设计施工总承包模式

设计施工总承包模式（精选12篇）

设计施工总承包模式 第1篇

1 项目风险的概念

风险指干扰目标实现并可能带来损失的不确定性。工程项目风险指工程项目在设计、施工、竣工验收等各个阶段可能遭受的风险。由于工程项目具有规模大、周期长、单件性和复杂性等特点, 在实施工程中存在更多的不确定性, 因而比一般商品具有更大的风险。同其他项目风险一样, 工程项目风险也具有客观性、必然性、可变性、相对性、阶段性等特性。

2 设计施工总承包项目的风险识别

2.1 设计施工总承包模式下的风险识别

在设计施工总承包模式及项目签订的合同下, 总承包方不仅要承担设计及施工工作, 更重要的是要承担一定的风险。如何做好风险的识别、评估、预防和控制是项目管理的重中之重。在承包人投标时, 可能由于初步设计不完善, 施工图设计和优化时间较短, 没有可借鉴的经验及参建各方对设计施工总承包模式认识不够等因素影响, 造成承包人对项目实施出现的风险评估不足。风险管理的首要工作是对风险的识别。表1是从相关资料收集到的关于描述设计施工总承包项目中的风险因素及其类型和影响后果的内容。

2.2 兴畲高速公路设计施工总承包模式下承包人的风险

2.2.1 设计施工总承包合同文件内描述承包人的风险包括的内容

1) 承包人没有列入的工程细目, 视为该细目的价款已包括在工程量清单其他细目的单价或总额价中。如果承包人投标漏项, 视为包含在总价中。2) 现场地质情况与招标人提供的参考资料不一致可能导致的费用增加, 包括补充施工图定额等地质勘察资料所需的费用等由承包人承担。3) 根据上级交通主管部门的评审意见对施工图进行修改 (含修正工程量清单及施工图预算) 的勘察设计费用。4) 根据上级交通主管部门的评审意见对施工图设计进行修改, 包括由此造成的施工方案变化、地质情况变化等引起的工程项目和工程量的调整费用。5) 虽然在之前的所有审查 (包括评标阶段) 中未被发现, 但承包人的设计方案不符合招标文件和国家强制性标准要求、不满足社会公众安全和公众利益要求及重大技术方案与初步设计批复意见有重大冲突, 承包人必须无条件更改并承担由此造成的一切损失费用。6) 工程建设过程中, 非合同通用条款第65条特殊风险造成的损失及工程一切风险及第三者责任险投保范围内的一切风险。7) 施工过程中所有不属于合同专用条款52.5款的工程变更费用。8) 由于变更设计所引起的废弃工程 (不含合同专用条款52.5款引起的变更设计所造成的废弃工程) 。9) 延期开工、暂停施工、工期延误、工期提前造成的损失和增加的措施费用。10) 价格因素引起的费用变化 (不含政府部门对材料价差的规定) 。11) 其他风险费用。具体内容仅限于以下项目:征地、房屋拆迁、地方电力、电讯部分埋设的管线、商业用自来水管、军用光缆拆迁。

2.2.2 兴畲高速公路实施过程承包人出现的风险

1) 征地拆迁方面的风险。a.新模式下, 地方政府征地拆迁工作积极性不高, 且和业主缺乏沟通, 致使施工单位单方面着急, 又要经常找业主、地方政府和当地村委会沟通, 工作经费的预算较多。b.征拆工作补偿标准当地村民不满意或仅补偿线内部分的征拆费用, 其余交给承包人解决。c.征拆工作中, 涉及增加构造物或改移构造物需要加大投资时, 业主方往往会在合同中寻找对自己有利的字眼, 将责任推给承包人。2) 优化设计方面的风险。业主或许对增加费用的项目很积极, 但对减少费用的项目或许会消极对待, 甚至不批复。如果业主方认识不到承包人的抗风险基金全部需要通过优化设计, 并且不给予积极支持, 那承包人的风险将远远超出承受能力。3) 地质方面的风险。如清淤换填就有可能提出增加范围和数量。如果在挖方中出现土质不合格, 需要借土时, 增加的费用将会很大。高边坡处理因开挖后出现的地质比原来更复杂, 将增加很大的处理费用。4) 施工配合队伍的风险。兴畲项目单价水平比较低, 过程中稍微出现大一些的风险, 施工配合队伍就有可能退场, 从而承包人需要重新引进施工队伍, 因进退场和重新签订合同, 可能增加费用。5) 通货膨胀和材料涨价的风险。承包人投标时采用单价是投标当月的信息价, 因通货膨胀和材料涨价, 都会造成承包人的施工成本增加, 特别是主要材料都由承包人采购, 此风险对承包人的影响更大。6) 初步设计错、漏、差造成的风险。承包人的投标报价依据主要是初步设计图纸, 初步设计图纸设计时间紧张和比较粗糙或初步设计与施工图设计时间相差较长, 出现与实际情况比较大的量差和变化, 将造成承包人的风险增加。7) 缺陷责任期、保修期处理质量缺陷的费用风险。兴畲项目是设计—施工总承包模式, 过程中, 缺陷期反映出的质量事故业主方肯定不会承担;施工中, 设计单位又因承担风险非常有限, 最终还是由总承包施工方承担, 并且兴畲项目位于山区, 高填深挖路段, 软基处理路段较多, 一旦发生质量事故, 处理费用就会比较大。

3 设计施工总承包项目的风险管理

3.1 风险分配的方法

公平的合同风险分配位于风险分配方法的首位。风险的分配与权利的分配是相关联的。合理的风险分配对降低一些特殊工程的交易成本来说也很有效。根据资料显示, 74%左右的合同由业主起草。业主为了尽可能多地避免承担风险的目的, 必然会分配尽可能多的风险给承包商。

3.2 风险分配的原则

1) 责、权、利的平衡。风险应和收益并存。承担风险的一方, 可以得到风险不发生带来的收益。如在总承包合同中因为承包商必须要承担对分包商的组织风险, 如果承包商管理能力较强, 组织工作较好, 则他应得到较高管理费的收益。2) 风险分配给容易控制的一方。从项目全寿命周期的角度来看, 风险分配给容易控制的一方。3) 对于难以预计的风险, 应由业主承担。对于总承包项目, 承包商承担的风险相比其他合同体系是最大的。4) 应符合工程惯例。一方面, 惯例是大家公认的处理方法, 较公平合理。另一方面, 大家对惯例比较熟悉, 产生分歧可以较快解决。

3.3 风险转移的方式

在西方发达国家和地区, 风险转移是工程风险管理采用最多的措施。风险转移的方式各种各样, 主要有:工程保险、工程担保、联合投标、工程分包。风险转移将风险转移给第三方, 但并不能完全消除风险, 而且将风险转移给他人, 也并不意味着他人一定会因此受到损失。在某些条件下, 反而可以实现双赢或多赢。

4 结语

项目风险具有客观性和必然性的特点, 对于有些风险, 如地震、台风等风险是不可避免的。在最低风险的基础上, 分析造成风险增加的因素, 并且对这些因素形成的责任明确化, 则可以清晰的进行风险分配, 最低限度的减少人为风险。

摘要：结合交通部设计—施工总承包模式试点项目兴畲高速公路的实施, 从承包人投标、施工图设计、过程动态设计、工程施工过程中所出现风险和原来不可预见风险的识别, 从风险管理角度的风险识别、评估、预防和控制方面重点在风险识别和管理上寻找有利于承包人加强设计施工总承包项目管理的方法。

关键词：设计施工总承包,承包人,风险识别,风险管理

参考文献

工程施工总承包模式下的劳务管理 第2篇

随着我国建筑业项目管理体制改革的深入和发展，我国已初步形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的建筑工程施工总承包组织管理模式。但由于目前我国施工企业管理的专业化程度较低、水平层次不齐，在工程施工总承包管理实施过程中，总承包企业普遍需要投入大量的人力、物力和资源来管理，因而存在管理效能低下等问题，极大的限制了施工总承包管理模式的进一步发展。在此基础上产生，劳务问题屡屡发生，影响着项目工程的顺利开展。

我国目前劳务使用现状普遍存在一些问题。农民工为建筑业快速发展提供了人力资源的保障，为国家经济建设作出了不可磨灭的贡献。同时在企业大量使用劳务队伍过程中，客观存在着一些亟待解决的问题。主要有：一是部分项目未经深入考察了解随意用工，管理混乱，致使“包工头”违法转嫁施工风险，严重损害企业利益，侵害农民工的合法权益；二是农民工职业技能培训严重不足，从业人员素质较低，一些农民工直接从田间地头来到工地，未经任何专业培训，给工程建设的安全和质量带来严重隐患；三十农民工队伍不稳定，庞大松散，没有归宿感，无序流动，最为显著的特点是“打一枪换一地，哪里有钱哪里干”，给企业管理带来极大困难；四是部分项目还存在拖欠农民工工资问题，成为法律纠纷与影响企业形象的因素；五是某些项目存在以“包”代“管”现象，监管不到位，对分包方失去控制，造成现场失控，安全、质量事故频发，法律纠纷不断；六是恶意竞争，分包方在公司招标时先以低价中标，施工过程中看到无利润可赚时再私自多次转包，大量使用价格低、缺乏从业经验的农民工，最大限度的攫取人工费差价，安全、质量等方面很少或者基本不投入，导致部分工程项目施工如履薄冰。

总承包是我国建筑市场专业化分包立体发展的趋势，面对这些问题，如何做好总承包模式下的劳务管理，推进企业发展，我认为大致有一下几点。一是以项目为轴心，以制度为抓手，加强农民工的一体化管理。以项目为轴心，加强农民工一体化管理的基本出发点，是将分包方纳入公司管理体系，从未真正强化企业对施工生产第一线的控制。其核心内容是“统一、共建、参与”。统一，就是管理制度的统一，公司必须建立一整套完善的项目劳务管理制度和标准化的管理模式，使分包方管理与企业的管理制度、管理规范相统一；共建，就是公司与分包管理层共建项目部和联合工会，分包方管理层可参与项目部管理，同时项目部又可加强对分包方的监督，便于及早发现问题，及早处理。参与，就是分包管理层与项目部一起参与施工策划，参与重要回忆，参与民主管理活动。项目部与分包方不再是单纯的甲乙方关系，在管理过程中必须相互融合。一方面，对农民工的管理应当是严格的、半军事化的，对农民工管理制度必须依据相关法律法规作硬性规定，非常明晰的告知农民工怎么干，不该怎么干。另一方面，对农民工的管理要处处体现人情味。要为农民工营造“环境布置又没，生活设施齐全，现场整洁文明，多媒体宣传快捷”的温馨和睦的家园。

