的制造,其他环节委托其他企业来完成。横向一体化注重与外部组织的合作与共存,从而有利于企业竞争优势的形成。横向一体化的联合品牌是指实施联合的品牌处于产业链的同一环节。索尼和爱立信的联合就是横向一体化品牌联合的典型。

技术导向型品牌联合是指将技术品牌与企业品牌进行嫁接组合,而形成的联合品牌。如杜邦公司将其开发“莱卡”品牌与李宁合作,推出品牌为“李宁-莱卡”运动服装。市场导向型的联合品牌是指两个以上的企业品牌在进行联合品牌的过程中,其中一方品牌通过品牌合作向对方的顾客群展示自己的产品和服务,扩大企业在新的目标市场上的影响,提高企业品牌在新的受众中的认知度,进而提高其市场份额。

另外还有学者将品牌联合划分为促销/赞助型、成分型、价值链型、基于创新型等(Paul等,2003)。虽然不同的学者采用了不同的标准来划分品牌联合的类型,但是不同的划分方法之间具有一定的相似性。例如纵向一体化型、技术导向型以及元素组合性品牌联合之间具有相似性;市场导向型、接触/认知型和价值认可型品牌联合也具有相似的特征。

四、品牌联合的作用

1、改善和强化消费者的态度,提升品牌形象

联合的品牌可能各自拥有不同的品牌属性,这样两个品牌的属性就有可能会实现互补性的诠释,从而改善和强化消费者的态度,实现品牌形象的提升。Akshay和Robert(1994)认为当产品质量为客户不可真正感知的经验产品,则联合品牌提供了质量的保证。而当产品质量为客户可感知的搜索产品,联合品牌可传递关于产品属性增强部分的信息。Simonin和Ruth(1998)的研究也发现品牌联合可以改善消费者对合作品牌的态度,产生显著的溢出效应。溢出效应的强度会受到品牌相似度的调节。合作品牌中,差异化较大的品牌相比那些相似的品牌会经历更强烈的溢出效应。两个高度相似的品牌联合会产生大体相同的溢出效应。

2、降低推出新产品的风险和成本

将新产品投入市场是一件风险很大的行动,消费者对新产品态度的不确定性和市场中现有品牌的反应是企业必须考虑的两个方面。品牌联合为企业在新市场上推广自己的产品提供了一个有效的途径。(Aaker和Keller,1990)。它通过消费者对该市场上一个现有品牌的认知来帮助新产品的推广,由于消费者对合作品牌的认识和熟悉,从而更加容易接受该产品。而且市场上的竞争对手也会发现和现有品牌联合的产品更加难以对付,从而有效地降低了产品进入市场时的风险和成本(Blackett和Boad,1999)。

3、强化产品品质信号,促进消费者购买

Rao和Ruekert(1994)认为,当品牌联合能够向顾客传递产品质量得到改善的信号时,该品牌联合盟是最有效的。从品牌向消费者传达信号的角度来看,两个品牌的联合相对于一个单独品牌而言,更能向消费者表明产品质量得到的保障。通过品牌联合来推出新产品会使潜在的消费者觉得,另一家企业也在用自己的声誉来保证产品的品质(Wernerfelt,1988)。所以消费者更容易接受和购买联合品牌的产品。

4、有利于克服进入壁垒,实现企业的增长

品牌联合有利于企业克服进入新市场或新时常部门的非财务性障碍(Blackett和Boad,1999)。例如,在法律限制注册经营者数量的地方,或是建立特殊商业活动需要计划的地方。市场新成员和一个已经建立起来的经营者进行品牌联合来进入新市场是一个有效的方法。特士古在英国大型超市市场趋于饱和,继续建立超市已难以获得政府批准,并且在郊外开设便利店形成新的销售网络需要规模庞大的投资的情况下,选择加油站这个现成的销售网络,凭借同埃索的联合品牌成功地突破了进入壁垒,顺利地实现了企业的成长和扩张(范秀成和张彤宇,2003)。

五、品牌联合的风险

1、稀释原品牌的价值

品牌联合也不必然带来双赢局面。被错误实施的品牌联合不仅可能对企业毫无益处,甚至还会带来原品牌价值的稀释。例如Pavel和Andre(2006)指出全球汽车产业中,通过购并来实现的豪华汽车品牌和大众汽车品牌的联合虽然能够使他们共享零部件和技术,提高生产和采购的效率,实现规模经济和范围经济,但是这种联合也可能会削弱各自本身的品牌特色。Pullig等人(2006)认为品牌的稀释效应可以通过三个维度来检验—品牌反应的延迟(response latency),协助回忆(aided recall),模拟选择(simulatedchoice)。

2、品牌个性的不和谐

品牌都有个性特点,而且象人一样,其他品牌的个性并不总适合自己的心意(Blackett和Boad,1999)。James(2006)关于顾客对品牌联合态度的实证研究表明,顾客对品牌联合的态度主要受到品牌之间的和谐性、原品牌的品质和产品的制造难度这三个因素的影响。品牌之间的和谐性越强,顾客就越有可能对所实施的品牌联合形成积极的态度。如果企业错误地选择了品牌联合的伙伴,导致品牌个性的不和谐,消费者就有可能对品牌联合形成负面的态度。

3、破坏战略协调

品牌联合成功的一个关键在于合作双方保持战略上的协调。但是当一个企业决定改变其品牌在市场上的定位或战略时,就有可能给品牌联合的伙伴带来不小的麻烦(范秀成和张彤宇,2003)。要想避免这个问题,合作的双方必须在协议中对双方品牌将来可能的重新定位事先作出规定。另外,当参与品牌联合行动的一方被收购或合并,也会对联合品牌的战略协调性产生影响,甚至导致合作关系的终结。

4、品牌危机的株连效应

联合品牌中的一方出现任何危机都会对合作伙伴产生株连效应。如果一个品牌所有者破产或遭受其他财务危机,使他不能继续承担对品牌合作项目的计划投资,那么合作关系将不得不终止。而另一方企业也会遭蒙受损失(许基南,2005)。

六、小结

联合品牌论文 第2篇

摘要：通用的多品牌营销战略曾将通用的辉煌推到顶峰，然而也正是这种策略使通用的经营走到了崩溃的边缘。虽然这只是造成通用衰落的错综复杂的原因之一，但是它对通用的影响却是致命的。文章通过对通用多品牌营销战略的不同时期所起作用进行研究，分析这种策略的优势与弊端，并得出对今后的启示。

关键词：通用汽车 多品牌营销策略 产品差异化

1908年通用汽车的创始者威廉·杜兰特开始收购成功的小型汽车公司，包括别克、奥兹莫比尔（Oldsmobile）、凯迪拉克和雪弗莱等，把它们并入到新创办的通用汽车公司。通用从创办伊始就种下了多品牌营销的基因，后来艾尔弗雷德·斯隆走马上任，提出了品牌差异化管理概念，将这种多品牌营销战略的优势发挥到极致，同时也把通用的辉煌推到巅峰，通用的多品牌营销策略也得以传承下来。

1、通用的多品牌营销战略及其优势

通用汽车公司成立后又陆续收购了雪弗兰（Chevrolet）、希博德公司（Fisher Body）、英国的沃克斯豪威尔公司（Vauxhall）、德国的欧宝（Opel）和澳大利亚的霍顿公司（Holden）等等。1963年，通用的扩张已经使它在世界汽车制造业领域中占据了统治地位，它的市场份额已经超过了50%。而且当时的通用只有非常少的几个国外竞争者，并且它可以凭借巨大的势力打压每一个竞争对手。

1.1斯隆的产品差异化管理方式

斯隆上任后为通用汽车公司设计了一张统一的价格梯度表，开启了产品差异化的管理方式（如表1）。斯隆将凯迪拉克置于价格顶点，使其成为高端产品，提供给那些有抱负、有钱的消费者，而别克、奥兹莫比尔、庞蒂亚克和雪弗莱则被依次降序。他还引入了车模按更新设计的模式，以代替无计划的引入新设计、盲目测算买家的设计方式。

通用的这种品牌营销策略避免了先前通用汽车内部互相竞争的局面，减少了企业的内耗，使通用内部各种品牌的定位清晰化，扩大通用的市场份额，控制各个消费阶层的需求，使通用汽车一度占据统治地位。

1.2多品牌营销战略的成本优势

通用之所以能依靠这种多品牌营销策略而强盛一时，因为它有着不可比拟的成本优势。通用在收购其他汽车公司的同时，还收购了经营成功的小型零配件公司，这是一个典型的纵向一体化过程。零部件供应商可以根据不同品牌的需要直接进行零部件生产，并将不同品牌产品的相同零部件需求进行整合，这样不仅可以提高效率还可以进行成本核算，降低库存。纵向一体化使得供应商和制造商联成一体，内部沟通更加畅通，成本控制更加严密，并有效的减少了外部壁垒，避免了零部件供应商恶意抬价或供应控制。

2、通用的衰落以及多品牌营销策略的弊端

2009年6月1日上午8时，通用公司宣告破产保护，这成为美国制造业史上最大的一宗破产保护案，震动了美国。造成通用衰退的原因有很多，比如松散的管理体制、高额的人工成本，激烈的市场竞争以及经济危机的巨大冲击等。但是揭示深层次的原因，多品牌营销策略是造成这种颓势的根本所在。

