团队管理范文（精选12篇）
团队管理 第1篇
少了一只马掌, 丢了一匹战马
少了一匹战马, 败了一场战役
败了一场战役, 失了一个国家”
这是一首在英国广为流传的歌谣。“一马失社稷”的故事, 让我为英雄末路而扼腕, 细节决定命运, 不管是在工作还是在生活中, 都给自己一个严谨的态度, 希望给大家起到表率作用, 把大家塑造成一个团结而有战斗力的团队。“差一点就是差很多”也是我一直遵循的做事原则。
想把每一件事情都处理的完美无瑕, 然而有的时候却事与愿违:监督所有的工作所耗费的时间远远超出了我的想象, 让我十分疲惫, 占用了很大精力;由于自己的具体工作做得太多, 下属在沟通时会流露出消极的情绪, 潜台词是得不到我的信任;一段时间过后, 我擅长的工作还可以维持不错的水平, 但不太了解的工作则在原地踏步, 没能取得很好的进展, 自己对整体目标的把握不够, 让团队对中长期的发展出现了困惑。
如何改变这种情况?我进行了长久的思考, 翻阅了不少书籍。应该说, 从事具体业务和进行管理是两种截然不同的工作, 前者要求有很强的执行力和丰富的业务知识, 后者则要求有很强的沟通能力和规划能力, 需要对团队每个成员和公司整体业务拥有深刻的理解, 从而进行宏观层面的审视与把握, 远非开个例会、做个报告、签个申请那么简单。每个人都是团队中不可或缺的一分子, 在自己的岗位上发挥特长, 而管理者则要想方设法把每个人的工作有机结合到一起, 使大家互相配合, 最终保证整体工作目标的实现。人都有主观能动性, 都希望通过自己的努力实现出色的业绩, 这也是我们在公司始终充满热情地工作的原因。
从这之后, 我开始逐步改变自己的风格。一个好的管理者, 肯定首先是一名优秀的员工;但一名优秀员工成长为一个出色的管理者, 还有很多东西要去学习和尝试。通过思考和总结, 我把管理者的工作分为了四块:掌控时间、培养下属、计划授权、监督激励。
掌控时间
掌控大时间, 善于利用零散时间, 是我一直对自己的要求。人生最大的浪费就是对时间的浪费, 蹉跎岁月, 虚掷生命, 是个人永远无法挽回的损失。时间孕育机遇, 机遇来自时间, 所以赢得了时间就是赢得了机遇, 然而, 岁月不饶人, 时间更是经不起透支和挥霍的。
富兰克林是一个非常珍惜时间的人, 一个把时间看作是生命的人是不会轻易浪费每一分钟时间的。这位伟人在工作的时候绝对不允许任何人与工作无关的打扰, 有一天, 一位不速之客前来拜访, 他特别崇拜富兰克林的文章, 非要和他谈谈, 当进来的时候看到富兰克林在喝水, 于是走过去和他攀谈起来, 富兰克林很不高兴, 因为这位不速之客竟说一些不着边际的话。同事看不过去, 前来阻止:“对不起, 富兰克林先生很忙, 请您说完, 请尽快离开这里。”“我只说几句, 再说了, 我看见先生在喝水, 我才进来打搅他的。”这个同事听了大笑:“你只是看到了他在喝水, 却没有注意到先生的表情, 实际上他在思考。那些你喜欢的作品, 都是先生在这样的零散时间找到灵感的。别说他在喝水, 就是他在洗脸刷牙, 都没有人敢打搅他。我们的报社需要富兰克林, 富兰克林的每一分钟对于我们报社来讲都是巨大的财富。”这个人听了之后不好意思的走开了。
这位伟人曾经说过:“你热爱生命吗?那么别浪费时间, 因为时间是组成生命的材料。记住, 时间就是金钱。”在里我要说的是, 时间不仅仅是金钱, 更是无价之宝, 因为你用金钱买不到它。
掌控时间, 就是通过时间安排, 提高自己和团队的工作效率。从事具体业务时, 除了需要部门配合的环节, 我往往是单兵作战, 一段时间集中精力做好一件事;但成为管理者之后, 每天要接触各种工作汇报和审批, 我就需要考虑, 如何把自己的时间合理分配给团队中的每一个人, 保证大家的工作流程不会因为我而延误。我也制定了每名员工的工作档案, 定期了解大家的业务内容与进展, 及时为大家提供各种资源和帮助。
培养下属
公司的前进, 企业的发展, 永远是与全体员工的努力分不开的, 所以在在公司里, 不管是管理人员还是一线的销售人员, 我都会把自己的员工像孩子一样摆在同样重要的位置。同样, 企业的创新也离不开人员的创新, 所以, 定期新鲜血液的注入, 也是我欢迎和提倡的。
培养下属, 就是通过培训和工作安排, 提高大家的执行能力和业务知识。一个人的力量再强大也抵不过一群人, 只有大家都把自己的经验和优秀方法拿出来分享, 我们的团队才能迅速地复制扩大。而管理者最重要的职能就是培养下属, 为公司未来的发展提供充足的人才储备;而下属能力越强, 工作效率和质量就越高。
在这里我总结的培养金牌员工应具备的关键素质有六点:
主动:要从“要我做”到“我要做”。不待扬鞭自奋蹄, 主动做事的人与被动做事的人有着截然不同的命运, 主动的工作, 主动的面对人生, 才会不断的弥补自己的不足, 提高自己的能力。
敬业:敬业让你更卓越。在任何平凡的岗位上我们都能做到不平凡, 都能使自己能为工作卓越的人, 关键看你有没有敬业精神。
合作:忠于自己的企业, 融入到团队中。告诉自己的员工, 要有以大局为重的团队观念, 不要过多计较个人利益的得失, “吃小亏, 占大便宜, 把个人追求融入到总体目标中去, 将合作变成自己的一种职业习惯”是我在会议上多次讲到的。
激情:永远的最佳工作状态, 永不过时的工作精神。激情是一种极佳的精神状态, 这种精神状态具有化腐朽为神奇的强大力量, 能把“不可能”转变为“可能”。
学习:不断时间的自我增值。能否不断实现自我增值, 是现代企业衡量一个员工是否是金牌员工的重要指标。只要留心观察金牌员工之所以能出色的完成工作任务, 是因为他们有丰厚的专业知识做根基。而这一点, 必须通过不断的学习才能达到。所以, “管理人员也是要定期培训的”是我一直提倡的,
双赢:与公司共同成长。在工作中, 我们应该牢记一条工作哲学:我好, 公司好, 才是最好。谁遵循了双赢原则, 谁把这套哲学应用自如, 谁才会成为公司的金牌员工。
计划授权
计划授权, 核心是信任下属。不能因为下属暂时缺乏经验和能力, 就始终自己承担全部内容。这样不但无法将管理者的精力始终集中在进度控制和远期规划上, 而且会使下属逐步丧失学习能力和工作主动性, 使上下级之间丧失信任。要适度地向下属放权, 给其学习和磨练的机会, 培养其站在宏观层面思考和解决问题的能力。
对项目的授权与对项目的监督是同步进行的, 小孩子不跌倒几次是永远都不会学会走路的, 更不用说奔跑了。所以想让自己的员工自由的“翱翔”, 就必须适当的授权。
监督激励
监督激励, 就是尽量少介入员工的具体工作, 不对下属的安排和创造力进行干预和束缚, 只针对日程和结果进行管理和评估。在下属需要帮助时要提供必要的资源, 在下属力所能及的情况下要有所不为。而且要学会表扬和激励, 真心地为大家的成果和进步而欣喜和庆祝, 为延误和失败而操劳和焦急, 不能总感觉这都是员工的本职工作, 无需褒贬。
正如我们的人生一样, “人有悲欢离合, 月有阴晴圆缺, 此事古难全”, 适当的激励可以改变一个人对工作的态度, 对人生的态度。希望自己的员工成为一个强有力的执行者。在这个竞争激烈的社会, 唯有那些有执行力的人才不会被社会淘汰, 不会被自己的人生淘汰。
效率是原则, 信任是基础, 目标是工具, 监督是保障。这不但是成为一名出色管理者所必须牢记的原则, 也应该是一个活得精彩有意义的人所必须遵循的理念。管理团队和管理人生, 何尝不是一样的道理呢?我们去看通用的杰克·韦尔奇, 松下的松下幸之助, 海尔的张瑞敏, 阿里巴巴的马云, 他们在把自己的企业经营得极为成功的同时, 个人也拥有了极为精彩的人生;而不顾家庭的工作狂, 独掌大权的独裁者, 贪图享乐的虚荣派, 都不是健康、稳定、能够实现长期发展的人生哲学。
团队管理 第2篇
如何带领一个团队（心得）
如何管理好一个团队
创业之初，你该如何有一个完美的开端？首先你要让你的企业有一股凝聚力，这要从管理好你的团队开始。
第一，要管理好自己，要成为一个优秀团队的管理者，自己在各方面一定要做得最好，是团队的榜样，要让大家对你信服.要把优良的工作作风带到团队中去,影响到每一位团队中的成员，作为一个管理者,要有海阔天空的胸襟，要有一个宽容的胸怀,给别人一次机会同时也是给自己一次机会,.用真诚去打动每一位成员。把团队中的成员当作是自己的兄弟姐妹一样看待.第二，要在团队中建立好培训工作，把优秀的团队文化和游戏技能,在游戏中传授给团队中的每一个成员，要知道，要想刀锋利，首先要把刀磨快，而丰富的团队文化和游戏技能培训，也是让团队成员在游戏中把个人能力发挥及至的最好方法。这样才能提高战斗力。
第三，在团队中培养良好严谨的工作作风，要每一个学生成员明白，来这里是只是为了开心为了感情。不是为了谋个一官半职来而来的.要端正好良好的游戏心态。
第四，人性化的管理，管理者和成员之间是要有人性化的，管理者要切身站在成员的立场上思考问题，想其之所想,忧其之所忧.及时的把他们的困难于以解决,协调好成员的情绪，以及建立好与成员之间的人际关系，让成员感到这个团队是温暖的。是充满活的。
第五，要让每个成员明白团队的目标，掌握好如何高效率的达到目标的方法,只有有了目标才会有前进的动力。
第六，作为管理者，其最重要的职责就是做好指挥工作，要和成员形成良好的沟通，要培养好成员工作中出现什么问题及时汇报沟通的工作习惯，管理者通过个人的工作经验和阅历以及和上级的沟通，给出现问题的员工一个最好的解决问题的方法，直到处理好工作问题。
