解密集团运作模式

解密集团运作模式（精选4篇）

解密集团运作模式 第1篇

山东道恩集团有限公司系中石化、中石油所属九大石化公司在山东省的总经销, 同时为美国通用、韩国三星、LG、大韩油化、日本工程等世界著名石化企业在中国的授权代理商。另外, 公司经与中石化、中石油协商, 为它们提供山东省内的第三方物流服务, 主要为青岛海尔, 海信, 三角轮胎, 时风集团等大企业运送石化原料, 并与中石化下属齐鲁石化公司签订了其二期30万吨PVC扩建项目的储运合同, 与中石油最大的中转公司东北公司签订了吉化股份公司、吉林化工销售公司的货物储运合同, 同时待大莱龙铁路开通后公司将涉足石化公司的液体化工产品、化肥等货物的物流中转业务。

集团公司现有资产5.6亿元, 占地面积300万平方米、建筑面积21万平方米, 职工1100余人, 主要从事化工产品的销售、货物储运业务。2004年公司销售石化产品30万吨, 储运货物90余万吨 (包括为中石化、中石油储运货物30余万吨) 。公司所属配送中心拥有货运车辆50部, 社会挂靠车辆150余部, 本埠及异地仓库20座, 面积10000平方米, 仓储能力2万吨。集团所属航运公司拥有货轮两艘, 运力5000吨。

公司坐落在胶东半岛北部的新兴港口城市——龙口市。这里物阜民丰、风景秀丽宜人, 公司距龙口港2公里, 依傍威乌高速公路和即将开通的大莱龙铁路, 西邻潍坊、南邻青岛、东邻烟台, 北与北方最大的物流集散地大连隔海相望, 形成以大连为扇点, 以东三省为扇面的运输网络, 海、陆、空交通和通信极为便利。

2 企业物流运作模式

物流运作模式选择是指一个企业应该采用何种方式来运作其所需要的物流活动, 对于工贸企业来说, 根据Williamson按照交易过程的特征划分交易协调的方法, 企业物流运作模式分为三种形式:市场采购, 物流自营与物流外包。

市场采购:从市场上通过讨价还价的形式, 采购公共物流服务。如在公共市场上采购一般货物的运输或仓储即属于市场采购。

物流自营:物流自营模式即企业自建物流系统, 成立自己的物流部门, 由其来完成从原材料采购到产品销售的一系列运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等环节的物流模式。

物流外包:物流外包是介于市场采购和物流自营的中间形式。

企业将物流业务以合同的形式将业务较长期地交给第三方物流企业, 属于外部外包。外部外包既不同于单个的、自由的市场交易, 又不同于内部一体化。物流外包的高级形式即是战略联盟, 合作双方不需要签署正式的合同。物流需求方以非正式合同的形式, 以相互信任为基础, 将物流业务外包给第三方物流企业, 旨在维持合作关系。

3 道恩集团企业物流运作模式的战略选择

3.1 物流自营

对于资产专用性强的物资 (耐酸、耐腐蚀、高温、高压物资等) 的运输、仓储等采用物流自营。采用物流自营, 可以大大地降低交易费用, 减少外部第三方物流企业的制约。

资产的专用性高, 如果使用外部的物流企业, 不仅生产成本和谈判成本高, 尤其会增加机会主义成本。与此同时, 采用外部的第三方物流企业, 还可以增加企业的转换成本。所以, 为了降低风险, 企业采用物流自营乃是明智之举。

更何况, 企业拥有充足的货源, 物流运作的生产成本也可以降低。企业可以持续稳定地做好所有子公司的物流服务工作, 以及合作伙伴企业的物流服务工作, 如中石油、中石化、中海油的物流工作。

值得强调的是, 企业在物流自营中, 必须通过资产整合、人员调整和优化现有的业务流程和组织结构, 实现集团内部企业物流的一体化管理。

集团要形成自己的核心竞争力, 就必须精干主业, 以石化产品为中心, 加大对产品的研发、制造、销售、售后服务等方面的人力、物力、财力的投入。一是成立物流子公司。将道恩集团各公司自有的仓库、车队, 整合为集团石化物流子公司, 集团各公司将物流事务剥离给专业物流子公司, 既降低重复存储、场内短驳频繁的问题, 又使集团公司将更多的资源集中在生产和销售上, 增强市场竞争力。二是发展第三方物流。对于这部分业务, 企业要积极承接外部服务, 扩大业务量, 提高仓储设施的利用率和物流公司的赢利能力, 为集团创造新的利润空间, 变集团的物流包袱为利润增长点。三是集中力量培训技术工人, 增强物流管理和操作水平并更好地向外扩展业务范围 (比如:报关、集装箱运输以及为化工区提供物流服务奠定人力资源基础) 。

