对标管理范文

对标管理范文（精选12篇）

对标管理 第1篇

4月1日,山东交运集团公司召开了对标精细化管理阶段推进会暨创新成果发布会,通报了集团对标精细化管理阶段推进情况,汽车总站、第三客运公司、港口物流公司作了经验交流发言。会议发布了10家单位的创新成果,并给予现场评分和表彰。

通过此次会议,该集团进一步加强了集团各产业板块单位的相互交流与合作,为各类创新项目提供了成果展示和学习交流的平台。各单位获奖创新成果均结合产业发展形势和自身生产经营实际情况,从管理创新、商业模式创新、技术创新等方面进行深入调研分析,以加快创新成果转化进度,逐步形成“学以求精致用,干以求实树标”的良性循环,积极倡导以生产实际需要为对标导向,建立高效的精细化管理成果推广模式,共同推进集团对标精细化管理体系的科学化和长效机制建设。

商业模式创新

总站南区:“阳光商贸”多元化经营模式

由于车站三产业采取简单购销模式,且起步阶段缺乏科学管理方法与经验,致使三产业发展速度受到局限。为不断促进车站多元化发展,总站南区创新建立了“阳光商贸”经营模式。该经营模式通过立体综合发展,在“产”的环节上引进先进的加工设备,开展深加工,降低成本、提升效率;在“供”上做文章,率先供应站内超市、餐车,并大力推行“走出去”发展战略,开展“百岁山-景田”中高端水业的营销代理业务,与省内8家客运站达成销售协议,景田水月销量由100箱增加至1000箱以上,增长900%,开辟了特有的客运站营销网络;在“销”上下功夫,通过开展超市亮化工程、年货大集、联合布展、节日促销等“请进来”活动达到降本增效目的。

另外,总站自主开发了“阳光商贸管理系统”,进行商品的信息录入、调拨、点单、收银以及销售情况汇总,通过数据的录入,实现销售细类的统计分析,量化管理,减少成本与损耗。

2013年,总站南区三产板块在2012年高速增长的情况下继续实现了11%的增长。客运站“阳光商贸”多元化经营模式的应用,使南区初步实现了集餐饮、销售和营销功能为一体、各模块相互配合、合作共赢的客运站商贸综合发展模式,并且通过管理工具的科学应用,为其更进一步的提升奠定了坚实的管理基础。

交运旅游集团:“好运游”线上旅游服务模式

受国家宏观政策的影响,2013年全国旅游市场处于低迷状态。旅游集团在困难中广吸人才,改革出新,积极响应国家旅游局提出的“美丽中国,智慧旅游”口号,着重发展线上旅游服务,整合和完善现有的企业网站、OA操作系统、差旅服务系统和车辆调度系统等信息资源,积极建立智慧旅游信息平台。

在新的市场环境下,确定“旅游要拆开来卖”的经营思路,加强以差旅服务为核心的单项服务,重点开拓商务市场。借助成熟的电商平台发展自身产品和服务,推出“定制旅游、个性化服务”,着力策划自由行产品。在现有模式的基础上,建立集差旅服务、商务车队、定制通勤班车、劳务派遣服务四位一体的运营平台。在团队建设和网络开发过程中,一方面直接寻找专业的网络开发团队,实行项目外包,解决企业短期内要实现网络快速发展的人资匮乏问题;另一方面积极引进熟悉旅游业务的网络专业人才,为公司网络化发展储备力量。

2014年是“中国智慧旅游年”,旅游集团通过认真分析电商发展形势,将进一步吸纳优秀电商人才,组建电商团队,依托线下优质产品,借助知名营销平台,将“好运游”线上旅游服务模式打造为新形势下线上旅游服务知名品牌。

管理创新

汽车总站:SBU管理模式的创新与实践

SBU管理模式是汽车总站在原有自主化管理基础上,通过进一步完善与提升推出的管理模式,将各科室、班组、员工作为SBU,在给定的权限或资源的基础上进行自主经营,实现任务人人有、责任层层担,将每个科室、每个班组、每名员工打造成自主经营的实体,成为面向市场竞争的主体,以此激活企业经营与发展的活力。

为更好地做好SBU管理模式的创新与实践,总站以“结合实际、借鉴创新”为思路,以“推进经营、降本增效”为目标,制订了详细的SBU管理模式推进方案,并从五个方面深入推进。通过深入推进SBU管理模式,形成了人人争创SBU的良性发展态势,逐步完善了以自主经营、自主管理、自主创新与倒推考核链的“三字一链”为主要特征的SBU管理模式。

自2013年年初实行SBU管理模式以来,总站营业收入完成计划的106.82%;利润完成计划的105.67%。同时通过实行SBU管理,成本意识、节能降耗意识明显增强,成本节约明显,收入利润率达到39.57%。SBU管理模式的创新与实践不仅获得了良好的经济效益和管理效益,同时也获评省国资委金点子、集团公司合理化建议优秀成果奖,以及集团成创新成果一等奖等多项荣誉,为企业的持续快速发展起到了良好的助推作用。

兔兔快运有限公司:绩效管理制度在基层的应用与改进

为更好地适应公司和行业发展,兔兔快运有限公司通过加强绩效管理、健全考核激励体系,进一步贯彻落实集团公司绩效管理考核办法。具体表现为:

一是转变考核激励力度。对领导骨干实行分管领导基础工资差别考核、动态管理,将基础工资考核分为“职务工资+绩效工资”两部分,试行分管领导所辖部门及工资的动态考核管理,确保实现业绩与工资的对等;对业务部门员工,制定了《岗位、岗次评定表》,根据不同岗位的工作内容、工作特点和工作量进行评分,按照得分的高低,确定员工最终的岗位、岗次,并实行阶梯工资制。

二是优化考核指标。以部门为单位进行综合考核,加大市场指标考核奖励力度,将原25%的奖励提高至40%,提高了员工开拓市场的积极性。

三是宣传到位,适时公示考核结果。在早会制度培训时对绩效考核办法进行详细的宣贯和讲解,现场解答员工疑问。每一次绩效考核完毕后,均在公司范围内进行公示,使绩效管理更加透明,确保了员工的正确理解和严格实施。

通过绩效考核的完善与实施,有效调动了兔兔快运公司领导与员工的工作热情,提高了开拓市场的积极性,2013年成功合作的新客户达到10家以上,部分人员的新业务奖励达到万元以上,市场拓展出现良性发展局面。

平阴分公司:校车运营管理的实践与创新

平阴分公司为破解单一依靠客运经营困境,实现多元化发展,积极研究国家和行业发展政策导向,抢抓发展先机,于2012年3月通过竞标方式取得了平阴县校车运营管理资格,确定了“政府主导、公司运营、部门监管、财政奖补”的运营管理模式,成为济南市首个校车运营管理试点单位。

公司立足实际,创新实践,切实做好校车运营前的准备和后续经营管理工作,积极配合教育部门做好学生人数、分布情况及乘车线路调研和车辆确定,资金筹措及车辆购置,车辆上线检测、购买购置附加税、保险等运营手续的办理,保质保量完成驾驶员及随车照管人员招聘培训,建立健全各类管理制度和台账,认真做好日常管理和维护保养,全力以赴地管理好、维护好、经营好这项光荣的民心工程。

截至目前,公司共投入校车77辆,服务范围辐射全县6镇2街道27所学校6000余学生。开展校车运营管理业务,使平阴公司完全占领了平阴县校车运营市场,进一步提升了“山东交运”在当地的知名度和影响力,在得到县政府财政补贴的同时,又带动了汽车保养厂维修保养业务发展,实现了经济效益和社会效益双丰收。

技术创新

黄河航运局:30客位全垫升气垫船

随着山东省水上旅游业的兴起和发展,给旅游船舶制造带来了新的商机和发展空间。黄河航运局经过广泛调研,认真分析研究旅游船舶制造市场发展前景,成立了新项目开发领导小组,并组建了旅游船舶工程公司,成功开发30客位全垫升气垫船产品。

30座全垫升气垫船是在原28座的基础上进行技术改进设计。通过对原图纸进行科学计算、认真研究,进行了大胆的技术改进,将原来的28座改为30座,提高了船体有效利用率。采用性价比较高的国产新型发动机取代进口发动机,在性能不变前提下降低成本三分之二;上层建筑改为玻璃钢结构,减轻了船体自重,提升了施工工艺,降低了成本;室内装修借鉴了豪华大巴、豪华游轮的设计理念,增设了洗手间、吧台、音响等设施,使气垫船整体设计更加舒适、典雅、大方。

第一艘气垫船交付使用后,通过单船成本测算,基本情况是:材料费用约占50%,人工成本约占20%,管理费用约占5%,税金约占8%,利润率保持在17%左右。在下一步连续性正常生产中,单船成本费用将减少3%至5%,单船利润率将保持在20%以上。

汽车保修厂:喷油泵试验台升级改造

燃油喷射系统是柴油机的重要组成部分,其性能的好坏直接决定着柴油机的动力性、经济性和排放性。喷油泵是该系统中重要的部件,喷油泵试验台是调整和测试喷油泵的主要设备。保修厂原有DB2000-IIA型喷油泵试验台于2005年购入,随着喷油泵技术的不断发展,该设备亟需升级改造。

本次创新成果主要采用计算机控制技术,对原有喷油泵试验台进行升级改造。为此,保修厂成立了专门的研发小组,购买了新式试验台上用的电喷油泵、油轨、计算机控制等元件单元,经过加工嫁接成新型的试验台。将喷油泵夹装到试验台上后,其主轴与喷油泵凸轮轴连在一起,启动试验台和供油系统,由计算机控制试验台各个模块,使喷油泵转速分别达到各规定转速,检测喷油量的数量及各缸之间的散差,然后分别对每缸进行调整,符合规范即调整完毕。嫁接后的试验台能够模拟发动机的各种工况来校验喷油泵和喷油器,完全能够满足检测国二、国三、国四排放柴油发动机喷油泵及喷油器的工作要求。

