医院成本控制高效管理

医院成本控制高效管理（精选11篇）

医院成本控制高效管理 第1篇

医院后勤管理包括房产基件维护、机电运转、锅炉房、食堂、洗衣房、绿化保洁、保安、物资库房、车队管理等。要提供一个有效率的内部服务,就必须建立有效的管理或策略工具。已经有很多管理经验,可以提供实务上用来筛选符合各家医院特性及文化背景的管理指标。医院后勤管理以往并未受到经营者的重视,由于人类的进步,在服务人民的医疗需求前提之下,医院的经营除了医疗技术服务外,医院经营者与管理者的经营绩效更是促进医疗质量的重要推手。医疗业务拓展是开源的首要问题,而后勤管理正是节流很重要的成分,透过适宜的管理流程与专业的技巧,除了提升医院的安全度与可靠度外,更可以预防潜在的危机风险。可见建立一个有效率、适宜服务内部顾客的后勤管理是攸关医院运作相当关键的一环。

1 后勤服务业务的管理工具

医院的组成除了医疗、护理及检验等单位外,支持医疗服务的幕后英雄就是后勤管理单位,可以把它看成是前线医疗单位的共享服务中心。虽然后勤的服务经常是最容易被发现问题,也最容易被忽视及指责成本支出最多的单位之一,但由于近年来医院管理制度的成熟及绩效制度的引进,使得开源绩效与节流成本可以相提并论而一起受到重视。由于医疗业务信息透明化及管理公开化,使得医院业务创造的模式逐渐竞争,利润越来越有限,而后勤管理的成本支出却是实质的金钱支出,非单纯数据问题,所以加强后勤多重领域的管理技巧,需要更多专业人才的投入,以节省更多实质的支出。

医院后勤管理业务常因医院规模而分布于各不同功能领域部门,有些归于总务部门,依照管理绩效的概念,不论如何归属,只要有管理策略与工具,在用对专业人才的前提下,都会有管理效益的。所以当医疗业务需要成立合适的后勤管理单位时,经营管理者就赋予厚望期待能发挥开源与节流的双重功能。

管理领域的工具有很多,在医院后勤服务业务上较有效率的方法是关键业务管理指标的应用,这是指实施一作业流程改善或导入新方法时,用以衡量绩效的指标值,藉以判断导入前后的差距,以数量化的方式,衡量企业的经营绩效,藉以达到有效率的管理目标,来提升营运优势与创造商业价值。达到有效率服务内部顾客的后勤管理,创造病患、医院及员工三赢的目的。

绩效的衡量也可以建立于平衡计分卡的观念之下,但需结合机构的愿景与策略,才能化为有效的行动方案。尤其是跨多重领域的机构,从传统只重视财务的观念,到发展出重视顾客、内部流程、学习与成长等层面,可以将绩效衡量的指标展开,以取得合理的平衡。医疗机构策略管理的推动,透过这些管理手法来建立后勤绩效管理制度是一种有效监测的方法,虽然后勤单位并无实质业务收入的功效,但若依各种管理工具建构业务管理指标,或依平衡计分卡四大层面的方式来建立管理制度,将是持续掌握有效率后勤服务质量的好方法。经由多个层面展开,建构符合各家医院的具体目标及行动方案等,每一个层面可有多个策略目标来监测,每个策略目标也会有多个衡量的方法,并建立管理指标值定期统计执行成果或改善成效,格式范例如表1。

医院是提供就医优质环境和医疗品质的地方,但环境和品质是由人为构成的基础,而总成本含括:人-人力成本,事-作业流程成本,物-设备暨物品成本等各项加总。医疗服务是整体面的作业,因此此三项成本并不能单独分开计算,而是互相连带影响与牵动计算的整合。

以后勤单位或是行政部门来说,几乎是支出成本面最多的部分,而减少成本就是创造利润的开始;因此以降低各项成本和提升服务效益为立场考虑,才能达到医院要永续经营的目标,是要创造三赢局面:赢得病患信任,可以继续扩大吸引更多顾客。赢得院方的利润,可以继续投入更多更新设备和持续改造更好就医环境。赢得工作人员的投入,可以让工作更有品质,工作更有保障,才能创造永续经营的条件。涵盖开源(经济效益)、节流(维护效益)、维护质量(病人安全)到有效管理(统筹运用)等目的。医院愿意设立后勤管理的专业单位、人力、设备及附加成本,最期望的不外乎是提升后勤单位的服务效率与绩效,以达到有效节流的目的。

要提升医院管理的经营效能必须先从整合开始,要进行整合沟通并建立共识并非如此容易,医院经营管理者肩负起医疗、护理、行政及后勤服务等整合任务,从提供病人医疗安全与质量的视野之下,进行医护各科业务整合,提高运转效能并降低人、事、物的个别支出,到行政后勤等共享服务单位的整合来支持医疗业务,提升效率以共同创造综效。医院后勤管理的效率提升要如何导入管理工具呢?若从医院提供的管理服务资源来看,导入管理指标是最容易观察得到的成果之一,医院后勤服务可能的指标架构原则,如图1。

企业化经营的管理可以透过内部整合服务单位来创造综效或节省成本,其方法是为了创造专业经济规模及差异化的优势。当医疗院所后勤共享服务单位导入运用平衡计分卡模式的管理工具时,可以比较服务范畴相同的外部公司,除非外包后勤管理有更低的成本支出或创造更高的价值差异,如:服务效率或质量,否则服务成果与水平将可以确保不受单一财务衡量限制的另一个思考方向,也是后勤管理单位持续存在的核心价值之一。

要建构一个平衡计分卡的管理工具模式,从前文所提的各种不同层面量度来衡量后勤管理的价值,与安全、效率、成本、质量及永续经营等平衡指标来达成有效率的后勤服务。后勤管理模式有二:(1)策略伙伴:将后勤服务单位定位为各医疗单位的策略伙伴,并据此制订服务指标及计分卡,同时建立服务协约、后勤服务单位的指针及顾客反馈等。(2)医院中的事业单位:将后勤服务单位视为一个事业单位并比照成外包公司,提供服务项目的计价方式与满意度相关质量管理指针,来进行事业单位的管理。将后勤服务单位定位为独立事业,将医疗单位视为顾客,提供专业服务品质与效率,并需与外包厂商抗衡比较,才能取得医疗单位的认同。

现行医院的后勤管理还是停留在第一种模式,因人的长期互动相处,往往会造成质量细节的疏忽与工作倦怠,是造成运作效率低落的主要原因,模式一的修正或持续方案就是再次确认部门职责与员工作说明书,以留下必要的部门及人员,将不需要存在或效率不彰的单位整并或裁撤,但最大的困难是在组织异动所造成的人员反弹。这是积极推动有效率内部服务的第一步,接下来是要持续维持后勤单位任务目标,当展开推动时才能导入指标管理的监控与检讨。由于医院管理的演进经验虽千变万化而结果却相当有限,要全面改革推动其实并非易事,在新创立或改制的医院若能同步导入管理手法,就能有推动进步的机会,也才能依各不同功能单位的特殊性来个别建立指标,而首要克服的问题还是人的观念的改变。

模式二的方式是比较看重财务,导入应用平衡的指标如以下说明:(1)财务层面:成本生产力:所辖单位将自己的成本与外部参考值做比较,以确保在成本上具有竞争力。策略性支出:与高层营运报酬的量度相连结,独立于作业或维护活动上的支出之外。与企业相比,差别在于财务层面,这是因为功能性单位的财务目标无法单独存在。(2)顾客层面:价格:在合理成本之下的可靠度与质量。差异化:与内部客户建立伙伴关系、提出创新解决方案。(3)内部流程层面:反映出该组织的价值链。了解顾客需求;创造及发展创新的解决方案;提供信息基础建设;管理技术面及作业面的风险;服务客户。(4)学习与成长层面:专注于关键人员的发展;员工的授权;决策阶层的团队合作;目标系统的整合。

在导入后勤服务管理工具的条件的前提是要对医院的愿景、任务及目标做改革性的宣示,所有员工都要有执行的共识,以配合达成医院的使命,如此才能有成功的机会。若管理者有此远见及积极追求高效率的后勤服务,藉以提高医疗质量的目的,就可以立即规划执行。结论如下:(1)后勤服务单位的指针需设计为能替医院、医疗单位及其它单位创造价值。(2)与医疗单位确认正式的服务协约之后建立。(3)服务协约及后勤服务指标包含:以顾客的优先重要事项来整合单位内的资源;建立后勤服务单位与内部顾客间的权责划分基础;追踪后勤服务单位的绩效指针;在共享服务单位内部建立以顾客为主的绩效与持续改进的文化。

2 建构有效率后勤服务管理指标的选用准则

医院后勤服务的提供,可以促成医疗作业的顺利完成及照护质量的提升,提供有效率的管理服务进而降低医院无形的浪费及成本的管制。由于非医疗部门的管理效益常无法创造主要收入,故对费用支出的管理若要有效率,必须靠建立成本管理概念,每月进行个别管理指标的检讨与改善。医疗机构的设立目的在维系病人的身心健康,当然不可因降低成本考虑而牺牲医疗质量,而是应该积极开源与节流来达到合理质量与最低成本的目的,这就是有效率的后勤服务管理。建构后勤管理指标,可以先从部门日常管理业务指标着手进行分析,建构流程如图2,每月执行循环检讨如图3。

管理上的专业认知在医疗业也相同,各不同属性的业务管理范围也是隔行如隔山,分别有不同的专业领域,所以随着各医院后勤管理单位的设立目的及管理范围(自行服务或外包),而有不同的管理效益目标。运用顾客关系管理的观念,提升内部顾客(医护单位)的服务满意度是后勤管理服务追求的基本目标,也是后勤服务单位的创立目的之一。透过支持医疗作业、提升管理效率、节省服务成本到提升医疗质量等目标,都有相当多可以进行改造管理的地方,也是医院运行中视为成本负担却又不可或缺的必要单位。

通过上述准则的流程,不同功能单位各自建立日常管理指标,藉由管理工具的应用来呈现管理效能,有效率的创造内部衡量的绩效,建立后勤管理单位指针项目的范例如下:(1)房产基件维护:医疗空间使用效率比、空间配置数据定期维护、隔间变更消防案件管理。(2)机电运转管理:能源费用趋势、维护费用、人员负荷效率、异常事件预防、成本节约改善案例、维修量、节省成本分析(人力负荷)。(3)锅炉房管理:天然气平均耗用率、异常事件预防率。(4)食堂管理:患者订餐率、出餐错误率。(5)洗衣房:发货总件数、新制成品费用、顾客抱怨件数、库存总金额、加班承揽费用。(6)绿化保洁:加班时数、员工考核平均分数、顾客抱怨件数、一般垃圾千克数、感染废弃物千克数、资源回收千克数、耗材费用。(7)保安:设备保养率、抽查异常率、病房失窃案件数、公共安全件数、巡逻异常件数、员工考核平均分数、顾客满意度。(8)物资库房:库存周转率、库存断料率、平均库存金额。(9)车队管理:车辆每公里油耗、定期保养费用、保养异常件数、等候时间、出车时间率、公务车及交通车延误次数。(10)停车管理:车位周转率、车位平均报酬、停车场的异常件数。