分包商作为工程建设的参与者，属于分散决策的经济实体之一，其在追求利益最大化动机的驱动下，时常有为自身利益而违背市场交易规则的行为。因此公司应加强对分包商的管理，减少因分包商的过失造成的损失。第一，采用奖罚分明的激励措施，强化分包商主动配合施工总承包管理的行为，弱化分包商的不规范行为，教育分包商树立项目的整体性和系统性观念。第二，培养建立分包商与总承包商之间的利益共同体观念，切实履行合同，承担各自的责任与义务，建立同期记录，完善书面凭证。第三，敦促分包商加大对其人员的技术和管理培训，在薪酬体制上进行改革，广纳人才，帮助其建立合理的人力资源管理制度，提高其管理与技术水平，以满足工程施工总承包的要求。第四，在工程分包合同中，确立分包商在不同工程阶段和不同工程内容方面明确的质量、工期控制目标，并监督其在施工过程中严格履行分包合同，严格奖罚。将管理目标按工期进行分解，分段加以考核，使分包工程始终处于受控状态，及时解决存在的问题。第五，建立并实行项目内部管理绩效考核制度，把施工管理人员的利益与分包工程的进度、质量、安全和成本挂钩，共同承担责任和奖惩，能够有利于发挥项目部施工管理人员的主观能动性，有利于与分包商加强合作，实现利益共赢。第六，监督分包商建立健全其质量、进度管理体系和各项管理制度，组建与总承包项目部各职能部门相对应的管理部门，明确分工与责任，实行部门对部门的全员管理。

在此基础上，形成统一完整的管理体制，对各分包商进行监督，同时，发挥总承包公司的技术和管理优势，建立总承包质量管理体系，总承包制定看样定板、样板引路、工序三检等管理方法，分工到部门，责任到个人，对各层进行监督管理。当然在实际应用中，上述方式需根据工程项目的特点、要求和施工总承包单位的实际情况进行相应调整，以便科学合理的选择分包商。

设计施工总承包模式 第3篇

关键词：EPC核电工程 设计文件 文件管理流程

文件管理作为核电工程建设的一项重要环节，对工程项目的进度、质量、成本等有着直接影响。由于我国采用EPC总承包模式开展核电工程建设尚处于起步和探索阶段，缺乏成熟可借鉴的经验，因此，如何在EPC模式下实施有效的文件管理是一个非常值得探讨的问题。本文着重梳理与分析工程文件重要类型之一——工程设计文件在以设计为龙头的核电工程公司的管理流程。

一、EPC总承包的概念

及其对工程设计文件管理的要求

EPC是英文Engineering(设计)、Procurement(采购)、Construction(施工)的首字母缩写，即通常所说的工程总承包。《建设项目工程总承包管理规范GB/T 50358-2005》里指出，工程总承包是指工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。①EPC总承包是一种以向业主交付最终产品和服务为目的，对整个工程项目实行整体构思、全面安排、协调运行、前后衔接紧密的承包体系。②

为满足核电工程建设的进度、质量及成本等要求，工程设计文件从产生、流转、交付使用到最终归档的全流程必须得到及时有效的控制与管理，这与设计院的工程设计文件管理流程有所区别。随着多项目管理模式的开展以及信息化技术的运用，数量庞大且种类繁多的工程设计文件更需要得到科学有效的全周期管理。

二、EPC总承包模式下

工程设计文件管理流程现状与问题

1．EPC总承包模式下工程设计文件管理流程现状

目前，在核电工程公司里，工程设计文件在总部设计部门产生，经整理后传递至异地的项目施工现场，供现场人员使用，最终文件在总部归档保存并提供利用。图1展示了一份核电工程设计成品文件从形成到最终归档的流程。

图1 核电工程设计成品文件管理流程现状

（1）文件的形成：设计部门形成CAD图后，送交文印部门晒出硫酸纸图后返回设计部门，在硫酸纸图上进行编、校、审等签字（手签）；

（2）文件的接收：成品文件形成之后，由各工程项目的文员接收、核对，并将部分文件元数据信息著录到excel表，填写文件传递单和复制卡；

（3）文件的整编：文档部门从各工程项目部接收成品文件，再次核对，将相应的文件元数据信息分别著录到底图表、档案管理系统案卷级和文件级，扫描文件并上传档案管理系统；

（4）文件的现场同步：文档部门对文件质检后，通过工程文档管理系统（Project Wise，简称PW系统）将电子文件同步至项目现场，由项目现场文档管理人员在当地晒图，并进行分发、控制和管理；

（5）文件的归档：扫描及可编辑版电子文件刻录光盘存档，纸质文件整理后归档入库。

2．EPC总承包模式下工程设计文件管理流程存在的问题

从图1可以看出，一份设计文件从成品形成到最终归档至少需要进行11个环节，涉及多个部门，并至少需要1名项目文员、8名总部文档部门人员、若干名现场文档人员和1台扫描仪，管理成本较高。该流程存在的问题主要有：

（1）文件核对和元数据著录环节重复劳动

图1第4和第5个环节均包含了核对文件图纸是否有误，核对的内容部分相同，存在重复劳动、增加时间成本问题。

此外，这两个环节均需要将元数据著录到excel表，尽管岗位性质不同，对元数据的关注角度和用途不同（项目文员和文档部门人员分别著录，前者是为了工程项目使用，后者是为了便于纸质文件归档入库），但多个元数据重复著录，甚至excel表中的元数据还需再次著录到档案管理系统里。这些工作内容没有进行有效整合，没有做到元数据的一次著录、多次利用，增加了人力成本与时间成本。如表1所示，需要著录的元数据约50个，其中重复著录两次或三次的元数据有16个，约占全部的1/3。尽管元数据著录只是其中一个环节，但著录量在整个工作量中占据了相当大的比重。同时，人工著录容易出现错误，这对文件的检索利用、数据统计等工作都带来了不便。

表1 需要重复著录的工程设计文件元数据表

（2）元数据著录环节滞后

在需要著录的50个文件元数据中，有近70%的元数据在文件形成阶段便具有，有4个元数据在文件流转过程中形成，约24%的元数据在归档阶段形成。如果能实现通过系统自动、及时著录文件各阶段产生的元数据，将部分工作前移，做到前端控制，可提高工作效率与准确度，也减轻了人工质检的工作量。

表2 工程设计文件元数据著录统计

（3）可编辑版电子文件收集整编滞后

文档部门除了保存扫描版电子文件外，还保存可编辑版电子文件，每月定期收集上月形成的可编辑版电子文件。这种人工收集的方式在时间上比较滞后，且不易收集齐全。

3．EPC总承包模式下工程设计文件管理流程问题的根源

上述问题的根源在于没有实行文档一体化管理，没有落实前端控制、全程管理的文件管理理念，文档部门仅负责文件归档阶段的工作，缺乏对文件从形成、接收、流转、利用到最终归档全过程的统一规划与管理；同时，缺乏真正意义上的电子文件管理平台，PW系统只发挥了异地同步传递的作用，档案管理系统只是独立的系统，整个电子文件的流转过程不可控。

三、EPC总承包模式下工程设计文件管理流程的优化

针对上述问题及其根源，应通过搭建内容管理平台来优化工程设计文件及其他类型的工程文件的管理流程，以适应EPC总承包管理模式，推动工程项目建设。

1．EPC总承包模式下工程设计文件管理流程的优化原则

（1）前端控制、全程管理、文档一体化

文件从形成到最终归档的全过程通过系统平台进行跟踪和管理。一方面，在文件管理各阶段，通过系统及时捕获文件的元数据信息，文件的所有屬性信息都在系统平台中进行管理；另一方面，可编辑版本电子文件从文件形成之后便通过系统接口自动提交归档，无需人工收集。

（2）减少人工劳动量，减少重复劳动，缩短周期

大量的文件元数据著录工作通过系统取代大部分的人工劳动，并做到一次著录、多次利用，减少重复劳动，缩短整个流程的周期，从而提高工作效率，使文件尽快交付现场。

2．EPC总承包模式下工程设计文件管理流程的优化方案

基于上述原则形成的优化方案如图2所示。

图2工程设计文件管理流程优化方案

该方案的优势包括：

（1）电子文件从形成到最终归档的流程基本都在系统平台里流转，实现了全程控制、跟踪和统一管理，加强文件的可控性。

（2）实现文件元数据的自动捕获，做到一次著录、多次利用，取代原有的excel表和档案管理系统的手工录入，避免重复劳动，同时加强了元数据著录的准确性，规避人工著录产生的风险，减轻人工质检的工作量。

（3）系统平台管理与维护文件的全部元数据。不同岗位的员工通过平台查看自己所需的元数据信息。如：纸质文件入库时需要借助的底图表、项目文员接收文件时填写的excel表，均可通过平台来实现。

（4）实现系统自动提取可编辑版电子文件，在文件形成阶段便控制文件。

（5）由于人工著录及质检工作量的减少，流程周期缩短，从总体来看，能够节约较多的人力与时间成本。

注释：

①GB/T50358-2005建设项目工程总承包管理规范[S].北京:中华人民共和国建设部,2005.

②康贺仁.我国电力建设EPC总承包管理模式的应用研究[D].河北:华北电力大学,2009.

