项目成本分析与管理

项目成本分析与管理（精选12篇）

项目成本分析与管理 第1篇

1 项目成本管理的定义与内容

施工项目成本管理指的是施工单位根据本行业具有的特点, 以施工过程中直接耗费为对象, 对施工过程中所产生的各种成本, 进行系统地预测、分析、计算、控制等的一系列工作。施工项目成本主要包括两个方面:直接成本和间接成本。直接成本主要包括人工费、加班费、材料费和机械消耗等费用。而间接成本主要包括施工人员的劳动保险、安全保险、项目管理费用、差旅费等一系列施工过程中产生的费用。为了对项目成本进行强有力的控制管理, 不应将目光集中于施工过程中, 施工前期方案的制定, 图纸的审核以及后期项目的结算等方面都应被纳入控制管理的内容中。

2 投资项目前期管理

好的开始是成功的一半, 一个将成本管理工作贯彻得好的项目必然在施工开始前就有一个科学合理的施工方案。所以在方案制订时期, 可实行设计方案的招标, 令招标单位在事先估算的资金条件下设计各种方案, 综合考虑经济、设计、安全等诸方面因素选择最适当的设计方案, 以达到降低成本, 提高质量的目的。

3 科学评审施工图

对设计图纸的科学评审也是降低成本的一个关键所在, 对设计图的评议审核应做到全面、详实细致。应令施工总指挥和各个项目负责人一起参与到图纸的评审中, 在确保施工内容都体现在图纸中的同时广泛争取各方面意见, 以避免施工过程中因修改图纸, 耽误施工进度现象的发生。

4 项目施工过程的管理

项目施工过程是形成建设工程项目实体的阶段, 此阶段的成本控制管理工作是整个项目成本管理工作的关键一环, 是决定工程建设能否做到有效控制成本, 获得最大效益的关键。其中, 主要工作在于项目的进度、安全和质量的管理。

4.1 项目进度管理

所谓的施工项目进度管理指的是在确保质量的提前下, 严格监控施工速度, 以确保工程在合同约定的竣工日期之内完成。其实项目进度受多方面因素影响, 首先是工作人员, 应建立一定的奖惩制度以激发工作人员的积极性, 但要保证不能过度疲劳以产生安全隐患。其次是相关设备的管理, 设备的耗损尤其是损坏对施工进度和施工成本有重大影响, 因此应有专人管理设备, 防止设备过度消耗。

4.2 质量管理

高质量的工程是企业良好信誉得以树立的前提。做好项目质量管理 (1) 要实施“责任到人”的管理体系。由专门质量负责人按时检验各项工作完成得是否符合质量要求。 (2) 加强施工人员的专业技能, 杜绝施工过程中的违规操作。 (3) 是重中之重的材料质量, 施工过程中材料的成本占据总成本的60%~70%, 货比三家, 采买质量合格、价格合理的原材料, 避免资料采购一人做主的情况, 一定要有相关一系列的制约, 有详细真实的采买记录, 注意材料的储存保管, 将材料按各自属性 (如易潮、易燃、易挥发等) 分别安置, 防止材料受损和丢失从而增加成本。此外要制定领取材料、归还未使用完的材料的相关制度并严格遵守, 应尽量节约材料的使用, 由工作小组的专门人员领取, 完成相关登记工作, 以便最后收尾工作的资料盘查工作顺利进行。在降低成本的同时节约能源。

4.3 安全管理

项目施工过程中必须坚持贯彻“安全第一, 预防为主”的方针。建筑施工现场多为露天高空, 安全系数低, 安全问题一旦出现将会严重影响施工进度, 且大大增加项目成本。而出现安全问题的企业的名誉会大大受损, 一个不重视员工生命安全的企业也不会得到信任。因此注意施工现场的安全性、培训员工正确操作、做好各项安全保护工作是每一个企业都应重视的问题。

5 项目结算管理

很多施工单位没有对完工期的工程收尾工作予以充分的重视, 造成了许多不必要的损失。在此阶段首先要进行人员、设备、材料以及后勤进行全面的清点。无必要继续留下的人员或机械应及时转移以减少不必要的消耗。对材料进行全面盘查, 记录材料的使用情况及花费, 将剩余材料做好储存。对工作人员的工作情况进行重新核对为结算工资做准备。安排一定数量合理的工作人员和管理人员进行最后的验收资料核对, 递交有关部门批阅。

施工项目与项目成本的管理能够提升企业的整体管理水平, 降低成本, 挖掘企业自身的潜力, 提高经济效益从而提升企业在激烈竞争中的竞争能力。成本的管理控制需要贯彻于项目进行的整个过程。此外还需要各个部门的默契配合。注重各个环节的成本控制和各部门的配合才能更好地完成项目成本管理这项任务。

摘要：本文在项目管理理论学习的基础上, 结合自身工作经验, 深入分析了施工项目管理与项目成本管理, 首先对项目管理与成本管理等相关概念进行阐释, 然后针对现阶段施工项目管理存在的问题提出加强管理的几条建议:加强投资项目前期的管理, 注重方案的科学合理性;加强对施工图的科学评审;注重项目施工过程中关于进度、质量和安全等方面的管理以及施工结束后项目的结算管理。

关键词：施工,项目,成本,管理

参考文献

[1]陈轶青.施工项目管理与项目成本管理[J].内蒙古石油化工, 2006 (12) :135-136.

[2]张敏, 曾军.施工项目管理与项目成本控制[J].建筑与发展, 2009 (7) :90-91.

[3]郑庆有.论施工项目管理与项目成本控制[J].科技创新导报, 2009 (27) :243.

项目成本分析与管理 第2篇

关键词：建筑工程施工企业;项目成本;管理与控制

一、引言

如何优化建筑工程施工企业项目的成本管理与控制，已成为项目管理过程中一个影响施工单位发展前景的重要因素。建筑工程施工企业项目的项目成本管理与控制，实际上是使用科学的技术手段，通过实践和经验总结，针对特定的目标和原则来控制建筑工程全过程中的成本内容，从而确保工程的经济效益。近些年来，随着建筑行业的蓬勃发展，我国的建筑工程的成本控制和管理在倍受关注的态势下迅速发展，虽初见成效，却也有一些不足。本文针对我国建筑工程施工企业项目成本管理与控制中的问题及其具体的对策进行了浅要的分析和探讨。

二、我国建筑工程施工企业项目成本的管控现状

1、忽视了施工方案的优化

施工过程中把经济问题和技术问题综合考虑，才能有效地控制成本的支出与投入。目前存在“重技术、轻成本”或者“重成本、轻技术”的问题，比如现在很多的施工单位都忽视了通过有效评估来选择出对工程项目质量和效益共同有益的方案进行施工，有的施工单位往往会在细枝末节上进行严格的成本控制，却忽视了施工方案优化的关键作用。举个简单的例子，在特大桥的基础施工中，其基坑防护是选择普通的槽钢钢板桩还是拉森钢板桩，其成本就相差数倍，这就要求工程技术人员结合每个承台所处的地质情况来进行相应的分析，对于地质条件好的承台，选择普通的槽钢钢板桩就能从根本上节省大量的成本，而对于地质条件差的，则应选择性能更好的但是昂贵的拉森钢板桩，如果此时还想盲目省钱的话，则很有可能因为基坑防护垮塌而造成更多的损失。另外，在人员管理过程中，技术人员和管理人员的沟通不畅，也成为成本不可控的因素之一。

2、缺乏综合型技术人才

目前我国建筑工程项目都以招投标的形式进行，但是有丰富实践经验的高素质工程造价师却不多见。这就导致了一个怪圈，那就是管理和控制成本的工程师往往不懂现场、不懂施工，而真正管理现场施工的工程师又不懂成本管理和控制，从而造成了虽然在岗位上各有其人，但是成本控制却又偏偏没有得力的人来进行。

3.成本管控体系不完整

目前我国建筑工程成本控制中存在着各控制环节相互脱节的问题，一个工程项目，包括投资估算、设计概算、施工图设计及预算、施工过程成本费用、工程决算等多个造价环节，这些环节分别由建设单位、设计单位、施工单位等分散管理，使得各节点间无法达到紧密的联结，甚至出现脱节的问题。没有完整的成本控制体系，使各个环节看似都在控制成本，实际上单凭各节点间出现的纰漏，就使最初的建筑思想无法全面贯彻于整个工程项目过程中。各环节按各自的方式来完成份内的事宜，势必影响工程成本的总体控制。

3、缺乏技术革新的理念

在当前的建筑工程施工过程中，很大部分的技术人员的经济观念极为淡薄，不仅施工理念保守，而且采用新成果、新技术来降低成本的意识微弱，而与此同时造价工程师又往往没有参与整个工程建设的全过程，只是做一些事后复核，纯粹从概预算规则、工程经济方面来加以控制。由于缺乏技术革新的理念，造成技术与造价控制的脱节，因此控制效果显然不尽如人意。

三、建筑工程施工企业项目成本的管控措施

1、重视工程技术对成本控制的影响

首先是项目负责人尤其是技术负责人要加强从宏观上对整个建筑工程的把握，包括质量、进度、造价控制、人员资源配置等。其中工程部的工作技术含量较重，需要具有针对性地配备具有先进理论知识且经验丰富的团队。优化建筑工程成本控制，从另一个角度就是加强现场的技术管理，在现代市场发展环境中，探索适应社会主义市场经济的工程技术管理模式，是搞好建筑工程成本控制和管理工作的一个重要内容。同时工程进度计划要遵照建筑工程的客观规律和经济规律，科学地建立和评估。完善的工程进度计划，能够督促各施工班组按时高效地完成工程项目，进而达到管理有力、控制成本有效的效果，加大经济效益和社会效益。而盲目追求压缩工期、试图尽快将投资的做法，则其实是舍本求末，必将得到科学规律和市场规律的严惩。

2、项目成本的施工过程控制

首先要对完成的分项工程量进行及时计量，并跟踪办理相关进度付款等手续;同时安排专人负责整理收集经设计单位认可的设计变更资料，以及时分析设计变更对造价控制的影响，并做好索赔与反索赔工作;同时在施工过程中做好工程施工记录，并保存各种图纸和文件，坚持有度、有据、有理的原则，为其后正确处理有可能发生的索赔提供可靠的依据。

其次要做好工程变更和现场签证的控制。在建设项目施工中，由于工程现场的许多不可预见的情况，比如图纸的遗漏，环境的改变，或者甲方认为有必要时，均可以对工程的数量、外形、或功能作出变更。但是工程设计变更必须要经过经济核算、技术评审，从而提出合理、可行、经济的施工方案，以便于更加科学地控制因工程设计变更而增加的费用。另外，在工程的施工过程中，其现场签证的发生是极为广泛的，对于这些涉及现场临时发生的签证，应当坚持以施工合同、招标文件和补充协议作为依据，深刻理解合同的条款细节，有理有据地进行工程造价的反索赔。而对于现场发生的签证，则应当对现场施工情况进行及时地申报，经监理工程师或者甲方代表的同意后再施工签证中的内容，要做到有根有据，从而避免扯皮。

另外，在工程进度计划中要遵照建筑工程的客观规律和经济规律，科学地建立和评估。完善的工程进度计划，能够督促各施工单位按时高效地完成工程项目，进而达到管理有力、造价控制有效的效果，加大经济效益和社会效益。

3、完善成本管控体系

项目成本分析与管理 第3篇

关键词：建筑施工；项目；成本；管理；控制

中图分类号：F285 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2012）26-0068-02

随着我国社会主义经济的高速发展，建筑工程质量和安全问题的政策不断在变化，建筑企业的成本也越来越复杂，成本预算难度增大。在建筑工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效地组织、控制、考核等管理活动，是强化经营管理及完善成本管理制度，提高管理水平，降低工程成本实现目标利润，创造良好经济效益的必要过程。建筑施工企业管理的核心就是施工项目的成本管理，通过成本管理促进企业竞争力提高，由此可见加强工程项目成本管理是施工企业立足根本，增强企业竞争力的必由之路。

1 项目成本管理中存在的主要问题

①目前我国正处于经济及政治体制改革时代，渐进式改革需持续相当长时期，导致市场各要素价格不稳及螺旋上升。施工成本是施工生产过程中消耗的人工费、机械费、材料费、周转材料费、其他费用总和。随着国家对于农业投人的大力增加和惠农保障制度的快速完善以及农民福利待遇，社会保障的切实落实，导致人工费的快速增长，现阶段大约占工程总造价的20%～25%。随着国家节能、环保战略的推进及资源的保护，企业将不可避免增加各种费用。投标策略的选择，投标方案及标的确定，投标的风险控制需项目管理人员全程参与。

②成本管理得不到足够的落实。建筑工程成本管理过程中，虽然公司领导层对其重要性很清楚，但是在具体实施的时候却未能采用科学的手段对管理职能有一个明确的划分，对于成本控制的整个过程中的具体细节也不能得到明确，往往出现问题找不到合适的人解决，公司的制度也是一变再变，从公司级到项目部到其下属的其他小的部门，没有一个明确可以遵守的原则，在项目成本管理中，公司级、项目部责任不明确。

③成本管理中没有健全的责、权、利三者相结合的控制体系。成本管理中管理体制健全有效与否是成本管理成败的关键。现行的许多施工项目成本管理体制，没有很好地将责任权利三者有机的结合起来，造成许多项目经理对待项目成本管理松懈，管理力度不够，忽视自身责任，只重视自身利益。比如某重点工程项目经理一次地基处理施工中，对处理方案理解不透彻，文字支持依据不全的情况下，贸然指挥施工，造成近百万元施工产值无法结算，使企业蒙受了巨大的损失。

④成本管理中经常发生不重视工程质量成本管理和控制的现象。施工项目管理人员没有充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量和社会效益，而对工程成本关心不够，提高工程质量成本，降低了经济效益。相反项目经理部有时忽视质量管理控制或者片面追求经济效益，极有可能增加为达到质量标准而付出的额外质量成本，同时对企业信誉造成损失。

⑤成本管理中忽视工程项目工期成本的管理和控制。施工企业能否实现合同工期是取得良好信誉和经济效益的重要条件。项目经理要追求合理的施工进度安排，避免盲目地跟随业主要求赶工期追进度，造成工程成本的额外费用增加。如果确实必须发生的不合理工期，项目部也必须经过严格合理的测算，在确保项目利益保障的情况下，合理安排施工工期，同时要对文字结算文件资料的索取、确认工作严肃进行，避免企业利益遭受损失。

⑥对施工安全重视不足，导致安全费用不可控。企业对职工安全教育流于形式，未能按要求组织“三级”教育，特别是对首次就业的施工人员，或教育形式单一，不能达到教育目的。安全措施不及时、不到位，导致人员重伤事故时有发生。增加工程安全成本，给企业的信誉也带来损失。

2 工程项目成本管理中存在问题的对策分析

①建立以项目经理为中心的项目成本控制体系。项目经理是项目成本管理的核心领导，是项目成本管理体系的现场管理者。项目经理的责任心和能力决定了成本管理的成败，所以必须对项目经理的工作职责和范围要进行明确的界定。赋予相应的权利，制定合理的激励政策，调动他们的积极性和主动性，从而起到带来项目部全体人员积极地、主动地为事项项目目标而去努力工作。不能随意变更提高相关合同价格，尤其是劳务费用的价格。