3 持续后勤管理指标案例探讨

医院中各个单位的存在势必有其价值与需求,如何能发挥应有的原始功能,以扮演好医院整体流程中的角色,将是各个功能性单位在医院管理的存在价值。以后勤服务效率及内部顾客满意的效率而言,可以发现愈是影响医疗作业的服务,在流程中常是不可或缺的,甚至更应强化以辅助医疗的可靠性,虽然负担会更加重大,相对地在医院的重要性当然也是不言而喻的。

以下将提供医院后勤管理经验,从实际建构管理指针的程序开始(参考图2及图3),再探讨后勤服务指标的管理,进行持续性追踪改善案例说明。(1)确认部门使命:部门在组织中存在的价值与组织赋予的未来期许。(2)厘清部门职责:避免部门任务的重复,务求组织明确化,以发挥部门最大实力。必须涵盖部门目前所有例行性固定形态的工作,内容描述越明确越好。(3)部门的产出:部门的产出形态大致可分为实体、服务、窗体等。(4)部门的顾客:系指产出的直接承受者,包括患者、员工、厂商等。(5)顾客的需求:最好的方法是直接晤谈,其需求越具体越好。(6)衡量指标:衡量指标需具体可测量比较,越能提供决策依据越好。

依各医院需求制订部门职责并建构后勤服务管理指标后,进行指标展开及选定重点管理项目,如表2的方法制定流程逐步建立如下:(1)依据80/20法则选出所有衡量指标的前80%为重要的衡量指标。(2)依重要管理项目决定表,针对上级关心程度、表现绩效、发生频率这三个项目进行评分。(3)取其二者交集者为重点管理项目。

依表2范例建立各部门重点管理项目后,每一个固定周期就应该要进行各项指标的呈现及统计。主管更应该在行政管理会议上报告,针对所建立的指标达成成果进行说明,若有异常情形已经影响医护单位的运作或患者抱怨引起纠纷,都必须提报改善计划,或召开定期顾客面对面会议及检讨。相关的指标设定如表3所示。内容如下:(1)重点管理的项目明确定义、衡量公式、频率、数据来源、数据提供者及负责人。(2)设立该指针目前基准及目标值,作为日后该工作的管理水平,未达到即须进行改善活动。

建立日常做好该做的事(部门职责),随时都可以进行后勤服务的业务管理,依照各部门的职责、使命及预期目标来建构管理指针,除了能有效率提供前线医护单位的需求外,更能兼顾质量与成本的管控。由管理目标的制订、执行过程的监督、结果的呈现到指标落后的改进,其实有以下可以值得采用的优点:(1)定期提供质量管理数据,并有衡量依据。(2)减少管理上重复工作的现象,使管理不遗漏。(3)部门管理事项更明确,有利于重点管理。(4)由可衡量的指标与员工建立良好的沟通。(5)当执行成果未达基准值或目标值时,进行计划、执行、考核与分析等改善循环。(6)可朝医院推动的方向建立绩效考核。(7)将部门管理指标设定与员工个人努力相关连,以发挥激励的效果来提高绩效并推动部门的改善。

在上述管理工具探讨中提到平衡计分卡的内容与技巧,若要在医院(非营利机构)建构后勤管理指标,应该是相当值得尝试的。尤其当财务层面中主要是以成本节省为考虑,而且又需兼顾到顾客的服务效率与质量时,一定需要有平衡指标的概念,依据各专责部门的特色建立管理指标前先分类再展开行动管理的指标,将会更加完备及全面化。例如在机电运转管理的指针,如表4为范例说明。

目前在台湾地区的医院管理领域,已经有很多提升后勤管理服务效率的探讨原则,各类型的医院在后勤管理上仍有各自不同的诉求。如:公立医院、财团法人医院、军医院、私人医院及署立医院等。但可以发现,各类型医院除体系的差异外,在医院后勤管理服务效率上仍有一些考虑的共同点:(1)医院的经营压力。(2)医院评鉴制度的规定。(3)病人安全的需求。(4)辅助医疗服务的质量。(5)人事成本减缓措施(部分外包)。(6)非核心业务的风险规避(部分外包)。(7)集中式管理(经济规模)与分布式执行(时效)。

在医疗环境的竞争之下,必须要顾及病人安全、医疗质量及经营绩效,相关领导的积极投入及院长团队的支持,是朝向现代化与有效率的医院管理所必备的,让医院能创造病患安心、员工满意、与医院永续经营的三赢成果。虽然投资决策与采购核决的工作有一定的风险,但却是成就医疗业务开辟财源不可或缺的重要一环。随着日新月异的医疗设备演进,建构一套管理指标与评估准则是刻不容缓的。

参考文献

[1]罗伯·柯普朗,大卫·诺顿.策略核心组织-以平衡计分卡有效执行企业策略[M].台湾:脸谱出版社,2009.

[2]庄逸洲,黄崇哲.医疗机构管理制度[M].上海:上海交通大学出版社,2006.

高效会议的管理控制要点 第2篇

会议是解决问题的重要手段,如何开好会议,提高会议效率,发挥会议功能,是领导者执行管理的重要课题。如何使会议开的有成效,如下几点很重要:

1.尽量精减会议:

不要把大量的时间用在开会上,不要把发通知能解决的事情开会来处理, 不要把打电话能解决的事情发通知来处理,要尽量精减会议。

2.明确会议主题：

要在会议之前建立清楚的会议议程，并知会参会人员，使他们了解参会的目的，让他们能有充分的时间做出准备。

3.精选参会人员：

参会人员的数量要适度，不能太多，在公司的层级不能相差太远否则就不可能做到畅所欲言，各抒己见。

4.控制会议时间：

要确定时间，准时开始和结束，发言要简明扼要，要对每个议程设定大致时间，一个议题不能讨论太久，如做不出决定，就暂放一边，以免影响其他议题，发言者不能老生常谈，套话太多，需要表决的事情要明确说出同意或反对。

5.认真做好记录：

会议一定要有一个准确完整的记录，各项决议要有具体的执行人及完成期限，还要明确有谁牵头谁配合，避免会后互相推诿，影响决议的完成。

6.坚持会后追踪：

会议每项决议都要有跟踪，如遇意外要及时调整，确保各项会议决议都能完成，防止会议结束无人落实。

医院成本控制高效管理 第3篇

关键词：医院感染管理；预防；控制；监测

【中图分类号】R633 【文献标识码】A 【文章编号】1672-8602（2015）05-0058-02

随着医学知识迅猛飞速的发展，各种侵入性操作的不断增加，另外，随着新的疾病，尤其是新的传染病的不断出现，以及各种耐药菌株的不断增加，人类将面临各种疾病的严峻挑战。因此，医院感染的控制在医疗过程中尤为显得突出和紧迫。

医疗质量是医院生存发展的命脉，医院感染管理又是医疗质量管理的重要组成部分。因此，预防和控制医院感染是现代医院的一项重要工作。医院感染涉及到全院各科室和各部门，医院感染工作贯穿于医疗护理活动的始终，医院感染控制的好坏，直接关系到患者的就医安全，否则不但会增加患者的经济负担，而且还增加患者肉体和精神上的痛苦，甚至可导致患者致残，直接或间接死亡等严重不良后果，以致于造成不必要的医疗纠纷的发生。所以，我们必须加强医院感染管理，强化预防和控制医院感染的意识，抓好环节质量控制，不断促进和提高医疗及护理工作质量。

1 领导的重视与支持是医院感染管理的前提

医疗质量是科室的生命力，只有加强质量控制，提高服务质量，把好医疗质量关才能吸引病人，才能提高科室的品牌效应，提高医院的核心竞争力。一个医疗单位的医疗质量与领导的重视与支持有着密不可分的关系。几年来，医院领导十分重视医院感染管理工作，从医院感染委员会的成立，到院感专职人员的配置、消毒器材的投入、组织培训学习等各个方面都起到了决策和支持的重要作用，医院建立了院内感染管理三级网络控制体系，组织齐全，制度建全，责任明确，重在落实。医院感染管理科是具有管理功能的业务科室，协调相关部门，是连接医院感染管理委员会和医院感染管理小组的桥梁和纽带，具体负责全院医院感染控制工作技术指导、管理与监督。临床科主任和护士长是各个科室医院感染管理小组的直接责任人，医院感染管理小组主要负责科室内的日常医院感染管理工作监督、微生物监测和消毒隔离工作，以及医院感染的诊断与报告。只有科室领导重视以及全员参与，健全责任制，实现了有效地管理，预防医院感染的工作才能得到真正意义上的落实和贯彻。

2健全医院感染管理责任制，规范和落实各项规章制度

按照《医院感染管理办法》和国家有关法律法规，调整和完善了医院感染管理委员会和三级网络组织，制定和健全了各项规章制度，如医院消毒隔离制度、重点部门的医院感染管理措施、医院感染爆发控制流程、医务人员职业暴露处理流程、医院感染突发事件（故）应急预案等。制订了培训计划，对各级各类医务人员进行医院感染知识培训，通过书面考试和不定期考核等形式，不断提高全员的认知水平和参与意识，由被动接受转变为主动参与学习。并进一步加大监管力度，认真督导规章制度、措施执行、落实情况。有效预防和控制医院感染的发生，保证了医疗安全。

2.1加强组织领导，建立健全医院感染管理体系 加强组织领导，建立健全医院感染管理体系是预防医院感染的前提。院领导高度重视，成立医院感染管理委员会，主管业务的副院长直接负责医院感染预防工作，并担任医院感染委员会主任；各临床科室主任、护士长和相关科室主任任感染管理委员会的委员；各相关科室成立医院感染管理小组，形成医院感染委员会—感染管理科—科室的三级监控网络。

2.2医院感染管理委员会 建立会议制度，至少每季度一次研究、协调和解决有关医院感染管理方面的问题，遇到问题随时召开，充分发挥委员会的领导和决策能力。

2.3医院感染管理科 积极开展医院感染管理的各项工作，认真执行和落实《医院感染管理办法》、《消毒技术规范》等有关的法律法规，定期和不定期检查科室制度的落实情况，对消毒灭菌药械的购入、储存和使用进行监督、检查和指导，发现问题及危险因素认真分析，针对问题提出有效措施。与医务科、护理部、检验科、药剂科、器械科等相关科室积极配合，相互协调，使医院感染管理工作科学化、规范化。

2.4临床科室医院感染管理小组 由科主任、护士长组成及本科监控医师和护士组成。负责本科医院管理的各项工作，根據本科室的特点制定管理制度，并组织实施。发现医院感染病例及时填写医院感染病例调查表，上报感染管理科。及时监控各类感染环节，采取有效措施，降低本科室医院感染发病率。监督检查本科医师合理用药和合理使用抗菌药物，严格执行无菌技术操作，落实消毒隔离和标准预防各项措施，保障医疗安全。

