新进员工范文（精选7篇）
新进员工 第1篇
当前的市场竞争十分激烈, 企业要想得到很好的生存和发展, 要想在激烈的市场竞争中占得一席之位, 人才对企业来说是至关重要, 企业拥有大量的人才其在市场上的竞争力将会增强。但是现在中小企业中对于员工岗前培训并不是很重视, 即使有员工岗前培训的也不规范, 没有结合企业的实际情况来设计员工岗前培训方案从而导致员工岗前培训效果不佳, 人才资源也并没有得到充分的发挥。员工岗前培训对企业来说至关重要, 是一个重要环节, 它让新员工熟悉环境, 尽早地适应工作, 发挥出员工的能动性对企业良性运转起到重要的作用。本文以A公司为例, 通过调查, 了解该企业的员工岗前培训体系, 实施过程, 培训效果分析, 挖掘企业在员工岗前培训中存在的问题, 通过剖析原因, 对A公司新员工岗前培训提出一些改进意见, 以提升企业对员工岗前培训的效果, 从而使企业的人才资源得到充分的发挥。
1A公司新员工岗前培训基本情况
1.1A公司简介
该公司成立于2008年4月19日, 是一家专门为中小企业和中低收入群体提供快速便捷、无抵押无担保小额贷款服务的专业机构, 注册资本1亿元人民币。员工人数1200余人, 大中专以上学历占80%。
1.2A公司原有新员工岗前培训方案
岗前培训采取统一培训的方式, 没进行针对性的分岗培训, 培训没有针对性, 挑选内部职员以课堂授课的方式进行培训, 培训人员水平参差不齐, 岗前培训没有计划性, 培训时间和培训流程没有明确的计划, 培训内容主要以企业文化和礼仪为主, 培训的课程缺乏实用性, 只有简单的考核无评估, 主要分为两个部分, 第一是针对于培训人员的课堂反应, 第二是在培训后对培训者进行笔试看培训者的笔试成绩。
2A公司新员工岗前培训存在问题分析
员工岗前培训方案存在着许多不合理的地方, 缺乏计划性、完整性, 从而导致整个新员工岗前培训方案不系统不完善, 培训效果不佳, 员工胜任岗位能力差, 公司的员工招聘成本增加, 主要有以下几个方面的问题。
2.1对新员工岗前培训不够重视
(1) 公司领导对新员工岗前培训不够重视。
经调查发现, 公司为岗前培训提供的费用不断地减少, 岗前培训的经费不足, 并要求减少岗前培训的时间。
(2) 负责培训的部门对新员工岗前培训不够重视。
在制定培训方案上简单, 只涉及公司制度文化方面;讲师挑选上不严格, 上课方式许多时候都是照本宣科。
2.2培训内容与形式过于单一
新员工岗前培训方案的内容只有公司简介、公司制度及员工行为准则、社交礼仪、公司文化四个方面, 并没有对新员工进行分岗培训, 有针对性的岗位技能培训, 缺乏实用性技能培训。
2.3培训讲师水平较低
经调查发现讲师的人选主要是人力资源部的职员, 不具有较高的相关培训素质和能力。
2.4培训缺乏严格的培训制度
在设计新员工岗前培训方案的时候没有制定出合理详细的规章制度来配合新员工岗前培训的实施。完整的新员工培训方案应具有合理完整的培训制度主要包括五个方面:培训计划制度、培训上岗制度、培训奖惩激励制度、培训课时考核制度、培训经费制度来配合培训方案的实施。培训方案的实施没有严格的章程可寻, 没有机制约束, 从而降低了新员工岗前培训方案的执行力, 导致岗前培训效果不佳。
2.5培训后缺乏科学的效果评估
科学合理的培训效果评估制度应该包括:培训的考核、培训效果的信息收集、培训效果信息搜集的渠道、培训效果评估的指标设计、培训效果信息收集方法、培训效果信息的整理与分析、培训效果的跟踪与监控、培训效果监控情况的总结等八个方面。没有科学合理详细的培训效果评估制度使得公司不能确定新员工岗前培训效果, 也不能为下一次方案设计提供建设性的建议。
3A公司新员工岗前培训存在问题的原因分析
通过调查和访谈公司管理人员和新员工以及电话访谈已离职员工的方法, 了解到A公司对新员工的岗前培训存在着许多不合理的地方, 公司岗前培训体系不完善, 存在着缺陷, 根据培训与开发理论针对于A公司岗前培训制度现今出现的状况和存在的问题, 寻找到以下两个方面原因。
3.1公司管理者思想落后
公司管理者缺乏战略性眼光从而不重视新员工岗前培训。认为培训是公司的一项投资成本, 若各地方营业部的新员工都到总部来培训, 会花费大量的时间和成本, 且若培训投入过高, 一旦员工跳槽, 培训收益为零。
3.2培训方案缺乏系统规划
新员工岗前培训方案设计的过于简单, 缺乏系统的规划, 随意性比较大从而出现培训内容形式过于单一, 培训缺乏严格的培训制度, 培训后缺乏科学的效果评估等问题, 使得培训整体效果不佳, 整个培训方案缺乏整体、系统的规划。
4A公司新员工岗前培训的建议
通过实地调查走访A公司各部门, 寻找到了A公司关于新员工岗前培训体系中存在的问题和不足, 并通过深入分析寻找到问题存在的原因, 结合培训与开发理论、国内外关于新员工岗前培训的先进经验、查找资料和文献, 对A公司新员工岗前培训改进方案提出了一些改进建议。
4.1公司管理者要转变思想, 高度重视岗前培训
人是生产力诸要素中最重要、最活跃的因素, 劳动者素质的高低决定着各种经济主体的活力, 决定着企业的兴衰。提高劳动者素质, 一方面需要个人在工作中不断学习和钻研, 另一方面更需要有计划、有组织的培训与开发。
公司管理者必须转变思想, 转变对岗前培训的认识, 应充分认识到人力资源培训与开发对企业长远发展的重要性, 加强对新员工岗前培训的重视程度与投入力度, 将新员工岗前培训制度化, 建立健全针对性强的入职培训制度。
