风险整合范文

风险整合范文（精选11篇）

风险整合 第1篇

与欧美国际市场对物流企业并购的顾虑不同, 我国物流业的兼并重组在某种程度上才刚刚开始。尽管我国物流业近几年来取得了飞速的发展, 但是“小、散、乱、弱”的现状还没有得到根本的改变。根据中国物流与采购联合会陆续公布的14批A级物流企业的数量来看, 全国仅有1835家A级物流企业, 这与2008年国家统计局公布的全国在工商部门登记注册的, 从事物流活动的13万家法人单位相比, 仅占1.4%。中国物流学会常务副会长戴定一在接受本刊记者采访时指出, 我国物流企业无论实力还是规模仍然相对弱小, 伴随物流业的进一步发展, 物流企业的兼并重组在未来的3~5年还将加速。“对物流企业而言, 未来肯定要经过一轮血腥的竞争。在这轮竞争中, 物流企业需要理解物流市场规律, 遵循市场方向。”戴定一说。

兼并重组之潮

伴随政府一系列“加快物流企业兼并重组”的鼓励政策, 以及金融机构降低融资门槛等措施, 无疑都极大的激发了物流业兼并重组的热情, 也加快了物流企业兼并重组的步伐。

日前, 强生控股在上海联合产权交易所挂牌出让上海强生便捷货运有限公司26%股权。公司证券事务代表靳岩表示, 该公司经营效益不佳, 出售部分股权意在对其进行业务重整。而目前强生控股持有强生便捷货运75%的股权。

10月8日, 全球第三方物流供应商美集物流与联想控股有限公司及北京志远通达信息科技有限公司签署协议, 宣布收购两者在志勤美集科技物流有限公司名下的所有股权。志勤美集原为三方共同控股的中国合资企业。美集物流表示, 将于今年年底完成交接事宜, 此举将加速美集物流在华扩展物流中心管理及国内配送业务的计划, 以支持中国国内经济的快速发展。

无论物流企业挂牌出售股权, 还是外资并购案例, 都在一定程度上表现出我国物流行业兼并重组的必然发展趋势。然而, 物流企业在重组中能否有效地整合业务, 重组之后是否有清晰的战略定位, 能否更好的进行资源优化配置等一系列因素, 都在左右着重组的初衷与效果。

针对当前物流业的并购潮流, 戴定一表示, 在未来物流业兼并重组的过程中, 物流企业的机遇与风险并存。由于企业间的兼并重组既有市场需求的同时, 也会有大量成本产生, 兼并重组优势与成本控制之间必须要达到一个平衡, 当兼并重组到达一定规模, 成本必然急剧上升, 其结果就是边际收益的下降, 因此并非兼并重组的规模越大越好, 而在于收益与成本的平衡。

整合背后的风险

“导致收入下降的原因主要是国际运输量降低, 中国国内卡车零担 (L TL) 货量减少以及出售印度国内公路运输。”T NT第三季度报告显示出其在我国卡车零担物流业务的下滑, 也将矛头直指天地华宇, 这不得不让人为天地华宇的前途担忧。

2007年, TNT全资收购当时的华宇物流, 并将其更名为“天地华宇”。此后, 全新的“天地华宇”开始按照外资企业的思路进行整合与发展。而从最初1.35亿美元的全资收购, 到2010年再度追加15亿人民币的投资, TNT在天地华宇的投资已经高达30亿人民币左右。如此高额投资的背后, 则是时任天地华宇CEO的徐水波利用雄厚的资金实力、国际客户资源等优势对天地华宇进行大刀阔斧的改造, 通过整合业务、战略转型等措施以期实现并购的成功。

原来的华宇物流, 尽管拥有遍布全国的网络, 在网络管理能力上却十分欠缺。为此, 天地华宇不得不对整个业务流程进行再造。而在经过了多年的磨合与探索之后, 天地华宇终于开始逐渐走上正轨, 其推出“定日达”业务, 得到了业界的认可, 也取得了一定的效果。

然而就在天地华宇脱胎换骨之际, 其公司内部却发生了巨大的人事调整, 以至于天地华宇刚有起色的业绩再度下滑。而随着U PS收购T N T的消息一出, 天地华宇又再次面临着新的并购整合之路。如果说天地华宇在兼并重组的路上一直迂回前进的话, 曾经作为我国快递业黑马出现的星辰急便就没有那么幸运了。

在国内众多的民营快递企业中, 成立3年的星晨急便规模并不算小。公司官网资料显示, 2011年营业额7.5亿元, 拥有转运及分拨中心150多个, 网点数量3800多个, 员工28100名。2010年, 星晨急便被阿里巴巴相中, 先后获得7000万元注资。2011年10月, 星辰急便更是花费数千万并购鑫飞鸿快递有限公司。然而就在业界认为其前景大好之际, 星辰急便却倒闭了。

中国快递咨询网首席顾问徐勇告诉记者, 早在2007年, 陈平就曾对宅急送进行向小件快递的战略转型, 由于急速地扩张, 管理不当, 宅急送陷入资金链危机, 2008年一度徘徊在生死边缘, 而陈平的第二次创业依旧败在急剧扩张的路上。“在兼并鑫飞鸿后, 没有进行实质的整合。两家公司表面合并运营, 实际上两套人马, 两套运营, 内耗严重”。在徐勇看来, 这场并购实际上并不成功。

显然, 并购只是序曲, 整合才是主旋律。业内专家表示, 并购的达成并非一劳永逸, 那只是开始。而这两家企业的并购之路也充分的说明了这一点。

效益与活力是关键

面对物流业当下的整合热潮, 一直关注行业走向发展的北京快行线物流有限公司董事长刘培军表示, 企业重组, 注重的是资源整合, 二者是相互的。整合其它企业资源的同时, 自身的资源也要投入其中, 如企业的资金、业务资源以及技术设备等。

刘培军认为, 物流企业间的兼并重组关键取决企业发展的走向。在当前整体经济形势有所回落的阶段, 企业大规模的整合是机遇但也暗藏危机, 例如资金链的保障等。因此, 物流企业间的兼并重组不仅要考虑能否进一步扩大规模效益, 提高市场份额, 还应明确兼并重组的前提是整合资源, 优势互补, 达到双赢, 而非贡献资源, 自我牺牲, 制约自身发展。如果整合不能提升企业的核心竞争力, 这样的整合显然是不明智的。

企业并购及后续整合的风险管理研究 第2篇

摘 要：企业并购是随着经济的不断发展推进而产生的一种必然趋势，是企业进行外部扩张主要途径。而伴随着并购进行的整合，则是实现企业并购绩效的保证。企业并购整合是一项具有高风险的资本运营活动，风险管理伴随着企业并购整合便成为公司治理的又一项重要内容。企业并购整合的成功与否对一个企业兴衰成败的影响是具有决定性的，因此，以百度并购91无线为案例，就如何进行有效的并购整合风险管理展开研究。

关键词：企业并购；后续整合；风险管理

中图分类号：F27 文献标识码： doi：10.19311/j.cnki.16723198.2018.05.029

引言

早在古代《左传?襄公十一年》一书中曾写道：“居安思危，思则有备，有备无患。”。从前人的智慧中可以看出在企业经营管理中的一个深层道理：要具备风险意识，进行风险管理是企业顺利发展的有力保障。我国对于企业并购这一产权交易的行为活动尚未成熟，存在很多问题需要我们去探索和研究，以便选择适合的目标企业作为并购对象，有效对企业各类资源进行整合，将并购过程中所存在的风险做好管理控制，保证企业顺利完成并购活动，实现预期并购效益。现状

企业并购是进行扩张的主要形式，两个企业的并购必然存在经济业务、制度和财务方面的差异，并购后经济实体的选择是根据并购方企业的发展来确定的，而不是固定不变的。李时椿（2001）对并购企业成果研究，结果显示三分之一的并购并没有实现并购的效果，并购成果不尽人意。很多企业并购公司价值没有得到预期增长，甚至出现了降低，分析主要原因发现了决策方并购风险意识不够强烈，忽视了价值风险寻在，阻碍了企业并购的顺利进行。而当企业进入后续整合阶段，很多企业将风险的管理放在了并购风险之中，没有较强的并购后整合风险意识，而这已是本身就构成了整合风险的一部分。本文选择百度公司并购91无线的案例，为我国企业并购案例分析上又增加了一个全新的案例，具有一定的典型性，对于企业并购及后续整合的风险研究更具有代表意义。百度并购及整合91无线

百度，全球最大的中文搜索引擎、最大的中文网站，现在已经广泛应用在日常的互联网生活中，已被列为“中国十大世界级品牌”成为中国最有价值的品牌之一，它是唯一以互联网形式存在的公司。

91无线诞生于2007年，以手机助手起步，于2010年9月成立了专注于无线互联网业务发展及扩充高科技的网龙企业。91无线开发出了很多优秀的产品，为中国互联网和手机用户方面提供了很多便捷，成了中国最大的第三方应用分发平台之一。

从市场占有额角度看，百度是坐在中国互联网上的老大位置，一直是中国最大的PC的流量入口，但在流量入口产品的方面并没有得到应有的成绩，尚没有一款能在互联网上以及手机互联网上全面的应用。可见，百度自身在无线入口市场上存在弱势，收购 91 无线之举，将使百度在无线渠道市场方面则将取得很大的优势。百度并购及整合91无线的风险分析

4.1 过分强调战略意义加重并购的价值评估风险

从战略意义上来讲，目前移动互联网在国内获得了空前的高速增长。而在PC端获取流量霸主地位的百度在移动互联网上相比腾讯、阿里却优势不再。此次收购，迅速弥补了百度在移动互联网生态布局，总体从外部环境来看百度收购91无线都具有极其重要的战略意义。

百度当初在并购91无线之前，除了考虑了91无线的优势资源和收购的战略意义外，还对91无线做出了评估定价，然后在评估价格的基础上进行协商谈判，最后百度成功用19亿美元拿下91无线。根据网龙2013年发布的第一季度财报显示，旗下91无线Q1收入1.44亿，环比增长42.0%，同比增长218.8%，如果能继续保持该增速，该年预计收入会在10.5亿人民币左右，而百度此时市盈率21倍，如果再加上业绩对赌，对于迫切需要布局移动互联网的百度来说，从战略投资与财务投资并重的角度，似乎这笔买卖都相当划算。然而，以上估算只能算是理想情况下的猜想。目前移动分发平台的竞争已经全面进入白热化和寡头竞争时代，91无线是否能够在市场竞争中继续保持高速增长任是一个未知数。由于过分强调战略意义以及外部环境的影响，给百度并购91无线的定价评估带来了极大的高估值风险。