2.1多品牌营销策略的弊端

2.1.1品牌定位脱离消费者需求

通用曾经用差异化品牌定位和市场细分满足高中低不同档次的需求，进而抢占市场并吸引顾客。当能源紧缺,油价上涨，普通民众已纷纷选用小排量汽车或者电油混动汽车时,而通用的主打车型还是大排量汽车。而“用脚投票”的消费者也给了通用最好的回答, “当你的生产能力集中在不是市场所需要的汽车车型上,消费者就不买你的车。”此外通用的产品细分是针对不同车型,如中型车、豪华车、皮卡等,而非针对消费者的真正需求。也就是说其品牌定位仍停留在最低层的属性层面,而顾客之所以要购买汽车并不是要买中型车或小型车,而是要享受汽车给他们带来便利与舒适的生活。

2.1.2多品牌低效整合造成成本失控

通用的内部管理一直是松散的，各品牌也一直都是独立经营，只是这是这种模式的弊端在公司成立初期并没有明显的显现出来。但是随着时间的推移，管理模式的僵化，这种多品牌策略造成市场重叠和成本的失控。

首先,各个品牌独立运作,造成品牌之间沟通困难,在研发、制造、营销、服务等方面未能有效整合,无形之中增大了成本。其次,实施多品牌战略的初衷是对市场进行细分,但由于品牌过多,致使品牌之间的界限模糊不清,不仅给消费者带来选择的困惑,也造成了品牌之间的内耗。

2.2竞争对手的打击和金融危机的爆发加速通用的衰落

日本人与丰田信奉“高效精益”，丰田的汽车物美价廉，很少出现故障，节油环保，更符合消费者的需要。这种高效精益的模式，也决定了管理层的迅速决策以及能源和原材料的高效利用，使得丰田迅速抢占市场并造成了对通用的强大冲击。

此外，丰田不仅对自己的成本了如指掌，而且还掌控了整个经济链的成本。丰田汽车掌握和控制了供应链与经销商的成本，这些供应商和经销商都是丰田企业的联盟成员。通过这个企业联盟构成的生产与营销网络，丰田汽车控制了汽车制造、销售和维修的总成本，使这些成本合并到一个成本流程中。而通用对自己的供应商已经失去了控制，品牌的市场重叠使得外部采购造成严重浪费。

金融危机的到来使已经在风雨中摇摆的通用汽车走到悬崖峭壁的边缘，并像一剂猛药加速了它的毁灭。汽车销售量大幅下降，严峻的经济形势使许多潜在买家只是停留在汽车陈列室的玻璃窗外。，2009年7月10日，通用最终在美国政府的帮助下脱离破产保护期，成立了新的通用公司。新通用只保留雪弗兰、凯迪拉克、别克和GMC四个品牌，其他品牌剥离、拍卖或等待清盘。

3、结论

辉煌了近半个世纪的通用汽车最后如此收场，不得不引发我们的思考。通用的成与失败都与这种多品牌营销策略有关。然而同样一种策略为什么起到的作用却是截然相反，我认为归根结底在于对成本的控制。

在通用汽车成立之初，通过收购汽车公司和供应零配件公司建立了企业联盟，在联盟中可以实现资源的优化配置和共享，并将汽车成品的总成本纳入到一个成本流中进行控制。但是随着通用并购的汽车品牌越来越多，松散的管理造成各品牌之间缺乏沟通与合作。另外，随着通用汽车普遍成立工会，人工成本大幅提高，成本优势逐渐演变成一种劣势。并且各自品牌的特色和优势变得模糊和乏力，对手的竞争和经济危机的冲击最终加速了通用的衰落。

由此可见，只有做好企业的成本控制，明确品牌的市场定位并满足消费者的需求，“多品牌营销策略”才能更好地持续下去。【参考文献】

卢铿：联合品牌，同创花园世界 第3篇

6月9日，国务院副总理曾培炎在圣彼得堡出席了隆重的波罗的海明珠新城奠基典礼。这个预计总投资13亿美元的房地产项目，既是上海最大的对外投资项目，也是俄罗斯20世纪以来投资最大的房地产开发项目。根据规划“波罗的海新城”将成为圣彼得堡市未来的城市副中心。而这个项目的牵头人就是——上海实业发展股份有限公司董事、总裁卢铿。

远征俄罗斯

“波罗的海新城”开发项目位于圣彼得堡市西南部的红村区，规划占地面积约1.8平方公里，北靠波罗的海芬兰湾，西邻俄罗斯著名景点夏宫和康斯坦丁宫，东邻列宁格勒公园，东、南两侧为成熟的大型居住区，地理位置可谓优越。据说，以卢铿牵头的上实、工投、锦江、百联、绿地5大企业集团花费了一年多的工夫才拿下了这块地。

按照规划，“波罗的海新城”项目建设开发周期为6～8年，总投资超过13亿美元，由于涉及资金规模巨大，其创造了几个第一：是前苏联到现在为止，投资规模最大的单独项目；对于俄罗斯的房地产行业来说，这么大规模的房产开发，也是近百年来的第一次；对于上海企业界来说是迄今最大的对外投资项目。当项目公布时，西方媒体对这一巨大投资觉得难以理解，纷纷惊叹不已。

该项目的开发获得了圣彼得堡市的支持，2004年6月底，上实发展与圣彼得堡对外关系和旅游委签署合作备忘录。2004年7月，圣彼得堡市市长玛特维延科签发“市长令”，同意上海企业联合结成的投资联盟进行预勘探。这位市长表示，“波罗的海明珠”项目将为中俄合作注入新的活力，为双方今后在其它领域的合作奠定基础。该项目同时获得国家发改委同意，开展项目前期工作。

卢铿介绍，该项目赢利模式以土地一级开发为主。开发步骤基本上已经排定：首先通过城市基础设施建设实行土地的成片开发，并分阶段实施商业、商务、酒店、休闲娱乐、餐饮以及配套等综合开发与经营。

“波罗的海新城”中30％将用来建造商业项目，卢铿说，刚开始，财团内部出现了较大分歧，一方认为，保险一点，全做住宅，住宅完成之后就撤退；另一方坚持，占地1.5平方公里的庞大社区，应该建设30％的商业设施。卢铿显然赞成后者。他分析：“我们研究后发现，仅仅做住宅并不是最合算的。地块周边已有两大居民区，一个居住了150万人口，一个居住了31万人口，总共却只有1万平方米的商业面积。我们的商业地产，应该会有庞大的消费群。只要我们能把整个项目的商业氛围做足，肯定能够成功。”对于项目未来的发展前景，卢铿充满信心。因此，根据初步规划，与俄罗斯著名的夏宫相距2公里的“波罗的海新城”将被打造为一个以国际商务居住为主，集展览展示、办公、居住、购物中心、餐饮娱乐等为一体的多功能国际滨水商业居住区。

“对于我们这些投资商来说，这个项目承载着巨大意义。通过这个项目不仅要把中国这20年来高速发展积累的经验用到国际上去，也是中国企业参与国际竞争的一个大胆行动。” 卢铿自问自答道：“在俄罗斯开发房地产，是用中国企业的观点做？还是套用自由社会的模式？最终，欧洲模式成为这个项目的结合点。”

挺进俄罗斯，拉开了卢铿向国外扩张的帷幕。

组建资本集团军

除了项目本身以外，最引起国内外媒体关注的是，“波罗的海新城”背后的资方。

事实上，早在2004年6月份，上实集团就已与圣彼得堡对外关系和旅游委在圣彼得堡市签署了“波罗的海新城”项目的合作备忘录。随后，由这些大企业集团组成的联合考察团开始频频光顾圣彼得堡，展开缜密调研。

尽管俄罗斯房地产业比中国起步晚，是低风险高收益的投资，但一个现实是，俄罗斯经营环境并不稳定，近年来时有恐怖事件爆发。而且，俄罗斯经过上世纪90年代的改革，财富过度集中，居民生活水平悬殊，对地产开发有一定的负面影响。

因此在俄罗斯地产上淘金，决非易事。更何况，这是一个需要注入巨额资金的项目，单个企业很难挑起这个富有诱惑力的重担。

2004年9月28日，这些大企业集团决议签署《投资意向书》，共同投资成立了上海海外联合投资股份有限公司，专业开发“波罗的海新城”。

从新公司注册资本金出资额度上看，“上实系”无疑是该项目的发起人，其集资数额也占主导。新组建的海外联合公司注册资本是7.5亿元，“上实系”联合出资3亿元，占注册资本的40%。其余5家投资方中的上海海外公司、百联集团、锦江集团、绿地集团各出资1亿元，各占海外联合公司注册资本的13.33%；上海工业欧亚发展中心出资0.5亿元，占6.67%。

业内人士分析，除“上实系”之外，其他投资方的超强实力也是该投资项目的成功保证。资料显示，另外5家投资方除上海海外公司外，分别隶属于百联、锦江、绿地以及工投集团，均是沪上鼎鼎有名的大财团，在国内商贸旅游等领域均扮演重要角色。值得注意的是，7.5亿元还只是海外联合公司的注册资本，“波罗的海新城”的投资额远不止这个数字。

“波罗的海新城”是上实发展的第一个海外地产项目。卢铿表示，只要有机会，上实发展在海外还会继续选点发展地产项目，而且可能还会采取联合投资的方式。

事实上，对于上实发展总裁卢铿来说，以联盟的方式投资地产市场并不是第一次。此前，上实发展与百联集团、锦江集团、上海世纪出版集团、上海电影集团共同签署了《关于共同拓展全国市场的战略合作框架协议书》，以“组团式”巩固和发展利益各方在全国商贸流通、房地产和文化娱乐等行业的领先地位，发挥各行业之间的协同作用。

由具有专业优势和经济实力的大公司联合结成投资联盟，既有效地分散了投资风险，也解决了宏观调控以来对地产企业造成的资金压力。而对于上海地产企业来说，投资海外地产项目的冲动已经开始，这种突破行业限制组成的海外投资联盟，并非简单的融资组合，更具有深远的意义，同时也使得其对外扩张更加理性和谨慎。