对标管理 第2篇

对标管理，由美国施乐公司于1979年首创，均将其视为现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将对标管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。

一、对标管理定义：

对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。

二、对标管理理念：

所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。

三、“三对”理念：

对标/对表/对照”管理，“三对”理念创新地通过对比标杆找差距，对比表格抓落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和微观细节全方位地为企业管理提出了整体解决思路，是一种简单而有效的管理模式。

对标管理理念

所谓对表就是对比表格抓落实。如何将标准（制度）与员工的日常活动（工作）紧密联系起来？关键就在于对表落实。即将标准（制度）中需要落实、执行的部分以表格的形式提炼出来，并根据执行的周期要求员工对比表格进行执行和填报。各级领导根据审批权限对填报的表格进行审核，以实现标准（制度）的实时过程监控。

对照管理理念

所谓对照就是对照标准提问题。现实工作中，我们的工作与我们期望的目标总会存在偏差，这种偏差就是问题，但是如果期望的目标不同，产生问题的数量和性质就会不同，最合适的目标就是标准和制度规定。我们只有对照标准和制度来检查，发现的问题才是科学合理的。

对标管理起源于上个世纪70年代的美国公司。在欧美流行后，亚太也得到迅猛发展，不仅是公司，连医院、政府、大学也开始发现对标管理的价值。

从应用程度上说，最初人们只利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准。如今对标管理结合了寻找最佳案例和标准，并将其引入到公司内部的一种方法，是一种持续不断发展的学习过程。

四、分类：

对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。

对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。对标管理通常分为4种。

第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。

第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。

第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。

五、步骤：

第一步，制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。第二步，建立对标团队。团队的结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。其次是就对标程序、分析工具和技术、交流能力、公司背景和系统对团队人员进行培训。如果让专人负责对标的实施过程，就能大大激发他们的责任心，提高实施效率。除了领导能力外，对标团队还应当具备分析、程序处理和图书馆/电脑搜索等技能，3到5人最理想。

第三步，收集必要的数据。首先，要收集本公司的流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析。否则，你将看不到与别人的差距，无法发现改善的机会在哪儿。

其次，找到适合自己的模仿对象。公司做一个候选对象的名单，选择那些获奖公司、在商业杂志或者其他媒体尤其是行业报告中得到公认的公司，或由供应商、客户、咨询师推荐的企业。然后就这些企业进行调查，筛选出3到5个公司作为信息交换和对标合作伙伴。

第四步，分析业绩差距数据。在理解对标对象最佳的方法基础上，衡量自己与别人业绩的差距。可用的指标包括：利润率、投资回报、产品周期、每个员工销售量、每种服务/产品成本，或者如何开发一种新产品或服务等。

比较时，必须就相同的事情进行对比，苹果比苹果，而不是比梨子。同时根据经济规模、不同的管理思路、市场环境做出调整。

通过比较业绩，企业就会发现与最好公司的差距。“别人能行，为什么我们不行？”这样对标就可以帮助公司建立一个战略目标。在将相关信息告诉高层管理人员和整个公司后，企业要根据数据设计行动计划、实施办法以及监督衡量标准。

第五步，持续进行对标管理。企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性。另外，由于表现最佳的公司本身也会继续发展，所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。

六、易犯错误：

在对标内容上，很多公司过分关注价格，而忽视了有关客户和员工方面的对标。有的公司没有将对标目标与公司的主要使命联系起来，这可能会导致高层领导的反对，并影响到公司其他计划的执行。

有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙实施对标，最终也会失败。有些公司试图用对标一下子解决很多问题，提高公司业务各个方面，结果欲速不达，员工士气低落。此外，容易犯的错误还包括没有人负责对标过程、没有对对标程序做系统记录等。

如何在对标过程中保持创新？

对标管理 推动企业科学发展 第3篇

黄陵矿区地质条件十分复杂，水、火、瓦斯、煤尘、顶板五害俱全，多年来，矿区的安全生产一直处于被动防范的状态。为此，该公司向淮南矿业公司学习瓦斯治理的理念和经验，与瓦斯治理国家工程研究中心合作，签订战略合作协议，全方位落实瓦斯治理规划，极大地增强了矿井防灾抗灾能力和安全可靠性。向铁法煤业集团对标安全质量标准化管理，把安全发展作为企业管理的出发点和落脚点，制定安全管理“二十条红线”，规范职工行为养成，将“要我安全”转变为“我要安全”。大力推行安全文化，实行干部走动式管理，强化“三三整理”、“三人联签”开工制和“四位一体”负责制。将安全质量标准化与精细化管理相结合，所属的矿井均被評为国家级安全质量标准化矿井，为矿区实现规模化生产和延长安全生产周期奠定了坚实的基础。2008年以来，矿区创造了安全生产煤炭近4000万吨零死亡的好成绩。

对标民营企业发展循环经济长期以来，黄陵矿区只有单一的煤炭产业，通过和内蒙古庆华集团、陕西东岭集团、黄河矿业等优秀民营企业对标后，改变了长期以来“挖煤、卖煤”的传统思路，根据矿区资源禀赋的特点，确立了以煤炭开采为主体、以精细煤化工为主导的循环经济发展思路。抓住金融危机带来的低成本机遇期，投资近百亿元，开工建设了年产520万吨焦炭、100万吨化产和60万千瓦的煤矸石电厂的循环经济园区。形成了煤炭开采和洗选加工、精煤炼焦、煤化工、煤矸石发电、粉煤灰制建材和物流六大产业板块，实现煤炭资源有效价值的“吃干榨净”和固体废弃物、废水的“零排放”，每吨黄陵煤带来的产值由450多元提升到1000-1500元，使得企业规模不断壮大。十二五末，公司销售收入将由现在的65亿元达到260亿元以上，利税将达到50亿元以上。

对标先进企业建设管理文化为实现文化与管理的融合，该公司积极与海尔、枣庄矿业集团等先进企业对标，推行了以人为本的精细化管理，把人作为企业文化的主体，实施以精细、精准、精确、精益、精美为内容的“五精”管理，将管理文化延伸到岗位，推广岗位安全管理、岗位作业管理、岗位和谐管理、岗位成长成才管理和岗位价值精细化管理，达到了岗位增值、企业增效、员工增收和保障安全的目标。坚持“以人为本、以文化人”的理念，把人才作为企业的第一资源。在干部选拔任用方面，实行轮岗交流和公开竞聘制度，激发了人才脱颖而出的活力；通过“5（五精） +5 （五星）”岗位管理文化品牌建设，评选岗位明星、五星级员工、技师、首席员工，实行奖励和津贴制度，为职工成长成才提供了广阔的空间，极大地调动了职工岗位成才的积极性，多渠道助推职工岗位成长成才，使黄陵矿区干部职工队伍的整体素质迅速提高，较好地满足了矿区发展对人才的需求，实现了企业文化的落地生根。

转变发展理念实现和谐发展通过与国内外先进企业对标，干部职工转变了发展理念，实现了从注重自身发展向全面统筹、和谐发展的转变。

在经济发展的同时，公司加大投入，改善职工生产生活条件，建设了31栋新住宅楼，建成了职工餐厅和大学生公寓；稳步提高职工收入，开工建设职工之家和矿山公园，改善矿区生产生活环境，不断提高职工生活质量和幸福指数，使职工住有房、行有车由梦想变成了现实。同时，实施城乡统筹发展，建成了王庄河水库、南河寨新村、生态果蔬中心；按照上级关于统筹城乡发展的统一部署，与当地政府共同投资20多亿元，进一步加快当地城乡基础设施建设，最大限度地优化周边环境，让职工和当地群众共享企业发展成果，不断推动地方经济发展。

通过对标管理，该公司筑牢了全面可持续发展的根基，公司的煤炭产量、销售收入、利润分别从2008年的871.21万吨、33.12亿元、10.5亿元，提高到2011年的1342万吨、65亿元、28亿元。近年来，该公司先后荣获陕西省先进基层党组织、陕西省国有企业四好领导班子、全国企业文化示范基地、全国文明单位、联合国清洁煤技术示范和推广企业等荣誉，企业知名度、社会美誉度全面提升。

（梅方义）

对标管理易产生的误区 第4篇

误区一:将“对标”与“达标”混淆。对标, 是指与优秀的竞争对手或行业标杆企业进行对比, 寻找差距, 制定并实施改进措施, 从而实现本企业经营管理水平的持续循环提升的过程。达标, 是指达到规定的标准, 例如污染物排放达标等, 是为完成管理目标而推行的检查、验收、评比、定级和评优为手段的活动。前者是主动的进取行动, 后者是对规定的执行。

误区二:仅对技术经济指标进行对标。由于技术经济指标是可量化的, 对标操作简单快捷, 许多企业设计的对标指标体系仅仅包括技术经济指标, 这是对对标内涵的片面理解。对标管理不仅可以瞄准标杆企业的技术经济指标, 还可以对比创新理念、技术装备、研发设计、工艺保障、产品标准、节能减排、经营机制、规模水平、人力资源等方面。但是值得注意的是, 并不是企业的方方面面都要进行对标, 企业经营模式、企业文化等因具有特殊性, 不能、也没必要纳入对标体系。

误区三:标杆选择只局限于竞争对手, 且只求“最好”。许多企业认为只有同行业的竞争对手才具有可比性, 而且只有同最优秀的对手对比才有意义。其实不然, 选择竞争对手作为对标标杆只是对标管理的一种方式, 通过行业标准值、行业非竞争对标伙伴信息等方式获得的数据也很有价值。同时, 由于“最好”的企业与本企业相比, 可能在收入、规模、员工数量、所处生命周期阶段、市场区域情况等存在很大差异, 指标的可比性较差, 因此对标标杆的选择应遵循“最好的不一定是最佳, 合适才是最好的”原则。