4.2 91无线的分散持股现象加大支付风险

在现代企业并购活动中，并购支付是并购交易的关键环节，关系到并购双方的切身利益。据网龙公布的相关数据，91无线并非其全资子公司。考虑到91无线分散的股权现象，显然现金支付是最适合的并购支付方式。然而，反观百度近并购前的收益效果从2009到2012年净收益都是呈上升状态，而且上升幅度比较大，再看百度收购91无线之年，百度净收益基本0增长，在支出大量增加和净利润却增幅不大的情况下，百度面临着支付的风险危机。使用现金支付来解决91无线分散持股的难题将给百度日后的战略收购和保持良好的现金流运营造成极大的风险，而且2013年的支出数据显示百度面临着巨大的支出压力。

4.3 企业体系的差异增加了资源和财务整合难度

对于百度而言，收购91无线的交易活动中存在的最大的不确定性是未来双方的整合风险。百度在媒体面前关于并购91无线后如何整合相关内容只字未提，相反，网龙方面却对被并购后的整合给出了想法。在并购之后的业务对接中，如何协调好各个业务成了难题。此外由于每个企业的财务资源、财务制度以及财务管理方式的差异，企业并购完成后必然会在财务管理上面临一些整合风险。并购是一个非常复杂的系统工程，既关系到并购业务本身也联系着中介机构，以及参与并购活动政府机关应谨慎对待，否则，会产生直接或间接的财务风险，从而影响整个并购活动的成败。

4.4 人力资源整合不利引发企业动荡风险

北明软件:规避整合风险 第3篇

历时两年，“北明软件2011年的合同额已经达到18亿元，2012年的合同额将超过20亿元。”北明软件董事会秘书何长青介绍说。从业务发展的角度来看，北明软件已经克服了整合当中的重重阻碍，取得了1+1+1+1+1+1>6的效果。并且，在6家公司或团队整合之后，北明软件的整合步伐并没有停止，对新的企业的收购还在进行。

灵活的整合方式

整合从来都是一把双刃剑。整合成功会如虎添翼，整合不好甚至会拖垮原有业务。为了规避整合带来的风险，北明软件采取了灵活和循序渐进的整合方式。

在整合过程里，北明软件将原来的北大青鸟、北大明天、杭州源合、武汉网软的组织结构完全打散，进行了业务和人力资源的整合。对另外两家公司上海艾融、珠海震兴则未进行彻底整合，他们还保持着相对的独立性。以往业内同类企业就曾有过收购之后整合过于激进而导致失败的教训，北明软件吸取其他公司的教训，让整合循序渐进地进行。

“将6家公司重组的难度非常大，但是北明解决得非常好，应该说运作得很成功。”何长青不无自豪地说，“原本也想过用同样的方式整合上海艾融和珠海震兴，但是发现不行，过于激进会适得其反，于是就还让这两家公司作为子公司独立运行。4家公司整合得相对容易，原因是这几家公司的业务比较接近，主要是做系统集成，业务集中在电力、金融、政府等行业。上海艾融和珠海震兴的业务相对独立，其产品形态是软件，与系统集成的销售行为、做事方法有很大不同。艾融的管理体系也已经很清晰，这时候把它整合进来，再套上北明的管理体系，就显得不伦不类，还不如让其自身先发展，只不过在市场层面，大家彼此照应。整合的进度不要过于急迫，不应该以控制为第一目的，而应该把业务发展放在第一位。合并了之后，到底采用什么样的管理体制，是彻底融合，还是独立运作，应该以市场、以业务为重，看哪种方式对业务发展更有利。”

在第一步整合了6家公司之后，北明软件后续的收购更加稳健——先联盟、后收购，这种方式看起来更像是试婚。北明软件先并购目标企业很少量的股权，使两家公司在一起磨合一段时间后，双方确定了共同的发展目标，再进行大规模的股权置换。这种“试婚制度”让北明在全国的整合布局每一步都走得很稳。

克服业务整合的难题

以软件和集成为主的企业，业务整合的难点在哪里？何长青介绍说：“我们整合的几家公司都有系统集成业务，但合作的上游厂商不同。比如，北大青鸟与思科合作，杭州源合与H3C合作，思科和H3C是竞争对手。整合之后，北明软件要同时与两家有竞争关系的上游厂商合作，这很容易产生冲突。最后的解决方式是划分地域，一部分地域做思科，一部分地域做H3C，并与上游厂商充分沟通，得到厂商的理解。”

对组织机构整合和业务整合，何长青积累了多年的经验，“业务整合最大的难题是业务线的重合，如果业务线重合，就会有怎么分、以谁为主的问题。如果原来两家公司做的产品、解决方案差不多，就有可能要放弃一个，以另一个为主。或者整合一下，吸收双方的优点，形成新的解决方案。在北明软件整合的过程里，原来几家公司都做电子政务，那就以原来一家的解决方案为主，另外的就放弃了。”

整合不是一味地做加法，在业务整合的过程里，恰到好处的减法也是必不可少的。

规避最大的风险——人才流失

“软件和集成企业的整合，最大的风险在于人。”何长青指出，“因为这个行业的收购买的不是公司，也不是业务，其实买的就是人，也就是人心。如果在人心这个环节上出了问题，就什么都谈不上了。在软件和集成企业的整合过程中，人的因素最为重要。因为，它不同于传统的制造业，有一些人带不走的东西。但在IT服务行业，人可以带走一切。”

为规避骨干员工流失的风险，北明软件建立了为大家认可的股权分配机制，没有绝对控股的大股东，而是将股权分散在管理层，同时，技术骨干和销售骨干也都持有股份。并且，北明软件还建立了持续的激励措施，这使得整合之后骨干员工相对稳定，在一定程度上保证了整合的顺利进行。

此外，为了防止企业并购之后人才流失给企业带来损失，在知识管理方面也要提前做好准备，及早建立档案管理和技术文档管理，避免出现人走了业务和核心技术也被带走的情况，做到“人走了，业务不走”，这也是非常重要的。

“整合就是要达到1+1>2的效果；但如果仅仅是1+1=2，这样的整合不做也罢。”何长青的态度清晰明确，“北明软件的整合和并购都是在全国范围内进行的，比如，过去一家企业的能力只能将产品和服务在华南销售，整合之后就可以扩大销售范围到华北和华东，这样才能做到1+1>2。但是要真正做到1+1>2，必须将整合的风险防范于未然。也恰恰是这样，北明软件的业务才得以在两年时间内快速增长。”

冠军档案

成立时间：1998年

公司定位：是一家面向多行业的全国性综合IT信息技术服务提供商。

员工人数：1000+

注册资本：6625万元

企业并购整合风险及其控制 第4篇

一、企业并购后整合的必要性

美国著名管理学家彼得·德鲁克亦在他的《管理的前沿》一书中指出, 企业并购只有在整合上取得了成功, 才能成为一个成功的并购, 否则只是在财务上的操纵, 这将导致业务和财务上的双重失败。大多数实施并购的企业对并购的可行性分析、财务设计以及企业价值估价等方面非常重视, 从而使这一过程的风险得以控制在比较低的范围内, 而并购后企业所面对的管理上的挑战与复杂的环境因素使得并购整合成为整个并购过程中的最大风险, 如何规避和减轻并购整合风险, 从而使双方企业得到协同效应, 进而实现企业价值增值则成为了现在企业最关心的问题。

(一) 人力资源整合是企业的核心性整合。

一个企业最珍贵的资源是它的人力资源, 人力资源因素往往成为影响企业并购成功的最核心的因素。人力资源整合也是并购整合中最重要的组成部分, 作为企业并购整合中的一个部分, 它是使生产、财务、销售等整合顺利进行的催化剂、粘合剂。此外, 人力资源整合还具有部分消除负协同效应、正确引导员工行为和应对高绩效工作系统挑战的作用。

(二) 战略整合是企业的方向性整合。

企业战略整合内容包括企业使命和目标整合、企业总体战略整合、企业经营战略整合、企业职能战略整合。企业战略的整合内容就决定了其在并购整合中的地位和作用。因此, 把握住企业的战略整合就是把握住了企业的未来发展方向以及企业未来的经济效益。

(三) 组织整合是企业的基础性整合。

组织整合包括法人治理结构整合、组织结构整合和管理制度整合三个方面。法人治理结构是企业组织的中枢系统, 企业并购后的组织整合首先就是从这里开始的;组织结构既是企业信息体系和组织人员的存在构架, 又是企业管理规章制度及组织文化的载体, 因此企业并购后组织整合必然要面对组织结构的整合问题;管理制度是企业组织运作的基本依据, 是企业协同运作的基础, 是企业正常运行和经营得以有秩序地进行下去的约束激励核心, 所以管理制度整合的是并购企业组织整合中必不可少的一个环节。

(四) 文化整合是企业的关键性整合。

企业文化作为一种潜在的意识形态, 是通过影响员工的心理和行为来间接地影响有形资产的利用和整体协作, 最终影响企业并购预期目标的实现。文化整合涉及到双方价值理念、经营哲学、行为规范、工作风格等方面的整合, 使优质企业文化取代劣质企业文化, 达成理念趋同, 规范一致, 从而提高企业组织的亲和力和凝聚力。因此, 企业文化整合是影响公司并购战略与长期经营业绩的关键要素, 也经常被看作是影响并购成功的最终标志。

二、企业整合风险

企业并购风险是指企业在并购活动中达不到预先设定目标的可能性以及由此给企业正常经营和管理所带来的影响程度。具体来说, 是指由于外部环境的不确定性、并购项目的难度与复杂性以及并购方自身能力与实力的有限性, 并购企业达不到预期并购收益目标的可能性, 也是并购企业可以防范的非系统风险。

(一) 人力资源整合风险。

并购整合的人力资源配置是一项敏感度较高的工作。并购方关于目标企业不充分的人力资本及相关信息, 使其在并购过程中不能充分地考虑和利用“人的因素”, 把握不好并购后裁员的时机与火候, 难以从关键员工那里得到对组织的承诺, 导致并购双方员工之间产生较大的矛盾冲突, 由此便产生了并购中的整合风险。

(二) 战略整合风险。

并购企业都无法回避企业战略整合问题。战略整合是方向性保证, 直接关系到企业将来的发展, 然而伴随其重要的地位与作用随之而来的也是其整合中的重大风险。主要有:1、不同使命和目标的企业并购, 会使并购双方产生摩擦和冲撞, 进而会使合并后的新企业无法把握发展的方向和经营重点;2、并购双方战略不匹配性导致并购后新企业经营范围定位失误, 经营方向迷失, 影响企业的价值创造。

(三) 组织整合风险。

组织整合作为并购整合的基础性整合, 其工作量之大、内容之多和范围之广是其他整合工作无可比拟的。并购企业双方在并购时人员比较冗杂、管理比较混乱、组织文化不确定, 再加上经验和技能的欠缺, 所制定的治理结构、组织结构与管理制度可能会存在某些方面的缺陷, 种种原因都可能会产生整合风险。因此, 制定科学、合理、有效的法人治理结构、组织结构与管理制度是一项具有挑战性的工作。