同创花园世界

卢铿出身显赫，其祖父是中国近代四大实业家之一、民生公司总经理卢作孚。

卢作孚有“一代船王”的美誉，和从事重工业的张之洞、从事轻工业的张骞、从事化学工业的范旭东齐名，被毛泽东赞誉为“中国近代工业不能忘记的四个人”。

家族出身对卢铿的影响非常大。“我的祖父不只是一个船王，他更是一个教育家、思想家，他的许多思想和追求在潜意识中对我影响很大。”卢铿说。抗战期间，卢作孚领导的民生公司勇赴国难，俨然成为民族精神的标志之一。卢作孚虽是民生公司总经理，在公司中却没有一点股份。公司赠给他的股份，他都转赠给公用事业，死后无财产留世。卢铿得到的唯一财产是祖父题词的一张纸条，上书：“愿人人皆为园艺家，将世界造成花园一样”。

或许是血缘的传承，卢铿是与大多数的开发商不太一样，身为企业家没有一点商人气味，而更像一个学者。他的“地产哲人”气质，能让人感觉，他有时甚至可以舍弃商业利益。“至于上实现在所做的项目，我们正试图创造一个能不断产生创意的空间，让有创意的人在这里产生更多创意。由于这个想法和起点，才使得在设计项目时加入了更多创新的因素。我希望我们的项目打造的是一个平台和空间，容纳的是创意的过程。对于商业来说，我们赋予了一个创意的主题，一个很大的价值。我们创造了一个空间。”这正是卢铿在亲身践行着祖父“携手同创花园世界”的遗愿。

卢铿，1950年3月生于香港。祖父卢作孚是中国著名爱国思想家、教育家和实业家，旧中国最大的民营航运公司——民生实业公司的创始人和总经理。

1982年于东北工学院（现东北大学）钢铁冶金系毕业后在冶金部武汉钢铁设计研究院工作。

联合品牌论文 第4篇

1 品牌体验

品牌体验的核心是通过产品或者服务吸引消费大众的积极参与, 在与品牌的互动中让消费者了解并爱上品牌、认可品牌所传递的价值, 培养消费者的品牌忠诚。在1998年, 《哈佛商业评论》指出:“继产品经济和服务经济后, 体验经济的时代已经到来。”品牌不能仅仅展示其产品的功能性, 而应该更加关注如何提供更人性化的服务。星巴克是一个比较年轻的企业, 但其销量每年都以20%的速度增长, 成为全球咖啡消费潮流的领头羊。其成功来自于星巴克的品牌体验, “星巴克出售的不是咖啡, 而是人们对咖啡的体验”。为了增强消费者的体验, 星巴克曾经与AT&T公司合作, 在星巴克的各家店内消费者可以免费使用两个小时的无线网络, 这给消费者提供了除了咖啡和优雅环境之外的另一种附加服务, 以提高消费者的体验。可见, 品牌若想要提供更多的附加服务, 仅依靠自身是不行的, 通过品牌合作的形式, 既能够提供更多更好的服务给消费者, 又能够提高自身的品牌形象, 并且在这个过程中加强消费者的品牌体验。

2 品牌合作战略

品牌合作战略也称作品牌联合战略, 当品牌寻找更具革新性的拓展品牌的新方式时, 和其他品牌的合作和共生品牌化成为一个常用的策略。品牌之间的合作能够帮助品牌或产品进入新的市场, 提供更优质的服务, 以提高品牌知名度。品牌之间通过不同的方式进行合作, 例如:联盟、赞助, 联合产品开发和授权。合作关系必须让受众感觉有意义, 比如提供更全面的服务和营造令人难忘的体验等。星巴克和AT&T公司的合作就是品牌联合战略的非常成功的例子, 星巴克通过提供无线上网让消费者更加感受到星巴克与众不同的服务, 从而吸引更多的顾客光临, 在这次合作战略中双方是共赢的, AT&T也通过这种方式让更多的人们体验了该公司的无线网络, 而这些消费者在体验过后很有可能成为他们公司的客户。一级方程式赛车世界锦标赛 (Fl) 联合新加坡电信有限公司共同宣传新加坡Fl夜赛。通过这种方式, Fl可以借用新加坡电信的各种服务资源以及营销渠道来宣传赛事, 新加坡电信也可以通过与Fl的联合品牌进行事件营销以增加企业曝光度, F1的观众通过新加坡电信不仅了解赛事情况, 为他们提供了更全面的体验, 还亲身感受了新加坡电信优质的服务, 培养了更多的潜在消费者。

3 品牌合作战略应该注意的问题

为了打造不同于其他品牌的体验, 品牌合作战略无疑是一个较好的选择, 仍然有很多的合作是失败的, 这要求合作之前必须要评估可能存在的风险以保证合作顺利进行。常见的风险有以下几种情况。

3.1 文化的冲突

这可能是品牌合作战略中最大的风险, 这种风险包括:语言的障碍、过于自我和对待商业问题的不同态度等。文化的差异如同个人间的差异一样, 是创造力的源泉, 通过树立共同的目标和沟通来尊重合作中的多样化文化。由于合作双方缺少对彼此的了解, 导致文化冲突日益尖锐, 要解决这一问题必须加强沟通了解, 在一个共同的愿景之下, 使具有不同文化背景的合作伙伴之间实现广泛的交流以达成共识。如上文提到的F1同新加坡电信的合作, 他们的跨文化合作中必将在互相理解对方不同的文化背景之下加强沟通, 才能够保证合作的顺利进行。

3.2 缺少信任

建立信任是成功合作战略中最重要的一部分。品牌之间若想建立信任关系必须遵循三个原则:责任、平等和依赖。很多失败的例子都是因为合作双方缺少信任造成的。产生信任有两种方式:首先合作双方必须基于公平原则;其次是合作双方关系的依赖性。合作双方的期望有两个方面:首先是互惠, 合作双方要清楚地了解各方所获得的利益;其次是分配公平, 即各方得到的利益应与各自投资成比例, 在这个基础之上合作双方随着信任程度的增加会更加的相互依赖。

3.3 合作伙伴的选择

这是品牌合作战略中最关键的一步, 成功的品牌合作需要合作双方具备相当强的实力, 并且在合作的平台之上分享彼此的品牌价值。在合作之初, 双方最好制定约束或者说合作的准则, 当合作中遇到问题的时候有章可循, 以保证合作关系的持久。

3.4 品牌资产的评估

Aaker认为:“品牌资产使之与品牌的名称和标志相联系的, 可为公司或顾客增加或削弱产品价值或服务价值的资产和负债。品牌资产基于的资产和负债必须与品牌的名称和标致相联系。除了考虑市场因素之外, 两个品牌资产较高的搭档之间的合作通常都是互惠互利的, 而对于一方具有较高品牌资产而另一方比较弱势的合作, 通常会削弱合作效果。因此, 为了避免合作上的风险, 在寻找合作伙伴的同时, 需要了解自己和对方的品牌资产情况, 以保证合作达到预期目的。

4 结语

在竞争日益激烈的市场环境下, 差异化是强势品牌的基础, 品牌联合战略无疑是形成品牌差异化、培养顾客忠诚度的有利武器, 通过成功的品牌联合战略能够为消费者提供更优质的服务, 打造更完美的品牌体验。同时, 品牌的强强联合能够将其独特的价值传递给消费者, 通过对品牌价值的认可, 进而培养忠诚消费群体。通过双方的合作不仅能够提高品牌知名度和品牌资产, 同时因为差异化的服务形成的独特体验使品牌更容易培养忠实消费者。像前文提到的星巴克和AT&T公司的合作中, 星巴克通过提供无线上网服务让消费者更加感受到星巴克与众不同的服务, 相比较其竞争对手而言, 星巴克创造了与众不同的体验, 从而吸引更多的人们来享受咖啡。从提供差异化的服务和完美体验的角度来说, 合作战略无疑为品牌提供了一个捷径。

然而, 品牌合作之前需要考虑几个问题以规避可能出现的风险。首先, 是文化的问题, 品牌合作很有可能是跨地域进行。品牌经理需要根据地域的不同打造适合本地文化的品牌战略, 在合作中还要注意尊重合作方的文化习惯。其次, 在进行合作之前, 合作双方一定要对各自的品牌资产进行评估, 这对下一步选择合作伙伴提供参考, 品牌资产相当的双方进行合作时成功率比较高。最后, 合作双方需要有充分的信任和沟通, 在合作之初建议制定一定的准则以解决合作中临时遇到的问题。对于品牌合作提高顾客体验的相关探索远远没有停止, 品牌战略联合提供给人们更多的关于差异化服务、多样化体验以及跨文化合作的思考, 需要在接下来的工作中进一步研究。

摘要：在市场竞争日趋激烈的今天, 供消费者选择的品牌琳琅满目, 如何能够培养消费者的忠诚度是品牌迫切需要解决的问题。价格已经不能够成为主宰消费者购买意愿的主要因素, 相反, 对于品牌价值的认可却是品牌吸引顾客最直接的原因。品牌通过提供更全面的服务来创造独一无二的体验, 消费者通过个人的体验感受品牌所传递的价值。本文主要讨论品牌联合战略同品牌体验之间的关系, 以探寻品牌如何通过合作战略为消费者提供更好体验的途径, 以及在合作过程中应该注意的问题。

关键词：品牌联合,品牌体验,服务,品牌价值

参考文献

[1]Aaker, D.A.Managing Brand Equity[M].New York:The Free Press, 1991.

[2]Booz, Allen and Hamilton.Cross-border alliances in the age of collaboration[J].Viewpoint, 1997.

