技术创新人才激励机制

技术创新人才激励机制（精选12篇）

技术创新人才激励机制 第1篇

一、当前激励机制存在的主要问题

在我国国有企业中, 现行的人才激励方式和手段比较单一, 主要依赖于以下三种:第一种是物质报酬。指固定的工资 (或年薪) 、奖金、各种福利等。一些上市的国有企业包括股票和股票期权两种报酬。第二种是是职位的升迁。利用行政职位的变动, 激励技术人才的创新行为。第三种是精神激励。授予各种荣誉, 奖励工作先进者。

按赫兹伯格的双因素理论, 影响员工的积极性的因素分为保健因素和激励因素。在工作中有些因素不具备时, 会引起员工的不满意, 然而具备这些因素, 并不能使员工受到巨大的激励。赫兹伯格称这些因素为保健因素。在工作中有些因素可以构成很大程度的激励和对工作的满足感, 然而不具备这些因素, 也不会构成很大的不满足。赫兹伯格称这样的因素为激励因素。赫兹伯格主张, 改善保健因素不能直接激励员工, 调动员工的积极性应从激励因素入手, 使人们对工作产生热情, 从中体验到责任感, 获得成就感的满足, 这样才会产生持久的激励作用。

很显然, 上述国有企业激励方式中, 工资、奖金属于保健因素, 职位升迁和荣誉奖励属于激励因素。这三种激励方式都具有计划经济体制的人力资源激励特征, 都存在一些问题:一是物质激励平均主义现象严重。工资、奖金的发放论资排辈, 容易挫伤绩效突出员工的积极性, 对得过且过、业绩一般者反而是一种保护。二是荣誉激励缺乏权威性。一些荣誉的评定没有严格的程序和标准, 评定的对象有“轮流坐庄”现象, 精神激励的作用在逐渐减弱。三是职位升迁有效用递减规律。一些技术人员职位升迁后, 工作干劲大、热情高、业绩也突出, 但是过了一段时间, 就会慢慢随波逐流, 消沉下去。四是激励的短期行为较多。

二、改进激励机制的主要途径

在当今人力资本成为主要经济要素的知识经济时代, 传统的人才激励方式具有明显的局限性。为此, 许多企业为适应知识经济条件下人力资本竞争的需要, 纷纷调整自己的人才激励模式, 逐步建立起了“三位一体”的人才激励体系。

(一) 人本激励。

人本激励是指建立在人的社会层面的一系列激励方式的选择, 是“以人为本”的管理思想的具体体现。创业激励。创业激励的主要表现是企业给有特殊才能的人才提供创业基地和创业基金, 营造创业环境, 企业与人才共担风险, 共同创业和共同发展。美国的硅谷为什么能吸引世界各地的精英人才, 就在于硅谷对人才的创业激励。在硅谷流传着这样一句话:“如果你是一个想开办新企业的创业者, 正在寻求支持, 那么, 就赶快开车到砂山路3000号去吧, 那里有8000万到1亿美元的风险资本投资在等待你呢。”情感激励。情感激励的突出表现是企业注重人情味和感情投人, 给予人才家庭式的情感抚慰。对人才的情感激励在日本颇受重视。索尼公司董事长盛田昭夫自豪地说, 一个日本公司最主要的使命, 是培养它同雇员之间的关系, 在公司创造一种家族式情感, 即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感。企业对人才的情感激励, 必须是建立在对人才的尊重和信任基础之上, 只有建立在尊重基础上的情感激励才有效果, 才能为人才所接受。企业与人才结成的不仅是利益共同体, 还是情感共同体, 人才生活与工作在这个充满温暖的大家庭中, 其创业的激情就会充分发挥。制度激励。现代人才看重物质利益, 但也十分看重人才发挥作用的制度体制。日本企业在激励人才方面就非常重视制度激励, 如实行终身雇佣制。我国的国有大中型企业、高科技创业公司等, 也可以学习终身雇佣制, 用制度保障人才的安全和归属, 激励人才去为企业的发展而不断创新和奋斗。此外, 我们还可以实行年功序列制, 从制度上保证人才年龄愈大, 工龄愈长, 熟悉程序愈高, 工资也愈高。如果人才经常跳槽, 一切就会从零开始。有了以上的制度保证, 企业的人才就不会轻意跳槽, 这对稳定人才队伍, 缓解劳资矛盾, 加大人才投资, 增加人才对企业的向心力等都会起到重要的作用。岗位激励。现代企业发展模式要求企业建立企业岗位激励机制, 它是现代企业制度的一部分。包含两个方面的内涵。其一, 以人为本, 优化岗位配置机制。企业应设置专门机构 (如人力资源部) , 行使员工培训、引进和岗位协调权。其二, 按照岗位实绩建立年度业绩考核制度。只要考核制度安排得当, 那么, 该考核体系无论对业绩考核为“优”, 还是仅为“合格”的员工都是一种良好的心理激励, 能促人奋进, 并对本职工作产生心理依赖, 也就可以解决人才合理配置岗位和激发创新潜能等问题。

(二) 资本激励。

资本激励是指建立在人的要素层面上的一系列激励方式的选择, 是“人力资本”和“人才是最活跃的生产要素”思想在激励机制中的具体体现。物质激励。早期管理者认为, 一般人有一种不喜欢工作的本性, 只要有可能, 他就会逃避工作。基于这一观点, 企业所采取的是严格的管理制度。20世纪初, 一种新的理论风行起来。这种理论认为, 企业家的目的是获得最大的利润, 而工人的目的是获得最大限度的工资收入, 因此, 工人积极性背后有一经济动机, 如果能给予工人一定量的工资激励, 会引导工人努力工作, 服从指挥, 接受管理, 结果是工人得到实惠即工资增加, 而企业主增加了收入, 方便了管理。这一观点所强调的是一种引导, 同时, 也不再将工人与管理者摆在完全对立的位置上了。这也是当今中国使用最广的激励形式。价格激励。“人才价格”狭义上是指“与为企业创利所付出的成本相应的货币和物资收益”, 其实施的关键是建立科学的分配体系。已经完成改制的企业, 可先由董事会根据企业效益的高低及发展的后劲来确定企业工资、奖金支用总额或股权配给总量, 再以能力、实绩、效益决定个人工资、奖金水平、股权或其他福利, 只要这种分配制度对人才工作和创新起到激励效用就符合现代企业制度的安排。

(三) 知本激励。

知本激励是指建立在人的资源层面上的一系列激励方式的选择, 是以知识为本位, 促进智力资源开发和增值的激励手段。培训激励。培训激励的突出特点是企业通过对人才提供培训的机会和条件, 提高人才素质, 激发人才的更高的创造力。例如拥有10万名员工的丰田公司, 其快速发展与高素质、稳定的人才队伍和完善的人才培训密不可分。加入丰田公司的新员工要经历9个月的培训, 管理和技术人员每3至5年要培训一次。在中国的多数外资企业实行“每年送10%至15%关键岗位专业技术人才或管理人才出国考察、进修、短期培训”的制度吸引和激励人才。近年来国内少数知名的大企业也实行了类似的培训制度以激励人才, 但普遍不规范, 还未形成制度化、公开化。今后国内企业对人才的管理应加强培训激励的内容。职业激励。职业激励的基本作法是企业领导者指导人才进行个人职业生涯设计, 然后企业提供一定条件, 如对人才的技术攻关项目等给予资助, 与人才共同努力以促进其职业生涯发展计划的实现。如朗讯科技公司为人才制定“职业阶梯”, 详细规划出“一个大学生从进公司成为一名普通员工起, 一级一级向上晋升发展中所有可供选择的职位对能力的要求和岗位职责、任务目标”, 使人才感到个人职业发展前景明朗, 从而不至于轻易跳槽。国内的长虹集团、海尔集团等培养了一大批在国内有名的经理级人才, 其成功的方法并不主要是高薪和待遇, 而是职业激励的成功。

三、实施激励机制的注意事项

机制的好坏最终要落实在执行是否有力上。只有从人才状况实际出发, 合理运用激励机制, 扎实抓好创新人才管理, 企业才会在市场经济大潮中立于不败之地。

(一) 创建独特企业文化。

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人, 企业文化是人力资源管理中的一个重要机制, 只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时, 他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标, 因此用员工认可的文化来管理, 可以为企业的长远发展提供动力。

(二) 制定公平激励制度。

激励制度首先体现公平的原则, 要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度, 并且把这个制度公布出来, 在激励中严格按制度执行并长期坚持;其次要和考核制度结合起来, 这样能激发员工的竞争意识, 使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力, 充分发挥人的潜能;最后是在制定制度是要体现科学性, 也就是做到工作细化, 企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息, 全面了解员工的需求和工作质量的好坏, 不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

(三) 考虑员工个体差异。

实行差别激励的原则, 激励的目的是为了提高员工工作的积极性, 那么影响工作积极性的主要因素有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境, 而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同。企业要根据不同的类型和特点制定激励制度, 而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异:例如女性员工相对而言对报酬更为看重, 而男性则更注重企业和自身的发展;在年龄方面也有差异, 一般20-30岁之间的员工自主意识比较强, 对工作条件等各方面要求的比较高, 因此“跳槽”现象较为严重, 而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状, 相对而言比较稳定;在文化方面, 有较高学历的人一般更注重自我价值的实现, 既包括物质利益方面的, 但他们更看重的是精神方面的满足, 例如工作环境、工作兴趣、工作条件等, 这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足, 而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足;在职务方面, 管理人员和一般员工之间的需求也有不同, 因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异, 这样才能收到最大的激励效力。

(四) 多种手段综合运用。

企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制, 例如可以运用工作激励, 尽量把员工放在他所适合的位置上, 并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感, 从而赋予工作以更大的挑战性, 培养员工对工作的热情和积极性, 日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”, 可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用;其次可以运用参与激励, 通过参与, 形成员工对企业归属感、认同感, 可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多, 其中, 职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式, 起不到应有的作用的现象, 因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍, 这是一种比较有效的方法, 在西方的企业中也普遍采用, 例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”, 当公司员工完成他的年度任务, 他就被批准为“百分之百俱乐部”成员, 他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果, 公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标, 以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求, 取得了良好的激励效果。

激励方式多种多样。只要采用适合本企业背景和特色的方式, 并且制定出相应的制度, 创建合理的企业文化, 综合运用不同的激励手段, 就一定可以激发出员工的积极性和创造性, 使企业得到进一步的发展。

参考文献

[1]、傅永刚, 《如何激励员工》, 大连理工大学出版社, 2000

[2]、孙健敏, 周文霞, 《管理中的激励》, 企业管理出版社, 2004

[3]、加里.德斯勒, 《人力资源管理》, 中国人民大学出版社, 1997

创新人才管理机制 第2篇

首先，要创新人才市场配置机制。

随着人才市场的不断完善，对人才合理流动和有效配置的作用也越来越大。必须从机制创新入手，尽快建立健全人才市场体系，完善服务功能，提高运行效率。

一是努力实现人才资源社会化。人才资源社会化是人才市场建立和发展的基础。要通过深化人事制度改革，进一步打破人才的部门所有、条块分割的“壁垒”，突破单位、行业和所有制身份的限制，实现人才资源社会化、人才流动合理化，使人才市场主体充分到位，各路科研力量形成合力，各方英才有用武之地。政府和企业等用人单位以及人才个体，应积极投身市场，以开阔的视野、开放的心态来看待人才的价值，发挥人才的作用。

二是努力实现市场体系统一化。人才市场体系既要多元，又要统一开放。要建立起面向全社会所有人才的市场体系，使不同地区、不同部门、不同行业、不同层次、不同规模和类型的人才市场，在法制、信息等的引导下，纳入统一的系统，形成高效运行的格局。

三是努力实现人才市场规范化。强化政府对人才市场的宏观调控职能，推进人才市场法制化建设，迅速建立包括人才流动、人事关系、职业培训、收入分配、社会保险、劳动保护、争议仲裁等内容的法律体系。加强人才市场执法队伍和人才中介机构从业人员队伍建设，加大市场监督力度。健全人才市场许可证制度和年审制度，创造公平竞争的人才市场环境。组建人才中介服务行业协会，建立行规行约、行业等级标准和信誉制度。大力加强人才资源的职业任职资格、专业能力的考核、公证及求职信息服务等中介组织的建设，完善市场体系及其服务功能。

四是努力实现社会保障制度化。积极推进社会保障制度建设，使人才个体的社会福利由身份决定的“职位分享型”向社会化保险方向转变。根据当前的实际，应大力发展各类社会保障事业，并创造条件向统一的面向各类人才的社会保障体制过渡，建立覆盖面广、功能齐全，各方合理负担，社会统筹管理的社会保障体系。