3 加强培训，提高全员医院感染意识

定期对全院员工进行医院感染知识培训，是医院感染管理科的重要职责之一，院感科利用各种形式，如全院培训、科室或部门培训、现场指导等多种形式，对全体医护人员及各类人员如新上岗人员、进修生、实习生、工勤人员进行预防、控制医院感染的相关法律法规教育和知识进行常规培训，以提高全员预防医院感染的意识，这样才能起到事半功倍的作用。

4 加强医院感染监测，协调与控制医院感染管理工作

院感科在医院感染病例监测与消毒灭菌效果和环境卫生监测以及日常管理工作中，如一次性医疗用品的使用与处理、科室医院感染的诊断与报告、抗菌素的合理使用，洗手制度的执行、无菌技术的操作、消毒灭菌技术的落实、消毒剂的正确使用、终末消毒、医疗废物的管理处置等方面，都会发现一些医务人员或后勤人员的不正确或非规范医疗行为，对于这些医院感染隐患，我们一方面及时予以指出和指导或共同查找原因。另一方面，对于带有普遍性的问题或是涉及两个以上科室的问题则积极与有关职能部门、临床科室和辅助科室进行协调沟通，而这种协调与沟通往往起着至关重要的作用，协调是另一种形式的控制[1]。医院工作是多专业、多学科的有机整体，要做好这项工作必须步调一致、密切配合。院感科通过与科主任、护士长沟通交流以及有关会议等形式，提出合理化的建议，协调各部门之间的工作，使之不发生矛盾和冲突，通过协调工作和人际关系等，来保持整体的平衡，为达到控制医院感染，保证医疗安全，实现医院感染管理的总目标而工作。

5 医疗废物的管理

按照《医疗废物管理条例》和《医疗卫生机构医疗废物管理办法》，加强对医疗废物、废水的管理。

5.1制订医疗废物管理制度，指定了责任部门和责任人，配置了医疗废物回收车，专人回收、管理，要求所有科室使用有规范标示的容器、包装袋，医疗废物分类存放。定期对医疗废物暂存处、车辆、工具及其设施进行消毒和清洁，对负责收集医疗废物的工作人员，提供必要的防护物品，并进行职业暴露防护知识和应急措施的培训。

5.2严禁医疗废物和生活垃圾混放，医疗废物院外转运时，严格履行交接登记手续，按照要求资料保存3年，严禁买卖医疗废物和随意倾倒医疗废物。

6 体会

两年的医院感染管理工作实践，使我们认识到领导重视、全员提高认识并参与、规范医疗行为、加大管理力度，是做好医院感染管理工作的关键。合格的消毒工作、高效的无菌物品灭菌质量以及严格的无菌技术操作是控制医院感染和医源性感染的首要条件。落实标准预防、正确规范的处理医疗废物，是保护自己、保护病人、保护环境的重要措施。医院感染的控制和预防与全体医务人员的共同努力是密不可分的，只要我们全体医护人员众志成城，上下一条心，院内感染一定能控制在最低范围内。

参考文献

[1] 刘振声，金大鹏，陈增辉，等.医院感染管理学.北京：军事医学科学出版社，2000，1-23.

[2] 中华人民共和国卫生部. 医院感染管理办法，2006，7，6.

公立医院科研经费高效管理和使用 第4篇

随着国家对科研经费的投入不断增多,国家对科研经费的监管力度也越来越大。2014年,先后印发《国务院关于改进加强中央财政科研项目和资金管理的若干意见》(国发〔2014〕11号文)、《国务院印发关于深化财政科技计划(专项、基金等)管理改革方案的通知》(国发〔2014〕64号文)两个文件规范科研经费的管理和使用,在科技界引起较大反响,向科研单位、科研项目负责人提出了更高的要求。文件指出,“项目承担单位要强化法人责任。项目承担单位是科研项目实施和资金管理使用的责任主体,要切实履行在项目申请、组织实施、验收和资金使用等方面的管理职责,加强支撑服务条件建设,提高对科研人员的服务水平,建立常态化的自查自纠机制,严肃处理本单位出现的违规行为。科研人员要弘扬科学精神,恪守科研诚信,强化责任意识,严格遵守科研项目和资金管理的各项规定,自觉接受有关方面的监督”[1]。

随着医改的深入,科研实力成为公立医院立足和发展的重要因素,科研经费的高效管理和使用成为亟待解决的问题。

2 公立医院科研管理的特点和面临的问题

高效管理和使用公立医院科研经费,必须立足于公立医院本身,明确公立医院、公立医院科研项目负责人、公立医院科研项目特殊性以及公立医院科研经费管理中存在的问题。

2.1 科研项目负责人在项目申请和执行中处于被动地位

国家科研项目经费往往不足以满足整个科研项目的资金使用,通常情况下需要项目负责人所在单位在项目执行过程中对于资金缺口予以支持,但公立医院在坚持公益性的同时还要维持医院自身运营,对于国家大的科研项目资金所需要的单位配套资金基本上无法满足。公立医院在科研配套资金方面的缺位,使科研项目负责人在项目申请和项目执行中处于劣势和被动地位,争取社会资金对国家科研项目资金予以补充是科研项目负责人面临的困境。

2.2 公立医院科研人员具有特殊性

公立医院科研项目负责人大多是非专职的临床型科研人员,除大部分精力放在临床外,还承担繁重的教学任务,最终用来科研的时间和精力少之又少。科研人员在科研上精力投入的不足,给公立医院科研经费管理提出了更高的要求。要使医院科研经费管理高效,公立医院必须建立适应公立医院的科研经费管理模式。

2.3 公立医院科研项目与临床紧密结合的特点给项目负责人造成巨大困难

以临床为依托、紧密联系临床、为临床服务是公立医院科研项目的特点,也给科研项目带来了特殊的困难:参与单位众多;临床数据采集存在不可控因素;项目经费执行难以控制。以北京协和医院神经科的一个科研项目为例,涉及100多个临床医院,遍布我国大部分省市;采集数据存在巨大困难;对于子课题单位的课题进度和经费情况存在难以控制的问题。

2.4 公立医院科研经费管理缺位现象严重

公立医院科研经费管理水平参差不齐,存在科研经费管理制度不健全(如无间接费用管理办法)、费用开支管理过于粗放、不按照预算严格执行等问题。与此同时,财务管理人员有时也会因为对医学科研项目的性质和需要开支的经费内容了解不够透彻,导致对科研经费的监督力度不够,从而影响经费的使用质量和效率,影响课题结题和验收,进而影响单位对科研经费的申请[2]。管理部门职责不清,科研、财务、审计、采购等部门对科研经费管理混乱,互相推诿,使科研经费管理缺位现象严重。

2.5 公立医院科研成果应用不足

公立医院科研项目虽然产出可观,但科研成果运用上存在较多问题:科研部门和财务部门对科研成果的管理缺位,追踪性不强;科研项目负责人产权意识较弱;重科研、轻成果现象严重;科研转化程度较低等。如何加大对公立医院科研项目的转化,使科研项目成果服务临床、服务人民,是众多公立医院面临的现实问题。

3 建立适应公立医院的科研经费管理模式

3.1 建立健全科研经费管理规定

健全的科研经费管理规定,既为科研部门、财务部门对科研经费的审批和审核提供了制度依据,又为整个单位的项目负责人在经费使用方面提供了安全保障。项目负责人使用科研项目资金必须符合国家规定及本单位的科研经费管理规定,从而避免在使用科研经费的过程中因不了解政策和规定出现违规、违法,使自身和单位受损的严重后果。

3.2 以科研和财务部门为核心,多部门联合参与

有效的公立医院科研经费管理模式,是以科研部门和财务部门为核心,审计、器材、后勤等部门联合参与的科研经费全过程管理模式(图1)。各部门要分工明确,各司其职:科研部门重科研政策的掌握,指导项目申请、项目执行和结题;财务部门重经费的合理合法使用,报销手续的合规和完整性;审计部门重对科研合同和经费使用的审计;器材部门重科研设备和材料采购手续的完整和合规性及科研设备使用的追踪管理;后勤部门重科研材料的领用和科研项目水电气暖的分摊、使用等。

3.3 建立高效的科研经费管理信息系统,为科研经费管理和使用提供平台保障

高效的科研经费管理系统是公立医院用好管好科研经费的重要平台保障,也是现代化财务核算的必然要求。科研经费管理系统需满足项目负责人、财务部门、科研部门、审计部门、器材部门、后勤部门等各方需求。

3.4 以科室为单位设专职“科研秘书”,提供科研经费人员保障

公立医院科研项目负责人难以对科研投入太多精力已成为普遍事实,如何既不影响临床或教学任务,又在科研上有所发展,已成为多数项目负责人面临的难题。建议以科室为单位成立专门的科研秘书,负责督促课题执行进度及经费单据审核等,为科研项目负责人提供专职服务。这样既节约了科研人员的精力和时间,又提高了管理部门对科研项目的管理的效率。

3.5 让培训成为科研经费管理和高效使用的保障

目前,公立医院存在着科研管理人员和项目负责人专业性不高,对政策掌握不及时、不全面的问题,大大影响了科研经费的使用和管理效果。建议通过加强培训提高科研经费使用和管理效率。

培训包括两个方面:一方面是对科研管理人员的培训,使之清楚、全面地掌握国家对科研经费的导向及政策,知晓并掌握相关法规,最终通过不断的培训建立一支专业的科研管理团队;另一方面是加强对科研项目成员的培训,使之及时准确了解科研政策和动向,了解相关法律法规,知道在课题执行中哪些行为是提倡的,哪些行为是需要根本杜绝的。

3.6 建立科研项目经费管理的PDCA循环

公立医院环境的不断变化,国家对公立医院科研项目负责人要求的日益增多,对科研经费管理要求的不断提高等,都要求科研项目成员和公立医院随着科研和社会环境的变化而变化,不断修正科研经费管理中出现的问题,用好科研项目经费,高效产出科研成果。建议在科研项目经费管理中引入PDCA循环,使科研经费的使用和管理呈现螺旋式上升趋势,不仅保障科研项目单位和项目负责人的权益,同时使科研项目产出更多的经济效益和社会效益。

4 政策建议

4.1 结合公立医院特点给予科研经费政策倾斜

由于公立医院的特殊性,在一些项目经费使用过程中不能以国家通用的标准进行要求,而应该根据公立医院和项目的特点给予政策倾斜和放宽。比如,对于科研经费中的“测试化验加工费”,财政部和科技部明确指出,“测试化验加工费”预算执行时,要求项目负责人承担单位与独立的经济核算法人单位签订协议或合同,进行测试化验的委托,被委托单位需开具正式发票;但公立医院科研项目与临床密切结合的特点,使得科研项目中的“测试化验加工费”恰恰是本单位的某些部门或科室进行临床数据的采集,如B超室提供的B超服务、检验科提供的化验检查服务、病理科提供的病理诊断服务等;B超室、检验科、病理科这些都不符合独立的经济法人和单位的要求,但这些临床数据又是科研项目的核心部分,从而造成一面无法支付给内部科室费用,另一方面“测试化验加工”预算难以执行的尴尬局面,使公立医院科研项目负责人有苦难言。建议国家针对公立医院科研项目的特殊性,给予政策倾斜,使公立医院科研项目的经费执行与实际情况相适应。

4.2 改变项目组成员科研劳务报酬较低局面

《国务院关于改进加强中央财政科研项目和资金管理的若干意见》(国发〔2014〕11号文)指出,“调整劳务费开支范围,将项目临时聘用人员的社会保险补助纳入劳务费科目中列支”[1],但仍然没有明文规定项目组成员可以提取科研人员劳务费;间接费用中虽然有项目组成员绩效部分,但仍然有比例限制,且比例较低。现实中,项目组成员对科研项目的时间和精力投入不能得到合理补偿,严重挫伤了科研项目负责人科研工作的积极性,从而影响科研事业的长期发展。

4.3 重视科研产出

将科研项目管理关注的重点放在科研产出上,能否产生真正的社会效益和经济效益、增强我国科研实力成为检验科研项目的关键所在。加大对科研项目的追踪和奖励,对产出大的科研项目予以进一步的资金资助,鼓励开展深度研究,使科研项目处于良性循环状态。

参考文献

[1]国务院.国务院关于改进加强中央财政科研项目和资金管理的若干意见[EB/OL].(2014-03-03)[2016-02-20].http://www.gov.cn/zhengce/content/2014-03/12/content_8711.htm.