4.2提高公司人力资源培训人员专业素质技能, 建立培训队伍
人力资源部门作为培训管理的职能部门, 担负着培训体系运营和完善的主要职能, 人力资源部门要在充分了解公司发展战略和培训政策、方向的基础上, 从专业的角度将公司的培训工作有效的推进到公司的每一个角落。公司要加强对人力资源工作者的培训, 开设专门的课程培训或者是外出学习不断提高人力资源管理者的素质和能力, 从而能提高公司整体人员素质水平, 增加对人力资源管理专业人才的培训, 来提高他们的专业技能及其他方面的技能从而使得他们成为现代型人力资源管理专业人才, 那么公司的培训工作才能有效地开展。
4.3建立系统科学的培训方案
建立一个系统的培训体系则可以解决这些问题。只有培训方式具有战略性、计划性和长期性, 才能更好地将培训活动与企业的发展战略相结合, 使培训真正符合企业的需要。在建立系统科学的培训方案方面, 公司主要从以下几个方面着手:
4.3.1 丰富岗前培训内容与形式
公司在新员工岗前培训上要丰富员工岗前培训的内容, 培训的内容要根据员工岗位需求进行设计, 增加员工岗位实用性相关的内容同时配合企业文化、企业发展战略、企业的规章制度等内容。培训的内容可包括:
(1) 企业概况:公司业务范围、创业历史、企业现状以及在行业中的地位、未来前景、经营理念与企业文化、组织机构及各部门的功能设置、人员结构、薪资福利政策、培训制度等;
(2) 员工守则:企业规章制度、奖惩条例、行为规范等;
(3) 财务制度:费用报销程序及相关手续办理流程以及办公设备的申领使用;
(4) 实地参观:参观企业各部门以及工作等公共场所;
(5) 上岗培训:岗位职责、业务知识与技能、业务流程、部门业务周边关系等;
(6) 如何开发新市场, 包含以下内容:业务员的基本素质培养。如何寻找目标客户?如何接近目标客户?让你的客户喜欢你;管理好你的客户;促成缔结的几要素。
4.3.2 建立健全培训实施的配套制度
公司要建立健全针对于岗前培训的相关制度来配合培训方案的执行以提高培训方案在实施过程中的执行力。实施过程中有规章制度可寻, 从而更有条理更有秩序。机制约束是提高员工参与积极性的一个有效方法。下面制度对于培训体系的运行是必需的:
(1) 培训计划制度:把培训工作纳入到公司工作的总体计划中, 制定公司长期、中期和短期的培训计划, 并有专门人员定期检查培训计划的实施执行情况, 根据公司发展的需要适时调整培训计划。
(2) 培训上岗制度:制定先培训后上岗的持证上岗制度, 规定新进员工、新提拔员工、到新岗位工作的员工必须首先通过培训。不合格者不得上岗。
(3) 培训奖惩激励制度:把培训结果与奖惩挂钩。
4.3.3 建立健全有效的培训效果评估反馈体系
公司要建立起完善的培训效果评估和效果跟踪体系, 这始终贯穿于整个培训, 利用科学培训效果考核机制进行新员工岗前培训效果考核, 在利用完善的效果评估体系进行评估。根据企业的基本情况, 选用柯克帕特里克的四层评估模型。
(1) 反应层:
主要通过受训者对培训的印象和感觉来评价培训效果, 它包括培训设施、培训者和培训内容的感受。采用问卷进行调查, 采用四分法进行衡量。
(2) 学习层:
即评估学员在知识、技能、态度或行为提出改善方案并执行。
(3) 行为层:
主要对受训者跟进, 对评价受训者是否将培训内容转化为了相应的能力, 在工作中行为是否有所改善, 是否运用了培训中的知识、技能, 是否达到了期望的标准。通过上级、同事、下级、客户等相关人员对受训者的业绩进行评估来评价, 这些评价需要借助写评估表。
(4) 结果层:
主要是评估学员工作上的行为改善后绩效是否提高, 以及对整个企业的影响。
5总结
通过对A公司的实地调研, 运用访谈法, 观察法搜集关于刚入职员工岗前培训制度计划方案, 本文利用培训与开发的理论知识结合企业实际情况对A公司新员工岗前培训需求分析、培训计划的制定, 实施和评估等几方面进行分析, 了解到A公司在对于新员工岗前培训体系中存在着一些不合理的地方。公司培训效果不佳是由于新员工岗前培训体系不完善造成的。不合理的新员工岗前培训体系, 对于员工和企业都没有很大的帮助, 反而使得企业人力资源成本增加, 人力资源得不到充分发挥。
参考文献
[1]崔馨予.基于企业战略的培训体系分析[D].北京:北京交通大学, 2011.
[2]王馨婷, 高海防.企业新员工培训—人性化管理的重要体现[J].人力资源管理, 2009, (07) :67.
[3]陈昱.有效的新员工培训—员工组织社会化的关键一步[J].经营管理, 2008, (08) :34.
[4]浦文红.浅析高校新教师岗前培训[J].辽宁经济管理干部学院学报, 2008, (3) :96-97.
[5]周晓玲.B公司员工培训问题分析及对策研究[D].北京:中国地质大学, 2010.
[6]众行管理顾问有限公司.企业培训手册[M].北京:机械工业出版社, 2007, (08) :45-47.
[7]刘成龙.员工培训方案设计研究[D].重庆:重庆大学, 2009.
[8]赵国杰, 杨文生.西方企业是怎样进行人力资源培训评价的[J].当代经济管理, 2008, (04) :17.
[9]DaveUlrieh, WayneBroekbank.HR the value proposition[M].published by Harvard Business School, USA, 2005.