②在质量成本管理上要效益，正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失、预防费用和检验费用问的相互关系。施工企业也不能为了提高企业信誉等社会方面的效益，使得企业处于高质量、低效益的被动局面，而要使建筑工程质量成本在一个合理的水平上达到动态的平衡状态。在生产过程中要求项目部的主要管理人员对于结算资料的严肃性和确定性上要下一定的功夫去研究和实施，同时在工程进度款的申请和支付上要及时和有效，避免工程施工结束，工程款一再拖欠的局面发生。项目经理在质量成本的控制上要坚决杜绝擅自降低工程质量标准的行为发生。工程的基础在质量，质量一旦发生重大问题，所有的一切都将没有意义，对于企业和个人都将是致命的打击。

③加强施工现场管理工作，优化施工组织设计。选择技术先进、经济合理的施工方案，同时尽可能减少设计变更及严格控制现场工程量变更签证工作。施工方案是否先进、合理不仅直接关系到施工质量和进度，也常常会影响项目工程造价。其次，认真对待必须发生的设计变更，及时计算有关设计变更的费用，对于有问题或者费用偏高的设计变更可重新考虑，进行多方案比较后择优确认。

④从工期成本控制上提高效益。工期成本的管理与控制对施工企业和项目经理部要求通过对工期的合理安排来寻求最佳的工期成本点，把工期成本控在最低点，正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值，项目经理部在施工进度安排上要求依据合理的施工网络进度计划，合理有机的安排各项施工物资、机械、人员进场，避免人力机械和租赁费用的无意义浪费损失，使项目施工的所有资源能够达到有机的动态平衡。对于现代这个高速运行的社会状态，工程工期往往不是合理和一成不变的，一般会随着环境状态的变化而发生变化，在处理与之相关的施工安排上，项目经理部要坚持服务业主、履行合同的原则，再次还要坚持经济效益不放松，切实做到成本不亏损为第一原则。

⑤加强安全管理，提高防患意识。保证建筑物的安全和项目部管理人员、各工种主要技术工人的稳定或熟练，制定形式多样切实有效的安全教育机制，使施工人员对工程施工中的危险源危害、防护有充分认识。制定实施技术可靠、经济合理的安全方案，科学、有效的评价企业安全管理效果，利用有限财力，导向合理的安全投资，寻求最佳的安全成本，保证企业系统安全，避免安全伤亡事故所造成的不必要的损失，提高企业经济利益有着重要的现实意义。

⑥强化经济、法律观念，树立全员经济意识。项目经理部要统一思想认识，切实对每个项目管理人员进行彻底的思想教育，把一切为了效益的意识深深地刻在每一个管理人员的脑海里。项目部要做好相关工作地组织培训，在提高专业人员的技术素质的同时也要经济相关的知识的强化训练，掌握一定的索赔技巧和方法，同时对于工程技术人员也要进行一定的预算上工作培训，这个实行全员成本管理的基础保证。

现代社会是一个法治社会，所有的施工活动都必须在法律规定的范围中进行，项目经理部一定要学会用法律保护自己，规避自身利益损失，从根本上保证工程项目项目成本目标的实现。

3 结 语

随着国内建筑业竞争的日趋激烈，企业在这种市场环境下能否获利或获利多寡，其关键在于是否有低廉的建造成本。因此，控制施工成本、加强成本核算，呵护好企业的源头活水，减支增效，是企业发展的基础。施工项目管理的一切活动都是围绕成本控制开展的，没有成本的发生和运动也就不存在施工项目的管理。工程的质量、安全、文明施工、工期的管理归根到底都是围绕着降低成本、提高效益这一准则而展开的，所以建立企业的成本核算体系，加强对工程项目的成本控制对施工企业来说具有重要的意义。

参考文献：

[1] 马鑫,刘桂浩.对建筑工程造价控制的探讨[J].时代经贸,2008, (9).

浅谈项目成本分析与管理 第4篇

一、现阶段影响项目生产成本的主要原因

(一) 误工、赶工造成成本增加

1. 总体施工组织设计未能有效落实

在公司所承建的各项目中, 大部分都存在施工前期不抓紧、后期拼命赶工的状况, 呈现前松后紧的态势, 导致总体施工组织设计中的重难点项目的工期、节点目标严重偏离, 从而形成前期误工费用, 以及后期为实现总工期的赶工投入。在某特大桥施工中, 前面一年没施工, 后期为确保架梁工期, 增加了钢模2套100万元, 增加发电机、钢管架、槽钢等约50万元, 并对作业队的1年误工进行了部分补尝, 约25万元;某项目部因桥梁进度严重滞后于施组的总体进度, 为确保架梁节点要求, 增加涵洞模板、砼汽车泵、钢筋场、发电机、变压器等, 共约150万元, 增加对作业队的赶工奖约200万元, 作业队前期人员、机械的误工补尝约40万元。

2. 工作面间的相互干扰

现在施工的项目很多都是几个单位交错一起, 相互间的影响越来越大。在漯阜铺架项目施工过程中, 由于线下单位未能及时交出路基、桥墩和线下拆迁工作影响, 铺轨与架梁无法正常连续进行, 经常停工, 每次停工达半月以上。工地现有大机养、架桥机等大小型机械设备, 每天租赁及折旧费用4万多元, 停十天就损失40多万。铺架项目80%左右为甲供材料款, 20%左右为工机费, 所余利润空间有限, 如果在20%的工机费里再出现误工, 所耗费的成本会更大。

(二) 项目物资未能得到有效控制

在项目施工中, 因物资管理问题而造成增加成本支出的现象普遍存在。主要表现方式有:管控不到位造成的超额使用、现场浪费、采购数量不实、节余数量未归集、流失、价格不合理、二次倒运等。涉及诸多物资种类, 如钢材、水泥、砼、地材、土工材料、施工辅助材料等等。某项目部在工程竣工结算时发现混凝土超耗达5%, 100000m3混凝土就超耗5000m3, 每方按均价280元/m3, 成本超耗140万元。在附属工程中节约的水泥没有入库, 而是被作业队私自处理。上述问题存在的原因主要有:

1. 物资管理制度不全, 物资管理办法不到位

项目部未在项目开始运行之初建立物资管理办法, 未将物资成本责任明确到分管领导、部门、经办人, 造成责、权、利不明。

2. 成本教育、贯彻力度不够, 全员成本意识薄弱, 材料浪费现象较严重

项目部成员缺乏对成本的认知及责任意识, 不仅对作业队浪费物资现象不予制止、上报, 而且在自身工作中也出现浪费物资行为。如在孔桩砼灌注中, 对尾盘砼数量未先测量后计算再上报数量, 只按理论扩孔系数报数量, 造成桩头严重超高, 按每根桩超1 m3计算, 500根桩就超500m3, 约14万元。另处还要增加支付作业队砍桩头的费用每个约120元, 共6万元。

(三) 劳务管理需进一步优化

工序单价作为劳务管理的一部份, 是很好的项目成本管理办法, 但其中部分内容在实际施工操作中有困难。如办法中规定地材为项供料, 但在实际操作中, 项目部无法配置大批人员专门收方, 且个别收方人员在受供应商的威胁后出现把关不严, 从而造成亏方的现象, 如由作业队代收, 则同样存在亏方的问题, 因为盈亏方均与作业队无关。另外, 工序单价应与时俱进, 根据实际情况及时进行调整, 如挖孔桩项目, 近几年工人工资涨了不少, 但项目单价却没有相应调整, 造成没有作业队愿意施工, 不但影响进度, 最终还得以赶工奖等方式进行补贴。在西环线、湾里支线施工中均遇到上述问题, 造成地材亏方较多、大量赶工费用。

二、项目成本管理的改进措施

(一) 加强施工组织管理

总体的实施性施工组织设计是整个项目实施过程的指导性、纲领性文件, 一经制定, 必须维护其严肃性, 并坚决执行, 不得随意更改。

施组应根据工期、工程特点、地质地理条件、外部条件、公司自身能力等各方面因素, 通过对技术方案、经济方案、人力物力的综合考虑进行编制, 施组必须目标明确、线路清晰、组织合理、经济实用。

在实际的施工中, 必须严格遵守施组对各具体目标节点的工期安排, 抓住重难点项目, 加大征拆力度、做好前期投入、大临建设, 确保节点项目的顺利进行。按施组要求合理做好人员、机械、设备、物资等生产要素的配置, 不盲目、不急躁、不拖延。

当现场与总体施组不符时, 应及时进行调整、优化。调整、优化应深入研究和对比, 高质量严要求, 防止重实作轻成本。

每一项作业的方案和实施步骤, 在施工过程中严格按照施工组织设计组织进行, 使每道工序有计划有步骤进行, 保持施工紧凑连续。从而避免误工、赶工现象的发生。

(二) 强化项目成本管理

1. 加强项目全体人员的成本意识, 提高全体人员的成本管理素质

从项目开始之初, 项目部就要通过会议、培训、宣传、专项讨论等各种方式对全体人员进行深入浅出的成本知识、成本责权利教育, 使成本意识深入每位职工心中, 充分认识到成本不是某个领导、某个部门、某个人的事, 而是与全体人员息息相关、人人有责。在项目施工过程中还应对项目成员定期进行成本管理知识培训, 让每一位成员了解成本管理工作应做的事项, 知道从何处进行管理。通过行政、经济等手段广泛调动项目部成员的主动性、积极性和责任心。

2. 建立健全成本管理制度, 强化管理与考核

项目部在项目之初应建立成本目标与计划, 成本目标与计划应结合现场实际、合同文件、市场因素等进行编制, 具有可执行性, 不切实际的成本只会流于形式。同时建立健全成本管理制度, 明确领导、部门、班组、个人的责、权、利。建立物资设备采购、供应、运输、存储等制度, 建立材料消耗台帐制度, 成本考核奖罚制度等。目标、制度一旦确立, 要严格执行, 不能流于形式, 不能为应付检查而做成本。项目部自身应定期开展成本检查、分析, 每次检查要查出问题、得出结果、落实到人。制度、办法一经制定, 要定期培训、严加考核, 对职工所管范围出现材料消耗实际值严重超出计划值的进行问责制度, 对相关人员及施工队进行处罚, 做到罚有所依奖有所依。

3. 做好材料消耗事前、事中、事后控制

在材料控制上也需做到有计划, 根据施工组织设计、设计数量、定额分析出每道工序、阶段工程数量的材料用量, 从而进行工序、阶段材料数量控制, 尽量不采用总量控制的办法以便能更好地控制数量、查找原因。根据工序、阶段材料消耗总量 (包括主材及零星材料) 建立相应的台帐, 在施工过程中严格按台帐执行限额领料制度, 并应做好领发料台帐登记, 以做到事先预控和过程控制。同时必须在不大于一个月的时间内定期对各项材料进行全面、认真、细致的盘点, 从而更好地体现限额领料的及时性、有效性。对材料超耗严重的项目, 及时进行分析, 找出原因, 并制定整改措施, 防范类似的情况发生, 做到事后控制。

另外, 在做好材料数量控制的同时, 应尽力规避市场风险, 密切注意易受市场影响的材料价格变化, 根据材料控制台帐及时做好材料的采购、存储, 尽量减少价格因素带来的损失。

(三) 优化成本管理办法

工序单价管理办法已在各项工程全面推行, 已经得到很好的实践, 在后续的推行中, 应根据市场人工、材料、机械设备的价格变化定期进行调整、修改, 同时适应新工艺、新技术的要求, 对具有特殊性、个性化的单项工程进行相应调整, 对非甲供、甲控材料、工程主材外的其他材料尽量实行代购方式, 按限额用量控制。附属工程中的水泥、土石方工程中的油料等定额数量富余量较大, 应扣减一定数量作为限额控制数量。另外, 工序单价应全面, 没有的要及时补充完善, 避免先干活后定价造成的纠纷事情。

(四) 加强对外联络、强化索赔管理

工程施工受外界或相关单位的干扰很大, 由此项目部要及时做好与外界的沟通、交流, 及时调整自身的施工组织, 将损失降至最低。同时要强化索赔管理, 及时整理好现场的影像、声音、书面等各项材料, 找准索赔的关键点, 编制好索赔资料, 据理力争。施工中, 为了达到人员与机械的最大及最优使用, 必须与其他单位加强联系, 通过所设局指挥部督促线下及时交付施工地段, 遇有突发情况及时调整施工方案, 尽量减少人员与设备的误工, 缩短工期, 减少设备因租赁费和管理费耗费的成本。对赶工项目, 项目部应早谋划, 做好统筹规划, 在保证工程质量情况下, 压缩其他单位工程成本, 平衡赶工项目亏损费用。对确实造成大量误工及赶工的, 如果不是我方自身原因造成的误工和赶工, 应收集好现场资料, 及时签认, 尽量争取索赔以减少项目成本。

三、结语

随着工程利润空间越来越小, 成本管理工作在整个项目管理中愈显重要, 降低成本必须早谋划、精心组织与管理, 重视全员的参与、全过程的控制, 并及时分析、改进, 建立成本良性循环机制。

摘要：通过对在建施工项目的成本管理进行分析, 提出成本管理改进措施。

项目成本管理案例分析 第5篇

项目的成本是项目的全过程所耗用的各种费用的总和。项目的成本管理对于组织来说非常重要，成本管理并不只是把项目的成本进行监控和记录，而是需要对成本数据进行分析，以发现项目的成本隐患和问题，在项目遭受可能的损失之前采取必要的行动。

项目成本管理希望节约项目的费用，但并不意味着要一味减少成本。例如：在信息系统项目中，减少测试无疑能够减少项目的费用，但没有测试，如同许多曾经进行过的信息系统一样，把用户当做测试者，可能对项目造成灾难性的后果，最终，或者使得项目的成本大为提高，或者让项目走向失败的边缘。

4.1 案例一：成本估算

阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本估算方面问题的叙述，回答问题1至问题3。4.1.1案例场景

希赛信息技术有限公司(CSAI主要致力于为国内教育提供信息化服务，成立业内一流的研发中心，不断研究和推出深受用户欢迎的软件产品，客户遍布中国每个省/市/自治区。公司创立8年来，通过不断加强和改进技术管理来完善产品和提升服务品质，已成为中国教育软件研发领域首家通过CMM3评估项目的公司。

张工是CSAI的项目经理，1个月前刚接手某高校学生管理系统研发项目。完成项目需求调研后，张工开始制定详细的进度和成本计划。表4-1和表4-2 分别是张工用两种方法做的项目成本估算，估算货币单位为(元)。

【问题1】(8分)请用200字以内说明信息系统项目管理过程进行成本估算的基本方法。

【问题2】(8分)表4-1和表4一2分别采用了什么估算方法，表中估算成本A, B各为多少？

【问题3】(9分)请结合你本人的实际项目经验，用300字以内文字分析信息系统项目成本估算过程中的主要困难和应该避免的常见错误。4.1.2案例分析

【问题1】

信息系统开发项目中常用的成本估算方法包括自顶向下估算法、自下而上估算法、参数估算法、专家估算法和猜测估算法等，其中自顶向下估算法也称为类比估算法。

(1)自顶向下估算方法

自顶向下估算法是从项目的整体出发，进行类推，即估算人员根据以往完成类似项目所消耗的总成本或工作量，来推算将要开发的信息系统的总成本或工作量。然后，按比例将它分配到各个开发任务单元中，是一种自上而下的估算形式，通常在项目的初期或信息不足时进行。例如，在合同期和市场招标时等。不是非常精确的时候或在高层对任务的总的评估的时候采用这种方法。该方法的特点是简单易行和花费少，但具有一定的局限性，准确性差，可能导致项目出现困难。(2)自下而上估算方法

