寻找微软的企业文化

寻找微软的企业文化（精选4篇）

寻找微软的企业文化 第1篇

构建有别于传统企业的廉政文化

企业讲求的“廉”是什么?其实古已有之。在中国古代, “廉”多指人对待财利的一种正确态度。古语云:“临大利而不易其义, 可为廉矣。”廉的基本要求是不取不义之财, 不贪不义之利。这与传统企业在经营中所倡导的义利观是一脉相承的。

现代企业是相对于传统企业而言的。传统企业的结构很简单, 正如《中国近代工业史资料》中所概括的:“我国之企业组织, 素称简陋。店务之进退, 与氏族之兴衰息息相关, 互为因果。”也就是美国学者钱德勒所称的“老板管理公司, 管理者即为老板”。“务完物, 无息弊”是传统企业的经营道德;“薄饮食, 忍私欲, 节衣服, 与用事僮仆同苦乐”是他们的创业之道;“艰苦朴素、守信重义、勤俭持家”是他们恪守的“廉”。

传统企业所有人的个人财产与企业资产高度混同, 在经营中必须事必躬亲, 个人思维直接影响着企业理念。如果依照企业廉政文化范畴来概括的话, 类似“克己奉公”这样的自律约束占了较大比例。传统企业所追求的廉, 有时还难免走进“亲亲、尊尊”的宗族文化的死胡同, 而成为水中月、镜中花。

反观现今, 一些企业从事的是现代产业, 但还难以摆脱传统企业文化的阴影。国有企业仍然受着“官本位”思想、“权力资本”意识的影响, 经营理念政治化, 内部管理“人治”化, 个别企业还出现了严重的内部人控制的现象。在这种文化氛围中, 规则和制度成为虚设, 竞争和激励机制缺失, 廉洁从业意识淡漠, 企业人文环境恶化, 有的甚至滋生出严重的腐败现象。一些家族式的民营企业仍然承袭着传统企业的窠臼, 在避免企业自身的廉政风险方面, 也往往主要依靠亲族关系的约束。在企业管理科学化、系统化因素不断增强的今天, 如何避免重蹈“穿新鞋、走老路”的覆辙, 值得深思。

应该讲, 从传统企业到现代企业, 在建立企业自身的廉政文化中所追求的目标是同样的。传统企业实现这个目标的手段是朴素而简单的, 并且存在诸多局限性。传统企业文化中, 诚信忠厚、人本和谐、勤劳敬业、成人达己的处世哲学, 仍然应该在现今廉政文化建设中予以汲取;而重个体修养、轻机制约束的传统企业廉政文化, 则给当今的廉政文化建设带来了消极影响。另外, 重人情、重等级、官本位、平均主义、小富即安、消极避世、因循守旧等消极文化因素对企业廉政文化建设的影响也很大, 都是现代企业廉政文化需要予以摈除的。

在现代法人治理结构中寻找廉政文化的存在空间

(一) 褪去文化的“光环”, 正确评价廉政文化在企业发展中的作用。

无论是国有企业、集体企业还是私营企业, 要建立真正意义上的现代企业文化, 不可能是一蹴而就的, 更不是简单的转型改制就能解决的。文化是什么?文化融化在人的思想里, 沉淀在人的头脑里, 而不是表面的东西。

应当看到, 当下在建设企业廉政文化中, 存在的困惑为数不少。有人认为, 企业搞廉政文化建设是做“虚功”, 是“软任务、软指标”, 耗时长、费力大, 不能直接产生经济效益, 给企业管理增加了额外负担。由于理解上的偏差, 企业廉政文化建设多停留在表面, 缺乏系统性, 不够健全和完善, 刚性约束不强, 与全社会反腐倡廉的形势发展极不适应。特别是激励惩戒机制和长效机制的操作性不强, 与业务工作脱节严重, 存在明显缺陷。目前, 企业廉政文化建设虽然有相关组织部门引导, 但大多处于自发阶段, 开展与否、层次高低、力度大小基本取决于本公司的认识程度, 组织化程度普遍偏低, 缺乏有序的工作机制。要突破这些难点, 仅仅靠加大宣传力度、丰富内容形式是远远不够的, 进行一番理念上的反思十分必要。企业廉政文化, 既不能混同于文体活动, 也不能把它捧上神坛, 敬而远之。过于低估和高估企业廉政文化的作用, 都是不正确的。必须承认, 支离破碎的“片段”不是文化, 空泛的概念也不是文化。