误区四:将预算完成情况等同于对标。有的企业由于对概念的理解错误或者是为了应付检查, 将指标同预算指标进行对比, 美其名曰“对标”, 结果100%指标超过或达到预算指标, 这是极其荒谬的。真正意义的对标管理, 应该是将本企业的指标同标杆企业进行对比, 关键在于寻找差距, 分析原因, 制订方案, 采取措施, 改善提高, 如此循环, 实现持续改进。

误区五:“自上而下”进行对标。所谓“自上而下”对标是指上级单位“帮助”下属企业进行对标, 他们收集下属企业的信息, 与行业标准值或优秀企业进行对标, 得出下属企业所处的位置, 进而评定下属企业所处的等级。这也是对对标管理的狭隘理解。对标管理应该以企业为主, 企业根据自身的实际情况确定对标指标体系, 选择对标标杆, 制定赶超策略。上级单位可以扮演监督、指导和事后检查、考核的角色, 而绝不能“反客为主”。

误区六:对标“重结果, 轻过程”。有的企业只在年终 (中) 将指标进行对比, 得到一个对标结果, 作为考核评价的依据, 完全抹杀了对标管理持续改进的初衷。对标管理应该是一种活动 (行动) , 是一个由一系列环节构成的连续、循环的过程, 每一个环节都做好了, 才能取得理想的效果, 而不能只关注某一时点数据。

误区七:对标管理与企业绩效考核两条线。将对标管理情况纳入企业绩效考核体系中, 形成一个有机的整体, 并与激励机制相挂钩, 才能推进对标管理活动的有效开展。此外, 对标管理考核除了要关注指标的绝对值 (时点值) 外, 更重要的是考核相对值, 即对标活动开展前后指标的改善程度。只有相对数才能真正反映对标管理效果。

误区八:认为对标管理是大企业的事情。最早开展对标管理的是一些大型企业, 尤其是大型国有企业。有人以此推断:对标管理是大企业的事情, 与小企业无关。其实, 不仅小企业需要对标, 政府机关同样需要对标。处于快速成长期的中小企业, 通过有选择地开展对标活动, 建立与优势企业的对话机制, 学习先进的管理方法和技术, 才能不断提升自身的绩效水平。政府机关通过开展对标活动, 才能不断提高工作效率和服务水平。

对标管理方案 第5篇

为贯彻落实对标管理活动的重要精神，结合医院对标管理实施方案，医院综合办公室将紧紧围绕2012年工作目标，认真执行医院总的指导思想，明确目标、准确定位、认真谋划、积极行动、扎实工作、提升能力、提升标准、提升效率，确保各项工作有序开展，实现既定工作目标，特制定本办法。

一、办公室的现状及存在不足

随着我院持续健康的良性发展，在院领导的高度重视和大力支持下，办公室在文件处理和科室协调沟通能力方面有了大幅度提升，同时对办文行文过程也进行了很大改善，环境卫生治理工作取得了很大的改观。随医院归入实业集团管理后，办公室在人力资源管理、劳资薪酬统计方面都做了相关学习和统筹工作，这些都是为提高办公室工作效率，为我们更好地满足发展和患者需求提供了有力的支撑。但我们也清醒地认识到我们还存在这样那样的不足，距院领导的工作要求还有一定的差距，主要表现在以下几个方面。

1、办文行文程序过于简化，未达到标准化、规范化、系统化的管理。

2、在事务管理方面考虑不够完善，对细节问题疏忽较多。这些都直接或间接地影响到办公室工作成效的提高。

二、发展目标和发展方向

在今后的工作中，我们将以医院整体对标管理思路为指导，立足实际促进步、对比先进谋发展，对标定位，创优争先。

1、办公室行文目标：加强对集团公司办公室系统的学习，在公文写作及行文流程上多下功夫，争取逐年向集团公司办公室系统靠拢。

2、办公室事务管理工作目标：进一步提高办公室工作人员基本素养及沟通协调能力，为日常事务（来客接待、处理信件、接打电话、值班工作、印信管理和社会交往等）的处理打好基础，促进医院整体工作有序开展，顺利进行。

3、业务延展发展方向：加强对人力资源管理办法的学习，努力提高工作人员办事能力，不断完善办事程序，形成系统化工作模式，并推进劳资统筹工作有序开展。

三、具体工作措施

围绕医院工作目标，积极对标、准确定位，通过“四个加强”，不断提高办公室业务能力、服务水准和管理水平。

（一）加强制度建设，夯实管理基础。严格贯彻落实医院管理机制，认真执行医院各项管理制度，严明落实奖罚体制，杜绝科室私收费、乱收费和漏费现象。协助医务科加强质量标准化控制，严格标准，并进行定期检查，严防差错事故发生。

（二）加强向集团公司办公系统、兄弟单位办公系统的学习，对照先进，寻找差距，从而优化公文程序管理及事务程序管理，形成规范化、系统化的办文办事高效流程。

1、公文管理

1)遵循行政公文处理的程序，按照收发、登记、编号、呈批、传阅、转办、归档保管等步骤，有条不紊的做好相关工作。

2）明确行文关系、行文方向、行文方式及行文规则的概念和意义，准确理解行文在实际过程中的重要作用，并加强学习，运用于实践当中。

3）在行文流程上进行简约，按照国家行政公文处理办法及规定，做到规范化管理，简约化行文。

4）按照国家行政公文格式要求，对行文内容进行规范化、标准化、统一化管理。5）组织科室人员对行政公文、党务公文及事务公文的既定格式进行认真学习，深刻理解，并遵照落实。

2、事务管理

1）明确办公室事务如文书收发，印章管理，车辆管理，接待工作，办公设备采购、使用及报废工作，督办工作等各项内容的办公程序，严谨过程，杜绝疏漏。2）遵循医疗系统办公室语言使用的基本原则，加强其规范性、准确性、针对性、文明性。

3）对归档文件按照字母或数字的统计管理方法进行归类，方便提阅；如需转移，则制订周密计划，按照合理有序的步骤进行转移，做到万无一失。

4）在来客接待、电话接听、信件处理、文字处理、印鉴管理方面，工作人员要加强学习，先知而后行，把理论与实践结合起来，做到热情、礼貌、负责、细心、严谨，从而提高办公室服务水平。

5）结合医院办公室实际，确定事务处理的数量，组成程序的步骤顺序及性质，设计统一办事程序，从而形成办公室内部一定模式的办事方法。从数量、质量和时间上进行控制，达到权责一致，节支降费，最佳化文件传送，最优化表达反馈，保证办公室管理达到自身目标。

6）通过培训、学习、考核及激励等方法，使办公室人员养成自主学习、自我提升的观念，逐步形成“人有我优，人优我新，人新我精”的新格局，全面提升办公室人员的技能水平和标准。

（三）加强沟通协助，以服务领导、服务各科室、服务病患为宗旨。加强办公室与各科室之间、与领导之间、与病患之间的沟通工作，更好的为各科室医疗业务提供辅助，协助院领导做好日常院务工作，解决病患提出的问题，全面而细致地做好医疗服务延伸工作。

电力企业同业对标管理的研究 第6篇

关键词：电力企业;同业对标管理;措施

随着我国经济的快速发展，电力体制不断深入改革，对电网企业在安全稳定性、快速发展性以及高速经济性等方面提出了更高的要求。为此，国家电网公司提出了电力企业同业对标的先进管理和工作思路，做好电力企业的同业对标管理工作有利于促进电力企业发展。下文将对电力企业同业对标管理的相关内容进行论述。

一、同业对标管理的概述

1.同业对标管理的涵义

同业对标管理是一项既有继承性又有发展性的工作。根据同行业先进水平，确立追赶标杆，对照标杆找差距，针对管理上的薄弱环节，及时调整完善考核体系和考核内容;同时制定对标管理实施细则，深入开展项目小指标竞赛活动，使对标管理落实到每项工作的操作和每个职工的行动当中;结合公司管理实践和技术优势，不断提高对标管理的标准和级别，力争在同行业树立新的标杆，努力成为标杆的创造者和标准的制定者，不断提升企业的核心竞争力和行业的知名度。

2.企业对标管理的目标

企业持续发展的本质是建立持续的竞争优势，而实施标杆管理的目的就在于营造竞争优势、谋求行业领先。通过全面开展同业对标，引导和促进公司各部门、车间以国际国内先进的管理指标、管理流程和管理手段为导向，全面查找差距，持续改进并不断创新，深化“两个转变”，加快“一强三优”现代公司建设，以实现追求卓越的最终目标。

3.同业对标管理的优势

（1）竞争性学习

现阶段，随着市场经济的快速发展，市场之间的竞争日益激烈，电力企业要想在激烈的环境中获得生存发展，必须提高其竞争力。电力企业开展同业对标，目的在于提升企业的管理水平和绩效水平。通过对比指标数据，可以看出企业管理水平的优劣。通过管理手段和方法的比较，找出差距根源，从而对本企业进行流程优化或管理创新，不断提升供电公司各项管理水平。

（2）有利于企业创新

同业对标管理通过学习业内优秀企业，进行重新思考和改进经营实践，从而创造出自己的最佳经营实践。模仿是企业获得短期生存条件的最有效的手段，而创新才是企业获得长期竞争优势最根本的途径。这要求电力企业要在向同行业企业学习中结合自身实际进行突破创新。

（3）有利于电力企业正确认识自己

同业对标管理为企业提供了一种可行可信的奋斗目标以及追求不断改进的思路，是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的合理性和可操作性手段。有助于正确认识到：与最优秀的组织相比，自己究竟做得怎么样。对标管理为组织设立了管理的基准，为组织在管理实践中提供了可比较的参照系。电力企业在同业对标过程中，能够正确认识本企业当前在行业中所处的位置，从而做出准确的分析判断。根据对标比较和分析结果，通过典型经验的学习与交流，把任务和目标层层分解落实分工。

（4）速度快

企业要想在激烈的市场竞争中利于不败之地，需要加快其创新速度。同业对标管理涉及为获取竞争优势而搜寻、发现和实施创新思维的全过程，确保自身的创新速度超过竞争对手。同业对标管理已经在世界范围内展开且变化迅速，不同企业的对标管理者们已经和正在结为一体，形成知识网络，相互体验对标管理的方法以及成功与失败的经验教训。对标管理通过对企业产品、服务及工作流程的系统而严格的检验，达到工作的高度满意，进而产生巨大的成就感。