[3]Elmuti.D.and Kathawala.Y.An overview of strategic alliances[J].Management Decision, 2001, 39 (3) .

联合品牌论文 第5篇

一、策划背景：大旅游走向大融合 大旅游走向大融合，竞争与合作相互渗透，以区域联合、概念整合、资本融合为主导的多种形式的品牌联盟势不可挡。

走向融合的大旅游，既是中国由亚洲旅游大国向世界旅游强国跨越历史使命的选择，又是区域旅游顺应新潮流、把握新机遇、应对新挑战、增创新优势直面竞争的需要。走向融合的区域旅游，既是资源整合的选择，又是品牌整合、优势整合的选择。中国有首脍炙人口的歌叫《团结就是力量》，这深刻地揭示了系统工程一条基本原理：整体大于部分之和，一加一大于二。

举目当今旅游市场，走向大融合，已经成为一种势不可挡的潮流和趋势。区域联动，资源共享，正在成为中国旅游业界的共识和行动。在中国国际旅游交易会开幕的当日，我国川滇藏联合召开了“中国香格里拉生态旅游区”新闻发布会，首次向外界推出了香格里拉旅游联合体，并计划共同投资800亿元人民币联合打造全新的香格里拉旅游品牌，正式迈入品牌共建、品牌共享的品牌联合之路，

而早在8月，“世界遗产最佳旅游精品四川之旅”大型采访活动启动，《四川四大世界遗产六大景区联合宣言》通过媒体庄严发出。宣言称：“在四川这一举世无双的世界遗产汇聚地，六大世界遗产、景区率先携起手来，高举联合大旗，打造游程最短、品位最高、特色最鲜明、互补性最强、发展最平衡的世界遗产景区最佳精品旅游线路，并决心把它推向全国、推向世界”。

同年11月，《四川世界遗产之旅营销联合体章程》诞生。章程对营销联合体的组织结构、职能划分、权利与义务以及经费管理等重大问题进行了详尽阐述和明确规定：该营销联合体是四川世界遗产景区的合作性联盟，下设联络小组，由12名成员组成，每个景区产生两名代表，具体负责日常联络工作。联合体整体包装促销，共同制定联合营销战略，实施营销方案;确定统一的营销口号，统一制作招贴画、旅游指南、导游图、形象宣传片、画册、VCD/DVD、风光明信片、线路推介插页等宣传资料;联合参加和组织各类旅交会，大力开拓海内外旅游市场……

夏洪波：品牌强强联合是王道 第6篇

中央电视台广告部主任。厦门大学新闻传播系广告学硕士，1999年厦门大学毕业后到央视广告部工作，2001年任央视广告部业务科科长，2003年任央视广告部副主任，2005年7月出任央视广告部主任。

2006年营销创新：

2006年，夏洪波在央视的广告经营上进一步深化品牌战略和创新策略，在营销理念、营销体系和运行机制等方面进行创新。在营销理念上，始终强调和深化品牌营销，依托央视整体品牌、频道品牌与节目品牌，打造央视广告部的经营品牌，与企业品牌强强联合。他认为，只有这样，央视品牌与企业品牌才会相得益彰。这一品牌化营销理念，使得央视与客户找到了更多的沟通话题。

2006年11月18日，央视2007年黄金资源广告招标以总额67.9562亿元画上了圆满句号，与上一年的58.69亿元相比，增长了15.77％。此次广告招标中，新创的4个奥运项目更是炙手可热，中标额接近10亿元，其中奥运TOP赞助商联想以1.6201亿元拿下“奥运倒计时标板”独家冠名权。

夏洪波认为，越来越多的企业选择央视作为投放广告的平台，就是因为央视已经成为受众认可的一个重要的传播品牌。

专家点评：

运用品牌联合提升产品价值 第7篇

品牌联合

近几年来,通过品牌联合开发新产品,最大程度地挖掘品牌的潜力是食品和饮料行业领先者们的重要趋势。卡夫食品在开发此类产品方面尤其活跃,雀巢和联合利华也在其品牌范围内寻求不同元素的互补。

卡夫食品旗下的Philadelphia品牌在北美和大部分欧洲地区拥有很高的知名度,因此被广泛用于和其他公司的品牌联合,以及与卡夫食品自身其他品牌的联合。

在意大利,卡夫食品与Kraft Philadel—phia Snack品牌于2009年8月推出了奶酪零食。该产品由奶酪蘸酱和Ritz饼干组成,美味无人能挡,以独立两格包装。

在捷克共和国,卡夫公司与Daim品牌联合于2009年3月推出了含有10%Daim酥脆焦糖Gevalia卡布奇诺棒。

在美国,卡夫食品于2009年初与Kraft Bagel-fuls品牌推出了夹心百吉饼。这是一款广受好评的加入了Philadelphia商标的联合品牌产品,有苹果肉桂和奶油干酪口味,是一种内有苹果和Kraft Philadelphia奶油干酪夹心的肉桂和红糖百吉饼。该产品通过了犹太食品认证,可用微波炉或烤箱加热。

在加拿大,卡夫食品于2009年6月与Jell-O品牌联合推出了奶油奥利奥即食布丁,拓展了卡夫的Instant Pudding系列,为成熟的混合甜品市场注入了一款新鲜产品。该产品通过了犹太食品认证,含有丰富的钙,只需五分钟即可食用。其包装以1 00%可回收的材料制成。

Daim品牌本身也被用于和其他公司的品牌联合,并获得了巨大的成功。加入Daim焦糖片的Milka巧克力豆在德国市场上大受欢迎,而该系列又在荷兰推出了一款加入了Daim酥脆焦糖片的牛奶巧克力。该产品以每包100g的易开包装出售。卡夫公司希望进一步借助Daim的影响力发展其他甜食品牌。

和卡夫公司一样,雀巢也积极地对其甜食和热饮领域的产品进行了品牌联合。2009年4月,雀巢与美国冰激凌领先品牌联合在美国推出了加入雀巢Butterfinger糖果碎的Dreyer's Edy's Maxx冰激凌。市场反馈数据显示,组合后的产品的口味在美国消费者中非常受欢迎。在其他地区,雀巢也正在向其甜食产品中加入名牌原料。在希腊和丹麦,雀巢推出了雀巢巧克力la Creme de Cafe,这是一种以雀巢金牌混合咖啡为基础制成的咖啡软心巧克力棒。

联合利华利用其旗下橄榄油品牌的健康形象和高端定位,向其他食品领域延伸。在美国,联合利华于2009年12月重新设计了“我绝对相信这是黄油!”系列中的地中海混合口味,这是一款以其旗下的意大利Bertolli品牌橄榄油为原料的产品。虽然Bertolli在全球橄榄油市场增长领域位居第二,但“我绝对相信这是黄油!”却成为人造黄油和佐餐酱料类别中的佼佼者。与此同时,Knorr块状浓缩汤料于2009年8月在法国推出了一款新品。它以法国市场领先的橄榄油品牌Puget橄榄油为原料,是制作通心粉和米饭菜肴的理想用料。

卡夫公司、雀巢和联合利华在联合领先品牌方面有更多机会,这得益于它们拥有覆盖各市场品类的诸多品牌。然而,借助消费者对于各品牌品质、价值和具体口感的认知,其他大型制造商在品牌联合方面同样具有优势。例如,General Mills与以鸡汤等产品享誉美国汤料市场的品牌Progresso联合,于2009年7月推出了一款以优质鸡肉为原料的Chicken Fettuccine Alfredo产品。纯天然和有机专家Hain Celestial将其SunSpire巧克力和MaraNatha品牌相结合,于2009年11月在美国推出了SunSpire黑巧克力杏仁酱。该产品中加入了MaraNatha杏仁黄油,它是一流的纯天然坚果黄油。与此同时,德国的零食制造业巨头Intersnack于2008年收购了德国顶尖坚果品牌Ültje,并于2009年12月推出了重新包装并加入Ültje花生的Funny-Frisch系列产品。

值得一提的是,零售商自有品牌之间存在互补的潜力,他们期望通过将受欢迎的自有品牌产品作为原料来扩大影响力。例如英国零售商Sainsbury于2009年10月推出了Taste the Difference Pot Au Chocolat奶油巧克力甜点,它以Sainsbury的Signature巧克力为原料,增加其浓郁的口感。Signature巧克力是由比利时的巧克力制造名家制作,含有不低于40%的从厄瓜多尔可可豆中提取的Arriba可可。Signature品牌同时被Sainsbury用于其它超高端产品,如新鲜肉汁和肉汤。

品牌原料联合

●品牌糖果的品牌联合

将品牌糖果作为原料依旧是传统品牌联合新产品开发活动的主要方向。糖果品牌被广泛用于甜食、冰激凌和其他甜味产品,这有助于支持产品的高端定位,同时能够保证给消费者一种熟悉的味道。

Almondy是一个充分利用品牌联合潜在影响力的瑞典公司,它在德国、英国、瑞典和其他国家都创造了很好的销量。纵观所有Almondy系列,其最畅销的产品分别为加入了卡夫Daim、Marabou品牌和Mars'Snickers品牌巧克力的馅饼。

在英国,Almondy于2009年9月新增了一款添加Daim焦糖的Almondy正宗瑞典杏仁挞。这款产品将无比美味的杏仁饼干基座和金色的黄油奶油与包在丝滑牛奶巧克力中的酥脆的杏仁焦糖相结合,不含麸质,只需一分半钟即可微波解冻。

品牌联合在冰激凌市场同样得到了充分的发展,全球领先者联合利华是将产品与糖果品牌相结合的典型代表。

在马来西亚,联合利华旗下的Ben&Jerry's以Ben&Jerry's Everything But The…品牌推出了冰激凌。Ben&Jerry's Everything But The…Ice Cream冰激凌内含巧克力和香草混合冰激凌、Heath糖果块、白巧克力块、花生黄油酱和巧克力脆皮杏仁。该产品通过犹太教食品认证。