EPC总承包模式的设计管理问题 第4篇

“EPC”是“设计、采购、施工”的三个英文单词“engineering”、“procurement”和“construction”第一个英文字母的缩写。这一模式的规范运作程序源于国际咨询工程师联合会(FIDIC) 1995年出版的《设计—建造总承包与交钥匙工程合同条件》，1999年出版的《设计、采购和施工合同条件》以及《生产设备和设计—施工合同条件》等国际工程承包普遍使用的合同范本，EPC总承包模式涉及到工程全过程实施，既可以实现建设的信息化管理，而且还有实现信息跟踪，有助于以后工作的参考，是一种极适合信息化项目建设的要求的管理方式。

EPC总承包模式在当前国际工程承包中被普遍采用，在当前国内建筑市场中也被政府和现行《建筑法》积极倡导、推广。这种承包模式已经开始在包括房地产开发、大型市政基础设施建设等在内的国内建筑市场逐渐应用。我国从20世纪80年代开始，在化工、石化等行业开始进行工程总承包的试点，随后在其他行业逐步推广，至今已有30年的历史了。尤其是2003年2月建设部印发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(建市【2003】30号，以下简称“30号文”)后，政府主管部门对工程总承包进行了大力的推广，行业协会和高等院校也进行了大量的理论研究和专业人才培训，2005年还发布了《建设项目工程总承包管理规范》(GB/T50358-2005)，可以说，工程总承包在我国已经有了长足的发展，取得了可喜的成绩。

二、EPC总承包模式的特点

传统的“设计→采购→施工”各个环节相分离的建设工程承包模式(以下简称“传统承包模式”)，材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购，但业主保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。EPC总承包模式下业主把工程的设计、采购、施工和试车服务工作全部委托给工程总承包商负责组织实施，业主不必卷入每天的项目工作中，只需负责整体的、原则的、目标的管理和控制。承包商在项目初期和设计时就考虑到采购和施工的影响，避免了设计和采购、施工的矛盾，减少了由于设计错误、疏忽引起的变更。因此，相比较传统承包模式，EPC总承包模式有着以下明显的优点：

第一，EPC总承包模式有效克服了设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，使设计、采购、施工各阶段工作合理的衔接，有利于对项目实施全过程、全方位的技术经济分析和方案的整体优化，有利于保证建设质量、缩短建设工期、降低工程投资，实现社会效益、经济效益和环境效益的最佳统一。

第二，EPC总承包模式强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用。对设计在整个工程建设过程中的主导作用的强调和发挥，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。

第三，EPC总承包模式明确了建设工程质量责任主体，总承包人对建设工程的“设计、采购、施工”整个过程负总责、对建设工程的质量及建设工程的所有专业分包人履约行为负总责，有利于追究工程质量责任和确定工程质量责任的承担人。

三、我国EPC总承包模式存在的设计管理问题

我国引进EPC管理模式的初衷是为了加强管理，委托专业化的队伍完成工程设计、采购、施工等工作，保证各个环节的顺利衔接，加快工程进度。但在实际操作过程中，EPC总承包商对施工分包商、材料供应商的选择权和决策权的丧失很容易造成工程施工与材料采购相脱节，延误工程进度，降低工作效率，在这里主要针对EPC总承包模式存在的工程设计管理的问题进行了分析。

（一）采购设备与设计方案不一致

设备选型不合理;设计与采购部门接口模糊，条件交接不清;采购失误;采购MR文件质量差，深度不足;设计与采购及制造厂沟通不足，而造成这种现象的主要原因有设计人员能力不够或不重视、校核，审核不严格、未调查清楚业主生产需求。

（二）结构设计不合理

一方面，设计人员能力不够或不重视，技术不熟;另一方面，工期安排不合理，没时间认真考虑，设计分包单位与本公司设计部门的协调不足，检审不严;另外，工艺设计参数不合理，未能满足业主需求，主要由于在设计时，未调查清楚业主生产需求。

（三）设计与施工的交接不到位

一般情况下，业主基本不干涉承包商的工作。EPC对承包商的监管很弱，业主的参与力度也很小，一般在合同中规定“业主基本不干涉承包商的工作”和“业主少参与”。这主要与EPC融资特点有关：EPC项目初期资金由承包商来负责。EPC合同中业主的主要职责和权力是监控进度，当发现实际进度比计划进度慢了，业主代表有权要求承包商采取补救措施。

（四）设计内部接口管理不到位

业主与承包商双方采用固定总价合同模式，就总价达成协议，并约定在合同中。因此承包商所要求的价格中难免含有一定水分，或者说留有回旋余地，以达到防范风险的目的，在EPC合同的条件下，业主可以转移大部分风险至承包商，如成本变化风险、物价上涨风险、不良地质条件风险等，但业主承担承包商索价太高的风险。

（五）图纸错误导致施工错误

设计图纸版本混乱，版本升级标记未认证填写，施工部门错误，主要是因为施工与设计部门缺乏沟通，进而要进行图纸变更，再加上通知单未及时送达施工部，导致设计方案施工成本过大，进而超过工程预算。

四、EPC模式下的工程设计管理有效措施

（一）投资控制

工程建设项目管理过程中，要实现投资控制，项目管理人要在项目投资决策阶段、设计阶段、发包阶段和建设实施阶段，把工程造价的发生控制在批准的造价之内，从业主的角度思考、尊重科学、实事求是、满足使用功能，控制设计造价。并在实施过程中不断纠正发生的偏差，为业主当家，合理地使用资金，取得较好的经济效益和社会效益。设计阶段是关键。建设项目的投资控制贯穿于项目建设的整个过程。在建设工程的不同阶段，投资控制的重点和效果是不同的，它们对整个项目造价的影响分别为：投资决策阶段75%～95%;设计阶段35%～75%;施工阶段59%～35%;竣工决算阶段0～5%。显然，经过业主决策的工程项目，设计阶段成了控制投资的关键，它对于项目的建设工期，工程造价、质量、使用功能起着决定性的作用。一但施工图设计完成，承建商进入施工阶段，业主幻想控制较大的投资已是不可能的事了，项目管理在工程管理这一阶段的工作重心就是研究如何为业主把好设计投资控制关。

（二）设计深度控制

首先，在投标阶段，必须要对合同的内容以及具体的任务有一个全面的了解，以业主的要求为基础，做好综合调研，尤其是对于当地的人文、地理以及相关的法律法规，进行系统的分析，这样，不仅可以满足业主的要求，而且顺应了当地的人文风情，进而为报价的合理性和科学性奠定基础。同时，还要了解当地的设计标准，并且要在合同中确立下来，避免在后期执行中，由于标准的不同而引来不必要的麻烦和问题，防止工程纠纷的发生。

其次，在详细设计阶段，由于工程投资额比较大，而且周期比较长，为此，必须要对合同要求、设计任务书进行学习、讨论，提高设计水准，满足设计要求，并且，要同时制定多种方法，提交业主和专业机构，进行评审，从中选出最佳方案。一方面，保证设计对工程有一个宏观上的把握，另一方面，加强管理层对工程以及设计的具体了解和把握，能够及时发现问题、解决问题。

（三）专业协调控制

基于EPC模式下的工程设计，与一般性的设计有着一定的不同，具体表现为：在通常情况下，设计环节一定要与监理单位、施工单位以及业主、供货商、采购方等进行全面的联系和沟通，所以，在这个过程中，必定会有信息和文件的传递和交接。因此，必须要做好文件信息的传递和管理;另因工程文件信息量大，如施工图、采购评标、设计图、设计变更单等等，并且具有一定的周期性和反复性，针对这种情况，需要制定一套专门而且有效的方法，提高文件传递和管理效率。

另外，要处理好设计联络变更。在EPC模式下，工程设计除了法律变化、业主要求以及不可抗力的改变以外，工程的工期以及合同总价是都是不可以改变的。这是因为，其中任何一个因素的改变，都会导致工作量发生改变，甚至于引发更多的工程问题。因此，这就需要所要人员加强联络，尤其是对于设计变更，必须要做好妥善处理，避免对工程工期以及更多环节的影响，最终保证整个项目的效益。

（四）减少设计变更

加强对设计的管理力度，减少设计变更。EPC承包商的优势在于设计控制中，减少设计变更将会带来项目运行的节约。能否抓住设计变更是重中之重。EPC承包商应精心准备、周密筹划，全面、细致、扎实地做好前期准备工作，为设计创造良好工作前提。用设计价格来控制设计质量，将设计质量的优劣与投资的节约挂钩，促使设计单位提高设计深度、改善设计质量，将设计变更降到最低。现场配备专业的管理人员，对设计变更实施有效的控制和审查，确保工程建设项目设计变更的规范化。

五、结语

设计施工总承包模式 第5篇

（1）工程总承包：承包范围最广：从项目资金管理、勘察、设计、施工（包括各项目、各专业）、请施工监理、办理工程竣工验收手续，提交各项工程资料。最后交钥匙给业主，直接对业主负责。业主可以委托他方做工程总承包，也可自已管理，分项发包。

（2）施工总承包：从业主或工程总承包处接受投资及施工图，负责整个工程所有分项；各个专业的全部施工任务，接受业主及业主委托监理及质量监督部门的监督。办理工程竣工验收手续，提交各项工程资料。最后交钥匙给业主，直接对业主或业主委托的工程总承包负责。施工总承包单位，可以将部分分项、分专业工程再分包给其他施工单位分包，但要管理、监督分包单位的工作质量，对分包单位的施工质量向业主或工程总承包负责。

（3）施工承包：是从业主或施工承包处分包部分单项工程、某专业工程进行施工。接受业主（施工总承包）及业主委托监理及质量监督部门的监督。办理工程竣工验收手续，提交各项工程资料。最后交钥匙给业主或施工总承包，直接对业主或业主委托的施工总承包负责。

（4）劳务分包：从施工承包单位手中分包某个工序的劳务工作。只包工不包料。

另 劳务分包与专业承包区别

（1）工程总承包（又称工程项目总承包）：是指发包人按照工程总承包合同约定，将建设工程的勘察、设计、施工和设备采购一并发包给具备工程总承包资质条件的承包人承包，由发包人支付工程价款，承包人可将工程勘察、设计、采购、施工分别分包给具有相应资质条件的其他人承包，并由工程总承包人负责组织完成全部工程建设的一种工程承包方式。

（2）施工总承包：是指发包人按照施工总承包合同约定，将工程项目的施工发包给具有施工总承包资质条件的承包人承包，由发包人支付工程价款，承包人可将所承包工程的非主体部分分包给具有相应资质的专业承包企业、将劳务分包给具有劳务分包资质的企业的一种工程承包方式。

（3）专业分包：是指工程总承包人或施工总承包人依据专业分包合同的约定，将承包的工程中的专业工程分包给具有相应资质条件的专业分包人完成，由工程总承包人支付工程分包价款，并由总包人与分包人对分包工程项目负连带责任的工程承包方式。

（4）劳务分包：是指工程总承包人、施工总承包人或工程专业分包人依据劳务分包合同约定，将所承包的工程中的施工劳务分包给具有相应资质条件的劳务分包人完成，并由发包人支付劳务报酬的承包方式。

2、国家法律关于工程分包的四条禁令

（1）禁止承包单位将其承包的全部建筑工程转包给他人，禁止承包单位将其承包的建筑工程肢解以后以分包的名义分别转包给他人。这规定在《建筑法》第28条。

（2）建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位；但是，除总承包合同中约定的分包外，必须经建设单位认可。

（3）施工总承包的，建筑工程主体结构的施工必须由总承包单位自行完成。

（4）禁止总承包单位将工程分包给不具有相应资质条件的单位，禁止分包单位将其承包的工程再分包。以上（2）、（3）、（4）为《建筑法》第29条的规定。

3、转包和违法分包的法律后果：《建筑法》第67条规定：“承包单位将承包的工程转包的，或者违反本法规定进行分包的，责令改正，没收违法所得，并处罚款，可以责令停业整顿，降低资质等级；情节严重的，吊销资质证书。

