微型初创企业管理问题

微型初创企业管理问题（精选3篇）

微型初创企业管理问题 第1篇

随着国家政策的支持以及人们观念的变化，如今中国开始了一轮创业潮，创业者大多集中在以下这几类人：

1. 互联网创业者90后居多

90后是中国的新生一代，也是中国寄予希望的一代，他们年轻，具有活力和创造性；他们追求自由、竞争、个性，容易接受新生事物；他们充满着理想，敢做敢闯。除此之外，他们不像50后———没有积累，基本一穷二白；虽然60后能够赶上中国经济的腾飞和考大学，现在依然是社会的主流，但是他们这一代即将成为过去；而80后身上承担的责任重大，不仅需要考虑自己的生活，还要承担起赡养老人跟抚养孩子的责任。90后与上述几代人不同，他们父母留给他们更多可以继承的东西，90后父母往往拥有较强的经济能力和社会人脉，不但不需要90后的帮助，甚至能够帮助90后更多，因此90后没有后顾之忧，可以按自己的意愿做事，成为极具创新能力的一代。

2. 拥有资金，但缺乏文化、管理经验的创业者

这一类人，往往拥有较充足的资金，但这些资金并非依靠自己的文化知识而获取，这一部分人的资金往往来自于拆迁、继承或与其它合伙人拆分原有企业。他们为了创造更多的收入或者是想过一把“企业家”的瘾而创立中小型造民营企业。

3. 大公司走出来的创业者

这一类人往往在大的公司待过，而且还担任过要职，拥有管理一个公司的经验和较广的人脉关系。他们往往拥有理想：就是创造一个真正属于自己的企业。他们建立的公司所经营的业务往往跟原公司相同，即使不同，也是关联性较强的业务。因为轻车熟路。

二、初创企业面临的管理问题

1. 管理随意化

管理随意化是很多初创企业容易遇到的问题，表现尤为突出的当属90后创造的公司，他们虽然拥有好的想法和创意，但是对于管理经验来说还属空白，这也可能是他们追求自由的性格决定，但是这种管理随意化很容易使公司员工积极性不高，工作效率低下。另一方面一些初创公司因为公司创业初期，一些创业者很可能拉一些好朋友和亲戚过来，这样很容易形成官僚化组织，员工们眼高手低，工作效率低下，即使工作有问题，由于碍于情面，不能及时给予批评指正，就这样得过且过，然而就是这种情面往往会拖垮公司。

2.“得意忘形”

一个人的最大竞争对手应该是自己，因此不管自己走多远都不要忘记回头看看，自己的脚印是否还在自己一开始规划的道路上。一些创业者往往会被阶段性的成功冲昏头脑，他们会为这些成功而感到骄傲，认为自己已经成为一名成功的企业家，于是开始把公司的各种事务全权交由他人来运营，自己便开始到处参加各种场合和活动。这样的企业往往难于长久，一个企业的创始人不仅仅是这个企业的核心，同样也是这个企业文化的塑造者，如果其经常不能出现在公司，就会容易引起员工猜疑，分散员工工作积极性，无法凝聚人心。

3. 凝聚力差

一个企业内部员工的凝聚力与团结是企业取得成功不断做强、做大的关键因素，它不仅仅预示着企业当下的运营状况，还预示着企业未来的走向，因此很多投资者也往往把此作为其是否投资一个公司时需要考虑一个重要因素。企业成立初期，各项工作业务还都不稳定，岗位，人员还都处在不断的变化中，新招来的员工有时还抱着试试看不行再另觅其他公司的想法来参加工作，此时公司内部极其不稳定，凝聚力较差。

三、初创企业管理问题的策略探讨

1. 制定严格的管理规章制度，且落地执行

俗话说：“无规矩不成方圆”。任何一个组织都必须拥有与之相适应的管理规章制度来规范着其运营。在人力资源方面需要有一个合理的选、育、用、评、留机制来保障企业人力资源的充裕，既要做到任人唯贤，也要做到举贤不避亲。除此之外，一个初创公司也必须拥有一个严格紧密规范的财务制度，而且财务制度必须着眼于未来，以保证即使公司变强变大或者增加其他业务后也能保证各项会计科目不发生冲突。最重要的一点就是必须保证各项规章制度能够落地实行。

2. 用公司文化凝聚员工

一个公司的文化就是这个公司的灵魂，而这个灵魂往往掌握在这个公司创始人的手里。因为一个公司的文化往往形成于领导者的工作习惯、做事风格，经过长时间积累，就很容易形成这个公司固有的文化。因此初创的公司的领导者必须注重自己的言谈举止，给员工一个良好的范例，带领大家共同塑造你想拥有的公司文化，使大家凝聚起来为了同一个目标而奋斗，点燃大家的激情，明确员工的使命。

3. 现金激励不是王道，请选择股权激励

对于骨干员工的激励不能仅仅停留在现金上，因为现金对于员工激励有效性只能保持一段时间，无法长久，而且现金报酬会让员工取走公司已有的价值，而不是投入时间为公司未来创造价值。而且初创公司往往是缺乏现金流的，如果再以高额现金作为激励员工的方式，必然会增加初创公司现金流匮乏的短板，此时，初创公司不妨选择股权分红，到年底盈利按股权分红，这样就能使公司员工长时间的保持团结一致，因为他们拥有同一个目标，创造更多公司价值，到年底分更多利润。

参考文献

[1]林嵩.创业学:原理与实践[M].上海财经大学出版社,2008.