医院成本控制高效管理 第5篇

关键词：医院 成本控制 成本预算 核算管理

中图分类号：R1 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2012）12（a）-0-01

随着市场经济的不断发展，医疗机构体系也出现了市场化和多样化的特征，医院节约成本和增加收入意显得同等重要，而医院的运行成本已经成为制约医院快速发展的主要瓶颈。医院财务风险是周转性风险、投资性风险和偿付性风险。加强医院现金流管理的具体措施是提前规划资金盈缺，积极开展现金流的预测，实施筹资管理，保证现金的偿付能力，还要重视现金流量的变化，科学开展投资论证，此外要尽量减少资金的无效占用，加快现金流的周转。目前，医院的成本控制和成本核算管理是医院在经济管理过程当中的重要工作，额是医院减少开支和降低经营成本的有效手段，所以，我们应当在全院明确树立成本效益的观念，从过去仅仅注重收入而不考虑成本的误区当中走出来，科学地加强成本控制和成本核算，切实有效地降低经营费用，才是实现医院快速发展的必由之路。

1 当前医院成本控制和成本核算工作中存在的缺陷与弊端

1.1 医院在进行成本核算时，缺少合理的费用分摊基础

对于管理费用和成本中心费用等等分摊至各个科室的成本中，都分别执行自己的分配比例和标准，各个医院科室的成本开支范围都不尽相同，往往核算出的成本差距较大，这都会直接影响到获取的成本核算结果，无法真实地反映处实际发生的成本，并且会影响成本的回收；另外是分摊不够系统，就会影响导横向比较。目前大多数医院财务部门以收入和人数以及人次等构成做为分摊基础而将其分摊到各个收益中心，而没有依据实际的资源耗费来建立分摊基础，这样就会使传统的数量基础成本计算无法客观反映出医疗服务的各类消耗状况。这在单项设备价值较大和折旧费用较多以及管理费用的摊销等等方面，表现更加突出。

1.2 片面追求短期的利润，缺乏医院远景市场规划，忽略了市场经济条件下的投资风险

近些年来，很多医院没有考虑到运营成本的增加，往往盲目地扩大经营规模，没有经过充分地论证就增加负债的比例，为了增建多家分院，大量向银行贷款，或者使进行大规模的对外投资，最终导致医院负债累累，严重地影响了正常业务的开展，使职工的不满情绪高涨，造成医院资源配置不够合理，风险急速提高。还有很多医院在经营中，盲目引进许多目前流行的和短期利益较大的大型医疗设备或者使机械设备，来开展过度的医疗服务，虽然能够使医疗业务收入的增长，但是却无法使得医院的整体效益快速提高。

1.3 管理工作成本意识淡漠，后勤的社会化进程进度缓慢

事实上，成本会计人员仅仅是医院在日常成本控制工作中的组织者和执行者，如果仅仅靠他们单方面的努力，根本无法实施成本的控制。医院的行政开支一般是通过预算来进行控制，因为行政管理和后勤管理部门的成本核算与效益评估，无法运用用量化的手段实行考核，所以科室和医院部门很容易出现扯皮现象，互推成本。另一方面，人员费用的成本在整个医院的成本支出中大约占到20%以上，这往往会造成人力资源上的严重浪费和闲置。为了解决这类问题，医院应当加大力度，在工作中从自身的实际出发，通过采取最直接和最主要的途径和方法来实现资源配置的优化，减少资源浪费，努力提高资产的利用效率，从而有效降低医院的经营成本。

2 实行成本控制和成本核算的有效的方法

2.1 科学建立成本费用的预算管理制度

预算属于成本费用控制的首要环节，我们可以通过准确地进行成本费用预算的编制，把预算指标逐级地分解到各个科室，然后定期地检查各个预算指标的执行状况，落实具体分管负责制，从而努力将预算控制认真落实到位。定期地对于成本费用的预算执行状况开展分析和考核评价，并在此基础上提出具体的改进措施或者建议，对于明显失控的项目要进行有重点的分析，如果是特殊性支出的，可以定期地进行预算的调整，但是如果属于非正常的浪费，应当找出该问题的关键因素并及时进行整改。

2.2 合理地控制人力成本并优化组织机构

要严格地从控制人员费用到本部门经费再到整体运营经费，合理地控制人力成本在医院整体成本管理中的突出位置。医院在坚持以人为本的科学发展观中，不仅要为实施新项目新技术广纳贤士，还要依据实际情况合理地配置工作岗位与科室，努力做到以岗定责和以岗定员，在全院实行职工竞聘上岗，并努力推行全员聘用制，从而最大限度地发挥个人的潜能，有效避免由于人员配置不合理而导致的资源耗费。另外，人力成本的增加还应当和医院的经济效益增加水平相适应，职工的工资增长幅度还应当和职工的劳动生产效率增加相适应，只有这样才能把医院的人力成本控制到一个比较合理的水平。

2.3 加强对于医院存货的招标采购和领用的控制

由于预算属于成本费用控制的首要环节，医院推行招投标采购制度，是适应市场经济形势，科学规范医院的物资供应途径和程序以及确保采购物资质量与节约采购的成本的最有效举措。当前医院成本控制和成本核算工作中存在的缺陷与弊端是医院在进行成本核算时，缺少合理的费用分摊基础、片面追求短期的利润，缺乏医院远景市场规划，忽略了市场经济条件下的投资风险和管理工作成本意识淡漠，后勤的社会化进程进度缓慢。医院应当严格依照招投标的程序来确定供应商和采购价格，要坚决地抵制在购销环节中的各种不正之风，另外，要合理地控制各类存货的库存量，以降低储存和物流成本。从而减少资金的不必要占用。同时，相应的科室还应当做好药品和物资的合理耗用，尽量减少不必要的支出和浪费。总之，医院的成本控制与成本核算管理，是医院在实现收支平衡目标的主要支撑点。我们不加大成本分析、预测与核算的工作力度，从而最大限度地降低患者经济负担，努力实现医院的经济效益与社会效益的同步提高。

参考文献

[1]栾梅.浅谈全成本核算在医院管理中的应用[J].中国外资，2012（17）.

[2]林杨.加强医院成本管理浅析[J].企业研究，2011（8）.

[3]范文.浅谈医院成本核算方法和成本控制步骤[J].行政事业资产与财务，2011（10）.

[4]赵水长.医院成本核算与成本控制方法分析[J].财会月刊，2011（8）.

[5]谢敏，王学庆.三级医院成本控制核算管理办法的研究[J].中国管理信息化，

医院成本控制高效管理 第6篇

一、公立医院绩效评价体系现状及存在问题分析

(一) 现状分析

医院绩效评价是医院管理的重要手段。一套科学、实用的医院绩效评价体系, 对于促进医院形成良性发展的管理模式与监督制度, 保持医院持续健康发展具有重要意义。但从目前情况看, 国家卫生行政部门还没有统一的医院绩效评估标准, 医院绩效评价的研究基本上秉承企业绩效评价的发展轨迹, 而我国企业绩效评价的研究又源自于西方。因此, 有关绩效评价的研究大多借鉴国外研究成果, 用以提高国内企、事业单位的生产经营效率, 从不同角度对医院绩效进行评估, 内容各有侧重。为推动形成以质量取胜、以绩效优先的局面, 促使医院改进服务, 提高核心竞争力, 进一步加强对医院绩效评估的研究, 尽快制定出科学、实用、适用于各级不同类型医院使用的绩效评估指标体系, 已成为医院科学化管理的必然趋势。

(二) 存在问题

目前, 我国各地公立医院在医疗卫生事业适应市场化的思想指导下, 医院绩效评价体系都无一例外地特别看重市场经济的利益激励作用, 但同时又保持着计划经济时代的特色, 矛盾重重。

1. 绩效评价指标不全面不科学。

绩效评价指标在整个绩效指标体系中的重要性或在总分中所应占的比重即为权重, 权重系数的确定是否合理对后期充分利用数据特征的综合考核方法至关重要。大多数指标体系对关乎医院长远经营效益的非财务指标缺乏考虑, 只注重财务指标。另外, 指标选择主观性太强, 忽视了运用客观数据进行多因素评价的方法。

2. 确定指标权重不客观。

大多采用主观赋权法, 这种方法主观随意性较大, 像因子分析法和相关系数法等客观赋权法采用得很少。因此建议采用主客观结合的赋权法来确定考核指标的权重值。

3. 绩效评价指标重结果、轻过程。绩效评价忽视过程评价与考核, 更多的是注重结果评价。

4. 未建立有效的绩效评价体系模型。

到底什么样的医疗服务才算优质、高效、低耗、安全?这就需要有一套科学的、完整的绩效评价体系模型来进行评判。由于医院绩效评价体系涉及到诸多层次和因素, 是一个相互联系、相互制约的复杂系统。过去的绩效评价体系模型未充分考虑不同医院病人病情和病种的差异, 未将指标重要性和数据的特征结合在一起放入模型中进行多因素评估, 导致数据可比性和公平性较差, 考核内容不全面, 得出的结论不稳定, 因此没有实际效果。

二、公立医院绩效评价体系的构建

(一) 绩效考核的原则

绩效考核工作是一项组织严谨、操作细致、涉及面广、政策性和科学性极强的工作, 要坚持以下几个原则:

1. 客观、公正、公开的原则:

在实施绩效考核时要与职工目标管理、工作业绩、质量和效益考核紧密挂钩, 注意考核标准要客观公正。要考虑绩效考核的重要性、公平性、一致性及政策性。

2. 科学评价的原则:

指从考核标准的确定到考核结果的运用过程要符合客观规律, 正确运用现代化的科技手段, 准确地评价各级各类人员的行为表现。

3. 效率优先、兼顾公平的原则:

既要合理体现奖勤罚懒、奖优罚劣, 同时也要正确处理效率和公平的关系, 建立约束机制, 合理拉开收入分配差距, 克服平均主义。

4. 简便易操作的原则:

考核标准简便易操作, 有利于职工明确标准, 确定努力方向, 便于管理人员实施考核, 可用较少的精力投入达到较好的效果。

5. 注重绩效的原则:

绩效是指员工经过主观努力, 为社会作出并得到承认的劳动成果, 完成工作的数量、质量与效益等。在实施考核中, 只有以绩效和经济效益上来评价, 才能保证医院目标的实现。

6. 类别与分层次考核的原则:

医院有不同职称、职务类别, 各个类别中又有不同的级别。在绩效考核中要对不同类型和不同级别的人员制定不同的考核标准和考核办法, 这样才能客观地评价各类人员, 做到公平、公正、公开地评价员工, 科学使用和发展人才, 必然会激发人才创造力。

7. 因地制宜、循序渐进的原则:

医院要从实际出发, 灵活应变, 各科室可分别采取多种形式搞活分配, 医院将根据实际运行情况再进一步完善, 逐步推广更科学、先进的方法。

(二) 考核评价的方法

针对目前医院绩效评价体系存在的问题, 借鉴国外公立医院绩效评价的研究成果, 结合当前国际上绩效评价实践中比较成功的平衡记分卡 (BSC) 和关键绩效指标法 (KPI) , 构建公立医院科学、合理的绩效评价体系。平衡记分卡作为一种战略管理的工具, 从财务、业务流程、客户评价和创新与学习四个方面评价一所医院的综合绩效, 它在国外非营利组织应用中取得巨大成功, 在我国公立医院的应用也有比较成功的典范, 比如重庆市第九人民医院、上海曲阳医院。

(三) 考核评价的内容

不同类别的公立医院应结合自身实际, 依据平衡记分卡、关键绩效指标法的实践原理, 建立公立医院绩效评价体系模型。绩效评价体系模型从财务、客户评价、内部运营和学习与创新四个维度, 通过40多个关键指标, 全面评价公立医院效益、运营、发展、质量、科研与创新能力等。有效地将成本核算、质量管理、内部运营、客户评价和创新管理等结合在一起, 各分类指标在逻辑上自成循环, 相互牵引, 形成一个整体, 较好地解决了财务指标及非财务指标、现行绩效及未来发展、经济效益及社会效益和内部指标及外部指标的关系。

(四) 考核评价结果的应用

1. 加强结果管理。

考核后, 重点是要做好对绩效考核结果的管理。将绩效考核结果与晋职、晋级、评聘挂钩, 并作为奖惩的重要依据之一。对考核结果成绩突出的管理部门, 通过及时精神鼓励、物质奖励等形式予以通报表扬;对排名靠后的部门, 通过进一步明确目标要求、重点分析指导、限时整改提高等方法, 帮助其改进提高, 促使其尽快改善。

2. 关于均等化、统一化。

在考核工作中应尽量避免均等化、统一化, 给考核指标赋予权重。随着医院发展, 考核执行小组要及时、适时调整考核指标, 使之能更贴近实际工作, 反映真实情况。

3. 及时反馈以提升核心竞争力。

及时有效的反馈在绩效考核中, 不仅起到了监管与督促的作用, 更重要的是通过对结果的反馈, 能使各部门改进管理行为, 取得良好的管理结果, 从而提升医院的核心竞争力。

4. 促进分配改革, 提高工作积极性。

公立医院绩效评价体系的构建可促进分配改革机制的进步, 从而打破以往公立医院部分行政职能部门工作效率低下、质量欠缺的局面, 创造出良性竞争、共同发展的和谐氛围。科学衡量工作行为和客观评判工作效果将是新医改方案下公立性医院绩效管理工作发展的一个方向。

随着政府对公立医院监管体系的不断完善, 公立医院的绩效考核正朝着规范化和制度化方向发展。绩效考核评价必将在医院管理和经营中占据重要地位, 在提高服务效率、改善服务质量、降低服务成本和提高反应性等方面发挥重要的作用。实际上, 科学地建立医院绩效考核评价体系, 就是在制度层面促进公立医院不断改进运行质量, 持续提高医疗技术, 提升医院的核心竞争力, 保证公立医院公益性、社会性目标的实现, 并对医院及卫生事业的科学发展起到积极的推动作用。

摘要：高效绩效管理体系对于提升公立医院的管理水平和核心竞争力具有重要意义, 文章分析了我国公立医院绩效评价体系的现状及存在的问题, 探究公立医院绩效评价体系的构建和相关应用。

关键词：公立医院,绩效管理,绩效评价

参考文献

[1].陈万春, 曹书杰.公立医院绩效管理办法与测评指标体系研究[J].中国卫生经济, 2007 (1)

[2].王玮.初探平衡记分卡在医院绩效管理中的应用[J].临床和实验医学杂志, 2006 (9)

医院成本控制高效管理 第7篇

关键词：成本核算,全成本核算,推进建议

一、当前医院成本核算的现状及存在的问题

我国市场经济和卫生改革的不断深入与发展,医院面临着激烈的市场竞争压力。要在竞争中求生存、求发展,用比较低廉的费用提供比较优质的医疗服务,摆正职工的经济利益、医院利益和病人利益的关系,取得经济效益和社会效益的双赢,必须加强医院成本管理,改进医院成本核算方法。

目前我国完整的医院成本核算理论尚未真正建立,医院成本核算缺乏系统的理论指导,医院成本核算原理与核算方法都是借鉴或模仿工业企业成本核算的原理和方法。受主观因素影响较大,存在的问题表现在以下几个方面。

(一)成本核算意识不强,认识不足

目前,在医院内部,不少人认为成本核算是财会部门或成本核算部门的事,与其他业务部门关系不大。包括有的医院领导也存在这种偏面认识。主要是由于他们没有认识到,成本核算是涉及医院管理全方位和全过程的工作,它技术性强、涉及面广、工作量大,它涉及成本核算对象的确定、最小核算单位的划分、收入的分割、费用的分摊、成本核算系统与其他管理系统的衔接等,仅靠财会部门或某一成本核算科室无法单独完成。必须在院长统一领导下,在有关科室、部门和职工的大力支持下,各职能部门分工协作,由财务部门具体实施。从另一方面讲,成本核算的最终目标是控制成本,降低成本,没有全体职工的大力支持和积极参与,搞好成本核算是根本不可能的。

(二)把成本核算与分配奖金等同起来,将成本核算引入歧途

在有些人眼中,所谓成本核算就是通过收入分割确定收支结余,按比例计算奖金数额。他们把核算成本与分配奖金等同起来,没有正确理解经济效益和社会效益的在医院生存和发展中的地位,不能正确处理职工、医院和患者的利益关系,把成本核算单纯理解为就是降低成本,增加结余,多得奖金。不是从长远利益出发,通过成本核算,减轻病人的医药费用负担,提高医院声誉,增加病源收入,而是出现了为追求个人和小团体利益增加病人负担的短期利益行为。然而,由于没有建立完整的医院成本核算体系,使成本核算成了分配奖金的工具,缺乏规范性和先进性,不适应医院在市场竞争中生存和发展的需要。

(三)忽略无形资产成本核算

由于长期受计划经济的影响,医院在成本核算中,一般对有形资产比较重视,对设备、房屋、建筑物等及时提取折旧费、大修理费,计入成本,而对无形资产却往往忽略不计。如医院的品牌就是一种无形资产。医院内部各个科室名称不同,无形资产的价值就不同,应计入的无形资产成本也不同。如我院的骨伤科、骨病科、泌尿科等相对于其他科室,无形资产的价值是较高的。但是现行的医院会计制度还没有将其自身形成的无形资产列入会计核算的范围,无法进行正确的成本核算,那么,医院的无形资产就不会给医疗科室和医院带来实实在在的社会效益和经济效益,这也是医院成本核算的一个缺陷。

二、全成本核算的基本概念、特点和核算基础

(一)全成本核算的基本概念及包含的因素

所谓全成本核算是企业经济管理的一种方法,是对医院人工消耗、物资消耗、管理费用消耗及其他消耗等全部成本项目进行会计归集,以确定科学合理的材料消耗定额、工资成本比例和管理费用标准的新型的成本核算办法。实行全成本核算必须考虑两个因素:既收入和成本,收入和成本相匹配。(1)准确归集科室收入,包括直接收入和间接收入。直接收入包括:床位费、治疗费、护理费、诊疗费、监护费、可收一次性材料等。对间接收入,包括化验费、各项检查费、手术费等采取按一定比例分配。(2)准确归集科室成本。包括直接成本和间接成本,直接成本包括:工资、临时工工资、加班费、差旅费、住房公积金、折旧费、一次性耗材等,对直接成本按有关部门提供的原始数据和经过加工整理计算出的金额,直接归集到各科室。对间接成本费用,如管理费用、水电费、公用取暖费等费用有的按科室核算收入比例分摊,有的按实有人数分摊等不同的方法分摊,在归集完收入和成本费用后,按成本与收入相抵后的结余金额做为核算科室效益的基数。为加强医院全成本核算管理提高更加合理的基础数据。

(二)医院全成本核算的基础工作

医院全成本核算必须与医院会计核算相一致,才能发挥成本核算的作用。医院的全成本核算应以医院财务制度和会计制度为准则,通过科学、合理的采集、归集和分配方法,把医疗过程中的全部资金耗费计算进去,保证成本核算结果和会计核算结果的一致,真正发挥成本核算和成本管理的作用。按照财务管理的要求首先做好一下基础工作:(1)财产物资要清查,保证账实、帐帐相符,固定资产按不同类别及折旧年限归类统计,核实科室固定资产额,建立科室明细帐。(2)全院各科室房屋面积重新核实。(3)统一核算口径。(4)量化医院内部服务价格。(5)严格按照会计期间归集费用,正确化分应计入成本的费用界限,坚持权责发生制和月末会计资料对帐制,保证成本资料的真实、准确。(6)招标采购实现质优价廉的物资供应。(7)严格物价,合理收费。(8)全面推行质量管理。通过规范全成本核算的基础工作,为成本费用的归集、分配打下良好的基础,改变了过去粗放型的管理模式,理顺成本核算和会计核算的程序和业务流程,保证数据来源的一致性和准确性,基础管理工作更加严谨、更加扎实、更加准确地反映了全成本核算的要求。

三、推行全成本核算的几点建议

随着医疗改革的不断深入,现行的成本核算办法带来的问题越来越多,越来越明显,必须要改进,有条件的医院已率先推行全成本核算,并成为医院成本核算的一种发展方向。现在本人结合我医院现有的管理模式,对医院推行全成本核算提出以下建议:

(一)加强流动物资成本核算,降低医院运营成本

流动物资是医院成本核算的主要对象,是物化劳动消耗的主要核算内容,包括了各种药品和卫生材料,尤其需要全过程的成本核算。加强流动物资成本核算可以运用以下方法实现:

1、物流技术。

应用现代物流技术的兴起和发展为医院实现保证一定服务水平前提下,控制药品消耗而降低成本的目标提供了较好的方法。它可以应用在包括药品及卫生材料等流动物资的采购、需求分析及预测、订单处理、自制药剂的生产及运输、药品的仓储以及药品的临床使用等方面。其应用于医院流动物资成本核算管理的核心是各科室(部门)采用适时的按需实物分配。这样可以在保证服务水平较高的情况下实现成本的最低,特别是各科室的占用成本。而医院内药房或药剂科则可以通过这种分配保证低库存水平下的供给,并实现对临床科室高服务水平的支持。

2、ABC分类法ABC分类法属于运筹学方法,运筹学是近40年发展起来的一门新兴学科。

。它的目的是为决策者在决策时提供科学的依据,它是实现管理现代化的有力工具。运筹学在自然科学及社会科学中都得到了极为广泛的应用。ABC分类法属于运筹学中的库存理论。这种方法是根据价格及在医院医疗工作中的重要程度对药品进行分类。然后针对不同类的药品建立不同的订购和存贮模型,采用不同的库存策略。ABC法对医院现行的库存策略改变不大,但对经济效益的提高效用十分显著。如果正确的利用成本核算方法,是能够加强药品管理的质量,防止由于报废而发生不必要的损失,从而降低医院运营成本,提高医院的社会效益和经济效益的。

(二)严格控制人员增长,降低人员费用

人员费用成本在医院成本支出中约占20%以上,要降低成本,首先在人员费用上要严格控制。精简科室人员,实行竞争上岗、转岗分流,清退不必要的临时工,以降低人员经费支出。首先,合理配置人力资源,减少冗员成本支出;应建立因事设岗、以岗定员、逐级聘用、优化组合、竞争上岗的人事制度,推行全员聘用制,实行减员增效。其次,医院可实施后勤服务社会化,把许多可以也应该由社会承担的服务职能还给社会,减少医院在人员和管理上的支出,达到减员增效的目的。

(三)抓好固定资产管理,降低资源耗费

做好大型投资的可行性研究。大型医疗设备的引进属于医院内部的长期投资,其特点是耗资多,变现能力差。要避免未实行事先经过严格测算而盲目引进大型医疗设备极大的浪费。成本核算要从测算水平提高到成本预测、成本控制和成本评价水平,从源头上杜绝资产重置、闲置现象的发生,杜绝资产的盲目购进、流失、积压,发挥其管理职能。

加强固定资产使用及保养维护工作,降低维修成本;在固定资产使用过程中,特别是大型仪器设备,维修费用较高,因此应实行定期保养制度,并对小故障及时维修,避免大故障发生,控制大修费用的支出,从而大大降低维修费用,这也是医院改进成本核算不容忽视的一方面。

(四)严格控制管理费用,减少不合理开支

管理费用中的公务费、交通工具消耗、业务招待费等均属于可控成本,管理空间较大,是构成医疗成本的主要因素,要严格控制,尽量减少不必要、不合理的开支,把对管理费用的控制落到实处。这就要求必须建立和完善管理费用的各类支出标准和审批制度,包括合理制定各科室费用开支预算定额;定期检查有关预算执行情况,分析费用超支原因;对构成管理费用的主要因素如水、电、气费,应给各科室安装计量表,做到按成本收费,对各种印刷费用和燃料费用采取定额管理,节约有奖;尽量压缩计划外开支。只有严格预算管理,严格实行财务审批“一支笔”制度和财务报销制度,就能达到有效控制其费用增长,合理进行成本核算的目的。

总之,成本核算是市场经济条件下医院管理的核心和关键,医院成本核算是一项综合的、复杂的、系统的工程,医院通过改进现行成本核算办法,推行全成本核算,自上而下,人人参与,控制领域从传统的事后控制向事前、事中、事后三个环节的全程控制,将有效促进医疗服务质量提高,运行成本降低,病人满意度上升,增强职工凝聚力,使医院逐步实现优质、高效、低耗的内涵发展,同时医院和社会将进入互动的良性循环,从而取得最大的技术经济效果,从而减轻病人费用负担,使医院充分发挥经济和社会效益,提高医院竞争力,在医疗市场上立于不败之地。

参考文献

[1]、宁俊红,李虹影。浅谈医院的药品管理[J].中华当代医药,2004,2(10);86-87.

[2]、常虹,牛瑛。经济核算的持续性在医院管理中的重要作用[J].现代医院,2003,3(6);56.

医院加强成本控制与管理研究 第8篇

(一) 成本管理方法不完善。

目前基本实行的是终末成本管理, 未进行动态成本管理, 而且注重的是医疗服务过程的成本管理, 对战略成本、质量成本、采购成本、供应过程成本、后勤管理成本监控力度不够, 导致结构性成本较高, 隐性成本较大。另外, 成本核算基础工作不配套, 核算资料的采集、传输、统计、核算未达到科学化、规范化。

(二) 医院缺乏科学、有效的成本控制与核算方法。

医院现行的成本控制与核算方法是建立在预算会计的理论方法体系之上, 实质上是对医院业务活动中的收支情况记载, 不能真正反映出医院的成本状况和经营成果。同时, 由于目前的成本核算方法是各医院为了计算奖金分配而自行制定的, 因此在成本项目确认及核算流程的设计等方面均存在较大的差异, 缺乏统一性、标准性和可比性。

(三) 医院的内部控制体系不完善。

医院在管理基础薄弱的基础上, 即使认识到成本控制的重要性, 但对成本的控制仍然停留在事后, 没有形成事前的成本体系。在实际的工作中, 成本控制应在事前成本控制的计划和事后成本控制的执行两方面来实现。缺乏事前的成本控制计划, 使得医院在工作中相关理念的落实不到位, 成本管理在某种程度上也有弱化的现象。

(四) 医疗卫生市场混乱, 使得成本虚高。

由于当前药品、卫生材料、医疗器械生产流通领域的管理混乱, 药品、卫生材料及医疗器械的完全市场化运作, 使医院价值链的上游价格虚高, 造成病人医疗费用大幅度增长, 医院成为药厂、卫生材料厂、医疗设备厂及经销商的打工者, 而解决“看病难、看病贵”基本上压在了医院的身上, 使医院有无法承受之重。

二、医院成本控制与管理的基本原则

(一) 分解控制原则。

就是全院的成本目标控制必须依靠各部门、各科室的控制, 要将全院的控制计划要求分解到每个科室、每个部门, 各尽其责。例如业务科室主要对控制物资材料消耗负责, 物资部门必须对合理采购、减少过期失效变质等储存过程中的浪费负责, 财会部门必须对资金使用和资产购置把关负责。

(二) 分级控制原则。

所谓分级就是要将医院成本目标控制体系分解为对院部、科室、小组甚至个人, 提出要求, 定期检查落实, 才能保证计划定额的实现。

(三) 全员控制原则。

要将成本目标控制变成医院各级各类人员的自觉行动, 而不是少数人的单独行为。

(四) 综合控制原则。

不能将成本目标控制单纯理解为纯经济行为, 而必须将它与业务技术、医院文化、组织管理、科技教育等各项工作融合起来, 将经济措施与技术措施、文化措施、管理措施、教育措施紧密结合起来, 才能事半功倍。

(五) 例外控制原则。

就是在成本目标控制中要有标准、有要求、有重点、有成效, 要注意一般和特殊、常规和例外等情况的区别, 尤其要观察和重视个别明显违反惯例的情况, 以查明情况, 及时解决, 决不能待问题发展到涉及面较大时才解决。

三、医院加强成本控制与管理对策

(一) 建立健全医院成本费用预算管理制度。

通过建立健全医院成本费用预算管理制度, 细化成本费用预算, 将指标层层分解, 实行谁分管谁负责, 把预算控制准确的落实到各科室。定期对成本费用预算执行情况进行考核分析, 及时发现医院在成本费用预算执行中存在的问题, 并提出改进措施。对预算与实际出入较大的项目进行重点分析, 查找原因, 及时采取有效措施予以调整;属于特殊性支出的, 可根据实际情况进行论证并调整预算。对预算执行较好或者与去年同比有明显节约的项目要予以肯定, 可以增设节约奖以资鼓励, 在全院范围内树立起节约意识, 提高成本控制的主动性、积极性。

(二) 医院要调节与控制科室成本, 提高医院的整体效益。

人员费用是医院成本费用的重要内容。严格控制人员费用在医院成本管理中占有突出位置。医院要深化人事制度改革, 建立双向选择的用人机制, 制定合理的人员配置定额, 最大限度地调动人的潜能, 防止因人力资源配置不当造成不必要的资源耗费。要有完善的各种费用的各类开支标准、审批制度, 实行财务审批“一支笔”, 有效的减少不必要的开支。同时, 要有各种物品的领发、核对制度, 通过各种医用卫生材料实行消耗定额来控制医用卫生材料的成本费用增长;通过预算制度限定各科的业务费用、办公费用的增长, 对科室的部分费用实行经费包干, 使科室的一些可控费用的消耗得到控制。

(三) 加强医院信息系统建设, 推进成本核算管理工作的网络化。

医院要适应网络经济时代发展需要, 加强医院信息系统建设步伐, 建立以医疗为主的数字化采集、传输、储存信息系统, 提高信息网络对成本管理和质量控制能力。医院要建立一套功能完善的计算机系统, 在各临床科室设立“医生工作站”和“护士工作站”, 在各临床和医技科室的检查治疗发生地、各实物管理库房、行政后勤部门、各收费结账网点及财务核算管理等部门实行计算机联网, 实现成本核算数据收集、存储、传输、汇总、分析的及时、准确和可靠, 提高成本核算管理质量和效率。

(四) 合理控制人力成本, 优化组织机构, 实现减员增效。

严格控制人员费用在医院整个成本管理中处于突出的位置。医院应坚持以人为本的科学发展观, 既要为开展新技术新项目广纳贤士, 又要根据本院实际合理设置工作岗位和科室, 做到以岗定责、以岗定员、全院职工竞聘上岗, 推行全员聘用制, 最大限度地发挥人的潜能, 避免因人员配置不当造成不必要的资源耗费。人力成本的增长应与医院的经济效益增长水平相适应, 职工工资的增长应与职工劳动生产率的增长相适应, 既不能不顾医院的发展随意增加职工的福利, 也不能为节约成本而刻意控制职工的收入, 要把人力成本控制在一个合理的水平。