首先，要有一个坚强的领导核心。群龙不可无首，同时群龙也不能多首。一个坚强的领导核心是每一个团队所必须的。“七巧板”、“建绳房”的失利，“漂浮岛”的成功都让我们分享到这个心得。有了坚强的领导，团队才有良好的管理，团队也才能成为“团队”，这是基础。当然领导核心的素质本身要求也非常高，承担的责任与压力也非常重，一个成功的团队首先需要一个成功的领导，所以目前如何提高领导艺术，提高领导能力已成为每一个企业工作的重点之一。
其次，要有明确的共同目标。这一点说起来容易，做起来很难，放到现代企业里，那更是难上加难。一是领导层自己首先要有明确的方向，并能明确地描绘给每一个成员。二是每个成员要有换位思考的意识，具备一定的大局观。“建绳房”、“七巧板”的失利，“攀岩”的成功都寓示了这一点，但在现实工作中如何破除习惯思维，建立大局观都还任重而道远。第三，要有合理的沟通机制。这首先需要领导核心的管理艺术，独断专行的领导是无法创建充分的沟通机制的。其次需要建立每个成员对团队的归属感，能充分调动他们的主观能动性。最后还需要一个科学合理的沟通方法。形成了合理的沟通机制，可以充分发挥队员的能动性，能充分发挥集体的智慧，可以最大限度的达到政令畅通，这是提高团队创造力与执行力必不可少的一个环节。
第四，确定详细的工作流程。这个工作流程需要包括合理的分工，全面的计划，科学的方法。确立分工，可以明确职责，使每个成员都积极参与到项目中来，充分发挥群体的力量；全面的计划相当重要，我们需要建立“不打无准备的仗”的理念，“漂浮岛”中间一个环节的疏漏给我留下了不可磨灭的印象，事先计划不全面，执行环节的效率反倒会有更大的影响；科学的方法必不可少，它可以有效地提高团队的效率，但这一点非常难，需要充分发挥每一位成员的智慧，以集体的智慧来创造最科学的方法，“建绳房”、“七巧板”、“电网”，似乎每一个游戏都给我们同样的启迪，可见科学的方法是每一项工作，每一个任务都需要的基础。
在 管理 中我们要做到清洁清扫，整理整顿，素养安全，速度，品质，服务。
如何带领团队
一、要带领好团队，首先要懂得团队建设的方法与技巧
1、凝聚力，目标一致，同心同德，协同作战精神。
新的观念，在英国①1个人做生意
②2个人开银行
③3个人搞殖民地 旧的观念，在中国①一个和尚挑水吃
②两个和尚扛水吃
③三个和尚没水吃
21世纪用新观念还是用旧观念？
是用新观念。
一、要带领好团队，首先要懂得团队建设的方法与技巧
2、帮助下属完成起步各阶段的成长： ①初级业务经理 ②业务水平
必须每天做三件事：推荐、销售、服务加学习
3、制定目标： 创造良好的环境： ①想法一致 ②做法一致 ③讲法一致 ④手法一致
达成共识
二、团队是特殊的企业：销售团队是一种超 企业的实体，这种特殊企业的特点：
1、没有老板，每个人都是自己的事业合作身份，有 共同的理念集合在一起
2、没有管理者，只有合作者、领导者
3、没有强制性规章制度
就要求有独立的人格魅力、吸引力
但凝聚力就是倍增力：真正成为现代特色的企业家，即自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束、心往一处想的话，凝聚力大是传统企业无法做到的。团队的建设是发展的保障。团队的组织运用是行业长期实践的经验总结。
二、团队是特殊的企业：销售团队是一种超 企业的实体，这种特殊企业的特点： 团队的发展取决团队的组织建设： 家庭教育 是一种伦理 学校教育 是一种纪律 企业教育 是一种规章 社会教育 是一种秩序 团队教育 是一种合作
二、团队是特殊的企业：销售团队是一种超 企业的实体，这种特殊企业的特点： 团队组织的五大功能：
①职场功能进入一个系统，融入一个团队，在团队里学习、工作、合作，要为团队制造职场环境、良好的气氛
国珍专营店是最好的职场
②学习功能 ：国珍专营销售模式是知识性销售方式。团队带领重要工作：学习、培训，能让所有的合作伙伴专业化、现代化
带领团队，学习主要形式有6种：
a、健康课堂 b、文化课堂 c、新人基础培训 d、总结分享 e、激励 f、联谊性
带领团队：协作功能、竞争功能、联谊功能
凝聚力、合作
二、团队是特殊的企业：销售团队是一种超 企业的实体，这种特殊企业的特点：
③组织无我：新时代是团队的事业，个人力量是有限的。成功靠大家推进每个人心里一定明白团队的利益，团队的目标，重于个人的利益及目标。
如果人人只想照顾自己按自己私心做事，没按规律一定崩溃，哪个人目标也实现 不了。既然是团队行动，就应听系统团队领导人安排。任何事就变的容易了，这叫组织无我，团队的目标就是组织无我的精神达成的。
二、团队是特殊的企业：销售团队是一种超 企业的实体，这种特殊企业的特点： ④士气，没有士气是缺乏吸引力、凝聚力、战斗力 士气决定成败 刘邓大军：“狭路相逢勇者胜”。士气让不可能变成可能，从此解放战争掀开了新的一幕。
五句话：轻财足以聚人，律已足以服人，身先足以率人，量宽足以得人，得人心者得天下
二、团队是特殊的企业：销售团队是一种超 企业的实体，这种特殊企业的特点： ⑤团队发展的５个阶段： Ａ、从小到大 Ｂ、从大到强
Ｃ、从强到稳 Ｄ、从稳到远 Ｅ、从远到久
一阶段：高度重视产品和服务 推荐——领导危机 二阶段：速度与灵活是关键——成长——自主危机
三阶段：跟紧市场跑会场——正规控制——正规危机《发现人 才、发挥人才、发展人才》
四阶段：建设组织与管理上水平——发挥用人价值、力量—— 危机（英雄主义）
五阶段：突破危机、合作双赢为基础，合作、协作 利用系统发挥功效
二、团队是特殊的企业：销售团队是一种超 企业的实体，这种特殊企业的特点： ★每一个中级经理在带动方面：
A、方向明确（大目标、行动快、坚持）
B、系统明确（出于公心、提高文化素质、大的势力气势）C、沟通力强（信息快、关系好、情绪稳定）
★每一个中级经理做到八大管理：
人事管理 情绪管理 时间管理 财务管理
问题管理 危机管理 目标管理 团队管理 结束语
“小而美”管理团队 第3篇
依据净资产额判断，德永佳、爱高集团、大家乐、叶氏化工、创科实业、嘉利国际和城市电讯等7家公司当为典型的香港中小型企业，虽然他们涉足业务领域不同，所依托基地和市场有别，面对经济环境存在差异，但凭借各自有效的经营活动，在最近年度的纯利，均出现双位数以上的增长。这一成绩表即使同蓝筹股相比，亦显得十分突出。33家恒指成分股中，只有约二分之一的公司实现盈利增长，达到双位数以上的仅中国移动、中国联通和联想集团3家红筹公司，以及中电、港灯2家公用企业。在资产回报率方面，7家公司普遍为股东提供了至少双位数的回报，能与之比肩而立的恒指成分股公司，亦不过三分之一强（仅13家）。
所以，即使近两年中7家公司的股价升势凌厉，大幅背离了香港大市，摩根士丹利、瑞银华宝、摩根大通、ING等外资投资银行和专业媒体投资专栏仍向客户大力推荐。
从管理团队企业文化方面考察，这7家公司有什么独到之处？
专才精英为我所用
在决定企业成功的第一要素里，7家公司的管理团队有着鲜明的共同点，对事业（当然是以实现个人目标为依归）的追求，对人才（具有各种专业背景）的推崇，以及同外界（社会地位和商业网络）的互动，决定了其人员流程的畅通有效和管理目标的成功落实。相关公司得以由传统的家族经营演进到崭新的现代管理，从而确立了企业向成功之路的迈进。而他们中间的大家乐集团，能够连续4年荣膺“全球最佳200家中小企业”的桂冠，相信《福布斯》一定拥有充分的理据。
工作激情。借用嘉利国际的自我表述，7家公司的管理团队都是“一群实事实干的香港人”。作为私人企业，除大家乐是家族下一代经磨砺后接棒外，其他公司的全部舵手本身就是创业者，在10年乃至逾30年间持续地将战略转化为日常运营的实践中，作为追求个人利益的机会主义者，他们一直饱含着激情，从而逐一化解了成长道路上不可避免的种种危机。如嘉利国际就曾在金融风暴肆虐之际，业绩大幅滑落，更被多家银行中止信贷，公司经过3年的重新定位和业务重组，终得以抛弃历史包袱，重新步入坦途。
知识为本。在7家公司的管理团队中，除企业股东（本身系具专业素质的创办人或实用型人才）外，均着力邀请了法律、金融、会计、商管等专业人士加盟，以促使企业从宏观角度、专业眼光来考虑经营运作，借助其专业知识和行业经验，提升决策水平，规避投资风险，增加公司价值。这种与时俱进和唯才是举的组合，对公司的长远发展、塑造企业形象、保持核心竞争力等都相当有利。而在职业经理人成为管理团队主体的同时，同管理现代化潮流相一致，公司在管治中日益倚重管理专才，以大家乐为例，公司高层中即拥有5位具MBA头衔的人士担当要职。囿于香港社会的崇尚，董事又大多以在英、美等国留学深造为主。
外部关系。同恒指公司的人力资源配置比肩而立，7家企业力邀社会精英入局，在现任独立董事中，就聘请香港基本法副主任，全国人大代表，一国两制研究中心顾委会主席；立法会议员，前立法局议员；香港主板上市委员会副主席，中央结算公司前副主席，联交所前理事；香港董事学会、港府教育委员会及公民教育委员会主席；中华厂商会荣誉会长，香港钟表工业协会主席；中国香港（地区）商会——广东会长，中国外商投资企业协会副会长等各类人士。通过独立董事层面，这些公司构建起强势的社会网络和商业网络，以期同外界保有广泛关系和良性互动。