(四) 文化整合风险。

每个企业都有自己相对稳定的组织文化, 这种文化存在着一定的排异性。企业的整合过程都渗透着文化气息, 必须考虑组织文化因素的影响。而价值观、经营理念、管理风格与显性风险的差异与冲突都会带来文化的整合风险。文化整合是影响企业并购战略与长期经营业绩的关键因素, 是企业并购整合的难点。如果并购双方在组织文化上的差异过大乃至互不相容, 就会导致关键人员及客户资源的流失, 阻碍企业并购后经营战略的有效实施, 增加后期整合的难度, 预期协同效应难以发挥, 降低企业的价值创造能力。

三、并购的整合风险控制措施

整合风险控制策略就是进行有效整合。对并购后的公司能否进行有效整合, 在相当大的程度上决定着并购活动的成败。如何对并购后的企业进行有效整合, 改善其经营管理, 以达到效益最大化是企业并购后所面临的艰巨任务。

(一) 人力资源整合。

企业并购要取得成功, 人力资源的整合是关键, 必须做到大多数想留下的员工在并购方与被并购方磨合期结束后能够留下来, 以实现人力资源的合理配置和优化组合, 这就要求尽可能减少企业并购给人力资源带来的冲击和波动。这里的问题主要聚焦在薪酬和职位, 以及遗留关系问题上。人力资源整合要做到:防止或尽量减少人力资源的流失;消除或缓解并购给双方人员带来的心理冲击和压力以及由此产生的消极行为;避免或尽量减少并购双方的冲突, 增进双方的了解、信任和协作及知识在组织之间的流动;平衡双方组织中的监督、约束和激励政策, 充分释放人力资源的潜力。

(二) 战略整合。

并购企业在并购操作前必须充分分析自身和目标企业在市场竞争中的地位、优势和劣势, 也就是要“知己知彼”, 明确并购的目的和对并购后企业的市场地位预期。同时, 必须重新审视并购后企业的发展战略, 整合双方的战略长处, 其结果应当是帕累托改进。如果是同业并购, 则可以减少竞争者的数量而又不影响行业内的供求平衡关系。这时企业战略整合是围绕行业内市场占有率的扩大, 结合并购双方的资源, 取得协同互补的效果。如果是非同业并购, 其战略整合就是要围绕提高企业控制力而展开。

(三) 组织整合。

组织整合是指并购后的企业在治理结构、组织机构和制度上进行必要的调整或重建, 以实现企业的组织协同。企业并购后结构和制度的调整是必要的。首先, 必须确定一个合理有效的法人治理结构, 主要是董事会与公司高层管理人员的整合;其次, 根据并购企业的人员组织或生产经营方式选择一个适合企业的组织结构;最后, 设计一个职能和制度结合紧密的管理模式。只有这样, 才能实现管理的统一化、规范化、系统化, 进而促进并购双方的优势互补, 产生组织协调效应。

(四) 文化整合。

企业文化整合是一个文化变迁的过程, 也是文化再造和文化创新的过程。在这一过程中, 要有效地整合双方文化, 建立起新的文化, 就要通过认识双方文化、确定文化差异、寻求协调办法、确定文化整合方案、具体实施这样一个过程来完成最终的文化整合。具体措施应包括:提炼核心价值观、开展跨文化经营与管理理念、加深有效沟通达成共识、宣传企业文化、制定相应以及必要的规章制度等。

综上所述, 并购后的整合不但是决定并购成效的关键因素, 也是实现并购目标的可靠保证, 而且在一定程度上也决定着企业核心竞争力的培育。但在并购整合阶段, 存在着大量的整合风险。因此, 企业在进行并购整合时, 要充分估计到各种风险与问题的存在, 相应采取有效措施, 防范各种整合风险, 使并购企业与被并购企业有效磨合, 努力达到最佳整合状态。

参考文献

[1]王化成, 程小可.高级财务管理学.北京:中国人民大学出版社, 2007.

[2]蔡柏良.整合是企业并购成功的关键.中国流通经济, 2006.11.

风险整合 第5篇

一、企业为什么要企业并购重组

企业整合就是依据管理的基本原理，通过战略、计划、控制、协调等各种要素的相互配合，以最大限度在新的基础上，以重组作为前提，实现各种资源的科学合理的配置，保证公司最佳的经营效率和经营业绩。它包括几个方面的内涵:战略整合、财务整合、人力资本整合、文化整合等。

全面控制整合模式是指整合后，原被并购方的资产，设备和人员全面融入并购方的运营体系中，成为并购方的一个车间或是分公司，甚至被肢解成几块并入并购方相应的部门或业务单元。全面强制融入是这种模式最为明显的特征，故称之为全面控制整合模式。

二、企业并购重组与整合不可分割的关系

企业的并购重组与管理整合是不可分割的，管理整合应贯穿并购的全过程。管理整合对于企业并购重组有着及其重要的意义，影响并购重组的成败。并购重组成功的重要标志是企业并购后能重新焕发出活力，在市场上重新进行竞争，实现1+1〉2的效应；管理整合与企业经营业绩密切相关。而把两家文化不同，甚至业务不同的企业整合在一起，是一项极其复杂的工作。美国波士顿顾问公司总结的整合经验是：一要明确合并的目标和原则，并追踪目标的完成情况；二要今早切实处理好技术问题，不留后遗症；三要为新公司设立一个明确的组织结构；四要规定一套并购博弈的规则，以指导高管在新公司的决策；五要确立客观有效的人力资源管理程序；六要设计一条公开的沟通渠道，用以向员工解释整合原则目标和进展情况。

并购后的整合的战略选择主要依据两个因素，即并购企业和目标企业在战略上的依赖性以及目标企业的组织自主性的要求程度。据此，可以将整合分为完全式整合、共栖式整合、保护式整合、控制式整合。

三、中国平煤神马集团近几年并购及整合的实践

近年来，中国平煤神马集团围绕“以煤为本、相关多元”的发展战略，加快战略重组整合步伐，呈现重组方式多种多样、重组层次不断提升的特点，实现了资本经营和实业经营的“双轮驱动”，有力推进了企业持续快速健康发展。主要的战略重组情况如下：

1.以推进资源整合、提升主业规模、增强核心竞争力为目标的横向战略重组。通过并购禹州矿区煤炭企业，收购重组汝州矿区煤炭企业破产财产以及推进并购企业的波浪式资本运作，中国平煤神马集團拥有了平顶山、禹州、汝州煤田的统一开发权，构建了以平顶山为本部、禹州、汝州矿区为两翼的煤炭产业“一本两翼”的发展格局。

2.以延伸产业链、增加附加值、提高企业效益为目标的纵向战略重组。通过并购涉及化工、煤焦化工、尼龙化工等产业的一些企业,促进煤炭企业迅速进入非煤产业领域，降低投资风险和进入非煤产业的门槛。同时，进一步延长产业链，调整产品结构，提高产品附加值，相应稳定煤炭市场。

3.以构建矿路航港场一体化运作、建设完善的市场服务体系为目标的混合战略重组。

4.以降低企业债务负担、化解经营风险、推进企业健康发展为目标的债务重组。为实现产权多元化，进一步健全和完善现代企业制度与法人治理结构，有效推进企业的健康快速发展，原平煤集团、神马集团都通过实施债转股，由国有独资公司转变成多家股东共同出资的有限责任公司，形成完全式整合。

5.以打造融资平台、提升资源配置效率的上市重组。为充分利用证券资本市场，拓宽直接融资渠道，提升资源配置效率与治理水平，我集团也先后整合尼龙化工产业、煤炭采选产业、高新技术产业等板块优质资产，开展了上市重组，目前已经拥有平煤股份及神马股份两家上市公司。

6.以优化资源配置，提升产业集中度为目标的“旗舰式”战略重组。2008年12月，中国平煤神马集团组建成立，原平煤、神马两集团注销。通过整合双方资源，减少管理层级，节省管理成本，提高管理效率，充分发挥规模效应和协同效应，实现了集团层面的吸收合并。根据下属各产业发展状况和特点，梳理产业板块，优化产业结构，按照法定程序和产业板块调整理顺产权关系，逐步组建专业化公司和区域性公司，对不具备组建专业公司条件的，组建事业部实施专业化管理，构建集团—产业群—经营单位三级公司管理架构，对下属公司层面实施了产业重组整合。

四、企业并购重组存在的主要风险及对策

公司的并购应该以公司经营战略为基础，而不是简单的财务加减，否则公司的并购或多或少是失败的。企业并购后必须对现有的资源，包括人力、物力、财力资源进行优化整合，使两家企业更好的融合，否则企业的并购的将使并购企业背上包袱，原有的优良业绩被拖累。在企业并购重组中主要的风险有投资风险、经营风险、文化整合风险、产业政策风险几种。

1.投资风险：并购的本质是一种长期投资,因此,并购重组必须充分研究并购企业的投入产出比,核算初始并购成本和启动及运营成本的关系,做好效益的测算。通过调查摸底,估算投资收益，确定是否投资。

2.经营风险：企业并购是一种通过资本形态的转化而实现产权转让,并以控制目标企业为目的的经济行为。企业生存和发展的关键在于核心竞争力,核心竞争力的建立和强化是企业获得竞争优势的前提和基础。因此,企业并购的根本目的应在于优化生产经营系统,不断地培育以至强化企业的核心竞争力,并将其转化为企业的竞争优势。企业在兼并中注意多元化经营和核心能力的培育。尽管多元化经营可以分散企业经营风险,提高企业现有资源的配置效率,实现企业利润增长点的能动转换。

3.文化整合风险：每个企业都有一定的文化传统,这些文化传统体现在分配制度、激励制度、对内对外的反应机制、资源配置、管理理念等因素中。企业文化有一定的稳定性和惯性,对外来文化的冲击会自然地作出抵御性反应,形成文化冲突。并购后的文化冲突会在企业运作过程中产生不和谐的因素,造成企业内耗和管理效率的低下,给企业进一步发展带来极大的风险,在跨国并购中,这种企业文化冲突甚至会升级为民族文化的冲突。如戴姆勒-奔驰公司与克莱斯勒公司合并后的文化冲突就使新公司已陷入困境。据统计,在全球范围内,资产重组的成功率只有43%左右,在那些失败的重组案例中,80%以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。

4.产业政策风险：在跨行业兼并时,应尽可能与我国现行产业政策及产业结构调整方向相一致;同行业兼并时,兼并企业应评价其产业在国家产业政策中的地位、国家是否扶持或支持、产业竞争是否激烈、行业增长是否缓慢等问题,以确定进一步扩张该产业的业务是否有较大风险,这样可以有效地规避风险,提高企业兼并的安全性。