其次，要创新人才分配机制。

分配机制对人才具有直接影响。必须加快改革创新，建立重实绩、重贡献与社会主义市场经济体制相适应的自主、灵活、激励的分配机制。

一要建立与业绩挂钩的分配机制。建立一套科学、客观、公正的党政人才、企业经营管理人才和专业技术人才价值评价体系，对人才价值贡献进行计量分析，将单位的收入分配与职工的实际才能和贡献大小结合起来，做到“一流人才，一流业绩，一流工资”，特殊贡献，特殊奖励，充分发挥收入分配的激励功能；建立各专业人才市场工资指导制度，努力实现高层次人才工资收入与国际同类岗位工资水平大体相当；建立无形资产价值评估体系，大胆探索技术、管理、资本和信息等要素参与收益分配的形式和办法，推行国有企业经营者年薪制和内部职工持股等新办法。

二要实行事业单位岗位工资制。事业单位可在主管部门调控的工资总量内，结合本单位的特点，自主制定本单位的分配方式；实行岗位工资为主体的多种分配制度，以岗位为基础确定工作人员的工资待遇；单位内部分配应向有显著成绩、突出贡献和关键岗位的人员倾斜，给予其优厚的工资待遇；建立单位分配约束监督机制，单位内部分配方案应经职工代表大会讨论通过，并报主管部门备案，同时接受财政、税务、审计等部门的监督。

三要消除党政人才不合理分配。对各级行政机关及公益性事业单位的体制外收入应全面纳入财政管理，实行“收支两条线”；统一规范党政机关补贴标准，所有党政机关公务员的薪金及补贴都由财政统一支出。同级别公务员不管任职哪个部门，待遇应完全一样，避免“清水衙门”和实权部门、穷区和富区、穷镇和富镇公务员收入悬殊。

四要允许专业技术人才兼职兼薪。企事业单位专业技术人员在完成本职工作、不损害国家和单位合法权益的前提下，可以到其他单位兼职，并按工作业绩兼酬，由本人向原单位报告备案。打破人才部门所有和区域界限，允许企事业单位高级人才为两个或两个以上单位服务。其工作成果按人才与用人单位签订的协议和国家有关规定，分别为人才个人拥有、用人单位拥有或双方共同拥有。

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再则，要创新人才评价机制。

一要确立以业绩为取向的人才价值观。要加紧营造有利于人才创新潜能和业绩发挥的社会环境。特别是要探索建立一个好的竞争机制，使那些敢于竞争、善于创业的人才大量涌现出来。要为青年人才提供施展才能创造业绩的舞台。青年人才思想活跃，敢于竞争，是创新活动的主体。要从各方面打破论资排辈的现象，破除“官本位”，大胆启用青年优秀人才，为他们创业提供更大的空间和多种机会。要建立人才业绩档案制度。在机关、企事业单位普遍建立机关工作人员、专业技术人员、企业管理人员的个人业绩档案。内容包括人才的学业、经历、职位、业绩和诚信，重点是对人才的真才实学、真实能力和水平进行记录、总结和鉴定。为人才流动、人才使用和定薪定酬提供准确可靠的依据。

二要运用人才测评技术。要广泛树立科学、公正、客观评价人才的意识，汲取、借鉴国外较为成熟的和公认有效的测评体系和技术手段，在实践中摸索出一条符合中国人自身特点的人才测评之路；努力创建一套传统的考察手段与现代测评手段相结合，组织人事部门评定与专家评判相结合，定性考核与定量测评相结合的人才评价新机制。

三要建立人才评价体系。国家人事部统计人才的口径确定为：中专以上学历或初级以上职称的人。这使人才的统计简单易行，具有可操作性。但学历和职称并不能反映人才的本质。而随着社会文化教育水平提高，特别是高等教育的发展，学历的相对价值逐渐削减，学历作为人才评价基本标准也就有欠合理。因此，要建立人才评价体系。上海2002年6月起，引进人才正式实施“居住证”制度，采用人才评价计分体系，包括教育程度、资历状况、职业资格、业绩成果、专业培训、专业类别导向、地区导向等10项指标。人才评价体系可以借鉴上海的做法，并进一步完善。此外，还要创新人才开发机制。

一要强化企业作为人才开发主体的作用。人才资源的开发方式，应当由国家为主体向企业等用人单位和人才个体为主体的格局转变，企业等用人单位、人才个体应成为人才开发的决策主体、执行主体和利益主体。

二要多渠道开发能力。开发能力，是指充分有效地发掘潜能、培养能力、发挥能力和发展能力，并将其转化为社会发展动力的系统活动。一是“培训开发”，以最佳的训练方法发掘人的潜能，培养组织所需要的能力的人才，有意识、有目的地培养专门的能力，全方位发展和提升人的能力；二是“制度开发”，以最大努力建立一种使优秀人才脱颖而出的“鞭打慢牛”的用人机制和制度环境，以制度的硬约束促使人去自觉激发和开发能力；三是“道德开发”，以最高的标准提高人的道德素质，使人才愿为实现组织目标而尽心尽责尽力。

三要重视开发创新能力。知识经济的核心就是创新。学校要成为创新的源头，要成为“研究与开发”的重要基地。因此，我们要对传统的教育体制进行改革，用理解、创新式的素质教育取代追求升学率的应试教育；要打破计划经济时代大学文理严格分科、专业教育过早的体制，拓宽学生的知识面；要加强宣传，使素质教育成为共识，从政府、学校、社会、家庭到个人，都要实现观念的转变，理解、关心、支持并投身到创新教育的行列。

四要产学研相结合开发高新技术人才。产学研结合模式本身就是一种社会化的结合。要以优惠和宽松的政策引导高校、科研院所和高科技企业、企业集团紧密携手，形成以大科研凝聚和培养人才的机制。可在高新技术产业开发中创办产学研融为一体的高新技术学院，同时，要鼓励支持一部分在高校科研院所的专家学者创办高新技术企业。要积极推广高校、科研院所与企业联合招收博士后的成功经验，引导优秀青年博士进入企业，这也有利于建立以企业为科技开发主体的新机制。

最后，要创新人才培养机制。

当今社会，知识更新周期日益缩短，新的知识日新月异。必须树立教育培训是战略性投资的新观念，加大力度，规范管理，提高实效。

一要建立多层次、分类别、重实绩、充满活力的人才培训新格局。大力推进人才培训和继续教育工作的职业化和产业化。鼓励各大专院校、企事业单位和社会力量开展人才培训业务；大力发展成人教育、社区教育和现代远程教育。创新培训工作机制，努力实现“五个结合”：将培训与人才资源开发的具体任务相结合，建立分类管理的人才培训管理机制；将组织培训计划与个人培训需求相结合，建立灵活多样的培训选择机制；将国家负担培训经费与单位、个人合理分担相结合，建立“三位一体”的经费保障机制；将培训与使用相结合，优学优用，建立培训的动力机制；将传统培训经验与现代培训手段相结合，建立人才培训方法的优化机制。

二要充分调动各种培训资源，强化高层次人才的培训。大力优化整合培训资源，以高层次人才和高新技术人才的培训为重点，形成几所规模较大、档次较高、特色突出的务实性和专业性的人才培训中心。要努力提高中等教育和职业技术教育的层次与质量，以培养紧缺的高级技工和技师为重点，同时逐步扩大为高级技术人员实施职业培训的业务；要充分利用国外培训资源，建立高级人才海外培训基地；要与国内名牌大学建立人才培训协作机制，利用其教学设施和师资力量的优势，建立高级人才委培基地；要利用大企业在人才、技术和管理方面的优势，建立高级人才实践锻炼和挂职实习的基地。

三要在三支队伍之间搭起融通的“桥梁”，培养全能型、复合型的高级人才。党政领导人才和公务员队伍、专业技术人才、企业经营管理人才是社会发展的支撑力量，是创业的主力军。在这三支队伍中，复合型人才发挥着特殊的作用，是更为稀缺的人才资源。培养复合型人才要采取特殊方式，其中一条十分重要的途径就是三支队伍的交流与融通。要打破机关岗位终身制，有计划地选派部分党政领导干部和公务员到国有企事业单位的相关岗位上临时任职与学习锻炼，经职工大会民主测评，合格者可在企事业单位长期留任；要创新运用停薪留职方式，有选择地允许党政领导干部与公务员到企事业单位竞聘上岗或自谋职业，保留其原来的职级，在一定时期内可申请回到党政机关，重新安排同等职级的工作岗位；要设立专项培训基金，鼓励优秀的党政机关干部、专业技术人员、企业管理人员在职选修第二专业，取得学业证书后全部或部分报销学杂费；要建立政府雇员制，对部分专业性较强的行政岗位实行聘任，开辟优秀企业管理人才和高级技术人才直接进入政府机关和事业单位的“直通车”。

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技术创新人才激励机制 第3篇

关键词：创新;人才管理;煤炭企业

中图分类号： C962      文献标识码： A      文章编号： 1673-1069（2016）30-5-2

0  引言

现代企业管理理论认为，企业管理创新是企业新生的开始，只有企业不断经历新生，才能保持企业不断发展前进。煤炭企业在人才管理工作中，一直沿用传统的人才管理模式，随着内部煤炭市场饱和，加上进口煤炭的冲击，煤炭企业形势不断恶化，其局限性逐渐显露出来，进而导致企业人才流失、人才消极等管理问题，严重阻碍了煤炭企业的发展。因此，煤炭企业应以模式创新再造作为切入点，进行人才管理改革创新，激发企业内部员工活力、吸引社会精英人才，进而推动企业良性可持续发展。

1  人才管理机制创新的必要性分析

1.1 优化人才结构的需求

煤炭企业人才分布严重不平衡，以淮南矿业集团为例，本土煤业人才队伍过于庞大，总量3万多人，占集团公司人才总量的近90%，产业效益产出不对称，人才闲置现象普遍存在;经营管理人才总量富余，年龄结构偏于老化，60年代人员多，46周岁以上人员占80%以上;高层次、高素质复合型经营管理人才和研发型、创新型专业技术人才偏少，关键技术工种中技术大拿与操作能手比较紧缺，取得高级工及以上技能等级人员1万人。新产业人才除少量外部引进外，多是从本土煤业选调，沿袭煤矿管理方式和手段，普遍带有“煤味”，缺乏市场经验丰富、敏感性强的高层次专业领军人才。企业要想长足发展，就必须不断优化人才队伍结构。

1.2 突破人才引进方式的需求

煤炭企业人才引进主要以专业技术人员和技术工人为主，高层次管理人才与产业领军人才引进力度相对较小。以淮南矿业集团为例，除前几年在金融行业起步阶段有所尝试之外，之后对于市场化程度较高或专业性较强的房地产、电力以及生态农业等产业的经营管理人员基本都是从煤矿选调，市场化的招聘选用机制没有完全建立起来。

1.3 拓展人才培养渠道的需求

人力资源是企业第一资源，人才资源是人力资源中的第一资源，但目前，大多数煤炭企业还未将人才资源是第一资源的管理理念落实到行动上，人才培训开发机制尚待进一步健全，企业日常培训多为执行国家刚性制度规定，以取证性、常规性居多，开发性培训较少。对专业技术人才、经营管理干部提升性培训重视程度不高，多以岗位历练及个人自学为主，知识的更新缺乏系统性，对现代化的管理知识手段接触很少。

1.4 创新人才选拔评价的需求

在人才的选拔任用上，大多数煤炭企业都是遵循传统的经验做法，基本上都是组织说了算，渠道较为单一，缺乏能上能下的竞争、退出机制，不利于人才的脱颖而出。在人才的考核评价上，考核标准的企业本质化特点不够突出，往往是综合性的评价多，岗位评价、业绩评价不够;在考核手段上，方式不多，动用素质性下的力度还不够，人才队伍的活力没有完全激发。

1.5 完善人才激励手段的需求

煤炭企业人才管理中缺乏积极有效的激励政策措施，岗位晋升上没有打破论资排辈的管理模式，不是所有有能力的人都能及时在岗位上有所突破，挫伤人才工作的积极性;薪酬分配上沿袭老国有企业的工资分配体系，有能力、多奉献不一定能比别人获得更丰厚的回报，大锅饭现象还是比较普遍，人才在企业工作的动力不足;在其他福利待遇上，大多数煤炭企业将人才与人力同等管理，人才的自身优势没有体现。

2  煤炭企业人才管理制度创新措施分析

2.1 创新人才管理理念

理念创新是最大的创新，也是前提，随着国家去产能政策的实施推进，煤炭企业各级领导更应积极学习国内、外先进人才管理理念，从企业长远发展和人才管理实际需求入手，改变传统人才管理观念，建立现代化人才管理意识，充分认识到人才资源在企业发展中的重要推动作用，并在此基础上针对企业人才管理进行科学、合理的调整，以提高人才管理的科学性、实用性。

此外，煤炭企业在人才管理改革过程中，应坚持人性化管理原则，并树立以人为本的基本管理理念，并将其作为人才管理基本思想，内部优化人才结构、激发人才潜力，外部扩宽人才招聘、交流渠道，从而发挥人才管理应有的激励作用，促进企业良性的可持续发展。