(五) 加强医院存货招标采购与领用控制。

1.医院应实施招投标采购制度。医院存货采购是医院成本控制的关键点, 医院药品、材料、低值易耗品的采购价格是决定医疗成本高低最直接的因素, 也直接关系到病人的就医负担, 因此对采购环节的控制在整个医院的成本控制中起着至关重要的作用。推行招投标采购制度是医院遵循市场经济运作规律、规范医院物资供应途径及程序、保证采购物资质量和节约采购成本的得力举措。医院应严格按照招投标的程序确定供应商及采购价格, 坚决抵制购销中的不正之风, 拒绝商业贿赂, 杜绝因回扣、好处费而产生的额外成本。2.合理控制各存货的库存量, 降低储存成本。可以借鉴企业的进货控制方法, 合理确定最经济的进货批量和储存期, 减少不必要的资金占用。3.相应科室应做好药品、物资的合理耗用, 减少不必要的浪费与支出。如可通过制定百元医疗收入消耗卫生材料比率、建立在用低值易耗品科室备查账, 实行低值易耗品以旧换新的领用制度等等来加强存货的耗用控制。

医院医疗耗材成本控制与管理 第9篇

一、医疗耗材采购成本控制方法

(一) 医疗耗材采购前成本控制

医院采购医疗耗材前需由使用科室以书面形式向医学工程部提出, 医工部汇总全院的采购申请表, 形成采购计划。采购计划由成本核算员把关, 对耗材申请科室用于哪些治疗、检查项目, 耗材是否能收费, 耗材在治疗、检查项目所占的成本比例等进行测算, 减少不合理采购。通过成本测算后提交院务会讨论, 院务会讨论通过的耗材由医学工程部集中采购。集中采购的数量和金额较大、采购类别相对集中, 从而获得比较低廉的采购价格、降低采购成本。

(二) 医疗耗材采购时的成本控制

医院采购医疗耗材时有多种的采购方式, 我院主要有两种采购方式:一是十万元以上的项目进行政府采购;二是十万元以下的项目进行公开招标, 同一产品进行多家对比, 择性价比较高的几个供应商进行竞价, 医院再进行二次询价, 医院通过这种方法进行采购, 可获得低于中标价5%-10%的采购价格, 可节约医院耗材的采购成本。

二、医疗耗材库存管理措施

(一) 医院的工作性质决定了医用耗材不能缺货

一旦缺货造成供不应求, 会导致不可估量的损失。但是如果库存量过大, 造成物资积压, 占用大量资金, 增加运营成本也不符合成本控制要求。因此, 医用耗材库存管理是仓库管理的重点和难点。

(二) 传统的“采购-库存-发放”供应模式必将造成大量的库存和资金的积压

为了降低成本, 针对我院耗材进行分类, 对不同耗材采用不同管理模式。对介入类、心脏瓣膜、骨科植入类等不需要库存的高值耗材, 采用“科室申请-采购-发放”的方式, 在验收入库后直接发送至科室, 实现零库存管理。

(三) 利用信息化技术实现零库存

所谓的零库存是指供应物品不是以仓库储存形式存在, 而是处于周转的状态。医疗耗材使用“物资管理系统”, 借助医院局域网实现库房与科室, 库房与财务之间的无障碍交流。通过“物资管理系统”采集记录采供信息, 为科室和医院成本核算提供第一手数据。

三、医疗耗材领用管理及成本控制

因为不同的医疗耗材的用途是不同的, 各个专科有各自耗材领用的特点, 所以我们在进行采购过程中会采购不同品种、用途、使用方法的医疗耗材, 我们应做好科室的领用管理, 将耗材领用成本落实到领用科室去, 通过对领用科室的绩效核算来达到控制成本。这样能加强领用科室对耗材的管理意识, 减少医疗耗材的浪费。根据我院领用耗材特点科室举例, 如检验科、放射科实行重点管理和监控, 主要的控制方法是研究各项材料领用数量与实际领用数量之间的变化关系, 找出规律进行管理和控制。

(一) 检验科的试剂成本控制

检验科的收入主要由生化、免疫、临检、放免、体液、PCR、血液等项目收入组成, 检验项目的成本就是检验科成本控制的重点, 并主要集中在试剂成本上。随机抽查我院2012血清肌钙蛋白I测定检验项目, 肌钙蛋白Ⅰ定量检测试剂的支出占业务收入比例这项指标来统计, 将一定时期内领用总数扣除实做中数及实做总数5%, 得到这个时期内的差额 (人份) , 该数与该试剂每人份的成本价之积即为该时期这种试剂的浪费金额 (见表1) 。

上述表格式试剂成本数据库中, 我们可以很好的看出, 录入固定试剂的基本情况和根据管理的需要, 我们可以通过计算差额人份、浪费金额等等, 从而及时控制各项卫生材料的使用情况, 同时加强对试剂的采购、库存以及使用过程中的浪费情况等等方面进行管理控制, 达到对试剂成本的有效控制。

(二) 对放射科胶片采用电子申请单规范化管理

首先由放射科确定各检查部位使用胶片的规格及数量, 然后信息部根据放射科提供的规范放射检查流程做相应的电子申请单供临床医生使用, 这样可以避免临床医生错开胶片的数量及规格, 为统计工作量提供相对准确的数据。统计一定时期内某种规格胶片的领用量和该期间胶片向患者收费的数量, 中间的差额与成本价之积就是损耗 (见表2) 。

此方法需要配套的电子收费软件配合使用, 录入的收费数据才具有可靠性, 从上述数据可以看出放射科胶片浪费金额较大, 根据上述数据可考虑以下几个问题: (1) 科室是否库存量是否超过正常库存; (2) 胶片是否存在质量问题; (3) 科室是否存在不合理使用导致浪费。针对上述问题对放射科进行有效的耗材管理, 达成成本控制目的。

综上所述, 随着医疗卫生事业的迅速发展, 保障患者权利, 加强耗材规范管理势在必行, 从源头上加强采购监管力度, 从意识上推行绩效考核, 从细节上推行网上申领物资管理系统, 使耗材的计划、采购、库存、领用、管理都能全面实现, 从而才能真正降低耗材、减少成本、提高医院综合竞争实力。

摘要：医院医疗耗材成本控制与管理是医院质量管理的重要环节, 是医院遵循医疗服务价格政策, 提高医院经济效益的重要前提。我们从两个方面来进行研究, 一方面是从医院成本控制的角度来介绍材料的支出占收入的比例来研究卫生材料成本的控制, 另外一方面我们是从医院卫生材料采购、库存管理来具体介绍其成本的控制方法, 从实践运用当中来对医院医疗耗材成本的控制做进一步的调查, 从多个方面进行分析。

关键词：医疗耗材,成本控制,管理

参考文献

[1]王国忠、张喜雨.医疗机构医用耗材集中采购的探讨[J].中国医疗设备, 2006.21 (9) :1-3.

[2]何丽娜, 冯建.医用耗材成本管理对策[J].中医药管理杂志, 2009.17 (10) :957-958.

[3]张远林, 李涵.医疗耗材库房管理中的成本控制[J].医疗卫生装备, 2011.32 (5) :113-114.

[4]任筠, 高天虹.医用卫生耗材零库存管理模式探讨[J].卫生职业教育, 2010 (15) :128-129.

医院成本控制高效管理 第10篇

随着市场竞争的不断加剧，医院构建基于作业成本管理的医院成本管理模式，不仅使得成本核算更加合理，成本核算编制以及业绩考核更加科学，更重要的是，通过作业成本管理使得医院作业管理流程优化，提高医院整体管理水平，以利于有针对性地进行长期战略分析。随着医疗市场的发展，传统的医院成本管理模式存在诸多缺陷，主要表现在：首先，无法提供及时、正确的成本信息，进而导致决策失误。同时，由于缺乏因果关系的分摊基础，易造成部门间成本的扭曲，无法提供绩效奖励的基础信息。其次，表现在对医院成本的控制和管理上，存在着无法在事前避免不必要的成本的发生及资源得不到合理配置等诸多弊端。一般而言，医院发生的针对成本目标的直接成本只占有很少的比例，更多的成本是以间接费用的形式发生的，这就在客观上产生了对运用作业成本法的需求。

二、基于作业成本管理的医院成本管理模式的研究方法

（一）设计原理 作业成本管理关于作业链的活动流程和成本耗费的确认和计量，为价值链分析提供最实际的“成本—价值”变动的路径指引和分析依据，为价值链分析在实际中发挥作用提供了现实基础。具体落实到“作业”上分为两个层次，主要包括：

（1）以作业成本为中介。 作业成本计算作为一个明确的、动态的信息系统，通过对作业追踪进行动态反映， 可以为旨在改进和完善医院作业链—价值链而进行的作业管理提供所需的信息。

（2）以作业为核心。作业管理的主要目标是尽量通过作业为顾客提供更多的价值并从中获取更多的利润。作业分析包括：辨别不必要或不增值的作业；对重点的增值作业进行分析；将作业与先进水平进行比较；分析作业之间的联系。通过作业分析溯本求源，消除不增值作业，将有限的资源用于能增加价值的作业上，因此，作业管理不仅是一项管理工作，还是持续改善和优化医院作业链—价值链的过程。

（二）建模步骤 建立医院的作业成本管理模式可以分为：

（1）医院按照不同类型的病人划分为不同的成本目标，所发生的一系列成本耗费都视为完成这些目标（治愈病人）而发生的。

（2）建立医院资源库，按照一定的标准将医院所拥有的资源进行归类管理（如医疗设备、药品、医护人员的劳动等），医院成本的消耗最终体现为这些资源的消耗。

（3）建立医院作业库，按照一定的标准将医院中的进行的各种作业进行归类整理，这些作业的实际发生是直接针对成本目标的实现，并且成为医院资源消耗的直接动因，即成本动因。

（4）对作业链进行描述，以一种客观的、易于理解的方式对整个作业过程进行描述，为实现作业成本法的成本归集和分配奠定基础。

（5）在作业链划分的基础上，根据各种资源的价值最终确定某一成本目标耗费的成本。

（6）对所反映的会计信息进行分析，确定各项作业消耗资源是否合理，并努力减少不增值作业，通过作业成本管理优化医院作业流程，提高医院整体管理水平。

（7）在信息技术平台上对上述过程进行集成，从而建立一套动态的能够不断提供上述作业及成本信息的信息系统。

（三）实施方法 应用作业成本法，医院的医疗服务活动过程可被分为若干作业，这些作业分别以各自不同的方式耗费资源为病人提供服务。将资源费用分配到直接成本中心，最后分配到各项作业中。根据医院的行业特点和实际情况，首先要将医院有关科室进行合理分类，确定成本中心，具体可分为直接成本中心和间接成本中心，直接成本中心包括医疗临床科室、医技科室、药品科室，间接成本中心包括一般辅助科室、门诊辅助科室、药房辅助科室、行政科室等。各成本中心耗费的资源，能直接计入各成本中心的直接归集，然后将辅助部门成本分摊到直接向病人服务的成本中心，分摊的方法和步骤包括：

第一步，直接成本的初始归集。能分清科室的成本费用直接计入各成本中心，属科室共同的成本费用采用合适的分配方法归集到各成本中心。

第二步，分摊后勤科室和辅助科室的费用。后勤科室为医疗业务活动和其他活动提供了后勤保障服务。其成本费用可以根据各收益部门的耗用量在医疗科室、医技科室、药品科室、辅助科室、行政科室之间进行分配。另外，各后勤供应科室内部之间相互提供的劳务所产生的成本费用则可以采取一些特殊的分配方法，如直接分配法、交互分配法、代数分配法等。辅助科室包括了门诊辅助科室、病房辅助科室，这些辅助科室的费用应在医疗、药品有关的直接成本科室进行分配。