一言以蔽之, 企业文化就是企业的“精、气、神”, 企业廉政文化的建设也必须与企业的“肌体”紧密结合, 要解决廉政文化建设与企业管理结合不紧密的问题, 也必须从治理结构这个“根子”上入手。

(二) 建立企业内部多层面的廉洁行为规范, 扎下廉政文化的“根”。

企业的经营管理是广泛而具体的, 经营业务千差万别, 这就决定了企业中所建立的廉政文化必须是虚实相济, 突出实效性, 这样才能避免空浮。何谓企业廉政文化的虚与实?虚, 要保持企业文化的高度和外延;实, 要与企业内部管理机制相融合, 即依托一定的制度平台。法人治理结构是现代企业制度的核心, 它通过一定的治理手段, 形成科学的自我约束机制和相互制衡机制, 协调企业内部利益相关者之间的利益和权利关系, 促使他们长期合作, 实现效率与公平的统一, 以保证企业的正常运行。现代企业的法人治理结构规划了股权、法人财产权、经营权的三权分离, 支撑着企业存续运转的核心。它规范着企业内部资本所有者与经营者以及全体员工的关系, 它通过企业的组织制度、管理制度、激励制度和约束制度等得以延伸体现。处理好投资者与经营者的身份冲突, 不使任何一方滥用自己的财产权利, 完整地担负起企业的社会责任, 遏制企业自身不廉洁行为的发生, 是法人治理结构的重要职责。这种约束与制衡, 为实现企业廉政文化提供了可行之路, 也是企业回避廉政风险的机制需要。

企业资产的所有权与控制权、经营权的分离, 必然使得现代企业内部的利益关系趋于复杂, 需要照顾到企业股东与股东会、董事与董事会、监事与监事会、经理层、企业一般员工等多个层面。相对于成文的廉政制度规定 (尽管制度建设仍是衡量企业规范管理的重要指标) , 企业中廉政行为规范和习惯的形成, 实际上更加重要, 它们不是人为设计制订出来, 而是企业发展中自然形成的, 易于在企业内部得到广泛的认同, 也有利于最终建立起企业廉政文化建设的长效机制。

(一) 建立健康的企业廉洁价值观, 是推进企业廉政文化建设的基础。

人是生产力中最活跃的因素。帮助企业员工形成职业生涯正确的价值观, 在企业廉政文化建设中至关重要。无论对于一个人, 还是一个企业, 诚信都是立世之本, 可谓“人无信不立, 市无信则乱”。在企业员工价值观的培育上, 廉政文化大有可为。应通过廉政文化进企业, 在员工中培育崇廉尚廉、遵纪守法、廉洁从业的企业风气, 树立廉洁光荣、腐败可耻的观念, 将腐朽消极的价值观淘汰掉, 将适合现代企业发展的价值观建立起来, 最终上升为整个企业的廉政文化。

建立起企业管理者及全体员工所共识的廉洁价值观, 必须帮助广大员工及时消除廉政文化建设“无用”、“与己无关”、“形式主义”等模糊认识, 克服图形式、走过场, 摆正企业廉政文化与个人职业发展的关系, 积极引导广大员工主动成为廉政文化的创造者、参与者, 企业廉政文化就有了源源不断的创造动力。