2.2 明确企业人才管理目标

企业人才管理目标是人才管理制度创新的基本指导思想，只有明确企业人才管理目标，才能有针对性地进行创新，以提高人才管理工作的有效性和科学性。煤炭企业在目前去产能的大背景下，要重新审视企业人才管理工作，合理确定人才管理目标，顺应企业转型发展和产业结构调整战略需要，不断优化生产、经营等管理人员队伍结构，提升能力素质，做好有序接替，培养造就一支能够引领和支撑企业转型发展、创新发展的高素质人才队伍。

2.3 优化企业内部人才管理制度

制度是各项人才管理工作的基本依据，企业具有系统、科学、先进的人才管理制度，才能确保各项人才管理工作得以顺利开展。针对人才管理制度的优化措施，主要包含以下两点内容：第一，企业人力部门相关人员应对原有人才管理制度进行全面整合，去除不符合现代企业发展一般规律的内容，优化其他一般性内容，深化精华性内容;第二，依据企业实际管理需求，完善人才管理制度相关内容。

人才管理制度优化应重点注意，人才招聘制度和人才选拔制度两方面内容。人才招聘首要任务是做好统筹考虑工作，以增强人才招聘的计划性、前瞻性，并通过完善人才引进考核评价手段，规范、细化人才招聘、引进程序，增强引进人才的针对性、适用性。人才选拔制度创新主要包括以下三点内容：第一，推进职称评聘改革，推行岗位管理;第二，调整完善技术体系运行管理机制;第三，强化激励，充分激发创新活力。

2.4 强化人才培训工作

煤炭企业内部还应以打造精英型人才队伍为目的，加强对企业员工的培训力度。其主要内容为：深化平台、人才、项目、课题相结合的创新人才培养机制。推进煤炭企业内部的高层次科研平台建设，充分发挥带动辐射作用。积极组建省、市及企业多层面的创新团队，成立创新小组，在集成创新中加强创新型专业技术人才培养。实行各级科研项目负责人和核心成员公开竞聘机制，建立团队带头人创新项目人才培养责任制，加大青年科技人才及新分大学生锻炼培养力度。

人才培训工作应针对不同岗位、级别、部门的员工，制定不同的培训方案，以确保满足每一位员工的进步需求。培训内容应从企业实际生产需求出发，以增强培训的实效性。还可充分利用现代科技优势，借助计算机技术和互联网技术，开展视频交流或网络学术交流等新式技能培训，全面提升企业员工个人能力。

2.5 完善人才考核工作

人才考核是企业了解员工业务水平、验证人才培训工作效果的主要手段，也是企业选拔人才、制定人员流动调整计划的重要参考依据，因此，煤炭企业应重点优化企业考核工作，针对考核制度、考核机制及考核体系等内容，进行全面改革，以发挥出人才考核的实际效用。人才考核首先应明确考核目标，其次针对不同的员工，考核内容侧重点应有所不同。企业还应制定相应的奖惩制度，针对考核优秀的员工行以经济或精神奖励，以进一步提高考核的激励作用。

3  结语

人才管理是企业管理的重要内容，优质的人才管理可有效激发员工的工作热情、挖掘员工个人潜力、提高员工对企业的忠诚度，并维持企业内部人员的活力。因此，煤炭企业只有摒弃传统的人才管理模式，依据现代人才管理创新原则，进行大胆创新，通过针对管理理念、管理制度、人才培训及人才考核等工作的调整，全面激发员工活力，促进企业的进一步发展。

参 考 文 献

[1] 赵晓忠.国有煤炭企业改革创新之路[J].合作经济与科技，2015（13）.

[2] 王苗.国有煤炭企业发展多经三产的现状、问题及对策[J].时代金融（中旬），2013（11）.

技术创新人才激励机制 第4篇

关键词：技术创新型人才,激励机制,人才

0 引言

科学技术已成为经济社会发展的决定性力量, 而自主创新力又是国家竞争力的核心。党的十七大报告中明确指出, “提高自主创新能力, 建设创新型国家”是“国家发展战略的核心”, 并要求加快建立以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系, 引导和支持创新要素向企业集聚, 自主创新成为我国企业的战略立足点与发展导向。自主创新活动的主体是人, 企业要创发展, 关键在于充分发挥技术创新人才的能动作用, 并对他们进行培养和有效的激励, 使人力资本的价值不断提升。因此, 在我国大力培养技术创新性人才, 并对他们进行有效的激励, 来适应知识经济时代的挑战和提高企业的自主创新能力具有特别重要的意义。

1 当代企业技术创新人才的主要特征

技术创新人才是现代企业发展过程中非常稀缺的人力资本之一, 技术创新人才的管理与激励不能使用与企业中其他员工同样方法。

企业的技术创新活动需要各种各样的人才参与, 包括高素质的技术人员、生产人员、营销人员和具有卓越的企业家精神和创新管理才能的管理者。他们在技术创新过程中表现出各种创造能力、沟通能力和解决问题的能力, 其自身价值在组织中得到充分体现, 他们都应该被称为企业的技术创新人才。所以, 技术创新人才是指在企业的技术创新过程中, 能以其创新性活动为企业创造价值的人。一个企业若能以有效的激励机制, 充分调动科研人员的主动性和创造性, 使他们以最活跃的姿态参与到各项科研活动中, 无疑是非常重要的。技术创新型人才在企业的自主创新活动中起着主体作用, 他们往往具有以下一些特点:

1.1 创新意识强技术创新型人才大都经历长期、大量的知识学习与积累, 从事专用性程度高的工作, 逐渐成长为某一领域的专家。

他们具有强烈的创新意识和敏锐的观察力, 敢于创新、善于创新。技术型创新人才的创新成果通过企业这个媒介被广泛应用于社会生产与生活, 为企业获得一定时期内的“超额利润”, 这种“超额利润”的刺激, 加上技术创新型人才本身所具有的巨大的创新释放能力, 创新成果层出不穷, 激发了他们对科学研究的浓厚兴趣和旺盛的求知欲。

1.2 自主性较强技术创新型人才由于其工作特点和所受教育

等的影响, 具有严谨的科学思维能力和综合分析能力, 竞争意识和自我意识比较强, 更珍视自身的独立性。他们希望能通过自己的工作实绩来获得精神、物质及地位上的满足, 期望通过创造性和挑战性的工作来体现其自身的价值。他们关注国际社会和科技的最新发展, 有多渠道获取信息的能力和条件, 有更多的选择条件和机会, 能够随时敏感地捕捉到各种可能的发展机会, 因此这部分人才群体更容易流动和出现跳槽现象。

1.3 稀缺程度高技术创新型人才具有深厚而扎实的基础知识

和稳定的研究方向, 精通本专业的最新科学成就和发展趋势, 并且了解相邻学科及必要的横向学科知识, 这需要大量的、密集的、长期的知识积累, 需要投入大量的时间成本与机会成本, 而且培养和使用技术创新型人才也从客观上要求企业投入大量的资金、设备及其他物质条件, 从而导致企业对技术型创新人员以及其创新活动投入不足, 造成了技术创新型人才的稀缺。

1.4 厌恶风险高我国目前在知识产权的保护上力度还不够, 企业的创新激励不足, 使得技术创新型人才面临三重风险:

企业投入大量的人力、物力因创新失败而导致的风险;科技成果不能转化为现实生产力的风险;技术创新型人才自身贬值的风险。我国的文化倾向于规避不确定性, 这三重风险的存在会使相当多的企业尽量避免投资风险较大的研发项目, 技术创新型人才也缺少自主创新的勇气, 不求有功, 但求无过, 在创新活动中放不开手脚。

2 技术创新人才激励机制建立中存在的问题分析

企业自主创新能力的提升受到一系列内、外部因素的影响, 有效的激励机制则是企业技术创新的力量源泉, 让科技人员有持续、强烈的工作热情, 不能只靠一两种激励措施, 效性取决于激励措施的系统性以及良性互动的过程性。目前, 国内大部分企业科技创新能力仍然较弱, 企业技术创新活动基本上还处于较低水平。其中技术创新的激励约束机制不完善, 科技人员的内在潜力未被充分挖掘也是其关键的因素之一。所以, 企业除要制定吸引高层次研发人才的进入和留住现有科技人才的长期发展战略外, 还应该结合现有条件制定统一、系统和规范的激励政策、措施以及相应的绩效管理制度, 进一步建立和完善研发人员激励机制, 鼓励和引导优秀研发人才安心从事研发工作, 不断提高其技术创新能力和创新绩效, 已成为企业实施人才强企战略和技术创新战略的当务之急, 因此激励措施归根结底是对人而言, 是为了调动科技人员的积极性和创造力, 分析目前现状, 企业技术创新激励机制尚存在如下问题:

2.1 企业内部创新激励机制尚未形成多年来, 为了调动研发人

员的积极性和创造性, 在科技激励机制方面曾有过大量的探索与实践。例如, 通过提高薪酬待遇、专业技术任职资格评审、科技进步奖励等方式鼓励科技人员的技术创新。但是, 由于科技创新的激励机制不完善, 缺乏对创新技术的认定、评估, 成果效益提成奖励措施不完善, 科技人员的薪酬待遇偏低, 分配中存在“平均主义”等。

2.2 激励体系不完善, 对广大科技人员的激励不到位特色技术

是企业科技人员创造的、防止竞争者或潜在竞争者进入特有市场的专有技术, 是企业在一定时期内占据市场有利地位、获取丰厚收益的前提。由于从事创新项目和储备技术研发的激励政策缺失, 致使广大科技人员则激励不到位, 创新动力不足, 严重影响了企业特色的“杀手铜”技术的形成。

2.3 缺乏系统有效的科研技术人员的绩效考核体系尽管企业

对科技人员进行了一定程度的奖励, 但由于一些技术创新成果难以量化或者量化过程人为因素大, 已成为技术创新绩效挂钩、量化考核、奖惩兑现的主要障碍, 至今大多数企业尚无一套系统的考核体系, 建立科学、公正、公平的激励机制已显得十分迫切。

3 现代企业技术创新人才激励机制的建立

在当今人力资本成为主要经济要素的知识经济时代, 传统的人才激励方式具有明显的局限性。为此, 许多企业为适应知识经济条件下人力资本竞争的需要, 纷纷调整自己的人才激励模式, 逐步建立起了“三位一体”的人才激励体系。

3.1 人本激励人本激励是指建立在人的社会层面的一系列激

励方式的选择, 是“以人为本”的管理思想的具体体现, 包括以下内容:

3.1.1 创业激励。

创业激励的主要表现是企业给有特殊才能的人才提供创业基地和创业基金, 营造创业环境, 企业与人才共担风险, 共同创业和共同发展。美国的硅谷为什么能吸引世界各地的精英人才, 就在于硅谷对人才的创业激励。在硅谷流传着这样一句话:“如果你是一个想开办新企业的创业者, 正在寻求支持, 那么, 就赶快开车到砂山路3000号去吧, 那里有8000万到1亿美元的风险资本投资在等待你呢。”我们一直致力于引进海外人才回国创业, 用创业激励可能是一个较好的人才管理办法。

3.1.2 情感激励。

情感激励的突出表现是企业注重人情味和感情投人, 给予人才家庭式的情感抚慰。对人才的情感激励在日本颇受重视。索尼公司董事长盛田昭夫自豪地说, 一个日本公司最主要的使命, 是培养它同雇员之间的关系, 在公司创造一种家族式情感, 即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感。企业对人才的情感激励, 必须是建立在对人才的尊重和信任基础之上, 只有建立在尊重基础上的情感激励才有效果, 才能为人才所接受。企业与人才结成的不仅是利益共同体, 还是情感共同体, 人才生活与工作在这个充满温暖的大家庭中, 其创业的激情就会充分发挥。

3.1.3 制度激励。

现代人才看重物质利益, 但也十分看重人才发挥作用的制度体制。日本企业在激励人才方面就非常重视制度激励, 如实行终身雇佣制。我国的国有大中型企业、高科技创业公司等, 也可以学习终身雇佣制, 用制度保障人才的安全和归属, 激励人才去为企业的发展而不断创新和奋斗。此外, 我们还可以实行年功序列制, 从制度上保证人才年龄愈大, 工龄愈长, 熟悉程序愈高, 工资也愈高。如果人才经常跳槽, 一切就会从零开始。有了以上的制度保证, 企业的人才就不会轻意跳槽, 这对稳定人才队伍, 缓解劳资矛盾, 加大人才投资, 增加人才对企业的向心力等都会起到重要的作用。

3.1.4 岗位激励。

现代企业发展模式要求企业建立企业岗位激励机制, 它是现代企业制度的一部分。包含两个方面的内涵。其一, 以人为本, 优化岗位配置机制。企业应设置专门机构 (如人力资源部) , 行使员工培训、引进和岗位协调权。其二, 按照岗位实绩建立年度业绩考核制度。只要考核制度安排得当, 那么, 该考核体系无论对业绩考核为“优”, 还是仅为“合格”的员工都是一种良好的心理激励, 能促人奋进, 并对本职工作产生心理依赖, 也就可以解决人才合理配置岗位和激发创新潜能等问题。