创新激进执行到位
迄今7家企业创立最少已逾10年，却绝无固步自封的迹象，审时度势以调整发展路向，同样不乏可资借鉴之处。他们顺应时代朝流，适时导入人本思维。如大家乐就力主采取以客为本的策略，透过不断为顾客提供物有所值的高素质服务，以赢取客户信任及支持，从容面对业内剧烈的恶性竞争；嘉利国际则提出公司重点将由原先集中投资机器设备等固定资产，逐步转移到集中人才培养，以便为下一次战略突破建立起根基。他们重视知识经济，适时引入现代管理工具。如创科实业对公司的ERP做出大量投资，采用智能网络应用方案及先进数据库管理技术，透过电子方式传递及分析数据，建立起统一的信息架构。并将该系统普遍应用于集团的工程设计、物流管理、市场推广、策划、采购、库存、生产、品质保证、付运及财务等部门，使整体生产效率提升超过10％。他们把握全盘生意，适时对细化战略作出修正。如德永佳不断运用品牌调整迎合年轻一族，爱高集团为满足要求不断提升的消费者而致力于高端产品，叶氏化工以“纳米技术”应用开路来问津广阔的内地市场，城市电讯则以全力以赴发展固网业务来加强确立国际电讯业务的市场地位。
所谓金融财务实证研究中的“公司规模效应”，一般指由于中小型公司资源不够，相对受经济周期的影响较大，尽管投资者要求乃至实现的回报较高，而在通常情况下，这类企业亏本、盈利倒退甚至清盘的情况则较为普遍。但从5年的财务数据可见，7家公司的经营一路以来却较为平稳。他们的业绩能打破宿命论，在很大程度上反映了公司管理团队执行上的功力。
金融风暴的洗礼中，除嘉利国际经历了结构调整的磨练，其他公司基本处于平稳过渡。能保持这一态势，主要凭借管理层的财务政策和运营取向。如德永佳公开宣称对处理财务资源常趋审慎，爱高集团则提出稳健的财政状况是面对充满挑战环境的三大法宝之一，大家乐主席陈裕光的经营理念是“做人以树为诫，根稳任从枝叶落”，叶氏化工信奉持续执行审慎财务管理策略，创科实业因企业具有的稳健财政状况而自信，城市电讯把成本控制作为一贯的营运方针。受过冲击的嘉利国际，现则十分强调追求合适的资本结构。
在实施企业发展战略的过程中，7家公司基本做到每年一个台阶，管理团队的执行力无疑成为推动事业前进的关键。
在管理上，大家乐颇有心得。他将管理结构分解为两个层面，一是把业务分拆成单独的策略性业务单位（SBU），每个 SBU 设有独立的主管，并让其在拥有充分权责的制度下发挥当家作主的作用；除分拆业务外，鉴于管理层的指令较机械化，亦实行金字塔式管理，以确保上传下达，总经理下设总监，总监管理 4 个业务经理，经理负责 8 间分店，而每间分店设一名主管。
在营运上，嘉利国际创出了管企分家的特色。他设立了执行委员会，负责统筹及策划整体运作及路向。成员中除公司主席的胞弟一人外，其余皆非家族中人。这一设置有利于集各人所长而群策群力，同时避免了主席兼大股东还包办CEO所易于引起的角色冲突。管理层成员可在所属专长上充分表达意见，经多方声音融合后，团队自然能调校出一个最适合企业发展的模式。集思广益下迈向责任制，使公司成为本港少数能成功落实管企分家，架构制度完备的家族企业。
着力塑造无形资产
为确保员工沿着既定路向稳步行进，7家公司大都拥有各自的企业文化，管理团队普遍较为注重对无形资产的善用。同那些西方知名企业相较，尽管作为本港的中小企业，但在绩效文化、客户价值和人格素质诸方面，他们有着同样深刻的理解和全新的追求。
股东回报。与绩效文化和人本思想相契合，努力倡导与企业共进退。如叶氏化工展示其企业的宏图就是不断地为员工和股东们赢取最佳的利益和回报，鼓励员工自强不息，提倡合力创造，并公开承诺共同分享丰硕的成果。
客户文化。适应客户经济时代的需求，大力推崇客户价值和客户文化。如大家乐矢志为顾客提供更优质的餐饮服务，叶氏化工誓言积极研制顾客导向的石油化工新产品，创科实业要求员工对客户作即时回应，嘉利国际则推出新口号：主动、服务和承诺。
浅谈团队管理——我和我的团队 第4篇
团队建设是一项伟大的工程。我的团队内部情况复杂:自2005年参加工作以来, 我先后担任2005级、2006级、2007级和2008级指导教师, 至今所指导的学生总共有近300人, 跨越五个教学班级, 三个专业, 如何实现团队的有序发展, 使我着实费了一番心思, 在这里我从以下几个方面浅谈一下团队管理方面的几点看法。
一、选好左右手
选拔和培养优秀的团队干部在整个团队管理中的作用非同小可。火车跑得快, 全凭车头带, 得力的团队干部甚至比指导教师更能影响和带动一个团队的发展, 那如何选拔和培养团队干部呢?新生入学开始, 我会安排所有现任团队干部全面负责从接待新生到军训期间搞服务, 从入学教育到专业辅导, 从组织迎新晚会到学习经验交流会。一方面, 让新生了解团队管理模式, 熟悉团队干部;另一方面, 也是让现任的团队干部在新生中发掘培养新一代骨干力量, 做好干部储备。新生入学两个月后竞聘上岗, 学生投票与老师评议相结合的选举方式最终确定团队干部。我在确定团队干部时会遵循这样的原则:学习不一定是最好的, 但是最有威信的;也可以用两个字来表达:服众。选拔好团干部, 充分调动起团干部的积极性、主动性和创造性, 才能使团干部真正地成为指导教师的得力助手, 才能使团队管理获得成功, 以达到“管是为了不用管”的较理想的团队管理状态。
二、大胆放权, 实现团队的自我管理。
团队内部的一系列活动计划及安排, 都是由团队干部组织完成的, 我在其中把握大局或者提供建议。例如:指导教师每两个周制定一次指导教师工作计划, 一周至少找2-3名学生谈话, 联系1-2名家长通报学生情况, 做好详细书面记录并存档。在我的团队两周召集一次全体团干部会议, 让他们找出下两周的工作计划及重点, 并了解他们所掌握的学生动态以确定谈话对象, 我发现他们所提供的信息比较真实可靠, 也帮助我找准了工作重点。看似制度化形式化的管理, 效果却是明显的。近期团干部还牵头设计了本团队的风采展示栏, 其中包括:团队风采、考证考级信息栏、英语广场、师生寄语等。
三、开展丰富多彩的团队活动。
团队内部男女生比例相差较大, 女生较多, 小矛盾小分歧或是拉帮结派现象较为严重, 所以也在团队内部开展了一系列主题团会:例如主题为:“×××我想对你说”“我们是一家人”, 让学生们敞开心扉, 这一活动化解了学生中的部分矛盾, 增进了彼此了解。长长的暑假过后, 我组织学生开展了主题为“这个暑假你赚了多少”的团队会议, 学生把打工的艰辛一一细数, 深刻地体会到学好专业课的重要性, 也渐渐培养了勤俭节约的好习惯。
为了帮助学生做好生涯规划, 开展了一系列题为“四十岁一天的日记”、“四十岁的名片”、“毕业时的简历”的团队活动, 让学生们一点点清晰自己的生涯目标, 再制订学习计划自然水到渠成。通过这一系列的活动, 我渐渐发现这个团队从开始的一盘散沙变成了一个和睦的家了, 从以前一个个的小家也组成了一个大家庭, 那每周一次的团队会议就成了学生们期待的家庭聚会了。
四、职业发展能力从点滴做起。
时刻提醒团队成员规范言谈举止, 比如每次团队会议都会有“你的校牌戴正了吗?”“请把你身边的垃圾带走”类似的“符号”, 让学生养成良好的行为习惯。在学好专业知识的同时, 不断提高学生的通用能力, 为培养“零适应期”职业人打下坚实的基础。通过对毕业生就业单位的回访, 用人单位对我们的毕业生非常满意, 主要原因是学生的职业发展能力水平较高。
五、好好培养和经营团队成员之间的感情了。
家有了, 就得考虑如何经营彼此之间的感情了。我在和学生交流的过程中, 得益于几个好习惯。第一, 我习惯善于观察, 学生的思想动态变化都或多或少的通过言谈举止表现出来。刚刚加入我的团队的10级×××同学, 平时不善言谈, 性格刚烈孤僻, 晚会上她把一首略带悲伤的歌唱的如此凄凉, 检查宿舍的时候在她的桌子上又发现了烟头, 我就更注意这个小姑娘了, 没有直接找她问原因, 而是找出她的档案, 找到团队干部及部分学生了解情况, 果然, 她的父母感情一直不和, 缺少家的温暖。仅仅因为单亲或是家庭不和睦影响学生性格、学业的例子在我的团队里竟然有十几名学生。面对这样一个特殊的小群体, 我的第二个习惯发挥了作用, 那就是善于非面对面交流, 习惯和学生们通过网络或是信息交流, 所以我的手机花费最多的是短信费。天冷的时候, 发信息提醒他们多穿衣服, 节日的时候, 首先问候他们, 学习上鼓励他们, 让他们感觉指导教师是这样在乎自己, 渐渐地他们就直接找到我面对面的说出心里话了, 与他人交往也多了。我还喜欢时刻关注学生参加的比赛或集体活动, 这也算是我的第三个好习惯吧。尤其是没有机会亲临现场为学生喝彩的时候, 虽然安排了团队里的同学去加油助威, 但是如果作为指导教师能在他们参赛或参与活动之前打个电话或发个信息鼓励一下, 那他们可能发挥得更好, 师生感情也在不经意间培养起来。
六年来的指导教师工作中, 我在吸取教训, 总结经验的同时, 还是发现了一些问题, 例如:1.能做到偏爱那些待优生, 也能做到严爱优等生, 而恰恰忽视中间一部分学生。2.和学生之间的尺度把握得不好, 我性格比较随和, 和学生年龄层次相差不多, 交流起来比较容易, 但是原则性不强, 很多时候不够严格严厉。
这就是我和我的团队, 作为一名年轻的没有经验的指导教师, 在许多方面还需要不断去学习、完善, 努力把我的团队打造成百花齐放, 争奇斗艳的精英团队!