据此，企业并购重组后，要进行的管理整合主要包括：

一是组织整合。企业组织制度如何进行整合，取决于被并购的企业的组织制度的优劣。如果原有企业的组织制度运行良好，则应允许其继续保持不变。轻易改变企业的组织制度，往往会引起连锁反应，产生不必要的制度风险。对组织制度存在明显缺陷的企业实施并购后，组织制度的再造就显得特别重要。

二是财务整合。企业并购后，为了保证并购各方在财务上的稳定性及其在金融市场和产品市场上的形象，并购双方在财务制度上互相连通，财务整合的基本内容包括：财务管理目标导向的整合、财务管理制度体系的整合、会计核算体系的整合、存量资产的整合、业绩评估考核体系的整合、现金流转内部控制的整合。

三是企业结构整合。通常企业的结构整合应从治理结构的重构、产品结构的调整、企业研发能力的提升、人员结构的调整几个方面同时展开；企业领导作风和员工士气的整合。

四是文化整合。文化整合是并购重组企业实现企业核心竞争能力的重要手段。任何企业的文化建设都是为企业的长远战略服务。文化整合在于缓和不同企业文化之间的矛盾和冲突，调节员工心理障碍，构建新的企业理念，形成新的企业价值观和行为规范，缩减管理者与员工磨合时间，降低内耗，从形式重组向实质性“融合”，达到并购重组的“双赢”或“多赢”。

企业并购后整合风险及其控制 第6篇

一、企业并购后整合风险

并购整合风险是指企业在并购整理阶段,由于在管理制度、经营业务和组织文化等方面缺乏协调解决并购双方的差异和冲突的整合措施,构成并购战略失败与并购后经营不佳的可能性。一般包括以下几个方面:

(一)制度冲突、产权关系不明晰

产权关系不明晰,是我国企业特别是国有企业的通病和顽疾。如果并购和被并购企业是不同的所有制,且两个企业实行强行并购,则企业制度的冲突是很激烈的,也增加了企业整合的难度。首先是权利之争。整合意味着并购双方权利的调整或重新设定,在产权关系不明晰的状况下,调整和设定权利关系,必然明显加剧冲突;其次是所有制阻碍。即不同性质所有制企业之间,特别是非公有制施工企业兼并国有企业后,困难不仅来源于人们的观念,更主要是来源于制度方面。因为公有制的国有企业的所有权不属于企业,法人财产权也不完整。

(二)机制冲突,技术资源、知识资源与市场资源流失

通常并购企业的运行机制比较好,被并购企业运行机制多少存在一些问题。对并购后企业的运行机制进行整合会遇到被并购的企业原有机制的抵制,两种机制的摩擦是不可避免的。即使被并购的企业运行机制没有根本的缺陷,并购后,被并购企业的经营机制仍然基本保持不变,两种企业的两种机制之间还会有一个磨合和协调的过程。并购后企业的运行机制,不是原有企业运行机制的简单相加,而是企业运行机制的再造。企业的并购本来目的是出于资源互补的需要,但如果处理不当,可能会由于人员的剥离或人员被动流动,结果可能会给企业带来巨大的损失。所以,从企业的实际情况来看,并购交易比较容易完成,但是并购后的整合管理难度则比较大。波特在对“财富500强”公司所做的研究中表明,由于并购后双方大多不能很好的整合,在收购5年以后,70%的公司又将与本公司业务不相关的企业剥离出去。

(三)不同文化源之间的破坏性冲突

一般而言,每个企业都有它们所特有的价值观、经营理念、管理哲学、行为准则等企业文化,这些企业文化是稳定的,对企业及员工的影响是深远的。企业文化冲突主要包括企业家领导艺术及工作作风的差别企业员工精神风貌以及士气上的差异企业文化氛围的不同等等。这些在文化上表现出来的差异性是在长期的发展中形成的,是内化于企业的带有根本性的冲突,是企业制度、机制、组织和心理冲突的集中表现。这种冲突不但会破坏企业组织凝聚力、组织模式、内部组织之间的联结模式,而且会形成不同的利益团体。这些利益团体会影响并购后整合的难度,其影响将是长期性的。无论是20世纪80年代末90年代初,日本、索尼、松下和三菱在美国跨国收购遭受的重大损失,还是国内TCL并购法国阿尔卡特的失败,都是因为文化整合不力所造成的。

二、企业并购后整合策略

对并购后的公司进行有效的整合,在相当大程度上决定着并购活动的成败。如何对并购后的企业进行有效整合,改善其经营管理,以达到效益最大化,是企业并购后面临的艰巨任务。企业并购后的整合可以从以下几个方面来展开:

(一)建立组织制度、战略、结构相配套的整合制度

所谓组织整合就是指并购后的企业在组织机构和制度上进行必要的调整或重建,以实现企业的组织协同。具体来说企业进行并购后,需要把两个企业的组织架构进行整合。企业组织制度如何进行整合,取决于被并购企业的组织制度的优劣。如果原有企业的组织制度运行良好,则应允许其继续保持不变,轻易改变企业的组织制度,往往会引起连锁反应,产生不必要的制度风险;对组织制度存在明显缺陷的企业实施并购后,组织制度的再造就显得特别重要。

首先是对管理制度的整合。管理整合的目标有:一是建立规范的公司治理结构;二是制定一整套生产经营管理制度;三是建立起一个合理有效的分配机制。企业并购后,应利用自身的管理优势,对目标企业的管理体制进行改造,做好目标企业的机制转换与制度创新工作,使双方在各职能管理制度上实现统一规范、优势互补的管理协同效应。在管理系统整合时,还要对管理制度和管理能力的有效性进行识别,以选择最终采取的方式。再次是战略整合。由于战略整合是一个复杂的过程,在制定战略整合时,应遵循如下流程:第一应从定位与执行层面来考虑,从并购与被并购企业员工的愿景与能力出发,来分析战略要素;然后通过SWOT分析,结合协同效应即实现障碍来制定战略计划,并在新的企业管理层内达成广泛共识;最后在执行战略计划时,需要发展一个新的、一体化的基本战略导向,并通过不同循环往复的相互学习建立一个强制性参照结构,并不断修正带有偏见的参照结构,使之上升为基本战略导向,充分发挥战略的协同效应。为了使战略整合更好推行,必须与结构整合相结合,整合时,应从管理组织结构一体化的角度考虑,避免局部调整导致与原体系不协调,造成管理中矛盾与问题的出现。通常企业并购后,结构调整应从以下几个方面开展:建立新老“三会”协同运作的治理结构;围绕主导产业与主导产品进行系列化、专业化生产,在此基础上进行产品结构调整;围绕核心技术组织研发,加快技术产业化进程等。

(二)加强人力资源整合

人力资源是企业发展的决定性力量,是企业核心竞争力系统整合的杠杆,基于核心能力构筑和培育的人力资源整合首先要保持人力资源相对稳定性。企业高层、人力资源部等人员都要共同关注人员的心理反应,采取有效的沟通策略来缓解人员心理压力。具体方式是:

(1)全力留住优秀人才,并用好被并购方企业主管人员。企业并购后并购方对被并购方的控制,就是母子公司之间的控制,母公司虽然可通过各种报表了解子公司的运作情况,但是最直接而有效的控制方法,则是派人担任被并购方的主管,但是应该注意只派少数核心人员,并依靠这少数核心人员去团结被并购企业的管理者和员工,一起做好并购后的整合工作。

(2)尽量落实岗位分工,通过物质与精神激励,帮助员工控制和消除心理紧张情绪。要对被并购企业的人员进行深入详尽的了解之后,判断哪些员工是必不可少的有用之才,应该想尽办法来留住那些富有才能的管理人员,并出台一些具有实质性激励作用的措施来稳住人才。对没有能力和特长的人员,根据企业实际情况,适当给予裁减,但要注意逐步推进,避免造成很大的影响。

(三)重视企业文化整合

企业文化是企业在长期生产、经营、建设、发展过程中形成的管理思想、管理方式、管理理论、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和,是企业领导层提倡、上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式。它体现为企业价值观、经营理念和行为规范,渗透于企业的各个领域。其核心内容是企业价值观、企业精神、企业经营理念,企业文化具有无形性、软约束性、相对稳定性、连续性及个性化特点。因此,为了实现企业并购战略与长期经营业绩,企业文化整合是关键要素,也是最具挑战的并购问题。为了解决并购后的文化冲突,首先要做的是对两个企业的文化进行比较分析,保留被并购方企业文化中的一些优势和长处,并将其吸收到并购企业的企业文化中去。其次,企业应以核心价值观为导向,找到双方文化的结合点,通过以人为本、实事求是、取长补短、充分沟通的原则,并要合理区分企业间文化差异,进行跨文化培训,还要重视非正式组织在文化整合中的作用,在此基础上创设共享的经营理念、目标。如SEB并购苏泊尔采取了跨国文化整合中的自主模式,依托以当地人为主体的管理团队来处理公司事务,比较成功地化解了由于文化差异方面造成的环境风险。

总之,并购后的整合不但是决定并购成效的关键因素,也是实现并购目标的可靠保证,而且在一定程度上也决定了企业的核心竞争能力。但是企业在并购整合阶段存在制度冲突、资源的流失、文化的破坏性等问题,因此在并购时,要充分估计到各种风险与问题的存在,采取相应有效措施,基于企业实际,使并购企业与被并购企业有效磨合,达到最佳的整合状态。

参考文献

浅析煤炭资源整合的风险控制 第7篇

一、煤炭资源整合方式

根据是否改变企业的产权关系可以把煤炭资源整合分成以下两种。

(一) 没有改变企业产权关系的整合方式

主要是指租赁和托管两种方式。租赁和托管在一定程度上避免了企业并购过程中经常会面临的一些难题, 但是, 由于这两种方式缺乏规范的法律和程序界定, 使得企业的经营权和所有权没有完全分离, 这种过渡性的体制改革方式, 在实际操作过程中难以把控, 容易出现产权模糊不清等问题。因此, 在实际的资源整合过程中, 应用范围比较有限。

(二) 改变了企业产权关系的整合方式

这种整合方式主要是指并购。并购的范围很广, 通常包含收购和兼并两种方式。收购一般是指企业通过现金或其他有价证券等去购买另外企业的资产或者股权来取得对该企业全部资产或者部分资产的所有权, 从而拥有对该企业的掌控权。兼并通常是指两家及以上的公司或者独立企业等进行合并, 组成一个新的企业, 在一般情况下是由占优势的公司吸收相对弱势的企业或者公司。对煤炭资源进行整合的目标就是要实现大型煤炭企业或者国有的煤炭企业的控制权, 来增强煤炭企业的整体运营规模。