[2]张娜,蒋镕泽.关于创业企业中人力资源管理问题的研究[J].现代经济信息,2012(09).

[3]肖啸,空谷玲.关于初创企业的企业文化建设之探究[J].科技创业家,2013(03).

论文提纲微型企业财务管理问题探讨 第2篇

一、引言

（一）研究的背景

（二）研究的目的和意义

（三）文献综述

（四）研究内容框架及方法理论

（五）论文创新点

二、微型企业财务管理模式理论概述

（一）微型企业的界定

（二）管理模式的内容及特点

1、管理模式及其内容

2、管理模式的特点

（三）财务管理及其内容

（四）财务管理模式及其特点

三、我国微型企业财务管理模式存在的问题

（一）缺乏科学的财务管理理念

（二）财务管理目标不明确

（三）财务组织机构不健全

（四）财务权责过于集中

（五）财务管理过程不规范

（六）财务信息沟通能力较低

四、完善我国微型企业财务管理问题的建议

（一）树立科学的财务管理理念

（二）确定科学、明确的企业财务管理目标

（三）健全和完善财务组织机构

（四）正确处理财务权责关系

（五）规范财务管理过程

（六）提高财务信息的沟通能力

初创企业欲融资?回答3个问题先 第3篇

“我该怎样为我的初创企业融资?”这是很多初次创业者以及连续创业的企业家们常常会问的问题。对此我们并没有现成的操作指南，在缺乏经验和指导的情况下，你只能依赖直觉行事。正如投资者如何对初创企业进行评估一样，最重要的往往是以人为本。与你的投资者建立深厚的信赖关系，相信他们带来的价值，绝对是至关重要的——这远比估值，甚至任何其他因素都重要。不妨先回答几个基本问题，然后再慎重考虑融资架构事宜：

问题1：你的初创企业在早期有现金流产生吗?

若有，现金流数量能实现自我维持吗?若能，不妨保持低成本，继续自力更生。不要将事情复杂化，让创始人继续保留100％的股权，对外融资时间可推迟至你确实需要建设资金或是注资能加快企业增速之时。届时凭借企业已取得的进展、里程碑以及过往业绩记录，创始人往往能获得比种子期条件更优厚的融资。

若无，请看下一个问题。问题2：你的初创企业需要大量资金(300万美元以上)来验证其核心理论吗?

是的，不是每家初创企业都能凭着5，000美元在车库中攒出来。如果你的企业是那种科技密集型企业，那么不仅首轮募资需求量会较大，在市场推广和成长期所需的资金支持可能更多。鉴于此，需要找一支规模较太的基金作为早期领投者，除了提供首轮融资外，更重要的是能有相当数量的资金用于后续投资。像这样的企业不是很适合天使融资，因为一旦企业发展遇到问题，必然需要与庞太的投资联盟进行协商，缺乏领投者会使协调既耗时又痛苦。最后，天使投资人通常缺乏大笔的后续资金和文化来支持接下来的融资。与之形成鲜明对比的是规模较大的风投基金，他们早已知晓购买的是“两程票”，为给予企业搏击成功的机会，愿意风雨无阻地提供融资。

如果不是，那太好了，你的选择余地很大。如果你开发一款功能性“最简可行产品”的人力和基建成本足够低，那么一个纯天使投资联盟或者天使投资人外加一个规模较小的、了解该领域的风险基金可能就够了。不过，如果公司的性质是核心产品开发成本低，但预计规模化运营所需的资金量大，可能还是应在投资联盟中包含一家规模较大的风投公司，这样的公司能轻松地连接起首轮融资，甚至领投一轮内部融资。

问题3：你的企业有“最佳投资者”吗?

有时，超强的行业经验、人脉和知识能让在特定领域经营的初创企业受益匪浅。在当今这个时代，如有可能，在你的投资者联盟中有一家“梦想公司”很重要。充分运用你的网络，争取获得热情的引荐，然后兜售、兜售、兜售。要争取到对的投资者，怎么做都不嫌过，特别是在某些领域，消息灵通的天使投资人或高净值风险投资者完全能改变企业的命运。

如果没有，也别担心，总有适合你的“最佳投资者”。唯一的问题是：你能不能找到他们；一旦找到，你能不能争取到他们作为投资者、顾问等?这是你要做的。