(二) 全方位履行企业的廉政责任, 是企业由内而外的自身需求。

企业作为市场经济的主体, 生存于社会之中, 与其他社会个体发生着多层次、全方位的联系。企业所负有的社会责任要求, 企业不能仅仅以最大限度为股东盈利作为自己的唯一存在目的, 还应当最大限度地增进股东利益之外的其他所有社会利益。形形色色的企业构成了现代经济社会的主体, 企业各自履行自己的社会责任, 才能构成一个完整意义上的社会。罔顾自己的责任, 肆意妄为, 会给整个社会利益造成损害, 甚至产生不良的连锁效应。一段时期以来, 某些行业领域内商业贿赂的泛滥, 就是部分企业抛弃社会责任造成的恶果, 最终损害的是整个行业的发展和广大社会群体的利益。

企业社会责任就是对企业绝对盈利性的一种修正, 这种责任不断纠正着“以利为先”的观念偏差。企业廉政文化不仅是一种自我约束的文化, 更是一种服务于社会的文化, 这是企业社会责任的题中应有之义。现代企业负有这样广泛的社会责任, 所建立的企业廉政文化也必须是多层面、全方位的。当然, 市场经济的竞争法则并没有根本改变, 构建企业廉政文化, 是为了支撑起廉洁从业这个“游戏规则”, 维护经济社会的根本秩序, 而不是建立虚幻的“乌托邦”。

(三) 企业廉洁从业责任的内外两个方面。

1. 企业内部的廉洁从业责任

——企业股东的廉洁从业责任。作为企业资产的所有者, 不采取非廉洁方式追求股东自身利益的最大化而损害社会利益。

——董事的廉洁从业责任。作为企业资产的受托管理人, 相对于经理层, 保持自身的独立性, 谨慎行使决议权, 勤勉尽责, 为企业谋取正当利益, 维护企业资产安全, 严格遵守竞业禁止, 不损害企业利益。

——监事的廉洁从业责任。履行监督职责, 模范遵守财经法规, 公正审查公司经营事项, 制止损害企业权益的行为。

——经理层的廉洁从业责任。作为企业资产的经营者, 维护社会公众的利益, 依法规范经营, 正确处理企业长远与当前利益、局部与社会整体利益的关系, 廉洁奉公, 不利用职权营私舞弊、损害股东权益。

——普通员工的廉洁从业责任。忠诚于企业、社会, 遵章守纪, 勤恳尽责工作。

2. 企业外部的廉洁从业责任

——对于债权人等利益相关者。尊重他人权益, 不采用非廉洁手段逃避义务。

——对于同业竞争者。公平竞争, 不采用非廉洁手段 (如商业贿赂、散布虚假信息) 谋取优势地位, 尊重商业秘密。

——对于购销客户。保证客户的知情权、选择权, 平等交易, 不采取欺诈手段销售产品。

建立这样有针对性的廉洁行为规范, 企业廉政文化是可以变得具体而明确起来的, 也唯有这样, 它才可以植根于企业的各个利益群体之中, 得到广泛的认同, 并且依托于企业自身的制度体系不断发展丰富。

国有企业应当成为全社会廉政文化建设的先导

国有企业是我国国民经济的支柱, 是我们党执政的重要经济基础。国有企业大多都具有较长的发展历史、较大的发展规模, 更积淀了丰富的物质文化与精神文化财富。在知识经济和崇尚人文价值的时代, 企业正在逐步从经验型管理走向学习型和文化型管理。国有企业既担负着国家经济发展的重任, 又面临着市场残酷的竞争, 提高对企业文化的重视程度, 积极建设符合自身特色的社会主义企业文化, 运用文化力量完善企业管理, 使国有企业文化成为弘扬社会主义先进文化的主渠道, 已经成为我们面临的严肃课题。

国有企业改革取得了不少的成绩, 但离建立现代企业制度、构建完善的法人治理结构的改革目标还有相当的距离。企业中还经常出现国有资产流失、虚报企业利润、恶性竞争、恶意垄断等一系列有悖廉洁从业规则的不良现象, 究其根本原因, 还是因为在产权不清和政企不分条件下国有企业内缺乏合理的激励和约束机制, 同时还缺乏相应和较为成熟的外部制约体系。现阶段, 在国有企业中弘扬这样一种“内外兼修”的廉政文化, 不仅必要, 而且十分现实。