3.2 市场采购并选择多个物流供应商

对于普通化工货物的物流服务可以从市场上采购。对于这样的服务有许许多多的提供商可以满足, 所以从市场采购, 企业就可以以较低服务 (生产) 成本获得所需服务, 而且谈判和机会成本往往很低。对于普通货物的物流服务, 所需资产的专用性低, 则那些效率低和有机会主义倾向的第三方物流企业就很容易被市场所淘汰。在这种情况下, 企业采用多个物流供应商, 就可以提高外部企业的竞争性, 从而获得更好、更稳定的低价服务。

具体说来, 塑料、化肥等物资的物流服务就可以通过铁路运输再进行汽车分流, 达到既快捷又节省成本的目的。

3.3 资产租赁与物流外包相结合

对于资产专用性较高的货物的物流运作, 如果企业自己投资, 由于规模效率等原因, 效率成本会很高。如果是第三方物流企业投资, 由于担心投资发生沉没, 又可能会提高投标价格。相比较, 企业自己投资专用性资产, 但不从事物流自营, 同时将专用性资产租赁给外部企业, 由其来运作物流将是最好选择, 如此, 既提高资产效率, 也降低了成本。

3.4 物流外包

对于需要中等程度的专用性物流设施运作物流的相关服务, 采用长期的物流外包乃是最好选择。采用外部的专业化服务有利于降低生产成本, 再者由于资产的专用性较低 (居中意味着竞争性较高) , 有利于降低企业的转换成本。一旦第三方物流企业行使了机会主义行为, 企业很容易通过更换伙伴予以反击。在这种情况下, 不仅要广泛采用物流外包, 而且要强化与伙伴之间的合作关系以提高服务的一致性。

4 结论

资产专用性非常高的化工物流应采用自营;对于普通化工货物的物流服务可以从市场上采购;对于资产的专用性较高的化工产品的物流运作, 可以采用资产租赁与物流外包相结合的模式;对于需要中等程度的专用性物流设施运作物流的化工产品, 采用长期的物流外包乃是最好选择。

参考文献

[1]Oliver Williamson.The economic institutions of capitalism[M].New York:The Free Press, 1985.

[2]王淑云.物流绩效测度的指标体系与应用[M].长春:吉林人民出版社, 2007.

解密集团运作模式 第2篇

对冲平衡型集团运作模式（典型企业案例）

案例一：万向集团的运作模式

万向集团以汽车零部件制造销售为主业，旗下涵盖工业制造、电动车制造、三农、万向美国（海外）、房地产、万向系财务公司六大业务板块。集团从有效规避风险的角度考虑，对外，通过工业、农业、金融业多元化布局业务板块，有效规避产业周期带来的波动风险；

对内，以主营业务汽车零部件生产为依托，向新能源汽车生产等领域延伸，寻找新的增长极，同时，着力构建万向系金融体系，为板块内部交易、盘活集团现金奠定了基础，通过平衡化发展实现子公司之间的结构平衡、风险对冲，提升集团整体竞争力，具有典型的对冲平衡型集团运作模式特征。

一是模式定位。集团通过整体顶层设计实现工业、农业、金融业的平衡化发展，同时子公司通过专业化经营，形成了以汽车零部件生产和新能源汽车制造为主业的工业板块；以种业研发、远洋捕捞及海洋产品深加工为主业的农业板块；以万向财务、通联资本为主的涵盖银行、保险、基金、信托等11块牌照的金融板块。各版块专业化经营，提升多元对冲的有效性。

二是模式路径。万向集团以股权投资为抓手，在全球范围配置资源。在国内，通过旗下上市子公司万向钱潮对集团的其他三家子公司进行控股，实现万向集团的子集团万向工业集团整体上市；在国外，通过以万向美国为核心的海外基地，开展本地化生产，成为美国各大汽车制造企业的一级汽车零部件及模块供应商，并通过并购进入新能源汽车领域。万向通过平衡化专业化运作及全球资源配置，提升了母子、子公司之间的风险—价值组合。