自下而上估算法是利用工作分解结构图，对各个具体工作包进行详细的成本估算，然后将结果累加起来得出项目总成本。用这种方法估算的准确度较好，通常是在项目开始以后，或者WBS已经确定的开发阶段等，需要进行准确估算的时候采用。它的特点是这种方法最为准确。它的准确度来源于每个任务的估算情况，非常费时费力。估算本身也需要成本支持，而且可能发生虚报现象。(3)参数估算方法

参数估算法是一种使用项目特性参数建立数据模型来估算成本的方法，是一种统计技术，如回归分析和学习曲线。数学模型可以简单也可以复杂。有的是简单的线性关系模型，有的模型就比较复杂。一般参考历史信息，重要参数必须量化处理，根据实际情况，对参数模型按适当比例调整。每个任务必须至少有一个统一的规模单位。例如，平方米(m)，米(m)，台，KLOC，FP，人/天，人/月，人/年等。其中的参数如xx 元/m, xx 元/m, xx元/台，xx 元/KLOC, xx元/FP, xx元/人/天。一般说存在成熟的项目估算模型和具有良好的数据库数据为基础时可以采用。它的特点比较简单，而且也比较准确，是常用的估算方法。但是，如果模型选择不当或者数据不难，也会导致偏差。

通常有两类模型用于估算成本，即成本模型和约束模型。

成本模型是提供工作量或规模的直接估计，常常有一个主要的成本因素，例如规模，还有很多的次要调节因素或成本驱动因素。典型的成本模型是通过历史项目数据，进行回归分析得出的基于回归分析的模型。

约束模型显示出两个或多个工作量参数，持续时间参数或人员参数之间时间变化的关系。例如，PRICE-S和Putman模型。(4)专家估算法

专家估算法是由多位专家进行成本估算，一个专家可能会有偏见，最好由多位专家进行估算，取得多个估算值，最后得出综合的估算值。其中最著名的是Delphi方法，该方法的基本步骤如下：

①组织者发给每位专家一份信息系统的规格说明和一张记录估算值的表格，请他们估算。

②专家详细研究软件规格说明后，对该信息系统提出3个规模的估算值。

．最小值ai； ．最可能值mi ．最大值bi。

③组织者对专家表格中的答复进行整理，计算每位专家的平均值Ei=(ai+4mi+bi)/6然后计算出期望值：E=El+E2+„En/n。

④综合结果后，再组织专家无记名填表格，比较估算偏差，并查找原因。

⑤上述过程重复多次，最终可以获得一个多数专家共识的软件规模。(5)猜测法

猜测法是一种经验估算法，进行估算的人有专门的知识和丰富的经验，据此提出一个近似的数据，是一种原始的方法，只适用于要求很快拿出项目大概数字的情况，对于要求详细估算的项目是不适合的。

在实际软件项目中，进行软件规模成本估算时常常考虑三种模型：自顶向下估算法、自下而上估算法、参数估算法。自下而上法费时费力，参数法比较简单，自下而上法与参数法的估计精度相似。但是各种方法不是孤立的，应该注意相互结合使用。类比法通常用来验证参数法和自下而上法的结果。

最后，介绍一下目前企业软件开发过程中常用的软件成本估算方式，它是一种自下而上和参数法的结合模型，步骤如下。

(1)对任务进行分解。均值avg。

(3)计算每个任务的估算值Ei=(max+4avg+min)/6。(4)计算直接成本=El+E2+„+Ei „ +En。(5)计算估算成本=直接成本＋间接成本。

其中

风险基金＝估算成本×a％(一般情况：a为10-20左右)税=估算成本× b%(一般情况为5左右)间接成本是指直接成本之外的成本。如安装、培训、预防性维护、备份与恢复的费用，以及与运行系统相关的劳务和材料费、管理费、相关补助费用及其他等。

【问题2】

表4-1采用了自下而上的成本估算方法，表4-2采用了参数法成本估算方法。

项目经理的成本是30元/小时,项目经理张工参与项目的时间是500小时,而分析人员的成本参数是

(6)计算总成本＝估算成本＋风险基金＋税。

(2)估算每个任务的最大值max,最小值min,平

2220元/小时,2个分析人员,每人参与项目时间是500小时,编程人员的成本参数是13元/小时,2个编程人员,每人参与项目时间是1000小时，由于参数模型是简单的线性模型，所以，很方便计算出人力成本是61000元；其间接成本包括一般管理费和额外费用,一般管理费是人力成本的35%，额外费用是人力成本和管理成本的20％；这样合计为98820元；还有设备费用及其间接费用13000元,项目成本总计111820元，详见表4-3。

对于表4-1，估计分解之后每个任务的规模，然后总计项目的总规模成本。

采用自下而上的估算方法，用的模型是：

估算总值＝估算值＋风险基金＋税 其中

估算值=直接估算值＋间接估算值

间接估算值=直接估算值× 15% 风险基金=估算值× 20% 税=估算值×5% 要求估算的误差应该保持在－5%～+5% 按照这个算法并根据表4-3的WBS的分析结果图示，估算过程如下：

直接成本＝202000元

间接成本＝202 000 × 0.15＝3030元

估算值＝202 000+3 030＝23230元

总成本＝23 230+23 230 × 20%+23 230 × 5 %＝29037.5元

经过计算，两表中A为202000元，B为111820元。

【问题3】

综合起来，信息系统的项目成本估算的困难主要包括以下方面：

(1)需求信息的复杂性。与其他有些传统项目不同，信息系统要满足的是人的主观需要。由于人的复杂性，给信息系统带来了无数的难以确定的因素。对信息系统的估算自然是个复杂的工作，而现实中往往不允许在项目的初期投入太多的资源，对项目的成本进行估算。而且，随着项目的进展，许多具体情况的明确，项目的成本估算也会相应地有所变化。

(2)开发技术与工具的不断变化。开发工具软件的不断升级，技术方案的不断更新，这些技术的进步让信息系统项目可以提供功能越来越强、使用越来越方便的产品或者服务，但是都给信息系统项目的成本估算带来困难。

(3)缺乏类似的项目估算数据可供参考。有效的项目成本估算是建立在大量的同类项目的成本结算的基础上的。没有大量的同类项目的经验，信息系统项目的成本估算也就非常困难。许多组织并不注意整理和收集本组织内部的信息项目的成本数据，更不要说去收集整理其他组织的成本数据了。

(4)缺乏专业和富有经验的人才。可以根据同类项目的历史成本来估算当前项目的成本，历史项目和当前项目的不同点和相同点是估算过程中需要判断的重要问题，这种判断需要估算人员有丰富的经验和专业知识。

(5)信息系统研发人员技术能力的差异。在信息系统建设的成本中，有很大一部分是人力资源的成本，而不同人员的不同的态度、经验和能力都会造成不同人员的截然不同的效率，这也给信息系统的成本估算带来极大的困难。

(6)管理层的压力与误解。管理层会要求对项目成本进行估算，但是他们所需要的往往是期待一个比他们所预计的要小的值，以便能够赢得合同或者投资。

在对项目进行成本估算时，应该避免以下的常见错误。

(1)草率的成本估算。由于市场和管理层的压力，项目组成员或者管理者被迫在没有进行真正准备的情况下做出成本估算。如何面对管理层的压力，向管理层的压力，向管理层解释如何才能得到较为准确的项目成本估算也是对项目管理者的沟通能力的考验。

(2)在项目范围尚未确定时就进行成本估算。在信息系统中也非常常见，往往是项目组对该做什么，不该做什么还只有一个粗略的概念时就要进行成本估算。

(3)过于乐观或保守的估算。过于乐观的估算会给项目组的项目实施带来很大的压力。而过于保守的估算也会由于Parkinson定律(时间充裕时,工作随之膨胀,收入增加时,花销随之增长)也会对项目造成不利影响,甚至可能让组织放弃本来可能是有利可图的项目。4.1.3参考答案

【问题1】(8分)信息系统项目进行成木估算的基术方法包括：

(1)自顶向下估算法或类比估算法。(2)自下而上估算法。(3)参数估算法。(4)专家估算法。(5)猜测估算法等。

【问题2】(8分)表4-1采用了自下而上的成本估算方法,表4-2采用了参数法成本估算方法。经计算,两表中估算值A为202000元,B为111820元。

【问题3】(9分)综合起来，信息系统的项目成本估算的困难主要包括以下方面：

(1)需求信息的复杂性。(2)开发技术与工具的不断变化。(3)缺乏类似的项目估算数据可供参考。

(4)缺乏专业和富有经验的人才。(5)信息系统研发人员技术能力的差异。(6)管理层的压力与误解。

在对项目进行成本估算时，应该避免以下的常见错误：

(1)草率的成本估算。(2)在项目范围尚未确定时就进行成本估算。(3)过于乐观或者保守的估算。

4.2 案例二：成本估算

阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本估算问题的叙述，回答问题1至问题4。4.2.1案例场景

希赛信息技术有限公司(CSAI)凭借丰富的行业经验和精湛的技术优势，坚持沿着产品技术专业化道路，为银行、证券、保险等领域提供完整全面的解决方案。李工是CSAI证券事业部的高级项目经理，目前正负责国内B银行信贷业务系统的开发项目。作为项目经理，李工必须制定高质量的项目管理计划，以有效实现范围、进度、成本和质量等项目管理目标。

项目正式立项后，李工制定了一份初步的项目成本计划。李工估计出了每项工作的工期及所需要的工作量，如表4-4所示。此外，表4-4也给出了每项工作除人力资源费用外的其他固定费用(如硬件设备和网络设备等)。

【问题1】(6分)请计算表4-4中每项工作所需安排的人力资源数量(按每天8小时工作制计算)。

【问题2】(6分)假设每种人力资源的小时成本如下：测试员30元/小时，程序员40元/小时，软件设计师60元/小时，系统分析师100元/小时。请计算每项工作所需的总费用(每周按照5个工作日计算)。

【问题3】(6分)计算每项工作每周的平均费用(每周按照5个工作日计算)。

【问题4】(7分)假设该项目计划的甘特图如图4-1所示，请绘制该项目的费用预算曲线图(时间单位为周，每周按照5个工作日计算)。4.4.2案例分析

甘特图(Gantt chart)是在20世纪初由亨利·甘特开发的。它基本上是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。图4-2是一个手工绘制的图书出版项目甘特图。

一般的项目管理软件如Primavera公司的p3和Microsoft公司的Project等都提供甘特图自动生成工具。

时间以月为单位表示在图的下方，主要活动从上到下列在图的左边。计划需要确定书的出版包括哪些

活动，这些活动的顺序，以及每项活动持续的时间。时间框里的线条表示计划的活动顺序，空白的现况表示活动的实际进度。甘特图作为一种控制工具，帮助管理者发现实际进度偏离计划的情况。在本案例中，除了打印长条校样以外，其他活动都是按计划完成的。在费用预算方面，如按时间坐标来分析，有两种表现方式：一是费用预算曲线图，二是费用预算累计曲线图。图4-3和图4-4为Project 2000绘制的费用预算曲线图和费用预算累计成本曲线图。

人力资源数=工作量÷8÷工期，如方案设计阶段系统分析师人数=160÷8÷10=2,其他阶段计算类似；

总费用=固定费＋工作量×成本，如详细设计阶段总费用=6 400+160×60=16000, 其他阶段总费用计算类似。各阶段总费用累加得到项目总费用为493000.平均每周费用＝总费用÷(工期÷5),如主界面设计阶段平均每周费用=73000÷(50÷5)=7300。4.2.3参考答案

【问题1】(6分)【问题2】(6分)【问题3】(6分)参考答案见表4-5。

【问题4】(7分)根据图4-1和表4-5计算每周费用总和,如图4-5所示。

4.3 案例三：挣值管理

阅读以下关于信息系统项目管理过程中挣值管理和项目成本管理方面问题的叙述，回答问题1-问题4。4.3.1案例场景

财政基本建设管理信息系统是一套能够为财政服务，提供财政基本建设资金管理，财务监督、审核，为财政的基建科、预算科和国库科等相关部门提供数据互享的工程项目管理的应用系统。系统充分地体现财政部门对基本建设项目的管理，对国家预算安排的基本建设资金的使用的管理，反映财政部门对基本建设项目的管理，更好地实现财政的管理监督的职能作用。

张工是大型电子政务系统集成商希赛信息技术有限公司(CSAI)的项目经理，目前正作为项目经理负责CSAI与某地财政局开发的基本建设管理信息系统项目，项目组成员包括项目经理1人、系统分析师1人、高级程序员3人、程序员3人、软件界面美工1人、测试人员2人、客户方技术人员2人。由于财政等因素，项目的计划工期为40周，预算成本为50万元。根据该项目的需求和进度等要求，项目具有工期紧、技术要求高、业务复杂等特点。为顺利实现项目进度和质量等目标，CSAI项目管理部门和高层领导对该项目格外重视，要求项目组每周汇报进度状态。

在项目的实施过程中，第19周时张工向公司经理报告项目的进展状态，在状态报告中经理列出了第18周(包含第18周)的项目状态数据，详细情况如下：(1)截至项目状态日期，项目实际已完成的工作量为50%.(2)截至项目状态日期，项目已完成工作量的实际成本(AC)为28万元。

(3)截至项目状态日期，项目的计划成本(PV)为26万元。

【问题1】(6分)试确定项目截止到项目状态日期已完成工作量的挣值EV。

【问题2】(6分)预测项目结束时的总成本EAC。

【问题3】(6分)请对该项目在费用控制方面的执行状况进行分析。

【问题4】(7分)项目经理在检查经费超支时发现，有一项任务F还没有开始实施，但为F任务购买设备的支票已经支付，其费用为4万元。另外，还有一张已经支付的支票，其费用为3万元，是作为整个H任务的硬件费用，但H任务在状态日期完成的工作量为40%.根据这一信息再预测项目结束时的总成本。4.3.2案例分析

挣值管理(Earned Value Management)，是一种综合了范围、进度计划、资源和项目绩效度量的方法，它通过对计划完成的工作、实际挣得的收益、实际花费的成本进行比较，以确定成本与进度是否按计划进行，提供分析、决策依据，从而选取不同的应对措施，以保证最终完成项目目标。

根据图4-6在测量时间点上，有必要先了解14个重要的概念，如表4-6所示。(1)应完成多大工作量？

计划成本PV(Planned Value)，也称为计划工作的预算成本(BCWS)。在图4-6中，PV＝1000元。(2)“已完成”工作的成本是多少？

实际成本AC(Actual Cost)，也称为已完成工作的实际成本(ACWP)。在图4-6中，AC＝1100元。(3)已完成多大工作量？

挣值EV(Earned Value)，也称为已完成工作的预算成本(BCWP)。对EV的解释：有一项任务预定在测量时间点上完工，其计划成本为1000元。但只完成这项任务的95%0这样，就完成了950元的工作量，这就是挣值(EV)。(4)成本偏差CV(Cost Variance)： CV＝EV-AC CV是项目任务的挣值与实际成本之间的差异，已完成了950元的工作量(EV)，但为完成这一工作实际花费了1100元(AC)。完成这项工作比原先预想的多花了150元(CV)。(5)进度偏差SV(Schedule Variance)SV＝EV-PV SV是项目或项目任务的挣值与预算值之间的差异。对于一项工作，原先预计到测量时间点为止会完成1000元的工作量(PV)。而实际上完成了950元的工作量(EV)。这样，就比原计划少完成了50元的工作量(SV)。