党和政府历来重视国有企业的健康发展, 近年来, 中央先后颁布了《建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系实施纲要》、《关于中央企业企业文化建设的指导意见》、《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》等一系列指导性文件, 为国有廉政文化的发展指明了方向。在建立现代企业制度的同时, 探索符合中国实际的国有企业廉政文化, 借助国有企业思想政治工作的深厚根基和较为成熟的制度体系, 使廉政文化建设成为全社会积极参与的事业, 国有企业作为“排头兵、领头雁”, 应当并且能够发挥出自己的主体示范作用。

一点点习惯积淀成为传统, 一点点传统积淀成为文化。文化是一个多年延续的结果, 企业廉政文化的某些理念或许可以通过倡导在短时间内建立起来, 但是核心的内涵则需要几代人的传承。建设适合我国国情的企业廉政文化, 首先必须为廉政文化在企业中找到一席之地, 使它在企业中真正落地生根, 而不是成为无所依托的空中楼阁。“罗马非一日建成”, 在建设企业廉政文化中, 还必须切忌浮躁, 要靠企业的全体员工乃至整个社会的共同努力, 扎扎实实地从每一件实事做起。这样, 文化才有了生长的土壤, 才能最终开花、结果。

微软的企业精神与企业文化 第2篇

自《财富》杂志1998年首次推出该榜单以来，至今还剩下13家“常青树”连续17年留在榜单上，其中包括微软、SAS、高盛、思科、万豪酒店、四季酒店等。

微软的工作环境十分舒适，这其中包含了自然及人文的环境。微软舒适的自然环境给它的员工提供了一个有利于其工作的工作场所，让员工的工作效率得以提高。

然后还有微软的人文环境。微软注重以人为本，工作风格讲究开放随和。在微软的所有团队中都有这样一句话：没有永远的领导与员工。在企业中，领导和员工不仅是一起工作，更是一起感受生活的点滴。因此，在这个开放的环境之中领导风气十分开明。这样一个无等级的安排也让许多员工赞不绝口，因为这能为员工间的合作消除等级隔阂，也使得人与人之间的关系更加融洽。

微软员工在交流中也很有特色。大家都知道沟通离不开交流，微软的沟通方式的特别之处在于它的“白板文化”。“白板文化”是指在微软的办公室、会议室甚至休息室都有专门可供书写的白板，大家可以随时记录下你所想说的话，问题也就能随之及时解决。这里也体现了其对员工的尊重。大家都抱着主人公的心态来为公司办事，尽自己所能。微软如今的壮大与这是分不开的。

在这样一个员工可以穿着牛仔裤上班，工作时间有着充分的弹性的团体中，它的成功也是必然的。微软关注了它的企业文化，真正做到了关心员工，而不是一味的控制员工。

微软如今的企业文化是离不开比尔•盖茨独特的个性和高超的技能的。他能抓住机会把自己的个人风范贯彻到公司内部，起到一个模范的作用，让公司上下的很多人、事都有着盖茨色彩。同时，他把自己的员工形容为幻想家，希望员工能不断积蓄力量并疯狂追求成功以此来推动员工积极向上。盖茨觉得众多优秀的人只有在团结起来时才具有足够的凝聚力于创造力，才能完成企业的目标与任务。因此，团队合作精神作为微软的价值观的核心，在盖茨心目中以及企业中都是受到高度重视的。

微软的六个核心价值观分别是：一是正直、诚实，二是对客户、伙伴和技术满怀热情，三是尊敬他人、以诚相待，四是勇敢面对挑战和征服挑战，五是自我批评、不断提高、追求卓越，六是忠于职守。在这样的价值观下，微软员工的合作意识是十分强烈的。