新进员工推荐材料 第2篇
。。同志，男，2001年毕业于湖南城市学院，本科，中共党员，今年五月份应聘进入本所，现为建筑专业设计师。自投身新的工作岗位以来，始终牢记“态度决定一切”的人生准则，从每一件小事做起，从点点滴滴做起，在平凡的岗位上忠实践行“三个代表”重要思想，勤于学习、勤奋工作、努力钻研、不断进取，各方面都取得了较好的成绩。
一、勤奋学习，加强理论武装。建筑是一门综合学科，牵涉很多方面的知识及素养。为了能够尽快胜任新岗位新要求，该同志在工作之余，认真学习建筑专业各项规范和技术规程，并通过工作中的配合积极向本专业以及其他专业工种的设计师请教学习，积极参加院里及所里组织的各项培训学习，在专业技术上进步很快，短时间内成为了本所业务骨干。
二、爱岗敬业，业绩优异。入院半年来，该同志参与或完成了“。。住宅”、“。。环境设计”、“。。超高层住宅”、“。小学”、“。。城”等工程的设计和施工图绘制工作。平时加班加点，全身心地投入到工作中，按时保质地完成了自己的工作。该同志体现出了扎实的专业知识和吃苦耐劳的优良品质。
三、服从指挥、工作从不挑肥拣瘦，一切以所里的生产大局出发，不计较个人利益得失，努力在长期艰苦的设计工期中保持很高的设计热情，勤勤恳恳地做好本职工作。在工作中做到正确的认识自己，真诚的对待他人，认真的对待工作，公平的对待管理。
四、有很好的团队精神，在工作中体现了正确的合作意识。尊敬领导，团结同事，与人为善，特别是在业务过程中虚心向所里技术负责人及设计骨干请教，与同事间主动沟通交流，短时间内融入集体。对自身严格要求，工作中始终保持较高的责任心与严谨的态度。该同志以制度、纪律规范自己的一切言行，严格遵守所里各项规章制度，尊重领导，团结同志，谦虚谨慎，主动接受来自各方面的意见。
本所推荐授予。。同志优秀新员工奖，以鼓励该同志继续发扬成绩，在新的一年里做出更大的贡献。
。。
新进员工 第3篇
【关键词】新进员工；职业生涯； 规划； 培养；研究
一、职业生涯规划的含义
所谓职业生涯规划，是指个人与组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、价值观等进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。职业规划是从“自我评估，到制定目标计划，再到实施，修改目标，再实施”这样一个动态的、持续不断的探索过程。
二、职业生涯规划的目的和意义
职业生涯规划的目的就是通过企业和个人的努力，使企业目标与个人目标渐趋一致，并使员工自我价值得到实现，企业获得长足的人力资本，以顺利实现企业目标。因此，职业生涯规划无论对新进员工还是对企业来说都意义重大。
（一） 有利于提高新进员工自我定位的准确性，不断提升自我，增强职业竞争力
职业生涯规划能帮助新进员工应准确的认识和评价自我，探索出如何在企业的平台上实现自身价值的路径。并且综合内外部环境设计出合理可行的发展方向，依托企业，寻找适合自己的培养模式，不断增强自己的职业竞争力。
（二）有利于提高企业人才培养的针对性和企业发展的可持续性
帮助新员工开展职业生涯规划，有利于企业根据发展需求，有针对性地培养人才，把培训、管理等资源与手段聚焦在所需的岗位人才上，实现资源的合理配置，帮助人才尽快成长，从而积累充分的人才资源库，冲破企业发展与人才稀缺的瓶颈，强化企业的竞争力，促进企业的可持续发展。
（三）新进员工职业生涯规划与人才培养模式的关系
新进员工作为企业的一员，其职业生涯规划只有依托在企业的人才培养模式下，通过企业培养模式的导向及企业发展方向的指引，才会最终实现自身的职业目标，实现自我价值。
企业要使员工工作效率的最大化，一方面可通过各种激励手段提高员工工作效率；另一方面，应建立符合企业需要的人才培养模式，以全面培养、提升员工技能来提高工作效率。通过客观分析发现影响员工工作效率最大化的最主要因素，就是员工的职业爱好与身体特质，而这两个因素恰恰就是影响和决定员工职业生涯的两大因素。
因此，新进员工职业生涯规划是企业人才培养模式的一种常用方式，企业人才培养模式为员工职业生涯规划提供依托和平台，而企业人才培养模式亦要建立在员工职业生涯规划的基础之上，两者相辅相成，缺一不可。
三、XZ公司新进大学生职业生涯规划与培养模式探索的思路
（一）重视新进员工职业生涯规划，构建公司人才培养新模式
第一，人才管理目标化。对新进大学生的人才培养建立系统规划的工作机制，把新进大学生的培养目标与企业发展目标同步规划，既确定一个长期目标，又提出明确的阶段性任务，同时建立人才队伍建设责任制。
第二，培养教育系统化。根据新进大学生不同的专业、岗位、培养方向和目标，分阶段、分步骤地设计培训计划，并且把继续教育、延续教育纳入计划，把培养创新精神和学术潜能作为重点。根据“干什么学什么，缺什么补什么，有什么优势就强化培训什么”的原则，精选培训教育内容，便于学以致用。
第三，岗位锻炼制度化。在新进大学生工作的前两年，让他们在艰苦复杂的环境中磨练、锻炼和考验，使他们在实践中磨练意志、积累经验、增长才干。创新锻炼的方法形式，可以采取横向交流、纵向交流、异地交流等形式构建多平台的锻炼方式，着力培养更多的技术型人才、管理型人才、复合型人才。
（二）本企业新进大学生成长实施方案
XZ公司经过一段时间的探索研究，吸取相似企业的工作经验的同时也设计了一套适合本公司的基于新进员工职业生涯规划的企业人才培养模式—新进大学生成长实施方案。具体实施方案如下：