承包单位有前款规定的违法行为的，对因转包工程或者违法分包的工程不符合规定的质量标准造成的损失，与接受转包或者分包的单位承担连带赔偿责任。”

4、即将出台的《最高人民法院关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律若干问题的解释》关于转包的相应规定。

第二条：“因本解释第一条第（二）项原因合同无效，导致建设工程不符合质量标准造成损失的，由转包方和具有法定资质条件的建筑施工企业对建设单位承担连带赔偿责任。建设单位在签订合同时明知或应当知道单位或个人不具备法定资质的，由各方按过错大小承担责任。建设工程施工合同无效，人民法院应当将具有法定资质的建筑施工企业向转包方收取的管理费予以收缴。”

第七条：“转包合同无效。转承包方向承包方追索工程款，请求发包方承担连带责任，不予支持，发包方同意转包的除外。

发包方同意转包的，转承包方有权提起以发包方和承包方为共同被告的追索工程款的诉讼。”

第二十六条：“建设工程施工合同无效，承包人依合同法主张优先权的不予支持。”

5、上海轨道交通4号线工程事故与分包方式的缺陷的关系，以及应吸取的严重教训。

二、最新颁布的两份施工分包合同示范文本及其主要内容

1、劳务分包合同制订依据：建设部的《建筑业企业资质管理规定》

2、国家工商总局、建设部联合下发（2003）168号文件明确：《建设工程施工专业分包合同(示范文本)》、《建设工程施工劳务分包合同(示范文本)》和《建设工程施工合同(示范文本)》配套使用。

3、两份施工分包合同示范文本（主要条款）简介

（1）《建设工程施工专业分包合同（示范文本）》，分为协议书、通用条款和专用条款三部分。通用条款部分共38个条款，分为词语定义、合同文件，双方一般权利和义务，工期，质量与安全，合同价款与支付，工期变更，竣工验收及结算，违约、索赔及争议，保障、保险及担保，其他等十个部分。其中第5条“总包合同”、第10条“分包人的工作、第11条“总包合同解除”、第12条“转包与再分包”、第29条“保障”、第35条“分包合同的解除”等条款，都是与《建设工程施工合同（示范文本）》不同的特有条款。

（2）《建设工程施工劳务分包合同（示范文本）》，单设一个共35个条款的合同示范文本。主要内容包括：劳务分包的工程对象及内容、完成劳务工作期限、质量标准以及合同双方的义务等。示范文本第17条“劳务报酬”约定合同双方可在“（1）固定劳务报酬（含管理费）；（2）不同工种劳务的计时单价（含管理费），按确认的工时计算；（3）不同工作成果的计件单价（含管理费），按确认的工程量计算”三种方式任选一种。同时示范文本第18条约定了“工时及工程量的确认”，第19条约定了“劳务报酬的中间支付”，第24条约定了“劳务报酬的最终支付”，有利于从根本上遏止和解决工程承包人拖欠农民工工资这个影响社会稳定的复杂问题。

4、工程施工专业分包与劳务分包的区别：

（1）合同主体不同：前者由总承包人与专业分包人签订，后者由总承包人或专业承包人与劳务分包人签订；

（2）合同标的不同：前者合同指向的分部分项的工程，计取分包工程款，后者合同指向的是施工劳务，计取的是劳务报酬；

（3）适用依据不同：前者适用的是法律的明确规定，后者适用的依据是双方所签的合同；

（4）法律责任不同：前者合同双方对分包工程以及因此造成的质量损害赔偿负连带责任，后者对合同双方不负连带责任。

三、准确使用两份施工分包合同示范文本与律师业务拓展的关系

1、工程转包和违法分包已成为一类日趋增长的复杂案件，也是律师面临的或可以拓展的诉讼类新业务，值得关注；

2、将出台的最高院关于建设工程合同纠纷的司法解释的相关规定，将决定实践审判的新思路，律师应提前掌握、熟练运用；

3、两类施工分包合同的区别和法律特征，将成为处理此类案件是否有效的关键，也是律师开拓此类诉讼案件和非诉讼服务的突破口；

4、两类分包合同的区别和适用技巧，是委托人迫切需要解决的法律问题，是律师的非诉讼服务的重要内容和新业务；

5、熟悉两类施工分包合同文本的制作，是律师为有需求的当事人提供有针对性非诉讼服务的重要手段和专业能力；

工程总承包项目管理模式的探究 第6篇

摘要：在建设项目实施过程中，项目的承发包模式和合同结构规定和明确了工程建设实施的“轨道”，对整个项目的目标控制和管理有着重要的影响，项目建设的承发包及组织模式也一直是项目前期建设单位关心和思考的重点。本文论述EPC 模式的优势，分析了EPC 模式实施面临的现实问题，并提出了工程总承包项目管理实践的体会。

关键词：工程总承包；管理模式；建设项目

随着社会的日新月异，中国的建设项目管理体制也在不断的发展进步。从以前的社会主义计划经济到现在的社会主义市场经济，工程项目的管理体制也发展到了今天的EPE模式。总的来说，项目管理体制的更新是随着社会经济的变化而不断的进步、完善。从某种程度上来说这两者是相辅相成的。

一、EPC 模式的优势

EPC 总承包模式较传统承包模式而言，具有以下几个方面的基本优势：

1.EPC 模式把设计、采购、施工三者结合在一起，使整个项目在一个统一的框架下展开整体运作，目标一致、行动一致。总承包商负责整个项目的实施过程，统一运作可以有效的解决设计与施工的衔接问题，减少采购与施工之间的中间环节，也可以促使施工中方案的实用性、技术性、安全性三者之间的矛盾更加迅速和顺利的解决。总承包商实际上发挥整合和协调的作用，各部门相互配合，能够使工作效率显著提高。

2.从经济上说，造价的降低，设计应起到至关重要的作用，从设计出发降低投资也是工程费用降低的根本途径。设计与施工顺利的配合可以促使工程在质量和造价上取得双赢的效果。另外，设计与采购之间经常性的交流能够使项目部在市场的大环境中应变更加自如，也能够避免采购中一些不必要的失误。

3.业主、EPC 承包商、监理或管理公司之间各方职能、责任、权利、义务界定分明，能够最大限度地发挥工程项目管理各方的优势，实现工程项目管理的各项目标。

4.工作范围和责任界限清晰。建设期间的责任和风险可以最大程度地转移到总承包商，将业主从具体事务中解放出来，使其主要关注影响项目的重大因素，确保项目管理的大方向。

二、EPC 模式实施面临的现实问题

EPC 模式在我国还是一种新兴的项目管理模式，在其实施过程中也面临着许多问题。

1.观念上的误区。在我国目前国情下，业主类型比较多，而且业主的建设目的各不相同，对建筑法、投招标法的运用理解也有所不同，有些业主为了避开有关法规的限制，把大工程肢解，进行分块，分段招标，这种情况很不利于开展工程总承包管理。在多岛海环境改造工程筹备阶段也遇到了这样的困扰，区政府主要领导间对 EPC 模式的认识存在一定的分歧，最终经过与业主深入沟通，详细解释 EPC 模式的优势，才使得该工程以 EPC 总承包模式顺利实施。

2.企业机制方面的不完善。目前我国大部分勘察设计、施工企业尚没有建立与工程总承包相对应的组织机构，开展工程总承包的组织机构不健全。很多企业在开展 EPC总承包时，依然沿用的是以前的施工模式，而且项目管理体系也不完善，在项目管理的组织结构及岗位职责、程序文件、作业指导文件、工作手册和计算机应用系统等方面都不够健全，多数还是运用传统手段和方法进行项目管理，缺乏先进的工程项目计算机管理系统。在进度、质量、造价、信息、合同等管理目标管理方面同先进企业仍存在较大的差距。在日照市多岛海环境改造工程的管理实施过程中，也存在着这些的问题，也是通过积极学习和不断摸索，使得项目的各项管理制度、措施不断完善，管理的水平不断提高，确保了该工程的 EPC 模式管理顺利有效实施。

3.相关法律法规不健全。虽然 EPC 总承包工程项目管理模式已推行多年，但由于观念上的分歧，目前工程总承包的有关法律法规和部门规章仍不完善，甚至存在冲突。《建设项目工程总承包管理规 范 》（GB/T50358-2005）中相关条文规定：“工程总承包项目的施工可以依法分包给具备相应资质条件的单位进行施工总承包，该分包单位亦可按照施工总承包要求再依法分包或专业分包”。但 《建筑法》和《建设工程安全生产管理条例》却要求“工程总承包管理模式中不能将主体工程进行分包”。相关法律法规的冲突，使承包商在实际操作中无所适从。《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法律法规只对勘察、设计、施工、监理、招标代理等有规定，而对于工程总承包这种国际通行的工程建设项目组织形式，在我国的法律法规中没有相应的规定。由于对工程总承包没有相应管理法规、部门规章、实施细则和标准合同文本等，导致了地方政府部门和行业主管部门对工程总承包不懂得如何规范管理，这些都制约了工程总承包的发展。

4.工程总承包项目结算困难。目前我国在工程建设上仍主要沿用实物工作量进度付款、工程完工需经审计后结算的付款方式，由于总承包單位对整个项目的设计、采购、施工负责，沿用这种方式，对总承包企业造成巨大资金压力，尤其是采购资金周转非常困难。按照国际惯例，EPC 总承包一般应采用闭口总价包干的合同形式。对于非政府投资或非公益性的重大项目，只要总承包企业合法经营并按投标承诺完成进度节点，业主即应按合同付款。另外，由于先前招投标是市场行为，政府可不必再安排人力对总承包项目另行审计。某省水利工程局在该项目主体工程完工后，审计过程就已经进行了一年多，现行的工程结算模式严重影响了总承包商的积极性，削弱了 EPC 模式的优势效应，从而影响了 EPC 模式在国内的健康发展。

三、推行 EPC 模式的几点建议

1.加大 EPC 工程总承包项目管理模式的宣传力度，使人们正确认识此模式的本质内涵和当前形势下所具备的特殊优势。

2.对于企业自身来说，应当重整组织结构，建立适合 EPC 管理的组织机构和管理体系，完善 EPC 工程总承包项目管理模式内部机制。

3.必须贯彻国家有关的方针政策，建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度。做到门类齐全，互相配套，避免交叉重叠，遗漏空缺和互相抵触。

4.改进工程总承包项目的结算方式，使之符合国际惯例和当前 EPC 模式发展形势，对采用总承包管理的建设项目，建议政府行政主管部门鼓励推行建设单位招投标时言明采用闭口总价包干、过程风险由总承包企业自负、业主按照合同约定进度支付合同价款的原则实施。