3.2 资本激励资本激励是指建立在人的要素层面上的一系列

激励方式的选择, 是“人力资本”和“人才是最活跃的生产要素”思想在激励机制中的具体体现, 包括的内容主要是:

3.2.1 物质激励。

早期管理者认为, 一般人有一种不喜欢工作的本性, 只要有可能, 他就会逃避工作。基于这一观点, 企业所采取的是严格的管理制度。20世纪初, 一种新的理论风行起来。这种理论认为, 企业家的目的是获得最大的利润, 而工人的目的是获得最大限度的工资收入, 因此, 工人积极性背后有一经济动机, 如果能给予工人一定量的工资激励, 会引导工人努力工作, 服从指挥, 接受管理, 结果是工人得到实惠即工资增加, 而企业主增加了收入, 方便了管理。这一观点所强调的是一种引导, 同时, 也不再将工人与管理者摆在完全对立的位置上了。这也是当今中国使用最广的激励形式。

3.2.2 价格激励。

“人才价格”狭义上是指“与为企业创利所付出的成本相应的货币和物资收益”, 其实施的关键是建立科学的分配体系。已经完成改制的企业, 可先由董事会根据企业效益的高低及发展的后劲来确定企业工资、奖金支用总额或股权配给总量, 再以能力实绩、效益决定个人工资、奖金水平、股权或其他福利, 只要这种分配制度对人才工作和创新起到激励效用就符合现代企业制度的安排。

3.3 知本激励知本激励是指建立在人的资源层面上的一系列

激励方式的选择, 是以知识为本位, 促进智力资源开发和增值的激励手段。

3.3.1 培训激励。

培训激励的突出特点是企业通过对人才提供培训的机会和条件, 提高人才素质, 激发人才的更高的创造力。例如拥有10万名员工的丰田公司, 其快速发展与高素质、稳定的人才队伍和完善的人才培训密不可分。加入丰田公司的新员工要经历9个月的培训管理和技术人员每3至5年要培训一次。在中国的多数外资企业实行“每年送10%至15%关键岗位专业技术人才或管理人才出国考察、进修、短期培训”的制度吸引和激励人才。近年来国内少数知名的大企业也实行了类似的培训制度以激励人才, 但普遍不规范, 还未形成制度化、公开化。今后国内企业对人才的管理应加强培训激励的内容。

3.3.2 职业激励。

职业激励的基本作法是企业领导者指导人才进行个人职业生涯设计, 然后企业提供一定条件, 如对人才的技术攻关项目等给予资助, 与人才共同努力以促进其职业生涯发展计划的实现。如朗讯科技公司为人才制定“职业阶梯”, 详细规划出“一个大学生从进公司成为一名普通员工起, 一级一级向上晋升发展中所有可供选择的职位对能力的要求和岗位职责、任务目标”, 使人才感到个人职业发展前景明朗, 从而不至于轻易跳槽。国内的长虹集团、海尔集团等培养了一大批在国内有名的经理级人才, 其成功的方法并不主要是高薪和待遇, 而是职业激励的成功。

4 结论与建议

4.1 根据企业整体需要.

建立技术创新激励体系企业科技人员激励机制的创新, 必然会激发技术进步的活力, 但激励机制的创新不是一墩而就的一项简单工作, 它不是孤立的, 而是一个由多种相关制度和工作构成的完整系统, 是一项长期的系统工程, 它与企业经营管理制度、组织人事制度、财务管理制度、以及企业文化等相关制度之间存在着既相辅相成又相互制约的关系, 如果抛开其他相关制度, 只谈激励机制创新是难以达到理想的目标的。

4.2 物质激励是激励的核心, 也是最基本的激励手段建立个人

胜任力管理、个人业绩合同管理、项目成果效益提成奖励三方面既相对独立, 又相互联系的综合绩效管理体系, 才能有效实施从能力成长到业绩推动, 再到绩效改善的全面绩效管理。

4.3 制定科研项目考核指标体系, 是实施个人业绩管理的基础

制定科学、合理的项目考核指标体系, 关系到科技人员技术攻关的积极性, 若指标太高在现阶段条件下无法实现;指标太低轻而易举地就会实现, 往往会造成科技资源的浪费。同时, 对不同层次的不同专业的科研项目考核方法要制定对应的方法, 不能一概而论。

4.4 实施精神激励、成长激励, 营造重人才、崇尚科技的新型企

业文化, 是实现企业价值提升的基础人的积极性受多因素影响, 要坚持以人为本, 树立全面、协调、可持续的发展观, 尊重研发活动规律和研发人才成长的特点, 充分调动科技人员的工作热情和以创造性为核心的自我激励、发展成长和自我管理, 共同营造研发人员良好的工作环境和成长氛围, 推动企业技术创新环境的尽快形成。

技术创新型人才是21世纪我国企业最珍贵的资源, 企业对技术创新型人才资源的开发是一项长期艰巨的任务。企业的管理者要全面了解技术创新型人才的自身特点和多层次需要, 合理发挥激励机制的作用, 充分发挥他们在创新活动中的主观能动性, 不断增强企业的自主创新能力, 从而构建起企业的核心竞争力。

参考文献

[1]孙健敏, 周文霞.《管理中的激励》.企业管理出版社.2004.

[2]加里.德斯勒.《人力资源管理》.中国人民大学出版社.1997.

[3]江洪.企业技术创新人才的激励措施[J].企业经贸.2008 (4) .

[4]郭奎峰, 辛开远, 杨玉华.企业人才的配置、激励与培养[J].人力资源.2002. (5) .

[5]高尊民.企业技术创新激励机制探讨[J].北京石油管理干部学院学报.2008. (04) .

[6]李峰.浅谈技术创新人才激励机制[J].现代商业.2008 (27) .

人才机制创新建议措施 第5篇

一、优化人才环境，做好人才引进。

一是优化政策环境。二是创新战略环境。三是改

善服务环境。

二、完善教育机制，抓好人才培训。

一要以提高执政能力为重点，开展公务员培训。二要以增强业务技能为基础，开展专业技术人员培训。三要以增加农民收入为目的，大力开展乡土人才培训。

三、坚持科学发展，创新人才管理。

微软靠什么激励人才持续创新？ 第6篇

当托马斯•弗里德曼（Thomas L. Friedman）先生还没写《世界是平的》这本书的时候，他在一次座谈会上发表了与此相关的观点。这时有一位先生走到他面前说：“你讲得很有道理，可是我想我可以帮助你补充其中的不足或你没有覆盖到的东西，你可不可以到我们公司来，我们谈一谈。”

这位先生就是比尔•盖茨（Bill Gates）。

于是弗里德曼到了西雅图，宣布两年后接替比尔•盖茨位置的那个人跟他花了几天的时间交谈。当《世界是平的》这本书出版以后，弗里德曼在一次论坛上谈到，他的30%的观点是比尔•盖茨和另外一个先生提到的。

我想比尔•盖茨先生提到的这个观点跟中国有关系。因为全球30%的研究院都在中国，而比尔•盖茨看到中国研究院在世界有名的期刊上发表的论文远超过其他国家的研究院，所以他说全球一体化是一个不可避免的趋势。

这本书里谈到：如果你是美国人，你每天早上起床后想到的，就是你的工作是不是被中国人和印度人抢走了。但是，我们要想到的是，随着全球的网络创新和传播创新，在全球任何地方，不管你是什么肤色，只要你是人才，在全球一体化的环境里，凭着你的创新和才能，你就会出人头地！

而现在重要的就是软件的创新以及软件技术的发展，通过网络，在各个地方都可以取得公司的资讯，通过软件的帮助，这些取得的资讯可以化作洞察公司发展的知识。这一点就是全球一体化里关于人才和创新非常关键的一点。

创新的挑战

当然创新给中国带来非常大的挑战。我们知道华为、中兴等公司，可能做通讯的公司超过100亿美元的营业额，其中一半就要靠外销。再如我们看到的联想和TCL，他们都在往海外走，在创新的条件下，在参与海外竞争的情况下，公司如何应对环境变化也是个不小的难题。

到现在为止我在三家公司工作过：第一家是贝尔实验室，做了9年；第二家是摩托罗拉，做了10年；第三家是微软，已经做了3年。这三家公司在创新上都有特色：像贝尔实验室，半导体、移动通讯都是它发明的；摩托罗拉的研发创新能力也很强，手机、BP机都是它发明的；微软的软件也是很有创新的。我认为企业如果没有持续的创新能力是不能立稳脚跟的。最近贝尔实验室在和朗讯合并，这是非常令人震惊的事情。这说明什么？虽然以前有很好的创新，但创新没有持续，就会在全球化的趋势下遇到很大的挑战。我们公司今年推出的产品是过去几年里花了200亿美元才研发出来的，就是我们每年投入70亿，积累几年后，今年一次推出200亿美元的产品。这里面可以看到一点，创新需要很大的投入、持续的投入，这一点对中小企业的压力是非常大的。当然，这并不表示中小企业没有创新的机会。因为中小企业也在互联网的技术环境里，而软件的技术越来越向互联网技术的软件方面发展，所以这里面产生了一个新的商业模式。大家都知道像google，创造出了免费的服务，但是没有打广告而赚取利益，这个也有另一方面的创新。

人是创新的基础

在过去十年中，中国专利数量已经增加了六倍，专利申请量已经排到全球第五，但是我们在创新方面还是要加强。如何创新呢？创新的基础在哪里呢？我认为还是人和知识产权，有时候大家开玩笑说什么是IT？我说IT就是IQ（智商）加上IPR（知识产权）。IQ就是人，企业是靠人的，我记得比尔•盖茨先生上次在美国拜见温家宝总理的时候，温家宝问比尔•盖茨：“你们公司创新的基础在哪里？”比尔•盖茨回答说：“我们创新就是靠人创新。”大家在媒体上看到微软雇用研发人员要通过八到十次筛选才选择一个人。我想人是创新的基础。

另外一点，关于知识产权，胡锦涛主席上次去微软时跟媒体说，我们中国要促进知识产权的保护，不仅仅是跟国际接轨，更重要的是保障我们中国的自主创新有很好的发展。我们也看到过去这一段时间，政府已经创造了很好的一系列关于保护知识产权的措施，对于我们软件业来讲，比如说PC预装软件，比如政府带头推行正版，企业推进做正版，营造了一个很好的环境。

如何以创新留住人才？

中国每年有30万软件人才从大学毕业，在印度大概有20万，美国15万，可以说我们在人才创新方面有很好的基础。但使毕业生出来就能到公司里面，这是个很大的挑战。我知道很多公司进新人都要花半年到一年做培训，这个是很大的成本，于是造成一个现象——很多企业都不愿意聘用刚毕业的人，就去挖其它公司的人，但这样它们的成本又会增加。

另外，中国软件业每年流失15%～20%的人，这种流失有好处，把大公司的人流出去到中小企业，帮助中小企业发展。但另一方面，人才流失以后，也造成公司成本的损失，年薪加上福利起码是30%的损失，严重一点可能到150%的损失。金钱的损失是小的，但是这个人走了以后把经验带走了这是更大的损失。

公司如何留住人才？必须有很好的创新。如果一个公司没有好的创新，没有好的愿景，没有给人才一个成长的环境，自然留不住人。所以，人才创新对于全球化的发展是非常关键的。

创新不仅是一个口号而是一个文化，比尔•盖茨每年都征集所有员工的论文。三五页也可以，20页、100页也可以，只要你写出你关于新的发展的想法。他花两个星期什么都不做，专门去读文章，读过每篇文章之后都会做出反馈，然后发到网上给大家看。这个就是我们重视创新的文化。我们把这些文章归纳起来，整理出60个课题，每一个课题有像全球副总裁这样的人带领，从各个事业单位中抽出精英，抽出架构师组成60个课题的工作小组来研究如何做创新。我想大家也看到IBM要求全球员工都提创新设想，筛选出几万个想法，这个也是创新的文化。我想在中国这个环境里面，追求商业成长是主要的，但是也要在创新方面做一些工作。

在企业里面如果人才是根本，创新是关键，那么企业如何让人才有一个好的环境来创新呢？我觉得关于软件的工具非常关键，我们公司在过去几年推行企业信息化过程中看到一个问题，大家都讲企业信息化，但是企业信息化不代表一套电子的系统，用SAP、或者是思科，或者是用我们的软件，不是这个意思。我想大家花在软件的购买和培训上的付出是不成比例的，就是说你公司买了很多的软件，但是员工没有办法利用这个软件增加公司的效率。所以，在企业里面除了有人才以外，还要看是否让你的人才有足够的工具去工作，彼此之间协调，把孤岛整合起来。这不仅仅是应用软件，更重要的还是企业的文化和公司的管理机制。

最后，我想通过弗里德曼《世界是平的》这本书，我们看到事实上未来世界到底会多好，完全是靠我们大家的想象力与创造力，我觉得创新还是我们最关键的，人才是创新的基本，把这两个放在一起，中国不管在人才方面还是创新方面都应该有一个好的远景。谢谢！管理