1.设立专门组织机构对公司新进大学生进行管理。
根据新进大学生所学专业不同，划分为不同的专业小组；各专业小组配备3～5名优秀技术（管理）人员作为专业带培老师，负责制定各专业具体带培计划，是对新进大学生进行直接培养和管理者；人力资源部负责整体方案的策划及运行控制；由公司总经理及党委书记牵头的5名高层管理人员作为领导小组的成员，主要负责总体人员培养方向的确定及提出期望目标值。
2.确定成长实施计划实施周期。
新进大学生的成长计划总体按1年考虑，实施时间为：进入第一年8月～第二年7月。
3.培养目标及设定。
培养目标由阶段目标与总体目标构成。
（1）阶段目标
大学生成长计划按季度划分，分为四个阶段，每个阶段都需制定具体明确的培养目标；对阶段目标尽量做到具体化和量化。各阶段目标由各专业带培小组根据总体目标加以分解制定
（2）总体目标
总体目标由领导小组及人力资源部根据公司发展战略及人力资源规划方向共同协商确定。
4.培养方式。
各小组带培老师在制定本专业带培计划时，需综合采取导师带徒（签订合同）、大学生根据年度、季度培养目标制定个人自学计划并实施、参加公司举行的综合培训班及岗位交流锻炼等，并对各种培养模式进行效果评估，做好各阶段记录。
5.保证措施。
新进大学生跟带培老师共同制定具体带培成长计划，跟带培老师签订师徒合同；根据总体目标机阶段目标制定自我学习计划，并按计划实施；在岗位操作实习期间做好工作日记，每周递交带培老师审核，每月进行工作总结。
各专业带培老师制定专业带培计划，并根据阶段性培养目标制定阶段性计划。监督、指导所带培学生做好工作日记和总结，每周对其工作日记进行审核，每月组织小组成员进行总结。
人力资源部定期检查各小组的计划实施情况，予以评估。每月组织带培老师交流会，让带培老师自我检查，纠正偏差。另外，每季度组织召开一次“新进大学生成长座谈会”， 为新进大学生提供一个沟通、交流、及时辅导的平台。
6.绩效考核。
（1）日清—周评价—月总结—季汇报
日清：新进大学生提出提出“日清日毕”，每日写好工作日记，交带培老师审批；
周评价：带培老师每周对所带培学生的工作日记及上周绩效情况做出书面评价；
月总结：带培老师跟新进大学生一起月初签订当月绩效协议书，月底对当月绩效进行总结评价，对业绩不佳学员及时进行绩效面谈，并做好相关记录。对于新进大学生，严格实施绩效薪酬，即当月工资=月绩效得分/100×岗位工资±奖励（考核项）
季汇报：人力资源部组织每季度组织召开一次“大学生成长座谈会” 为实习大学生提供一个沟通、交流、及时辅导的平台。各带培小组应组织本专业学员对本组新进学院成长计划实施情况作出总结说明，并向领导小组汇报下季度实施计划。
（2）年度综合评估
对于新进大学生年终评估，根据季度实施情况进行综合评估，评估结果按超过目标、达到目标、基本达到目标、未达到目标四个等级划分；年终评估结果与大学生定级、未来岗位安排、晋升、发展等方面进行直接挂钩。对于特别优秀者可考虑给予大学生本人、导师（师傅）及相关人员适当的物质和精神奖励。
论建筑施工企业新进员工的培养 第4篇
1 当前施工企业新进员工培养现状
近年来,工程公司生产规模的不断扩大,施工项目大幅增多,与此同时,工程公司人力资源却面临窘境,经常出现无将可遣、无兵可派的情况,特别是在后备人才培养方面,出现了“青黄不接”的局面。为逐步改善人才队伍结构,满足企业快速扩张对人力资源的需求,工程公司每年都招聘了数十名应届大、中专毕业生。但是,如何抓好新进员工的培养工作,使其尽快成为适应企业、具备能力的员工,是摆在工程公司面前的一大难题。分析当前施工企业新进员工的培养现状后发现,其主要存在以下不足之处。
1.1 缺乏完善的责任体系
目前,工程公司特别重视新进员工的培养问题,相关业务部门也做了大量的工作,但是工程公司新进员工一般放在项目部培养。意识强的项目负责人能够较好地贯彻落实领导的意图,在平常工作中有意识地对新进员工区别对待、因材施教、重点培养。但是,大部分项目负责人没有充分认识到新进员工培养工作是关系到企业能否实现长远发展的关键工作,仅仅把新进员工培养工作放在自己项目这个“小局”来考虑,只算成本账,不从全局考虑,不算企业的“发展账”。
工程公司没有明确的新进员工培养的责任目标、责任体系及对责任体系的考核办法,项目对新进员工培养工作的重视程度完全依靠项目负责人的意识和自觉性。
1.2 缺乏规范的培养方案
目前,工程公司采用的新进员工培养计划书,没有根据工程公司发展的实际进行更新,内容也仅仅是方向性的,计划书的执行也没有相应的保证措施。从岗前集中培训到具体岗位实践以及期满考核都没有比较明确、规范、固定的办法或程序。
1.3 缺乏持续的反馈机制
新进员工参与项目之后,与公司层面的联系非常少,从公司对新进员工培养、考核的角度来看,要准确地评价新进员工的特点或潜力,必须比较客观地掌握其实际锻炼情况,所以建立持续的信息收集与反馈机制非常必要。
1.4 缺乏科学的考评办法
工程公司人力资源管理工作应该朝两大方向倾斜:一是要营造有利于人才成长的氛围,留住有用之人。二是重点培养一批有潜力、责任心强、对企业有感情的关键岗位管理人员,保持人才队伍的延续性。做好第二个方面的工作,要求我们对各层次员工进行客观的考核评价,根据员工的实际情况对其职业发展给予帮助。
新进员工的考核评价很重要,当然,新进员工刚就业,可塑性强,也不能以年的工作业绩固化对其的评价,但是可以从考核评价中圈定一个重点培养的范围,对这部分人进行重点培养,并跟踪考察。