四、工程总承包项目管理实践的体会

总承包的实力说到底是一种知识、技术、管理水平和智慧的价值体现。要对一个大型而又复杂的工程项目实行总承包，并与国际接轨，必须拥有一支专业齐全、技术先进、经验丰富的技术管理队伍。特别是作为一位项目经理，必须由具有丰富的各专业知识（包括工艺、结构、公辅、机电、安装等等）的复合型人才担任。项目经理应达到以下四点要求：积极主动、超前思维。一个工程项目的管理内容是随施工阶段的不同而不断发生变化的，不同阶段，管理的内容、对象和方式都是不一样的。因此总承包商要走在分承包商的前面，项目经理要起到总承包商的领头人作用；全盘规划，统筹帷幄，项目经理要对施工的全过程进行战略部署，随时调整战术，协调各施工单位、各专业之间以及空间布置和时间安排之间的关系；条理清楚、重点突出。面对千头万绪的问题，项目经理要分清轻重缓急，抓住主要矛盾，时刻注意关键线路的工作进展，确保最后胜利；实事求是、不卑不亢。项目经理在向业主全面履行总包责任的同时，不能一味地默认和服从一些不合理要求，要采用巧妙的方法，充分利用合同条款，保护好自己的利益。

总之，EPC 工程总承包项目管理模式虽然存在一些现实性的问题，但其前景是非常广阔的。工程承包企业面临着机遇，同时也面临着激烈的市场竞争和巨大的挑战，企业只有努力打造自身的核心竞争力，提升自身的实力，才能在工程领域站稳脚跟，实现持续稳定发展。

参考文献：

[1] 曾凡伟，柴振波，建筑工程总承包企业转变项目管理模式[J].2011，（09）。

[2] 柳锋波.燕山水库工程建设管理经验与体会[J].水电能源科学，2012，（06）。

EPC总承包模式在境外施工的启示 第7篇

目前,这种国际流行的项目管理方式正显露出无法比拟的优越性,如投资省,甲方可以从工程具体工作中超脱出来,但对总承包方来说,却意味着繁杂的工作和巨大的责任,对上要接受业主、管理公司的监督管理,对下要为分包商创造良好的施工作业环境,从工程开始施工到现阶段,遇到许多障碍和困难,为处理好周边关系,总承包商四处疏通,无数次协调,并及时向当地政府汇报,消除阻扰施工的因素,使施工得以顺利进行。从项目的前期准备到后期的施工、交验,存在的问题如下:

1)商务谈判时间仓促,合同条款需完善。通过本工程的施工,暴露出诸多合同条款不完善及商务方面的问题,其中一些问题是致命的。本工程属于议标项目,也是中土公司的第一个真正意义上的交钥匙工程(EPC模式),比通常意义上的交钥匙工程还要复杂,设备、材料、工机具及施工人员全部从国内输出,前后跨度时间很长。俄罗斯市场是总包单位的新市场,对该市场的了解几乎为零,在没有对当地市场进行充分调查的基础上就签订了合同,想当然的将国内的习惯思维照搬到俄罗斯,在项目的实施过程中遇到了很大的难度。

商务方面没有经过细致策划,前期现场考察不充分,不了解施工当地的基本情况。从业主邀请总包单位进行议标,到总包单位到现场进行考察前后仅两轮的谈判。在业主急于项目开工及总包单位急于进入新市场的情况下,再加上当时总包单位的报价远远低于当地的施工单位及韩国、日本、美国等公司的报价,很快双方就签订了合同。实际施工过程中遇到的比较致命的问题包括设计、施工范围界定、设备档次及人民币汇率等问题。

在施工范围的界定上,签订合同时没有明确整个工程的施工界限,签订合同时总包单位想当然认为建筑外墙皮2 m以内的范围(根据俄罗斯施工习惯及常规做法应包括整个建筑的外围施工),但在项目施工到中期以后,业主提出整个大楼外围的施工准备工作,其中包括外线、道路、绿化的施工,当时总包单位非常吃惊,外围不可能含在原先的总承包合同范围内,后来按照当地的施工习惯及法律依据(关于EPC模式的施工范围的界定),最后在业主的压力下,双方进行了多次的谈判,采取了一定的折中办法,最后还是损失不少。在合同中关于重要设备的品牌界定方面没有更为详细的明确,最终实施时包括电梯、发电机组、锅炉等在业主的要求下,均更改成了非常高的品牌。

2)缺乏设计功能,不了解当地的设计规范。EPC模式工程总承包是以设计与施工相结合为特征的,建筑业企业如果没有相应的设计能力,真正意义上的工程总承包是不可能实现的。由于国内市场发育以及资质壁垒等原因,以施工为主体的建筑业企业在国内开展的工程总承包业务一般局限于深化施工图设计—施工总承包和采购—施工总承包,真正涵盖设计、采购、施工全过程的相对较少,总承包单位在本项目的实施过程中,处处暴露出了这方面的问题,基本上大的方案问题均是由于设计不完善或是设计不能满足当地施工规范造成的。

3)缺乏具有工程总承包经验的复合型项目管理人才。由于总包单位以前真正意义上自己施工的房建项目几乎没有,项目管理人员的能力及管理经验的缺少在本项目中体现的更加明显,再加上本项目的人、机、材大部分从国内运输,更增加了本项目在实施过程中的困难,这也是在具体实施过程中造成项目不能顺利开展的重要原因。

4)当地施工、设计及验收规范与国内存在巨大差异。俄罗斯的设计、施工习惯及设计、施工规范同国际通用标准有很大区别。到目前为止基本上在当地施工的外国公司包括韩国、美国、日本等国家,可以说遇到的最大困难就是俄罗斯的规范同国际标准的差异。随着中国同世界的不断接轨,更多的是引入国际通用标准及欧美标准,中国企业采用的中国规范非常接近欧美及国际通用标准,这样中国的建筑企业在俄罗斯施工(EPC模式)也就会遇到很多规范障碍。比如机电方面的电线、电缆及接地问题。

5)政治、经济风险因素。对于任何一个国际工程总承包商都必须慎重考虑政治、经济因素及人民币汇率问题。在签订本工程的对外贸易合同时人民币汇率一直非常稳定,但在签订合同后,中国政府宣布了有条件的人民币汇率放开政策,业主后来认为人民币汇率是由于中国政府政策造成的根本无法补偿,损失数目也是非常可观的。

政治风险问题。俄罗斯政府的当地政策可以说是非常不稳定的,随意性很强,不过由于最近几年俄罗斯的政策投资环境稍微稳定一些,政治风险问题基本没有对本工程造成很大影响。

政策的不稳定性。当地政府的相关政策随意性较大,经常没有确定的政策依据,这样就给执行人员在操作过程中留下了一定的随意不稳定性。比如物资出口的关税税率问题。

利润税是一个不可忽略的问题。利润税是以净利润为基数乘上利润税的税率,俄罗斯利润税的税率在24%～27%之间,当地政府实行利润税政策对于外国企业来说是一个不小的压力,俄罗斯会把从本国支付给外国企业的费用作为企业的总收入,然后将企业在俄罗斯当地所发生的费用及设备材料报关的材料费用总和作为企业的总成本,这两项费用的差值部分即为当地政府征收利润税的基数。在本项目的前期施工过程中由于不了解当地的这一税收政策,在中期运转时造成了很大的财务问题,损失可观。

6)人、机、材等从国内组织准备到现场时间跨度过长,手续繁杂,过程经常出现意外。劳务人员的出国手续及设备材料的出口、报关、清关等手续非常复杂,前后跨度时间过长,过程增加了很大的变数,比如:国内设备、材料集中→对每种物资分类编号、包装、称重、每件净重、毛重→作出口箱单、清单(中文、英文)→国内出口检验检疫局作商检(商检需要提供厂家原始材质单、市场采购说明、质量保函、报检委托书、出口发票、对外贸易合同、包装性能保函等→到委托代理公司报检→将物资材料集中到检验检疫局指定的监管库区约检→检验合格→检验检疫局出具出口商检凭证→国际商检局代理公司办理委托国际检→物资材料集中到国际商检库区→检验合格→出具报关证明→预约船公司船期→装船→国内部分出口手续全部完成→货物到港→清关→海关公司指定清关代理公司办理清关代理→提供委托清关代理函、箱单、清单→交关税→清关公司检货→质量认证→消防认证(如果需要)海关检货→核对无任何问题后→办理运输手续→货物到场。可以说整个物资材料出口手续是非常复杂的,而且工作量很大,在操作过程中会遇到非常多的问题。

劳务手续办理。劳务手续包括施工人员办理护照、体检→移民局申请劳务大卡→邀请函→俄罗斯驻中国大使馆签证→商务部办理工作培训证→启程。当对外贸易合同签订后,首先要根据贸易合同到施工所在地的移民局申请劳务大卡指标,即:本工程全部施工任务所需要的施工人员数量,当然这个数量在申请过程中的每个指标将会花费相当高的费用。另外关键就是施工人员数量控制非常严格,当地政府对于外国企业的员工在当地施工本身就有一种潜在的排斥心理,因为过多的施工人员到当地施工会大量占用当地施工人员的就业岗位,当地政府这样做的目的就是更倾向于外企更多的使用本国的劳动力资源,这样的话他们控制施工人员的数量也就属于再正常不过了。一旦劳务指标确定,在施工过程中如果遇到赶工的情况想增加劳动力几乎是不可能的。

邀请函办理。邀请函由施工所在地的公司进行签发。一般由业主单位到当地的内务部门进行申请或施工单位若在当地注册公司也可以施工单位自己的名义进行申请。此邀请函分为工作邀请和商务邀请两种,一般对于施工人员必须采用工作邀请,采用商务邀请是违法的。邀请函的办理是非常缓慢的,正常情况下是30个工作日,尤其是俄罗斯的节假日比较多,一般办理一个邀请函至少需要近45 d的时间。邀请函办理后邮寄到国内在俄罗斯驻中国大使馆办理签证。工作签证比较慢,因为需要办理工作培训证,工作培训证办理完成后再进行商务部备案,正常情况下将近15 d的时间。

7)翻译人员的素质及当地文化差异的影响。包括翻译人员的组织配备、专业素质、道德素质以及翻译人员的工作主观能动性在很大程度上也会影响到施工的进展,尤其是在现场同业主、监理间的协调方面更显重要。两国人民文化的差异需要花费很长时间适应。俄罗斯人工作时的态度、工作方法及法定时间和中国区别较大,他们会严格按照8小时工作制,只要是休息时间不论工作任务如何紧张,他们都会按照规定休息,从不加班,而且节假日较多,办事效率极低,这就需要我们做好充分的思想准备。