与此同时，微软有很多制度也是很人性化的。比如，在微软，没一个新员工刚进公司时都会拜 “师傅”，这样，新进来的员工在老员工的帮助下，能够更快的熟悉公司内部的业务流程，这也成为了员工最有效率的融入企业的方式之一。

微软有一个八字箴言：互补、互助、互励、互动。这四个词的关系是递进的。在这样一个关系之下，微软激励了优秀的合作人才，并使之合作氛围浓厚。并且微软还十分注重创新。盖茨和鲍尔默更认为微软的投资策略的核心遍是技术与经营部门的合作创新。鲍尔默么每个月都会在公司中讨论各个部门合作的细节并协调工作，并通过合作不断的创新。新的技术能够给企业带来更多的希望与价值。鲍尔默也说过：“每个公司都必须致力于创新，这是公司发展的最基本要素。努力开发、保持低价、为客户创造价值。”

基本上微软的园区中所有的建筑物都在4层以下。每一个建筑物都配有很大的停车场和多个入口，员工可以从自己喜欢的路线进入自己的办公室。每一个建筑物都非常注意采光，在这样的办公室中工作真的会是一种享受。

在Office Team建筑物的附近有一个很有特点的地方，在这里的每一块方砖上，都刻着微软曾经发布的软件产品。看到这些铜牌，让你不得不佩服微软强大的研发能力。

除了宜人的园区环境，微软总部建筑物内部也是非常舒适的

苹果超越微软的企业成长性对比分析 第3篇

一、规模性

(一) 微软

由比尔·盖茨与保罗·艾伦创始于1975年, 总部设在华盛顿州的雷德蒙市, 是全球最大的电脑软件提供商。其主要产品为Windows操作系统、Internet Explorer网页浏览器及Microsoft Office办公软件套件。1999年推出了MSN Messenger网络即时信息客户程序;2001年推出Xbox游戏机, 参与游戏终端机市场竞争。作为世界个人和商用计算软件行业的领袖, 微软公司为用户提供范围广泛的产品和服务, 并通过优秀的软件赋予人们在任何时间、任何地点、通过任何设备进行沟通的能力。

(二) 苹果

2007年苹果电脑公司核心业务为电子科技产品, 总部位于加利福尼亚州的库比蒂诺。苹果公司由史蒂夫·乔布斯、斯蒂夫·沃兹尼亚克和Ron Wayn在1976年4月1日创立, 在高科技企业中以创新而闻名, 知名的产品有Apple II、Macintosh电脑、Macbook笔记本电脑、i Pod音乐播放器、i Tunes商店、i Mac一体机、i Phone手机和i Pad平板电脑等。

(三) 微软与苹果规模性比较分析

1. 双方规模总体呈上升趋势。

两公司相应的四大指标在总体上都保持了增长的弧线和势头, 体现出公司在规模上的扩张还是比较明显。

2. 微软规模上的先发优势被苹果超越。

微软开始一直保持着规模上的先发优势, 在苹果崛起之前独霸IT产业界。但其规模增长保持稳健和平缓, 而苹果凭借迅猛的发展, 规模扩张保持一如既往的强劲势头, 最终营业收入于2010年超越微软, 总资产2011年超越微软, 跃居IT产业界规模之首。

3. 微软规模受2008至2009年经济危机影响严重。

通过比较分析我们可以发现, 在2008至2009年, 无论是营业收入还是净利润, 微软都有一定比例的下滑和缩水, 度过艰难的2009年之后, 相应数据又有一定比例的回升。在员工人数方面, 2009至2010年度则进行了明显的裁员工作, 之后人数保持稳定。而相比之下, 苹果似乎并没有受到宏观经济低迷的干扰, 公司近六年则突飞猛进, 除2009年营业收入增长放缓之外, 所有数据都保持着强劲的增长势头。

二、增长性

(一) 营业收入增长率

第一, 2007至2008年度, 微软增长率保持在15%至18%区间, 即保持一个稳定的增长状态, 而此阶段的苹果曲线大概有45度的倾斜, 也就是说, 它的营业收入增长迅猛, 尤其2008年增长率超过了50%。