(6)成本绩效指数CPI(Cost Performance Index)： CPI＝EV÷AC CPI是总挣值除以总成本。仍以图4一6为例，已完成了950元的工作量(EV)，而为完成这项工作花了1100元(AC)。实际花一元完成了0.864元的工作量(成本与绩效之比)。(7)进度绩效指数SPI(Schedule Performance Index)： SPI＝EV÷PV SPI是总挣值除以总预算成本。在图4-6中，已完成了950元的工作量(EV,)，而计划工作的价值是1000元(PV)。这样，计划完成一元工作量，实际完成了0.95元的工作量(进度绩效之比)。(8)全部工作假定价值，即完工预算BAC(Budget At Completion)或称“总预算”。BAC=完成时的预算-项目预计总成本的基线

在图4-6中，BAC＝2000元。

(9)尚未完工部分的估算ETC(Estimate To Completion)价值，即从开始到完成项目将还需要花费多少成本。ETC＝EAC-AC 在图4-6中，ETC为：ETC＝2315-1100＝1215(元)(l0)完工估算EAC(Estimate At Completion),反映了根据项目的进展总成本是多少，如表4-6所示。

最常用的两个公式是EAC=BAC÷CPI和EAC=AC+ETC。在计算过程中，优先使用第一个公式，如果有明确的理由说明第一个公式不可用，则采用第二个公式。在图4-6中，EAC＝2000÷0.864＝2315(元)(11)完工偏差VAC(Variance At Completion)，即全部工作预算价值(BAC)与全部工作概算价值(EAC)之差。VAC＝BAC-EAC 正值是项目组追求的目标，表明成本比预计情况要好。

在图4-6中，有： VAC＝2000-2315＝-315(元)(12)绩效指数TCPI(To Complete Performance Index)： TCPI＝(BAC-EV)÷(BAC-AC)在图4-6中，有：TCPI＝(2000-950)÷(2000-1100)＝1.7 从这一点出发，必须取得效益，即每花费一元要完成1.17元的价值，以便用预计剩下的资金完成余下的工作。

(13)任务完成百分比PC(Percent Complete)，即已完成的工作占总工作量的比例。PC＝EV ÷BAC 在图4-6中，有：PC＝950 ÷2000＝47.5％

(14)成本消耗百分比PS(Percent Spent)是指已经消耗的成本占项目总预算的比例。在图4-6中，有： PS＝1100÷2000＝55％

所有的价值，无论是计划的还是实际的，都用货币值表示偏差。这会使大家认为挣值与货币有关，但它反映的是项目绩效(Project Performance).因此，挣值是沟通管理的一个重要工具，也是项目绩效度量的一个非常有帮助的工具。

进度偏差和成本偏差对项目的影响如表4-7所示。4.3.3参考答案

【问题1】(6分)截至项目状态日期已经完成工作量的预算成本，即挣值EV：EV=50×50%=25万元。

【问题2】(6分)项目结束时的总成本：EAC=28÷50%=56万元。【问题3】(6分)由于AC>PV>EV,说明项目实际费用支出超前，与实际完成工作量相比费用超支，项目实际完成工作量与计划工作量相比出现拖期。

【问题4】(7分)重新预计的项目完工总成本：EAC=(28-4-3×(1-40%))÷50%=44.4万元。

4.4 案例四：成本控制

阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本控制方面问题的叙述，回答问题1一问题3。4.4.1案例场景

某A单位的电力信息应用系统(简称A系统)，系统建设总投资是1100万元，其中主机采购、存储系统采购、网络设备采购、配件采购等花费500万元，应用软件开发600万元。2005年4月工程双方签订项目开发合同，由B公司负责承建。项目总工期为25周，计划从2005年5月1甲启动至2005年10月22日全部完工。

B公司是一家民营高科技信息系统集成企业，有高级工程师2人，软件、硬件、网络工程师共36人。B公司安排高工李工负责A系统的建设工作。B公司的绩效考核制度是非常严格的，对项目负责人的考核，项目开工前要制订项目实施计划，项目完工后要对项目计划的执行情况进行考核，项目的进度、质量、成本三大目标都要求控制在计划的范围内。

李工于项目正式启动之前两周开始进行项目建设的准备工作，对工程项目进行了工作分解，在工作分解的基础上，编制了项目资源计划、人员计划、项目质量保障计划、进度计划、项目成本预算和成本控制计划等。李工编制完项目资源计划后，报告公司审批，包括项目小组组建的计划在内的项目资源计划顺利地通过了公司审批。于2005年5月1日项目正式启动时，项目小组也组建完成。李工所组建的项目小组为12人，包括软件设计、编码工程师8人，软件测试工程师4人。

由于软件项目开发的主要成本为人力资源成本，为此，李工制定了详细的人力资源成本控制计划，人力资源计划成本=12人×25周×平均人周成本(1500元)=450 000元。为了将软件开发人力资源费用控制在45万元内，李工制定了详细的工程成本管理计划。

李工所进行的项目工作分解，得到共24个系统功能模块，分别编号为M01、M02、„„、M24，并分别为每个功能模块制定了工期和成本预算。如表4-8所示。

在项目开发的过程中，李工随时跟踪统计项目的开支情况。李工要求每位软件工程师每周报告一次工作进度，如某某模块完成工作量30％，李工据此来估算项目的进度和成本绩效。如表4-9所示。李工根据表4-9的统计数据计算累积完工的工程价值，计算公式为： 累积完工工程价值＝模块单价i完成率i。

i124 【问题1】(6分)请以200字左右回答，李工的成本预算存在哪些问题？李工所采取的成本跟踪管理的方法是什么方法？应用软件系统开发项目中，使用此方法应注意什么特点？

【问题2】(10分)请以200字左右回答，衡量软件开发实际累积人力资源成本的计算公式是什么？怎样改进上述方法才能控制好人力资源成本？怎样得到软件企业实际消耗的人力资源成本？

【问题3】(9分)请以300字内回答，李工采用此方法的具体措施是否存在不足之处？如存在，请指出不足并说明理由，及你的改进意见。4.4.2案例分析

【问题1】

挣值管理方法是应用非常广泛的项目成本管理方法。但是，IT应用系统开发工程项目有其特殊的特点，挣值管理方法的应用必须结合IT工程项目的特点进行，才能够收到理想的效果。另外，IT应用系统工程项目的成本预算也是比较困难的课题，我们往往很难像其他工程项目(如建筑工程项目)那样，将IT应用系统工程项目的成本预算做得准确。

在过去的应用软件工程项目中，很少采用挣值管理来控制项目进度款支付。但随着IT项目管理水平的提高，随着我国IT工程监理制度的推广，将来采用挣值管理控制工程进度款支付也是可期待的。项目经理应当熟练掌握挣值管理方法。

软件项目的合同价格不等于软件项目开发的实际成本，合同价格除了承建单位的软件开发成本外，还包括销售成本、行政费用、税金、利润等，但我们在这里探讨的主要是项目开发成本，即工程成本。

在李工的成本估算中，缺少了对工程量的估算，因此，对人力资源成本的估算也就缺少了依据。对工作量的估算，如M0l模块需要16“人周”，M02模块需要6“人周”，或以“人月”、“人年”为单位来估算工作量，各模块的工作量合起来，就可得到整个项目的工作量。当然，如果要把预算做得更准确，还需要估算各模块的代码量，以历史经验得到每个成员的工作效率来计算各模块所需的工作量，但这种做法目前在我国还没有多少成功的案例，很多IT公司均是靠经验来进行估算的。

【问题2】

对于大多数应用软件开发项目来说，工程成本的主要构成要素是人力资源使用成本。而为了合理有效地控制人力资源使用成本，在组建项目小组的时候，可以根据工程项目的进度情况，分阶段投入人力资源，要做好与其他工程项目协调使用人力资源。我们也可用人力资源成本来计算挣值，人力资源使用成本的实际值可向财务查询所支付的成本，挣值可以这样计算：

累积人力资源成本(挣值)=平均人力周成本

这种计算是在承建单位内部的成本控制。

本题的主要考点在于怎样在软件开发项目中合理、有效地进行挣值管理。要合理使用挣值管理方法，必须同时考虑

i124模块工作量i×完成率i×到软件工程项目的特点。软件工程项目与建筑工程项目有很大的区别。软件工程项目更加类似于科研项目。如表4-10所示。

在建筑工程项目中，工程进度与成本之间的线性比例关系较好，而且进度容易测量。因此，挣值管理方法也使用得比较好。

但在软件工程项目中，要合理、合适地采用挣值分析方法是比较困难的。软件工程项目的成本控制的困难有以下原因。

(1)需求的不确定性：软件项目的范围、需求难以准确地定义，导致项目开发过程中存在大量的变更，从而影响进度和成本。

(2)规模和工作量的不确定性：软件项目的工作量预算难以估计准确。

(3)质量鉴定的不确定性：开发完成并投入运行的软件模块的质量难以鉴定，特别如某个模块完成了30％或80％的工作量，我们无法去鉴定，或用于鉴定的成本可能很高而使开发单位难以接受或不愿意去做这样的鉴定。

(4)把握需求的不确定性：已经编写完成的软件代码，可能隐藏着对需求理解的严重偏差，可能是废品，得全部返工。

(5)难易程度的不确定性：已经编写完成的软件代码可能是很简单的，未完成的可能很难，或反之。(6)人员的不确定性：如果编写软件代码的人员不稳定，熟练员工中途流失将给项目进度、质量管理带来严重影响。新人中途接手未全面完成的、风格不良的软件代码，是一件很困难的工作。员工的敬业精神也难以衡量。

由于以上这些因素的影响，使得在软件工程项目中对工程进度和工程质量的测量变得很困难，因而，我们就不可能像在建筑项目中那样使用挣值管理方法了。

【问题3】

在软件项目的开发管理中采用挣值分析时，可以考察各模块的完成状态，全部完成并且集成测试成功，能够投入初步运行，这样，可以算本模块的工作量完成，可以获得本模块的全部挣值，否则，本模块的挣值计0。考虑到工程整体的集成还需要一定成本，因此，在计算各模块挣值时，还应当扣除一定比例的挣值，作为工程整体集成的工作量的挣值。

但我们在实际工作中，也有很多时候采用估算某模块完成百分之几的做法，但这种做法是粗放式的，项目管理人员可以将这信息作为对项目成本累积的参考，作为粗略估计项目进度的参考，但不是成本核算的依据，也不能作为申请工程进度款支付的依据，需知这种信息的可信度和可控性均较差。4.4.3参考答案

【问题1】(6分)应当先估算各模块的工程量，再以工程量来估算所需的人力资源，如总工程量“**人周”或“**人月”或“**人年”等。李工的项目小组的建设应分阶段进行人力资源投入,如设计阶段所用人力应较少,而详细设计完成后，编码阶段进入，则人力投入是高峰期。

人力资源成本的预算也应当核算一定比例的浮动成本。李工所采用的是挣值管理方法。此方法应用到软件工程项目中，应注意软件开发挣值与投入的非线性比例关系特点。

【问题2】(10分)软件开发人力资源成本挣值统计是能够做到比较准确的，衡量软件开发人力资源成本的计算公式： 累积人力资源成本=i124模块工作量i×完成率i×平均人力周成本

李工所采取的方法应增加各模块工程量的估算，就能够进行人力资源成本控制。如表4-11所示。

实际消耗的人力资源成本可通过财务发放的工资统计得到。

【问题3】(9分)李工根据各工程师的进度报告(进度百分比)来计算挣值，在软件开发中是不可行的。

在软件开发中，各模块的进度百分比通常很难测量准确，而各工程师的汇报往往是很粗略的估计，这种估计只能提供给项目经理控制进度时做参考，但不能作为成本核算或申请工程进度款支付的依据。建议李工以各模块全面完工来进行计算，即各模块要么计算0％，要么计算100%完工，但在进行工作分解的时候，分解的深度和各模块的粒度要合适，便于进行控制。

另外，在核算的时候，要扣除一定的比例，如20%～30%作为各模块集成所需要的工程量，待工程全面完工后进行核算。

4．5案例五：投资决策

阅读以下关于信息系统项目管理过程中投资决策方面问题的叙述，回答问题1一问题3。4.5.1案例场景

刘工是某希赛软件研究所(CSAI)新产品开发部的总工程师，负责为公司调研新的产品预研方向，编制项目开发报告。

2005年5-8月，刘工经过近3个月的时间，对××行业的YY业务系统收集了大量资料，并进行了深入分析，向公司提供了一个项目开发计划，项目开发计划的摘要如下：

××行业的YY业务系统现状描述：(略)。

项目开发A方案的技术经济描述：A方案为一期项目包含6个子系统的建设，项目开发周期为2年，第一年初投资600万元，第二年初投资600万元。项目建成后运行周期为4年，每年年末产生的净现金流入量见表4-12。方案A投资收益如表4-12所示。

项目开发B方案的技术经济描述：B方案分两期建设，两个合同。一期包含3个子系统，开发周期为1年，第一年初投资为600万元，项目建成后即投入运行，第一运行末产生的净现金流入量为160万元。第二期项目投资于第一期项目建成后启动，包含3个子系统，开发周期为1年，投资700万元。第二期项目的建设必须有第一期项目的支持，建成后与第一期项目一起运行，每年年末的净现金流入量见表4-13。方案B投资收益如表4-13所示。

以上计算，设资金的贴现率为8%。

A、B两方案的技术经济比较：通过对A, B两方案的技术经济比较分析，B方案的净现值和净现值指数均优于A方案，因此，刘工得到的结论是B方案优于A方案。

【问题1】(6分)请以200字内回答，刘工对A, B两方案的技术经济分析是否全面？请你给出合理的补充。

【问题2】(9分)请以300字内回答，B方案比A方案的投资多100万元，即使折算到第一年年初的净现值，B方案也比A方案多投入92.59万元。为什么B方案还是比A方案的经济性优越呢？为什么A, B方案建设同样多的功能模块，B方案的投资却比A方案多？请列出可能的影响因素。

【问题3】(10分)请以300字左右，对A,，B两方案的技术经济性进行点评。4.5.2案例分析

【问题1】

开发一套信息应用系统，都是要期待信息系统能够为我们带来经济价值，即使是公益性项目也不例外。信息系统给我们带来的经济价值有高有低，好的建设方案应当带来更大的经济价值。为了选择更好的项目建设方案，就需要通过对项目的技术经济分析进行投资决策。在进行投资决策时所用到的财务评价指标，根据是否考虑了资金的时间价值，有静态评价指标和动态评价指标。

静态评价指标对于技术经济数据不完备、不准确的方案进行初选，或者对于全寿命周期比较短的项目来说，是适合的。常用的静态评价指标有：投资利润率、静态投资回收期(Pt),借款偿还期(Pd),利息备付率、偿债备付率等。

充分地考虑资金时间价值的动态评价指标比较适合于方案最后决策前的详细可行性研究阶段，以及对于寿命周期较长的方案进行评价。常用动态评价指标有：净现值(NPV),净现值指数(NPVR),内含报酬率(IIT)、动态投资回收期((Pt)等。