二、煤炭资源整合的前期工作

虽然我国煤炭资源具有得天独厚的资源优势, 由于煤炭资源蕴藏分布、地质结构、气候条件等方面的不同所导致企业的价值判定也比较复杂。为了保证煤炭资源整合的成功开展, 必须对煤炭企业的相关情况进行调研论证, 并请专业的评估机构进行论证。

因此, 需要了解以下信息:被整合煤矿的地理位置、地方政策和风土人情等投资环境;被整合煤矿的基本情况:单位性质、股权结构、股东组成;被整合煤矿的煤炭市场需求情况和用户结构情况;被整合煤矿的煤层地质报告和批准的采矿权许可证及煤炭储量;被整合煤矿的前期经营状况和盈利能力;被整合煤矿的财务状况和融资担保抵押情况;被整合煤矿的设计情况, 煤矿可行性研究报告, 煤矿初步设计、井下施工平面图, 井下设计平面图等资料。同时也要对潜在因素进行调查, 地赔情况、诉讼情况、未执行完毕的合同、未完工程、未缴纳的税费等。

三、资源整合过程中的资产移交

在资源整合过程中, 最重要的一个环节就是合同谈判, 但是资产移交同样非常重要, 清楚明晰的资产移交, 可以降低大量的风险, 同时避免后期的资产的争议。资产移交的原则是:见物就点, 是账就查, 分清权属, 盈亏要实, 分类列表, 分别移交, 分工明确, 责任到人, 签字移交, 盖章生效。通常资产移交分为四个阶段:资产盘点清查、双方核对确认、遗留问题处理、签字交接。

资产移交的清查范围:

(1) 固定资产

主要有各类机电设备、工作器具、地面建筑物、井下建筑物、房屋、厂房等。

(2) 无形资产

主要有采矿权、探矿权等。

(3) 低值易耗品

主要有老板桌、老板椅、沙发、档案柜、办公桌、办公椅、饮水机等办公用品和用具。

(4) 原材料

主要有库存原材料、生产已领未用原材料、已领用但尚有使用价值的原材料、周转材料、支护材料等。

(5) 库存商品煤

按照煤种进行盘点, 把账面数与实际盘点数相印证, 确定库存量, 由交接双方按照市场行情和评估报告确定价值。

(6) 在建工程

包括已完工没有交付和正在施工的在建工程。对已完工的在建工程, 视同固定资产一并移交。对未完工不能结算的在建工程, 工程作价, 移交给整合方。

四、煤炭资源整合中的风险防范措施

煤炭资源的整合是较为系统和复杂的工程, 在整合过程中要做好风险的防范和控制, 这是关系到煤炭资源整合成败的关键。煤炭企业在进行资源整合的过程中, 要做好充足的准备工作, 对面临的风险进行综合的评估和分析, 同时在整合过程中做好相关的论证, 对于可能出现的风险及时进行防范, 最大限度上促使资源整合过程的顺利进行。因此要充分发挥主观能动性, 从以下方面加以防范。

(一) 对于无法实测资产评估的风险防范

对于无法实测的资产, 因其多在井下, 可采取先分析判断、再评估的方法。具体做法是:由专业技术人员组成专家组, 根据煤矿井所提供的井巷工程采掘平面图、设备布置图等技术资料, 进行初步鉴定, 如果认为属于废弃巷道或与矿井产能不符, 应将该部分资产从评估范围内剔除;经初步鉴定认为该部分资产可以纳入评估范围, 则出具鉴定意见, 由中介机构结合专家鉴定意见进行职业判断以决定是否将该部分资产纳入评估范围, 同时要求被整合煤矿作出承诺, 承诺其提供的图纸等资料真实、完整、合法, 并同意在具备下井条件时, 按重新评估后的价值确定资产价值。

(二) 认真核实被整合煤矿的剩余资源储量

资源整合的交易价款中包含实物资产和矿业权两部分。对被重组煤矿剩余资源量及价款缴纳等进行核实、测算, 特别是生产矿井, 存在动用储量, 剩余储量的核实更是重点中的重点。核实被重组煤矿是否存在越界开采或者被其他煤矿越界开采的情况。

(三) 建立行之有效的资源整合款付款机制

对纳入整合的资产, 可采取部分支付资产价款的方式防范风险。例如:对于可能存在产权争议的公路、桥梁、供电线路、已清查的井下资产先按50%预留资金, 待接收一年内核实无争议后付款;对于依据矿方提供的图纸等技术资料列入评估范围而未清查的井下资产, 全额预留资金, 待接收后按评估核实的金额付款;对于评估报告经整合主体初步评审通过的, 可以支付20%-30%的资源整合款;对于评估报告经整合主体董事会或其他权力机构核准通过的可支付30%-50%的资源整合款等。

(四) 对于权属不清的资产在评估中的风险防范

对于移交的资产要提供权属证明, 特别是大额资产, 必须核实其权属关系, 缺少权属证明的资产, 应通过评估, 督促煤矿取得证明, 如租赁的设备应由租赁公司提供租赁证明, 非租赁设备提供购置发票;公路、桥梁应由乡、镇等政府部门证明其权属归被整合煤矿。这些必要的风险防范措施不仅明晰了产权, 减少了收购风险, 也为新公司下一步的生产经营奠定了良好的基础。

(五) 核实债权债务, 划清责任

我国种业整合风险及其应对策略研究 第8篇

种业在农业生产中起着重要的作用, 也是政府对农业生产进行调控的重要着眼点。国内种子市场尤其是蔬菜、花卉市场全面对外开放[1], 大量的公司涌入国内市场。种子成为国际农业竞争乃至国际经济竞争的制高点, 为保障我国的粮食安全, 民族种业要做大做强, 通过扩张, 兼并, 合并, 联合等形式进行种业整合, 为中国梦的实现奠定坚实的物质基础和保障。

为发展民族种业, 国务院在2011年、2012年、2013年连续3年出台全面部署种业发展工作的文件, 种业兼并整合的进程不断加速, 并取得一定的成效。从2011年至今, 种业研发、生产的集中度明显提升, 种业企业总量由8700多家减少到目前的5200多家, 减幅达40%。同时国内前50强种业企业的市场份额占全国的30%。然而, 与国外企业相比, 国内种业企业在资金、技术、品种、人才等方面均还存在不小的差距。因此在我国种业企业整合过程中识别存在的风险, 并积极应对风险是一项关键性任务。

1 种业整合风险

种业整合风险指企业在进行整合战略分析和选择时, 由于决策失误而造成经济损失的可能性。在种业整合战略分析时的风险包括自我评估不当, 对企业并购协同效应的不确定性认识不足, 以及整合后未产生规模经济效应。在整合战略选择时考虑企业的盈利状况, 所以还要分析整合的财务风险, 以及企业运营中面临的技术整合风险, 以及企业文化风险, 要想将风险降低, 就要求进行种子整合风险管理。

1.1 种业整合的战略风险

1.1.1 战略评估不当

在并购实践过程中, 很多种业企业在没有正确评估自己所处的行业环境, 具有的竞争优势, 也没有弄清自己战略并购扩张的目的, 不知能否达到规模经济效应就盲目地进行整合, 其结果往往会以失败告终[2]。

1.1.2 规模经济效益风险

我国种子公司总体来看, 规模小, 产业集中度低, 缺乏产品竞争优势, 导致销售收入较低。而且经营项目单一, 抵御风险的能力较差, 很难形成规模效应, 所以无法与国际种子企业竞争, 如:种业企业的巨头杜邦先锋, 孟山都, 先正达就占据了全球种子销售的一半份额。

1.2 种业整合的财务风险

1.2.1 整合的交易成本的风险

在确定目标企业后, 种业整合就要在持续经营的前提条件下, 估算被并购企业的价值。当取得的企业资产信息不对称时, 就会影响价值评估的准确性, 出现并购企业的估价风险。

1.2.2 融资偿债风险

在对被并购企业进行估价后, 企业就需要开始筹集大量的资金。企业是否能够及时筹集到足额的资金来支付交易成本是企业面临的融资风险。例如种业企业向银行申请贷款, 银行需要对该企业的相关情况进行审核, 判断是否把钱借给企业。即使企业借到了足够的资金, 还需要考虑日后能否有充足的现金流量偿还债务。

1.3 种业整合的管理风险

国家有关管理部门要求过种子站和种子公司分家, 管理和经营分开。但一些地方政府在实际运作中, 还是将管理部门、事业服务、种子经销于一体[3]。一体化的运行机制使得种子公司处于垄断竞争地位, 一方面造成与种子使用者信息不对称, 市场上销售假冒伪劣种子, 使得消费者权益受到损害, 但政府的监管不力;另一方面, 种子科研机构和其他公司很难进入市场, 种业市场存在垄断竞争, 市场竞争乏力, 不利于提高产业的科技含量。

1.4 种业整合的技术风险

企业整合双方充分运用彼此的先进技术, 才能产生更多的利润, 达到协同效应。然而实际并购时, 双方企业却面临着技术含量、管理模式、研发战略等方面的差距, 当差距过大, 即使实施整合也不能将双方的优点都发挥出来, 达不到企业整合的协同效应。

1.5 种业整合的文化风险

不同的企业在价值观和行为准则上有所不同, 有自己独特的企业文化。如果整合企业在文化上达不成共识, 则会影响到企业员工、领导者的行为, 阻碍企业的运营, 最终影响到企业整合的目标和价值的实现。惠普公司原总裁戴维·帕卡德提出, 经营哲学和管理风格这两种文化是并购存在的问题, 公司需要付出足够多的成本才能解决这两个问题。

2 种业整合产生风险的原因

2.1 种业企业战略规划不合理

种子企业没有核心竞争力, 没有在整合前期客观地评价自身所处的内外部环境, 而是盲目追求规模化, 因此很难实现规模经济。其次急于进行扩张, 对被并购的企业缺少了解, 对整合后企业集团的经营缺乏充分的准备, 致使企业很难提升经济效益从而达到整合的目标。

2.2 种业企业财务体系不健全

2.2.1 金融市场的发展和波动

一方面金融市场的发展和不断完善为企业的整合提供了大量的机会和充足的资本, 例如企业产权股份化和证券交易国际化都为企业整合提供了平台;另一方面, 金融市场的波动也同样对种业公司的整合产生风险。银行贷款和债券发行对企业的融资有严格的条件限制, 这增加了企业融资的难度, 加大了投入资金的风险。

2.2.2 农产品市场的分散

由于我国农业经营单位分散, 数量多, 规模小, 对种子的需求分散, 市场价格很难充分体现市场竞争的程度, 增加了整合的难度和风险系数。同时农产品市场存在着信息不对称, 如果缺少市场价格信息, 或者获取的是不准确的信息, 会进一步加大市场整合的难度。