二、提高电力企业同业对标管理的措施

为提高电力企业的管理水平，促进电力企业的全面发展，电力企业开展同业对标管理工作，强化电力企业的管理建设，提高管理水平。下文将对电力企业如何提高同业对标管理水平进行论述。

1.制定管理标准

在管理的过程中，最重要的遵循管理标准。所以在指标收集的期间，首先进行整合分析科室提供数据，并全面参考电力企业的自报数据，得出相应的具体指标后，再合理分析电力企业的实际管理水平。另一方面，电力企业应该落实各个职能部门的工作任务，开展定时的检查工作，对于电力企业在各专业方面的工作成绩以及针对工作中所存在的状况，进行合理的评价和指导。并且采取合理的激励方式，采取时时公布排名的方式，使各个电力企业都可以相互学习和相互监督。并坚持与时俱进的工作理念，做到具体问题具体分析，制定时效性的改进措施等，使指标的工作水平得到全新的突破，提高工作效率，创造最辉煌的工作业绩。

2.建立目标责任制

每年年初各指标部门测算本专业年度目标，报分管领导审核。公司同业对标工作领导小组会议审定年度同业对标综合目标、业绩对标目标、管理对标目标和各专业目标，并以此作为年度考核标准。各专业主管部门负责对正式发布的指标体系进行全面分解落实，指标具体分解至部门负责人、指标责任专职。专业部门负责人对本专业（含县公司对口专业）同业对标结果负责，专职对本专业指标同业对标结果负责。

3.建立完善的组织体系

电力企业实施同业对标管理工作，为保证同业对标活动的持续开展需要建立完善的组织体系。电力企业以规范化的管理作为电力企业管理的主要方针，以同业对标活动为载体，加强建设电力企业的规范化管理。为了完善组织体系，电力企业专门成立了由经理、供电所所长、专责、科室负责人等人员管理团队，通过明确分工，共同合作，保障了电力企业管理工作的有效落实。另外，还成立了电力企业同业对标的考核小组，并把市场营销部设立成电力企业的同业对标管理部门，负责电力企业的组织、协调、计划等工作，实现管理的统一化，规划管理网络对同业对标活动的开展提供了保障。

4.建立考核机制

企业要对同业对标工作中做出突出贡献的集体和个人给予表彰。企业同业对标考核纳入各专业部门全员绩效考核，分为季度考核、年度考核，季度考核注重管理过程，年度考核注重管理结果。同时，对获得同业对标特殊荣誉单位进行专项表彰奖励，表扬先进的组织，批评没有工作效率的岗位等，以形成良好的工作氛围，提高工作人员的工作热情，并将个人的发展与供电所的发展融合在一起。各专业部门要结合自身工作实际，制定本部门、单位的同业对标工作考核细则，形成同业对标工作的逐级考核机制。

三、结束语

综上所述，同业对标管理是电力企业管理中最有效的管理方法，对提升供电企业管理水平及推动电力企业的不断发展具有重要的作用，因此，电力企业需要加强并做好同业对标管理工作。

参考文献：

[1]潘昆娥.浅谈电力企业如何开展同业对标管理[J].科技创业家，2012（21）.

[2]黄鹭虹.国有企业文化建设思考[J].现代商贸工业，2013（12）.

[3]孙裕佳，徐茜.供电所管理中同业对标的实践应用分析[J].山东电力高等专科学校学报，2012（15）.

对标管理和管理创新结合的研究 第7篇

1、对标管理简介

对标管理, 即标杆管理 (Benchmarking) , 是指企业持续不断地将自己的产品、服务及管理实践活动与最强的竞争对手或被公认为行业最优秀的企业进行对比分析的过程。标杆管理的实质是模仿和创新, 是一个有目的、有目标的学习过程。

同业对标是选择在同行业内己处于领先地位的企业, 通过明确产品、服务或流程方面的最佳标准, 然后做必要的改进来达到这些标准, 以获得一流的企业竞争能力。同业对标管理系统通过建立全面的指标体系, 统计监视和预警各项对标指标, 找出差距, 同时配套改进方案, 形成一个不断比较、持续改进、追求卓越的良性循环和比较优势管理体系, 从而促进企业内部比较优势、外部比较优势的不断提升与整合, 将比较优势转化为企业竞争优势, 以实现追求卓越的最终目标。

2、对标管理原则

企业开展对标工作必须坚持三项原则。一是动态比较的原则。要根据行业不断更新的对标标准, 以及自身对标工作的进展情况, 不断确立新的标杆, 始终保持标杆的先进性, 持续寻找差距和不足, 努力创造新的业绩和水平。二是不断创新的原则。要坚持“在对标中学习, 在学习中改进, 在改进中创新”的理念, 推进工作创新, 把对标建立在扎实的创新基础上, 通过创新来提升指标水平, 不断提高企业竞争力。三是持续改进的原则。对标工作之所以能产生改进提高的功效, 在于不断循环、往复开展、持续改进。要把开展对标工作作为企业的长效管理和日常活动, 促进企业逐渐步入PDCA管理的良性循环, 实现企业管理水平的持续提升。

3、对标管理方法

(1) 确定对标管理的对象和内容。坚持系统优化的思想, 追求企业总体最优, 根据获益的可能性确定对标管理的内容、缓急和先后次序, 逐层深化。

(2) 检查业务流程, 确定关键变量。要识别、确定或测定对标管理内容的关键因素和变量, 这是比照最佳实践, 改善管理一系列过程的出发点。

(3) 差异性分析。包括实地调查、数据收集、数据分析、与自身实践比较找出差距确立标杆指标等步骤。

(4) 系统比较和学习。将本企业指标与标杆指标进行全面比较, 找出差距, 提出缩小差距的行动计划与方案。

(5) 实施评价与提高。通过制定有效的实践准则、设定详细具体的改进目标和时间期限来实施计划。为避免实施的盲目性, 要制定检查、检测程序, 不断审视、回顾循环过程, 及时更新目标, 提高实施效果。

二、管理创新分析

1、管理创新介绍

经济学家约瑟夫.熊彼特于1912年首次提出了“创新”的概念。管理创新 (Manage ment Innovation) 则是指组织形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。也即是指企业把新的管理要素 (如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等) 或要素组合引入企业管理系统以更有效地实现组织目标的创新活动。

2、管理创新工作重点

1) 管理创新刺激。管理创新刺激是指一种由外界各种因素引发的使管理创新主体产生管理创新意念和欲望的过程。这种刺激可以来源于诸多方面。管理创新刺激包含于管理创新主体所处的环境及其具体活动过程之中, 然而并非每个人对这些刺激都会有所反应, 即便是管理创新主体也是如此。因为能否对某一刺激有所反应并产生管理创新意念或欲望, 与管理创新主体当时的状态、心智模式、知识结构、能力结构等有很大关系。

2) 管理创新价值观。管理创新价值观是管理创新主体价值观体系中的一部分, 是管理创新主体对管理创新效果、阶段、行为方式等的认识。管理创新价值观在管理创新行为构成中起到一种判定和筛选管理创新意念、欲望、创意的作用。

3) 管理创新动机。管理创新动机是指创新主体内在的激发管理创新的因素, 这种因素不同于管理创新刺激的因素, 前者是管理创新主体的内在因素, 而后者则是外在因素。这两方面的因素一旦发生碰撞就极有可能产生创意, 并用这种动机来维持管理创新主体进行创新工作的热情, 成为行动的动力源。

4) 管理创新素质。管理创新素质是管理创新主体能够从事管理创新行为的潜质。这种潜质反映为管理创新主体的知识结构、能力结构、创新的心智模式、创造性潜能等的综合。管理创新主体的这种素质将很大程度决定创意的质量、新目标的形成和定位高低以及管理创新行动的合适性, 从而使管理创新一开始就处于一个较高的起点上。

5) 管理创新行动与目标。管理创新行动是管理创新主体在上述因素作用下实施管理创新的动作, 而管理创新目标则是管理创新主体欲达到的创新结果。

三、对标管理和管理创新结合研究

1、对标管理和管理创新结合的条件

同业对标工作的本质是“指标”与“管理”的综合, 标杆管理的重点是流程管理。通过指标数据的对比和现状分析, 看到与先进企业的差距, 通过对各项管理标准和业务流程进行梳理, 找出产生差距的根源和管理工作中存在的薄弱环节, 优化管理流程, 创新管理手段, 提升公司各项管理水平。

1) 企业提出质量计划时。企业可以借助实施标杆管理的机会既实现质量计划, 又实施最佳实践;

2) 降低成本费用支出时。企业可以借助标杆管理向在控制成本方面有见地的企业学习, 以达到降低成本的目的;

3) 改进操作流程时。通过标杆管理, 企业能够找到最佳实践的操作流程方法, 达到改进操作的目的;

4) 改善内部管理时。标杆管理在提高管理效率、分析管理合理性等方面都可以帮助企业找到最佳的典范。

5) 需要创造新机会时。标杆管理能够在实施过程中发现新机会, 为企业找到新的出路。

2、对标管理和管理创新结合的原则

1) 全面开展的原则:在对标内容上, 实现指标标准、管理流程、管理手段与管理方式的对标比较, 逐步覆盖公司各项管理和业务。

2) 动态比较的原则:通过寻找差距和不足, 在已取得对标成果的基础上, 不断更新管理标准和指标体系。

3) 过程控制的原则:立足于通过过程控制来保证终端指标的先进性, 对涉及各项管理过程中发生的苗头性、关键性、倾向性等可能影响指标先进性的问题, 及时提出改进要求, 制定相应措施, 通过指标预警使各项指标可控、在控。