总之,境外工程施工国际上习惯采用的“EPC”总承包模式故有其方便、快捷的一面,当然这要在充分了解国际市场规则,充分了解并掌握缔约国的政治、经济、文化等综合情况的基础上,否则,不但会在施工过程中造成很大的被动,而且极可能会造成极大的经济损失,甚至会带来国际诉讼。

摘要：结合工程实例,从项目的前期准备到后期的施工、交验等方面入手,阐述了EPC总承包模式在境外施工的经验、教训及遇到的问题,并总结了境外EPC总承包模式的特点,以确保境外施工的顺利进行。

关键词：EPC总承包模式,境外施工,风险,项目管理

参考文献

设计施工总承包模式 第8篇

1现行施工总承包工程管理模式普遍存在的问题

从整体上来看, 我国建筑市场的运作主要依赖两个方面的内容:①完善的竞争机制(也就是招投标机制)。 在完善的竞争机制下来选择更加优秀的施工承包商; ②基于各方利益之上的内在约束机制。 在实际的项目实施阶段,这种内在约束机制的存在能够促进承包商进行自律,并维护业主的项目利益。

但就传统的施工总承包模式来看, 管理过程中存在着如下问题:

(1)在投资主体逐渐多元化的情况下,作为项目建设的投资者,业主业与一般消费者一样,同样会渴望物美价廉,所以在保证工程质量的基础上,提高建设效益、降低项目造价的想法越来越强烈。 当然,直接进行专业化的分工必然将有效降低业主的成本,但这明显与总承包体系是不相匹配的。 与此同时,建设项目作为一个系统工程, 业主对发包的肢解必定会直接影响到工程项目实施的协调性以及总分包之间的协作性, 最终降低建设项目的整体效益[1]。

(2)施工总承包始终都具有完全的施工自主权,拥有安排资金、调动资源、选择施工方案以及组织现场施工的权利。 同时,总承包商与各个分包商之间也长期存在合同关系,双方相互负责。但是,就竞争机制的建立来说明显还不够完善,没有建立在项目实施阶段的控制与约束上,这就直接导致制衡机制的严重缺乏,难以实现对承包商不规范行为的约束。 而在利润最大化的驱动下, 很多承包商就会采取各种不合理的手段来降低施工投入的成本,这无疑就会带项目的建设效益带来严重影响。

2施工总承包工程管理模式的优化策略

2.1 实施承包商 “举反证”的制度

显而易见, 过于强化监督权必定就会对承包商的自主权带来影响,导致责任不清的现象出现。 因此,除了必要的监督权之外,业主应该不断强化索赔权,通过索赔来实现对承包商各种不合理行为的制约。 然而,针对承包商而言,在面对业主提出的索赔时应该负有“举反证”的义务,与业主取证相比,承包商的举反证势必将更有利于消除信息不对称所带来的不利影响。 当然,倘若承包商难以提供反面的证据来证明施工的质量或者是施工内容与合同要求的符合度,那么业主方就会获得相应的索赔。 基于此,承包商要想最大程度减少自身的潜在损失,就必须积极收集实际施工过程中所产生的各种原始凭证(如实物样品、材料质保单、监测报告、施工记录等),积极配合建设监理的工作,以此来获得有利人证、物证[2]。 总之,“举反证”制度的实施,能够有效促进承包商的自律, 在最大程度上避免实际施工情况与工程资料相脱节的现象出现。

2.2 重视设计与监理的优化与完善

(1) 针对设计单位而言, 其必须不断拓宽服务的范围, 由项目监理派出代表(也就是设计工程师)来负责具体的工程项目,让其承担起整个工程项目当中的部分施工监理工作(主要是设计阶段)。 众所周知,在实际的施工过程中,多少都会出现一些变化,设计工程师针对这些变化必须及时对设计进行相应的优化,以此来减少不必要的设计变更。

(2)从组织关系上来说,工程监理部门与业主之间并没有实际的委托合同关系, 其仅仅是受工程监理单位的委托直接对工程监理负责。 但服务的对象依旧是业主,在工程监理的过程中需要间接的向相应业主提供相关的咨询服务。 同时,在实际的项目监理部门当中, 监理单位与设计单位之间必须存在紧密的协调关系,而两者的实际工作内容也需要始终保持一致,这样才符合我国建设监理的惯例。

3结语

总之,基于施工总承包管理模式的重要性,为了在最大程度上保证工程施工的质量,确保承包方与业主方的最终利益,理应对施工总承包管理模式进行不断的完善, 根据现代工程管理发展要求来逐步优化施工总承包管理的施工细节。 只有这样,才能从根本上保证工程项目的高效性与优质性。

摘要：作为目前我国工程项目普遍采用的承发包模式,施工总承包模式不仅具有相对明确的投标报价,有利于业主投资风险的降低,同时还能够进一步加强各分包商的组织管理与协调,有效减少合同管理的工作量。但就目前的实际情况来看,传统的施工总承包工程管理模式在运行的过程中仍然存在诸多的不足,这些不足之处将对业主以及承包商最后的效益直接带来影响。因此,为了进一步提升业主以及承包商双方的利益,有必要对该模式进行进一步的优化。文章系统分析与探究了施工总承包工程管理模式普遍存在的问题,并提出了相应的优化策略。

关键词：施工总承包,工程管理,优化策略

参考文献

[1]李政.建筑工程施工总承包模式的优化研究[D].杭州:浙江大学,2014.

以设计为核心的工程总承包模式探讨 第9篇

工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托,按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。以往工程总承包都是以施工单位或是项目管理单位等企业主体来组织实施,2003年由国家建设部颁发的《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》,对具有勘察设计资质的企业来说,无疑不是为企业释放了一个积极信号,这种模式不仅提高了企业的工程建设管理水平,同时进一步规范了工程建设的市场秩序,更重要的是为勘察设计等企业在调整自身发展方向、拓展工程建设承包市场、增强企业核心竞争力等方面指明了方向。总承包商作为这个协调关系的负责人即总承包主体,在我国目前主要存在存在三种模式,分别是以设计单位为总承包主体、以施工单位为总承包主体和已联合体为总承包主体[1]。本文主要探讨以设计为核心的设计单位作为总承包主体时工程总承包的优势与不足,并提出了基于此模式的相关对策。

2 以设计为核心的工程总承包的优势

2.1 项目决策阶段的优势

众所周知,一个工程建设项目资金投入较大、资金回收期较长、涉及到方方面面的事情较多。目前国内大多数大型设计院都拥有相应的咨询资质,这些咨询资质为企业咨询人员或设计人员在项目决策阶段提供了提前了解项目详细情况创了条件,在编制项目建议书和可行性研究报告的过程中,设计单位凭借在工程咨询专业上的优势和对国家政策、法律规范、行业标准和规划设计等因素的把握,为业主提供充分的技术支持服务,为工程建设项目的启动奠定坚实的基础[2]。由于各个勘察设计单位在发展过程中与政府相关部门有较多的业务往来,因此对工程建设报批流程较为熟悉,可以为业主提供全面和高效的指导,减少业主在项目决策阶段所花费的时间和成本,帮助业主更有效的推进项目进程。

2.2 项目前期准备阶段的优势

当项目完成决策阶段所需的立项和可行性研究报告评审后,项目就进入前期准备阶段,这个阶段主要是为取得“国有土地使用证”和“建设工程规划许可证”,同样,设计单位在以设计为核心的工程服务过程中积累的经验完全能够协助业主顺利的办理这些工程项目施工前必须的应具备相关证件,为工程项目开工创造条件。

2.3 项目实施阶段的优势

在办理完项目前期所需的各种证件后,项目随即启动项目的设计工作,工程项目设计一般分为方案设计、初步设计和施工图设计,作为以设计为核心的设计院来说,此阶段为自己的强项,设计院可以凭借自己对工程建设领域的指导政策、法律要求和行业规范熟练掌握的优势和所积累的丰富的工程设计经验的优势不断优化项目的方案设计、初步设计和施工图设计等设计工作,提出比对以后的最优化方案,尽可能的为业主降低工程投资、为项目建设后续的施工创造好条件以便加快建设进度缩短工期,以从总承包全局的角度讲项目整体利益最大化。以设计为核心的设计院在总承包实施过程中,可以凭借自己多方面的优势,及时为业主交付合格并且能让业主满意的工程。

3. 以设计为核心工程总承包的不足及对策

3.1 传统观念亟需更新

在国内传统的承包模式中,设计与施工分离,以设计为核心的设计院在对业主就项目工程设计收费时,都是参考相应的标准,在设计过程中只是一味的追求工程的安全性和实用性,而往往又忽略了工程的经济和理性,对工程的成本意识不高,对工程采购、施工和运营过程中可能出现的问题缺乏全局性的考虑。因此,在总承包过程中,设计院的设计人员要坚持以安全、实用和经济为设计原则,不断按此原则调整设计方案,与此同时还要与参与工程建设的各方人员保持密切的沟通,对工程建设过程中各个阶段可能出现的问题进行统筹考虑。

3.2 资金实力不足

工程总承包过程中由于需要动用大量的流动资金,因此要求总承包企业具有雄厚的资金实力。虽然以设计为核心的设计单位具有一定的优势,但是其作为提供技术服务咨询性企业的属性相比于具有生产性企业属性的施工单位,在资金实力、融资能力方面要略逊一筹。国内大多数设计单位自身资金实力有限,资本运营能力不足,从而很容易导致在项目发生风险后,能及时承担并有效解决问题。因此,设计单位可以与国内各大银行建立战略伙伴关系,尽力解决总承包资金不足的问题,同时,也可通过上市融资的方式向社会筹集建设资金的方式,解决自身在总承包过程中资金不足的状况。

3.3 缺乏复合型管理人才

工程总承包,本来就是一项复杂而且技术密集度度高的工作,不仅仅表现在企业硬实力诸如资金实力和设备质量与数量方面,更重要的是表现在企业的软实力比如企业具有丰富管理经验、拥有国际视野的高水平管理人才方面。以设计为核心的设计单位是知识密集型企业,不乏技术专家,但是由于其业务范围的限制,缺少满足企业发展所需的复合型管理人才。如何培养经验丰富的复合型管理人才,将是以设计为核心的设计单位在工程总承包发展进程中迫切需要解决的问题。企业要解决这个问题,就要经常利用与国际型工程公司各种合作的机会与他们进行深入的交流,不断学习他们在工程运作过程中的所用到的管理知识,还要经常和国际型工程公司的人员进行学习交流,这样一方面可以学习国际工程运作的专业知识,同时还可以和一些国外的专利商接触,如此,还增加了合作的可能性[3]。与此同时,以设计为核心的设计单位也应该在本单位发展过程中健全内部人才的培养机制,大力在单位内培养一批既懂工程设计,又懂工程施工管理和专业设备材料采购,又熟悉国家现行法律法规政策的复合型人才,同时也要创造性的引进各类企业发展过程中所急需的短缺人才,满足企业在工程总承包发展过程中所需的复合型人才的需求。