另外，不同的投资方式，投资资金的风险也不一样，如一次性投资资金的风险一般比分期投资资金的风险要大。建设单位建设资金不充足的情况下，一般采用分期投资的可能性更大些。

【问题2】

现在的应用软件系统开发，我们通常采用螺旋模型开发方式，螺旋模型开发方式的优点是初期投资少，系统建设周期短，建设完成后可以迅速投入应用，给我们带来良好的经济价值。而传统的瀑布模型开发方式，由于开发周期长，一次性投资大，投资收益见效迟缓等缺点，往往在市场竞争的初期会处于不利地位。

软件开发模型对比如表4-14所示。

采用螺旋开发模型，我们可以在较短时间内迅速建设一个应用系统，让系统尽快投入生产，产生经济效益。

但我们同时也应看到，采用螺旋模型开发软件系统也是有缺陷的，采用螺旋模型开发软件，由于在系统建设的初期，我们只考虑一小部分系统功能，很多软件架构设计人员容易忽略将来应用软件对架构的变更要求。由于软件架构的制约，早期建设的系统在应用的过程中,在满足新需求方面,常常遇到很多问题,有时甚至不得不考虑完全废弃以前的架构，重新设计新架构的情况,重新设计就必然导致部分工作的重复、返工，增加工作量,增加投资。

从经济价值方面来考虑，螺旋模型当然是首选，因为其建设周期短，见效快。从系统质量方面来考虑，瀑布模型又具有一定的优势。采用螺旋模型开发应用软件，必然在时间上存在多次功能模块的迭代。而目前在IT行业，人员的流动性非常强，熟练员工的流失常常也带走成熟的技术，而新招聘的员工对应用软件系统开发的规范性、统一的软件架构、质量保证计划、公司的可复用资产的理解是会大大打折扣的，因此，新员工所开发的软件功能模块，在对旧软件功能模块进行迭代的时候，就会存在很多问题，时常引起软件系统故障，即系统质量问题。

螺旋模型在对付需求变更方面，往往能取得良好的效果，但是，IT系统集成公司或项目小组又容易陷入另一种误区，即不重视需求分析，不重视对系统开发的全局考虑，这样必然造成需求分析中存在着很多不足，导致频繁的变更，泛滥的变更，影响质量、成本。

也不乏这样的情况出现，由于信息系统工程质量的隐蔽性特点(功能方面也存在很强的隐蔽性)，建设单位在建设信息系统工程项目的时候，由于主管领导换届，前任已经开发完成的功能，但可能应用部门长期没有使用，新领导由于不知情而重新进行项目建设。这也是螺旋模型开发中，项目管理工作做得不够完善所引发的重复投资问题。

而从系统质量方面来考虑，当然是一次规划，一次性开发更好，因为这种开发模式的统筹性工作将比较螺旋模型会做得更好。传统的瀑布模型需要我们花费大量的精力来做需求分析，要求需求分析做得深入、彻底，以减少软件系统的变更。但由于传统瀑布模型的开发周期长，一次性投资大，投资风险也大，建设单位往往很难接受，软件产品开发商也很难接受，这就导致传统的瀑布模型在市场竞争方面输于螺旋模型。

频繁的变更使得系统质量受到影响，也必然使得应用软件系统的成本投入的增加。

我们建设应用软件系统的投资，除了考虑技术经济性、风险等因素外，还应考虑到非合同因素。工程的甲乙双方在签订项目建设合同的时候，一个大合同通常比若干小合同更合算。用个简单的比喻，好比批发与零售的区别。但分散的小合同风险小，大合同风险大。因此，这方面的因素也应当综合权衡。

因此，当我们在进行软件开发方案决策，选择应用系统开发模型的时候，应当全面考虑以上这些问题。

【问题3】

实际上A, B两方案均是可行的方案，但B方案比A方案风险小，且B方案建设周期短，见效快。如果采用B方案，那么，应当注意系统建设的统筹规划。如果采用A方案，也可以实现一次规划，一个合同，分期建设，这样，效益就会更好。4.5.3参考答案

【问题1】(6分)刘工的分析不全面。全面的经济分析还应考虑“成本回收期”、“追加成本净现值”、“追加成本内部收益率”、“内含报酬率”、“敏感性分析”等。还应当增加投资风险分析，本案例方案B的投资风险比方案A的投资风险小。

【问题2】(9分)B方案分两期建设，两期投入建设资金。由于B方案的一期系统建设在一年建设完成后就投入运行，产生了经济效益。因此，通过净现值指数分析，B方案净现值指数高于A方案，B方案的经济性比A方案优越。

B方案分两期投入，项目风险将会得到一定程度的降低。B方案所投入的资金多于A方案，一般有以下原因：

两个分立的合同，在甲乙商务方面将有一定区别，分立合同的单价往往会做得高一点。

．由于分期建设，在应用系统的体系架构方面，可能有一定程度的重复开发。

．由于分期建设，硬件及采购设备方面可能有部分会被淘汰、升级，从而影响采购投资方面的增加。

．由于分期建设，IT项目市场环境、技术、政策等因素的影响，也会导致投资总额差别。

【问题3】(10分)从技术经济性上讲，A、B两方案均是可行的。但B方案更好。B方案比A方案风险小，且B方案建设周期短，见效快。

采用B方案，应注意应用系统开发的统筹规划就更好了，可以采取一次规划，分期建设，在一期工程建设的时候，对=期工程的建设做比较全面的分析，使一期工程在技术上能够较好地支持=期工程。

项目成本分析与管理 第6篇

关键词：建筑工程；技术；管理；成本

一、建筑工程项目技术管理

建筑行业是我国的一项重要产业。随着国民经济水平的提高，信息技术的进步，使得建筑行业的地位也日益提高，在这种形势下，建筑行业各企业之间的竞争也变得越来越激烈。企业要想在这样激烈的市场竞争中占据一席之地，获得更大的经济效益，除了要提高自身的技术水平外，还应加强技术的管理。

（一）增强技术管理的重要性

在建筑工程项目建设过程中，通常情况下所实施的技术管理为基于工程项目施工合同所明确的工期与质量需求等，分别对施工前、施工过程以及工程项目竣工等过程实施相应的技术管理，从而在最大程度上对工程项目造价进行有效地控制。在建筑工程项目的建设过程中，加强技术管理，不仅便于施工前相关原始资料的分析、图纸会审以及施工技术选择的可靠性和准确性的有效控制，同时还可确保施工中建设方案编制以及实施的科学性和合理性，确保财务管理的合理性以及高效性，以此降低返工或者返修所带来的损失，使施工技术以及方案得到优化，最终确保工程项目得以按期按质的完成。具体来讲，在建筑工程项目中，加强技术管理的重要性主要表现为以下三个方面：第一，为建筑工程项目可按照相应技术需求和其发展规律提供了相应的保障，有利于建筑工程项目正常且顺利地实施。第二，通过建筑项目管理水平与施工人员综合素质的逐步提高，可及时发现建筑工程项目在建设过程中可能出现或者潜在的各种问题，并提供相应的支撑。第三，通过建筑工程项目财力、人力以及物力的充分发挥，为建筑工程项目造价的降低、综合效益的提升以及建设质量的保障等奠定了基础。

（二）技术管理方面的相关策略

第一，各项管理制度的完善。在建筑工程项目技术管理过程中，首先所要抓的一个关键就是质量管理，在质量管理中，主要包含两个方面的内容，即建设质量目标与管理职责的明确。在管理过程中，应将工程质量目标细分至参与工程项目的各个施工部门，同时做好相应的技术交底工作，对工程项目采取全过程质量管理和控制，对有关产品质量进行定期监测。而要想有效地完成上述这些工作，就必须要构建并完善建筑工程项目质量管理制度，建立完整且系统的管理制度体系，以此确保所制定的这一系列管理制度所具作用得以充分发挥。

第二，加强建筑工程项目施工图纸审核。在技术管理中，施工图纸审核为非常重要的一个环节，在该环节中，主要包括两个方面的内容，即对于施工图纸设计的认识和理解，基于施工图纸的理解，通过审核，确保工程项目关键位置施工的科学性以及准确性等。在建筑工程项目建设之前，施工单位应做好相应的项目审核工作，核实建筑工程项目的建设施工图纸，加强施工部门和设计部门之间的沟通与交流，及早了解并掌握设计部门的设计意图以及相应的质量要求，以确保施工设备、材料等的选择以及施工进度规划工作的准确性。除此之外，借助于施工图纸的审核，还可及时控制以及管理在项目施工中所存在的各种潜在影响因素。

第三，技术管理职责的明确和技术管理水平的提升。在技术管理过程中，施工单位应把技术管理责任落实至每一个人身上，可借助于施工管理责任管理制度的完善，使参与施工的各工作人员能够明确自身的职责。同时还应完善相应的奖惩制度，以激发参与施工各工作人员的工作积极性以及主动性，使其能够树立一种正确且合理的责任意识，继而进一步提升技术管理质量与水平。除此之外，在管理过程中，施工单位还可将技术管理人员有效组织起来，学习相关的施工规范以及验收规范等，使技术管理者能够切实明确建筑工程项目各环节施工质量标准与技术要求等，组织管理者积极参与演练、技术培训以及交流等各项活动。

第四，加强技术资料方面的管理。在建筑工程项目建设工程中，技术资料对于工程项目指导以及确保施工质量等均有着非常重要的作用，尤其在建筑工程项目的改建或者維修中，更是不可或缺的一项重要依据。对此，在管理过程中，技术管理者不仅要注重以上内容，同时还应加强技术资料方面的管理，要求所有参与施工人员必须要持证上岗，按照工程建设的相关要求以及规范等，切实进行技术管理资料信息的填写，从而确保资料的准确性与实时性。此外，还应加强施工记录以及计划的管理，做好施工资料的收集、编辑以及整理等相关工作，确保建筑工程项目的质量管理、风险管理、进度管理以及成本管理等可得到有效且及时的管控，降低或者消除在施工中所潜在的各种隐患。

二、建筑工程项目成本控制

在建筑工程项目的建设过程中，要想降低工程造价，就必须要加强项目的成本控制，可从以下几个方面来着手实施。

第一，编制合理且科学的施工方案，加大施工组织设计的优化力度。基于建筑工程项目的准确了解和掌握，将专家组织起来，对工程项目施工组织设计实施仔细地审查，同时还应制定相应的施工方案，基于工程质量的保障以及最大经济效益的获取，将成本降低作为筛选优化方案的基本原则，在多个施工方案中确定最优方案，并针对方案来采购所需的施工材料以及进行施工等。

第二，施工现场以及项目各费用的管控。在成本控制过程中，为避免因安全事故的发生导致施工成本的增加，必须要加大施工现场的管理力度，尤其是施工中一些安全事故的多发地带或者区域，可采取二十四小时的监控方式或者设备，安排相应的专业人员到施工现场实施监管工作，以免出现不必要的各种安全隐患。同时还应加大工程项目各费用的管控力度，充分利用现有资源，其中在人工费用控制上，首先应使工作人员树立一种正确且成熟的成本意识，转变以往浪费观念；在材料费用上，则可借助于ABC分析法的应用，根据所明确的项目成本来进行施工材料的划分，对采购批量以及批次进行合理地安排，其次还应加强市场价格的了解和掌握，此外，还可采取限额领料的方式来管理施工现场，并加强施工技术的改进，加大材料用量的管控；而在机械费用上，则应严格按照所制定的施工方案来进行所需设备的采购，充分利用所有的各种设备，并做好相应的维修工作。

第三，增强施工合同的管控，主要包含合同的索赔以及变更等，通过和设计方、施工单位以及监理方之间的及时沟通与协调，合理进行索赔或者变更等。当签订好施工合同以后，施工单位应及时做好相应的工作联系单、合同文件、施工现场会议纪要以及补充协议等各项管理工作，以免由于施工合同的问题而影响整个工程项目的建设，浪费建设成本。

参考文献：

[1] 黎永伟.建筑工程项目成本管理方法研究[D].同济大学土木工程学院，2009.

[2] 王浩.施工阶段建筑工程项目成本管理研究——以某综合教学楼项目为例[D].成都理工大学，2011.

[3] 李宏强.论建筑工程项目管理中的成本控制[J].城市建设理论研究（电子版） ，2013，（28）.

浅谈项目决策分析评价与成本管理 第7篇

项目决策分析与评价是是项目前期阶段工作的核心，它关系到投资项目建设的成败，项目的效益目标是指项目要实现的经济效益、社会效益、环境效益的目标值。而项目的成本管理特别是施工成本管理则贯穿项目实施阶段全过程，是项目经济效益最大化的最终体现。二者相辅相承，缺一不可。下面将项目决策分析评价与成本管理作一下阐述与探讨。

1 项目决策分析与评价的必要性

在完成对项目各个方面的分析研究之后，需要对各方面的研究成果进行归纳，综合分析，形成评价结论，供决策者进行科学决策。并在实施过程中对施工成本进行分析与管理。决策分析与评价中的每项指标能够提供的信息都具有局限性，只能从某个方面或某个角度来评价项目，而且各项指标所提供的信息对项目效益的判断可能并不一致，使得如何权衡利弊进行决策并非易事。比如对项目决策技术的个性、可靠行性和经济性是必须考虑的重要因素，但这三者之间有时存在冲突，先进的技术有可能并不完全可靠。而且施工成本高昂，不太经济，影响财务效益。再如某项目虽然财务效益很好，但却可能对环境带来较大的损害等。所以在完成决策分析与评价后要对各项指标提供的信息进行概括，做出综合性的结论。

2 项目决策分析与评价的要求

2.1 坚持客观性

项目的影响可能是多方面的，而且这些影响也有正有负，或与项目的目标相悖。例如一个农业化工技术项目，在创造利润的同时，将带来严重的水污染；一个大型水利项目，在为农民造福的同时，有引起了生态的改变；项目业主在追求利润目标的同时可能或多或少带来了负面影响，项目评价不能置明显的负面影响而不顾，只有坚持客观性，才能对项目做出正确的结论。

2.2 注意针对性

项目决策分析与评价是系统的多方面、多层次的分析与评价。但不是所有项目都需要进行全方位的评价，例如，一个普通的竞争行产品项目，可能不需要进行经济分析和社会评价。结论应注意根据项目特点增加或减少相关内容，也就是说不同项目侧重的方面可以有所不同，应注意结论的针对性。

2.3 满足合规性

2004年国家投资体系改革后，政府管理投资项目的方式有单一的审批制度改为审批、核准或备案制。对于企业投资项目，结论的内容除满足投资决策的需要外，也要分别核准或备案的要求。需要政府核准的项目，应注意政府核准项目的规定和条件；只需备案的项目，注意满足业主投资的需求，但也要在环境、安全和用地等方面注意是否符合政府有关法律法规的要求。