4) 指标与管理兼备的原则:实施全面、科学、有效、规范的管理, 优化流程, 强化专业管理和集约化经营, 保证各项指标的先进性的同时, 实现管理创新、机制创新。

5) 改进完善提高的原则:不断完善改进管理标准和指标体系, 突出流程管理、过程控制和管理手段的创新, 实现同业对标工作的闭环管理。检验各项保障手段和管理措施的适应性和有效性, 不断完善、改进和提高。

3、对标管理和管理创新结合的实例

实例企业为某商业企业。为实现对标指标, 企业的薪酬分配原则, 体现对企业“利润总额”的贡献大小, 在分配销售部门员工奖金时, 考核个人销售卷烟的毛利总额和新增零售户的毛利贡献, 鼓励员工销售利润率高的品牌卷烟。

参照年度销售计划, 将总体销量和毛利指标分解到个人。月度奖金的分配方案, 主要按照个人的销售毛利率总额再分配, 引导营销人员多销毛利率高的产品, 以提高企业的利润水平, 完成公司下达的考核指标。若只与销量挂钩, 销售人员只要多卖客户用量大的“通用产品”就能保证自己有较高的奖金收入。由于市场竞争激烈, “通用商品”的利润率低甚至负利润。月度奖部分占个人奖金的80%左右。季度奖中先提总额的20%作为“开发新客户专项奖金”, 剩余部分由经理负责再次分配。季度奖与个人的销售毛利总额的变化、坏帐计提、回款期等挂钩。引导营销人员关注销售毛利, 及时回款, 保证企业的资金安全运转, 防范回款风险, 不盲目销售。季度奖部分占个人奖金的20%左右。“开发新客户专项奖金”每半年发放一次。这部分奖金由经理负责分配, 发放对象主要是“多功能营销团队”和参与开发新客户的人员。经理参照实际业绩和主观评价相结合的方法对团队员工进行绩效考核, 按个人贡献进行分配, 充分调动团队成员开发新客户的积极性和主观能动性, 为企业争取能带来更大毛利额的优质新客户。

营销部薪酬方案, 月度奖金充分体现了企业的“利润”原则, 以利润最大化为目标来设计薪酬方案, 真正体现营销人员对企业的贡献, 可公平公正地拉开营销人员的收入差距。季度奖金可有效激励“新客户开发团队”开拓新的目标市场, 而且考虑到这项工作的特殊性, 不能完全按量化指标来考核, 由经理直接分配。虽然这种分配方式带有一定的主观性, 但因经理在企业内有个人和权利威信, 因此这种分配方式能起到有效的激励作用。

四、结论

作为公司员工, 特别是公司重要工作的直接参与者, 笔者本着负责任的态度, 利用管理创新理论及其相关知识对公司的管理创新工作进行了研究, 分析总结出公司管理创新工作的重点在于结合对标指标开展工作, 并在工作中提高对标的工作效果。诚然, 由于水平有限, 本文涉及的公司管理创新举措仅是一己之见, 还有待进一步商榷, 更有待企业具体实践的验证。

摘要：本文试图通过对某商业企业的实例研究与理论研究相结合的方式, 总结对标管理和管理创新的结合方法, 对企业的对标管理工作提出有益的建议。

开展对标活动,提高管理水平 第8篇

企业对标活动，是指通过收集近几年国内外同行业先进企业的关键参数，建立标杆指标体系，比照标杆指标，分行业、分产业、分规模、分步骤地组织企业所属单位全面进行。在开展对标活动中，要查找存在的差距并分析原因，制定和落实追赶先进的方案和措施，并通过持续的努力，使企业达到或接近国内外行业的先进水平，以实现企业经济规模和效益水平跨越式提升。

企业开展对标活动的基本原则

1. 同业对标、主体实施原则。

企业所属各分公司及其内部较重要的、易于对标的相对独立的管理系统或部位，均应作为对标活动的实施主体，并按照同行业、同系统对标的原则和要求，积极开展对标活动。

2.多方位对标原则。

主要包括：与以前年度水平比较，进行自身与自身对标;与企业所在行业的先进水平、平均水平对标;与省内同行业先进水平、平均水平对标;与国内同行业先进水平、平均水平对标。

3.重在实效原则。

企业开展对标活动的目的是比照标杆，查找自身的差距，采取对策迎头赶上，快速提升经济规模和效益水平。因此，开展对标活动必须设立组织机构，明确管理责任，制定可行方案，严格考核，确保对标活动有效地进行。

4.层级管理原则。

企业的层级管理体制，决定了开展对标活动必须分层级进行：大型企业集团应直接落实到专业公司、事业部和直属公司;各专业公司、事业部、集团直属公司的下属公司，由归口公司负责组织管理。

企业开展对标活动的指标体系设计

对标的内容主要由可以量化的、便于比照操作的、能够反映对标实施主体的经济规模、运营质量、增长速度、技术进步、精细管理、节能减排和安全稳定等方面的指标体系构成。各对标活动的实施主体，应根据本单位的实际情况，设置对标指标体系。对标指标体系主要包括：综合指标、经营管理指标、技术装备指标、产品研发指标、节能减排指标、人才队伍指标等。企业应根据本行业的特点、本企业的管理水平和战略发展目标等，确定具体的指标构成。

企业开展对标活动的步骤

1.分析现状。

各对标实施主体，要对自身发展的状况进行深入分析，客观评估和掌握本单位的基本情况和各项指标完成情况，在此基础上，结合企业发展战略要求和对标参考指标体系，确定本单位对标的关键指标。

2. 选定标杆。

对标分为内部对标和行业对标。在有关部门的指导和行业协会的帮助下，组织人员对潜在标杆企业进行研究分析，并结合自身实际情况，选定企业内部标杆和省内、国内等行业标杆企业，确定对标指标的目标值。目标值分为国内行业先进值和平均值、省内行业先进值和平均值、企业先进值和平均值、企业同期值和预算值等。

3. 制定方案。

通过与标杆企业或单位进行交流，或通过行业协会、互联网等收集有关标杆企业或单位的资料，分析其在管理和技术等方面的优势，查找自身的差距，制定切实可行的改进方案和措施，排出追赶、跨越的路线图和时间表。

4. 对标实践。

各对标实施主体应根据改进方案和实施进度计划，将改进措施和目标分解、落实到各相关部门和个人，加强管理、严格考核，保障对标活动落到实处。

5. 对标评估。

首先，各对标实施主体每半年对对标的成效进行自评，对改进方案、措施的科学性和有效性进行分析，撰写对标指标评估分析报告;其次，企业有关部门负责人要组成对标活动综合评估小组，对各对标实施主体进行综合评估;最后，依据综合评估报告结果，对各对标实施主体进行奖罚，以督导各对标实施主体加快改进步伐，尽快缩小与标杆企业的差距。

6. 改进提高。

各对标实施主体在对对标实践过程中形成的行之有效的措施、手段和制度等，在进行总结的基础上，制定下一阶段对标活动的实施计划，调整对标标杆，进而开展更高层面的对标活动，将对标活动深入、持续地开展下去。

企业开展对标活动应注意的问题

1.领导要高度重视，把对标工作落到实处。企业的各级领导，特别是主要领导，要充分认识对标活动的重要性，把对标管理工作纳入主要议事日程。

2.建立对标活动管理机制，为开展对标活动提供机制保障。企业所属各单位要按照对标活动的总体部署和要求，建立健全对标管理机制，包括改进措施的责任分解机制、过程调度督导机制、责任落实考评机制等;完善规章制度，做到目标明确、机制完备，确保开展对标活动的各项工作落到实处。

3.分解整改任务，进行严格考评。各单位要对照标杆，认真分析自身发展现状和存在的差距，制定追赶目标及确实可行的改进方案和措施，排出追赶、跨越的路线图和时间表，并按照路线图和时间表的要求，将目标和措施分解、落实到相关单位、部门及具体人员，建立督导和考评机制，严格考核、实施奖罚，以使开展对标活动取得成效。

4.树立典型，加快推进对标活动全面开展。企业对标活动启动以后，要树立开展对标活动的先进典型，通过通报表彰、经验交流会等形式，总结、交流和推广他们的先进做法，引导所属单位向先进单位学习，以全面推进企业对标活动快速展开。

对标管理 第9篇

自2009年起, 济宁二号煤矿就开展了对标管理活动, 以科学发展观为指导, 以节能降耗和增盈提效为目的, 以全面预算管理系统 (RCM) 和ERP为运行平台, 以实施精细化管理为抓手, 结合全面预算管理工作, 规范制度, 优化流程, 严控成本, 确保完成各项对标工作任务, 使对标管理工作取得实效。

一、健全制度, 确保对标管理工作有序推进

积极贯彻落实上级指示精神, 建立了“对照先进, 差错纠弊, 持续改善, 不断超越”的长效工作机制, 成立了由矿长、书记任组长的对标工作领导小组, 并下设对标工作办公室。结合矿井实际情况, 建立了以安全和效益对标为主的指标体系, 并根据指标体系实行动态调整, 统筹安排, 细化措施, 落实责任分工明确, 以全员、全方位、全过程管理为手段, 建立对标管理制度, 加快推进对标体系建设, 形成系统的对标管理工作方案, 从制度上保证对标管理的有效运行。

二、细化措施, 严格对标管理方案目标制定

目前, 虽然“对标”这一管理技术已在石化、钢铁、电力等行业凸显成效, 但是在煤炭行业成功的案例寥寥无几。济宁二号煤矿对标管理活动办公室从体制、机制等方面具体安排部署, 对全矿内的成本指标进行逐项分析, 与本矿历史最好水平比、与同行先进水平比, 并进行指标分解, 落实到各科室、部门、车间、班组和个人, 制定阶段性考核指标, 同时, 实施全员参与, 从矿井的方方面面开展对标, 找出差距和不足, 并制定整改措施, 严格落实考核。实施ERP系统, 成功梳理了矿井财务的业务流程, 规范了管理机制, 为开展对标打下了坚实的基础。以矿井经营指标为基础, 以上级下达的对标指标为导向, 矿精细构建对标指标体系措施, 按照安全管理、节能环保、生产管理、经营管理、人力资源管理、项目建设、名牌战略、技术研发等业务板块, 构建符合本单位实际的对标管理指标体系, 经营管理对标选择各项目近三年来实际发生数据为对标基准, 以三年来最佳水平作为对标目标值, 确保对标管理工作得以顺利实施。