考核评价能够促进新进员工的培养效果。没有考核,新进员工就没有压力,而学习、锻炼要靠自觉性、悟性,通过考核就会形成竞争局面,从而整体上提高新进员工锻炼培养的效果。
2 促进新进员工培养效果的具体措施
2.1 建立新进员工培养的责任体系
建立工程公司、项目两级责任体系:工程公司建立由公司主要领导、总工程师、人力资源部等相关业务部门组成的领导小组;项目建立以项目经理为第一责任人,项目总工程师为责任实施人,项目相关人员参与的实施小组。责任体系内的人员特别是项目一级管理人员必须从思想上高度认识新进员工培养工作对公司人力资源长远发展战略的重要意义,把对新进员工的培养列为重要的工作内容。公司要把各责任体系内新进员工培养的情况列入政绩考核范围。
2.2 制订规范的新进员工培养的方案
新进员工培养的目的主要体现在3个方面:一是使新进员工对企业有较全面的了解,培养认同感;二是使新进员工将理论知识与工作实践进行结合、对照,初步掌握现场施工生产、经营管理的基础知识;三是对新进员工进行比较客观的初步评价,为下一步培养、任用和新进员工个人职业生涯规划提供依据。为此,笔者建议整个见习培养分入司培训、岗位实践、考核评价3个阶段。
(1)入司培训。入司培训的目的是让新进员工全面了解企业概况、企业文化;熟悉企业内部动作流程、管理方法;树立正确的就业观,培养良好的职业操守、团队协作精神;进行岗前安全知识培训。入司培训时间建议在3周左右。入司培训具体实施部门建议由工程公司人力资源部主办,团委协办,其他部门协助。入司培训程序应由工程公司人力资源部、团委制订出岗前集中培训计划,工程公司各部门在规定时间内准备授课资料,经领导审核后,装订成册。工程公司人力资源部、团委负责培训计划的具体实施,并对新进员工在培训过程中的表现进行考核。
(2)岗位实践。岗位实践的目的是使新进员工将理论知识和现场实践进行对照、学习,掌握现场施工生产、经营管理的基本知识。岗位实践时间建议为1年,按季度分为4个阶段。岗位实践的具体实施部门应由各承担培养责任的项目部、人力资源部负责总体协调、督促。岗位实践程序由业务部门负责制订本专业新进员工岗位实践计划,交由人力资源部汇总。人力资源部应以专业为主要依据,参考岗前培训考核结果,制订具体的新进员工到项目见习的分配方案。岗位实践计划一式三份,新进员工、项目部培养责任人、人力资源部各一份,各项目部应依据计划,结合现场实际,由总工程师制定出各阶段新进员工的具体实践流程,经分支机构领导核准报人力资源部备案后实施。
2.3 逐步建立科学的考核评价办法
考核包括2个部分:一是对新进员工培养期间表现的考核;二是对公司部门、各项目新进员工培养工作的考核。
对新进员工培养期间的考核。要建立一套相对成熟、科学的新进员工考核评价办法非一朝一夕能够完成,必须拿出初步的方案,然后通过实践不断改进、完善。结合企业实际,应将新进员工培养计划分为岗前集中培训考核、阶段考核和期末考核,3个部分的考核分别占不同权重,例如2:3:5。考核评价的目的是对新进员工进行客观评价,为公司人才培养提供初步依据,为新进员工个人职业发展提供参考意见。考核评价时间建议为1年,具体分为岗前培训考核、阶段考核、总考核3个阶段。考核工作具体实施部门应由人力资源部、各承担培养责任的项目部负责。考核评价的程序如下:人力资源部负责岗前培训期间考核,填写岗前培训考核表;阶段考核由考核责任人、新进员工本人、项目经理分别填写培训计划执行情况表、自评表、考核评价表,交由公司人力资源部汇总、分析,并向以上主题反馈改进建议、综合评分;期末考核建议以人力资源部门的访谈调查为主要方式,调查表格可以参照信息收集调查表,在访谈调查的基础上,结合阶段考核的情况,由人力资源部门给予综合评价。新进员工总的考核结果由岗前培训考核、阶段考核、期末考核得分加权计算得出。
(2)对公司部门、各项目新进员工培养工作的考核。新进员工培养工作的考核很难量化,建议以新进员工的满意度为考核指标。为方便对新进员工信息的收集,每位新进员工可根据报到顺序,设定信息收集卡的编号,由专门部门专人负责新进员工满意度调查。
考核工作难度大,很难做到准确、科学,但是考核工作能起到督促和导向的作用,可以帮助我们在实践过程中,不断发现问题,并加以改进。
3 建立全过程的信息收集与反馈机制
建立全过程的信息收集与反馈机制有以下3个目的:一是公司可以及时掌握新进员工培养工作的总体执行情况,对出现的问题及时予以纠正;二是促进新进员工培养的效果,增加对新进员工的关注度,使新进员工有压力、有动力学习;三是保证培训考核的科学性、准确性。
新进员工信息的采集也是考核的依据,为使信息收集、反馈工作尽量简单、科学,同时满足考核工作的需要,可由人力资源部门设计调查表或信息收集表,分别由项目总工程师、项目经理和新进员工本人定期填写。
4 结语
加强对新进员工的培养,对改善施工企业人力资源状况,缓和施工企业规模扩大与人力资源缺乏的矛盾十分重要。只要施工企业领导高度重视,部门积极参与,建立起培养工作责任体系,制订好培养方案,抓好考核工作,新进员工的培养工作就能够迈上新台阶。
参考文献
[1]徐立春,谷翡.全程管理心理契约——稳定新员工的关键[J].兰州学刊,2003(3).
[2]王晓春.设计新员工入职培训计划[J].中国人力资源开发,2005 (10).
[3]张伟强.新员工培训的有效实施策略[J].中国人力资源开发,2006 (8).