2.3 种业企业受到政府干预

政府对种业整合的态度会影响种子企业的整合进程和效果。一方面政府为了实现发展目标, 在对种业整合时会制定相关政策保障整合的进行;另一方面采取地方保护主义, 限制外地或外国竞争力强的公司进入当地市场, 这样不利于种业企业的对外交流和发展创新。所以政府的干预对种业的整合既存在机遇, 也存在挑战和风险。

2.4 种业企业盲目扩张规模

很多种业企业只追求企业规模, 而忽视了整合双方能否产生规模协同效应, 例如企业不能发挥技术、管理方式上的优势, 企业竞争力就提不上去, 这样的企业没有核心竞争能力, 如果盲目进行整合, 即使企业规模有所扩大, 也难于产生规模经济。

2.5 种业企业整合的文化不相容

如果整合双方组织文化不相容, 就会增大整合成本, 降低企业价值, 从而导致整合失败。但是文化的融合需要经过一段过程, 因为文化本身有其固有的特性, 不会因组织结构的变化而立即变化;其次, 文化存在着差异性, 如社会背景, 企业家个性和企业性质的差异, 这些差异会造成文化冲突, 从而影响整合的效果。

3 应对种业整合风险的策略

计划整合的企业, 要能制定出切实可行的整合战略, 以满足它在市场上的地位及其目标、机会和资源, 从而适应不断变化的各种外部环境和条件。在整合过程中的企业要对各风险因素进行分类防范与处理, 从而降低企业整合风险、减少风险损失。

3.1 战略风险的应对策略

企业在进行整合时, 可以是并购竞争对手, 即横向整合;也可以是并购科研机构或销售网络, 即纵向整合。两种方式都有各自的利弊, 企业在进行选择时, 要充分考虑自身的内外部环境。除了选择并购方式外, 企业还要能制定正确的目标。整合前首先对目标作充分的分析与筛选, 增加整合方的认识;实施整合后, 对新业务或机构在组织结构中的问题进行评价, 从而降低整合失败的风险。

3.2 财务风险的应对策略

3.2.1 采用收购估价模型确定整合对象的价值

种业企业面临着估价风险, 评估方法不同, 得到并购价格也是有所差异的。种业整合时可以综合运用定价模型, 将运用清算价值法得到的目标企业价值作为并购价格的下限, 将现金流量法确立的企业价值作为并购价格的上限, 然后根据双方在该区间内协商确定价格作为并购价格。

2013年11月中农资源对山西潞玉种业股份有限公司股权进行并购, 项目的可行性研究报告中利用成本法对净资产作价并购。目标公司经审计的账面净资产11, 236.04万元, 评估价值12, 963.52万元, 增值1, 727.48万元。增值主要是由于帐外资产9个玉米品种权 (包含2013年国审玉米品种潞玉36号) 评估1700多万元所致。通过评估整合对象的价值, 可以为种子公司的股东提供信息, 为其决策提供可靠依据。

3.2.2 积极筹备资金, 降低融资风险

在评估整合对象的价值后, 就要开始筹备资金。大型企业如果能建立与融资机构长期稳定的信用合作关系, 就可以为企业的并购扩张提供综合金融服务, 减少企业融资的确定性, 从而达到降低并购风险的目的。

敦煌种业是一家上市的种业公司, 2014年9月, 融卓投资、星利达投资分别购置6000万股、2000万股股份, 募集到了4.8亿资金。公司对融卓投资的定位是战略投资者, 建立良好的合作关系, 不仅增强了公司市场化运作能力和综合能力, 而且也保障了公司在种子行业整合中保持龙头企业地位。公司管理层在对市场充分调研的基础上, 看到了未来3-5年是种子行业整合的关键阶段, 可见敦煌种业现在融资到充足的资金有利于日后在整合浪潮中取得领先优势。

3.2.3 增强种业公司现金流量的稳定性, 降低收购偿债风险

整合所需支付的成本很高, 企业融资时要考虑自身的偿还能力。在整合前, 整合双方的长期债务都不能过多, 这样才能保证未来有较稳定的现金流量偿还企业的交易成本。在整合后, 并购企业最好在日常经营中能提取一定的现金作为偿债基金以应付债务高峰的现金需要。

应对种业整合的财务风险是个系统工程, 而种子企业的管理者大多数可能对财务领域不熟悉, 这时可以聘用专业财务人员帮助进行整合战略决策。如一些大型的种业公司聘请投资银行提供服务, 找中介机构作财务顾问。首先中介对目标企业进行评估, 可以减少信息不对称产生的财务风险;其次, 投资银行具有较强的融资能力, 协助种子企业融资。

3.3 管理风险和技术风险的应对策略

整合可以在短时间内实现企业的优势互补, 达到协同效应, 使企业能比自我发展更快的构建起核心竞争能力。企业需要分析和评估每个候选对象的优势和劣势, 找到相对于其竞争对象的核心竞争优势。而政府对整合的干预应该有所放松, 让企业产于市场竞争。

种业纵向整合时, 种子科研机构与育种企业的合并与重组, 有利于推广科学技术, 激励科技创新, 增加种子的科技含量, 使种子向高新阶段发展。2014年5月隆平高科发表公告, 公司大股东新大新收购奥瑞金种业, 奥瑞金种业在转基因作物领域拥有丰富的技术和产品储备, 所以对于隆平高科玉米种子业务的发展具有重大战略意义。

3.4 文化风险的应对策略

文化风险对整合目标的实现, 有着重要作用, 加强对文化风险的评估及控制, 对于提高整合绩效有积极影响。在整合前, 利用科学的评估方法和信息技术分析整合对象的文化性质、企业宗旨、发展背景、员工甄选标准等。在选择适合企业发展的整合模式时要引导整合双方的沟通, 制定稳定人力资源的政策。总之, 企业在整合中要重视文化这种无形资产的优化, 为整合成功做出有效的保证。

参考文献

[1]张宁宁.种业跨国并购与我国种业应对策略的均衡分析[J].农业技术经济, 2014 (2) :57-67.

[2]罗志强.我国企业横向并购的风险防范研究[D].中南大学, 2005.

[3]侯军岐, 王卫中, 朱军让.产业整合理论与中国种业整合[M].北京:中国旅游出版社, 2011.

[4]侯军岐.国种业整合模式与途径研究[J].西北农林科技大学学报, 2008, 8 (3) :58-61.

[5]冉宗荣.我国企业跨国并购的整合风险及应对之策[J].国际贸易问题, 2006, 5:75-79.

[6]黄安平.企业的整合风险管理要素分析[J].经济与管理, 2004, 18 (6) :49-51.

浅谈企业并购整合风险与控制 第9篇

企业并购整合是指当并购企业为了获得目标企业的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排, 从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运。企业并购的实质是产权转让, 但取得了被并购企业的经营控制权, 仅仅走完了第一步, 并购前、后整合的好坏将更直接影响企业并购的效益和并购后企业整体的经营状况, 甚至并购整体的生存。

一般来说, 企业并购后的整合分为四个方面, 即经营战略的整合、财务的整合、人力资源的整合和企业文化的整合。一个成功的并购整合方应具备三个代表的特质:一是公司应当是效率和效益的代表, 代表着先进的生产力;二是公司应当有着先进的, 代表着社会和产业发展方向的企业文化;三是并购方能为被并购企业的利益相关者带来更好的利益或提供更好的服务。

二、企业并购整合的风险分析

并购整合是一项专业性很强的工作, 在早期, 由于企业对并购整合重视程度不够或者机制不成熟等原因, 时常出现整合时间长、成本高等特点。近年来, 伴随着并购交易数量与规模的增长, 企业越发感到整合工作的重要性, 但由于思维定式以及观念陈旧, 在企业并购整合过程中存在着以下的风险。

(1) 并购企业经营战略整合的风险。在两个或两个以上的企业进行并购之前, 每个企业的经营战略不同。当这些企业经过并购后形成的并购企业便存在一种企业经营战略风险。一个明确的企业经营战略可以为企业找准发展方向, 提高企业的管理水平。企业经营战略的风险主要表现在:并购整合后的企业, 难以形成统一的经营战略, 发展战略目标没有结合企业的实际情况, 使得并购企业的发展没有呈现一定的规律。

(2) 财务整合的风险。财务整合对于一个并购企业来说是至关重要的部分, 良好的财务制度是企业运行的根本。而对于并购企业来讲, 财务整合存在着这样一些风险:被并购企业对资产的不良处理风险、企业融资来源整合的风险、企业财务制度整合的风险等风险。

(3) 人力资源整合的风险。企业并购后, 根据并购企业的经营战略, 并购企业会重新对企业的人员架构进行安排、编制。因此, 在人力资源的整合方面也存在着风险。例如, 企业经营管理层人员整合风险, 并购整合活动的完成, 会使得被并购企业的管理人员产生一种失落感, 会造成人才流失的状况。

(4) 企业文化整合的风险。企业文化是在企业的发展过程中所形成的员工的一种工作价值观、工作习惯、生活习惯, 对企业的发展有着重要的意义。企业文化的整合是并购企业的核心部分, 由于并购企业之间的企业文化存在一定程度上的差异性, 导致了并购企业的文化整合风险。并购后的企业员工对企业缺乏信心, 使得企业的凝聚力不强, 在同行业之中缺少竞争力;员工之间的团队合作意识不强影响到企业的正常运转。

三、有效控制企业并购整合风险建议

有效地对并购企业的风险进行控制是企业正常稳定发展的需要, 针对企业并购整合过程中存在的风险提出以下一些建议:

(1) 对经营战略整合风险的控制。首先并购企业应该根据自身的发展状况, 经过一系列的调查研究、预测分析, 并结合当前的局势、政策制定适合企业实施的企业经营战略。然后, 根据已制定的企业经营战略细分企业的发展规划、发展目标、工作任务以及实施方案。最后, 做好企业经营战略的宣传工作, 使企业的每一层次的每一个员工都能理解企业的经营战略, 并为之付出实践。

(2) 对财务整合风险的控制。财务整合是并购企业的核心活动, 对财务整合风险的控制, 首先要建立一个合理有效的财务整合制度;然后对财务的组织机构进行整合, 合理安排财务人员的岗位, 明确每个财务人员的职责;再者, 拓宽企业的融资渠道;最后, 创新企业的经营方向, 寻求一种新的利润。

(3) 对人力资源整合风险的控制。企业的发展主要是通过人的活动形成的, 所以, 人力资源决定了企业的发展, 是企业竞争的核心系统。控制人力资源整合风险的方法有:一方面, 实施人才挽留制度, 对被并购企业中的优秀人才采取继续留任的办法, 加强并购企业的管理;另一方面, 通过一些奖励制度积极调动员工的积极性, 消除员工对并购企业的心理障碍。

(4) 对企业文化整合风险的控制。企业文化贯穿着企业运作的每一个环节, 加强对企业文化整合风险的控制是有利于并购企业发展的。最开始要做的事情是将并购方的每个企业的文化进行有效的分析, 吸取各个文化中具有积极意义的文化, 摒弃消极落后的企业文化;然后, 运用有效的手段区分每个文化之间的差异性, 进一步对并购企业的员工进行新企业文化的培训;实现企业文化的融合。最后还要注意非正式组织在企业文化中的作用, 科学合理地利用非正式组织, 使之为企业服务。

四、结束语

企业的并购整合是经济发展的必然产物, 企业并购后能否有效地运转与并购后的整合有着密切的联系, 整合也是企业实现并购目标的保证, 同样也决定了企业的竞争力。但是, 在企业并购整合过程中存在的风险会阻碍到企业的发展, 为此, 采取合理有效的措施对这些风险加以控制, 使并购企业在一定期间内运转正常化, 达到良好的整合状态。

参考文献

[1]李琳.企业并购中的企业文化整合风险管理研究[J].经济师, 2011, (03) .