摘要：无论是学校还是企业, 优秀的团队是一个集体制胜的法宝。为了丰富团队活动, 增强团队凝聚力, 作为团队的导师, 我必须对每个团队成员的兴趣爱好, 性格特点甚至家庭成长环境都要了如指掌, 使我和我的团队共同成长, 使团队力量发挥到极致。
关键词：团队,指导教师,管理,凝聚力
参考文献
[1]贾晓波, 心理健康教育与教师心理素质[M], 北京:中国和平出版社, 2000。
[2]沃建中, 教师素质度学生心理的影响[J], 广西右江民族师专学报, 2001, (5) 。
团队管理 第5篇
一、引言
在当今社会以顾客为导向的高度竞争的市场环境中，越来越多的企业和公司开始把工作团队作为降低劳动力成本、获取成功的一种有效方式。面对己经到来的知识经济时代，信息通讯技术的迅猛发展使社会各方面的活动量大大增加，知识流量大大加速，时间压力要求组织作出迅速反应以保持竞争力，知识经济需要与之相应的组织结构和管理方式。目标管理、压力管理、危机管理、企业文化塑造等管理手段在实际运用中的成功与不足；现代管理中对群体效率、员工工作满意感的日趋重视导致了团队管理这一新型的管理方式的诞生并得以广泛运用。团队管理兴起背负着浓厚的文化色彩，它兴起于集体主义浓厚的日本、以色列，在北美得以发展壮大并最终以各种适应种种情景的团队形式突破文化的限制得以向全球推广。管理学家把工作团队定义为由2一20个成员组成的群体，他们的工作任务彼此相关联并共同对团队工作的结果负责(Demaetto，rush，1997；Cohen、Bailey，1997)。团队管理方式的兴起不仅对提高员工满意感、促进变革和创造力、有效的控制和约束成员方面发挥巨大作用(Levati，1975)，而且团队管理这一管理方式在组织规模增大后防止不良效应的产生方面更是具有很大的现实意义。
二、理论基础
1、社会协作系统理论
社会协作系统学派创始人巴纳德的组织理论对团队建设也很有指导意义。巴纳德把人看作“全人”即个人既是物性、生物性、社会性的独立存在，同时也是整体中的函数性的、部分的存在。人要达到某种目的，往往有很多的限制。而在这些制约因素中，最重要的莫过于“人自身的生物性的制约”。克服这种制约的最有效、最基本的方法就是协作，通过集体协作，多数人构成的集体能办到单个人干不了的事。
协作行为与个人行为有着本质的区别。首先是协作行为的目的。在个人行为中，个人的动机与目的直接相关，但协作行为的目的与参加协作的每一个人的动机却是有区别的。认识到这一点很重要。其次，协作行为为了保证有效地达到直接的目的，需要设立一系列间接目的，并采取一定的迂回行为。这时，行为脱离个人性格，因而协作体系不得不设置一个把个人与协作体联系在一起的媒介过程，并用之把协作行为创造的各种价值分配给协作体中的每一个人，由此来满足个人的动机。再次，协作体必须要有自我维持与发展的能力，为此协作体通常应有内部留成或积累。管理者和管理组织是达到这种目的专门要构。一般而言，协作体的这种维护和发展能力在个人行为中是看不到的。最后是效果与效率的差别。协作体本身具有与个人目的不同的目的。倘若能有效地达到协作体的目的，那么就称“有效率”。协作体能否长期存在与发展取决于三方面的因素：一是协作目标能否适应环境的变化，二是协作的效果，三是协作的效率。有效果而无效率或者有效率而无效果的协作体都不能长期存在并发展。
巴纳德的组织理论对团队建设的最重要的指导意义在于效果与效率的划分。即使在团队中，个人的动机与团队的目标实现也是有分歧的。有效果而无效率、有效率而无效果或者团队目标不适合环境的变化都极有可能使团队瓦解。要想团队健康发展，必须向每个人提供各种诱因，使诱因与贡献达到平衡，以激发和维持成员协作的意愿，并追求诱因的经济。团队精神、团队建设同重视个人及满足个人的需要并不矛盾，相反，它们是相互辅助、互相促进的。这是由巴纳德理论导出的团队建设的一个重要结论。另外，巴纳德对共同目标、信息联系等方面的讨论同样结团队建设有着深远意义。
三、个人与团队的交互分析
1、“木桶效应”中体现的团体对个人的作用
一个木桶的容水量, 不取决于构成木桶的那块最长的木板, 而是取决于最短的那块木板。要使木桶能装更多的水,就要设法改变这块短木板的现状, 这就是管理学中著名的“木桶理论”。
如果将企业的员工视作桶的木板,那么企业员工团队的竞争力就如同木桶的容水量, 研究如何提高木桶的容水量则可以为增强企业员工团队的战斗力提供可资借鉴的途径。从这个效应中可以看到团体对于个人的帮助，其实无论是是那种材质的木板，还是多么高度的木板，都是木桶的组成部分，可以看到储水的多少是决定于那块最少的木板，正是由于木板之间的密不可分，才可以形成真正的使用价值。
如果你是木桶中那块最短的木板。可以反思到整个团体对于个人的影响。正如我们所说的“三人行必有我师”的道理一样，可以透过团体的效用，和团体成员之间的相互学习而去提升自我价值，使得个人价值是在团体价值提升的过程中，同步进行的。也正是成员之间的相互学习和比拼，使得木桶的储水量逐步加大。个人的成长能在一个良性的环境下进行是幸运的。因为木桶已经为个人提供了一个好的环境，只要相互学习，不断提升自己，既可以让自己和木桶的价值都最大化。团队中精英可以对自己造成强大的影响，这样的话，可以在更优越，在精英的群体中，实现团体对于个人的推动力。
2、“鲶鱼效应”中体现的个人对团体的作用
“鲶鱼效应”一词起源于北欧居民养沙丁鱼的故事。沙丁鱼生性懒惰，在运输途中常因缺氧而死亡。渔夫将一条鲶鱼放入鱼箱中，沙丁鱼竟奇迹般鲜活起来。在天敌胁迫下，沙丁鱼表现出超强生命力，“鲶鱼效应”由此而来。
鲶鱼本体可以代表团队型领导者，沙丁鱼则象征着同质性强的团队群体，他们技能水平相似，缺乏主动性和创新性，效率低下，使团队呈现出委靡不振的状态。有着较强业务能力和较高个人素质的“鲶鱼”型领导能产生让成员不知不觉模仿并追随的效果，进而带动整体。首先团队的组成人员是个人，所以，每个人的力量整合在一起的时候，效用是大于个人效用的加和的。所以，一个优秀的团体建设需要有一个优秀的领导，作为开拓者，若是个人的力量可以带动整个团队，无论是领导者还是普通的员工，都可以显示出个人的小小的力量对于整个团队的影响。
同样，如果我们是鱼箱中的那条鲶鱼，可以看到个人能力的创新带给整个团队的贡献。如果每个人都具有鲶鱼的特性，勤劳实干，不与别人攀比，有自己的主见，都愿意为公司的利益最大化而努力，那么这个公司所创造的价值也将是很大的。同时，这也是一个相互促进的过程。
综上所述，可以看到一个企业中，个人和团体这二者之间的关系，也可以看到个人对团体，也可以看到团体对于个人的相互作用，但是总体来说，这两个目标都是一致的，并且使相互依存的。
四、第一步： 确定目标, 选拔成员
如何铸就高素质的团队
每个团队都有其存在的理由, 也就是它独特的目标。因此, 构建一个团队首先要弄清楚他的目标是什么, 进而确定需要什么样的人才能实现这个目标, 并确定具体用人标准, 找出每位团队成员所需具备的知识和技能, 进行人员选拔。第二步：团队培训, 营造氛围
高绩效的团队成员不仅需要具备一定的互补技能, 更需要具有很强的分析问题、解决问题、人际交往、信息沟通、冲突解决等能力。团队需要所有成员的通力合作, 因此要防止个人英雄主义的产生, 创造每个人都是团队不可缺少的一份子的文化氛围。让大家明白只有共同支持、协作、努力, 才能更好地完成团队目标。团队领导要鼓励每位团队成员参与决策过程, 并做到能倾听他们的意见, 包括反对的声音, 当有更好的主意出现时能够转变既定的决定, 以及对成员间的矛盾和牢骚能迅速处理。
第三步：绩效辅导, 有效激励
不断提升团队成员的绩效和保持旺盛的士气一定离不开良好的绩效管理系统和奖励机制。周期性地对团队及其成员进行绩效考核, 不仅可以让组织或团队领导随时监控团队及成员的绩效状况, 并以此提供相应的资源支持和绩效辅导, 改进员工的绩效, 而且还可以依据考核结果及时给团队及成员以奖励, 进一步激发他们的热情, 向更高的绩效标准迈进。
五、反思与讨论
全球一体化给企业带来了变幻莫测的内外环境，联合并进成为企业竞争的关键，而团队的出现正好顺应了这种需求。团队通过成员彼此间的相互影响、相互作用，形成一种行为上的共同规范，最后成为介于组织与个人之间的一种组织形态。团队建设机制是维系团队活力，激励成员积极情绪的关键。团队的发展具有逻辑性，各个阶段相互关联，层层并进。
团队绩效管理 第6篇
关键词：团队绩效；管理制度；绩效考核
一、关键参与者要参与考核系统的设计
整个考核系统的设计并非人力部闭门造车完成的，而是综合了多方的建议，结合多方参与最后形成的结果。在绩效考核系统指定过程中，首先要对企业经营状况进行预测分析，进而设定企业绩效，然后层层分解为部门绩效和员工绩效。这一部分工作结果初步形成了个性化目标设置里面的短期目标部分。而长期目标部分则是员工自我设定目标并且和部门领导进行充分沟通的结果，对于绩效考核的目标和方向都非常清晰，在执行的过程中能够更加清晰有效的对员工进行目标方向的引导。
二、绩效考核计划获得高层的支持，制订后则坚定的执行，轻易不发生变化
此举的结果就是员工能够高度的信任公司的绩效考核，同时以公司既定的目标作为个人的努力方向，朝着公司要求的目标不断的努力和进步，只要努力达到了公司既定的考核指标，就能够获得公司的认可，公司的薪酬，评级，晋升等多方面的政策都会给员工带来不菲的收益。但联想并非是指标制定后就刻板的坚定不变，实际上，当遇到了特殊情况的时候，经过和员工的沟通和讨论，联想也会做出必要的改变，但是这些改变的前提都是和员工进行了充分的沟通，获得员工的认可之后才做出的改变，而非领导层意志的直接执行。
三、绩效考核指标高度量化
联想公司的绩效考核指标制订原则里面有一条就是要尽可能的实行定量考核。只有当通过各种方法把设定的考核指标进行量化管理后，才能进行进一步的量化考评以及排序管理，使得考核结果清晰可见，让公司和员工能够实现双向的清晰理解。
四、考核指标制定前以及执行中和执行后，都与员工进行充分的沟通
绩效面谈的重要性广为人知，在案例中，对自己的绩效考核存在疑问的夏伟，就因为对自己的绩效成绩不理解而找到了人力部门进行面谈。通过面谈，夏伟了解到了绩效差异的真正原因，而如果缺乏这次有效的绩效面谈，可以设想夏伟将会一直带着不满的情绪，也将会对以后的工作产生不利的影响。相反，当员工对于企业绩效考核的制度流程和考核目的都了解的十分清楚之后，在日后的工作中，将会在考核制度的激励下，朝着企业设定的目标而努力，在提升个人业绩的同时，也注重团队配合以及团队业绩，从而能够以团队的力量来完成企业的战略目标。