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三是模式价值。通过万向集团对零部件及模块制造，万向金融板块及海外业务的顶层设计，结合各板块基层首创，降低子公司自身运营风险。通过旗下万向钱潮控股集团其他零部件制造企业实现业务的合并、成本的压缩、效率的挖掘，获取负向价值；通过海外并购加国内生产、强势总部的打造以及能力建设提高资源配置能力，获取运营价值；通过集团工业、农业、金融板块的协调互动获取结构价值。

四是模式进化。万向集团可以以万向系金融为依托，通过不断强化集团资产的高杠杆运作，以资本控制力、推动力攫取集中利润，向资本运作型集团运作模式进化；也可以在不断加强自身服务能力的同时，推动各实业板块的资产证券化、资本证券化，推动金融化运作，多维度构建集团板块，以创新价值体系为导向向咨询与支持型集团运作模式进化。

五是模式利润。万向集团通过全球化的并购运作，成为了美国主要汽车制造商的一级零部件供应及模块供应商，获取了行业控制力利润，同时通过金融板块与实业板块的协同与服务，获取了协同红利及产品和服务红利，而多元化的板块共同发展也使集团获取了产业组合红利和集团层面红利。

万向集团工业、农业、金融业的多元化、平衡化布局，以及以国内为基础，万向美国为平台的海外业务拓展模式，有效平衡各产业板块结构，通过平衡的布局，风险对冲，降低集团整体运营风险，获取多层利润。

案例二：长江集团的运作模式

长江集团旗下长江实业、和记黄埔两大旗舰公司，同时还包括长江生命科技集团等恒生指数成分股公司。业务涵盖地产、港口及相关服务、地产及酒店、零

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售、基建、能源、电讯、健康及农业等生命科技产品等众多板块。长江集团的业务遍及全球五十二个国家，雇员人数约二十八万名。长江集团通过对趋势的把握以及全球化的资源配置实现了集团平稳快速发展、去波化化运作，具有典型的对冲平衡型集团运作模式。

一是模式定位。长江集团通过集团层面对远景目标、事业部业务组合、资源配置、大型发展机遇的把握等方面的宏观把控来进行顶层设计。子公司层面通过对业务单元组合、投资分配、相关增长机遇、创造和利用协同效应等方面的把握来进行基层专业化运营。在顶层设计与基层专业化运营的指引下，实现多元化投资、平衡化发展的集团运作。

二是模式路径。长实集团以股权投资管理为抓手，全球化配置集团资源，通过在大陆、香港、欧洲等海外市场的投资布局，提升母子、子公司之间的风险—价值组合，通过对经济周期的把握引领子公司去波化运作，保障集团运作路径的稳定性。

三是模式价值。长江集团发挥集团强大的投资组合规划能力，进行顶层引导，同时激发基层首创，增强具体业务单元对产品、市场、地域竞争及自身优势的把握能力。通过旗下电信、地产、港口等业务单元的成本压缩、流程合并赚取负向价值；通过全球范围的低买高卖、配置资源，压缩资金风险，赚取运营价值；通过对全球经济周期的把握，对规律的驾驭，对板块间结构的设计赚取结构价值。

四是模式进化。长江集团可以通过多层次的股权结构设计，利用资本杠杆撬动更多资源，以对多元化板块驾驭攫取集中利润，向资本运作型集团运作模式进化；还可以通过构造以长实和和黄为主导的联盟平台、知识管理平台、咨询与变革平台，不断加强集团集团对服务、环境、生态链、能力等多位要素的整合，向

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咨询与服务型集团运作模式进化。

五是模式利润。长江集团通过对港口、电讯等行业的控制力以及对基建、零售等行业的卡位获取了产业层面利润；通过对政策及经济周期的把握获得了调控红利；通过对全球范围产业板块的组合和产品服务的组合获得协同红利及集团层面红利。长江集团通过地产、通讯、零售等多元化板块平衡配置，以及全球化的产业布局，抵御产业周期及经济周期风险，通过优化各子公司间的结构平衡，实现集团整体增值。

案例三：复星集团的运作模式

复星集团是一家专注于中国动力的投资集团，其先后投资了复星医药、复地、豫园商城、建龙集团、南钢联、招金矿业、海南矿业、永安保险、分众传媒、复星保德信人寿等众多知名企业，旗下包含钢铁、地产、医药、零售、矿业、金融及战略投资等六大板块，各版块协调发展，具有典型的对冲平衡型集团运作模式。