4 结语

以设计为核心的设计单位开展工程总承包可以将单位内各种资源配置的更加合理,将企业效益可以最大化的提升,为设计单位开展工程总承包提供了天然的土壤。事实告诉我们,以设计为核心是工程总承包的发展趋势,设计单位在以设计优势为核心竞争力的前提下,不断优化自身资源结构,才能在今后的市场中发展和壮大自己,才能更好地造福社会。

参考文献

[1]李维芳,《以设计单位为主体的工程总承包模式探讨》,《价值工程》,2012年第26期。

[2]谢清荣,林志强,谭海滨,解凯婷,《推动以设计为龙头的工程总承包模式》,《工程建设与设计》,2012年第11期。

设计施工总承包模式 第10篇

关键词：全过程设计,设计总承包,医疗建筑设计,模式

医院是功能最为复杂的民用建筑, 与其他民用建筑设计相比, 医疗建筑设计具有专业性和复杂性。结合十余年的医疗建筑设计工作实践, 对其设计服务模式及内容进行如下探讨。

一、全过程设计

全过程设计包括规划设计、建筑设计、室内设计、机电设计和景观设计等一整套的流程设计。这种方式中所有的设计工作都由同一家设计单位来完成, 虽然各专业设计介入的时间周期不同, 但会出现内部协调问题。如建筑设计 (俗称土建设计) 完成后, 甲方认为应该进行“装修”设计了, 这时才委托设计单位进行内装设计, 而此时基本上土建部分的结构排水、强弱电预埋、隔墙等基础工作已经完成或大规模开建, 致使在室内设计的过程中不可避免地要对照明及开关插座、喷淋、风口等部分进行更改, 造成投资增加。另外, 土建方同装饰方扯皮、推诿、工作交叉的地方也普遍存在。

二、内装设计施工一体化

在建筑设计完成、施工单位招标完成后进场开始施工或者土建已封顶的阶段, 甲方对内装修设计进行招标或者直接委托内装设计单位进行设计, 甚至将内装设计及装饰设计工程直接委托给同一家施工单位来完成, 即设计施工一体化服务模式。这种模式有利于成本控制以及项目管理同国际接轨, 但由于管理及监管的缺失, 在国内项目中采用这种方式存在一些弊端。

如内装设计单位往往受人员及资质的限制, 只对装饰部分进行设计, 对其它的专业部分 (如生活区域、气体、中心供应、洗衣房、检验检疫、厨房设备等) 均要求甲方委托其它专业公司来进行设计, 而机电部分 (给排水、消防、空调、照明、强弱电等) 设计的深化又只能由原土建设计方来完成, 整个项目就会出现多个单独的委托单位各自为营的局面。这时甲方可能会要求由土建设计单位来牵头总体协调, 但是在并未给予相应的总体协调费用的前提下, 土建设计单位的工作积极性不高。其次, 由于和其他配合设计单位间并未有合同关系, 所以项目在推进的过程中常常矛盾重重、问题不断。再加上各个设计单位间各种版本、各种制图方式的海量图纸整理, 甲方、监理方、项目管理方、设计单位疲惫不堪, 导致项目工期大大延长、造价大增的情况成为常态。

三、内装及机电深化设计

甲方土建设计已经完成, 设计单位进行内装设计及机电深化设计的方式一般分为两种。第一种是土建设计图纸完成且已完成报规报建的手续, 也就是设定建筑的外部轮廓无法进行改变, 所有的改变局限在平面以内进行的调整。如果土建设计方为专业设计机构或者医疗设计经验丰富, 则完成难度相对较小, 因为在前期设计中所有的工艺及流线考虑的比较清晰、完善, 无需在此部分投入大量的精力进行修改, 所有的工作仅仅围绕室内氛围营造、色彩配搭、材质选定等内容进行设计即可。机电设计部分前期预留负荷、回路容量考虑到位, 在主系统不发生改变的情况下进行末端的深化设计, 这样工作就会清晰、明确且不易出现相互扯皮的情况。

第二种情况即土建设计单位并无医疗建筑设计经验或经验较少, 虽然这种情况几率较小, 一旦出现, 却很棘手。如果前期设计中流线、工艺考虑不足, 在对内装设计的过程中首先进行的是大规模的功能调整, 极端时整个平面只保留柱网, 几乎所有的隔断甚至楼梯都需要重新设计, 其设计难度超过重新进行二次建筑设计。更为糟糕的是, 如果在土建设计完成且土建施工也进入到封底甚至完工阶段时才出现以上的情况, 这时的处理方式就不会像前面那样仅仅在图纸上删除和移动墙体那样简单轻松了, 此时必须把出现的问题以及问题的严重性、解决问题的方式及这种方式所需要的成本向甲方明确清晰的逐一告之, 在取得甲方同意的情况下对已完成或接近完工的项目进行大规模的拆改。

四、改造设计

伴随着国家政策的大力扶持和医疗领域的持续升温, 以及区位、周期、投资的优势, 将非医疗使用功能的已建成项目重新包装改造成医疗功能建筑成了一个热门的方式。但由于建筑先天条件的影响, 设计难度反而是所有方式里最高的, 难度甚至超过新建建筑。

首先, 几乎所有改造项目都面临着种种限制, 如层高低、柱网布局不合理、电梯未按医疗电梯尺寸设置、疏散楼梯宽度和数量不满足要求、无医疗专用服务间的位置等等。改造设计涉及到几乎所有的工种, 如建筑 (外立面的改造、所有内部功能重新设计、消防疏散设计等) 、结构 (原有结构重新规划后的复核、整体结构安全评估和加固) 、机电 (包含强电、弱电、给排水、消防等各专业功能区域对应机电重新设计, 厨房设备、洗衣房等) 、装饰 (区域装修设计、软装设计、专业空间照明设计、专业标识导向设计) 、幕墙及钢结构专项设计和景观设计。综上可见改造设计的综合性之强、功能之复杂、配合工种之多, 所以建筑师们常常说一个成功的改造设计的付出不亚于两个新建医院的设计。

五、工艺流程设计

项目的建筑设计以及室内设计都已经完成, 但整体工艺设计不符合要求, ICU、病理科、手术区、透析等部分不符合医院感染管理要求, 柱网、建筑进深、电梯楼梯位置、各医疗单元的面积与工艺设计要求存在较大的冲突。这种情况下, 设计单位接受甲方的邀请为之进行工艺流程设计调整, 在现有的设计框架里增减删补, 使新建医院变成了一个改造医院。

六、设计总承包

设计总承包, 即从设计的最开始, 甲方将项目所有的设计内容全部委托给同一家设计单位来完成, 包括规划、建筑、结构、室内、给排水、强电、弱电、暖通 (含专业层流区域) 、景观、幕墙深化、钢结构、标识系统等多个子项目。从建筑方案设计阶段开始内装设计就参与进来, 站在二次空间设计的角度, 从更加人性的角度对公共空间规划、材料选择、照明方式、结构处理等提出建议, 在进行施工图设计的同时就基本上做到了建筑设计和装修设计两图合一, 机电设计一步到位, 并做到建筑机电图和装修机电图也是两图合一, 杜绝了由于装修设计调整再来修改建筑施工图的麻烦。

由此可见, 采用设计总承包模式节约了造价, 节省了配合的各设计公司之间相互协调的精力与时间, 并且责任清晰、明确。

七、结束语

以上是医疗设计中的6种典型的设计服务方式。通过对比可知, 在医疗设计中推行设计总承包模式, 从设计的角度可以更好地贯彻设计意图, 从建设方以及使用方的角度可以节省大量的设计协调的精力, 让专业的人做专业的事, 设计方与业主方各有自己的视角和责任所在, 也有各自的专业性及优势, 合起来共同做“加法”, 可以将合作真正变成一段愉快的经历。因此, 建议在医疗设计中推广设计总承包模式。

参考文献

[1]贾敬龙.大型综合医疗中心总承包模式应用思考——记深圳大学学府医院设计总承包工作实践[J].中国医院建筑与装备, 2014 (04)

[2]王连国.设计施工总承包建设模式特点与分析[J].中国医院建筑与装备, 2013 (09)

设计施工总承包模式 第11篇

关键词：EPC总承包模式；项目管理；风险

EPC总承包模式是指，建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程承包模式。

1 EPC模式下业主的风险

1.1 项目定义不准确

招标阶段，业主只能给出项目的预期目标、功能要求及设计标准，业主要对这些内容的准确性负责。如果这些地方存在错误、遗漏或不合理，在工程建设中业主指令变更，如提高功能要求，增加关键设备等，可能导致投资额增加或工期延长。

1.2 选择承包商不当

鉴于EPC项目投资额高、专业技术复杂、管理难度大等特点，加上业主要求合同总价固定，工期固定，潜在投标人可能采取非常谨慎的态度，投标人的减少可能使业主无法选择到最合适的承包商。同时，如果没有充分考虑承包商类似工程经验和业绩，设计采购施工能力，投标报价这些因素，可能导致业主错误地选择了承包商。承包商如果不能很好地完成工程项目，业主不得不更换承包商，蒙受重大损失。

1.3 对承包商履约过程管理失控

项目以EPC方式发包后，总承包商为实现自身利益最大化，以合同已约定其承担全部风险为由，不愿接受业主的管理，容易导致项目管理处于失控状态。

1.4 不可抗力及变更风险

在FIDIC的银皮书（EPC/交钥匙工程合同条件）中规定，业主只承担合同执行中因自身违约，业主变更项目的预期目标、功能要求和设计标准，法律变更以及不可抗力的风险。

2 EPC总承包模式下承包商的风险

2.1 投标风险

由于采用的是EPC承包模式在投标报价时尚没有设计或只有初步设计资料，故会有的工程量项目遗漏和计算误差，包括对业主要求理解的错误以及项目定义不明确而导致的工程范围不确定造成的风险。或者，由于工程量不确定性会导致报价计算存在误差，等等。

2.2 项目环境风险

承包商在执行合同期间，项目环境成为其主要风险之一。构成项目环境风险，可概括为七大因素：①社会政治因素；②法律因素；③经济因素；④文化因素；⑤自然地理因素；⑥基础设施因素；⑦社会服务因素等。