五、较好的平衡了个人绩效的多因性，多维性和动态性
个人绩效由于受到主观上面意愿和能力，以及客观上的环境和机会的交叉影响，表现出多因性，联想的自由工作氛围允许员工自由选择适合自己的工作环境，而且允许员工自己设定个性化目标，故而能够降低由于多因性带来的绩效不确定。多指标体系共存又能够平衡个人绩效的多维性，防止片面追求个人绩效而破坏团队协作等情况的发生。根据可观情况的变化做出必要的调整，以及每一年度的绩效指标更新，则是针对个人绩效动态性所做出的考虑。可以看到，因为针对个人绩效的特点做出了相应的考虑并设定了行之有效的工作步骤，所以联想的绩效考核才能够真正的发挥作用。
六、绩效考核中的双向沟通完成出色
沟通是绩效考核中十分重要的一步，失去了有效的沟通，绩效考核往往不能达到预期的目的，更严重的甚至带来员工的反感和抵抗情绪。而联想的绩效考核无疑在这里做出了很好的回应。首先是考核指标的设定是一个双向沟通的过程，员工的短期目标和长期目标，由员工和主观部门领导共同制定，员工即为自身个性化目标制定的参与者，故而对于考核目标能够更好的理解和接受。在考核计划执行过程中，沟通也是不间断的，如果遇到必要的情况，经过和员工的沟通之后，可以更改考核指标。在绩效考核完毕之后，和员工进行绩效面谈是必须的步骤，要确定员工对已经完成的绩效考核理解无误，如果有疑问之处，人力资源部门必须予以合理的解答，如果不能够合理的解答则说明人力资源部门的工作存在失误，必要的纠正措施将会施行。
七、财务贡献与非财务贡献，短期绩效与长期绩效得到综合考评
员工对公司的贡献可分为财务贡献和非财务贡献，在考核过程中，财务贡献相对容易进行量化考核，而非财务贡献则难于进行量化。同时如何兼顾短期绩效和长期绩效也是不可忽视的问题。在工作实践中，联想的短期指标由公司整体目标分解到员工层面构成，长期目标则由员工根据自身的实际情况和个人兴趣爱好来制订。此举赋予了员工很大的自由度和可调控空间。在非财务贡献方面，联想施行了强制排序的方法，按照员工对公司贡献程度分为几个不同的级别，在每一年的年末，都要进行重新排序，如果员工贡献突出将会获得提升。我们从分析中不难看到，联想的绩效考核体系，是公司在人力资源管理工作的实践当中不断摸索，同时将相关理论与实际情况相结合得到的结果。管理学在中国的发展史非常之短，大部分的经典理论都来自于西方学者的探索，中国本土的管理学研究还处于起步阶段。因为地域和文化上的差异，西方的经典管理学理论未必适合中国的文化和国庆，因而进行必要的改进和变革是有必要而且也很有实践意义的，所以联想集团的做法对于国内的其他本地企业而言，十分具有借鉴和参考意义。
团队冲突管理五策 第7篇
一、开诚布公, 用事实说话
许多团队或领导人对冲突掖着藏着, 不想惊官动府, 暴露不如不露, 用虚假信息欺瞒团队成员及外界, 自以为是可以通过时间来解决问题, 抱着观望、迟疑、推脱和逃避的想法。由此产生的后果是养虎为患, 不可收拾。面对冲突, 我们应开诚布公地将其搬上桌面, 让大家看到它, 关注它。首先, 作为团队领导人和团队本身应正确看待冲突, 分清建设性冲突和破坏性冲突, 勇敢消除破坏性的冲突, 要有坚定的信心, 将它们提出来, 从态度上正视冲突。另外, 必须能判定该冲突的性质和程度, 对各种冲突的条件、过程、性质、程度、影响面和发展趋势等有全面的认识准确把握哪些冲突可以在私下解决, 如因个人性格、脾气和开玩笑等因素造成的冲突, 范围很小, 影响程度很低, 随着时间可以化解, 这时, 就不宜捅破那层纸, 让对方难堪。敢于解决问题, 敢于处理冲突是一个对事前、事中、事后都有积极态度的全过程。树立冲突意识, 勇敢面对冲突, 是我们进行冲突管理的第一步。
冲突产生的原因大多由于各成员没有从事实出发, 没有以实际情况为根据, 没有掌握本质的东西。事实最具有发言权, 团队要注重事实, 就要提倡和要求所有员工把心思、时间和精力都集中在对团队目标实现的事实上去, 要专注业务中的细节, 掌握现实情况, 如果大家都有同样的共识, 坐在一起, 决策就能以事实为根据, 就不会出现巨大的差距。为了让大家更注重事实, 在分歧面前用事实说话, 团队需要提倡和要求所有成员积极参与各种会议和检查, 如各种业务会议, 正确领会衡量标准体系, 进行每月、每周甚至每天的审查和检验;关注那些诸如销售额、利润水平、现金回流情况、市场占有率、工程进度、订货数量、运输成本、退换货率, 甚至要清楚登记微小细节, 让所有的成员都在此之上建立一套共同的认识事物的标准, 冲突在事实面前就能够迎刃而解。
二、尊重参与, 重视权力结构平衡
在团队建设中, 我们应尊重参与进来的人, 感激参与其中的人。团队中很多冲突都表现为:成员感觉对自身的参与未受到重视, 由于权力的分配不合理导致成员之间产生争权夺利的矛盾。
团队在工作和决策中, 要想防止和处理冲突, 应尽可能地重视成员的参与, 尊重他们的投入, 适当地加以引导, 就能保证决策很快做出, 没有人在里边节外生枝。另外, 由于成员参与了决策, 会珍惜自己的劳动成果, 更便于决策的执行, 发现决策失误, 会自动加以矫正。
我们知道, 团队不是集权组织形式, 领导权可以共享, 领导者可以轮换, 因此处理团队领导和成员之间的权力合理分配问题也尤为重要。这里所说的团队领导, 往往是指当项目、工作重点以某个专业为主时, 这个专业最具水平的成员就会负起领导责任, 而并非是等级权力分配。因此, 在团队组织中, 不能自发地建立起一套权力等级制度。另外, 团队成员之间的权力也要平衡, 不能使有的人权力过大, 有的人权力过小。在团队中的某些环节、某些层面或某些地方会经常遗漏出权力真空地带, 而这些真空地带往往就是人们争权夺利的战场;另外, 就是权力大量堆积的地方, 也是成员们争夺的焦点, 而上述这些就是冲突的热点。所以, 我们提出权力平衡, 就是对团队全方位的权力分布, 尽可能地不要留下权力真空地带和权力大量堆积的现象。
三、彼此信任, 融合各方意见
团队成员之间缺乏信任, 不相信其他人的意见即使一些鸡毛蒜皮的小事也要争个高低, 拼个你死我活, 于是, 冲突又产生了。在团队中, 有相当部分的情绪化和人际关系的消极冲突是由于不能相互信任造成的, 要预防和克服那些破坏性的冲突, 最重要的是建立团队领导之间、领导和成员之间、成员之间的信任, 只有在彼此充分信任的前提下, 有了分歧我们才能客观评价, 逐一讨论各成员所提出的方案把整个团队任务的目的, 把各成员提出的每个方案的重点、精要、有价值的东西汇集成一个综合性的方案。
在一个团队里, 不能将成员挤压得太紧, 我国近几十年的政治斗争环境, 让我们养成了一种形而上学的价值标准:不是白就一定是黑, 世上没有灰色;不是左就是右, 没有中间路线。认为这个社会只要一个价值观, 一个团队里只能有一个价值标准, 使得各成员的思想僵化, 对歧异意见视为不满, 加重了冲突的产生。彼此信任, 给对方更多的宽松环境, 这样, 任何人都可以在遵循团队总体目标的前提下改变立场和态度, 冲突就更容易化解。这就给我们敲响了一个警钟, 加强成员之间的信任是最重要的, 适当为成员放宽约束条件, 也不失为冲突管理的一剂良方。
四、纪律严明, 加强业务流程管理
一个团队冲突产生的主观原因纵然很多, 但拥有一个纪律严明的制度, 让成员时刻以集体利益为重, 就可以避免和防止各种冲突, 尤其能减少情绪方面和人际关系方面的冲突。没有规矩, 不成方圆。建立严谨的业务流程去统合团队工作, 才能从制度上处理冲突。当某种冲突在某一个环节、某一方面或某一个点上反复出现时, 我们应该想到是业务流程出了问题。因为在团队中之所以发生矛盾和冲突, 很多地方是由于业务流程不当造成的, 比如谁该干什么?在哪儿开始做?在哪儿交接?要达到什么标准?谁应该向谁汇报工作?应该汇报什么?业务流程管理在设计时必须确立一个原则:预防冲突。在事前就要反复问自己、问专家、问人工智能技术、问参与设计的所有成员:在这儿会不会制造出冲突?是什么冲突?能够通过某种方法消除?如何改进业务流程?要充分利用业务流程这一管理工具, 加强团队纪律性用集体主义来武装全体成员, 及早预防冲突, 以及在冲突发生时, 可以找到冲突产生的环节, 及时修改业务流程。
五、目标一致, 建立自我矫正机制
目标一致, 才能要求团队成员朝着同一方面前进。许多团队都制定了统一的明确的目标, 然而却没有被所有成员所认可。对此, 我们必须加以检讨:首先, 要检讨团队目标设定是否合理, 团队目标是否代表大家的利益, 或包括每位成员得到的最大利益, 主要看分配制度、奖惩制度、责权分配等因素是否合理;其次, 要检讨每位成员的利益是否一致, 比如都要得到经济利益, 究竟怎么得到, 采取的方式如何?有能力和没有能力?年轻的和年长的都会有不同的态度, 这也需要我们认真地加以调整, 这才是本质上的目标一致。
高效团队的野性管理 第8篇
“高压”的良性循环
有一个著名的实验:将一只青蛙放进装有沸水的器皿中, 青蛙会奋力地向外跳出, 但将青蛙放进装有冷水的器皿中, 慢慢加热, 开始时青蛙还会舒适的游来游去而怡然自乐, 等到水完全煮沸时, 青蛙虽已意识到危险, 但鼎沸的环境已使它没有力量实现奋力一跃, 最终以付出生命的代价而告终。
这个故事是说生物是有惰性的, 若任其自由懒散发展, 这种惰性常常会消磨意志力, 最终浑浑噩噩, 到死都不觉, 但在特殊情况下, 却能迸发出无穷的潜能。所以, 能力的发挥是与环境相关的, 人也一样。楚战, 于是大败汉军。在教育学上, 古人云“严师出高徒, 慈母多败儿”。
海尔有一个著名的理论:“斜坡球体论” (即海尔定律) , 它认为企业如同斜坡上的球体, 市场竞争与员工的惰性会形成下滑力, 如果没有一个止动力, 球体便会下滑, 这个止动力就是基础管理;斜坡上的球体不会自行上升, 因此需要一个向上的拉动力, 企业才能发展, 拉动力来源于员工自身的优秀素质, 企业的活力、目标、前景以及相关的激励机制等。而高压力可以激发员工的活力, 将个人的潜能充分挖掘出来, 充分调动员工的工作热情, 将压力转化为动力, 从而提高支撑力, 推动球体节节攀升, 这样, 员工的素质也上去了, 而公司也充满了活力, 这样自然能带动公司效益的提高, 而公司效益的提高反过来又能让员工有成就感, “公司即我, 我即公司”的主人翁精神油然而生, 工作积极性更加高涨。