新进员工自我介绍 第5篇
我想能和大家一齐走过今后奋斗的过程，是一件让人心境澎湃的事情。我也十分期望能和大家做生活中的朋友，事业中的好排挡。我觉得作为经理也是应当多学习员工们身上闪光的地方，所以今后的生活工作中，大家对于我的错误能够提出来帮忙我更好作好经理这个职位的工作。
我对咱们这边的业务还不是很熟悉，期望大家在以后的工作中多多支持，我也会虚心向大家学习的。
期望在我们一块合作的日子里，大家能十分愉快的完成每一项工作任务，多谢大家。
新进员工 第6篇
一、新员工管理工作中存在的误区
(一) 有些管理者错误地认为, 新员工随着时间推移, 会逐渐适应环境而胜任工作, 以后新员工成功与否, 基本上取决于其自身的适应能力。
(二) 把新员工入职培训当过场, 敷衍了事, 内容单一、枯燥, 照本宣科, 缺乏企业文化及基本情况介绍, 使得新员工对即将从事的工作抱有轻视, 疏忽感。
(三) 在新员工实习阶段, 把新员工安排到车间就撒手不管, 没有安排相应的辅导工作, 使新员工不知道该如何定位自己的工作重点。
(四) 对新员工职业生涯规划不够重视, 使新员工对自己未来的职业发展感到茫然不知所措。
二、改进新员工管理工作应采取的策略
(一) 情感留人
1.重视人才从尊重人才开始。人力资源部每年都特别举办一个欢迎仪式, 由公司高层领导致辞, 让新员工来到公司第一天就觉得备受欢迎和重视, 以此激发新员工的被尊重感和归属感。
2.物质满足是每个人最基本的需求, 要想留住来自五湖四海的新员工, 公司可以在允许的条件下, 盖人才楼或员工宿舍楼, 统一装修, 配备家具, 让新员工找到家的感觉。并派专人对新员工进行事务管理、指导, 带领他们领取工作服、劳保护具等, 熟悉工作和生活环境, 使新员工消除陌生感、孤寂感。
(二) 入职培训
成功的新员工入职培训可以起到传递公司价值观和核心理念、塑造新员工行为, 在新员工和公司以及新老员工之间架起沟通和理解的桥梁, 为新员工迅速适应公司环境并与其他团队成员展开良性互动打下基础。
1.企业文化培训。可以采取集中上课的形式, 培训中一方面通过讲述公司历史, 公司典型, 公司未来发展规划, 表达公司需要怎样的员工, 鼓励怎样的行为, 树立怎样的标杆。
2.实习培训。新员工经过系统的岗前培训后进入实习培训阶段。在这个阶段可以采用辅导员制度, 辅导员由生产车间领导担任, 车间领导一般都富有管理和专业技能, 能够对新员工进行有针对性的指导。人力资源部严格跟踪辅导过程, 首先是在新员工实习一周后, 根据新员工的个性特点、行为习惯、心理状态, 由新员工和辅导员共同制定个性化的辅导计划。其次是在新员工实习一个月之后, 要对实习培训效果进行评估。主要采取学习评估方式, 学习了解学员的学习情况, 评估结果将作为培训项目改进的依据, 这样有助于新员工实习培训的改进, 帮助新员工明白自己的进步, 从而使其产生成就感, 这种成就感在新员工后一阶段实习中, 会发挥巨大的激励作用。辅导工作结束后, 人力资源部要对辅导工作进行考核, 考核主要由三部分组成:辅导员的自我评价, 新员工对辅导员的评价和人力资源部的评价。根据考核结果对优秀辅导员给予物质和精神的奖励, 营造一种尊重辅导员, 争当优秀辅导员的氛围。
(三) 薪酬激励
对新员工来说, 薪酬是维持生活, 提高生活质量的重要前提, 薪酬能极大地影响新员工的行为和工作绩效, 是留住新员工的第一要素。
1.在制定新员工薪酬等级前, 要先进行薪酬调查, 薪酬调查分为市场薪酬水平调查和新员工薪酬期望调查。市场薪酬水平调查可以参考社会组织的专业调查数据, 也可以采取同行业之间相互调查的形式, 以本地区、同行业人员的工资标准为参照, 制订一个对外有竞争力、高于市场水平的薪酬标准。新员工薪酬期望调查可以采取问卷调查的形式, 了解员工的期望等, 为公司提供支付薪酬的空间和制定薪酬的依据。
2.公司在给新员工制定薪酬等级时要考虑的因素:
(1) 生活费用, 如果工资不能够让新员工保持基本的正常生活, 肯定留不住新员工。
(2) 同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场工资水平, 为新员工定的工资应保持对外竞争性。
(3) 新员工的实际工作能力。在满足前两个条件的基础上, 要尽量兼顾内部分配的公平性。新员工的工资与同等能力的老员工持平, 但体现工作年限的年功工资可以比老员工低一些。
(4) 公司在制定新员工薪酬分配中, 除了设置固定收入, 还可以给实习期满的新员工每人每月发放学历津贴。在福利上, 除“五险一金”外, 为新员工建立“企业年金”“补充医疗保险”“员工意外险”等商业保险, 增加新员工对公司的忠诚度和归属感。
(四) 职业生涯规划辅导
1.新员工进入公司, 最初的动机大多是获得稳定的工作, 但工作稳定后, 就会考虑个人的发展前景。近几年发现, 新员工在进行职业生涯规划时会存在以下一些问题: (1) 缺乏自我分析, 未能全面对自我进行客观、准确的评价, 这就会造成新员工进行职业目标确定时, 产生盲目自信或者妄自菲薄的心态; (2) 缺乏实践经验, 对职业环境不熟悉。 (3) 职业生涯规划方法不明、方向不清。
2.对新员工职业生涯规划进行辅导, 首先要帮助新员工认识自己, 了解其真正的职业兴趣、工作能力、特长、优点及不足之处, 掌握其心理需求, 然后有针对性地进行引导, 使新员工保持兴趣、发展能力、丰富经验, 让其取得成功体验, 为今后更好地融入公司、开展工作奠定良好的基础。为此公司人力资源部可以指定专人主动与新员工进行沟通, 帮助新员工制定令他们满足、具有针对性的职业生涯规划, 为他们提供一个好的成长平台。
3.可以采取这些措施: (1) 为新员工提供有挑战性的工作, 根据新员工所学专业布置相应课题, 让新员工带着课题到生产车间实习, 了解实习期间工作重点, 培养新员工解决实际问题的能力。实习期结束后人力资源部会同相关部门对课题完成情况进行评估, 并把评估结果及时反馈给新员工。 (2) 实习期间为新员工提供阶段性的工作轮换, 通过在不同专业领域中进行工作轮换或通过丰富对新员工的工作让新员工获得一个评价自己资质和偏好的机会, 便于新员工对自己的职业生涯发展路线作出正确选择。 (3) 对新员工提供以职业发展为导向的工作绩效评价, 并将评价结果及时反馈给新员工, 帮助新员工一步步达成自己最终的目标, 实现公司和员工的双赢。
总之, 企业应该在‘以人为本’的基础上, 充分考虑新员工的培训、企业文化宣传、职业生涯规划辅助, 并有针对、有跟踪、有落实、有改进的开展, 提高新员工的归属感和成就感, 留住优秀人才, 为公司发展提供人才保障, 最终实现公司的战略发展目标。
参考文献
[1]夏志琼.留住技术与留住人才[J].四川经济, 2005, (2) .