在丹麦,联合利华旗下的Carte D'Or系列还与卡夫联合,于2009年初推出了一款Toblerone冰激凌,其中含有迷你的三角形Toblerone巧克力块。与此同时,在巴西,联合利华和卡夫的另一糖果品牌联手,于2009年12月推出了Kibon Sorvete Laka冰激凌。Kibon结合了巴西本土最富盛名的白巧克力品牌LaKa。

吉百利(Cadbury)是将巧克力品牌延伸至其他产品的典型代表,这些产品包括饼干、蛋糕、速冻甜点和冰激凌。

在加拿大,Heinz重新制定了其家乡风味巧克力布丁的配方,并于2009年8月推出新版家乡风味纵情巧克力布丁。Heinz纵情巧克力布丁以吉百利牛奶巧克力酱为原料并采用最新配方,适合素食主义者且不含人工色素或防腐剂。这款可微波加热的产品以可回收包装出售。

虽然将糖果作为原料加入其他甜食产品是市场的主流趋势,但一些糖果品牌正在尝试某些非常规的品牌原料。例如,在日本,雀巢的奇巧系列和Ito-En品牌联合,于2009年8月推出了一款新品,以蔬菜形式运用了Ito-En的Jujitsu Yasai果蔬汁。同样的,Mars的墨西哥子公司Effem于2009年10月推出了Skwinkles Salsagheti樱桃鸡尾酒糖果条,该产品以Lucas Gusano罗望子(tamarind)辣酱调味。

●品牌奶酪的品牌联合

在卡夫公司将Philadelphia产品作为品牌联合的原料加入许多其自身产品中去的同时,该公司还致力于将这个国际知名的奶油奶酪品牌融入其他甜咸产品。Conditorei Coppenrath&Wiese's柠檬奶酪蛋糕是一款加入了Philadelphia并广受好评的甜味新品,它于2009年在英国市场推出。Lantmännen Unibake于2009年以番茄和罗勒口味的新品种拓展了Hatting牌的Bruschetta系列,该产品以Philadelphia奶酪为原料。该系列还包括其他口味,如葱香火腿和田园蔬菜风味,它们都以Philadelphia奶酪为原料。Philadelphia奶酪用途的多样性进一步体现于咸味面包酱(熟食公司,墨西哥),另外它还可以作为pasta的夹心。在澳大利亚,制作新鲜pasta的Hilcona Feinkost公司于2009年9月推出了卡夫Philadelphia奶酪夹心的tortelli,以拓展其Pasta Fina系列。

最近还有其他名牌奶酪进行了品牌联合,如Edifrigo制造的Fast Fish虾丸,它以巴西的领先奶油奶酪品牌Catupiry的奶酪为原料,于2009年11月推出。Doux旗下Pere Dodu于2009年6月重新改进了Duo fresh filled rolls系列的产品配方,其火腿奶酪口味加入了Bel's La Vache qui Rit加工奶酪。

●品牌酱料的品牌联合

标志性的酱料品牌非常适合进行品牌联合,它们能够提供消费者所熟知的独特口味,而数不胜数的产品使用McIlhenny辣酱油(Tabasco)、Kikkoman酱油和Heinz番茄酱作为原料。

ConAgra于2009年11月推出了一款加入了McIlhenny辣酱油的五香熏肉,以拓展其在美国销售的Slim Jim肉食系列。从奥地利晚餐香肠到Hormel的Spam午餐肉,该品牌近期已被用于许多肉类新品。McIlhenny辣酱油被用于各种美国杂货食品,如Hormel豌豆罐头和Heinz辣味番茄酱,用于大量向日本出口的美国零食,西班牙和葡萄牙的腌橄榄,甚至是用于墨西哥的巧克力热饮。McIlhenny正在通过进行品牌联合使品牌向其他领域延伸以及加强其自有产品,如血腥玛丽和龙舌兰的基酒。

同样地,Kikkoman是酱油的代名词,而该日本公司近几年已经开发出了一些联合品牌的产品。值得一提的是2009年在美国市场推出的Birds Eye Voila速冻炒饭。其西兰花牛肉和糖醋鸡肉口味的产品均以Kikkoman酱油为原料。在南非,Woolworths ToGo Avocado Maki Snacker寿司式点心套餐附带一小袋5mL的Kikkoman酱油。这款冷冻小吃新品于6月推出,含有米饭、鳄梨和烤紫菜,可以搭配酱油食用。

Heinz推出了新的联合品牌零食,创新的采用了小袋酱料包装。如主打英国市场的与Kerry Food合作的Snack Ham Wrap火腿卷,以及和Wolf Snack und Gebäck合作的Pom-Bär Frits。Pom-Bär Frits是一种定制的咸味零食,其中附有一小袋26mL的Heinz番茄酱。该产品于2009年7月推出,大受德国消费者欢迎。Heinz番茄酱已经被许多薯片、薯条用作联合品牌的调味品,如美国的Herr's、澳大利亚的Smith's和德国的Chio Chips等薯片行业的领先者。同样地,雀巢正在寻求与Faenadora Lo Miranda公司在智利的鸡肉品牌Super Pollo合作,交叉推销其调味品品牌Maggi。Faenadora Lo Miranda公司于2009年12月推出了Super Pollo腌鸡腿,附带一包30g的Maggi香草鸡肉调味料。

预测

目前,联合品牌的产品上市比例占不到整个食品与饮料类上市新品的1%,且此类举措依旧集中于行业的巨头们。品牌联合的基本原理是结合被大众消费者认可的品牌,其口味和品质已被广泛肯定,从而有效提高产品价值。反之,通过与暂未被熟知的品牌联合来提升产品价值的可能性较弱。

品牌联合中对品牌知名度的高要求十分关键。本文中举例的卡夫、联合利华和雀巢等公司,已经最大限度的挖掘了一段时期内其品牌延伸和联合的潜力,因此它们进一步扩大品牌影响力的机会可能开始逐渐减少。然而,在新一轮后经济危机的影响下,可能会推进更多的品牌联合,正如卡夫对吉百利的收购行动。从成本的角度来看,品牌联合也颇具吸引力;与著名品牌联手的成本低于从零开始树立品牌价值,尤其在公司已经拥有某些知名品牌的情况下。然而,在购买品牌原料时,当使用这些名牌原料比使用非知名品牌产品花费昂贵的情况下,仍需多加考虑。另外还须考虑与某知名品牌联合是否会导致现有销售量被吞并。

论联合利华品牌成功与启示 第8篇

一、多品牌战略

不难看出, 联合利华采用的是多品牌战略, 在其主营的三大市场均是在细分市场的前提下多品牌并进。并且每一品牌产品特质、个性不同, 如清扬去屑, 夏士莲黑发等等, 各产品定位不同, 互相弥补市场空缺, 达到最大限度占领市场的目的。

同时, 联合利华并不因“京华”茶叶是一个仅在中国使用的地区性品牌而忽视它, 相反其从全球市场角度出发, 看到了它在绿茶和花茶市场的知名度, 将它作为重点品牌进行投资使其成为国际品牌, 与立顿红茶优势互补。

这种多品牌组合战略, 能更好的适应消费者需求, 降低顾客的“转换成本”, 更有利于其持续发展。

二、“瘦身行动”强化品牌

联合利华早期盲目扩张导致旗下品牌众多, 资料显示其曾经在全球有2000多个品牌, 因而产生尾大不掉的隐患。1999年开始, 该集团进行“瘦身行动”:对旗下所有品牌进行重新评估, 并果断将弱势、没有潜力和非主营业务的品牌精简 (即重组或卖掉) , 最后确立了400个精英品牌, 在全球进行重点推广。

这400个品牌的年增长率约为4.6%。如果集中精力发展这400个品牌, 将使这些品牌的产品产量每年可增长6%—8%, 营业毛利从8.4%增长到10.9%。

品牌不在多, 而在精。公司的精力是有限的, 受人力、资金的限制, 过多品牌阻碍了公司的进一步快速发展。在其精简过后, 集团的利润率上升, 发展目标更加明确, 同时也使得消费者看到了公司的决心, 对其品牌形象的建设也起到了良好的促进作用。

三、良好的品牌形象塑造

1. 重新设计标志, 并统一使用

2005年, 联合利华所有产品采用新logo, 其由25种图案构成, 分别代表一种活力和产品品牌, 如Flower/花朵芳香, 与‘手’图案组合时, 代表滋润乳液或乳霜。而“有家, 就有联合利华”的理念将被“让您的生活更具活力”的新理念取而代之。

新标志的使用, 使其产品更具整体性, 也便于消费者辨认、记忆其产品和品牌。也是再次改变并强化其在消费者的心目中的形象的大好时机, 其理念的改变, 也将使其更加贴近消费者, 更容易获得消费者的认可。

2. 明星代言

以“力士”系列为例, 其代言人基本上都是大牌明星, 诸如娜塔沙金斯基, 蝴蝶, 李若彤, 舒淇等等。在这些明星的影响下力士被赋予了高贵、国际化的形象, 也深深地得到了消费者的认同。

3. 专业权威形象策略

清扬产品主打去屑市场, 在技术占优的前提下, 清扬大举“信任”概念, 策划推出了一系列关于“信任”的主题活动。同时邀请了小S, 莫文蔚、C-罗等风格迥异却都具有挑战精神的清扬代言人, 传达健康、无屑的产品理念。三年过去后, 清扬已经一跃成为国内最值得信任的去屑品牌, 在消费者心目中树立了高端、专业的积极形象。