第三步，分摊行政管理科室费用。

第四步，汇总各直接科室的总成本费用。通过逐步归集和分配，医院间接成本科室的成本都归集到各直接成本科室，直接成本科室归集的直接成本费用加上分摊的各间接成本科室的成本费用，即构成各直接成本科室的总成本。以上的步骤方法与完全成本法的科室成本核算的方法基本一致，其中汇总得到的各直接成本科室的成本费用即是各直接成本中心的作业成本。

第五步：根据成本动因，将直接成本中心的成本分配到医疗项目中去。

（四）作业成本管理应用于临床科室之流程设计 主要包括：

第一步，确定科室、项目、数据采集期间。

第二步，数据采集。

第三步，制作基础字典表作业分类字典：作业字典、物资分类字 、物资材料字典等。

第四步，划分科室作业。从管理角度讲，医疗服务提供过程中的各个工序或环节，如诊疗、手术（消毒、探查）、护理等行为都可以视为作业。

第五步，科室作业数据整理、归集。将作业划分完成后，将各类能够直接计入的成本进行作业归集。医院科室作业数据整理、归集流程如表1所示：

第六步，确定资源动因。具体包括：

直接成本资源动因设置方法如表2所示：

间接成本资源动因设置方法如表3所示：

第七步，资源成本分配计算，产出科室作业成本。通过直接成本计入及资源动因的设置后，通过系统自动计算，将科室成本分配到作业成本中。

第八步，医疗项目数据整理、归集。将医疗项目对应到科室作业中，将作业中能够直接计入医疗项目的进行直接成本归集。具体的医疗项目数据整理、归集如表4所示：

第九步，确定作业动因。具体包括：

直接成本作业动因设置方法如表5所示：

间接成本作业动因设置方法如表6所示：

第十步，作业成本分配计算，产出医疗项目单位成本。通过直接成本计入及作业动因的设置后，系统将自动计算，将作业成本分配到项目成本中。

（五）作业流程重组在医院中的应用作业流程重组（business

proeessreen gineering）一切从作业流程和客户满意度出发，简单明了地设计作业流程及组织机构。医院流程重组可以分为以下步骤：了解病人的医疗流程，绘制医疗流程图；確定流程重组的目标，一般包括提高服务水平，减少流程循环时间，减少等待时间，增加效益；确定流程重组项目组的人员和实施流程重组的方法；建立目前医疗流程模型并对其进行分析，找出流程的瓶颈；确定解决的方法，建立新的医院流程并进行模拟；根据重组目标修正确定新的流程并加以实施；结合医院经营的基本特点和作业成本法的一般原理，建立医院作业成本管理模式的意义明显，但是具体操作存在某些难度。所以医院在原有基础上建立作业成本管理模式时要注意以下问题：

（1）应充分考虑医院自身的特点。在建立作业成本管理系统时需要投入相当的成本。 鉴于此，作业成本法相对比较适合间接费用比重较大， 成本目标构成比较复杂的组织（如规模较大的综合性医院）， 对于作业相对简单，间接成本比重不高的组织（规模较小的医院），在考虑到成本效益原则的基础上，则不宜采用作业成本法。

（2）建立有效的信息技术平台，普及会计电算化，因为作业成本法相对于传统的成本方法而言，需要归集整理数量更加庞大的数据信息，因此，需要提供技术上的硬件和软件的必要保障。

（3）全面提高人员素质，并且在医院范围内强化作业成本法的概念和流程。为了实现从传统成本管理向作业成本管理的过渡，财务人员的素质提高是一个先决条件，但是作业成本管理需要各个重要环节建立信息、收集信息并且在整个流程进行管理，这需要全员的参与及配合。

参考文献：

［1］高一红：《综合医院成本核算模式的探析》，《医院财务》2003年第11期。

医院成本管理与成本控制分析 第11篇

1医院成本管理与控制的重要性

通常所说的成本管理主要是指医院对各项经营活动费用进行成本核算、分析,通过成本核算数据进行有效管理,对各项活动经费进行精简,以此预防资源浪费问题的出现。医院实行成本管理可以使经营状况更为透明,能够帮助医院管理者做出正确决策,同时也关乎着绩效考评工作,能够快速提升医院资源利用效率,也能够增强医务人员的成本意识, 在工作中加强成本预算,可以有效提升医院的竞争力,这对于市场竞争十分重要。

2当前医院成本管理中存在的问题

2.1缺乏成本管理意识

医院成本管理是一项非常复杂的系统工程,但是就目前情况来看,我国大多数医院管理者缺乏成本管理意识,尤其是对成本预测、过程控制、方案制定、绩效管理等方面疏于管理规划,这就容易造成成本浪费。医院管理者没有加强对全体医务人员成本管理意识的培养,许多医务人员在工作过程中缺乏监督意识,医院各部门忽略了成本管理的重要性, 造成许多医疗物资的严重浪费,这都是由于缺乏成本管理意识。

2.2缺乏健全的成本管理制度

成本管理对于医院的发展至关重要,这主要是由于成本管理会对医院人员造成一定的约束。但是我国很多医院都没有健全的成本管理制度,缺乏成本管理体系,成本管理部门的职能划分不明确,根本没有发挥出应有的作用。这样就导致医院成本管理处于失控的状态,各个部门经费没有明确的标准,贪污腐败现象极为严重,医院管理者缺乏全局思考的能力,总是做出错误性的判断,导致医院资源的浪费,这样对医院的发展壮大十分不利。

2.3对绩效考评工作的认识粗浅

医院实施科学合理的成本管理和绩效考评体系能够极大地调动起职工的工作积极性和主动性,增强职工的责任意识和主人翁观念,有利于加强其节约资源意识从而利于医院控制运行成本。但是当前我国很多医院都没有加强绩效考评管理工作,医院管理者缺乏绩效考评意识,总是一味追求经济收入和任务达标情况,没有专业的绩效考评监督部门,这就导致大量医疗资源的浪费和医院成本费用的增加。

2.4成本控制中存在的问题

通过对医院成本管理可以有效反映出医院的经营状况和财务状况,而成本控制则是成本管理中的关键部分,这主要是由于医院的特殊性,医院科室部门较多、药品种类较多、 病历种类较多,所以医院成本管理要区别于其他企业,所涉及的内容更多,成本核算概念更为丰富。

通常我们所说的医疗设备费用、药品费用,这些都是医院成本管理中的关键内容。近些年国家政策逐渐放宽,开始加大了对医保的投资力度,病人看病费用有所降低,但是在医院中药品价格却在不断上涨,这也是医改后的一大弊端。 据调查结果显示,药品出厂价格到医院的零售价格会相差五倍,那么其中这些差额利润去哪里了? 这些利润都进入了医生和医院的口袋,所以很多地区医院贪污腐败现象严重,当前加强医院成本管理急不可待,这是实现医院廉洁建设的第一步。

3加强医院成本管理的具体措施

3.1加强成本管理意识

医院管理者缺乏成本管理意识,没有对医院成本管理有一个明确的规划,总是习惯将事放在首位,但是现在医院就必须改变传统管理理念,要将人放在首位,要加强对全体医务人员的管理,增强医务人员的成本管理意识,从领导阶层到基层员工都要严格规范自己,要将成本管理作为医院建设的一部分,要加强各部门之间的协调合作,要求各部门精简经费,全员配合成本管理体系的建设。

3.2加强成本管理责任体系的建立

首先,医院要实行清产核算制度。医院管理者要对医院的固定资产进行评估,要建立资产管理制度,要根据各阶段的消费情况制订成本管理计划,其中包括专项支出、收益支出等,这些都要与其他费用进行明确的划分。

其次,医院要对各个科室部门进行成本核算。由于医院内部科室较多,所以在对材料和物资进行核算时工作内容较多,容易出现问题。当前医院就必须要以科室部门为单位, 每个单位都要对自己部门的各种成本费用进行统计,比如临床费用、电费、水费等,要积极鼓励所有医务人员参与到成本管理之中。

最后,医院要建立财务报表制度。面对医院复杂多样的成本费用,医院财务部门要对各个部门的成本费用进行统计,制作成财务报表,然后分析成本费用的变化规律和价格动向,要有效调节成本影响因素,增加成本管理观念,逐渐实现科学化管理,从而实现医院效益最大化。

3.3加强对固定资产和流动资产的管理,实现资金利用率的提升

医院要对固定资产进行有效管理,首先要对固定资产进行统计,根据医院的实际情况对医疗设备进行采购,要有详细的规划,不能盲目投资,要实现工作的满负荷度,要提高医院医疗设备的使用效率。在对医院医疗设备进行采购时, 一定要实行公开招标的形式,要做到公正、公平对待每一个投标单位,避免暗箱操作,在保证医药产品质量的前提下, 尽量缩减采购经费,实现资金利用的最大化。其次,医院要建立设备管理部门,培养专业的设备人才,定期对医院内部的设备进行检查、维护和保养,对旧设备进行更换或维修, 同时做好旧设备的折旧费用计算。

医院也要对流动资金进行有效管理,主要包括货币、 药品、医疗物资,要有效计算流动资金在医院资产中的比例,根据医院的实际运营情况进行药品的采购,处理好每笔账目,对于一些坏账、死账要及时处理,同时要加快对资金的回笼,做好流动资金储备工作,避免医院陷入经济危机。

3.4加快人事分配制度的改革,增强服务意识

随着医疗卫生制度的改革,医院必须要对人事分配制度进行改革,要精简办公室人员,对一些清闲岗位进行调整, 辞退临时工,降低医院人员费用,同时还要根据医务人员的能力分配岗位,实行按劳分配,充分调动医务人员的积极性,避免人力资源的浪费。

医院在薪酬制度上也要进行改革,要对医务人员的工作表现、学历、临床经验进行考查,对医务人员的工资进行透明化管理,实行按劳分配,多劳多得,建立完善的奖惩制度,对表现优异的医务人员给予奖励,激发医务人员的竞争心理。同时由于市场竞争越来越激烈,医院想要赢得市场竞争优势,就必须要加强服务质量,建立严格的医疗服务管理体系,医务人员要热情对待就诊病人,提供周到服务,完善后勤供给制度,避免有人从中谋取利益。

4结论

综上所述,医院成本管理对于医院发展至关重要,医院必须要重视成本管理,加强成本控制,建立完善的成本管理体系,同时也要健全绩效考核监督部门,对医院物资管理进行有效控制,从而促进医院实力的快速提升。

摘要：随着时代的快速发展,医疗技术水平也在不断发展,但是当前医院成本管理却存在着问题,这直接抑制着我国医院的发展。所以我国政府和卫生部门也加强了对医院管理政策的改革,发掘医院成本管理中存在的问题,然后提出行之有效的改进措施,确保我国医院成本管理与控制更为科学化。