[2]窦永红.企业并购整合风险应对策略[J].合作经济与科技, 2011, (07) .

[3]李良成.吉利并购沃尔沃的风险与并购后整合战略分析[J].企业经济, 2011, (01) .

风险整合 第10篇

【摘 要】随着我国市场竞争力越来越大，企业要面临市场带来的风险也日益严峻，对于企业经营的效率及质量也有越来越高的要求。在现阶段的管理体系下，企业要如何进行优化及升级，从而显著提高经营的效率及质量，已经成为企业发展过程中面临的巨大的问题，必须尽快解决。对企业内部控制管理与风险管理整合进行有效的开展，不仅能够对企业内部资源配置进行优化，而且还能够有效地提高企业内部经营管理水平。本文首先对企业内部控制管理与风险管理的相关性进行讨论，其次对企业内部控制与风险控制管理的必要性进行详细的分析，最后提出了整合的具体策略，能够给相关企业内部控制与风险管理的整合提供参考。

【关键词】企业内部；控制管理；风险管理；整合策略

在现阶段，我国经济市场快速的发展，国内的企业数量在不断地增加，导致企业行业间的竞争压力越来越大。企业要在这样的市场经济环境下进行生存，并且持续发展下去，那么就需要企业自身不断地提高竞争能力，从而来提高企业内部控制管理和风险管理的实际水平。同时，在新的经济市场时代，企业的管理理念在不断地进行升级，有一部分企业都建立了企业内部控制制度和风险管理体系。将企业控制管理和风险管理进行有效的整合，才能够协调统一而对企业内部进行经营管理，大大地降低企业经营成本，有效地对企业经营风险进行防范。

一、企业内部控制管理与风险管理的相关性

在对企业进行经营管理的过程中，内部控制管理与风险管理有着一定的相关性，从而在两者进行整合时具有很好的契合度。对内部控制管理与风险管理的相关性可以从多方面进行体现，主要体现在对其进行管理时的过程、手段、目的及影响因素等。

首先，对管理过程来说，内部控制管理过程就是指对企业内部经营管理进行升级与优化，从而有效地提高企业的经济效益，其管理过程存在于企业内部的每个部门及每个项目活动中。内部控制管理先要对企业经营过程中的风险进行精确的评估，然后有效地对企业内部的环境管理进行控制，从而对企业内部进行有效的监督，便于企业内部的信息进行传递。风险管理指的是企业全面地对经营过程中存在的风险进行监管，并且控制在一定合理范围的过程。风险管理的目的主要是在保证企业资产安全的情况下确保企业实际经营的目标。

其次，企业内部控制管理和风险管理都是对企业风险进行评估的一种手段。内部控制管理是对企业经营风险进行识别及分析，进而对风险采取相应的措施。风险管理则先是对企业目标进行确定，从而对企业经营过程中潜在的风险进行评估，进而对风险采取相应的防范和控制措施。

二、企业内部控制管理与风险管理整合实施的必要性

1.对企业管理机构进行精简，从而提高企业经营质量与效率

对企业进行经营管理时，充分有效地对管理机构进行整合，将不相同的管理机构中相似功能进行融合，可以大大地减少企业内部管理中不同机构的磨合，提高了机构与部门之间进行沟通的效率，能提高企业经营质量与经营效率。企业内部控制管理和风险管理有着一定的相关性，相关的工作可以进行有效的融合和沟通，将企业内部控制管理与风险管理进行整合，对两者相关联的工作进行总结与提炼，并且制定相关的制度，派遣专业人员对企业经营管理进行维护。企业对管理机构进行精简，大大地提高了企业经营效率，相应的降低了企业经营管理的成本，所以，对企业长期发展的实力基础提供了重要的保障。

2.充分发挥风险管理的作用，从而引导企业内部控制

风险管理是指对企业经营时存在的潜在风险进行有效防范和控制，有较强的针对性，并融合在整个企业的经营管理中，是企业管理运营机制。将内部控制管理与风险管理进行有效的整合，从而能够对企业风险管理的作用进行充分的发挥，在管理经营时为内部控制提供有效的导向作用。

3.对企业风险进行防范，保证企业长期稳定的发展

内部控制管理和风险管理两者共同的目的都是对企业经营风险管理进行控制，最大限度地减少企业的利益损失，并且能够正确确定企业经营的方向，从而能够实现企业经营目标，达到企业利益的最大化。将企业内部控制管理和风险管理进行整合，可是使得两者工作互补及共同发展，充分有效地发挥其作用。内部控制管理可以有效地对风险事件进行预防，风险管理则可以有效地对其风险因素进行遏制，两者之间能够互补和彼此支持，大大地降低了企业的风险，有效提高了经营管理的稳定性，从而使得企业能够长期稳定地发展。

三、企业内部控制管理与风险管理整合的策略

1.对企业内部控制管理与风险管理的架构进行有效的整合

在对企业内部控制管理与风险管理进行整合时，企业应该先对两者的管理架构进行有效的整合，从而使得两者的管理机构统一。在对两者管理架构整合后，企业内部控制管理和风险管理整合工作才具有相同的指挥机构，才能够制定统一的管理制度。首先，可以优化和升级企业信息进行传递的途径，有效提高企业信息的沟通效率，从而提高整合的有效性。其次，将内部控制管理和风险管理架构整合，进而建立统一健全的管理工作体系，从而对其管理架构进行统一分配，并且明确其职责，实现管理架构工作的细化。最后，根据企业实际经营管理情况，对企业外部环境和战略等因素进行具体分析，从而明确企业的工作的重点，进而开展相关的工作。

2对企业动态业务建立健全的管理规范制度

对企业内部控制管理和风险管理有效地进行整合，其主要的目的是将两者进行统一，从而提高企业经营的效率，但这并不代表两者的工作重点均完全统一融合，其工作内容不能再细化。为了使得内部控制管理和风险管理能够各自发挥其优势，应该对企业动态业务建立健全的管理制度，从而在企业经营管理过程中，不仅可以明确企业内部控制管理和风险管理的融合点，而且还可以明确其工作的方向及重点。

3.对企业内部控制和风险管理流程进行细化

在企业内部控制管理和风险管理整合完成后，必须要细化工作内容，并要明确工作的具体流程，这样才能够有效提高管理工作的效率。建立企业内部控制管理和风险管理的体系，应该遵循其原则，使得其体系具有合法性、有效性及可操作性，从而使得两者能够有效地进行协调配合的工作，且对企业风险进行有效的防范。在细化其工作流程时，应该对风险管理体系进行强化，并且对企业信息系统进行优化和升级，从而保障企业各部门工作顺利的进行。此外，在企业经营管理业务过程中，其发展阶段不同，企业的工作内容也不同，相应的管理和控制的需求也各不相同。所以，应该针对企业管理经营不同阶段制定相应的管理措施和制度，使得其整个过程都有相应的管理模式，这样处理大大减少企业的管理成本，而且还能够提高企业管理效率，有效地对经营风险进行控制。

4.加强对企业内部控制管理的监督和管理

加强对企业内部控制管理的监督和管理，才能有效地促进企业内部控制管理的效率，提高内部控制管理的质量，从而为内部控制与风险管理整合后的体系发挥其作用提供了重要的保证。与此同时，企业还应该对内部控制管理建立健全的监督机制，对其不定期地进行检查，全面地对企业内部控制管理进行分析，然后对其进行总结，发现其工作时的不足，从而可以对其进行改进和完善。在对企业内部控制管理监督工作进行落实时，企业应该由内部的审计部门担任主要的负责人，对企业的财务状况及业务问题全面地进行检查。在检查完毕后，审计部门应该向企业管理者提交审计报告，企业管理者可以根据报告发现的问题进行具体分析和处理，使得企业内部控制管理工作不断地进行优化和升级。

四、结束语

企业有效地将内部控制管理与风险管理进行整合，是企业长期稳定发展的必然条件，也是我国现阶段经济市场环境下的必经之路。因此，企业应该意识到内部控制管理与风险管理进行整合的必要性及重要性，然后对整合工作的策略与措施进行科学合理的设计。根据企业的具体情况，从小的细节开始，对企业管理机构进行合理的精简，从而提高企业经营质量与效率，对企业动态业务建立健全的管理规范制度，并且对内部控制和风险管理流程进行细化，加强企业内部监督工作，才能对企业经营风险进行有效防范，充分发挥企业内部控制和风险管理的作用，使企业稳定发展。

参考文献：

[1]沈旸.企业内部控制管理与风险管理整合策略研究[J].企业研究，2014，14： 56-57.

[2]王琼.企业内部控制管理与風险管理的结合实施策略研究[J].商场现代化，2015，34：120-137.

[3]郑金生，陈蕾，许战坡.内部控制在供电企业扩报装业务流程中的应用研究——基于风险管理的视角[J].会计之友，2013，09：41-43.

[4]郭艳萍，齐乐，付学超.内部控制与企业风险管理整合框架探究[J].前沿，2014，08：142-145.