一是模式定位。复星通过打造多元化投资的投控型企业的顶层指引，进行股权投资、战略投资、产业投资等多方位资本经营，同时，以专业化经营的思路打造实业板块核心竞争力，提升对冲平衡的有效性。

二是模式路径。复星旗下生物医药板块上市后，通过股权投资对医药产业进行深度整合，同时在集团主导下进入钢铁、媒体、金融、汽车等领域，通过对集团资源的有效配置提升母子、子公司间资本—价值的循环效率，实现去波化运作。

三是模式价值。专注于在全球范围内寻找中国动力，集团层面顶层引导结合产业板块的基层首创，通过反周期性、“主业+私募”、增资收购兼并等多种投资手段配置集团资源，降低子公司独立运作风险。以流程合并、效率挖掘获取负向价值；以引入优秀人才，加强总部能力建设、管理效率的提升及集团整体资源合 中国首席集团战略、集团管控专家中国最强集团咨询综合服务商

理配置获取运营价值；以对城市化进程、扩大内需政策导向的准确把握，从而调整投资组合，优化产业结构获取结构价值。

四是模式进化。复星集团可以通过资本的高杠杆运作多层次驾驭旗下零售、钢铁、金融、传媒、矿业等多维度产业，构建多远产业资本化大格局，攫取集中利润，向资本运作型集团运作模式进化；也可以发挥全球范围寻找中国动力的优势，构建集团知识管理平台、联盟平台、咨询与变革平台等强大平台，发挥总部的人才优势，以创新为出发点，持续挖掘价值，构建创新型生态环境，向咨询与支持型集团运作模式进化。

五是模式利润。复星集团通过对产业链投资节点的卡位获取利润；通过集团对投资企业提供产品和服务获取利润；通过旗下各版块的组合和协同，获取产业组合红利、协同红利；通过所投企业的快速发展分享投资板块成长红利。

复星集团从集团的高度顶层引领，进行多元化战略布局，通过分散配置集团整体资源实现了强大的抗风险能力。其中钢铁、矿产、地产板块具有很强的政策导向以及周期性，医药、金融、投资能够产生高额利润，零售板块则能为集团产生稳定现金流，通过分散化经营规避风险，平衡化运作调整子公司间产业结构，使得复星集团能够有效对冲产业周期带来的风险，有效管理风险。

解密集团运作模式 第3篇

一、内部资本市场研究现状

(一) 国外对内部资本市场的研究

经济学家威廉姆森 (Willia mson, 1975) 最早提出内部资本市场 (ICM) 的概念, 认为:“这些体现M型组织原则的联合大企业, 最好还是将其看成一个内部资本市场, 因为它把各条渠道的现金流量集中起来, 投向高收益的领域。”ICM的存在是因为其在监督、激励、内部竞争、资本的低成本配置等方面具有外部资本市场不可比拟的优势。ICM多存在于大型企业集团当中, 基于企业的多元化、内部资金集中管理和规模经济等特点, 大型企业集团运用ICM进行资源有效配置更能提高企业的资金使用效率。对ICM的研究, 国外先于国内。国外Alchian (1969) 、Williamson (1975) 、Myers&Majluf (1984) 等对ICM进行了早期研究。其中Alchian (1969) 较早提出了ICM的关键是它规避了投资项目信息的披露以及困扰外部资本市场 (ECM) 的激励问题。其后, 相继有很多学者对ICM作了多视角的深入研究, 包括理论研究和实证分析, 但研究结论多倾向于发现在国外企业集团中ICM效率普遍较低。尤其是金融危机后一些学者对韩国、日本等一些企业的ICM进行了实证研究, 发现其效率与金融危机前相比有降低趋势。