三、强化管理, 提升对标管理工作运行水平

(一) 严控成本挖潜增效, 持续提升经营创效水平

在经营管理工作中, 矿不断加强预算和经济活动分析, 定期对经济运行情况进行总结, 及时找出减收增支因素及经营管理方面存在的漏洞, 为制定有针对性的整改措施提供依据。将对标工作与全面预算管理工作紧密结合, 按照上级下达的各项经济指标, 以近三年的实际数据为基础, 以2010年经济政策和生产接续计划为指导, 确定了87项最优对标目标值, 丰富了对标项目, 提升了管理水平。2010年各项对标目标项目均取得优良成果。

(二) 创新手段, 强化对标管理实施预警

济宁二号煤矿以全面预算管理系统 (RCM) 和ERP为运行平台, 以实施精细化管理为抓手, 确保对标管理工作取得实效。通过RCM的对标控制系统, 实时监控对标实际运行情况, 使对标控制渗透到各个区队、班组和个人, 及时掌握对标目标值完成进度。经营管理对标项目目标值控制按照全面预算管理工作模式, 采用自下而上的形式, 每天实时将各项班组及个人对标项目发生数录入RCM系统, 然后汇总到科室区队, 再汇总至全矿, 全部对标工作依托系统进行预算控制, 从而保证经营管理对标工作有序运行。

(三) 落实责任, 狠抓对标管理事后考评

为确保对标工作扎实、有效开展, 矿建立了对标检查监督考评体系, 将对标工作与各单位工作业绩考核考核挂钩, 制订了相关标准、制度和考核评价细则, 对对标措施落实情况和对标目标完成情况进行检查、监督, 并对对标成效进行考核。每月末组织相关职能部门, 检查各单位对标运行情况, 并结合全面预算管理进行综合考评。在每月召开的经济活动分析会上对对标工作情况进行分析、总结, 以便找出差距, 制定改进措施。

四、深化对标管理, 创造一流经营业绩

1.深化“一个重点”, 就是对比找差, 细化措施以推动对标管理工作开展。主要从两个方面入手:一是挖潜增效, 持续提升经营创效水平。深入开展材料管理对标活动, 相同专业区队之间互相对标, 区队内部开展班组、个人对标。二是创新手段, 强化对标管理实施预警。充分借助于ERP和RCM管理系统平台, 建立对标监控体系, 通过RCM的对标控制系统, 实时监控对标实际运行情况, 使对标控制渗透到各个区队、班组和个人, 及时掌握对标目标值完成进度, 保证对标工作有序运行。

2.推进“一个升级”。根据矿实际情况, 对RCM系统进行升级, 分别增设ERP领料接口、区队库存管理、材料单耗分析、材料现场管理和对标管理内容, 增加区队库存盘点表、全矿库存统计、库存分类统计等相应的材料库存明细帐统计功能, 使库存管理更加详细、清楚。解决材料计划和财务数据人工录入的问题, 降低员工工作量, 同时保证数据实时、准确。

总之, 通过对标管理工作, 引导职工增强竞争意识, 争当学先进、超先进的优秀员工。以对标促管理, 以对标增效益, 不断寻找管理短板, 推进对标挖潜工作向纵深发展, 力争实现经济效益最大化。

摘要：对标管理作为提高煤矿管理水平的有效途径, 本文阐述了济宁二号煤矿以节能降耗和增盈提效为目的, 以全面预算管理系统为运行平台, 以实施精细化管理为抓手, 以全员、全方位、全过程管理为手段, 确保对标管理工作取得实效。

对标管理 第10篇

在这种背景下, 对标MAKE成为很多国内知识管理先行者的自然选择。MAKE (The Most Admired Knowledge Enterprise, 最受尊敬的知识型企业) 研究项目于1998年建立, 其主要目的是识别哪些在利用企业知识创造股东价值等面优秀的企业。除了全球MAKE奖研究外, 在亚洲、欧洲、北美还设置了区域MAKE研究, 以及在香港、印度、印度尼西亚和日本的针对国家MAKE奖的研究。

很遗憾的是, 目前还没有一家国内企业获得MAKE青睐, 成为MAKE奖的最终胜出者, 但这并不表明中国知识管理实践没有自己的特色。为了更好地对标MAKE, 本文力图梳理总结出国内知识管理实践的典型落地模式。

第一种模式:业务流程导向的知识管理 (Bo KM)

Bo KM的主要目标就是通过识别核心流程, 并对核心流程中相关的输入、输出以及知识支撑进行有效梳理和固化应用, 从而提高流程执行的效率和成果质量。业务流程相关的主题专家可以从知识管理的角度对业务流程进行再思考, 将可重复使用的知识被嵌入到合适的流程环节。这种知识管理模式减少了大量的时间, 诸如决策、建议和寻找相关信息所需要的时间, 从而为提升业务流程的执行力提供了很好的支撑。

我们也发现, 在很多企业从激进的BPR转向理性的流程管理之后, 仍然会出现不和谐的声音, 比如“我们已经做了流程管理项目, 并且按照标杆实践建立了公司的流程, 但却发现流程落不了地, 执行中会走样!”, 为什么会这样?笔者对这个问题作了思考, 得出了以下的简单事实:同样的一个流程, 都是从A到B再到C, 但往往不同企业、甚至同一企业的不同人执行起来效果是不一样的, 原因会是什么?笔者认为这还在于A、B、C每个执行环节背后蕴涵的知识语境。通过流程梳理, 通常可以保证从A到B再到C这样的逻辑关系是合理的、优化的, 它解决了横向的信息流, 但并不能保证A、B、C每个环节都得到高质量的执行, 因为这其中需要高质量的纵向知识流的支撑。而纵向知识流主要体现在两个方面:一方面是每个执行环节的员工能力状况如何?一方面是在每个执行环节是否给员工提供了必要的知识支援, 比如是否针对各个环节的知识和经验进行提炼, 将最佳实践沉淀为表单、CHECKLIST、模板, 并进行有效的复用。

因此, 我们发现“知识”是使流程得以有效执行、切实落地的重要因素, 而Wigg的观点强化了这种认识, Wigg认为“BPR的重点一般放在研究、改变各种因素上, 包括工作流和流程、信息的流程及其使用、管理, 以及人员配备和其他资源。但是, 大部分BPR的工作重点很少放在知识上面……BPR需要从知识的角度处理问题。”

它从直销企业的业务特点出发, 将流程管理与知识管理相结合, 在企业内部实施基于流程的知识管理 (Process-Based Knowledge Management) , 为天狮集团实行知识管理提供了理论依据。目前, 天狮集团知识管理系统中已建立起200多项业务和管理流程, 包括行政、营销、研发等各个方面。为了提高流程对市场需求的新变化的适应能力, 快速响应客户的多样化需求, 企业通过知识支撑的流程管理, 可以快速重组流程。在流程的活动过程中, 尽可能采用并行协同作业方式, 或者交叉协同作业的方式, 从而使貌似复杂的流程活动变得有条有理, 使天狮集团在市场和客户面前保持高效、快捷的良好形象, 同时促进提高企业内部员工的工作能力。流程管理还让扁平化组织结构需求和拥有更高素质和工作才能的员工的需求得以满足。

第二种模式:知识资产导向的知识管理 (Ao KM)

知识资产导向的知识管理不同于流程导向的知识管理, 其关注点不在于直接支撑日常业务流程的高效运作, 而是要识别组织的核心知识信息以及最佳实践。某些组织会设置专门的部门如知识管理中心, 去推动和识别每一个业务单元的核心知识, 同时每一个业务单元选择主题专家创建和维护可重用知识, 这些知识作为组织级最佳实践的备选, 这种知识管理的过程就是组织核心能力不断积累构建的过程。

应该说知识资产导向的知识管理更侧重组织战略视角去考虑问题, 通常会得到高层领导者的认可和关注。比如, 李宁的知识管理实践就很好地诠释了知识资产导向知识管理的内涵。

李宁有限公司为中国领先的体育品牌企业之一, 拥有品牌营销、研发、设计、制造、经销及零售能力, 产品主要包括运动及休闲鞋类、服装、配件和器材系列。李宁有限公司于2008年9月颁布《李宁重大项目知识管理规范》, “项目”是李宁有限公司业务运作中的常见形式之一, 每个项目在实施过程中必然产生大量知识, 如解决方案、培训课件、案例经验等。管理这些知识不仅可促进项目顺利完成, 同时也有助于项目完成后的知识推广与分享。此规范出台以后, 一直应用于公司重大项目知识梳理与管理。

比如, 李宁有限公司专门启动了“奥运营销知识梳理项目”, 其KCC (Knowledge Collaboration Center, 知识协同中心) 的推动下, 充分总结了公司在2008年奥运营销工作的经验和教训, 对于该项目, 公司最高管理层给予了充分的支持。公司以此搭建了“奥运项目知识资产库”, 形成了复杂项目管理的框架、清晰了类似项目的操作规范、加深了对于奥运营销的认识, 同时形成了一套对于新员工的成长、提高工作效率的方法论。为2012伦敦奥运会相关的奥运营销筹备工作作好了积累和准备。

第三种模式:实践社区导向的知识管理 (Co KM)

组织结构是企业日常运作的基础。根据业界研究, 面对市场的瞬息万变, 以及越来越多的信息和知识经验的累积, 传统的组织结构难以满足有效的内部知识分享和流动所需, 很多企业在以“功能导向 (Functional Organization) ”组织结构或“市场导向 (Market-Oriented Organization) ”组织结构, 以及“团队导向 (Team-Based Organization) ”组织架构的基础上, 借鉴知识管理思想, 在企业内部构建了“实践社区导向”的虚拟组织结构。