（本文根据录音整理，未经本人审阅）

技术创新人才激励机制 第7篇

近年来, 国企不断加强专业技术人员队伍建设, 在专业技术人才的培养、使用、晋升、考核、激励等方面, 初步建立了一整套旨在充分调动专业技术人才为目的的人才激励机制和管理考核办法, 在调动技术人才积极性方面, 起到了良好的作用并产生了一定的激励效果。但是随着市场竞争日益激烈, 我们的人才激励机制在充分调动专业技术人才积极性和人才队伍结构的战略调整等方面与当今适应科学技术迅猛发展和建设国际一流企业对高素质人才的迫切需要相比, 还存在一些差距和不足。就其原因浅析如下:

1、对青年技术人才重视程度不够, 年轻技术人员流失率较高。近年来, 国企在一定程度上面临着年轻的技术人员流失和引进大学毕业生困难的处境, 究其原因, 一方面是薪酬水平低于同行业的标准, 更为重要的是部分辞职的专业技术人员认为这里的成长空间狭小, 发展前景不明朗, 即他们对职位的满足程度、工作内容的满意度、对其在企业受重视的程度、得到的晋升机会与他们的期望有着较大的差距, 进而产生流动的愿望, 并最终选择离开企业而寻找更好的发展机会。

2、专业技术人员在岗位上不断创新的主动性不强, 作用发挥不够充分。由于企业激励机制的导向问题, 员工的收入与其绩效未挂钩, 往往造成为企业效益做出主要贡献的专业技术人才和管理人才的收入没有竞争优势, 干好与否与自身利益关系不大, 在一定程度上造成了一些技术人员不思进取、得过且过, 学习新技术的劲头不足。随着民营企业的大规模上马, 一些民营企业通过高薪招聘国有企业专业技术人员, 致使国企不少专业技术人员纷纷投奔而去, 形成了国企“墙内栽树, 墙外结果”的局面, 这对稳定公司职工队伍产生了较大的影响。

3、在人才教育培训上、在全面提高技术人才的综合素质和复合型能力培养上, 还存在着一定的差距和不足。主要表现在培训重形式、轻效果, 实用性不强, 往往形成了事倍功半的结果。此外培训体系不健全, 尤其在具体岗位上有针对性的培训机制, 还没有形成, 不少大学生参加工作后, 在岗位上的锻炼基本上是“自我揣摩”、“自我成材”, 影响了人才的培养。

二、充分挖掘与发挥人力资源优势, 建立健全专业技术人才激励机制的措施, 多渠道的培养专业技术人才

(一) 逐步完善薪酬分配制度, 强化以岗位工资为主体的基本工资制度, 构建以绩效考核为核心, 与人才智力贡献密切挂钩的多元化的分配体系。

1、建立一套完整的动态绩效考核体系。

绩效考核体系将员工的能力与业绩挂钩, 它激励岗位成才, 将员工的注意力从职位晋升转移到个人发展和能力的提高上, 只要业绩出色, 工资就可以得到满意的提升。

2、借鉴宽带薪酬设计理念, 适当提高薪带的重叠度, 使得上下等级之间的薪酬分配有一定重叠, 这样, 只要员工努力就可能比上级拿的还多, 对上下级员工都可以起到较好的激励作用。

(二) 完善继续教育和培训制度, 加快高素质专业技术人才队伍建设。

1、鼓励专业技术人员积极参加相应专业的培训和学历教育, 更新知识或取得更高层次的学历、学位。根据短缺和急需的专业人才需求, 有计划地选送有突出贡献的中青年学术、技术带头人或专家参加国内外高校的继续教育学习或国内重点科研、工程项目、国外高新科技项目的实践, 走“产、学、研”联合办学、联合培养人才的道路, 保证专业技术人员接受各类继续教育。

2、在实践中锻炼培养青年专业技术人才, 重视培养年轻人才的创新精神和实践能力。对新录用的青年专业技术人才采取“师带教”等措施, 建立“师带徒”考核奖惩制度。使年轻骨干在专家的传、帮、带下不断成长提高, 改善高层次专门人才青黄不接的现象。

3、在技术工人中实行技师、高级技师选拔聘用制度。通过开展岗位练兵、技术比武、职工技能大赛和技术能手评选等活动, 发现和培养一批技能精湛、一专多能的高技能人才。

4、开展高技能人才认定工作。重视现有高技能人才的再教育、再提高, 拓宽高技能人才的成长通道, 加快建立以职业能力为导向, 以工作业绩为重点, 注重职业道德和职业知识水平的高技能人才评价体系。促进技能人才队伍的整体建设, 带动高、中、初级技能人才梯次发展。

(三) 营造良好的人际关系和企业文化的氛围。

1、营造良好的人际关系。良好的人际关系, 使人工作起来心情愉快。如果企业内缺乏融洽、轻松的人际关系, 使得技术人员整天疲惫于应付错综复杂的人际关系, 就无法专心于工作, 有些技术人员因无法忍受这种人际关系最终以跳槽寻求满足。2、做好沟通与协调工作。定期与技术人员进行交流, 吸收他们的意见建议并给予正面回馈。保持上下言路畅通, 使专业技术人员更安心为企业工作。3、营造尊重知识尊重人才的氛围。尊重人才是企业对专业技术人员的崇高评价与认可, 是满足人们自尊需要, 是激发人们进取的重要手段, 它有助于企业团队精神和凝聚力的形成。尊重人才就是要尊重人才的人格、意见、个人利益和发展需要, 为人才营造良好的事业发展机会, 创造舒心的工作氛围;对人才给予公正的评价, 满足他们自我实现的多方面的需求, 人才只有感觉到自己被尊重、被认可, 才会竭尽全力地为企业贡献自己的聪明才智。

总之, 国企在留住核心员工上, 就要牢固树立以人为本的观念, 在建立业绩为重点的薪酬福利激励机制同时, 培养、吸引、用好专业技术人才, 加强人才资源能力建设, 深化人才工作体制改革, 建立公正的评价指标体系使优秀技术人才脱颖而出。培养造就一支能征善战的技术和管理骨干团队, 使企业得到可持续发展。

摘要：专业技术人员是具有较高的专业技术知识, 在企业中掌握着先进知识、技术的人才, 专业技术人员的稳定对维护企业利益、保守企业商业秘密, 提升企业核心竞争力和综合实力等都有着重要的意义, 本文针对国有企业在稳定专业技术人员的激励机制方面存在的问题进行分析, 探询建立和完善让专业技术人员人尽其才、才尽其用的激励机制。

关键词：国有企业,技术人才,激励机制

参考文献

[1]、刘晖, 武钢专业技术人才激励机制现状及对策, 中国营销咨询网, 2006.07

技术创新人才激励机制 第8篇

一、基本情况

随着事业单位人事制度改革的深入进行, 国家和河南省相继下发了推进事业单位内部分配改革、吸引急需人才的一系列政策规定。主要包括:一是深化科研、卫生、高等学校等事业单位人事分配制度改革, 逐步建立起重实绩、重贡献、灵活有效的工资收入分配制度;二是积极探索资本、技术、管理、信息等生产要素参与收益分配的办法, 对有重大科技发明或突出贡献的人员实行重奖;三是根据工作实际需要实行优惠政策, 采用多种形式高薪聘用拔尖的专业技术人才。2001年和2004年, 河南省委、省政府适时出台了进一步加强高层次专业技术人才队伍建设、加强人才工作、促进人才柔性流动的办法措施。这些政策规定的实施, 对于促进人才的合理流动, 吸引高层次人才来豫工作, 调动各类人员的创造精神发挥着重要的作用。

2006年7月1日, 国家对事业单位实行收入分配制度改革, 建立了岗位绩效工资制度, 使工作人员的收入与其岗位职责、工作表现和工作业绩相联系;基本工资执行国家统一的政策和标准, 绩效工资按照不同类型实行不同的管理办法;对从事公益服务的事业单位, 根据其功能、职责和资源配置等不同情况, 实行工资分类管理;建立符合事业单位自身特点的工资正常调整机制, 在运行机制上与机关脱钩;完善高层次人才收入分配激励机制, 建立事业单位主要领导收入分配激励约束机制;健全收入分配调控机制, 加强工资收入支付管理。

二、分配模式

目前, 事业单位搞活内部分配主要有以下几种形式:一是有自筹收入的单位将国家规定的工资和津补贴照常发放, 只将单位创收部分搞活分配, 如高等学校在内部实行了岗位津贴制度。二是将国家规定的活工资部分和自筹收入捆在一起 (有的包括津补贴) 搞活分配, 如医院、科研单位实行了各种奖金分配制度。三是将全部工资收入重新进行分配, 国家规定的工资部分只作为档案工资, 如企业化管理的自收自支事业单位实行了绩效考核分配制度。四是试行生产要素参与分配, 即按项目收益分配和入股分配等形式。在搞活内部分配的实现形式上, 有效益挂钩、两级考核分配的形式, 还有岗位系数法、职责计分法、按比例提成等形式。

根据国家和河南省的有关政策, 河南省各省辖市和部分科研、卫生、高校等事业单位相继制订了搞活内部分配改革方案, 采取多种办法引进急需的专业技术人才, 收到了明显的效果。一是促进了干部职工思想意识的极大改观, 风险意识、竞争意识、改革意识、创新意识和市场经济意识深入人心, 给人才的成长创造了良好宽松的环境。二是通过强化岗位聘任和岗位管理, 破除了职务“终身制”和人才“单位所有制”, 逐步建立起单位自主用人、个人自主择业、人员能进能出、职务能升能降的新的用人机制, 优化了人才结构, 促进了人才队伍建设。三是在国家收入分配政策的指导下, 以合理调整分配方式为杠杆, 以按岗定薪、按劳取酬为分配原则, 逐步建立适合事业单位特点的内部分配制度, 做到“用好现有人才、留住关键人才、引进急需人才、储备未来人才”。

三、对策建议

1. 结合事业单位特点, 推行以岗位绩效工资为主体的薪酬制度。

对专业技术人才的收入分配, 要体现人才的价值、知识的价值、科技成果的价值, 体现市场机制、价值规律的作用。根据按劳分配与按生产要素分配相结合、正确处理好效率和公平关系的原则, 实行按岗位定酬、按任务定酬、按业绩定酬的分配办法, 逐步建立重实绩重贡献、向优秀人才和关键岗位倾斜、自主灵活的分配激励机制。将职工的工资收入与岗位职责、工作业绩、实际贡献以及成果转化中产生的社会效益和经济效益直接挂钩, 合理拉开分配档次, 努力实现一流人才、一流业绩、一流报酬。完善专业技术人才兼职兼薪管理办法, 允许专业技术人员兼职从事技术开发、创新、管理、咨询等工作, 并获取合理的劳动报酬。

2. 进一步实行事业单位分类管理, 扩大内部分配自主权。

随着改革的纵深发展, 很多事业单位的经济能力和经费渠道逐步发生变化, 其原有的分类属性也会随着变化, 实施分类管理是推进事业单位发展的必然要求。因此, 需要重新界定事业单位的类型, 改变原来按财政预算管理形式对工资进行分类管理的办法, 根据事业单位自身的发展规律、社会责任、发展前景等实行动态分类管理。另外, 要进一步扩大事业单位内部分配自主权, 对经费主要靠国家财政拨款的, 在国家政策指导下搞活内部分配;对国家逐步减少经费拨款的, 经批准, 逐步加大内部分配自主权;对经费完全自理的, 允许自主决定内部分配;对转制为企业的, 实行企业的分配制度。

3. 积极探索生产要素参与分配的各种实现形式。

一是从科技开发、科技转让、科技咨询、科技培训、科技服务等活动所创收益中提取一定比例进行分配。二是对签订技术承包合同或协议的, 根据国家法律法规及所签协议的规定进行分配。三是对进行资金入股或技术、无形资产折资入股的, 根据其拥有的股份从所获收益中给予股金分红。四是对提供信息、合理化建议给单位带来直接经济效益和社会效益的, 从由此产生的效益中提取一定比例作为报酬。五是根据经营管理者的责任轻重、风险大小和工作业绩优劣 (经济效益和社会效益情况) 等, 确定经营管理者的报酬。

4. 根据实际情况制定各种引进人才的优惠政策。

加快人才引进的步伐, 引进急需和紧缺的高层次专业技术人才, 鼓励以各种灵活方式引进国内外人才和智力, 积极引进海外高层次留学人才。对引进的各类人才, 各单位应按国家有关规定及时确定并执行相应的工资待遇, 或在核定档案工资后, 根据单位内部分配办法按实际岗位定酬。对在关键岗位的技术骨干、承担重点工程和科研项目的带头人, 可采取项目工资、协议工资、年薪制和兼职兼薪等多种分配方式, 依法协商确定各种待遇。充分发挥经济利益和社会荣誉双重激励的作用, 建立以政府奖励为导向、用人单位和社会力量奖励为主体的多元化人才奖励制度, 对于做出重大贡献的专业技术人才, 按国家和河南省有关规定给予表彰和奖励。