(二) 国内对内部资本市场的研究

国内在20世纪末才开始有人关注ICM问题, 但引起广泛关注并陆续开展研究则是从进入21世纪后逐渐开始的, 目前对ICM的研究还主要处于理论探讨阶段。卢建新 (2006) 对ICM进行了比较系统的综述;冯丽霞、范齐芳 (2007) 对我国国有企业集团ICM效率进行了影响因素的分析, 构建了影响国有企业集团ICM效率因素的综合模型;叶康涛、曾雪云 (2011) 的分析表明内部资本市场的经济后果受集团战略和投资者保护的双重影响:专业化战略可以降低集团信息不对称问题、抑制经理人代理成本, 而投资者保护可以缓解企业集团的外部融资约束, 抑制大股东财富转移。但在诸多研究中, 对ICM效率进行专向研究的学者较少, 尤其对具体企业进行ICM深入研究的数量则更少, 据笔者统计, 截至2011年6月, 进行案例企业ICM运作效率研究的文献不足10篇。信息不对称和“逆向选择”使研究企业内部问题比较困难。笔者参加了哈尔滨国资委直属企业调研课题, 对哈药集团进行了更加深入的了解, 从而能够对哈药集团ICM运作问题展开较系统的研究。

二、哈药集团内部资本市场构建与运作

(一) 哈药集团内部资本市场的构建基础

哈药集团积极响应深化国企改革的号召, 逐步探索适合自身发展的改革战略, 吸引外部资源, 优化企业架构, 有效运作ICM, 使企业在国企改革的过程中脱颖而出。

哈药集团组建于20世纪80年代末, 2005年通过增资扩股改制成为国有控股的中外合资企业。2004年12月, 哈药集团与中信资本冰岛投资有限公司、华平冰岛投资集团、黑龙江辰能哈工大高科技风险投资有限公司三家公司正式签署《重组增资协议》。三家公司以现金方式向哈药集团增资20.35亿元人民币, 分别获得哈药集团22.5%、22.5%和10%的股份, 成为哈药集团的新股东。原股东哈尔滨市国有资产管理委员会持有45%的股权, 继续保持其国有股第一大股东的地位, 同时, 初步建立了哈药集团内部资本市场的结构基础, 见图1。哈药集团旗下拥有2家在上海证券交易所上市的公众公司, 即哈药集团股份有限公司和哈药集团三精制药股份有限公司, 和27家全资、控股及参股公司。注册资本共计37亿元人民币, 资产总额146.5亿元人民币, 所有者权益89.6亿元。目前从业人数18382人, 集团下属医药生产企业12户。集团目前拥有“哈药”、“三精”、“世一堂”、“钙中钙”等四件中国驰名商标, 创东北三省及全行业之最。

资料来源:哈药股份、三精制药会计年报:2004年—2010年。

(二) 哈药集团内部资本市场架构及优化进程

从2004年至2010年, 哈药集团先后进行了两次大规模的股改和重组, 力求寻找出适合哈药集团发展的一个最优模式, 使哈药集团在国内医药行业央企整合的严峻形势下, 借助资本运营战略取得集团的飞速发展, 不断提高市场拓展能力, 夯实市场地位, 内部资本市场日趋完善, 免遭分割与并购。哈药集团内部资本市场结构的调整进程, 见表1。

由表1可见, 哈药集团自2004年大规模的重组以来, 不断优化企业架构, 致力于寻求最优的运营模式来组建“哈药系”。从最初的国有独资企业, 到国有控股企业;从立足本土发展的知名药企, 到走国际化战略的制药行业前列。哈药集团在不断总结, 探索一条适合自身发展的战略模式。截至2008年, 哈药集团已经将企业优化整合为15家全资企业、7家控股公司和5家参股公司的结构模式。在其后的生产经营中, 哈药集团不断优化结构组合, 剥离问题企业 (公司) , 整合优势资源, 适时融入新兴医药生产和研发领域, 成立新公司, 大力发展、扩大优质资源范围, 并继续积极调整现有模式, 再次将原有的27家企业 (公司) 进行重整。到2010年, 整合为6家全资企业、6家控股公司和5家参股公司的结构模式, 对“哈尔滨健尔药厂”等9家企业 (公司) 不再全资拥有, 将全资子公司数量控制在“哈尔滨生物药品公司”等6家以内;对“黑龙江省哈药六五大连池矿泉水有限公司”等4家公司不再控股, 同时新增“哈尔滨哈药集团物业管理公司”、“哈药集团生物疫苗有限公司” (原黑龙江省生物制品一厂———HPGC) 等2家控股公司;参股公司中, 将“哈尔滨济生新特医药经销有限公司”替换为“哈药集团世一堂百川医药商贸有限公司”。2011年哈药轻装上阵, 将“哈药集团有限公司兽药厂”收为分公司, 将全资子公司减少到3家, 仅剩“哈尔滨医药供销有限责任公司”、“哈尔滨哈药集团房地产开发有限公司”、“哈药集团生物工程有限公司” (原为控股公司) , 将控股公司控制在5家的规模, 同时加大参股公司投资力度, 增加到“哈药集团中药商贸有限公司”等8家企业。