3 施工成本管理

施工成本要严格按照决策分析与评价中的估算、概算进行控制管理，下面简单介绍一下施工成本的基础内容和管理措施。

3.1 施工成本管理的基础工作内容

施工成本管理的基础工作内容是多方面的，成本管理责任体系的建立是其中最根本的最重要的基础工作，涉及成本管理的一系列组织制度、工作程序、业务标准和责任制度的建立。除此而外，应从以下诸多方面为施工成本管理创造良好的基础条件。 (1) 统一组织内部工程项目成本计划的内容和格式。其内容应能让反应施工成本的划分、各成本项目的编码及名称、计量单位、单位工程量的计划成本及合计金额等。这些成本计划的内容和格式应由各个企业按照自己的管理习惯和需要进行设计。 (2) 建立企业内部施工定额并保持其适应性、有效性和相对的先进性，为施工成本计划的编制提供支持。 (3) 建立生产资料市场价格信息的收集网络和必要的派出询价网点，做好市场行情预测，保证采购信息的及时性和准确性。同时，建立企业的分包商、供应商评审注册名录，稳定发展良好的供方关系，为编制施工成本计划与采购工作提供支持。 (4) 建立已完项目的成本资料、报告报表等的归集、整理、保管和使用管理制度。 (5) 科学设计施工成本核算账册体系、业务台账、成本报告报表，为施工成本管理的业务操作提供统一的范式。

3.2 施工成本管理的措施

为了取得施工管理的理想成效，应当从多方面采取措施实施管理，通常可以将这些措施归纳为组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。

3.2.1 组织措施

组织措施是施工成本管理的组织方面采取的措施。施工成本控制是全员的活动，如实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任。施工成本管理不仅是专业成本管理人员的工作，各级项目管理人员都负有成本控制责任。组织措施的另一方面是编制施工成本控制的工作计划、确定合理详细的工作流程。

3.2.2 技术措施

施工过程中降低成本的技术措施，包括：进行技术经济分析，确定最佳的施工方案；结合施工方法，经行材料使用的比选，在满足功能要求的前提下，通过代用、改变配合比、使用外加剂等方法降低材料消耗的费用；确定最合适的施工机械、设备使用方案；结合项目的施工组织设计及自然地理条件，降低材料的库存成本和运输成本；应用先进的施工技术，运用新材料，使用新开发机械设备等。在实践中，也要避免仅从技术角度选定方案而忽视对经济效果的分析论证。

3.2.3 经济措施

经济措施是最易为人们所接受和采用的措施。管理人员应编制资金使用计划，确定、分析施工成本管理目标。对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范性对策。为整个工程做结算时，合同价款会随着一些具体条件的变化而发生相应的变动，所以要及时修改合同价款方面的规定。工程造价的负责人，应当将合同规定的条款都弄得极为熟悉，及时的给出相应的结算书，并且要区分清楚合同内以及合同以外的费用，要按照不同的门类给出清晰地结算书。施工预算如果做好了，可以有效的帮助施工结算的完成，此外，施工过程中的中间结算以及一些索赔的结算也可以为工程的最后结算服务。

3.2.4 合同措施

首先，在工程建设中，进行合同签订时务必要严格遵守相应法律法规。工程建设之前的相关合同的签订是为了使得工程建设的进行能够顺畅有序，同时让工程建设参与方都能够明晰自身的权利以及该履行的义务。合同在参与方都签名之后，就具有了法律效应，合同中所陈述的内容也应该是合法的，用词要准确，合同从拟定到签署的各个环节都要遵循法制性的原则，通过以上程序签订的合同在使用之后在很大程度上能够避免不必要的纠纷、争吵等现象的出现。其次要关注合同的管理，这也是控制建筑工程施工造价的方法之一。对于签订的合同，要严格检查合同内容有无违法事宜，以及内容与工程招标时的要求有无出入。工程合约一旦签订是不能随便更改的，建筑工程的各个参与者在私底下签订的条约都是没有法律效应的，如果因为私底下签订的条约而导致了任何负面作用的话，当事人都要负法律责任。

4 结束语

总之对于一个项目来说，项目决策分析与评价是宏观成本分析、大概成本分析，而施工成本管理则是具体实现成本如何控制。作为一名经济管理人员或技术管理人员。我们都要从实际出发，将前期的决策分析评价与后期成本管理相结合，尽量使施工成本低于估算成本、概算成本。实现效益目标，达到全赢目的。

参考文献

[1]王丽.浅析成功的项目经理[J].科技资讯, 2011, (24) .

[2]刘强.浅谈施工项目管理与项目成本控制[J].商业经济, 2011, (16) .

项目成本分析与管理 第8篇

1 投标阶段控制措施

针对施工企业间的竞相压价,把握好降价的幅度,做好投标报价工作对企业显得尤为重要。现在工程预算的编制基本上都采用计算机软件进行编制,根据工程概况和招标文件,有经验的预算员计算出的工程造价与业主的标底一般差别不大,在投标阶段要把握好降价的幅度和报价策略。

降价的策略主要有赢利策略、保本策略、亏本策略三种,赢利策略即投标报价高于本企业项目实际成本的施工成本和公司本级的管理费用,保证项目能实现盈余;施工企业一般应采取赢利策略才能取得长期的生存和发展。保本策略,即投标报价等于本企业项目实际成本的施工成本和公司的管理费用,能保本经营;在工程能够连续和资源可以共享的情况下,可以采用保本策略。亏本策略只有在抢占市场,打击竞争对手的情况下才能采取,不宜多用;且降价的幅度不能大于付现成本。

报价的策略主要就是不平衡报价,在相同的总标价内,不同的分项工程采取不同的单价。主要策略就是对实际施工中可能增加工程量的分项工程采取高报价的策略,对实际施工中变化不大或可能减少的工程量应采取低价的策略,这样就能为在实际施工时取得盈利创造了条件。

2 施工准备阶段控制措施

开工之前应结合设计图纸的自审、会审和其他资料(如地质勘探资料等)做科学的分析论证,编制实施性施工组织设计,通过多方案的技术经济比较,从中选择经济合理、先进可行的施工方案,以分部分项工程作为项目成本的控制对象,制订明细而具体的目标成本计划,使之成为“看得见、摸得着、能操作”的实施性文件,对成本进行事前控制。

公司本级的费用开支主要是各职能部门的工资和日常经费,可采取费用预算的模式,即年初下达预算包干到各职能部门,年终清算,对节约的经费按一定比例奖励给部门工作人员的方法进行管理。

3 施工阶段控制措施

1)组织措施控制。

首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备,明确企业、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子,是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子,项目建成后即行解体,所以它不是一经济实体,应对企业整体利益负责任,同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。其次要明确成本控制者及任务,以职能部门、施工队和生产班组作为成本控制的对象,接受项目经理和企业有关部门的指导、监督、检查和考评。同时,项目的职能部门、施工队和班组还应对自己承担的责任成本进行自我控制。从而使成本控制有人负责,避免成本大了,费用超了,项目亏了,责任却不明的问题。

2)技术措施控制。

采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性,对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证,以寻求较为经济可靠的方案,从而降低工程成本,包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗,提高机械化操作等。

3)经济措施控制。

采取经济措施控制工程成本主要包括:人工费的控制;材料费的控制;机械费的控制。其中材料费的控制要采用量价分离原则,在控制用量上,首先是坚持限额领料制度,其次是改进施工技术,再就是对材料进行性能分析,力求用低价材料代替高价材料,加强周转料管理,延长周转次数等。工程成本中工、料、机是关键,这三项直接费的确定,要有关部门派专人进行充分的调查,以最优惠的价格取得供应商。同时,还应建立服务商和供应商体系,从而达到控制支出的目的。此外,对项目部本级开支的现场费用,应根据项目部的人员、车辆等情况按费用项目编制开支计划,特别是对差旅费、业务招待费、通讯费等重点费用要核定标准,总额控制。

4)分包管理控制。

对分包工程,除了严格对分包队伍的资格审查外,要科学、合理地确定分包工程价格。要充分利用市场经济条件,用甲方对待我们施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍,包括合同的签订、预付款和工程款的支付、保函质保金的扣留等。严格为分包队伍代办材料、出租机械等费用扣还手续,防止对分包队伍工程款超付和质量、进度不合要求等问题发生。

5)质量管理控制。

在施工过程中,要严把工程质量关,正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系,采用科学合理、先进实用的技术措施,在确保施工质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低工程成本。始终贯彻“至精、至诚、更优、更新”的质量方针,各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个施工过程中,采取防范措施,消除治理通病,做到工程一次成型,一次合格,杜绝返工现象的发生,避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

6)安全管理控制。

项目的安全管理,就是在项目实施过程中,组织安全生产的全部管理活动,通过对项目实施安全状态的控制,使不安全的行为和状态减少或消除,以使项目工期、质量和费用等目标的实现得以充分的保证。做好安全工作要以预防为主,消除事故隐患,必须从思想上、组织上、制度上、技术上采取相应的措施,综合治理才能奏效。

7)合同管理控制。

合同管理是施工企业管理的重要内容,也是降低工程成本,提高经济效益的有效途径。施工项目的各种经济活动,都是以合同或协议的形式出现,如果合同条款不严谨,容易让对方钻空子,造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立,产生不必要的损失。所以必须细致周密地订立严谨的合同条款。首先,要有相对固定的经济合同管理人员,并且精通经济合同法规有关知识;其次,要加强经济合同管理人员的工作责任心;三是要制定相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有以下几类:委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其他协议等。

8)工期管理控制。

如何处理工期与成本的关系,是施工项目成本管理工作中的一个重要课题,即工期成本的管理与控制对施工企业和项目经理部来说,并不是越短越好,而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本,把工期成本控制在最低点。

工期成本分为工期措施成本和工期损失成本。一般来说,工期越短,工期措施成本越小;但当工期短至一定限度时,工期措施成本则会急剧上升。由于内外部环境条件及合同条件的制约,保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务,因此,必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系,即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下,尽可能降低工期成本,切不可为了提高企业信誉和市场竞争力,盲目抢工期赶进度,造成增大项目成本,导致项目亏损。

9)工程变更管理控制。

成本控制的目的在于降低项目成本,提高经济效益。然而项目成本的降低,除了控制成本支出以外,还必须增加工程预算收入。因为,只有在增加收入的同时节约支出,才能提高施工项目成本的降低水平。任何工程在实际施工中,都会遇到设计变更、工程量增减、合同差异等问题。如何充分利用合同条款,在这些事项一旦发生时,及时与现场监理、甲方办理签认手续,取得索赔,是项目管理的一项重要工作,直接关系到项目效益的好坏。

10)收款管理控制。

由于工程施工各种保函、质保金(资金抵押)、完工工程价款结算滞后(通常达一个月以上)、建设单位拖欠工程款等,对资金问题稍加放松,就影响施工,一味从银行贷款,就会加大财务费用支出。解决好这个问题,应做好收款管理。

4 竣工交工与结算阶段控制措施

项目完工后,必须落实项目责任,做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。应遵循以下原则:

1)项目工程总收入,应以甲方签认的工程价款结算单为准。

2)各种材料,要求做到工完料清,没有库存。对没有用完的材料,由项目部作价处理,损益列入项目成本。

3)分包工程,按合同逐一清算,弄清各合同完成总价、已付款、欠付款,对超合同付款必须查明原因,落实责任。欠付款要制订还款计划,原则上由项目经理负责清还。

4)清理各种往来款项,分清性质,落实责任人员进行处理。在以上基础上,根据项目部制定的考核制度,对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核,考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标,根据考核结果决定奖罚和任免,体现奖优罚劣的原则。项目竣工后,工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定,项目部整理汇总有关的成本核算资料,报企业审核。根据企业的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同,项目部对责任人予以奖励。如果成本核算和信息反馈及时,在工程施工过程中,分次进行成本考核并奖罚兑现,效果会更好。同时在干部任用、职工考核、工资晋级,奖金发放等方面应实行“成本一票否决”制度。

5 结语

按照上述原则,与时俱进,动态的把企业管理集中在成本管理上,用成本效益作为检验企业其他各项工作的标尺,通过控制项目成本来提高企业效益对施工企业已经迫在眉睫。

摘要：针对当前建筑市场日趋激烈的竞争趋势,从项目投标阶段、施工准备阶段、施工阶段和竣工交工与结算阶段入手,阐述了施工企业工程项目的成本管理与控制的具体措施,以期指导实践,提高企业经济效益。

关键词：施工企业,工程项目,成本管理,成本控制

参考文献

[1]石新武.论现代成本管理模式[M].北京:经济科学出版社,2001.

[2]任汉波.工程项目责任成本管理与控制[M].北京:中国建材工业出版社,2001.

[3]柯洪.全国造价工程师执业资格考试培训教材:工程造价计价与控制[M].北京:中国计划出版社,2009.

[4]张凌云.工程造价控制[M].上海:东华大学出版社,2008.

[5]吴涛.工程项目管理研究[J].工程项目管理研究,2001(3):21-23.

[6]刘天雄.适应市场经济需要加强企业成本控制[J].湖南经济管理干部学院学报,2000,11(4):35-38.

项目成本分析与管理 第9篇

如何提高房地产企业的核心竞争力, 从企业内部挖掘潜力, 加强企业内部管理, 已逐渐成为房地产业迫切需要解决的问题, 而房地产开发项目成本控制作为企业的核心竞争力是房地产开发企业首先要解决的问题。房地产工程项目的实施阶段包括分为设计、招投标、施工及竣工结算阶段等。而每个过程、分过程、子过程又是由许多不同的具体活动构成的。 房地产工程项目的工程成本控制管理贯穿了项目的全过程, 即从房地产项目决策的投资估算到设计阶段设计概算, 以及施工阶段的施工图预算和工程完工后的竣工结算。各个阶段的成本控制目标是有机联系在一起的, 各个阶段互相制约、互相补充。因此, 要建立一体化的管理体系, 及时发现偏差, 纠正偏差, 使几个阶段朝着预定的控制目标方向进展, 严格控制房地产项目工程成本。

一、房地产项目成本管理问题分析

在房地产项目成本管理上, 房地产商通常只重视施工阶段的成本控制, 而对设计、招标等阶段的成本控制缺乏足够的重视。中国房地产商只重视“显成本”的控制, 而对“隐成本”不加以重视, 结果造成了房地产项目只得益于设计成本费用的减少却反而增加了其后工程成本的造价, 使得成本实际却大大增加。具体房地产项目成本管理存在问题如下:

(一) 只重视施工阶段的成本控制, 不重视设计阶段的成本控制

施工阶段可能是成本投入最明显的一个阶段, 应该说是比较重要的一个阶段, 房地产开发普遍对项目工程施工阶段非常重视。房地产公司均设有工程部, 同时聘请专业的工程监理公司对项目施工进行直接的监控。开发商忽视了对设计阶段的成本控制, 往往将设计费一压再压, 认为这就是节约成本。开发商普遍缺乏对设计进行监控的能力, 往往使施工图设计保守或不合理, 从而造成浪费。

(二) 不重视计划和管理, 导致成本失控

企业的管理松懈也是成本失控的重要原因, 管理活动效能低下, 资源没有得到合理利用, 成本失真的问题时有发生。 在评估成本支出时, 材料利用率低、设备效用差、技术及产品储备不足、价值转移和价值增值过程的无用环节、资源浪费等现象非常严重。

(三) 招标投标没有真正起到成本控制的作用

通过实行招投标以降低造价, 保证质量, 确实有其必要性和现实性。很多房地产公司 (特别是一些国有房地产公司) 不愿意搞公开的工程招投标。虽然政府作了硬性规定, 工程招投标依然若隐若现未能全面实现, 没有起到成本控制的作用。

(四) 现场签证控制不力, 导致成本失控

由于房地产项目的实施周期长, 工程变更是项目施工阶段经常会遇到的问题, 它常常伴随着工程费用的增加, 同时也可能会引起停工、返工现象, 造成项目总成本的大幅增加。 如加强预算审查, 安排施工全过程的材料和质量的监理等, 却忽视了对工程变更的控制, 从而造成施工阶段的支出超出预算, 使得施工阶段的成本难以控制。