企业并购整合财务风险管理浅议 第11篇

一、企业并购整合财务风险识别

(一) 并购企业财务组织机制风险

该风险是指并购企业在整合期内, 由于相关的企业财务管理制度、财务职能、财务机构设置、财务组织更新、财务协同效应等因素的影响, 使并购企业实现的财务收益与预期的财务收益发生背离, 因而有遭受损失的机会与可能性。

(1) 并购企业财务组织机构重整不力。并购企业在并购后应立即调整财务机构, 由于企业间财务管理模式的差异, 整合期内财务机构的设置若不能适应并购企业的生存和发展的需要, 例如财务机构重置、人员超编、控制不力等, 就会导致企业财务风险。

(2) 财务职能划分混乱。合理划分企业财务职责范围, 有利于有效地贯彻和落实并购企业的经营战略和财务管理目标。财务职能一般可划分为:并购企业日常财务管理职能、资产运用的经营职能、成本控制的监督职能、企业效益的评价职能和企业决策的参谋职能等。

(3) 财务制度建设冲突。并购企业财务制度是企业并购成败的关键因素之一。合理与完善的财务制度, 是并购企业财务管理工作正常进行的前提, 是巩固和稳定组织结构的基础, 具体包括财务管理制度、财务责任制度和激励制度等。

(二) 并购企业理财风险

并购企业理财风险是指企业在整合期内, 由于财务运作缺陷和财务行为不当而遭受损失的可能性。在整合期内, 应对并购企业的资产、负债、盈利等财务职能按照协同效益最大化的原则实施财务整合和科学监控, 以实现企业并购的目的。

企业理财风险的成因如下:

(1) 并购企业缺乏科学的企业战略和经营策略, 从而导致职责不明, 职能不清, 效率低下。

(2) 并购企业应收账款居高不下, 坏账损失大大增加。

(3) 企业为了扩大市场销售, 提高产品的市场占有率, 在社会总供给大于总需求的宏观大环境下, 采用赊销方式, 因购买方拖欠货款, 致使并购企业流动资金短缺, 坏账增加。

(4) 由于经营管理不力, 盈利能力差, 并购企业营运成本大幅度提高。

(三) 并购企业财务行为人风险

财务行为是指并购企业的财务管理主体在财务岗位上的特定职能活动, 并购企业财务行为人风险是指由于企业财务组织内部管理主体因恶意或善意的财务失误、监控不力而引发的财务风险。

(1) 恶意财务行为。恶意的财务行为即财务腐败, 是指并购企业的财务行为人为获得非契约利益, 明知道或应该知道自己的行为会给企业带来财务风险, 仍然利用所掌握的职权或专有信息, 牟取非法利益的行为。例如:行贿受贿、侵占共有财产、内幕交易、权力交易、截留侵吞公款、私设小金库等。

(2) 善意财务行为。善意的财务行为是指并购企业的财务行为人由于无知或过于自信而给企业造成财务风险和财务危机的行为。例如:盲目投资、筹资不力、独断专行、官僚主义等。

二、企业并购整合财务风险主要来源

(一) 前期财务问题爆发

一方面, 如果并购企业在并购时存在估价偏高问题, 则在后期的财务整合中, 并购方将面对因高负债而引起的财务结构恶化, 或者将承担股权遭稀释后股价的损失。

具体可分为以下两个方面:

另一方面, 任何一例并购活动均不可避免地涉及大量资金的运用, 而任何一种资金的来源渠道都存在潜在的财务风险。

当企业采用某种或某几种融资方式实现并购后, 将分别面对不同的问题, 如果处理不当, 将会导致财务整合的失败, 并引致并购的失败。

如企业在并购中使用了银行信贷或杠杆收购, 在整合阶段, 企业必须面对沉重的利息负担。虽然企业在并购准备阶段有可能己经对这部分债务进行了充分的估计, 但由于经济情况往往复杂多变, 一旦在整合阶段发生突发事件, 比如杠杆收购中需要以目标企业的部分资产出售来偿还债务, 而目标企业的资产不能顺利出售, 则并购企业不能顺利偿还到期债务, 可能会面临极大的财务危机。

(二) 目标公司资产重组问题

企业在实现并购后, 往往需要通过财务整合对目标企业的资产和负债等问题加以及时处理。从资产的角度而言, 目标公司的短期投资一般较少受到市场风险的影响, 便于并购方融资和进行财务处理。但是, 目标公司的长期投资部分因为回收期长、流动性差, 存在较高的市场风险和财务风险。对于目标公司的不同资产, 收购方如果不能加以区别并进行恰当处理, 对收购企业而言是极大的风险。收购方在接手资产流动比率较差的企业后, 如果没有立即采取措施, 妥善处置其不良资产, 则目标企业的亏损将加重企业前期筹资引起的债务包袱, 造成并购财务整合的失败。

三、企业并购整合财务风险应对

(一) 整合风险应对总体策略

具体如下:

(1) 实施财务经营战略整合, 提高重组企业价值。在我国的并购实践中, 部分企业只追求由并购带来的规模扩张, 而不注重并购各方经营战略的相关性和协同性, 最终导致失败。因此, 企业并购必须更新观念, 要力求目标企业与自己的经营业务能够互补或者能够起到相互推动的作用。并购后及时迅速地对目标企业进行经营战略整合, 要从整个公司的财务经营理念入手, 通过资源优化配置, 发挥并购各方的经营优势, 使其迅速纳入公司正常经营轨道, 实现企业价值最大化。

(2) 促进资源优化配置, 实行存量资产与负债整合。财务整合的工作重心是要提高重组后公司的资产效率, 因此需要对存量资产进行整合, 对无效或低效资产进行剥离, 从而改变原有公司不良资产充斥、资产利用率不高的状况。在整合中, 可以对被重组企业自身进行整顿。如果条件允许, 并购方可以通过融资或注入资金等多种形式, 帮助被收购企业进行资产置换。

(3) 进行组织机构与机制创新整合。收购公司的管理者必须重新设计其组织结构, 以支持新的发展战略。应根据重组后公司的实际情况进行组织机构的整合, 按其公司财务管理的要求确定组织机构的规模和大小, 并且要保证机构内部分工具体、权责明确, 同时要兼顾与其他部门的相互联系和协调。在管理制度的整合上应实行优选创新, 在目标企业和收购方企业中选择较适合的制度体系, 进行适当的创新, 但是在变革的同时还要充分考虑到整合风险, 尽快实现被重组企业经营策略与财务制度的匹配。

(4) 做好整合前后财务监管工作。财务整合是一项复杂的工作, 为了顺利实现成功的财务整合, 需要对整合前的被收购企业财务进行详尽细致的审查, 充分了解和掌握被重组企业的各项资产、债务等, 防止在收购后又发现账面上没有体现的负债或不良资产等。在收购后要对被收购企业进行财务控制, 在财务模式方面, 可以选择移植模式或者融合模式, 总之要选择一个适合于并购后公司的控制模式, 进行成本控制和责任中心的控制。通过事前和事后的双重控制, 可以建立并购后公司正常高效的财务运行体系。

(二) 整合风险应对具体措施

具体有:

(1) 并购方向被并购方委派财务负责人。为了更好地执行并购方制定的财务资金管理制度, 移植并购方的管理模式, 并购方应向被并购方委派财务负责人。可试行将财务负责人列为并购方财务部门的编制人员, 由并购方直接委派并接受并购方公司的考核与评价, 负责被并购方的会计核算和财务管理工作, 参与被并购方的经营决策。

(2) 并购方对被并购方的资产经营活动实行严格的产权控制。具体说明如下:

首先, 并购方应该规定被并购方的一系列报告制度。例如, 被并购方在进行下述经营决策时, 应事前向并购方报告:有关公司资本的增加或减少;新的事业计划和设备投资年度预算和决算;公司章程的变更;重大合同的签订;其他重要事情。

其次, 并购方母公司与被并购方公司之间应建立定期的信息交流制度, 比如举办每年一次的年度计划研究会议与中期计划报告会等。

再次, 并购方对被并购公司应建立一整套业绩评价考核制度, 其中包括定量指标考核和定性分析, 考核每半年或一年应该进行一次。

最后, 并购方与被并购方生产经营活动一体化。并购方应在把握产业结构的变动趋势的基础上, 以长期发展的战略眼光对被并购企业的经营战略进行整合, 逐步调整被并购企业的经营策略, 提高其获利能力, 使之纳入并购后企业整体的营运轨道, 从而实现二者的协同经营。

例如, 双方的某些设备和生产线存在重复建设问题, 需要加以归并;或是由于某些机构、部门的设置和功能与总体规划不相符合, 而需要裁并或新设等。通过各种形式的互补而实现企业利润增长点的能动转换, 并在充分利用企业现有核心能力的同时得以有机拓展, 进而使并购后的企业在客户、供销渠道、产品策略和细分市场等方面发挥协同效应, 充分规避整合的财务风险, 实现企业稳定持续发展。

(3) 实行全面预算、动态监控及内部审计, 加强内部控制。具体如下:

一是以全面预算为导向, 突出财务预算的中心地位。它将涉及公司生产经营的各种活动和有关环节, 包括销售、生产、采购、库存、资金等均需要纳入总体预算管理体系, 以实现预算的全面、合理、具体。

二是以综合效益、成本费用及现金流量作为预算管理的重要环节, 突出现金流转的功能。

三是按照预算规划及有关指标, 对下属各部门实际运营情况进行及时跟踪、反馈及考评, 实行按季考核、年度清算的监控办法, 推行全面预算管理, 从整体上对成本费用、现金流量、投资规模、负债比例、资本结构及人员编制等实施有效的调控, 从而为企业的各项决策提供合理、可靠的依据。

2008年5月财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布的《企业内部控制基本规范》中特别指出:为提高企业经营管理水平和风险防范能力, 企业应加强自身的内部控制。在整合过程中, 内部控制的整合是相当重要的方面, 一套良好的内部控制制度有利于加快整合进程, 促进企业实现其发展战略。

(4) 在全面预算的基础上, 以现金流为纽带、信息流为依据, 对财务活动与经营活动实行全过程的动态监控, 以全面防范和控制财务风险和经营风险。

一是加强资金的规划与控制, 避免支付风险。深入分析资金占用情况, 合理确定存货及应收账款的规模, 盘活流动资产存量, 优化流动资金结构。

二是实行应收账款责任制, 控制信用风险。并购方应对应收账款实行严格的责任制, 按照“谁形成, 谁负责”的原则, 根据账龄长短及逾期情况, 分别采用经济处罚、岗位处罚、行政处分等不同的办法促进清欠和加强管理, 同时, 严格事前与事中管理。

三是实行固定资产封闭管理, 防止过程风险。所有购建项目均须采用公开招标方式择优选定施工单位, 公司相关部门抽调人员组成项目小组, 各成员之间互相制约, 共同参与对工程项目全过程的监控, 并承担连带责任。

四是加强投资项目的内部审核与管理, 控制投资风险。许多企业之所以经营不善最终被他人收购, 很大程度上是由于投资项目决策失误所致。因此企业并购之后, 为防止重蹈覆辙, 应建立科学的对外投资决策程序, 并实行重大投资决策的责任制度。投资项目立项前, 必须进行充分的可行性分析与评估, 拟定投资方案并提交并购方投资审议会审议, 形成咨询意见或决策建议, 报并购方高层管理当局决策;投资项目一经立项则须确定项目执行人和监督人, 共同与企业签订项目责任书, 执行和跟踪项目的实施情况, 监督项目的运作过程, 并加强有关的财务管理;投资项目完成后, 并购方应对项目运营进行定期审计, 对于因责任人的过错而造成投资损失的, 按规定追究责任。

参考文献