与此同时, 联合利华在除臭剂、抗汗剂方面一直以来也是保持领先地位, 在消费者心中留下了专业的印象, 消费者对其产品的品质和形象都产生了信任感, 更加巩固其市场地位。

四、收购国际、本土品牌

联合利华在发展历程中, 除了自主研发、创立品牌外, 还收购了很多具有竞争力的品牌如夏士莲、中崋等。

中崋曾是我国知名度最高、市场占有率最高的国有品牌之一, 联合利华此举不仅减少了一个强有力的竞争对手并化敌为友, 而且能够使自己在该品牌上获益, 更重要的是可以借助该品牌强大的销售渠道为自己的后续品牌开路。

利用旧品牌比新创立一个品牌要容易很多, 更何况联合利华收购的均是具有庞大潜力的品牌, 不仅节省了公司成本、资源, 而且可以在最短的时间内完成本土化, 更好的适应消费者需求且更容易被消费者接受。

五、公益活动助推广

联合利华公司在中国资助建立了9所希望小学;2000年, 联合利华中国启动了绿水青山行动;在2007年, 联合利华正式推出了“留守儿童之家”项目……

而且联合利华在节能减排方面的努力, 一切都围绕着“到2015年, 将联合利华单个消费者对社会环境的影响减少一半”的目标展开。

正是这种高度的社会责任感、回报社会的利民行动, 提升了联合利华的整体形象, 也体现了其企业文化和内涵, 使消费者更加认同其企业形象和产品。

六、总结

联合利华无论是其品牌的建立、并购、改革的勇气, 还是其回馈社会的行为为我国的私营企业和国营企业提供了一个很有参考价值的模板。

我国的企业这几年虽然蓬勃发展, 但是更多的只是学习了西方化的形, 并没有真正的管理和企业发展的“神”, 对于民族品牌的建立合理推广一直处于摸索阶段, 并且很多有潜力的品牌均被收购, 为跨国公司做了嫁衣。

另外, 我国的企业家们也缺少奉献精神, 不懂得回报社会, 这些年甚至出现“诈捐门”, 不得不说是民族企业的污点。

联合利华的成功并不是偶然, 其后的专业团队功不可没, 而在品牌建设与推广团队建设这一方面中国企业一直处于弱势地位, 品牌的建设不是一朝一夕就能完成的, 这个团队建设和培训也不得不引起国内企业的重视。

当然联合利华并不是完美的, 就像其产品系列, 有些产品的定位不清, 如力士系列产品, 虽然一直采用大牌明星代言, 品牌形象很好, 但是定位不足就使得其丧失了持久性, 不能很好保持住市场份额。也给我们提供了一个鲜明的教训。

摘要：联合利华的发展历程跌宕起伏, 其在品牌的建设方面可谓经验多多, 是我国企业学习的楷模。并且其扩张的过程, 创造了数个收购传奇, 为世人惊叹, 我国企业要想走出国门还是要向其学习的。

关键词：联合利华,多品牌,瘦身行动,品牌形象,公益活动

参考文献

[1]冯丽云, 耿凯燕, 孟繁荣.品牌营销[M].北京:经济管理出版社, 2006:132

[2]朱辉, 周轴.联合利华:走进中国千家万户——访联合利华 (中国) 有限公司主席乐孟能先生[J].中国经贸, 1998, (04)

联合利华的多品牌战略 第9篇

一、“瘦身行动”强化核心品牌

与大多数国际知名企业集团不同的是, 联合利华自创建以来就同时存在两个母公司, 分别设在荷兰的鹿特丹和英国的伦敦。这两家公司虽然在法律地位上各自独立, 并且股票分开上市交易, 但是运营始终是一个单一的实体。这两家公司的股东不同, 但董事会只有一个。就这样, 联合利华创业之初经过了一段较长时间的膨胀期。随着全公司业务领域的不断扩张和产品种类的不断繁衍, 上世纪90年代初, 一个集团、两个母公司、两套班子的企业结构逐渐使得集团职责不清、决策缓慢。而过度“肥胖”的规模使全公司逐渐陷入增长乏力的困境。与此同时, 产业分散、品牌老化引起的竞争力减弱成为企业发展徘徊不前的主因, 企业陷入持续低迷的时期。当时联合利华的产品品牌多达2000余个。

1999年, 联合利华提出了新的全球战略:即“增长之路”, 包括:与消费者再联系, 集中优势品牌, 探寻新的销售模式、分销方式, 建立世界级的供应链, 业务结构简单明了, 构筑良好的企业文化。集中战略主要体现在行业、产品类别和品牌三个方面。联合利华认为, 衡量公司发展是否健康的标准有两个:一个是一线品牌的增长率;一个是它们在所有业务中所占的比例。费哲罗出任联合利华的全球总裁后, 即着手进行大刀阔斧的改革, 关闭部分工厂、精简公司机构、优化产品种类等。尤其是在筛选产品的过程中, 逐步淘汰过时的老品牌, 兼并和购买新品牌。主要做法之一是“瘦身”。到2002年, 联合利华将计划建立的130家工厂削减到75家;2003年, 联合利华公司把4个家用护理产品品牌出售给雷曼兄弟公司和Witkoff集团。在2000余个品牌中筛选出400个核心品牌予以保留, 改善了品牌在各自价值链中间的战略定位, 并将精力集中于市场和促销方面。而保留下来的那些品牌, 都是在某个特定的市场或是地区具有相当竞争力的产品, 如和路雪、力士还有奥妙等。通过一系列的品牌清理, 联合利华的品牌组合得到了优化, 核心品牌在整个公司销售的占有率由1999年的75%上升到了2003年的90%, 到2008年达到95%以上。丰富、成熟的企业管理与运营经验, 极大地增强了联合利华驾驭品牌的能力。例如, 在压缩产业类别、品牌规模的过程中, 该公司总结出80%和20%的规律, 即企业80%的销售额通常是由20%的品牌或名牌产品创造出来的。联合利华所保留的400个品牌年平均增长率可达到4.6%以上, 它们均是日用消费品品牌中的佼佼者。

进入21世纪的头一个10年, 全球化与国际化市场竞争日益激烈。在联合利华看来, 品牌是公司核心竞争力的最重要组成部分, 抓品牌、创名牌的过程就是企业增强核心竞争力的过程。因此, 企业有没有品牌、名牌多不多, 是衡量一个企业核心竞争力的关键所在。经过国际金融危机后, 联合利华公司管理层更加清楚地认识到, 品牌作为企业核心竞争力体系中最重要的组成部分, 它是企业文化、核心技术、人力资源等综合因素荟萃的结晶, 著名世界品牌无不包含着丰富而独特的企业文化。由核心技术打造的名牌产品, 往往是品牌的支柱产品。联合利华对名牌产品有着非常清楚的界定, 其名牌产品的标准是:优异的质量和可靠的信誉有极大的市场吸引力和高附加值;有广泛的市场规模, 或者有潜力发展成为具有较大市场规模的品牌;名牌的生产、销售理念是建立在对消费者或消费群体深入理解的基础之上;同时, 名牌也要随着经济、文化、社会的发展而变化, 起到引领消费趋势和时尚的角色。凡是有国际影响力的品牌, 凡是本地化特色鲜明、有市场化发展潜力的, 符合以上标准的品牌都会成为联合利华重点关注和精心培育的对象。

二、技术创新提升品牌竞争力

对联合利华来说, 创新意味着产品质量的不断提高, 创新是决定品牌影响力的关键。品牌影响力是指品牌开拓市场、占领市场并获得利润的能力。评价品牌影响力的基本指标包括品牌知名度、品牌认知度、品牌美誉度、品牌偏好度、品牌占有率、品牌满意度、品牌忠诚度等, 这些指标来源于消费者对品牌的直接评价和认可, 其中, 核心指标是品牌忠诚度。品牌影响力并不是单纯靠大量广告投入所能奏效的。强化品牌的管理是提升品牌影响力的重要环节。

联合利华品牌战略的一个重要原则, 就是要不断进行创新, 不断赋予老品牌以全新内容。联合利华是生产和人们日常生活息息相关的产品的行家, 它结合不同市场的地区性特征, 提出了很多创新的市场思维。在2003年洗衣粉行业利润锐减的情况下, 联合利华出其不意地推出了技术创新型的“奥妙99全自动”洗衣粉, 宣称能彻底洗净99种污渍, 并大张旗鼓在外包装上对能清除的99种污渍进行清楚标识。联合利华把所有的市场重心都放在“提高质量”上, 认为只有拥有竞争对手无法企及的产品科技含量, 才能跳出价格战的阴影, 杀出重围。随后, 联合利华又掀起了一场洗衣粉市场的“技术战”。联合利华全球的洗衣粉研发经费每年近1亿美元。此外, 联合利华全球第六个研发中心在上海建成, 全球四大洗衣粉项目的主要研发基地都在中国, 成为“奥妙”主打“技术牌”的重要基础。

66企业改革与管理2011年第11期

作为世界三大食品公司之一的联合利华, 承诺出品高质量食品和饮料。为此, 每年投入的研发费用大约10亿美元, 生产人们放心的产品。在世界各地的生产基地, 应用先进的安全和质量控制程序, 辅以严格的质量标准以确保产品的优异品质。立顿红茶是联合利华畅销全球的第一大茶叶品牌, 在全球超过100个国家内使用。1996年, 联合利华将立顿品牌带入中国, 建成广东立顿食品有限公司, 创新出“立顿”茶包, 以及当地知名品牌“车仔”茶叶。