第二, 2008至2009年度, 虽两公司曲线都呈现快速下滑趋势, 由于之前基数不同, 微软的营收增长率虽没有苹果下降的快, 但触底点已成为负数 (-3.28%) , 也就是营收出现了一定幅度下降。而苹果2009年营收增长率为14.44%, 比微软近五年相应数据的最高点18.19%也仅差了不到四个百分点。

第三, 2009至2011年度, 两公司营收增长率曲线斜率反差明显, 苹果增长率大幅走高, 而微软则增长低迷, 2011年有所回升的情况之下都达不到2007年的增长水平。

(二) 总资产增长率

第一, 2007至2008年度, 微软总资产增长率上升很快, 大约20多个百分点, 但最高只达到15.23%, 可以说增长率变化大, 但增速并不快, 而苹果此阶段一直处于较高水平并且保持稳定。

第二, 2008至2009年度, 两个公司总资产增长率水平下滑幅度相当。

第三, 2009至2010年度, 微软回升缓慢, 从7%增至10.56%。而此时的苹果进入了总资产的高速成长和积累时期, 增幅将近27%。

第四, 2010至2011年度, 微软总资产呈现加速上升趋势, 而苹果则有所回落。

(三) 净利润增长率

2007至2011年微软的净利润增长率明显处于低水平, 而苹果处于较高水平, 两者差距在40%至60%之间。但总的看来, 两者起落轨迹基本一致, 也就是说净利润的增长幅度保持相对一致, 只是在2010至2011年度微软呈现下滑趋势, 而苹果则继续增长。

(四) 总资产利润率

2010年之前, 微软的总资产利润率一直高于苹果, 在2011年苹果终于凭借着一路稳步上升的状态超越了微软的21.30%, 其总资产利润率为22.28%。而在这个过程中, 微软2008至2009年度受经济危机影响巨大, 其总资产的利用水平明显下降, 这也为苹果的后来居上埋下了伏笔。

三、持续性

(一) 企业寿命

综观两公司的成立时间, 此二者倒是颇有相似之处。微软公司成立于1975年, 而苹果公司成立于1976年, 可见两公司都经历了三十余年的发展, 而时至今日, 它们都将各自的产品和理念渗透到世界各地。可以说, 企业寿命的相似之处更激起了我们对比两家公司的兴衰和探究其背后成长轨迹差别的兴趣。

(二) 收入复合增长率

收入复合增长率更体现出了企业寿命的衡量, 它基于一个时段, 考量时段两端企业收入增长的复合水平。经过计算可知, 微软的营业收入复合增长率仅为9.57%, 而相比之下, 苹果的收入复合增长率达到了41.16%, 此项指标苹果是微软的4.3倍。这就说明苹果在近六年的收入持续增长水平较高, 这也是苹果在无论市值还是营收、总资产全面超越微软的有力根据。此项指标也再次证明, 就持续性来看, 苹果近些年的成长持续性更具有良好的势头, 而微软则成长持续性不容乐观, 在某种程度上甚至可以说有所停滞。这也难怪很多评论家称近十年是微软“失去的十年”。

四、竞争性

(一) 品牌价值

2011年, 据《财富》杂志网络版报道, 英国品牌价值咨询公司Brand Finance最新发布的品牌价值排行榜显示, 苹果品牌价值上升33%, 达393亿美元, 首次超过了微软、IBM、沃尔玛和通用电气, 仅次于谷歌 (上升9%至483亿美元) , 排名第二位。微软品牌下降9%至390亿美元, 排名第三。据品牌咨询公司Interbrand发布的“2011年全球最佳品牌”百强榜单, 苹果接替诺基亚, 首次进入前10, 排名第8, 品牌价值为334.9亿美元。除苹果接替诺基亚进入前10之外, 2011年榜单的前10名与2010年相比没有任何变化。微软则排名第三, 品牌价值为590.9亿美元。在2011年的榜单中, 品牌价值增长幅度最大的为苹果, 较2011年上升58%。微软是前10名中唯一品牌价值同比下降的品牌, 同比降幅为3%。