从2004年大规模重组, 到2009年内部结构深度调整, 再到目前正在进行的斥资再造工程, 哈药集团一直对企业结构进行着全面性的优化调整, 选择前景较好、值得投资的企业实施并购或重组, 为集团发展进行战略储备, 为ICM营造有利的运营环境, 优化企业内部资源配置, 降低资本成本, 提高资金周转率, 实现企业资源合理利用, 创造企业价值最大化。

(三) 哈药集团内部资本市场运作的现实效率

哈药集团不断优化企业架构, 提高ICM运作效率, 使得哈药集团自2004年起实现连续8年快速增长, 成为医药界的模范。

资料来源:哈药网、哈药股份、三精制药会计年报:2005年~2009年。

从哈药集团近五年的盈利情况看, 哈药集团的结构调整是积极、正确的, 企业的收入增长水平近三年来一直保持在16%以上, 企业的利润和利税也都保持着正增长的发展趋势。尤其在企业结构调整动作比较大的2004年和2006年, 可以看出, 其下一年度的盈利情况均显著提高。哈药集团收入、利润、利税的连年增长, 其内部市场运作的成功有目共睹, 进一步验证了内部资本市场运作的现实有效性。

三、哈药集团内部资本市场有效运作模式的经验

(一) 哈药集团内部资本市场运作的原动力

哈药集团架构的16家企业中, 哈药集团股份有限公司 (以下简称“哈药股份”) 和三精制药股份有限公司 (以下简称“三精制药”) 是哈药集团内部资本市场运作的原动力, 在得到企业资本投入大力支持的同时, 更为企业创造了巨大的收益。在企业内部, 哈药集团对哈药股份和三精制药进行战略性市场运作。运作前, 哈药集团对哈药股份控股, 持股比例34.76%, 哈药股份持有的三精制药46.07%, 是三精制药控股股东, 哈药集团同时还直接持有三精制药28.75%股权。2006年7月, 哈药股份与哈药集团签署协议, 将哈药股份持有的三精制药62125398股国有法人股权转让给哈药集团。运作后, 哈药集团持有三精制药股份173275398股, 持股比例由28.75%增至44.82%, 成为三精制药第一大股东, 同时, 哈药股份持股比例由46.07%下降到30%, 为三精制药第二大股东。形成哈药集团内部资本市场结构, 见图1。哈药股份与三精制药一直作为哈药集团的控股公司, 对企业的发展运营至关重要。

三精制药2009年利润已达3.6亿元, 哈药股份2009年利润更是超过10亿元。这两家公司无疑是哈药集团的高效分部, 是集团ICM运作顺利的枢纽, 哈药集团对哈药股份和三精制药的高比例控股是一把双刃剑:如果两家控股公司能够继续保持高效运营的发展, 将有利于集团现金流的健康稳定, 促进ICM的良性运作, 是哈药集团整体水平不断提升的有力保障;相反, 只要其中一家公司运营出现问题, 就会给整个集团带来巨大的影响, 成为内部资本市场有效运作的阻碍, 出现集团现金流不畅甚至断流, 导致集团资本运作困难, 从而出现运营问题, 影响企业发展战略的实施。所以, 哈药集团必须致力于哈药股份、三精制药两家上市公司的健康发展, 使其成为ICM运作的动力而非阻力, ICM的有效性在很大程度上依赖于两家上市公司的合理运营和良好收益。

(二) 哈药集团内部资本市场运作的发动机———“现金池”

哈药集团不断探索ICM高效运作的模式, 在资金管理方面, 哈药集团借助外方股东的国际化管理优势, 于2008年成功引进了国际先进的“现金池”管理模式, 将企业资本优化配置, 合理运作, 发挥ICM的有效性, 促进企业又快又好地长足发展。 (1) “现金池”的成功引入使哈药集团实现了强化内控管理。按照“有偿提供、有偿使用”的原则, 在集团公司、股份公司、三精制药和医药公司四个层面创立了“现金池”平台, 统筹使用所属企业闲置资金, 实现集团资金资源共享和集中管控, 增强集团对所属单位资金的管控能力, 有效降低了企业的资金风险和经营风险, 并有效提高了集团内部资金利用率和抵抗外部资金风险能力。 (2) 哈药集团的“现金池”即为ICM有效运作的外在表现, 依托“现金池”的有效管理为ICM提供资金支持, 促进ICM有效运作。 (3) 利用“现金池”的内部信息优势, 加强总部集团的监管机制, 规避了外部资本市场信息不对称、剩余控制权和索取权等问题, 充分发挥ICM资源配置方面的优势, 提高资本使用效率, 帮助企业又快又好的发展。 (4) 哈药集团通过“现金池”, 采用“虚拟银行”方式统筹运营, 严格控制集团公司和所属企业的现金流, 大幅度降低了流动资金需求压力。