夏士莲黑芝麻洗发水是联合利华创新的典范, 在将国际品牌与本土品牌相结合的过程中加大创新成份, 为满足本地消费者需要实现了价值创新。东方女性永存世人脑海中的经典美丽形象就是一头乌黑亮丽如瀑布般的头发。联合利华根据东方人的文化心理特征, 开发的夏士莲黑芝麻洗发水就是专为黑发女性而设计, 体现东方女性美的产品。“夏士莲”一切从“新”开始。首先, 在包装上采用由英国著名包装设计公司Brown公司制作的新品, 融时尚于高格调之中, 包装精美醒目;其次, 在保持原有天然配方的基础上, 推出全新蕴含天然精华的自然营养洗发露, 添加更多营养成分和全新果味香型, 散发自然芬芳气味, 让消费者倍感增添愉悦的美发新体验;第三, 赋予夏士莲“活力来自营养、活力来自年轻、活力来自激情”的功能和形象概念。联合利华在品牌策略上的这些创新举措, 强化了“夏士莲”的品牌形象。

联合利华收购“中华”品牌后, 即进行品牌和技术等多方面的创新。在人们印象中, “中华”一直是有着悠久历史的品牌, 虽然平和、质朴、成熟和稳重, 但多少显得有些老化。联合利华推出了新款中华草本抗菌牙膏, 并在外包装和形象上突出了色彩时尚、图文分明、标识醒目的特点。在保留“中华”坚实的品牌内涵的同时, 更赋予品牌创新、专业和现代的附加价值。

对品牌的创新, 联合利华有自己独特的做法, 他们将品牌的发展分为三个阶段:第一个阶段是保证品牌生存所要具备的基本生存能力, 如需要有产品的配方、广告营销以及分销模式的改良, 每年联合利华花费60亿美元推广自己的品牌, 使之成为世界上广告花费最多的公司之一;第二个阶段是品牌要有新的形式, 品牌要不断以新的形式创造新的价值。如过去常用的是洗衣粉和洗衣液, 联合利华现在发明了一种洗衣药片, 洗衣药片放在洗衣机中具有洗衣粉和液体的功能。在美国, 洗衣市场的价值是200亿美元, 其中消费者将1/3的钱花费在洗衣粉上, 而另外1/3的费用是花在专业洗衣店洗衣上, 联合利华在洗涤市场有很多年历史和很专业的经验, 所以在美国推出了上门清洗服务, 希望开拓2/3的清洗市场。联合利华甚至在欧美市场开发廊, 让消费者直接使用联合利华研发的洗发用品;第三个阶段是要让品牌突破自己, 如联合利华目前推出的速食汤, 就是一种可以投币购买的方便食品。

创新变革还直接体现在商标的设计上。联合利华 (中国) 股份有限公司宣布, 从2005年7月1日起, 全球联合利华所有的子公司同时启用了全新的公司标识。“有家, 就有联合利华”的理念将被“让您的生活更具活力”的新理念取而代之。新的标识比从前更生动活泼, 对消费者更有亲和力。

为了促进品牌创新, 联合利华还在三大洲建立了6个全球研发中心, 将精力集中于开发应用多种新技术, 并将创新成果转化到未来的品牌价值中去, 以塑造新品牌, 更好地满足消费者的需求。从1986年到2001年, 联合利华在中国的投资共计约10亿美元, 引进了100多项先进的专利技术, 直接雇佣了大约4, 000多名中国员工, 间接提供了14, 000个就业机会, 生产了20多种品牌的产品, 涵盖了人们日常生活的各个方面。

三、通过品牌收购攻占当地市场

联合利华在华的12个牌子几乎都是同类产品的佼佼者。力士与夏士莲在洗发水和沐浴类产品中位居前列;中华牙膏是牙膏市场的老字号;奥妙洗衣粉在降价30%后, 迅速成为城市洗衣粉市场的领导者;立顿红茶的市场占有率超过80%;“和路雪”在冰激凌市场的地位无人可替。为什么属于一家公司的牌子可以保持如此惊人的市场占有率和知名度?这与联合利华的品牌运作密切相关。

在跨国经营中, 联合利华并不一味推广自有品牌, 而是善于收购本地品牌并提升为国际品牌。目前, 联合利华在全球有400多个品牌, 其中大部分是收购来并推广到世界各地, 比如, 旁氏原是一个美国品牌, 联合利华将其买下并发展为一个护肤品名牌, 推广到中国;而“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子, 联合利华也将其引入囊中并推广到中国。在中国, 联合利华仍旧坚持收购本地品牌的策略。在推广传统的优势产品“力士香皂”等个人清洁护理品之外, 又将中国牙膏第一品牌“中华”收入旗下。在收购上海当地的一个食品类名牌“老蔡酱油”后, 联合利华表现出对中国食品名牌的极大兴趣, 1999年有两次引人注目的收购行动:一是收购北京食品名牌“京华茶叶”, 二是利用旗下占有世界15%市场份额的冰激凌品牌“和路雪”收购另一冰激凌名牌“蔓登琳”。

本地品牌与消费者有感情维系, 联合利华收购本地品牌的目的决不是削弱其对自有品牌的影响, 令其搁置乃至最后消灭, 而是要把它提升到联合利华全球品牌运作的整体策略中去, 成为一个国际品牌。对于京华茶叶, 联合利华将提升其在绿茶和花茶市场的知名度, 并将其推广到国际市场, 与原有的力顿红茶形成互补优势。为此, 联合利华在华专门收购了茶园并与湖南有关高校合作开设了茶叶班, 并参考公司在澳大利亚的茶叶包装, 为京华茶叶改头换面, 树立国际茶叶名品形象。

在向品牌要效益的过程中, 联合利华十分注意将市场的“全球化”与“当地化”相结合, 对国际品牌, 联合利华进行本土化改造, 使其符合本土消费者的需求;对当地品牌, 联合利华对之注入国际经验、资源和技术, 一方面充分继承和发扬品牌特色, 另一方面不断推陈出新, 为品牌注入新的活力和内涵。最著名的是力士香皂和1998年推出的夏士莲洗发水, 它们都是联合利华“注入新的活力和内涵”的国际品牌。在管理著名的本地品牌中华牙膏上, 联合利华开发并上市了以天然成分为基础的中华牙膏, 成分中包括了金银花和野菊花。中华牙膏是中国的天然成分和联合利华的技术在口腔护理上成功结合的典范。这两方面都证明, 联合利华将本地化和全球化相结合的努力已获得成功, 很多的家庭及个人护理用品是西方科学技术和中国天然成份的绝佳组合。再比如, 联合利华生产的兼具洗衣、洗澡和洗头多用途的“博润泽二合一” (Bree) 廉价香皂, 一举博得印度消费大众特别是妇女的青睐, 成为平民使用的名牌商品。通过Bree的经验, 联合利华在研究和确定开发一些全球性新品牌投入市场时, 会在新产品的配方、配料甚至广告和包装上最大限度地考虑符合当地用户的品位与习惯。

联合品牌论文 第10篇

1.1“新创企业”概念

新创企业是指创建时间不长,属于创业期的企业,与新企业、初创企业等概念内涵相同。Chrisman等认为新成立的企业在达到成熟期前都经过一定的成长期,这个阶段的企业属于新创企业。[1]Habe和Reichel将新创企业归为创业和初期运营阶段的阶段,但何时从创业及成长期走向成熟并没有明确说明。[2]对于创建时间长短的划分来说,学者们当前的界定标准并不完全一致。国内外学者多将成立8年以内的企业视为新创企业,此外GEM(全球创业观察)对创业活动进行统计分析的研究报告中,将创建3年半以内处于初期发展中的企业视为新创企业。

新创企业还具备除创建时间短的特点外的其他显著特征。单标安提出新创企业在获取和分析信息能力不足的前提下,由于缺少相关的技能和知识,不具备足够的应对外界复杂环境的能力。[3]蔡莉等认为新创企业以确保企业生存为首要目标,只有在企业生存的基础上才能考虑如何获取和整合资源,开展重点业务,谋求企业未来的发展空间。[4]张玉利在研究中将新创企业的成长与发展视为从企业成立乃至成立前的创意到走出生存的困境的过程,这个过程将持续到专业且规范地管理企业为止。[5]

1.2 新创企业品牌联合研究现状

新创企业由于受到自身能力或资源的约束,更偏好与其他企业组织缔结联盟形成合作关系,谋求共同发展。在联盟企业的协助下新创企业能充分发挥自身的创新优势,学习联盟企业的知识或技能。[6]调查显示,新创企业构建联盟的比例为66%,与成熟大型企业构建联盟的比例72%十分接近。因此,创业初期的企业组建一个恰当的联盟网络可以使其获得大量资源和关系网络,有效克服新创企业的先天劣势。[7]Siri Terjesen等研究了联盟组合多样性和环境变量对制造业新创企业的制造能力和企业绩效关系的影响,提出制造业新创企业的绩效与联盟伙伴及地理位置的多样性和环境动态性有关。[8]

基于上述研究基础,可以看出合伙企业的品牌资产和联合匹配性会影响品牌联合的效应,新创企业在选择合伙企业时应该衡量合伙企业的品牌资产和联合匹配性。

2 品牌联合相关研究

2.1“品牌联合”概念

作为企业品牌战略的重点,品牌联合受到学者和企业管理者的广泛重视和关注,学者们认为品牌联合是两个或多个品牌合作营销的行为,并根据研究的不同内容对品牌联合进行界定。科特勒认为品牌联合多种知名品牌在同一产品中的结合应用,每个品牌都希望其余品牌有助于提高消费者的购买意愿和品牌偏好。Simonin和Ruth的研究中定义品牌联合是品牌的标志、名称及品牌资产组成的象征或物理性质的联合。Baker和Faircloth提出无论两个品牌间是否制定契约或合作协议,只要通过间接或直接的方式产生关联就属于品牌联合。