由此可见, 苹果是近年来世界所有大公司中品牌价值上升最快、幅度最大的公司, 而微软则是品牌价值下降较快的公司之一。从竞争性的角度来讲, 无论从增长势头还是当下价值的量来衡量, 苹果的品牌明显比微软品牌更具有竞争优势。

(二) 资产周转率

资产周转率是考察企业资产运营效率的一项重要指标, 体现了企业经营期间资产从投入到产出的流转速度, 反映了企业全部资产的管理质量和利用效率。微软资产周转率经历了一个由上升到下降的起伏过程, 其周转率较为平稳。而相比之下, 苹果的资产周转率则一直保持较高水平, 基本稳定在1.0以上, 这就说明苹果的资产运营效率较高、变化不大, 也揭示出微软在资产利用上的差距。近些年苹果正是不断促进企业挖掘潜力、积极创收、提高产品市场占有率, 进而稳定并保持高水平的资产利用效率。这也在另一个层面反映出苹果在竞争性方面一直优于微软。

五、创新性

从苹果公司方面来讲, 一是产品方面。苹果公司主要是针对产品的设计以及服务的应用, 并对优势产品进行延续性的改进, 并最大限度满足市场的需求。实际上从苹果的模式来看, 我们会看到苹果i Phone等产品尽管年年都有新一代的产品面市, 但是很多情况下都是小幅度的升级。二是企业传统方面。创新已经成为苹果员工的“基因”, 苹果在经历了20世纪90年代的困难期之后, 学会了如何通过创新求得生存。

意义管理系统—寻找企业文化根基 第4篇

黄辉IBF中国区副秘书长

决定企业成败的文化原点图

现今的很多企业都是在没有意义管理的情况下创造意义,这样的企业是很危险的。我给这套意义管理系统定位在“文就是说所有的文化从“文化原点”开始，就像同心圆一样，圆越多代表我们发展越强大，所有的能量都是围绕这个原点那么“文化原点”将具备巨大的能量，从而让你的企业越跑越快。反之，如果所有的能量都不在这个点上，这个原点原被一点点的瓜分了，这个点还完整吗？可想而知，已经四分五裂了。小到一个人、一个品牌，大到一个企业也是同样没有意义管理的情况下创造意义是多么恐怖的一件事情。

为了使企业不再在这么危险的情况下创造意义，经过多年的努力，研究出了一套动机理论与原型理论相结合的“意义有了这套管理系统后，不能是我们的企业、个人明星、公众人物、还是一个产品品牌，都有了一致的文化原点，只有出发，我们才不会迷失方向，有了这个“文化原点”，我们才懂得从那里开始思考，何去何从？创新才有了根源，创意对外就有了一致的文化、一致的价值观、一致的行为。所有管理上的根结都在企业文化，有了一致的企业文化，一切刃而解了。现在有研究者或是从业者将十二大原型导入到品牌当中，行业内有打造“品牌原型”一说，但是在没意义管冒然的导入原型可能会让你的企业或品牌加快死亡的时间或从此停止心跳。运用好原型最重要的一环，就是运用原型业人员对原型的了解。

下图列出十二大原型

（一组）

独立与归属为一组、征服与稳定为一组，每组的两端都是很极端的，拥有一端就会失去另一端，当我们失去任何一端的时候，便会从心理上失去平衡，但是，我们的生命要求我们不断地在这些极端之间取得平衡，典型的“中年危机”就是个例子。然而，在我们内心压抑太久的那一部分便开始希望也能够有表现的机会。

现在公司导入原型的时候，没有考虑到十二大原型的本身分类，二组四大动机中本来就是互通的，都是很极端的，如果在十二大原型的本身分类不清楚的话，就会发生意义互穿的现象，那