[2]李志刚.对人力资源管理在新员工职业生涯规划中导向作用的思考[J].科技创业月刊, 2008, (7) .
[3]苏丽.注重新员工管理为实现“人才强企”战略提供合格的人才队伍[J].沿海H公司与科技, 2010, (12) .
新进员工 第7篇
政治技能作为个体社会技能的一种, 是一个中性偏褒义的概念, 是指一种兼具人际互动风格和社交效能的个体能力, 高政治技能个体会有效理解他人并运用相应知识去影响他人, 从而达成自身或组织目标[1]。同时, 政治技能对角色冲突[2]、工作压力[3], 提高工作绩效以及促进员工职业发展等具有积极与正面的功效[4]。近年来, 具有中国特色的“办公室政治”以及与之密切相关的员工政治技能问题, 已受到学术界广泛关注。新员工进入组织后, 他们所面临的环境与学校大不相同, 在与周围人职业利益趋同的情况下, “办公室政治”会成为他们工作经历中不可避免的一部分内容。由于新入职员工一方面要熟悉组织环境, 另一方面还需学习组织内各项规章制度以及本岗位工作内容, 较少在意自身的政治技能培养, 在新组织中的人际关系容易出现危机[5]。低水平政治技能会给他们带来工作效率降低、身心健康受损等后果, 所以新入职员工政治技能问题应引起足够重视。然而在目前的相关文献中, 将新入职员工作为样本进行此类问题的分析尚不多见, 此外, 由于每位员工的个体差异, 他们的政治技能不能一概而论。所以本文拟运用实证研究方法对新入职员工的政治技能进行类群划分, 得到具有不同特征的政治技能群体, 对各政治技能群体进行实质分析, 以期为组织提供有针对性的政治技能教导依据, 为企业对新入职员工的政治技能培训提供一些有益建议。
二、研究方法
(一) 研究对象
数据采集自12家企业, 由于进入企业半年左右正是新员工政治技能形成的初级阶段, 所以研究对象为从大学本科毕业后工作大概半年的员工。问卷通过两种形式发放, 共发放问卷650份, 第一种为纸质问卷发放, 第二种为电子邮件形式发放, 数据均为一次收集。发放纸质问卷430份, 剔除缺失关键变量的问卷, 回收有效问卷380份;电子邮件问卷220份, 剔除缺失关键变量的问卷, 回收有效问卷151份, 有效回收率分别为88.37%和68.64%。两种发放形式合计得到有效问卷531份。
(二) 研究工具
本研究采用研究工具为政治技能量表, 为林忠和孙灵希[6]编制的中国企业员工政治技能量表, 该量表共有19个项目, 分为“和谐人际”、“面子经营”、“能力型社交”、“权术运用”、“形势机敏性”五个维度[6]。采用同类研究惯用的Liker5点量表, 总量表和五个维度的α系数分别为0.93、0.88、0.82、0.84、0.88、0.88, 说明本研究采用的政治技能量表具有良好的信度和结构效度。
三、数据分析和结果
(一) 因子分析
对政治技能量表进行因子分析前, 需要对此量表进行因子分析适应性检验 (KMO和Bartlett检验) 。检验结果显示, 对政治技能的探索性因子分析, KMO值为0.813, 符合进行因子分析的标准。从Bartlett球形检验的卡方值为255.376 (自由度为66) 达到显著, 说明群体的相关矩阵间有共同因子存在, 适合进行因子分析。本文采用主成份方差最大旋转对政治技能的19个测量项目进行分析, 根据因子选取原则提取了5个因子, 累计解释变量分别为28.647%、43.451%、56.597%、65.868%、74.245%。五大因子所有荷载均在0.50以上, 说明各因子间具有显著相关性。运用AMOS17.0软件对政治技能进行验证性因子分析。在具体拟合指标中, GFI、IFI (相对适合度指标) 、TLI (Tucker-Lewis指标) 、CFI (比较适合度指标) 分别为0.912、0.941、0.932、0.941, 都接近1, 高于门槛值0.90, 具有很高的拟合度。平均平方误差平方根 (RMSEA) 的值为0.061, 介于0.5和1之间, 在可接受范围中。
(二) 聚类分析
1. 政治技能类群数目的确定
聚类分析意在根据样本之间距离, 合并为具有共同特征的样本。由于本文样本数为531, 样本数较多, 所以将采用快速聚类法 (nonhierarchical cluster analysis) 的K-means分析, 根据探索性因子分析得到的5个维度对样本进行快速类群化。通过划分2-6种不同政治技能样本类群, 根据各类群内与群间的平均距离, 进行类群数目确定。在类群数量选择时, 要依据群间与群内距离进行, 即要选择一组各类群存在一定群间差异性, 又存在一定群内同质性的组群, 而且样本要平均分布。聚类数据显示, 三类群分群法的“比值”与“群间平均距离”较低, 而五类群分群法的“群间平均距离”较低, 都不具有群间异质性和代表性。因此本研究采纳四类群分群法, 将政治技能群体分为四种类型。
2. 差异性分析
在确定四个类群之后, 对样本进行ANOVA单因素方差分析F值, 检测不同政治技能群体对政治技能各维度是否存在显著差异。结果数据显示类别间差异的概率均小于0.001, 说明各类别间存在足够大差异, 聚类效果较好。
3. 四种类群的命名
为进一步细化四类群的政治知觉特征并加以分析, 将类群四各因子的中心点整理如下。