2.2 联合伙伴选择标准

对于企业来说,战略合作伙伴选择是品牌联合建立过程中的关键环节,对于该标准的建立和评估将影响到未来品牌联合战略能否成功,影响参与联合企业的未来联合绩效。目前,对于合作企业选择标准的研究集中在普遍意义的战略联盟、企业营销联盟、企业研发联盟、供应商选择、虚拟企业、技术创新联盟等有关领域。这些研究在合作伙伴的选择标准、影响因素、选择过程和选择方法等均有相应的贡献,为新创企业品牌联合伙伴选择提供一定的借鉴。诸多的选择标准可以看作Sierrra提出的“3C”指导原则在各领域的具体化及扩展。

“3C”原则包括:兼容性(compatibility)、能力(capability)和承诺(commitment)。兼容性指合作伙伴企业在经营战略、经营方式、合作思路、组织结构、管理方式、生产、营销、财务、公司文化、人员关系等诸方面应保持和谐一致;能力主要从市场实力、技术水平、生产能力、销售网络以及对方是市场的主导者还是落后者这几方面考虑。承诺是企业对义务或责任的相互承担,通过努力以缩小联盟内部各成员在资源或目标等方面存在的差距。

纵观上述研究成果,各领域联盟活动在合作伙伴选择的标准上不同程度上反映出与“3C”原则在一定程度上的一致性及对其进行拓展的特点。因此,新创企业品牌联合的伙伴选择标准可以借鉴3C原则的思想,综合考虑品牌联合战略的独特性,选择合适的标准对合伙企业的特征进行衡量。

3 CAS理论相关研究

3.1 CAS理论概述

复杂适应系统(Complex Adaptive System,CAS)是Holland教授研究了多年的复杂系统后提出来的,他将复杂适应系统界定为“通过规则描述的主体相互作用而产生的系统”,即大量的行为主体在非线性作用的相互影响下根据特定的模式和规则组建的动态复杂系统。

CAS理论的产生为复杂系统的管理、控制和研究提供了新的方法和思路,该理论的基础是自组织和协同理论,思想的核心是“适应性造就复杂性”,涵盖两个层次:微观层次和宏观层次。理论中涉及两种模型,其中“刺激-反应”模型主要提供了对不同适应性主体及性能描述的方式,对不同时刻主体应对环境变化的能力进行描述;回声模型主要分析了主体的资源以及主体间的交互匹配,确定了资源的流动方向。主体(Agent)是CAS理论的基本构成要素,同时也是系统建模的分析单位,研究CAS的基本方法就是基于主体的建模和计算机仿真。

3.2 CAS理论的应用研究

由于CAS理论的一系列研究进展,其应用变得越来越广泛,在生物、社会、管理、计算机科学等众多领域中都得到了应用及发展,在经济学方面,通过CAS理论研究了市场机制、市场分工的出现和发展、微观与宏观经济的联系等;在生物学方面,通过CAS理论分析了生物对环境的适应、物种的演化过程、生态系统的相对稳定性等;在社会学方面,利用CAS理论研究了社会的发展进程、文化差异的影响等。

CAS理论与企业的特征如动态开放性、整体性和多主体参与性等相契合,因此该理论较多地应用于对企业的研究。时振涛和曾建潮将企业组织看作典型的复杂系统,根据CAS的本质特征分析企业组织,从CAS理论的角度建立系统的多主体模型,通过SWARM平台对环境不明确时企业中个体的复杂行为及环境适应能力进行模拟,分析系统的特征和个体行为对系统演化的影响。Merdji等提出结合企业能力和复杂理论的切入点在于组织环境是动态变化的,组织具有适应性、开放性和整体性等特征。王道平和杨岑将CAS的特性拓展到敏捷供应链的知识服务网络的情境中,分析了网络系统的层次性、非线性、涌现以及共同演化的特征,认为该网络结构中知识主体与适应性主体相对应,构建了网络系统演化的模型。Pathak等从CAS理论的视角对动态环境中供应链网络的管理进行深入研究,阐述了CAS理论应用在该领域的适用性,提出利用复杂适应系统的结构化框架,分析供应链中各企业的自适应性和相互关系的复杂性,整合现有供应链管理的研究。

通过研究CAS理论在企业管理和供应链管理方面的应用现状,我们发现学者们将员工、企业或供应链视为适应性主体,描述系统的复杂适应性特征,对主体之间或主体与环境的非线性相互作用关系推动系统的演化的过程进行分析,运用If-Then规则、刺激、反应模型和回声模型等建立系统多主体模型,通过相应的软件平台进行模拟仿真。

4 研究评论

本文首先界定了“新创企业”和“品牌联合”的概念,对联合伙伴选择标准和新创企业品牌联合研究现状展开综述,然后回顾了CAS理论及其应用现状,基于对上述理论相关文献的回顾和整理,现对主要理论的研究及其应用评述如下。

(1)虽然越来越多的新创企业试图利用品牌联合战略,以改善和强化消费者的态度,提升品牌形象,从而降低企业的风险和成本,促进企业成长和发展。但是现有研究的重点并不在于新创企业品牌联合,而是更多地关注如何将单一品牌延伸至新产品类别。

(2)现有关于品牌联合的研究已经在概念界定、联合模式、联合效应及其测量、联合效应影响因素等方面取得了一些有价值的发现。

(3)通过CAS理论的应用现状可以看出,该理论将企业或供应链视为复杂适应系统,其中的员工或企业即构成系统的要素—适应性主体,重点在于对主体之间或主体与环境的非线性相互作用关系推动系统的演化的过程进行分析。

参考文献

[1]Chrisman J,Bauerschmidt A,Hofer C.The Determinants of New Venture Performance:an Extended Model[J].Entrepreneurship Theory and Practice,1998,23(1):5-29.

[2]Sigal Haber,ArieReichel.Identifying Performance Measures of Small Ventures-The Case of the Tourism Industry[J].Journal of Small Business Management,2005,43(3):257-286.

[3]单标安.创业网络对新企业绩效的影响研究[D].长春:吉林大学,2010.

[4]蔡莉,单标安.创业网络对新企业绩效的影响——基于企业创建期、存活期及成长期的实证分析[J].中山大学学报,2010,50(4):189-197.

[5]张玉利,李新春.创业管理[M].北京:清华大学出版社,2006.

[6]Jcollins P,Mitt G.Leveraging Tacit Knowledge in Alliances:The Importance of Using Relational Capabilities to Build and Leverage Relational Capital[J].Journal of Engineering and Technology Management,2006(3):47-167.

[7]蔡宁宁.基于知识管理视角的新创企业联盟管理模式研究[J].情报科学,2012(5):764-768.

联合品牌论文 第11篇

Kumann OH EUN HWAN在1965年以‘KKUMANG’裁缝铺为开始，1979年以OH EUN HWAN Boutique成衣展开。该品牌以艺术性的造型和结构型设计曲线来追求奢华的特别感和舒适感，展示了具有创造性和独立性的中性女性服装。

奢侈品精品店KUMANN 吴仁焕追求优雅以及对高级线条的舒适感，通过古典和现代的结合来展示新的时尚。KUMANN吴仁焕的新品牌KUMANN刘慧珍展示了独特的现代外观，以喜爱高档个性设计的中国消费者为设计对象。

1978年Trans mode建立以后，将女性的自然性感和美丽，用奢侈的方式表现出来的设计师申长静使用年轻化的设计和环保材料的品牌形象，国内有名百货店为流通中心指向高品质。申长静将自己的感性扩张到内衣领域，新的中国进出口的流通网正在形成。

品牌Resurrection以中世纪风潮的哥特风穿着，使用韩国固有的纹样为基本专题的朋克文化设计，其色彩的混搭是可以看出与定型化衣服有差别的品牌，以线条的改造，并且通过素材的混搭使用来追求与众不同的视觉的阳刚效果。

“Enzuvan”建立于2000年，品牌重视独特的版型，装饰和自由弯曲的立体裁剪，试图让他们建立自己的个性和享受品牌卓越的品味。这个系列的服装从简单、暗色到异国风情、光彩夺目，通过不断变化来体现服装的美感。

联合品牌论文 第12篇

近日, 国家质检总局会同国家发改委、工信部、农业部、国资委、国家知识产权局、国家旅游局7部门研究制定并印发了《关于加强品牌建设的指导意见》 (以下简称《意见》) , 就全面加强我国自主品牌建设, 推动经济又好又快发展提出指导要求。

《意见》指出, 《中华人民共和国国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》明确提出要“推动我国自主品牌建设, 提升品牌价值和效应, 加快发展拥有国际知名品牌和核心竞争力的大型企业。”但目前我国仍缺少具有国际竞争力的自主品牌, 许多产品仍属于劳动和资源密集型, 质量水平与国际先进水平相比仍存在较大差距, 企业在国际、国内市场竞争中处于被动地位, 我国传统的竞争优势正在减弱, 培育我国的知名品牌, 进而塑造新竞争优势迫在眉睫。因此, 在此背景下出台《意见》, 意义重大。

《意见》要求, 加强品牌建设应以“围绕深入贯彻落实科学发展观、加快转变经济发展方式, 全面实施国家知识产权战略”为指导思想, 坚持“企业为主, 政府推动;自主创新, 提高质量;市场导向, 重点培育;各方参与, 形成合力”4项基本原则。《意见》不仅仅着眼于生产制造领域, 而是根据我国实际, 明确规定了加强品牌建设的重点领域将分别围绕现代农业、制造业、战略性新兴产业、服务业4个方面, 加快培育形成一批拥有自主知识产权、质量水平较高、具有较强国际竞争力的知名品牌。