么这时品牌或企业就会很危险。只有严格的分类好这十二类原型，定出各自的边界，那么运用起来就得心应手，就会吸引周边巨大的能量来帮助你打造具有偶像地位的品牌。

系统化、专业化、标准化的解决企业的核心问题是意义管理系统的主要责任，是解决企业文化的根源、是创新、创意的灵感泉源、是百年企业的基因。

意义管理就是在每个成员与组织、对外宣传到顾客的意义统一起来，将意义定位后导入到企业的每个系统中，形成独立的管理体系。

IBF的意义管理

IBF的意义管理

IBF的组织文化的意义定位

IBF的组织者介绍：

IBF主席: 利•斯坦伯格(Leigh Steinberg)

IBF副主席: 弗朗希斯•麦奎尔 Francis X.Maguire

IBF中国区主席：梁中国 ZhongGuo Liang

从几位主要IBF的组织成员来说，他们每个人都是行业内顶尖的风云人物，是一个行业的领导者。他们都是在不同的领域中占据着主导地位，可以说三位主要成员都是行业的统治者，但是三个行业的统治者再放到一起，还是统治者吗？答案是肯定，绝不再是统治者。但在他们三位的身上可以发现，都各自有独立的一面，然而我们在分类当中去找独立的属性。

独立面上又分为三个原型：天真者、探险家、智者。在这个过程中，我们再来看IBF的使命，IBF以“传播全球先进品牌管理思想,构建国际品牌资源整合平台”为使命，从IBF的使命中不难发现，从事的是以传播思想为主导，从这点可以确定为智者，但在他们组织的主要成员中，都是以智者的身份自居吗？看看他们的过去，再看他们现在所从事职业，不难发现，都是一个智者所具备条件。那么由上分析可得出一个结论：组织与从事的职业是相符的，智者的原型便是这个组织与职业的准确定位。

由上可见，智者的原型成了IBF的意义定位，那么接下来所做的每件事情都要围绕智者这个原型来展开。首先我们来看一看IBF企业核心文化：责任、专注、包容。责任也就是使命中的先进品牌管理思想，付出的所有努力、出版、教育无不为了先进两个字。如《CBO制度》、《品牌环》、《7F品牌管理模型》、《目标管理的闹钟原理》、《IBF战略星图》等，从这些思想当中，我们不难发现，从事的职业与先进的品牌管理思想是相符的；而从专注上来看，无不专注在品牌的管理思想上，所有的出版、对外的教育无不在专注的传播品牌的智业，在专注这点上也是与智者的定位原型相符的；再从包容来看，正是应了一句话叫“大智者，不拘小节”，这点就将公司智者原型的定位传达到员工这个环节，以包容的态度来对待每一位员工，以不断的教导员工为主，更是一个智者所特有的胸怀。员工呢？在这样的一位智者面前，在这样的一位专家老师的教导下，所做出的行为无不与智者原型相关。如我本人也是IBF公司中的一员，现在不也是从事的智者这一原型定位吗？所以员工的行为都是以智者的原型来展开的。品牌或产品上来讲，IBF从事的是品牌管理的教育咨询工作，这也正好符合了智者寻求资讯与知识、培养自我关照的能力，了解思考的过程相符合。当智者的原型活跃在顾客的生命中时，他会对学习一事产生高度的兴趣，这样的人很重视自由和独立，所以IBF的顾客都是以爱学习的企业家、个人或组织。

由IBF的意义管理可以看出，意义管理不是单纯的对品牌，而是要具有什么样原型的组织来经营什么样原型的产品或品牌，因为大家都知道，品牌的背后是文化，文化的背后是意义，也是一个企业文化当中最核心的部分。然而只是定下品牌的意义或品牌的原型，是很难让企业文化与品牌原型或品牌意义相互共存的。在激烈的品牌市场竞争中，统一的意义或共同价值观是最核心的部分。要想真正的达到企业文化与员工行为相统一，就要将意义导入到每一个运营管理系统当中，运用独立的管理系统统一管理起来——意义管理系统。