自2008年哈药集团构建“现金池”后, 集团控股的上市公司哈药股份在没有增加贷款的情况下, 通过“现金池”统筹, 偿还了13亿元短期融资券, 仅此一项就节约利息5000万元。当年, 哈药集团实现工业增加值30.6亿元, 同比增长14.1%, 为改制前的2004年的1.9倍;营业收入达到125.5亿元, 同比增长16.7%, 为2004年的1.7倍;实现利润11.9亿元, 同比增长39.8%, 相当于2004年的3.5倍;创收利税22亿元, 同比增长27%, 为2004年的2.3倍左右。截至2008年11月, 资产总额达到153.7亿元, 比期初增长12.8亿元, 比2004年增长64.7%。“现金池”的运用是企业发展的催化剂, 哈药集团以“现金池”的形式充分展示着企业ICM的成功运作, 其ICM的有效运作模式值得借鉴。

四、结论

基于对哈药集团ICM效率的检验, 以及对其ICM运作情况的分析, 笔者提出我国国有企业集团ICM运作的基本框架 (见图2) , 以期对其他国有企业集团ICM模式的构建提供借鉴。

国有企业集团可借鉴上述企业内部资本市场构建的基本模式, 进行企业集团内部的资本配置。根据企业的财务数据对企业ICM进行有效性的测量, 同时对企业内部资本的配置进行分析, 将企业的下设子公司大致分为高效和低效两大类, 对于高效公司可以采取追加资本性投入的措施, 继续促进资金高效运转;对于低效的公司可以采用资本控制的做法, 避免资金浪费, 控制生产的同时, 还要分析、查找低效公司陷入困境的原因, 提出有效解决方案, 减少低效公司比例, 提高企业集团整体的运营效率;对于生存能力极差、无资金流入并形成长期资本闲置的公司, 企业则应及时将其转型、重组、剥离或终止, 无需进行无价值的资本投入, 防止过多的资金变成“死现金流” (简称DCF) , 造成不必要的损失与浪费。

企业集团只有通过内部资本的合理配置, 才能发挥ICM的有效作用, 帮助企业高效运营, 产生1+1>2的资本使用效果, 充分提高资金使用率, 帮助企业在有限的资本投入的情况下实现价值增值。“以尽可能少的投入获得最大的产出”———这是企业永远追求的目标, ICM的合理构建和有效运作, 可以帮助企业从内部优化资源配置, 实现企业价值最大化的目标。

参考文献

[1]叶康涛、曾雪云:《内部资本市场的经济后果——基于集团产业战略的视角》, 《会计研究》2011年第6期。

[2]冯丽霞、范奇芳:《国有企业集团内部资本市场效率的影响因素分析》, 《商业研究》2007年第7期。

[3]卢建新:《内部资本市场理论综述》, 《中南财经政法大学学报》2006第2期。

[4]张德红:《我国内部资本市场 (ICM) 交叉有效模式的提出》, 《求是学刊》2007年第4期。

[5]Alchian, A.Corporate Management and Property Rights.Washington, D.C.American Enterprise Institute, 1969.

[6]Williamson, Oliver E.Markets and Hierarchies:Analysis and Antitrust Implications.New York:FrePress, 1975.