5. 健全事业单位收入分配宏观调控体制。

技术创新人才激励机制 第9篇

与传统产业相比, 高新技术产业具有原材料消耗少, 耗能低, 附加值高, 以及高投入、高风险、高回报、高渗透性等特点。因此, 高新技术产业的发展为转变经济增长方式、培育地区竞争优势、改变地区经济实力的对比以及传统产业的升级提供了新的契机。

高新技术产业相对于其他产业而言, 对知识和技术的依赖性更大, 知识密集度更高, 因此对掌握知识与技术的主体——高新技术人才的需求更多。它不仅需要大量的技术开发人才、经营管理人才, 而且还需要更多通晓多种技术技能的复合性人才。在市场经济条件下, 这些稀缺资源将流向竞争力更强、劳动生产率更高、经济效益更好的地区和产业, 实现资源的有效配置。

要设计出一个有效的激励机制来吸引和留住高新技术产业发展所需要的人才, 首先应该要了解高新技术人才的真实需求:因为需求产生动机, 动机驱动行为。只有了解真实需求, 才能根据需求设计出有效的激励机制, 从而从根本上解决问题。

1 高新技术人才的特征

1.1 高新技术人才的个性特征

对高新技术人才的定义理论界有不同的观点, 本文中高新技术人才主要是指下列3种[1]: (1) 拥有现代科学理论知识、从事研究与开发、创新能力极强的高级技术人才; (2) 既懂现代专业技术又能开拓市场, 使科研、生产销售紧密衔接的风险企业家、营销专家和高层管理者; (3) 能够熟练使用和操作高新技术产品所采用的工艺和复杂技术的生产技术人员。由于他们是高智力和高新技术的拥有者, 因而较一般人才具有不同的个性特征:

第一, 富有创新性。高新技术人才所面对的工作, 没有完全相同的参照系, 这需要他们利用自己所拥有的知识和技能进行创新。

第二, 强调自主意识。高新技术人才的创新性特征, 使得他们在工作的过程中需要拥有自己独特的工作方式和工作思路。由此, 他们追求更宽松的工作氛围和更自主的工作环境, 对所从事的工作不喜欢受到过多的干扰, 强调工作中的自我引导。这种自主性表现在工作场所、工作时间方面的灵活性要求以及宽松的组织气氛。

第三, 独立的价值观。高新技术人才非常明确自己的奋斗目标, 他们到企业工作不仅是为挣钱, 更要发挥自己的专长, 成就自己对事业的追求;他们更在意自身价值的实现, 并期望得到社会的认可。因此, 他们热衷于具有挑战性的工作, 把攻克难关看作一种乐趣, 一种体现自我价值的方式。

第四, 较强的流动性。由于高新技术人才具有更强的技术创新、管理创新和经营创新的能力, 他们会得到更多工作机会。

1.2 高新技术人才的需求特征

需求产生动机, 动机驱动行为[2]。一个人要生存, 总有对衣、食、住等物质生活资料的要求;一个人作为社会人也有与人交往、寻求安全、友爱和实现自己人生理想等心理和社会性的需求。因此, 要了解个人行为的动机, 就必须关注个人的需求。

需求就是人们对自身生存和发展所必需的条件和达到的理想状态的一种要求或期望。有关人的需求, 理论界把人的各种需求抽象概括为物质需求和精神需求两大方面[3]: (1) 物质需求:传统报酬——工资、奖金和福利;现代报酬——股票期权和技术入股等。 (2) 精神需求:个人发展机会——晋升和培训;工作内容——符合个人兴趣、具有挑战性、富有成就感等;工作氛围——团队合作、参与决策、工作目标明确等。

就人的需求而言, 高新技术人才的个人需求也无外乎包括物质需求和精神需求, 但是普通员工一般是以物质需求为主、精神需求为辅;而高新技术人才则是物质需求和精神需求的交叉混合, 在某种条件下精神需求可能更为突出。具体来说, 高新技术人才的需求特征表现为以下几个方面。

金钱财富的需求。作为一种稀缺的生产要素, 市场对高新技术人才的需求大于供给, 从而导致高新技术人才的收入高于市场中均衡的收入 (即需求等于供给时的收入) 。但是, 收入并不仅仅是他们工作需求的唯一动力, 它还是衡量自我价值的一个尺度。获得一份与自己绩效相称的报酬, 并能够分享到自己所创造的财富, 是目前高新技术人才考虑的一项重要因素。

个体成长的需求。高新技术人才的创新性特征, 需要他们不断学习和更新自己的知识和技能, 以使自己积累更多的资本, 具有更高的市场价值, 并为更加复杂、更高层次的工作做准备, 为今后的职业生涯服务。因此, 与其他类型的员工相比, 高新技术人才更加重视能够促进他们不断发展、有挑战性的工作, 他们对个体的成长有着持续不断的追求。

工作自主的需求。高新技术人才的创新性特征, 要求高新技术人才能够在既定的战略方向和自我考评指标框架下, 按照自己的工作方式完成任务, 他们要求给予自主权, 使之能够以自己认为最有效的方式进行工作并完成他们的工作。

业务成就的需求。高新技术人才独立的价值观特征, 说明了高新技术人才工作的满意度, 不仅体现在获得丰厚的收入, 更重要的是通过工作本身, 包括挑战性的工作和高质量完成工作, 得到同行肯定、拥有声誉, 达到实现技术理想、成就事业。对于高新技术人才而言, 其工作的成就 (绩效) 是他们赖以被认可的基础, 或者说是他们获得尊重的一种媒介, 所以高新技术人才迫切希望自己的工作成就 (绩效) 能够被理解、被认可, 进而实现自我的价值。根据波特劳勒的《工作满意感与工作绩效》一文, 可以知道, 并不是满意感导致绩效, 而是绩效导致满意感。成就作为工作绩效的表现形式, 可以为成就者赢得赞赏。这种赞赏实质是对人的能力的肯定与尊重, 所以能为人带来满意感[4]。这一心理需要实质就是麦克利兰所指的成就需要, 也是马斯洛提出的需要层次论中受尊重的需要、自我实现的需要。

总之, 高新技术人才不同于一般员工的个性特征决定了他们这种物质需求和精神需求的交叉混合;而这种物质需求和精神需求的交叉混合又具体表现为物质需求和精神需求的相互交织、相互渗透, 即物质需求的满足是实现精神需求的基础, 精神需求的满足是物质需求的进一步升华, 物质需求中包含着精神因素, 精神需求又以物质条件作保障。二者相互依存、不可分割, 没有明显的界限区分, 许多情况下甚至很难分清是物质需求还是精神需求。例如高新技术人才对于金钱财富的需求, 不能把这种需求仅仅看作物质需求, 因为它绝非仅仅是物质需求的象征, 同时也是身份、地位的象征和事业成功的标志, 也是社会价值的体现[5]。这种物质需求和精神需求的相互交织和渗透, 较之一般员工的需求更具显著的交叉混合式特征。

2 高新技术人才的激励机制探讨

在分析了高新技术人才需求以后, 我们就能对高新技术人才之所以流动的动机有了大致的了解:如果高新技术人才的这些需求在工作中不能得到满足, 就会导致人才的流失。因此, 要吸引或者留住高新技术人才, 就必须了解高新技术人才的真实需求, 根据高新技术人才的真实需求来进行制度的设计。

由于高新技术人才的需求表现为物质需求和精神需求的相互交织、相互渗透, 因此一套有效的激励机制应该把物质激励和精神激励有效地结合, 同时保持激励制度的权变性和动态性。

2.1 创新的薪酬分配制度

就高新技术人才金钱财富的需求而言:它不仅是一种物质的需求, 其本身也是个人价值与社会身份的象征。考虑到现阶段, 我国的经济发展水平还较低, 丰厚的薪酬对高新技术人才仍具有较强的吸引力;同时又考虑到高新技术人才不仅需要获得劳动收入, 而且要获得人力资本的收入, 即需要分享企业的价值创造成果。因此企业薪酬的设计不能象传统企业那种采用以岗位和职务为基础的模式, 需要进行薪酬制度的创新。

首先高新技术企业的薪酬设计应该以绩效为基础, 同时为鼓励团队精神, 薪酬的设计可利用复合式。如提供高额的奖金给整个团队, 由其自行决定分配方式, 从而激发团队的向心力和合作精神。此外考虑到技术和市场的不确定性, 高新技术企业的发展风险比传统企业高的多, 因此在正常的工资奖金之外, 对高新技术人才可实施股票期权计划, 使他们将个人利益与企业的长远发展目标趋于一致。另外, 福利制度在企业留住人才中也变得越来越重要, 适当的福利 (如特休假、保险等) 会使他们的身心得到调整以及增加对企业的认同和忠诚度。

2.2 面向未来的人力资源投资机制

当今时代, 知识日新月异, 更新迅速。基于此, 企业应该注重对高新技术人才的人力资本投资, 健全人才培养机制, 为高新技术人才提供受教育和不断提高自身技能的学习机会, 从而具备一种终身就业的能力。为使培训成为一种有效的激励因素, 就应尽可能地把一些有吸引力的培训项目作为一种奖励措施。如让一些有培养潜力的员工参加高级管理培训班、高级技术培训班;定期选拔优秀员工出国深造等, 通过这些培训项目来满足他们的个体成长的需求。

2.3 力求工作丰富化、任务多样化

创造与高成就性使高新技术人才并不满足于被动地完成一般性事务, 工作的挑战性、独立性、多样性和技术性能够更加有效地激发人才的创新意识, 他们中有的人甚至把克服难关、攻克技术难题看作一种乐趣、一种享受、一种实现自我价值的方式。为此组织可以通过角色互换、岗位轮换、工作丰富化、工作扩大化等途径来提供更多具有挑战性的工作, 从而使高新技术人才在完成工作的过程中有机会获得成就感、责任感、认同感, 实现其自身价值。

2.4 提供一种自主的工作环境

为了鼓励高新技术人才进行创新性活动, 企业应该建立一种宽松的工作环境, 使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下, 自主地完成任务。企业一方面要根据任务要求进行充分的授权, 允许高新技术人才自己决策, 制定他们自己认为是最好的工作方法, 而不应进行详尽监督和指导, 甚至强制规定处理问题的方法;另一方面应为其提供创新活动所需要资源, 包括资金、物质上的支持, 也包括对人力资源的调用。同时, 由于高新技术人才更喜欢独自工作的自由和刺激以及更具张力的工作安排, 因此组织中的工作设计应体现员工的个人意愿和特性, 避免僵硬的工作规则。比如应用可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点取代8小时工作日和无休止的上下班, 这种灵活的工作方式使员工能更有效地安排工作与闲暇, 从而可以达到时间的合理配置, 这显然切合高新技术人才的实际需要。

2.5 实行激励的权变性和动态性

高新技术企业处于环境不断变化的情况下, 为此需要对企业的激励进行持续关注追踪, 并建立反馈系统, 以便对激励制度和机制做出调整, 形成激励的动态性[6]。一方面, 高新技术企业外部对高新技术人才的争夺已十分激烈, 企业必须关注外部行业的竞争, 关注外部其他企业对高新技术人才激励的变化, 才能使对高新技术人才的激励具有外部市场的竞争性;另一方面, 在企业内部, 高新技术人才的需要是多层次、多方面的, 但也不是一成不变的, 不仅需要对高新技术人才的需求进行追踪和分析, 而且要对高新技术人才受激励的程度和激励后的反应进行持续的关注, 以便能及时调整激励措施。只有及时、灵活地调整相应措施, 才能保证激励的针对性和有效性。

3 结 论

高新技术人才有别于一般员工的特征, 决定了高新技术人才的需求不同, 表现为物质需求和精神需求的相互交织、相互渗透, 在某种条件下精神需求可能更为突出。这就需要企业在吸引和留住高新技术人才的激励机制的设计中, 应充分了解、掌握高新技术人才的真实需求, 实行按需激励;同时考虑到外部环境处于不断变化的情境中, 企业激励机制的设计应保持权变性和动态性, 这样才可能达到激励的效果。

参考文献

[1]郭强, 张林祥.科技人才科学管理研究[J].软科学.2005 (2) .

[2] (美) 孔茨.张晓君, 等译.管理学[M].北京:经济科学出版社, 1998.

[3]燕补林.关于高技能人才激励模式创新之研究[J].企业经济, 2007 (11) .

[4]王飞绒, 张军.科技人才特征及其激励[J].科技与管理, 2003 (5) .

[5]张望军, 彭剑锋.中国企业知识型员工激励机制实证分析[J].科研管理, 2001 (6) .