台湾的塑料大王王永庆在经营企业时也常运用高压管理法则。王永太是位传奇人物, 他的成功之路也一直让人津津乐道, 他出身贫寒, 小学刚毕业, 便辍学到嘉义做学徒工。一年后, 王永庆靠父母借来的钱开了一家米店, 从此走上艰难的创业之路。当时, 他才16岁。由于经过了苦难的磨厉, 他有着常人所没有的毅力与恒心, 米店在他的苦心经营之下, 日益壮大, 但他不满足于小小的成功, 而是将目光投向更高的目标。1954年, 他筹资创办了台塑公司, 走上新的征途, 他脑子活络, 善于总结经验, 又善于推陈出新。经过几年的观察实践, 他制定了一套打着自己烙印的管理模式——中央集权式的压力管理, 即总经理室为运筹帷幄的指挥中心, 下辖营业、生产、财务、人事、资料、工程、经营分析、电脑8个组。各个部门, 大到投资计划的评估, 小到假期的宣布, 都要经过经理室的审慎考虑, 做出决断, 再下达到各部门。在集权制管理下, 王永庆将压力管理发挥得淋漓尽致, 效果十分显著。他的做法, 首先是领导自我加压, 然后将压力一层层往下压, 其中领导以身作则, 是实现这种压力下移的关键所在。在这种压力管理下, 王永庆自己每周工作100小时, 各级主管人员每周也需工作70小时以上, 而台塑生产的每个人每周工作也在48小时以上。
由于采取了这种管理模式, 经过逐年的发展, 到1987年, 他的台塑公司由一个微不足道的小企业, 发展成为世界上最大的PVC塑料粉生产工厂。而“台塑集团”也一跃成为中国台湾企业的王中之王, 下辖九家公司。另外, 他还在美国经营着几家大公司, 规模极为庞大。据统计, 在1984年, 他们公司的总资本额就达45亿多美元, 年营业额也达到了30亿美元, 占中国台湾当年全民生产毛额的5.5%, 在民间企业可谓声势恢弘。
“高压”出效率
一个人放任自由的工作与高压下的工作, 效率是完全不同的。对那些不自觉的、责任心不强的人来说, 更是如此, 所以, 有眼光的公司总是深刻地认识到这一点, 并且在平时的工作中按照这条原理来运作。以娃哈哈集团为例, 虽然公司的销售人员分布在全国各地, 有的几乎是“山高皇帝远”, 可是公司的通报每隔二三天一份, 催得很急, 逼得很紧, 人人都有超强的压力和危机感, 因此员工们丝毫不敢懈怠, 兢兢业业地努力工作。
娃哈哈某月份的销售通报中曾这样提到:公司要求各省销售公司四月份必须扭负转增, 若负增长的话, 从销售公司总经理开始直至调度、财务、办公室管理人员一律工资降一级, 各省销售公司经理与挂钩内勤按负增长比例扣发工资奖金, 各级销售人员均按自己分管客户的考核情况, 按比例扣发工资奖金。对不愿干的, 干脆请他开路, 对不能干、不肯干的, 不走亦得请他走。正是压力整出一支拉得出、打得响、过得硬的战斗队伍。
压力在一定情况下还可以产生凝聚力, 在实际的运营中, 将外部矛盾引入企业内, 激发员工的个人情绪, 靠同仇敌忾来培养员工间的战友之情, 可以在企业中产生强大的凝聚力。这也是高压法则中的一种。
这种做法需要领导者无时无刻不提醒员工:危机无时不在, 具体做法是:当企业所面临的环境或对手的实力危及自身的生存时, 领导者可以用“不生即死”的方法来激励员工, 不断唤起职工的危机感, 使他们知道企业是在激烈的竞争中生存, 不进则退, 而退则一败涂地, 直接危及员工自身利益。在共同的压力下, 员工们会空前团结。
实际上, 企业面临的竞争越来越激烈, 而一些员工却抱着无所谓的态度, 认为工作稳定是员工的权利, 因此, 创造工作中的危机感对企业和员工都有好处, 工作危机感是好事, 当员工战胜他们面临的挑战时, 他们就会更加自信, 为企业做出更大的贡献。成为对企业有所贡献者, 这是工作稳定的唯一途径。如果员工无论业绩多么差都能高枕无忧, 那么, 就会造成一种无所谓的企业文化。在这种文化中, 员工无所事事, 却认为企业“欠”着他们的, 要打破这种无所谓文化, 或调动那些唯恐失去工作的人们的积极性, 就得在风险与稳定之间建立适当的平衡点。
事情总有两面性。高收入尽管能调动员工积极性, 但这必须在实施得当的基础上才能出现。若是把握不好, 不仅起不到预想的效果, 反而会出现这种情况, 员工之间盲目攀比, 勾心斗角, 貌合神离, 破坏团队合作, 影响企业文化, 造成管理的混乱, 资源的浪费, 人才的流失等等严重后果, 严重时, 甚至会危及高压政策的实施效果。
高压而低收入肯定是不行的, 而高压的同时盲目给予超高收入, 效果可能适得其反。因此, 作为一位英明的领导者, 在平时的管理中, 除了给予员工固定的报酬之外, 还要运用住房、福利、股份、升迁等物质鼓励, 荣誉、成就感等精神鼓励, 各种方法相互配合, 才能取得良好的效果。
没有压力, 就没有活力, 没有动力, 只要压力政策组合得好, 方法得当, 高压管理法则就能起到事半功倍的效果。
高层管理团队研究综述 第9篇
关键词：高层管理团队,组成特征,团队合作过程
一、TMT研究背景
有关TMT (TopManagementTeam, 高层管理团队) 的研究文献最早可以追溯到1938年ChesterBarnard的管理学经典著作《管理人员的职能》一书。从那时起, 研究人员开始探寻管理人员同组织效能之间的关系。1963年, Cyert和March引入了“优势联合”的概念, 强调了管理成员的优势互补对提高群体效能、减少决策风险的作用。1973年, Child引用了“战略选择”的概念用以解释管理团队在战略决策中的职责与行为模式。
1984年, Ham-brick和Mason把TMT组成结构与组织的绩效连接到一起并提出了“高层梯队理论”。高层梯队理论的研究重点是整个高层管理团队。而非仅仅是管理者个人。组织的领导是一种共同的活动, 最高管理者虽然是决策的主要制定者, 但他们与组织的其他成员共同担当权利与责任。高层梯队理论的基本观点是, 高层管理团队的特征会影响到组织绩效与战略选择, 团队成员不同的认知基础、价值观、洞察力以及这些特质的作用过程会影响到组织的竞争行为。因而有必要理解整个领导团队的背景、经验及高层管理者的价值观。H&M所提出的“高层梯队理论”也被认为是研究领导团队或高层管理团队的起源。
二、国外研究现状
(一) TMT组成特征视角的研究现状
一般将TMT的特征归纳为成员的平均教育水平、平均任期、平均年龄以及这些变量的异质性, 并将组织绩效归纳为团队绩效 (如凝聚力、决策效率) 、战略产出 (多元化经营程度、持续发展潜力) 、组织经济绩效 (如财务绩效、市场份额、满意度) , 针对TMT特征因素与组织绩效的关联关系的研究有如下研究成果:
1.在任期特征方面, 1992年, Ham-brick和D Aveni研究发现破产企业与继续存续的企业相比, TMT的平均任期明显要短, 而任期长的TMT能够进行经常的交流, 建立分享知识、信息的程序和语言, 提高团队的凝聚力, 从而减少了团队内个体成员改变组织现状的可能性, 而且还有利于成员更好地理解组织的政策和程序, 不愿去改变已有的运作模式。Wiersema和Bantel、Boeker (1989) 的研究对象虽然不同, 但都得出了相同的结果, 即TMT的任期与企业战略变革负相关。Cooper和Bruno、Eisenhardt和Schoonhoven关于高科技企业的研究都表明, 大团队比小团队拥有更多解决问题的能力和资源, 保证了团队能够做出高质量的决策, 提高企业绩效。而Smith等研究了高管团队的团队规模、社会整合与企业绩效的关系后, 指出团队成员的增多使得团队内出现了多样的、甚至是相互冲突的情感、观点和个人目标, 使得团队内的冲突增加, 从而降低了社会整合的程度, 影响了企业绩效。Mason发现TMT异质性和绩效的关系在短的任期内是强烈的, 即TMT之间差异的影响会随团队建立的时间而改变。
2.针对教育专业背景特征, Wiersema和Bantel (1992) 的研究指出, 由于科学和工程领域更关注流程、创新和持续改进, 因此具有科学、工程专业背景的高层管理者更能接受战略的改变, 科学、工程专业背景成员多的高层管理团队更愿意采取产品多元化的战略。
3.基于团队的异质性, Filley等认为难以界定的、新颖的问题最好由异质性团队来解决, 因为具有多元化的观点、知识和背景的异质性团队可以充分地评估各种方案, 并且, Lyon和Ferrier的研究发现异质性团队比同质性团队能更好地促进、增加市场份额和绩效, 但是Smith的研究则表明, 团队成员在经验上的多样性使得成员间非正式的交流减少, 团队的社会整合程度降低, 对投资回报以及整个组织的绩效产生负作用。
(二) TMT合作过程视角的研究现状
将团队合作过程归纳为:权力结构、冲突、一致性、行为整合等因素, 在这些因素的研究基础上, 国外产生了如下大量的研究成果:
1.Ham-brick首先对TMT的权力结构进行了研究, 探讨了环境、战略对TMT中成员权力的影响, 结果表明当外部环境迫使企业不断进行创新 (包括市场创新和产品创新) 时, 高层管理团队中来自市场开发、生产制造部门的管理者权力变大;而当外部环境要求企业提高效率时, 来自财务、运营、流程改进等部门的管理者权力变大。Flood和Hannan等关注的焦点不是有效的领导者所具有的个人特征, 而是领导风格所产生的效果, 他们将领导分为4种类型:独裁型, 表现为经常的命令和斥责;互动型, 通过提供奖赏来激励下属工作;变革型, 激发下属去做一些超出预期的事情;放任自流型, 逃避决策和管理的责任。他们通过对美国和爱尔兰的79家高科技企业的研究发现, 领导风格直接或间接地影响了决策制定的一致性以及TMT的绩效。决策制定的一致性越高, 团队效率越高;拥有变革型领导的团队更易形成制定决策的一致性, 团队绩效更好;如果领导是放任自流型, 则团队绩效差;独裁型的领导致使团队内制定决策的一致性低。
2.基于冲突方面的研究, Amason和Schweiger将冲突分为两类:认知冲突和情感冲突。认知冲突是任务导向的, 关注的焦点是如何更好地完成任务, 是由于成员对任务目标及完成方法的认识不一致而产生的。由于不同的成员会“从不同的角度观察复杂环境”, 因而TMT中的认知冲突不可避免。而情感冲突是个体导向、非建设性的, 关注的焦点是成员之间情感上的对立和争论。Ensley、Pearson和Amason研究了70家新成立的企业, 探讨TMT的凝聚力、冲突对于企业绩效的影响, 结果表明TMT凝聚力越高, 新成立的企业绩效越好, 而冲突则影响了团队的凝聚力, 其中认知冲突与团队凝聚力正相关, 情感冲突与团队凝聚力负相关。