实践社区模式国外企业有好多成功例子, 比如, 三星在1996年就建立了实践社区其主要目标是借助实践社区推行知识共享的文化;西门子内部有2200多个实践社区;宝洁等企业甚至应用和建立了跨企业的开放式创新社区平台, 进行有效的外部知识引入。随着互联网、Web2.0等的发展, 国内企业也在不断引进这样模式, 尤其是一些大型的集团企业有很多分支公司、分支机构, 他们希望针对某个专业知识领域, 能够建立跨部门、跨地域的知识交流的互动平台。

比如, 广东移动建成了由多个web2.0技术平台组成的综合性班组博客平台, 以这样的实践社区模式推动公司信息互联和情感互联。广东移动认为看不见的管理才是最好的管理, 广东移动将企业管理融入了班组的自主管理之中。班组管理是企业基础管理金字塔的塔基, 已经成为广东移动企业战略与文化的落地、各项管理工作的落实推进的最重要、最高效的途径。目前, 在广东移动, 班组博客受到了全体员工的热烈欢迎, 已经成为全公司最大的电子应用平台, 登录人次1250多万, 博文350多万篇。上博客发帖、回帖、浏览博文, 已成为大家的一种习惯和茶前饭后津津乐道的一大美事, 大大激发了班组开展自主管理的热情, 有力地推动了广东移动管理模式的转变。

第四种模式:员工成长导向的知识管理 (Ho KM)

不同于知识资产导向知识管理关注组织级核心能力构建, 员工成长导向的知识管理更关注如何将知识管理机制和人力资本经营体系有效融合, 从而帮助作为个体的员工可持续提升工作能力和激情。

在过去的二十年间, 企业培训发生着由传授者主导性向学习者主导性的稳定持续转变。如今, 当需要学习与信息查询时, 绝大多数员工的第一反应是立即登录网络。同样的, 许多员工也希望能建立属于他自己的个人化学习规划与计划。从一个员工的视角来看, L&D organization (学习与发展管理组织) 的角色职责应定位于提供一些能够帮助学习者学习需求与行为及效果的工具、技术与内容资源等支持。当研究眼下的企业培训转型趋势时, 发现有大量用词集中在这种正在发生的转变的体现与描述。例如:非正式学习、合作式学习、学习2.0、社交式学习、定制化学习等。

比如, 台湾统一集团随着企业的扩展发展, 加强员工的培训管理是维持整个企业有效运转的必要手段。传统的面授培训费时费力, 并易流于形式的弊病。在当今计算机、网络发展迅速的信息时代, 把原本独立的知识转换为可随时随地访问的课程, 让员工根据自己的时间随时在网上学习。如何建立一套完整、科学、具有本企业特色的培训系统愈发显得重要。所以, 统一打造基于知识管理的培训平台Klearning, 实现课件管理、课程管理、试题管理、讲师管理、学员信息管理等, 构建培训知识管理平台, 实现知识分类存储、知识指引、知识互助 (交流社区等) 等功能。

第五种模式:机制支撑导向的知识管理 (Mo KM)

为了有效促成组织知识管理固化落地, 最终一定要使知识管理行为融入到每个部门和员工的日常行为中去, 因此如何从机制角度去保障就成为了十分关键的问题。我们认为, 在这个层面, 通过知识型能力和知识型行为特征的识别和构建, 对于强化知识管理机制建设非常重要。

比如, 盛大网络在其知识管理实践中, 采用了“游戏式管理”机制, 让员工像游戏中的人物一样, 员工平时的表现、工作业绩、知识共享等, 将被归结为“经验值”, 而今后员工所有的调薪、晋级将都由经验值说了算。该管理模式被多所高校作为范例研究, Gartner甚至预测, 到2013年底, 全球70%的企业将引入游戏式管理模式

同样, 青岛啤酒在其知识管理实践中采用了知识管理学位制, 知识管理在青啤是个全员是个全员参与的行动, 普通工人、部门经理, 也包括公司高层, 他们的级别也都统统从“高中生”开始, 最高级别可以到“博士后”。在知识管理平台上, 职能经理必须是所辖部门的“专家”, 能回答专业上的各种问题, 当然也会面临员工的各种挑战。点击率和评级会被记入KPI考核, 谁还能不当回事儿?更重要的是, 无形的压力让大家较上了劲儿——谁也不希望自己在这个公开平台上落后。

第六种模式:门户整合导向的知识管理 (Po KM)

门户目前已经不是个新名词, 但很多人想当然地认为企业门户不过就是企业网站, 用以发布相关企业资讯而已;也有人认为企业门户的核心就在于“一把钥匙开几把锁”, 通过一个统一的门户实现各应用系统的单点登录 (SSO) 、目录服务集成等。

事实上, 对于某些管理和信息化建设走在前列的企业, 门户已经成为知识管理有效落地载体。比如, 青岛啤酒在其知识管理平台构建中, 就充分吸纳了门户的思想, 提出了以“频道经营”为核心的知识管理落地模式。依据青岛啤酒知识管理建设的知识经营核心思想, 构建了以知识频道经营为核心的知识管理落地模式, 即以总部建立“中央电视台”, 生产厂和营销系统建立“地方电视台”为模式的构架。频道的经营总原则:统一模式、分级管理。在公司的统一标准的指导之下, 各频道自主经营、自我管理。经营的结果如何就要看该频道内容的丰富度、受众点击率等来衡量, 最终体现在知识管理计分卡的实际得分。通过知识频道经营, 就是要将企业打造成“没有围墙的办公室”, 让不同部门、专业领域的信息/知识能够穿透企业的各种“天花板”和“部门墙”, 提升企业无边界水平。

同样, 美的集团在门户建设方面也走在业界前列, 通过美的门户MIP的实施, 实现了将多个系统集成, 为美的集团领导的决策提供了实时的数据保证, 也实现了单点登录和知识共享, 充分利用以前的知识积累, 减少重复劳动, 提高了管理水平和工作效率。此外, 美的还构建了多个垂直门户, 如行政与人力资源门户、科技门户、文化传播网、财务专业门户、审计和IT门户等, 为全集团员工提供该类职能的自助服务和信息查询, 为夜该类职能的员工提供虚拟的共享、交流、工作平台。其中科技门户中承载了多种知识管理实践, 比如科技专家管理、金点子管理、科技项目成果管理等, 成为了积聚集团内科技专家和知识成果的统一平台。

可以说, 门户导向知识管理的核心就在于以知识管理为核心理念, 建立知识和角色的关联通道, 让合适的角色在合适的场景、合适的时间里获取合适的知识, 充分发掘和释放人的潜能, 并真正让企业的数据、信息和知识转变为一种能够指导人行为的能力。

MAKE框架模型

以上我们总结出了国内知识管理实践中常见的知识管理模式, 基本代表了国内知识管理实践中对于知识管理的基本认知水平。对标MAKE研究的框架模型, 可以发现, 我们国内企业在多个方面距离世界顶级知识型企业还有不小的差距, 尤其是在“组织文化”、“智力资本”和“创新”这几个环节。“文化”是组织的和空气和土壤、“智力资本”代表着组织智商和内涵、“创新”是提升组织加速度的驱动力, 这几个环节的建设更需要组织有远见和洞察力, 更需要组织的坚持精神。

浅谈企业对标管理的实践和探索 第11篇

摘要对标管理工作是发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一。本文通过阐述企业对标管理体系的建设和实施及开展对标管理过程中遇到的问题，探寻实施对标管理的措施方法，以期提高企业管理水平。

关键词对标管理实践探索

对标管理是指在企业经营环境持续变化、竞争对手不断升级与更新的情况下，通过设定标杆、比较分析、制定措施，实现创新超越的一种管理方式，核心内容是完善本企业的管理平台和指标体系，并达到持续改进的目的。对标管理不仅是系统的、持续性的评估过程，还是规划和组织实施的过程，是全局性、全员性的工作。

一、对标管理体系的建立和实施

1．制定对标方案

建立对标管理体系是一项系统工程，企业应成立对标管理工作组，首先对同行先进企业进行调研，将调研单位指标情况与自身历史水平的纵横比较。在全方位、多角度分析研究的基础上，制定对标实施方案，明确对标项目和工作开展程序。

2．建立对标体系

通过前期的积极调研，结合企业历年的工作经验和目前的指标现状，建立对标指标体系，可以包括生产技术经济指标和财务管理指标等。从指标差异找到管理差距，层层分解落实，全面缩小差距，实现全员、全面、全过程对标管理与控制格局。

3．总结先进经验

在实施对标管理过程中，坚持动态比较与持续改进的原则，采取指标周分析、月总结、专题分析相结合的模式，总结对标进展与取得的成效，剖析存在的问题，制定下步措施，实现持续改进。

二、實施对标管理普遍存在的问题

目前，企业在开展对标管理过程中普遍存在以下几个方面的问题：一是思想重视程度有待进一步提高。很多企业把对标管理工作简单的视为某个部门或某个环节的工作，而并没有跟企业整个经营管理流程和企业战略管理目标相结合。对于如何开展对标管理，没有系统的理论知识作为基础，没有打开思路，存在“重填报、轻分析，重形式、轻实质”的问题，导致对标工作开展未能与企业日常管理有机融合。二是部分指标设计尚需逐步完善。由于信息资源匮乏，在同行指标的寻标过程中存在障碍，特别是同行业关键性指标受到保护的限制，能够获取和借鉴的资料不足，影响对标指标的科学设置。三是指标分析深度不够。对标工作还仅限于单纯的指标比对，深层次的分析研究不够；从客观上比较分析的多，从主观和管理理念、手段、方法、流程上比较分析的少，特别是对管理上存在的难点问题做专题性分析不深入。四是对标管理考核奖惩的作用未能有效发挥。由于难以对对标管理工作的优劣程度进行量化，只能是运用描述性的标准，进行考核评价，考核过于注重指标完成情况而忽略了对对标过程和实施效果的考核评价。