技术创新人才激励机制 第10篇

一、高新技术企业建立健全的科技人才激励机制的重要性

(一) 市场经济发展的必然要求

近些年来全球经济发展是非常迅速的, 市场环境也发生了很大的变化。在这样的情况下, 高新技术企业需要加强新技术的研究, 实现产品的创新, 提升企业的整体技术水平。面对日益复杂的经济环境, 各大高新技术企业都致力于提升自己的综合竞争力, 而科技人才的竞争就显得尤为重要。[2]对于高新技术企业来说, 科技人才是企业技术产品开发的主要参与者, 是企业发展的重要力量。因而企业需要建立完善的人才激励制度, 加强对科技人才的管理, 保证科技人才队伍的稳定性。

(二) 有助于更好的实现企业的发展目标

自我国加入世界贸易组织以来, 我国与国外各国之间的经济贸易往来日益密切, 这对高新技术企业来说既是发展的机遇, 也将面临更大的挑战。企业要想在激烈的竞争中谋取长远的发展是极为不易的, 在不同的时期企业需要制定和实现发展目标, 保持较高的绩效水平。科技人才的绩效水平对企业的整体水平有着关键性的影响。这个时候企业就需要考虑到科技人才职业发展中的需求, 采用多样化的激励方式来满足人员的各方面的要求, 使得企业的科技人才能够更好的完成企业的战略发展目标。

(三) 有助于提升科技人才的工作积极性

随着社会的不断发展, 企业都在不断的创新自己管理模式, 提高自身的现代化管理水平, 其中人力资源管理是企业管理中的重要组成部分。在人员管理的过程中, 企业需要采用合理的方式来激发所有人员的潜能, 充分发挥每个人优势, 为企业创造更好的经济效益。对于企业来说, 有效的激励机制才能充分调动人员的工作积极性。

二、现阶段高新技术企业科技人才激励机制中存在的问题

(一) 没有对激励机制形成正确的认识

现阶段很多高新技术企业的科技人才激励机制都不够完善, 实际实施效果也不佳, 甚至有些企业并没有建立相关的人才激励制度。[3]而产生这些问题的主要原因还是没有对人才形成正确的认识, 很多企业都把激励片面的认为是奖励。而从实质上来说, 激励包括奖励和惩罚两方面的内容, 激励是对人员工作的肯定, 而惩罚则是对人员行为的约束和规范。因而只有奖励的激励机制是不完善的, 会对激励的效果造成一定的影响。

(二) 激励方式过于单一

不同的人员对激励的需求有着一定的区别, 他们不仅希望能够得到物质奖励, 同时希望得到相应的物质奖励。科技人才在职业发展的过程中, 都希望取得成功, 实现自身的价值。但是从实际的情况来看, 很多高新技术企业过于重视物质奖励, 希望通过这种方式来吸引人才, 往往忽略了对人才的精神奖励。这种过于单一的激励方式并无法达到预期的效果, 激励机制的作用没有得到应有的发挥, 这也是导致人员流动性大的重要原因。

(三) 没有建立有效的绩效考核制度

经济效益是高新技术企业十分重视的问题, 但是很多企业只是看重眼前的短期利益, 并没有形成合理的绩效考评制度。其问题主要表现在以下几个方面:首先是没有严格的薪酬制度, 不同的工作岗位对企业的贡献是不一样的, 合理的薪酬分配制度至关重要。其次是对员工的职业发展和规划没有引起足够的重视, 导致很多员工在工作中无法体会到满足感。最后则是绩效考核制度不够明确, 在实施的过程中流于形式, 没有发挥应有的作用。

三、完善高新技术企业科技人才激励机制的有效对策

(一) 建立多元化的激励机制, 注重激励方式的结合

对于高新技术企业来说, 需要加强对科技人才激励制度形成正确的认识。在对科技人才进行奖励的时候, 要考虑人员的实际需求, 建立多元化的人才激励制度, 注重各种激励方式的有效结合, 尽可能的满足人工作人员的需求。[4]例如物质奖励和精神奖励的有效结合, 对于年轻的工作人员来说, 给予一定的物质奖励有助于他们更好的实现自身的发展目标, 而在此基础上予以相应的精神奖励, 对他们的长远发展是非常重要的。还可以实现长期激励和短期激励的有效结合, 短期激励有助于企业更好的完成近期的企业发展目标, 而长期激励对保证人员的稳定有重要的帮助。除此以外, 高新技术企业应当根据工作人员的实际需要来使用合适的奖励方式, 从而达到更好的效果。

(二) 建立完善的科技人才培训制度

现如今高新技术的发展是相当迅速的, 作为科技人员需要不断的加强自身的学习来顺应时代发展的要求, 提升自己的创新能力, 这对于企业的全面发展和员工的个人发展都是极为重要的。因而高新技术企业需要对科技人才的培训引起足够的重视, 建立健全的科技人才培训制度。一方面根据科技人才的实际情况组织他们参与培训活动, 创新培训内容, 使得他们能够快速的吸收新知识和技术, 并将其应用到实际工作中。而另一方面, 在科技人才不同的职业发展阶段予以针对性的培训, 为员工未来的职业发展道路奠定坚实的基础。

(三) 营造良好的企业文化

企业文化可以从不同的角度体现出企业的发展情况, 也是企业综合实力的重要体现。企业文化会在不知不觉中影响员工的行为和思想, 指引员工更好的完成企业发展目标, 这对企业的发展是非常重要的。高新技术企业在发展的过程中也要逐渐形成具有自身特色的企业文化, 在传统企业文化的基础上, 根据企业目前的发展情况明确企业的经营方向和特点, 同时加强对员工管理, 营造良好的工作氛围。[5]在这样的企业环境下, 更有助于科技人才实现自己的人生目标和价值。

摘要：近几年来我国高新技术企业的发展是相当迅猛的, 为我国经济的发展提供了一定的助力。然而在这些企业不断发展的过程中, 其中存在的问题也是不容忽视的。从全国高新技术企业的实际情况来看, 很多企业普遍存在科技人才缺乏的情况, 同时人员的流动性大, 导致人才流失的情况十分严重, 这些问题的存在在一定程度上限制了高新技术企业的长远发展。究其主要原因, 还是高新技术企业的人才激励机制不够完善。针对这种情况, 我们需要对现阶段科技人才激励机制中存在的问题进行深入的分析, 并采取有效的措施使得高新技术企业科技人才激励机制逐渐趋于完善。

关键词：高新技术企业,科技人才,激励机制,对策

参考文献

[1]张向群.企业员工全方位激励机制研究[J].经营管理者, 2013.

创新型企业重要的是创新人才机制 第11篇

要建立创新人才培育机制。创新型企业的兴衰成败决定于企业的管理水平，而管理水平的高低又取决于人才素质的好坏。为此要建立人才培育机制：一是制定创新人才战略规划。从战略的高度审视企业经营管理面临的挑战和机遇，通过对外部环境的全面分析和判断，并结合企业自身的实际情况，制定企业人力资源发展战略规划和资源配置方案并组织实施，以保持企业的发展。创新型企业战略性人力资源规划，实质上就是预测企业未来发展目标任务和环境对企业的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求，而提供并合理配备各类所需人员的管理过程。所以，制定好人力资源规划是新型企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。当前要抓住编制第十二个五年规划的有利时机，把近期目标和长远规划有机结合起来，立足于当前，规划于长远，全面系统地规划未来人力资源发展总体规划和战略目标，为保证新型企业发展战略的全面落实提供全方位的人力资源支撑。二是加强企业内部培训，提高现有员工素质。人才需要培训，不仅是因为可以学到新的工作技能，还因为他们能够更新已掌握的工作技能和知识结构，提高技术创新能力和管理创新能力，扩展人才的价值，使企业不断发展壮大。只有做到了这一点，企业在激烈的市场竞争中，才有生存的条件和壮大的资本。拥有10万名员工的丰田公司，其快速发展与高素质、稳定的人才队伍和完善的人才培训密不可分。加入丰田公司的新员工要经历9个月的培训管理和技术人员每3至5年要培训一次。联想企业为每位员工提供培训的机会，使每个人都增长才干，成长为人才。三是营造有利环境，培养创新能力。企业在引进、提升人才之后，应该创造一个良好的外部环境，营造一个自我激励、奋勇争先的氛围。美国微软公司的办公楼群，绿树环抱，像一所美丽的大学校园。公司期望员工像大学生一样孜孜不倦地自发地学习科学知识。尽管其薪酬并不是特别高，但为员工施展才华和实现个人成就与价值创造了适宜的环境与机会。因此，创新型企业领导应该学会用“事业留人，感情留人，待遇留人”，在企业中努力形成尊重知识、尊重人才的浓厚风气，建立有利于人才成长和脱颖而出的培育机制。

要建立创新人才评价机制。人才评价是人才队伍建设的关键环节，它贯穿于人才培养、人才发现、人才选拔和人才使用的全过程。建立科学的人才评价机制是做到人尽其才、才尽其用的基础和前提。人才评价是手段，其目的是为了更好地使用人才。在创新型企业的人才评价中，个人最终要对自己的职业发展计划负责，这就需要每个人都清楚地了解自己所掌握的知识、技能、能力、兴趣、价值观等。而且，还必须对职业选择有较深了解，以便制定目标、完善职业计划；管理者则必须支持员工对自己的生涯负责，在进行个人工作反馈时提供帮助，并提供员工感兴趣的有关组织工作、职业发展机会等信息；企业必须提供自身的发展目标、政策、计划等，还必须帮助员工做好自我评价、培训、发展等。当个人目标与组织目标有机结合起来时，员工的支持者角色就会意义重大，员工归属感也会增强，进而会带来绩效产出的提高，这是企业和员工双赢的结果。

要建立创新人才激励机制。创新人才在企业自主创新活动中起着主体作用，如何对他们进行激励成为企业管理活动的中心问题。创新型企业要根据创新人才的特点形成一套具有针对性的相对科学合理的管理和激励机制，从而激发创新人才的积极性、主动性和创造性。为此，创新型企业除要制定吸引高层次人才进入和留住现有创新人才的长期发展战略外，还应该结合现有条件制定统一、系统和规范的激励政策、措施以及相应的绩效管理制度，进一步建立和完善创新人才激励机制，鼓励和引导创新人才安心从事工作，不断提高其技术创新能力和创新绩效。为了稳定人才队伍，提高他们的创新能力，还应建立科学的利益分配制度，实行分配政策向创新人才和关键岗位倾斜，逐步实现一流人才、一流待遇，一流业绩、一流报酬的利益分配目标，用合理的待遇吸引人才、鼓励人才、留住人才，确保创新人才队伍的稳定性和良性循环的发展机制。要按照激励先进、鞭策后进、奖优罚劣的要求，研究制定出客观、公正的人才实绩考核标准和奖励办法，定期对人才的实绩和工作成果进行考核、评估，并依据考核、评估结果给予不同层次的奖励。日本企业在激励人才方面采取的措施值得借鉴。如实行终身雇佣制。用制度保障人才的安全和归属，激励人才去为企业的发展而不断创新和奋斗。此外，还实行年功序列制，从制度上保证人才年龄愈大，工龄愈长，熟悉程序愈高，工资也愈高。有了制度保证，企业的人才就不会轻意跳槽，这对稳定人才队伍，缓解劳资矛盾，加大人才投资，增加人才对企业的向心力等都会起到重要的作用。国内的长虹集团、海尔集团等培养了一大批在国内有名的经理级人才，其成功的方法并不主要是高薪和待遇，而是职业激励的成功。

技术创新人才激励机制 第12篇

河钢石钢公司坚持以正确的用人导向营造良好的氛围,积极培育人才,搭建人才成长平台,畅通三条通道,制定六项机制,探索公司发展过程中人才提升的有效做法,促进人才强企战略的更好实施,促进企业从优秀迈向卓越。

一、石钢人才现状分析

河钢集团石钢公司拥有一批研发队伍和专业技术人才,资源总量充足,但与先进企业相比,仍存在员工总量偏多、结构不尽合理、高端和创新人才相对缺乏、薪酬分配机制有待完善等不足,各级党组织必须通过管理创新来优化整合人力资源。

(一)年龄结构老化,知识结构及技能等级偏低

人才队伍总体呈现年龄结构偏大,管理人员、专业技术及业务人员中高精尖及复合型人才偏少,一线生产操作人员中35岁以下年轻人偏少,技能等级偏低,初级工及无技能等级人员占多数。作为特殊钢生产企业,专业技术人员和高技能等级工人偏少,人才知识结构与精细高效特钢生产要求和营销模式不相适应,不利于高端产品的开发和生产。

(二)晋升通道和激励保障机制的有效性尚缺乏

企业中管理、技术和操作三类人才的晋升通道较少,领导干部轮岗交流制度虽已建立,但氛围还没有完全形成,造成具有一定技术贡献的专业技术人员既没有提升机会,又没有其他晋级通道,出现一些高知识结构关键岗位人才的流失,造成35岁以下后备基层管理者不足现象。

(三)成才教育重视程度不够,缺乏科学完整的培养提升机制

对引进来的大中专毕业生,各级党组织和企业领导、人力资源相关部门培养教育重视程度不够,没有从上至下形成一套完整统一的培养晋升管理制度,造成各类人才成长速度较缓,缺乏相关方面人才的储备,满足不了公司快速发展的需要,造成公司创新力不足;各级党组织在人力资源开发上形式单一,缺乏必要的思想引导,工作中缺乏有效的实验、锻炼等其他科学的培训手段;在定量考评方面,注重定性考核,轻视定量考核。