表1中数据为四种类群的五个因子得分, 分值越高, 表明该群体对该因子所示行为的执行情况越好, 值越低表示对该因子所示行为的执行情况越差;如有负值则说明群体对该因子不具有执行能力, 负值越高说明不执行程度越高。本文运用图示法对此四类群体进行解析, 结果如下:
(1) 群体一
由图1可知, 群体一政治技能在“面子经营”、“能力型社交”方面数值明显较高外, “权术运用”紧随其后亦为正值, 但在“和谐人际”、“形势机敏性”层面却为负值。
这一现象的原因在于, 群体一刚走出校园, 其天真单纯的学生天性尚未褪去, 然而作为职场新人他们深知, 需要尽快转换角色融入集体。所以他们选择了进行较多人际交往活动, 但可能由于对周围形势判断能力有限等原因, 难免出现盲目自信, 认识问题颇为单纯天真, 容易引来周围人反感, 影响人际关系和谐。所以, 本文将群体一概括为“自信天真、交际导向群”。
(2) 群体二
由图2可知, 群体二与群体一完全不同, 他们的政治技能除在“和谐人际”、“面子经营”方面是正值外, 能力较强, 其余三项皆为负值, 能力较弱。
基于这种情况, 笔者认为原因可能在于, 群体二在学校内属于专注学业和自身兴趣爱好的一类人, 对学校内的各种竞选和比赛活动兴趣不高, 属于淡泊名利、与世无争的一种群体。因此当群体二走入职场后就成为了职场中无欲无求一类人, 他们能够与周围同事能够融洽相处, 但较少进行自身的其他政治技能进行关注和培养, 不具有较强的竞争意识。所以, 本文将群体二概括为“淡泊名利、形势导向群”。
(3) 群体三
由图3可知, 群体三政治技能较群体一、二有明显不同, “和谐人际”、“权术运用”和“能力型社交”水平较低, 均为负值, 拥有较高的面子经营能力和形势机敏性。从这一群体的特征可以看出, 无论是组织中有目的的社交活动、权术活动和行为, 还是与周围人拉关系、套近乎, 群体三都不十分热衷。
对于群体三的情况, 笔者认为原因可能在于, 群体三可能是独立且有个性的人群。这类人对组织当中的任何事都持保留意见, 不会积极主动的与周围人形成小团体, 也较少参与办公室的政治活动, 对组织中的政治行为也持一定宽容态度, 采取冷静旁观, 不参与也不会进行公开评价。本文将群体三概括为“正直独立、冷静导向群”。
(4) 群体四
由图4可知, 群体四是四个群体中政治技能水平最高, 而且最全面的一个群体。群体四在政治技能五个层面上均为正值, 说明他们均有此五方面的能力, 且均较为均衡。
群体四这一类员工在刚进入组织时, 就显示出优于其他群体的政治技能, 说明这一类群体在学校时就注重自身政治技能培养和学习, 可能在学生会或校内其他组织供职, 有机会组织并协调一些校内活动, 在人际交往和其他政治技能层面上得到了先期锻炼, 所以较其他三类群体来说, 群体四是政治技能较为全面和良好的一类群体。本文将群体四概括为“技能全面, 稳健导向群”。
四、结论与建议
通过对来自12家企业531个样本的分析, 将新进员工政治技能分为4类群体, 将其分别命名为:“自信天真、交际导向群”、“淡泊名利、形势导向群”、“正直独立、冷静导向群”、“技能全面, 稳健导向群”。由此可以发现, 每一个个体在政治技能方面的需求是不同的, 不能用同一标准去衡量所有个体, 所以对新进员工政治技能改进和管理提出以下建议: (1) 重视对新进员工政治技能的类群划分; (2) 建立公平与公正的工作氛围; (3) 加强对新进员工政治技能的辅导与学习。
摘要：用来自12家企业的531名新入职员工为样本进行研究, 依据他们在和谐人际、面子经营、能力型社交、形势机敏性和权术运用等政治技能5维度上的差异, 通过聚类分析和单因素方差检验, 得到4种政治技能群体, 分别为“自信天真、交际导向群”、“淡泊名利、形势导向群”、“正直独立、冷静导向群”、“技能全面, 稳健导向群”。探索性地提出管理和辅导新进员工政治技能的政策建议, 在有助于改善新员工政治技能的同时, 对管理者提高政治技能管理水平、增强凝聚力和促进组织内部和谐有所裨益。
关键词：新进员工,政治技能,聚类分析
参考文献
[1]Ferris G R, Treadway D C.Development and Validation of the Political Skill Inventory.[J].Journal of Management, 2005, 31 (4) :126-152.
[2]刘军, 宋继文.政治与关系视角的员工职业发展影响因素探讨[J].心理学报, 2008 (2) :201-209.
[3]Liu Y&Ferris G R.Dipositional Antecedents and Outcomes of Political Skill in Organizations:A FourStudy Investigation with Convergence[J].Journal of Vocational Behavior, 2007, 71 (4) :146-165.
[4]Ferris G R, D C Treadway, P L Perrewe, R L Brouer, C Douglas&Lux S.Political Skill in Organizations.[J].Journal of Management, 2007, 33 (3) :290-320.
[5]刘军, 吴隆增, 许浚.政治技能的前因与后果:一项追踪实证研究[J].管理世界, 2010 (11) :95-103.