三、探寻实施对标管理的措施方法

1．完善对标管理体系建设，加强过程控制

一是树立“指标对标为先导、管理对标为核心、绩效提升为目标”的工作思路。围绕企业发展战略，全面规划对标工作，并选取不同阶段、不同内容的标杆，明确对标原则、

重点、目标、范围和实施步骤，把阶段性重点任务与对标工作有机结合起来，确保对标目标明确、重点突出。二是要制定对标管理制度，建立对标管理运行机制。实施对标管理应建立5项制度，即信息发布制度、评估制度、过程控制管理制度、专报制度、交流制度。注重业务流程和工作流程的完善，管理手段的创新，指标数据、管理经验及管理手段的积累。三是科学选取标杆，建立对标管理信息数据库。明确在哪些方面对标，并确定相对应的标杆企业。企业可以根据发展规划和阶段性对标目标确定一个标杆，也可以同时选取多个标杆。四是建立对标指标体系及调整评价方法，确定不同阶段的量化指标，并在工作质量、完成时间等方面作出明确规定。合理确定对标指标值，注重数量和质量，开展广泛的经济技术指标、业务流程等方面的对标工作。对标要坚持全面比较、动态比较、持续改进完善提高等原则，开展差异性分析、阶段性分析、单一性分析和综合性分析。

2．以对标管理为主线，不断整合其他管理方式

对标管理是一个永无止境的过程。从对标管理的定义和对标、追标、达标、创标四个阶段来看，对标管理与全面预算管理、质量管理、安全管理等管理方式一样着眼于产品、服务和过程等。企业要转变经营思路，以对标管理为主线，整合企业的管理模式、管理方法，实现管理创新和经营创效。形成以对标为主线、以对标谋发展、以对标促创新的整体一盘棋工作格局，逐步构筑对标管理企业文化。

3．创新对标工作思路，推动管理科学化与规范化

正确认识对标过程管理，对标不仅要对技术，更要对管理；不仅对目标，更要对过程。对标的过程就是把企业发展的压力和动力，传递、分解到每一层级的管理者和员工身上，明确责任主体，细化指标分解。树立“在对标中学习、在学习中改进、在改进中创新”的理念，通过开展对标工作引导员工认清本企业与标杆企业的差距，不断创新，学习和借鉴标杆企业的长处，分析标杆企业的短处，推进企业管理持续改进，不断提高企业管理水平。

4．建立对标管理的考核制度和长效机制

对标管理是一项战略性、长期性、系统性的工程，通过建立“指标分解、责任到人、定期检查、从严考核”的监督考核机制，努力实现对标工作的闭环管理和全方位、多层次的综合考核。按照“谁主管、谁负责”的原则，实行一月一对比，一月一分析，一月一改进，一月一提升的考核制度。建立对标管理的长期激励与约束机制，把对标与绩效挂钩，将年度目标进行季度、月度分解，采取中间抽查及月度考核相结合的方式，运用合理、规范、严谨的对标考核办法，使考核评价机制成为公司开展对标管理强有力的保障手段。

综上所述，对标管理的有效实施将会为企业提高资产管理效率和质量，为企业可持续发展提供有力的保障。随着对标管理的持续深入的应用，可促进企业向内挖掘潜力，寻找差距，借鉴同行企业先进的管理经验，优化企业管控流程，提升管理品质，逐步向标杆指标靠齐并超越，为企业的稳定运营保驾护航。

电力企业同业对标管理的研究 第12篇

随着国家经济建设的高速发展, 电力体制改革不断深入, 对电网企业在安全稳定性、快速发展性以及高速经济性等方面提出了更高的要求。为此, 国家电网公司提出了电力企业同业对标的先进管理和工作思路。

1 同业对标管理的概述

同业对标管理是一项既有继承性又有发展性的工作。根据同行业先进水平, 确立追赶标杆, 对照标杆找差距, 针对管理上的薄弱环节, 及时调整完善考核体系和考核内容;同时制定对标管理实施细则, 深入开展项目小指标竞赛活动, 使对标管理落实到每项工作的操作和每个职工的行动当中;结合公司管理实践和技术优势, 不断提高对标管理的标准和级别, 力争在同行业树立新的标杆, 努力成为标杆的创造者和标准的制定者, 不断提升企业的核心竞争力和行业的知名度。

企业持续发展的本质是建立持续的竞争优势, 而实施标杆管理的目的就在于营造竞争优势、谋求行业领先。通过全面开展同业对标, 引导和促进公司各部门、车间以国际国内先进的管理指标、管理流程和管理手段为导向, 全面查找差距, 持续改进并不断创新, 深化“两个转变”, 加快“一强三优”现代公司建设, 以实现追求卓越的最终目标。

2 同业对标的功能

以“争创一流同业对标工作”作为当前工作的主线, 按照“现状分析、确定标杆、对标比较、实施对策、持续改进”的原则, 提出了五项举措全面提升创一流同业对标工作:一是落实措施, 把握重点工作;二是明确责任, 加强协调配合;三是强化过程管理, 加大沟通指导;四是提升整体专业管理水平和各项指标水平, 寻找与先进的兄弟县局之间的差距, 并积极进行改进提高;五是重视供电所同业对标工作, 全面了解各基层所同业对标开展情况, 通过指标分析, 提出解决措施和方案并落实到位, 逐步解决薄弱环节, 共同提高工作对标水平。企业完整的同业对标管理涵盖了同业对标指标库管理、同业对标结果以及信息发布管理、指标预警考核及现状分析管理、改进措施及最佳实践、计划实施寄持续改进、业绩考核六大模块, 其主要功能描述如下:

(1) 指标体系管理:指标体系是按照国家电网的要求, 本地建立相应的指标目录, 同时对同业对标指标实现分类、分层的动态管理。 (2) 指标录入和审核, 同业对标指标在每个阶段的指标都必须在特定的时间输入到系统中, 同时为下一步的指标数据上报和下载做准备。 (3) 指标对比:指标实现横向和纵向统计分析, 可以显示该企业在发展过程中的各个指标的发展趋势。 (4) 指标现状评估:根据以上数据实现了基于成本的二维对标改进体系, 可以使数据分析更直观, 功能也更实用。

3 对标管理能解决的问题

(1) 最佳实践的实现:最佳实践是指可以有效并可持续的在不同情况下都可以产生出色成果的做法, 其在内容上应涵盖从专业管理的目标制定、执行到考核的各个环节。 (2) 二维对标的实现:对对标中的数据进行分析可以充分的研究企业运行的方向。 (3) 同业对标与业绩考核的一体化的实现:将企业内部绩效与同业对标进行全面的有机结合, 可以充分反映出公司业绩考核体系的执行情况。 (4) 岗位角色与人员权限的配置的实现:可以对不同的供电企业分组, 赋予各组各岗位不同的权限, 从而实现不同部门的岗位管理。

4 实现同业对标的好处

为了不断提升对标管理水平;公司建立了同业对标责任管理体系, 修订同业对标工作管理办法, 落实管理责任;制定落实年度对标提升计划, 指导指标管理工作开展;健全同业对标常态工作机制, 加强同业对标工作的日常管理;研究建立业务支撑机构和单位对标工作机制, 全过程提高管理质量和水平;开展典型经验的评选、申报及推广应用工作, 对成熟的典型经验进行推广。

我们单位近年来在管理活动中将有益的知识积累及经验总结, 在管理实践中取得了实实在在成效, 创造了价值。为了更大程度地发挥典型经验促进公司管理提升, 加强内部交流和学习, 营造“比、学、赶、帮、超”的浓厚氛围, 分享经验, 共同进步。公司还实现了典型经验与管理创新的无缝对接, 鼓励将创新机制引入指标管理, 推动管理创新成果向典型经验转化, 增加典型经验的活力。加强典型经验与标准化管理的有机结合, 推动成熟典型经验向管理标准转化, 固化管理流程, 实现系统推广, 提升公司整体水平。

5 开展同业对标管理工作中的不足以及意见

不足之处主要有: (1) 有的专业部门对同业对标工作认识不足, 把它看作是一项临时性阶段性工作, 脱离日常生产工作中另设一套, 造成为对标而对标; (2) 有的对自身差距认识不足, 求胜心切, 盲目确定目标, 最终导致指标虚高等问题。

意见:一是加强同业对标指标学习。通过学习, 增强对新增大指标、小指标的理解力;二是加强同业对标指标管理。做到个个指标有人抓, 件件工作有人管;三是加强同业对标制度完善。将同业对标指标完成情况纳入到公司绩效考核工作中;四是加强联系与沟通。各部门与部门之间加强沟通, 理顺同业对标指标的管理层级及责任。

6 结论

国家电网公司取得如此骄人的业绩, 关键在于国家电网公司的管理模式。国家电网公司管理模式的核心是以先进的企业文化为引领和支撑, 以实施“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”科学管理为体系, 以同业对标为手段, 推进公司发展方式和电网发展方式的转变, 创建国际一流电力企业, 构建国际一流电网。我们通过对同业对标指标进行分析、比较、归类, 通过对标反映出工作中的优势与差距, 保优势、抓关键、促后进, 善于总结、持续改进, 把同业对标工作与企业日常生产经营有机结合起来, 通过同业对标管理解决了以往人才队伍建设无法量化、不能对比、无处着力的问题, 使得工作可以有的放矢, 通过采取以上措施, 提供了员工队伍的整体综合素质, 通过同业对标工作使我们认清到外部环境的威胁, 有助于我们系统地优化内部资源、提高资源利用率、提升核心竞争力, 有助于企业培育一种不断学习、持续改进的文化, 提升企业管理水平, 创造一流业绩, 成为真正意义上的“一强三优”的一流电力企业。

参考文献

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[3]黄鹭虹.论加强同业对标指标的分析管理工作[J].现代商贸工业, 2007 (10) .

[4]杨静, 张宣江, 盛慧慧, 卢国良.电力企业对标指标评价方法研究[J].华北电力技术, 2009 (05) .