二、实施过程和主要做法

(一)畅通经营管理、专业技术、操作技能三条人才晋升通道,搭建人才成长平台

河钢石钢公司始终重视不同需求职工在职业发展道路上先进性的发挥,根据企业实际发展需要,按照岗位性质、专业特点和技能高低进行分类配置,建立经营管理、专业技术、操作技能三条职业发展通道,同时架设标准路和快速路相结合的成长路径,形成多元化配置和高中低相匹配的人才配置结构,充分调动广大基层党员骨干的聪明才智,增强党组织的先进性建设。

经营管理人才设立从办事员、管理员到首席管理师的三层十三级晋升序列,每年依据基本条件、任职资格、承担的项目及个人业绩考核,执行相应工资待遇,实现正常晋升和淘汰。此外,还设立了快速晋升通道,对做出重大贡献、创造突出价值、取得显著业绩的经营管理人才,可以破格、跨级晋升,直至最高序列。

专业技术人才设立从技术员、工程师到首席技术专家的三层十三级晋升序列,每年根据相应学历、职称、年限、承担的课题和工作业绩考核,对担任副科级以上行政职务而又主要从事技术研发的专业技术人才,可以交叉聘任较高技术系列岗位。此外,对在技术创新、产品研发等专业技术领域取得重大突破、形成专利技术、创造科技成果的专业技术人员可以破格、跨级晋升,直至最高序列。

操作技能人才设立从初级工、技师到首席工人的三层六级晋升序列,技能操作系列经过国家职业技能鉴定取得中级工及以上技术等级证书并被聘任的享受相应津贴待遇。制定《首席工人管理办法》,被聘任为首席工人的人才,享受相应津贴待遇。除此之外,还制定专项办法,对取得专利技术、创立先进操作法、拥有技术秘密或技术诀窍、创新基地或创新工作室带头人,以及在企业生产经营中创造了显著经济效益的操作技能人才,可以破格晋升。

河钢石钢公司实行了技术专家和技能专家聘任制度,完善了由管理员向管理师、技术工程师向技术专家、初级工向高技能专家晋升的管理办法,充分调动了各类人才的积极性。

(二)创新构建六项人才保障机制,吸引人才、培养人才、留住人才

河钢石钢公司积极创新人才激励机制,从物质激励为主,转变为以关注软环境来吸引人才、留住人才,营造能力本位,而非基于身份的普适,创造公平的竞争环境,不断提高各类人才的思想水平和业务素质,人尽其能,助力企业综合发展。

一是强化教育培训保障机制,建设从领导重视到校企培训体系的全方位保障。加大教育培训工作的领导力度,从保证企业发展方向的战略高度深刻认识教育培训的重要性,把对“三支”队伍建设作为“一把手”工程来抓,整体部署,给职工创造良好的学习氛围,促进企业向学习型转化,建立满足企业需求、满足人才发展为导向的人才培养开发机制;加大教育培训投入,充分认识教育培训是一种投资行为,修订《教育经费使用管理办法》,按照职工工资总额的1.5%~2.5%的比例足额提取教育培训经费,保证专款专用;建立培训—考核—使用—考核—激励—再培训终身职业培训体系,规定各类人才的年度自学、参培内容和学时,把培训作为业绩考核和晋升职称的重要依据;加强校企联合办学力度,建立学校、企业结合的全方位培训体系。在与北京科技大学、东北大学等国内知名高校合作基础上,充分利用省内大专院校的教育资源,进一步加强校企合作,实现双赢;建立职工书屋,为职工提供方便、灵活、个性化的学习条件,更好地满足各类人才多样化培训需要,目前河钢石钢公司有职工书屋8个。

二是建立动态性管理机制,形成人才能上能下、能进能出的管理机制。人才,只有处于优胜劣汰的环境中,才会有压力、有动力,动态性管理机制就是针对不同类别、不同层次的人才建立相对应的岗位考核、竞争制度,解决人才的合理流动,提升职位和能力的动态匹配效率,形成人才能上能下、能进能出的动态管理机制。河钢石钢公司以公开、公平、竞争择优为导向,对专业技术、经营管理系列,按照职务职级,依据基本条件、任职条件、承担的项目及个人业绩,每年实施考核,优者晋升、不称职者淘汰转岗。操作技能系列通过考试、考核、评定,对表现优秀、工作业绩突出的正常晋升,对不适应岗位工作的,及时调整到合适岗位,对不服从工作安排或不能胜任相应工作的实行待岗学习。形成全面多样化选拔人才、评估考核人才和安置富余人员的企业内部人才流动渠道。

三是建立全方位激励机制,形成突出业绩、突出贡献的用人导向。坚持以价值和绩效为导向,深化分配制度改革,形成以突出业绩、突出贡献为导向的人才评价激励机制,形成与能力水平、人才价值相匹配,与岗位贡献、工作业绩挂钩的形式多样、结构合理的薪酬激励体系。结合公司业绩考核晋升,完善以创新和优化为导向的发明创造考核奖励机制,搭建技术人才和管理人才创新激励平台,通过推行KPI(关键绩效指标)考核,设立特殊津贴,疏通岗位职业生涯通道,强化激励手段。由单纯的定员管理向岗位劳动评价和精细化岗位管理转变,由管理工资总额向管理人工成本转变,完善岗位劳动评价,客观公正地评价岗位;制定三类人才考评管理办法,充分体现高端人才的市场价值,探索建立拔尖人才补充养老保险或提供薪酬福利包等奖励,增强对拔尖人才的长效激励,发挥所长、体现价值,以事业留人;坚持精神激励和物质奖励相结合,授予拔尖人才相应荣誉称号,使其物质价值对等,精神体会愉悦,形成浓厚的尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好氛围。

四是建立高效化配置机制,形成量才适用、才尽其用的优化配置。公司党委根据企业发展需要,结合人才个人性格特点、意愿和潜质等因素,加强企业与职工个人沟通联动,促进人才价值的最大化实现,实现企业、职工双赢。实施《管理技术系列职务职级管理办法》,下发《关于建立技术专家体系的实施意见》,对《专家申报要求》和《专家评审细则》进行再完善。首创在工程技术系列设立技术主管岗位,在原四档技术主管聘任的基础上,选聘公司专业技术带头人,组建技术创新团队,以开展技术课题攻关为平台组织公司技术专家评聘,建立公司技术专家管理体系,在有效解决制约公司发展的重点、难点课题的同时,培养一批具有较高理论素养和现场实践能力的高层次技术人才;建立新入厂职工成长成才体系,制定《新入职大中专生实习管理办法》,实施“金种子培养计划”,根据他们理论知识功底相对深厚,但是对公司的生产装备情况不清楚,不能与公司的生产经营活动很好地结合、产生效益的特点,人力资源部门狠抓新入职大学生的实习过程管理,建立与青年学生定期座谈沟通机制,安排他们到各生产厂或相关部室进行1年期的一线实习,创造条件使他们尽可能多地了解生产工艺和岗位工作内容,在实习结束后评定优秀见习生,进行职业生涯导航,帮助他们尽快成长成才;对毕业三年以上的学生实施“金麦穗培养计划”,有针对性地开展经营管理、专业技术、产品研发等专业培训,推行实习段长、助手管理等手段,搭建锻炼成长平台,使其进入个人职业生涯的起步阶段,年度根据履职表现,评定选拔优秀后备人才,建立公司后备人才储备库,使人才能够脱颖而出,推动企业创新驱动;对公司所有岗位通过“三定”(定编、定岗、定员),进一步梳理组织机构,细化定员定编,明确岗位要求、职责,保证人才的良性流动、合理配置,让高素质人才到核心岗位发挥关键作用,让不能满足岗位需求的人员向下找到适合自己发展的位置,同时,加强上岗前培训,保证人尽其才,才尽其用。

五是建立持续性培育机制,针对阶段性重点难题,实现培训的与时俱进。采取与重点高等院校合作,委培、联合办班等形式,培养具有研究生学历的管理骨干。有计划地选派技术管理骨干,脱产到重点大学攻读硕士和博士学位,参加专题(项)研修,加快培养高层次技术人才步伐。每年选派各专业技术骨干到国内知名高校参加高新技术专题培训和研讨班,使专业技术人员及时了解和掌握国内外冶金行业新技术、新工艺、新设备,为专业技术人员提高实践能力和创新能力创造条件。技术人员人人有课题,提倡“干中学、学中干”,提高解决现场问题的能力。以职业技能鉴定为导向,全面开展炼铁、炼钢、轧钢、检验、自动化等关键岗位高技能人才培养工作,实现培训考核鉴定化,通过技能鉴定、技能大赛、在职学历教育、采取半脱产、业余等多种形式对关键重要操作岗位职工进行提升教育,培养形成以技师和高级技师为核心,数量充足、结构合理、技艺精湛、善于解决技术难题的高技能人才队伍。培养“双师型”(工程师+技师)技能人才队伍,鼓励工作在生产一线的大中专毕业生努力学习操作技能,鼓励他们在参加专业技术职务评审的同时,参加操作技能鉴定,获取职业资格,促进“双师型”高技能人才不断涌现。重视信息技术对教育培训的作用,在公司现有网络基础上,建立公司教育培训网站。

六是建立沟通型学习成长机制,实现双向沟通,保证培训效果。加强各部室之间的协调联动,把企业发展方向、技术发展趋势、市场需求紧密联系起来,更有目的和针对性地进行人才培养。聚焦年度考核中表现突出、被评为优秀的技术管理人员,纳入业务主管后备人才储备库,把表现优秀的一级业务主管,纳入中层干部后备人才储备库,进一步加强两级人才队伍的梯队建设。根据企业发展需要,做好企业与职工的沟通联动,成立不同形式的“职工兴趣小组”“创新小组”“创新工作室”“创新基地”,有计划地组织技能专家、高级工程师,对基层职工的技术创新活动进行指导,提炼一线职工的合理化建议、金点子,建立技术共享平台,实现信息共享,企业、职工双赢。

三、实施效果

(一)人才意识得到转变

公司党委通过实施育才、引才、用才、留才人才管理机制,畅通三条人才晋升通道,创建六项人才保障机制,人才队伍的活力和创造性得到有效激发,公司党委领导班子成员已形成人才意识,注重对人才的思想引领,对人才培养使用观念也发生了深刻变化:体会到人才资源是各类生产要素中的第一资源,把企业的人才开发、使用和培养摆上重要位置,并纳入企业重大发展规划和日常管理之中;初步形成人人都可以成才的共识,开始摒弃学历即人才的传统观念,把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的重要标准,高度重视职工的敬业精神、团队精神和学习能力;注重人才培养,把关心、重视人才培育放在生产销售、经营管理等重要的位置,充分认识到,只有有了好员工,企业才能在激烈的市场竞争中保持强劲的竞争力;积极营造宽松的环境,提供各类人才升造机会,外派选送人员参加企业核心技术、关键岗位的人才培训。

(二)人才素质得到提升

自2011年以来,公司管理人员和专业技术人员能力大幅提升,通过与北京科技大学联合举办冶金工程、材料工程和机械工程、控制工程专业工程硕士学位班,共有74名专业技术骨干完成学位班学习;31名管理、技术骨干脱产(半脱产)到北京科技大学、燕山大学等高校攻读完成硕士、博士学位(25名硕士、6名博士);每年50余名管理、专业技术骨干到东北大学、北京科技大学等重点高校参加炼铁、炼钢、轧钢、机电专业等高新技术培训班学习;技术工人也日渐增多,2014年公司与河北工院联合组建业余大专学历班,组织108名一线职工参加并通过了成人高等考试,学习冶金技术、材料工程技术、机电一体化专业,同时组织505名操作人员参加技能鉴定辅导培训,16个工种290人通过高级工复审考试,104名职工通过技师技能鉴定考评,10名职工被评为首席工人;通过配置产线技术人员,建立“网格化”模式,截至2015年,59个工段338个班组设立了221个工程师岗位,培养了既有技能又懂理论的大批生产技能人才,为企业人才队伍地不断成长起到了推动作用。

(三)人才队伍促进了企业转型升级、综合发展

石钢公司实施人才队伍建设以来,注重搭建技能教育提升平台,让人才驱动成为企业创新发展的强劲引擎,助力企业转型发展,公司于2012年被授予河北省首批博士后创新基地和河北省政府质量奖,并被认定为河北省高新技术企业,是省内唯一一家认定的钢铁企业。面对经济新常态下钢铁行业不断恶化的严峻形势,公司技术人员密切与客户技术合作,突破重点,积极推进大众汽车、SKF等知名企业二方资格审核攻关,抢占高端市场,2015年,公司产品“三高比”累计实现58%,开发新牌号产品29个,实现综合直销比75%。在下游需求不足、市场价格大幅下滑的前提下,公司订单满足率基本保持了100%,产品结构价格仍保持了一定优势。公司采用TRT技术,创新开拓了生产余热利用,外供300万平方米市民集中供暖,主动承担了社会责任。筹划了公司新基地建设,为打造一流的最具竞争力的特钢企业提供了坚强的人才保障。

参考文献

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