3.基于团队行为整合, Ham-brick调查了两个业务类似的国际化公司, 一个公司的高层管理团队在5点评分的“行为整合”问卷上得了2.4分, 低于中间分3分, 而另一个公司得了3.8分。得分低的那个公司后来被其他公司兼并, 而得分较高的公司发展得很顺利。1994年, Smith研究发现, TMT的“社会融合度”同其效能之间存在着正相关, 而Reilly等人则发现TMT的合作程度同战略转变之间存在负相关。Mintzberg和Kotter还发现高层管理人员利用个人关系收集信息和获得有效资源。关系网络的价值源于通过群体成员的关系而获取信息, 这种关系包括友谊、感激、互惠等。近年来, Amy等人运用群体动力学理论研究了TMT的团队效能, 而美国马里兰大学的Kevin D Clark (2001) 在其博士论文中综合阐述了TMT人口学、过程、关系与企业创新之间的关系。Michael (2003) 等人运用过程模型研究了TMT过程、领导力与企业投资绩效之间的关系。
4.基于跨文化团队研究, Wiersema和Bird对瑞典、荷兰的跨国公司TMT组成中的国籍多样性的研究发现, 虽然跨国公司的国际化程度不断增加, TMT中拥有国外成员的公司的比例以及公司中国外TMT成员的比例从1990年以来逐年提高, 但总体的比例仍然偏低。截至1999年, 两国有国外TMT成员的公司比例约为25%, 国外TMT成员的比例为10%左右, 远低于企业的国际化程度。Glunk、Heijltjes和Olie对于英国、荷兰、丹麦的高层管理团队的特征与功能之间的比较研究表明, 尽管地理上相近, 但高层团队之间还是存在显著的差异。
三、国内研究现状
(一) 基于TMT特征视角的研究
胡蓓根据TMT特征的4个变量 (平均教育水平、平均任期、平均年龄以及这些变量的异质性) , 通过对民营企业的问卷调查形式, 研究分析了各特征因素对绩效 (决策效率、决策质量和决策成本) 的相关性, 其结论是高层管理团队成员的受教育水平对战略决策的准确性有正的影响, TMT成员的年龄越大, 决策的准确性也就越高。焦长勇等人对合理有效的TMT建构应该具备的特征做了总结, 从高层团队成员个性特质和团队制度属性这两个方面探讨了TMT的建设。魏立群和王智慧在实证研究的层面上指出:TMT成员的平均年龄与组织绩效的正相关, 高层管理人员背景多元化程度与组织绩效存在弱的负相关关系。孙海法提出了TMT研究的基本理论框架, 为TMT的研究指明了方向。曾德明对我国上市公司TMT治理结构进行了研究, 富萍萍、魏立群、王智慧、彭四清、陈原、阎学煌等学者, 也都从这个视角对于中国高层管理团队问题进行了研究。
(二) 基于TMT合作过程视角的研究
戴伟辉 (2001) 等学者提出了基于多Agent的TMT群体效能研究方法。将TMT看作是一个多Agent系统 (MAS) , 通过对Agent的角色及其关系、行为意念、活动过程进行建模, 可以将已有的TMT构成理论、过程理论及关系理论有机地综合起来, 为从系统、动态的角度深入研究TMT的群体效能提供了新的理论、方法与技术。
李维安 (2004) 等学者关于中国高层管理者的实证研究也证明了激励约束机制建设的重要性。在对中国上市公司经理层治理状况进行指数化评价后发现, 公司经理层在任免制度、执行保障及激励约束制度3个方面得分有较大的水平差异, 任免制度和执行保障的平均得分分别为63.07和61.77, 而激励约束机制的平均得分只有33.0, 从而说明我国上市公司在经理层治理机制的制度建设方面存在着较大的问题。加强上市公司的TMT治理变得尤为重要。
葛玉辉 (2008) 基于人力资本价值的视角, 从TMT能力、努力程度、合作程度、贡献、素质和人力资本产权的界定等权变因素及其变化对TMT绩效和企业绩效的影响, 探讨影响企业绩效的权变因素及其变化的机制关系, 并通过实证研究, 指出了各因素对企业绩效的相关性, 其结论为:TMT之间的沟通交往能力与企业绩效存在正相关关系, TMT的继续成长能力与企业绩效正相关, TMT合作程度与企业绩效存在正相关关系。
四、基于以上两种研究视角的各种不足
(一) 基于TMT组成特征视角研究的不足
自从汉布里克与梅森 (Ham-brick&Mason) 首次倡导通过使用人口特征的某些变量, 诸如年龄、性别、种族、教育或在组织中的任期年限等变量来研究高管团队 (TMT) 问题以来, 大量的研究便接踵而至, 研究者纷纷认为人口特征变量能够反映团队的社会心理特征, 他们甚至认为, 人们对团队过程这个黑箱以及团队认知特征等问题的困惑也因此迎刃而解。因为在他们看来, 从团队人口特征的诸多变量中能够推断出高管团队的认知特点及社会心理特征。然而, 正如有学者所指出的, 人口特征范畴与社会心理构建并不是完全对等的关系, 也就是说, 并非所有有效的人口特征指标都可以还原为社会心理构建的某些特征, 而社会心理构建也不一定都能找到恰当的人口特征变量来加以反映。可能是由于获得并积累客观、准确的TMT社会心理变量指标仍然比较困难, 所以TMT的人口特征变量在一定程度上代表着团队的社会过程变量仍是该领域大部分学者所持有的基本前提假设。然而这个假设条件并不能被科学证明。
(二) 基于TMT合作过程视角研究的不足
第一, 没有考虑到团队所处的阶段。有些学者依据团队合作的时间长短, 将团队分为4个阶段:接触期、凝聚期、成熟期和衰退期。在前3个阶段, 随着时间的推移, 决策效率和准确率是递增的;而当一个成熟的团队运营一段时间后, 他们往往倾向于以固定的模式去制定以后的决策, 从而在一定程度上削弱了多元化带来的全方位角度思考, 在这种情况下, 团队可能替换或吸纳新的成员, 从而进入下一轮的循环周期。所以团队所处的阶段, 对团队绩效是有一定影响的。
第二, 没有考虑团队内部的权力分配。目前, 许多TMT的研究者认为, CEO和别的TMT成员一样无本质的区别。但在实践中, 某些个人特别是CEO或者组织中在信息、声望等方面拥有较大优势而非CEO的人在一些决策中起着决定性的作用, 这样在某些组织或者某些决策中, 某些个人的影响会远远大于整个管理团队集体决策的结果。也有证据表明, 一个公司的CEO往往对公司战略决策和组织绩效有着较大的影响。
第三, 绩效的度量不合理。在产生绩效的战略制定和战略实施两个阶段中, TMT往往是战略的制定者, 而负责战略实施的中层和基层管理者也有不可忽视的贡献, 应该以不同的贡献比例来分配TMT的绩效 (团队绩效、经济绩效和战略产出) 。
(三) 影响各种研究视角的共同因素
第一, 由于对环境中介作用的忽视, 在对不同国家、不同行业性质 (自由竞争、垄断和垄断竞争等) 的不同公司进行研究时, 不同的研究人员得出了不尽相同甚至相互矛盾的结论。目前, 愈来愈多的学者已经注意到环境对于TMT特征、过程和绩效之间关系的影响。对于环境影响的研究, 归纳目前的相关文献, 主要集中在政治环境、经济势头、社会文化、行业等方面。如Ursula等认为, 不同国家有着不同的价值观和制度背景, 而其决定了管理人员的价值观和对应的管理选择, 即环境直接决定心理特征和战略选择。
第二, 特征、合作过程和绩效相互间的动态影响。从现有的文献来看, 目前TMT研究主要集中在:TMT特征和绩效、TMT特征和战略决策过程、过程和绩效以及环境对上述3种作用机制的影响上。上述作用机制总的特点是单向的, 而在实际中, 这些因素之间的作用是相互的, TMT的构成会影响团队的合作过程, 团队合作过程会影响组织的绩效, 同时组织的绩效也会影响团队的合作过程。
五、TMT研究展望
通过对文献的分析和笔者对TMT的思考, 本文提出了TMT基本理论框架, 如图1所示。
校长与教师团队管理 第10篇
一、教师团队的内涵与特点
(一) 教师团队, 是指一种为了实现学校某一教育教学目标而由相互协作的教师所组成的正式群体
具体来说, 教师团队是由一起工作的教研组成员或有共同兴趣爱好的老师组成, 彼此沟通、相互信任、通过合作、互补的方式, 实现团队共同的教育目标。如将学校的重要教研人员组成“学术团队”、优秀的学科教师组成“教学智囊团队”、学校一帮一教师组成“青蓝团队”、班主任老师组成“爱心团队”、爱读书的老师组成“读书-分享团队”、爱写作的老师组成“随笔共写团队”等。
(二) 教师团队的特点
教师团队是由具有很好的人文道德修养和专业知识、技能的教师组成的优秀群体, 与其他团队相比有其自身的独特性。
1.团队作用的发挥具有较强的自主能动性和创造性。团队中的每位教师往往是掌握某一领域专门知识和技能的人, 在团队工作中, 强烈的事业心和责任感促使他们在不断地发挥主观能动性和积极性, 从而促进整个团队的创新与发展。
2.团队工作的长效性。教育是一项十年树木, 百年树人的事业, 教师团队工作的目的是为了促进学生的成长和学校的发展, 团队工作成效可影响学生一生, 因此教师团队工作具有长效性。
3.教师团队教育价值的自我实现性。教师团队的工作对象是人, 工作成果是学生最大限度的发展, 因此这种教育价值的自我实现除了获得相应的物质报酬外, 对工作对象的情感、精神的回报期待会更高。
二、中小学校实行教师团队管理模式的意义
1.可以实现学校发展与个人成长的双赢。
从学校来讲, 高效的教师团队可以最大程度地发挥团队的独特优势, 更加有效地激励教师, 促进学校的发展;从个人的角度来说, 个人的力量是有限的, 依靠高效教师团队的支撑与帮助, 选择与自己志同道合的伙伴并相互扶持, 取长补短, 能加快个人成长的步伐。
2.教师团队管理是校园管理文化的一种新型表现形式。
新的教师团队合作可以打破传统教师以年级组或学科组为单位进行教学与管理, 成员以个人意愿的方式参与工作, 教师在工作和学习中学会与他人合作, 彼此增进感情, 体现一种健康、团结、奋进的校园文化。教师团队多种形式, 互相补充, 共同发展, 给学校教育教学工作带来了生机和活力, 同时也给学校文化带来新鲜的内容和形式。
三、校长在教师团队管理中的角色地位
(一) 团队精神的培养者
团队精神是教师团队建设最重要的内容, 校长是团队的核心领导, 更是团队精神的首要培养者。
(二) 团队信息的沟通者
一个教师团队能否协同一致的向前发展, 其前提和基础之一就是沟通, 所以校长做好了教师团队的沟通也就做好了团队的管理。
(三) 团队士气的激励者
团队目标实现过程中总会有困难与挫折, 校长的意气风发、勇气十足, 热情洋溢, 幽默风趣能感染与激励教师团队的成员。
(四) 团队榜样的树立者
校长是团队建设中的角色模范, 其价值观念、言行都是团队成员的效仿者, 因此校长要树立自己在团队中的榜样, 同时也要树立团队中其他优秀教师的榜样。
(五) 团队工作的服务者
校长在团队中是服务型领导者, 要善于把团队中的各种人才安排在最恰当的位置上, 能够倾听成员的困难与需要, 为成员的教育教学活动提供切实的帮助和支持。