二、房地产实施阶段成本控制的措施

(一) 设计阶段的成本控制措施

设计阶段是投资控制的关键环节, 尤其是初步设计阶段。 因为在初步设计阶段, 建筑物的结构形式、外观设计、平面布置及装修标准等已基本确定, 因此在初步设计阶段就开始进行投资估算显得尤为重要。设计阶段可以采用的成本控制方法有:

1.推行设计招标与设计监理

实行设计招标制度可以有效地防范设计领域的不规范行为, 保证有资质和实力的设计单位在良好的制度环境下公平竞争, 不断加强自身管理, 提高设计水平, 增强竞争能力, 同时也扩大房地产开发企业在设计方案的选择范围, 保证了设计方案的质量。

2.实行限额设计制度

积极推行限额设计, 实行设计经济责任制。作为设计单位, 要推行限额设计, 在设计中凡是能进行定量分析的设计内容, 均要通过计算, 充分考虑施工的可能性和经济性。项目设计委托时, 要向设计单位提供尽可能详尽的相关设计资料及各种技术经济指标, 明确项目开发的定位和工程建设成本范围, 特别要强调设计方案的经济合理性, 在保证工程质量和进度的前提下尽可能节约成本。

3.运用价值工程优选设计方案

在设计阶段运用价值工程进行投资控制, 就是把工程的功能和投资两个方面进行综合分析。选择投资相对较低, 功能相对较高的方案, 确保必要的使用功能, 消除不必要功能的费用, 从而达到控制投资的目的。

4.加强图纸会审工作并实行设计的奖惩制度

加强图纸审核, 将工程变更尽量控制在施工之前。在设计出图前, 组织设计部、工程部造价部对图纸技术上的合理性、施工上的可行性、同时, 制定较为详细的、操作性较强的奖惩方案, 从节约额中提取一定比例的金额进行奖励, 进而提高设计人员的工程成本控制意识, 避免工程设计的肥梁胖柱、超量配筋、加大截面、任意提高钢筋混凝土强度等级等提高工程造价的现象。

(二) 施工阶段的成本控制

1.工程变更控制

设计变更是在工程施工过程中为满足施工现场条件变化、保证设计和施工质量, 完善设计而进行的修改工作。工程成本增减幅度应控制在总概算的范围之内, 若确需变更但有可能超概算时, 更要慎重。一般情况下, 即使变更要求可能在技术经济上是合理的, 也应全面考虑, 将变更以后所产生的效益与现场变更往往会引起施工单位的索赔等所产生的损失进行比较, 权衡轻重后再做出决定。建设单位要事先做好各项准备工作, 设计变更时间做节点控制, 主体变更控制节点应该为标准层砌筑完成, 现场统一检查与核对;室外变更时间控制节点应该为污水、雨水管线完成施工, 对总图进行全面检查。

2.索赔控制

在索赔事件发生后做好同期记录, 根据工程的实际情况, 给承包商发放停工和复工通知, 尽可能减少工程损失, 并应掌握第一手资料, 以便于与承包商日后索赔费用的核实。

(三) 竣工阶段的成本控制

工程竣工结算是核定建设的最终依据, 也是建设项目竣工验收后编制竣工决算和核定新增固定资产价值的依据。因此, 这是控制工程成本的最后一关。一般应从以下角度控制结算工程成本。

1.核验结算资料

根据竣工图结合隐蔽签证、现场签证和设计变更进行审核计算, 审查是否按图纸和合同规定完成工作, 是否有丢项、 落项的工程。

2.结算费用审核

根据各项合同, 处理好施工过程变更和索赔后, 重点审查工程量、审查材料价格及单价的套用、换算、补充是否合理, 是否符合合同规定;在结算时实行复审制度, 以确保工程结算能按照合同约定的方式进行, 并进行工程尾款会签制度, 确保结算质量和投资收益。

结束语

本文强调对影响房地产项目成本最大的实施阶段的成本控制存在的问题和成本控制措施进行分析和研究。在设计阶段, 实行设计方案招标制度和限额设计制度, 加强图纸会审工作, 实行设计的奖惩制度, 加强成本的控制。在招投标阶段, 选用合理的合同模式编制招标文件、评标、议标工作, 并对部分材料实施战略采购制度, 通过竞争得到合理的市场价格。在施工阶段, 通过对项目工程变更和索赔控制, 实现项目过程成本的控制。在竣工阶段, 进行核验结算资料和加强结算费用审核工作等具体成本控制措施。

摘要：成本管理与控制是房地产企业重要的管理手段之一, 而实施过程中成本控制管理是房地产业成本管理与控制的重要内容。从房地产项目实施阶段成本管理与控制为出发点, 针对实施阶段成本管理出现的问题, 较全面地对房地产项目实施阶段各个环节存在的具体问题进行分析, 并针对房地产实施阶段成本控制的方法进行进一步的探索, 以期达到成本控制的目的。

关键词：房地产项目,实施阶段,成本管理,成本控制

参考文献

[1]冯伟.论房地产开发项目全面成本管理与控制[J].四川建筑, 2005, (5) .

[2]刘佑清.浅谈房地产开发下项目的成本控制[J].铁道建筑, 2006, (2) .

项目成本分析与管理 第10篇

1 前期决策阶段进行成本管理

1.1 实行设计方案招投标制度认真比选方案

在进行前期的决策时, 对施工的具体方案还有楼盘的施工设计都应该做到精挑细选, 可以通过举行招标比赛来进行方案评比, 从先进性、合理性、准确性、严密性这个方面来进行评比, 选出最适合的方案。便于在后期进行楼盘销售时, 能够抢占先机, 有效保证房地产开发企业的利益。

在招标开始之前, 应对施工单位进行严格的审查, 根本上杜绝有企业招标之后再转标给别的企业的现象。做好招标文件的编制工作, 造价管理人员应该结合实际情况, 对影响工程的各个方面都做出详细的分析, 同时做招标文件中所需要的费用反复的推敲, 这对之后进行造价控制有很大的影响。在招标中选择合理低价的施工方, 根据招标文件中的成本报价选择价钱最为合理的, 而不是价格最低的, 避免投标单位恶意压低成本中标, 在后续的施工中出现质量问题。此阶段对成本控制影响较大, 占造价控制的10%。

1.2 增设设计合同条款有效控制设计成本的支出

经过方案评比, 选出合适的设计单位之后, 在签订设计合同时, 要增加关于项目设计变更及修改的费用额度限制条款, 对项目进行中途, 设计变更涉及到的变更内容以及变更金额的参考设定一个衡量标准。确保设计单位在进行项目设计时, 不会乱收取费用和乱增加费用, 同时, 一旦设计单位超出合同中规定的金额, 房地产企业就可以根据合同内容来扣款。通过这样的方式, 成本估算的时候也会更加明确, 对有效控制成本起到一种保障作用。

1.3 建立严谨的投资估算程序

投资估算是整个前期决策过程中较为重要的步骤。在进行投资估算时, 要先进行实地考察, 对施工处的地质、水质、以及供电、运输等自然环境有个大致的了解, 然后从现实出发, 让估算有证据依靠, 除此之外, 还要考虑到外界因素, 比如在实际施工当中出现的安全隐患造成人员伤亡的现象、经济市场的波动, 使投入的资金在符合实际基础的情况上再留有余地, 以便应对突发问题。除此之外, 还要和同类项目进行比较, 做出充分的分析, 从而做出全面、详细、且复合实际的投资估算。

1.4 建立项目法人监督机制

每个项目都必须有相关的监督机制, 推行项目法人责任制, 能够明确整个项目从前期筹划到后期施工过程中所有资金的使用途径, 同时也能够对在项目施工中偷拿回扣的事情起到监督作用, 一旦发生, 责任落实到人来进行赔偿。

1.5 建立成本控制体系

除了对开发中所需的成本进行估算外, 还可以据房地产市场的利润, 来大致估算出施工完成之后所获取的利润, 通过估算出来的大致利润, 对开发房地产项目所需的成本来进行推算, 根据推算出来的开发成本根据实际需求进行分解, 明确各个项目所需的大致资金, 和开支所需要花费的资金, 来拟定费用标准。由于对各个项目都已经有了大致的估算, 因此使得成本控制和利润所得有了可预见性。

2 在项目实施阶段进行造价控制

2.1 严格控制施工过程中资金流动

施工中途进行工程变更时, 首先要根据施工的具体过程, 看看是否有工程变更的必要, 其次对需要变成的工程进行资金估算, 避免施工单位工程变更时做假方案。施工过程中, 要严控建筑材料, 在乙方购买完材料之后, 建筑方应该对材料进行严格的核实, 看材料是否为建筑方提供的品牌, 然后再核实材料的型号、数量、规格, 将核实的结果做好详细的记录, 如果乙方供给的材料和建筑方所要求的材料不一致, 就禁止其进入施工现场。如果没有做好详细的审核就让乙方所供材料进入施工现场, 应该在结算的时候在结算金额中扣除。

建筑单位都是支付进度款时, 施工方一般都会先将进度工程量提供出来, 然后建筑方应该派工作人员对工程完成进度进行详细的审核, 确认其完成所承担的项目, 符合合同规定, 并且没有质量问题, 再由工作人员上报给建筑方, 在结算进度款时, 应该结合施工中的实际情况, 而非完全以招标清单来计算。

2.2 开展技术创新节约成本开支

在实际施工过程当, 材料费一般占直接工程费的70%左右, 对建筑方的投资金额占用了绝大部分。因此, 要在施工过程中, 在确保主体施工技术方案可靠的基础上, 提倡广泛使用新技术、新工艺、新材料、新办法等, 利用技术进步的最新成果来缩短工期节约成本。

2.3 做好降本增效

房地产开发企业可设置不同小组来准确跟进各个施工项目, 尤其是对投资项目的控制, 更应该由专职人员负责, 这样能够促进管理职能分工的科学化和规范化。同时根据成本管理的需要, 建筑商应该制定好详细的成本管理条例, 每一项条例都应该根据实际施工需求, 对不同项目来进行完善和实施。从大到小, 从客观到具体, 层层落实责任制, 房地产开发企业对施工现场制度的把控、进度的把控、定额的把控、合同的把控才能落到实处, 从根本上控制住成本。

3 工程竣工以后的造价控制

一般竣工后都需要将结算书、竣工图、施工中的会议纪要、相关合约等进行审计。需要根据竣工图, 对现实的施工现场进行核实, 看看是否一致。在实际审核的时候, 如果建筑方和施工方存在关于施工项目的争议, 建筑方应该召开内部会议, 根据实际情况以及存在的问题进行讨论, 建筑方达成一致后可以派相关人员去和施工方进行协商。如果协商不成, 就可根据合同原则, 寻求法律途径, 由法院来进行裁决。

4 结束语

房地产开发项目是集合多个环节为一体的综合型项目, 其造价控制和成本管理更是贯穿了从项目开始筹划到项目竣工进行楼盘销售的全部过程。

参考文献

[1]苟爱芳.房地产开发项目的工程造价控制[J].陕西建筑, 2009, (05) :56-58.

建筑项目工程成本管理模式分析 第11篇

关键词：建筑工程；成本管理；模式

中图分类号：F285 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2012）26-0070-02

建筑工程项目成本管理是针对一个过程而言的，有固定的开始和结束的时间，是对工程项目整个过程中所发生成本费用的支出控制，是对建筑工程投标、施工、交付使用过程中，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等系列的科学管理工作，这项综合性的管理工作是以降低成本为宗旨的。进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平，进而提高企业竞争力的重要手段之一。

1 目前建筑工程成本管理模式存在的问题

1.1 成本管理得不到足够的落实

建筑工程成本管理过程中，虽然公司领导层对其重要性很清楚，但是在具体实施的时候却未能采用科学的手段对管理职能有一个明确的划分，对于成本控制整个过程中的具体细节也不能得到明确，往往出现问题找不到合适的人解决，公司的制度也是一变再变，从公司级到项目部，到其下属的其他小部门，没有一个明确可以遵守的原则。在项目成本管理中，公司级、项目部责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际工作中经常是做了后算或边做边算。项目部配有的预结算人员责任得不到落实，导致工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。

1.2 成本管理人员的素质问题

许多建筑施工单位在选择成本管理人员的时候往往只考虑到其是否有施工管理和组织经验，而忽略了最为重要的成本管理能力，许多参与建筑工程成本管理的人员虽然有些工程经验，但其文化水平及专业理论知识水平不高，具有理论知识水平的大学生经验又不足，具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。

1.3 材料浪费严重

材料费占建筑工程工程造价总额的50%以上，也是建筑工程成本管理的关键内容，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的利益。某些建筑工程从领料到用料没有严格执行的制度。从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型工具的借出和返还没有严格的约束，丢失严重；下料过程没有严格的控制，超出预算；贵重材料管理不善，导致丢失或损耗严重；选材不对使材料变废料而闲置。这些问题归根起来无非是材料监督不健全和职能划分不明确导致的，发生问题后，没有明确的责任人，成本管理人员相互推脱问题时有发生。

1.4 项目运作过程中重实施轻计划

项目成本控制管理方式很多，但首先要做到心中有本帐，这本账从哪里来，就是要靠算出来，也就是所谓的计划。例如施工前得做好工程的估算，就是在未开工前根据预算总金额。必须依据材料计划并对照市场材料价格估算出材料所需费用，还有加工费、临时设施、工机具费、办公用品及生活设施费、上缴利税等，对每一项做一个较详细的估算。把估算出的总金额与预算总金额进行对照，有了这本账对今后的工程实施和成本控制有很大的帮助。

此外，部分工程项目成本核算机构形同虚设，在施工过程中未将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，这项对建筑工程项目成本管理十分重要的机构，未起到它本身的作用。

2 建筑工程成本管理模式的分析

2.1 管理的对象

建筑工程成本管理根据管理对象可分为：实体工程成本与非实体工程成本。前者主要包括材料成本和分包成本，后者主要包括含辅材及小型工机具的人工费成本、周转料成本、机械费成本、水电费成本、现场管理费成本、冬雨季施工措施费成本、临时设施费成本以及夜间施工成本等，如表1所示。

表中的材料费又可分为结构材料和装修材料两个方面的内容，其中结构材料包括钢筋、混凝土、钢筋连接套筒、预埋件、止水带等。装修材料又可分为水泥、砂子、砌块、涂料、面砖等。

2.2 项目管理过程及职能划分

2.2.1 管理过程

建筑工程成本管理过程主要包括：工程量计算→施工招标→开标评标→签约→合同履行→过程结算→最终结算→支付工程款→工程监督等过程。

工程量计算是成本控制的源头，是在工程开工前，有建筑工程项目成本管理人员依照工程图纸和对实际工程情况的分析而完成的整体项目成本控制计划，该计划要经过公司项目经理和项目成本控制部的审核，最后由总经理签署并下发到各个部门执行。

施工招标和开标、评标是后期签约工作的铺垫，这个过程针对公司统一按照招标采购的所有材料、设备、分包、劳务等内容依据已经成形的施工成本控制计划，结合实际工程情况（包括工程质量和进度等内容）将工程招标采购计划上报到公司的招标采购部门，由其组织招标的实施，并将结果申报公司总经理，总经理签署后下发到项目部中，并与中标单位签订施工合同。合同的主要内容及条款要经过公司招标采购部的审核，经其同意后方可与中标单位签订施工或采购合同。