2.3 来自承包商自身的风险

（1）设计阶段的风险包括：工艺技术选用不当/不成熟，设计管理不善等因素。

（2）采购阶段的风险主要是：

①对固定价合同的设备材料涨价风险没有充分的估计，在未可预见费中也没有相应的考虑。

②没有处理好经济与质量、安全、进度等的关系。只重视价格，忽视质量、安全及对进度的影响。

③对供货厂商的评审及定标失误，供货质量不符合项目要求。

④对国际采购，采购人员不熟悉海关业务和当地有关法规，不熟悉各种清关手续，稍有失误，就可能造成损失。

（3）施工阶段的风险的主要有：

①对施工分包的评审与定标失误，分包单位在人员素质、机械装备、组织与管理水平等方面，不符项目要求。

②没有做好施工开工前的准备工作，没有建立现场施工进度报告系统。

③没有做好施工安全、质量、进度、成本的管理与控制。

④施工管理混乱，施工质量存在隐患。窝工、停工频繁，引起工期的延长与费用的增加。

2.4 来自业主的风险

（1）对供货或服务提出超过合同范围的要求。

（2）变更频繁，且不遵守双方约定的变更管理程序。

（3）没有尽到业主应尽的义务，特别是不及时足额支付工程价款以及提供现场条件和资料方面。

（4）对项目组织提出的报告、联络单等，答复拖拉，决策迟缓

（5）其他违约行为。

2.5 来自分包商，供货商方面的风险

（1）缺乏信誉，不履行合同。

（2）资源不足，管理混乱，效率低下。

2.6 来自市场的风险

（1）价格上涨。

（2）不正当竞争。

2.7 来自主管部门的风险

（1）审批滞后。

（2）限制性规定。

3 EPC模式下业主的项目管理要点

（1）管理重心前移，做好EPC招标策划。EPC与传统的E+P+C相比，由于业主将项目实施的风险转移给了总承包商，合同签定后的大部分管理任务也由承包商承担，业主有条件实现管理中心前移，同时EPC发包也要求业主做好前期工作。

（2）以合同为依据，对EPC承包商充分授权，避免干预过多造成承包商不能充分发挥自身优势，同时也可能导致承包商的索赔。

（3）进行管理活动分级，对重大事项、关键点进行有效控制。

（4）准确的定义项目：业主在招标时只给出了项目的预期目标、功能要求和设计标准。对这些原则要求，业主要尽可能做到准确、全面，避免出现错误和遗漏，这样承包商才能充分理解业主的要求，尽量减少和避免合同实施过程中不必要的变更。

（5）选择合适的承包商

应做广泛深入的调查，扩大承包商的选择范围；要对潜在承包商的资格、经验和能力进行调查评估，杜绝不合格承包商入围发标名单；要给承包商足够的时间和资料，让投标人仔细研究业主的要求，进行初步方案设计，全面评估项目风险，使投标人确认是否有能力承担EPC项目的建设任务。选择承包商时的评价因素：对业主要求的理解是否充分；以往的类似工程业绩和经验；财务状况；现有的工程负荷；设计能力；设备材料的采购渠道和能力；项目管理能力和相关经验；投标报价和工期。

（6）有重点地进行履约管理

在给承包商充分授权的前提下，业主应重点关注以下方面的工作：总承包商的管理大纲和组织方案；总承包商的分包活动；设计方案；重大设备制造过程的跟踪和验证；监理单位的选择；关键进度节点的控制；合同变更与承包商索赔管理等

4 承包商风险的应对

（1）对于项目组织自身：首先，要提高风险意识，加强风险管理，提高项目的抗风险能力。其次，要坚持风险分析，及时制定风险应对措施，在项目的实践中总结、提高。其三，是按照风险管理的程序、方法和要求，对项目风险进行管理。概而言之是：

①认真制订风险管理计划，对项目风险管理的目标、组织、职责、内容、方法、步骤等作出安排和说明。

②进行风险的识别，列出“项目风险清单”

③进行风险的定性、定量分析，对“项目风险清单”进行排序，即确定哪些风险应立即采取措施，哪些风险可以稍缓，在近期采取措施，而哪些风险则需要严密监视并设法使之向良好方向转化。

④制定风险应对预案，因事、因时、因地制宜地运用回避、缓解（减轻、隔离、分散）、转移、自留等应对措施与手段，处理风险。

（2）对于处理由业主及其他方引起的风险：首先是要深入研究熟悉掌握合同，以合同为据。其次是加强调查研究，掌握信息，及时协调，加强过程控制。其三，是了解熟悉有关法律、法规，及时反映，加强沟通。

5 结束语

总之，为促使EPC总承包模式的顺利推广、应用，促进这一模式的健康发展，从业主到承包商都需要加强风险识别和预警，建立相应的风险管理体系，做好项目风险的识别、定性、定量分析及应对措施，做好经验反馈工作，避免同样的错误在EPC总承包模式中重复发生。共同提高EPC总承包模式下的风险管理水平。

参考文献

[1]王伍仁.《EPC工程总承包管理》[M].中国建筑工业出版社出版，2008.

设计施工总承包模式 第12篇

关键词：场站施工,进度控制,纠偏措施

0引言

伴随着中国经济的迅猛发展,各类建设项目的规模越来越大,在各种资源的约束下,要求各建设项目的工期越来越短,以便在短时间内就能取得更好的经济效益。 科学的项目进度管理作为项目管理中的重要环节,它可以在确保工程质量的前提下, 最大限度地发挥组织管理的作用,统筹安排各阶段工作,提高施工效率、保证质量、 文明施工及环境保护、降低成本、保证安全等都有重要的指导意义,使企业在建设周期和成本间取得最佳平衡,最终顺利完成和实现总体目标。因此,对建设工程施工进度控制的探索和研究,无论对建设单位还是施工单位而言,都具有重要的意义。

1关键环节控制

(1)严格按照设计要求、施工组织设计、施工方案等要求,及时做好工程材料和措施用料的统计工作,及时进入采购程序。对于中标供货商的产品质量、技术要求、生产周期等不能满足技术协议或者合同要求的情况,在不影响正常生产的情况下,应及时沟通协调供货商抓紧时间生产;若造成施工进度延误,应严格按照采购索赔控制程序进行索赔;少量或紧急物资应就地采购,做到方便快捷。

(2)配置经验丰富的技术人员,协助项目总工程师做好与设计的协调工作。

(3)合理配置施工力量,根据现场实际情况优选施工效率高的工艺和机械,并优化施工方案。

(4)针对参战人员的工种进行QHSE培训,考试合格后方可进入现场作业,杜绝因参战人员QHSE意识薄弱而造成质量问题和安全事故以延误工期。

(5)工程开工前,对所有参战人员进行战前动员,使其了解工程的意义及工程工期的紧迫性和重要性,在思想上坚定如期完工的信念。

2计划控制

(1)经业主、监理批准后的施工总进度计划采用PROJECT专业计划控制软件编制,对工程施工的全过程进行实时监控和调整;编制施工准备计划、劳动力进场计划、材料需求计划、机械设备进场计划、 分部分项施工进度计划、预制品需求计划等,从人、机、料等方面为工程如期竣工提供强有力的保障;编制阶段性施工计划, 确定工期节点,提出保证节点完成的必要措施,指导阶段施工。

(2)根据阶段性施工执行计划,各专业的施工机组按周(月)编制周(月)进度施工计划,周(月)进度施工计划必须具体、详细,且具有实际的可操作性,经项目部组织的周(月)生产会上讨论修改落实后执行。

3合同控制

(1)以分包合同中的相关规定为依据,对分包商施工范围的工程质量、进度、 安全、文明施工等进行定期检查、监督、督促,保证分包工程进度款的拨付,确保工程进度。

(2)对工程的总形象进度进行量化, 并以承揽合同的相关规定为依据,定期地向建设单位申请工程进度款,确保工程有充足的资金投入。

(3)对于物资采购,严格履行买卖合同中的相关规定,确保物资采购的合同款及时支付,确保物资材料及时进场。

(4)对于外雇设备的租赁,按照合同中的相关规定按时结算租赁费用,确保设备的正常运转。

4施工过程控制

(1)加强对工程变更的管理,发现问题及时与设计单位沟通协调,拿出合理性的处理意见;做好与设计单位的沟通工作,对于设计单位提出的变更要第一时间掌握,把对施工进度的影响程度降到最低。

(2)项目部技术管理人员要深入施工现场,做好各专业的交底工作,以规范标准为准绳,对施工现场进行监督检查指导;若发现施工技术不适用或不合理须及时改进,杜绝返工。

(3)项目部质量工程师加强对现场施工的检查,发现问题及时督促施工机组整改,质量问题要在施工过程中消除,杜绝因质量问题返工耽误工期;成立QC活动小组,献计攻关,以保证工程的施工质量。

(4)项目部安全管理人员加强对现场的安全、文明施工的检查,严格要求,防患于未然,为工程平稳顺利施工提供保障。

(5)项目部计划工程师要深入现场, 对每天的施工情况进行统计,反馈给相关领导,并在周(月)计划会上比较分析上周(月)的施工情况,为下一步的施工计划安排提供依据。

(6)建立项目生产例会制度,环环相扣,以周进度促月进度,以月进度保总进度;每周(月)定期组织周(月)计划会,确保下周(月)的施工计划能落实并传达到各施工机组。

(7)根据现场施工进度情况,对已编制的劳动力进场计划、材料需要计划、机械设备进场计划随时做出调整,确保现场施工进度。配备专业的设备机具维修人员,确保现场设备机具的完好率。

(8)关注气象预报,提前做好对恶劣天气及自然灾害的预防工作,并且充分利用不宜现场施工的时间,安排好预制准备等工作,以降低对施工进度的影响。

(9)加强施工风险识别、预警,确定控制性工程和风险性工程,从技术、施工资源等给予保障。

(10)加强项目部内部、各施工机组的协调工作,调动参战人员的积极性,提高项目的工作效率,消除影响项目正常运转的不利因素。

(11)合理安排职工业余文化生活,保证职工身心健康,建立激励机制,调动职工积极性。

(12)根据建设单位、监理单位的要求,确定关键节点,以关键节点为指导和准绳,合理有序地组织施工。

5进度纠偏措施

(1)当周(月)施工进度滞后于周(月) 施工计划,要采取措施力争下周(月)赶上,切记造成滞后积累。

(2)当业主提出工期目标变更或外部因素影响导致施工进度计划无法正常实施,项目部应及时调整施工进度计划,并采取措施确保调整后工期目标的实现。

(3)进度纠偏措施具体实施步骤

1)分析进度偏差产生的原因。

2)分析进度偏差对后续工作、进度控制节点及总工期的影响。

3)确定影响后续工作、进度控制节点及总工期的限制因素。

4)采取措施加快施工进度计划,包括增加人力、设备及适当加班赶工等措施。

5)实施调整后的进度计划。

6结束语