四、教师团队的组建与管理
(一) 校长如何组建优秀的教师团队
第一步:分析教师队伍的现状。校长要找出每位教师优缺点, 以优化组合、整体搭配、优势互补为组建原则, 考虑教师性别、性格、知识结构、教龄、教学水平等, 组建成各种教师团队。第二步:设定教师团队的目标。目标是团队的工作动力, 是形成团队精神的关键因素, 因此校长要和团队每位成员一起制定和认可教育教学目标, 只有这样, 才能让教师找到努力的方向。第三步:确立实现团队教育目标的方法及行动。校长要制定好如何建立教师的相互关系和信任, 如何激励与引导教师增强责任感, 如何帮助教师解决问题等方面的措施。
(二) 校长如何管理教师团队
1.强化团队意识, 培养团队精神。
(1) 通过各种活动训练, 增强合作意识是培养教师“团队精神”的有效方法。 (2) 让每位教师参与到适合自己的团队中来, 培养全体成员的团体情感。 (3) 加强沟通和协调, 校长可通过Email、博客等途径, 鼓励教师相互信任, 营造平等、公平的团队氛围, 建立和谐的人际关系。 (4) 分享团队的工作成果, 让成员将团队工作中的所思、所想、所为以文本、图片或图像的形式和大家分享, 供大家评论与探讨。
2.创新团队管理的制度。
制度是教师团队管理的有力保障, 它能规范教师的行为, 鼓励团队成员的信心, 因此, 校长想要充分调动教师团队的积极性和主动性, 就要不断地创新团队管理制度, 如组建机制、激励机制评价机制等, 让团队成员能释放活力, 共享成功。
3.遵循“鲍雷夫法则”。
校长在教师团队管理中, 请牢记由美国管理学家鲍雷夫提出的鲍雷夫法则:最重要的八个字“我承认我犯过错误”, 校长承认错误, 不仅是一种容人的表现, 也是自己的一种反省;最重要的七个字“你干了一件好事”, 关心、鼓励教师, 这才是团队合作;最重要的六个字“你的看法如何”, 让所有教师发表在团队中的感受, 参与到团队的决策和管理中, 从而更加积极主动地去完成任务;最重要的五个字“我们一起干”, 这是校长和团队成员的一种决心, 一种态度, 有福同享, 有难同当;最重要的四个字“不妨试试”, 试试就是鼓励教师大胆创新, “不妨”就是不太在意结果, 重在参与和成长;最重要的三个字“谢谢您”, 把日常生活中习惯性的礼貌用语, 变成一种最真诚的心灵表达;最重要的二个字“我们”, 校长时刻牢记是在与教师合作, 不管什么事情都不要独断专行;最重要的一个字“您”, 时刻牢记尊重你的合作伙伴——您而不是你, 这是一种尊重的理念表达。
4.管理过程中做到感情与智慧并用。
其一, 校长在工作中体现出对团队教师的关爱。如校长给团队教师写甜蜜的之言片语, 给团队制作附有学校特色的名片, 为教师的生日订送蛋糕或温馨短信, 节假日第一时间在校门口为教师发送校长亲笔写的贺卡或鲜花等;其二, 校长要给自己的工作思考与实践增添燃料:校长每年问一次你自己及你的教师团队这样的问题“我做的哪些事能帮助和支持你们团队的工作?我有哪些做法会妨碍你们团队的发展?有哪些能帮助你们的事我还没有做”等。
摘要：团队管理是一种先进的企业管理模式, 运用到中小学校教师队伍建设中, 能实现学校发展与教师个人成长的双赢, 也是校园管理文化的一种新型表现形式。本文就校长在团队管理中扮演着怎样的角色, 校长如何组建和管理教师团队提出了自己的见解。
关键词：教师团队,团队管理,校长
参考文献
[1]Elaine K.McEwan著.吴艳艳译.卓越校长的7个习惯.华东师范大学出版社, 2007, 9.
团队管理 第11篇
关键词： 胜任力模型 职业学校班集体管理 胜任力模型构建
班级是职业学校学生群体的基本组织单位，职业学校的学生管理基础在于班级团队。目前多采用的班级管理形式是自上而下的方式，分层管理，缺乏精心的设计和有效的监督管理机制的班级事务管理，在班级管理中表现的矛盾越来越明显。针对这种现象，构建班级管理团队成为班集体建设的重中之重。
胜任力模型是指胜任特征要素的集合，是个体承担某一特定职位所需具有的能力。在班级团队的构建上应用胜任力模型，将胜任力作为团队成员的核心能力，使得成员之间产生相互影响，形成相互弥补的一系列知识、技能等，更好地把握学生工作的中心任务，充分服务学生、帮助学生。
本研究从团队领导的胜任力出发，结合大量的调研，讨论建立模型，提出针对班级管理的构建理论，对班级管理进行分析，提高在班级管理过程中分析问题、解决问题的能力。
一、胜任力
有关管理者胜任力的研究在国外起步较早，并且取得了大量的研究成果和丰富的实证经验，其中主要的代表人物有戴维·麦克利兰、弗莱彻、斯班瑟等。美国学者戴维·麦克利兰正式提出胜任力的概念，他指出胜任力是个体的一种内在的深层次的特征，这种特征将同种类工作中的优秀者和合格者相区别并体现个体的绩效，具体包括价值观、动机、专业知识、认知力和行为能力等。提高班级管理团队的胜任力可以有效实现班级的共同目标，通过胜任力目标有效实现培养班级管理团队的能力，将有效达成班级管理团队集体素养的提高。
笔者认为可以从两个方面来考虑胜任力，广义上的胜任力是对某个具体职位的胜任力模型，主要是指工作能力和组织管理能力的集合。狭义上的胜任力是指对某一个具体工作的胜任力，优秀的个体能够表现出更好的个体特质，有助于达到其行为目的。“胜任力”主要是指以何种行为方式来定义学生所应具有的班级管理能力与素养目标，这种目标是可以在后天进行量化、分析和构建的。
二、基于团队胜任力模型的职业学校班级管理团队模型建立的具体流程
1.数据调研收集分析模型
参照企业组织管理团队的胜任力模型，通过小组讨论的方法，对学生管理团队进行调研，参照胜任力模型，构建职业学校班级管理团队胜任力模型，通过对主管学生工作的老师进行访谈，针对目前学校存在的主要问题，了解目前班级的管理团队现行情况、管理结构、主要方向、主要研究班级管理团队的主要职责和管理活动等。
2.结合调研数据构建模型
为了保证班级管理团队胜任力模型的可行性与科学性，在上一阶段收集的数据基础上，和班级管理团队、学生进行交流，收集补充模型缺乏的信息，对数据进行分析，重点采用座谈会的形式，与专家进行论证，对前一阶段的工作进行总结，保证模型的可靠性与可行性。
3.构建模型对模型测评
聘请专家，协同骨干班主任进行论证，尤其对胜任力模型进行验证，完成胜任力模型设计。对模型进行测评的重点是班级管理内部的团队建设是否符合要求，不同级别的成员如何能够胜任需求，达成什么样的胜任力。
4.模型应用闭环控制
此环节采用跟踪观察的形式，邀请受过评测的专业人员与校德育负责人一同对模型进行跟踪调查，结合班级管理团队的表现进行调查，形成胜任力分析报告，协助成员了解自己的能力，及未来的调整和发展，结合报告进行闭环控制，对模型进行讨论修正，不断完善固化。
构建班集体管理团队模型，对其进行胜任力分析，是对学校的管理团队的一种良性分析、闭环控制。通过在校平行班使用，发现对学生进行关注，对班级管理团队进行处理，可以有效完成任务，对学生管理团队进行分析，为学生确立目标，可以有效提高学生的综合素养，有效教学目标，全面培养人才，符合国家对全面培养学生各方面素养的要求，为学生之后的发展奠定基础，有效推动人的成长，改善学生的责任心，不断自我修正完善，自我强化，有利于班级管理的开展，有利于学生自我的提高。通过胜任力模型分析，也可以对班主任在自己的班级管理中存在的问题进行分析，为教师引导学生实现德育管理目标提供一个良好的路径。
通过胜任力模型对班级管理团队的胜任力进行分析，为学生和老师提供了目标，方便其分析不足与缺陷，为后期的改善形成闭环控制，可以有效地全方位对班级和老师进行分析，方便教师不断反思，快速成长，有效实现德育教学目标，促进学生的全方面发展，提高老师班级管理水平，让班级团队各司其职，有效形成凝聚力，优化班级管理。
由于本文在选用模型时选用的对象有限，研究结果存在局限性，职业学校班级管理团队任务重、责任大，需要一个有力的班级管理团队，这样才可以有效实现目标。在之后的研究过程中，将选取更多的班级模型进行研究，为其构建班级团队胜任力模型，实现能力提升。
参考文献：
[1]李明斐，卢小君.胜任力与胜任力模型构建方法研究[J].大连理工大学学报（社会科学版），2004（01）.
Novell宣布新管理团队 第12篇
2011年6月22日,北京Attachmate集团所属Novell公司于近日宣布,新的管理团队将调整工作重心,专注于终端用户计算解决方案。这些解决方案已被许多Novell长期、忠诚的客户和合作伙伴所使用。
在Novell公司总裁兼总经理Bob Flynn的领导下,Novell公司管理团队将继续创新与研发下一代产品,同时也会继续优化那些Novell成熟并已被广泛采用的解决方案。最重要的是,随着客户升级到Open Enterprise Server,Novell将扩展对于NetWare产品的支持,同时Novell还将继续扩大对Novell GroupWise®和Novell ZENworks®端点管理解决方案的投资,从而实现帮助客户最大程度获得投资收益的发展战略目标。
新的Novell公司将明确专注于在协作和端点管理协作和端点管理市场已被广泛采用的Novell核心解决方案。这一新的工作重点将使Novell可将资源专用于满足现有和新客户的需求,这也是Novell一直最专长的方面。
“我们客户的成功取决于是否拥有他们维护现有技术投资所需要的灵活性,同时能采用新技术以满足业务不断发展的需要和要求。”Novell公司总裁兼总经理Bob Flynn说。“通过进一步开发和支持Novell协作和端点管理解决方案,Novell将更好地使客户能分配、管理和保护用以改进劳动生产率的设备、应用和文件。”
“商业和技术都是处于不断变化的状态中的;社交网络、移动计算、桌面虚拟化的发展和正在进行中的向Windows 7的迁移都是正在对我们的客户产生影响的趋势实例。”Flynn说。“Novell的产品包策略和开发计划是完整无缺的,能帮助客户成功地管理这些新的技术。与我的富有经验的经理团队一起,我们将继续构建Novell强大的品牌力量。”
Novell新的总部位于犹他州普罗沃市,新管理团队组成情况如下:
“我们所奉行的哲学是帮助客户不断前进,以自己的节奏适应不断变化的商业和技术需要。”Attachmate集团主席兼CEO Jeff Hawn说。“Bob Flynn和他的富有经验的经理团队将有效地帮助客户采用这种方法。客户将会看到无与伦比的产品和获得无可比拟的服务与支持,我们也期望借此强化Novell品牌并进一步鼓励长期客户群的忠诚度。”