合同履行的过程实际上也是施工和结算的过程。公司成本控制室根据合同内的条款和施工成本控制计划，按照规定的结算方式实施每月结算和最终结算，每次结算的结果都要通过项目经理和公司成本控制部门的审核和签署后通知财务部和项目成本控制室作为资金支出或付款的依据。财务室做出的月付款计划必须得到项目经理的同意和公司财务部的审核才能实施。

2.2.2 职能划分

建筑工程成本管理中，明确各个部门的只能是工作中的重中之重，根据工作职能将成本管理工作分为：公司级成本管理部门和项目级成本管理部门。其中前者包括：公司总经理、招标采购部、成本控制部、财务部。后者主要包括：项目经理、成本控制室、财务室。将公司级成本控制部分成各个小组，按照各小组的职能划分为：劳务控制小组、分包控制小组、材料设备控制小组、其它费用控制小组。

2.3 建立以项目经理部为核心的成本管理体制

在建筑工程成本管理的过程中，根据施工项目的实际情况，建立以项目经理部为核心的成本管理体制，由其监管施工的整个过程。项目经理部负责对建筑工程进行成本管理，成本管理的主体包括项目成本管理的全体成员和施工组织的全体。这种体制必须将各部门和员工的工作职责和权限明确界定，将成本管理的责任层层落实，同时赋予各个管理主体相应的权利，来激励其努力完成成本限额，最终实现总的控制目标。在这个过程当中，应当遵循民主集中制、标准化和规范化原则，建立责、权、利相结合的成本管理模式和体制，以约束各部门主体的行为；并防止推诱现象的发生，从而使项目的成本管理工作形成一个完整的体系。

2.4 做好工程竣工结算阶段的成本控制

作为建筑企业来讲，财务部门必须负责核算项目的完全成本，在项目结束时，编制项目投资效益报告，将项目的实际成本与目标成本进行比较分析，找出成本超、降的因素，并提出改进措施和意见。项目公司对投资效益报告提出反馈意见，公司领导层研究项目投资效益报告，确定项目考核兑现方案，依此可以鼓励大家加强成本管理的意识。成本管理涉及领域多，管理环节复杂，通过信息化手段将投资测算一合同预算一合同费用一合同结算等业务集成在一起，进行预算控制、全程预警、汇总分析;并通过多个项目积累，形成企业成本管理知识库，再通过配套的成本管理优化措施，不断提升企业成本管理能力。

3 结 语

一个合格的企业，必须有适应企业自身发展的机制。对建筑工程而言，建立成本管理体制不仅仅关系到企业自身的利益，对工程质量和人民的生命和财产安全也是重要的保障。这个成本管理模式必须涉及到整个工程的方方面面，成本管理模式的正确与否和运行程度，对建筑企业发展也是至关重要的。

参考文献：

[1] 冯永清.浅谈施工项目成本管理[J].山西建筑,2007,(11).

项目成本分析与管理 第12篇

建筑工程项目成本的发生涉及到项目的整个施工周期, 从施工准备开始, 经施工过程至竣工移交后的保质期结束。在整个过程中分阶段进行目标成本、实际成本的实际对比, 对各阶段目标成本完成情况进行差异分析, 提出改进建议, 使实际成本接近或控制在目标成本之下。笔者曾参与多个建筑工程项目的工程造价控制与成本控制与管理, 现就工程项目成本控制与管理措施进行分析探讨。

2 建筑工程施工项目成本控制的内容

施工工程项目的成本控制, 是指工程施工过程中, 把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中, 通过技术、方法比较、经济分析和效果评价, 对工程施工过程中所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制, 及时纠正将要发生和已经发生的偏差, 把各项施工费用控制在成本控制方案的范围之内。

(1) 运用目标管理控制工程成本目标, 成本是按单位工程施工图测算, 并根据预期目标确定的, 工程利润按公式:利润=工程造价-目标成本-税金。在确定每个单位工程的最低利润额后将项目目标进行公开招标, 用合同方式代替行政命令。

(2) 在纵向上实行四级承包, 项目经理按核定利润 (中标利润) 与公司施工部门签订包工期、质量、安全、成本为主要指标的分项工程承包合同;各工长将承包指标, 以施工任务书形式落实到施工队 (班) 组;各施工队 (班) 组以定额工日为依据, 对施工小组 (人员) 逐日下达施工任务。

(3) 在横向上, 项目经理以公司法人委托代理人的身份与公司内、外部生产、施工、经营单位签订构件预制件、配件加工、材料采购、外包工程等经济合同, 用经济和法律手段规范项目经理部与相关单位的责任, 紧紧围绕实现项目成本目标开展管理工作。加强基础管理确保成本目标的实现加强基础管理, 应从组织、技术、经济、合同等多方面采取措施。

(4) 要有明确的组织结构, 有专人负责和明确管理职能分工;技术上要对多种施工方案进行选择;经济上要对成本进行动态管理, 严格审核各项费用支出, 采取对节约成本的奖励措施等;合同措施主要是收集、整理设计变更、工程签证、费用索赔、决算书发文等。

3 工程项目施工成本控制的特点

3.1 项目部是成本控制中心, 其成本核算对象是项目部的各个单项工程成本

项目成本控制包括成本预测、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。成本控制应按下列程序进行:

(1) 由商务部会同项目经理部、造价管理部等相关人员共同确定项目成本计划;

(2) 项目经理部、造价管理部编制目标成本;

(3) 项目经理部实施目标成本;

(4) 商务部会同财务部、物资部、生产管理部、造价控制部共同审定项目成本报告, 监督目标成本的实施情况;

(5) 项目经理部、生产管理部、合同预算部、工程财务部对反馈的工程信息进行分析考核, 具体程序如下:项目部在承揽工程后, 根据工程特点和施工组织设计, 由造价编制人员编制人工、材料、机械的成本计划, 对该工程进行成本预测, 并将成本计划报预算部审验备案;项目部根据计划成本, 按成本项目制定出目标成本, 财务部门会同合同商务部, 生产管理部以计划成本和目标成本为依据对成本实施控制。

3.2 建立严密有效的项目成本内控体系

施工企业成本控制体系, 具体应包括三个相对独立的控制层次:

第一个层次是在项目部及造价编制人员全过程中融入相互牵制、相互制约的制度, 建立以防为主的监控防线。

第二个层次是在有关人员在从事业务时, 必须明确业务处理权限和应承担的责任, 对一般业务或直接接触客户的业务, 均要经过复核, 重要业务实行各职能部门签认制, 专业岗位应配备责任心强, 工作能力全面的人员担任此职, 并纳入程序化、规范化管理, 将监督的过程和结算定期直接反馈给财务部门的负责人。

第三个层次是以现有的稽核、审计、纪律检查部门为基础, 成立一个由公司直接领导并独立审计项目部的审计小组。审计小组通过内部常规稽核、项目审计、落实举报、监督审查会计报表等手段, 对项目部实施成本控制, 建立有效的以“查“为主的监督防线。

以上三个层次构筑的成本控制体系对项目发生的经济业务进行防、堵、查、递进式的监督控制, 对于及时发现问题、防范和化解项目部的经营风险和会计风险, 将具有重要的作用。

3.3 项目成本控制重在落实

项目成本控制贯穿于项目施工的全过程, 要逐项循序地进行落实, 责任到人, 按照制度和有关章程办理, 努力抓出实效。在项目成本控制过程中主要注重以下内容:

3.3.1 掌握工程基本情况

决策层及工程造价管理人员要通过调查而了解该项工程的标书编制情况。定额的费用、取费标准、中标价、主要工程量、施工现场的周围环境、掌握进入现场施工队伍的技术状况、人员素质、设备能量、工程工期以及要求的开工竣工时间、工程施工的难易程度, 制定出科学的施工方案和有效的施工方法。

3.3.2 分解成本控制指标, 高度重视主要成本项目

在工程施工中, 主要成本项目是工程直接材料, 它在直接成本中一般要占60%以上, 所以, 造价管理与控制人员应高度重视该项目的成本控制, 它是降低成本潜力最大的成本控制项目, 要从价格上予以控制。

3.3.3 机械使用费的控制

造价管理人员合理确定机械台班定额, 把单车、单机核算落实到机型和操作者个人, 做到事前测算、事中控制、事后考核, 提高机械使用效率, 争取超额完成台班定额工作量, 同时, 注意控制机械设备的维护成本。

3.3.4 控制人工费成本和现场经费

一方面抓好人员编制, 定岗定员, 工程项目组织结构要精干、高效、尽量缩小中标人工费与实际工资标准的差距。另一方面注意间接费用的控制, 保持一支笔审批经费制度, 特别控制招待费、差旅费、办公费、电话费、低额耗品的耗用等杂项开支。

3.3.5 项目总工期与总成本的关系

工程活动的成本与它的持续时间的关系:随着活动持续时间的延长或缩短, 成本会相应的变化。这样不同的安排, 就会有不同的总工期, 就会有不同的总成本, 由此引起项目总工期和总成本之间复杂的关系。通常工程项目的工期和成本的关系见图1。

对一个具体的工程项目, 要精确地绘制上述曲线是不可能的, 这由于工期压缩可选择的方案较多, 而方案的组合更不计其数。可以设计几套方案, 如模板方案、设备方案、组织方案, 以得到工期与成本关系的几个点, 可以大致确定工期与成本的关系走向。

4 建筑工程项目成本控制的具体措施

施工阶段应在满足工程质量和进度的条件下, 加强成本控制。施工阶段是一个经由投入资源和条件的成本控制进而对施工工程及各环节进行材料、人工、机械的控制, 直至对所完成的工程产品的质量检验全过程的控制。技术与经济相结合是控制项目成本的有效手段, 正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一关系, 力求在技术先进条件下的经济合理, 在经济合理基础上的技术先进, 把控制项目成本的观念渗透到各项施工措施之中, 具体控制与管理措施如下:

4.1 编制目标责任成本和目标责任预算

工程中标后开工之前, 造价编制与管理人员应指导项目部确定工程的目标责任成本, 项目部应根据目标责任成本编制控制计划。在中标额的基础上调整预算以确定工程项目的预算成本, 即从中标额中减掉间接费用、利润等项目;在确定预算成本中的税金时, 如果其数额高于或低于向业主收取的数额, 要按实际应交数予以调整;现场经费中的临时设施费根据实际需要进行调整, 先将中标价中的临时设施费减掉, 再将施工现场实际产生的费用计入预算成本。预算成本是项目部成本的最高限额, 严防突破。根据本工程的合同承诺、工程所处环境、人才机的配备及市场发展趋势分别控制定出材料费、机械费、人工费及数量比较大的材料单价控制表, 并制定出各分部分项工程的责任预算。项目部以各分部分项工程的实物量为基础, 按照部门、施工队和班组的分工进行分解, 形成各部门、施工队和班组的责任成本, 为以后的成本控制作好准备。项目经理对各工长签订以考核工期、质量、安全、成本为主要指标的分项工程承包合同, 各工长将承包指标以施工任务书形式落实到施工队组, 各施工队组以企业定额为依据, 对施工小组逐日下达施工任务。

4.2 对人工费、材料费、机械费的控制

在人工费控制上实耗工日数不得超过定额工日数, 并结合实际发放工资与定额工资的情况对各工种直接费用进行控制。为防止“窝工”, 项目部很有必要培养、配备一批一专多能的技术工人, 便于调节各工序人数松紧情况, 这样既能加快工程进度, 又能节约人工费用, 材料控制上应着重不好价格关和数量关, 应行材料台账管理。材料采购要尽量减少中间环节或直接从厂家进货, 拉大与预算价的降幅, 争取更大的利润空间, 实现工程项目的低成本目标控制;材料采购数量原则上不得超过预算数, 实耗数与预算数有差异时, 应认真进行分析。如有正式设计变更或口头变更应及时签证补充预算, 按时计算进度款和价差。关于施工机械费的控制, 施工企业要切实加强设备的维护与保养, 提高设备的利用率和完好率。对确需租用外部机械的, 要做好工序的衔接, 提高利用率, 促使其满负荷运转;对于按完成工作量结算的外部设备, 要做好原始记录, 计量准确。同时, 还要按月做好成本原始资料的收集和整理工作, 正确计算月度工程成本, 并按照目标责任预算考核要求按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异, 以防止对后续施工造成不利影响及成本失控;对盈亏比例异常的现象, 要特别引起重视, 及时准确查清原因, 使成本管理朝好的方向发展。在项目总成本上, 造价编制与管理人员应负责各工种直接费的审核和汇总, 项目财务部门可以采取定额包干的形式对各种费用核算, 进行控制。

4.3 做好工程量的编制与审核, 把好结算关

在工程结算阶段, 项目经济效益的好坏, 还与最后阶段工程结算编制的正确、完整与否息息相关, 工程项目做得再好, 如少算, 漏算, 那都是白算, 包括对前面的一切的成本控制所采取的措施, 一切的努力都将会付诸东流, 所以最后的汇总也显得尤为重要。一般来说, 中标价加上各种设计变更及现场签证费用便形成了最终结算额。在向业主提出最终结算额前, 造价编制与管理人员必须与财务人员进行认真全面的核算, 如发现实际支付和应收入二者之间有差距, 应查明原因。

4.4 做好其它成本控制工作

在现行招标项目中广泛采用的最低价中标原则使施工企业在工程项目的建设中盈利往往占很少的一部分, 利润的获得很大的一部分往往需凭借费用的索赔、设计变更和工程签证。所以, 施工企业一定要注意这方面的动态, 收集资料, 争取更大利益的索赔和签证, 如因业主原因导致的停工损失, 场地狭窄而发生的材料二次倒运费, 设计变更的增加费用等。处理好进度与成本关系的分析与控制, 如生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备, 其结果必然会导致窝工现象发生而浪费人工费, 应予以制止。造价编制人员要与项目经理密切保持交流, 对于项目经理提出的管理决策, 应从控制成本的角度提出其是否可行。例如, 按照合同规定该工程只要合格即可, 但项目经理却无视合同的存在, 为了个人的业绩, 一味的要求创杯, 这样势必增加该工程的成本, 对工程成本控制不利, 应明确制止。另外, 经济上也要对成本进行动态管理, 严格审核各项费用的支出, 采取一支笔审批等方法, 最大限度地节约非生产成本开支;现场所有的经济活动造价编制与管理人员都应参加, 并审核, 方能实施。

5 结 语

综上所述, 施工企业项目成本控制在整个项目管理体系中处于十分重要的地位, 造价编制与管理人员加强建筑工程项目成本控制对控制工程造价, 增加经济效益, 提高职工的主人翁意识和工作积极性都有极其重要的作用。特别是对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义。 [ID:5555]

摘要：建筑工程施工项目成本控制贯穿建筑工程实施阶段全过程, 对施工企业而言, 应采取科学合理的控制措施, 实现成本控制目标。本文结合笔者多年工作实践, 详细分析探讨了建筑工程项目成本控制的内容、特点及主要控制措施, 并进行了总结。

关键词：建筑工程,成本控制,工程造价,控制措施

参考文献

[1]彭尚银, 王继才.工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社, 2005.

[2]徐蓉.工程造价管理[M].上海:同济大学出版社, 2005.

[3]张海贵.现代建筑施工项目管理[M].北京:金盾出版社, 2003.