解密集团运作模式 第4篇

营销的新变化促成广告主的新要求。信息社会的发展带来的一个后果是信息的通货膨胀, 人们每天睁开双眼即投入到了信息的海洋中。在海量、无序、纷繁的信息面前, 人们陷入茫然。对于消费者而言, 面对纷繁复杂的信息流, 他们更倾向于相信身边组织和人际信息。与此同时, 能够直接影响消费者的团体、组织、机构和自发性的组织也大量出现。在这种情况下, 对于广告主而言, 消费者也越发呈现出个性化和定制化的特点, 由隐匿和模糊变得清晰可见, 相同预算所能做的大众传播活动锐减。上述变化的原因是什么?笔者认为主要来自以下两方面。

一是社会价值观的变化。从工业社会过渡到信息社会, 社会的价值观逐渐生成根本性、对立性的变化。工业社会大规模复制文化造就了“单向、统一、被动和控制”的价值观念;而信息社会中新媒体的发展, 使得社会价值观向体现为“双向、多元、主动和自由”的个性化定制化越走越远。这就导致了前面所提出的“预算内传播活动减少”和“信息的通货膨胀”等问题。

二是社会结构的变化使得营销过程发生了新的变化。首先, 社会控制松动导致大量基于个性、兴趣、爱好的组织的出现, 如QQ群、论坛、“腐败团”等等;其次, 出于信息共享和弱势力量联盟的目的, 大量半职业和职业的消费者组织及消费者领袖出现, 如车友会、影迷会、“粉丝团”、购房联盟等。这些新的社会结构的变化, 导致新的商业模式出现:企业开始抛弃媒体, 利用传播技术的便利直接影响购买人群, 利用购买人群的体验进行快速的口碑传播。这里, 大众传播开始让位于事半功倍的“组织传播+人际传播”手段。我们说, 营销的本质是实现商品的交换价值, 媒介效果最终是希望促使消费者行动。而现在, 各式各样的跨媒体商业活动的出现, 严重削弱了媒介的“效果”。

这些变化必然使得广告主对媒介与媒介活动产生新的要求:那就是在具体的活动中要直接影响消费者, 寻找到具体的人。

因此, 我们需要对传媒集团的媒体竞争业务进行重新定义:首先, 要争夺广告主广告预算之外的营销预算;其次, 要从传播业务发展到为广告主的全营销过程进行服务;再次, 传媒集团的媒体竞争对象应从媒体扩展到各类营销机构。

营销新要求对传统媒体的挑战。基于上述新的变化和新的要求, 传统媒体面临着前所未有的挑战。

传统媒体是基于工业社会价值观而形成的。对于传统媒体而言, 受众是大众的、是隐匿而模糊的, 只具有统计学意义;也正如慧聪副总裁姚林教授曾经提到的“我 (媒体) 只是个渠道, 不要过高要求我”, 传统媒体因自身的局限, 无法承担过多的责任与要求。因此, 传统媒体面对营销的新要求, 存在诸多困难:首先, 基于工业社会价值观念的运营思路亟待改变;其次, 政策的限制也是传统媒体想要突破的障碍之一;再次, 新形势下, 盈利模式在本质上也发生了改变, 新媒体的迅速崛起让传统媒体不得不陷入思考与变革。

传统媒体与新媒体传播模式的定义与分析

传统媒体与新媒体的区分。对于传统媒体与新媒体的分类, 一般以媒介的介质作为区分。一切不同于传统四大媒介介质的媒体, 都被称为新媒体。这样的分类, 具有一定的时代限制, 在电子媒介新兴的初期, 为了便于大家认识与理解新生事物, 将新生物与传统物一分为二, 从物理性能来区分, 是个好办法。但在电子媒介发展了数年, 并且给我们的生活带来了巨大变革的今天, 我们不能再将新媒介视为新生物, 而应该深入地探讨其发展规律, 在这样的情况下, 再简单地以物理性能区分传统媒体与新媒体将有碍于我们的进一步研究。

笔者认为, 传统媒体和新媒体的分类, 不是按照媒介介质划分, 而是要按照基于何种价值观和何种传播哲学及模式。工业社会价值观基础上的是传统媒体, 如纸质、电波信号的传统媒体 (报纸、电视、广播) ;网络介质的传统媒体 (新浪、搜狐等门户网站) ;户外等各种材质的传统媒体;短信的大量群发等。信息社会价值观基础上的是新媒体, 如Web2.0、手机无限互动平台等。

传统媒体与新媒体传播模式的变化。事实上, 新媒体对传统媒体最大的变革在于传播方式的改变。

首先, 传统媒体的传播模式及新环境下的悖论。传统媒体的传播模式是“传者———内容、渠道———受众”的经典模式。在这个模式里, 传者是清晰、居于控制者地位的, 内容由传者生产;而受众是被动的, 是基于统计学的、大量的、相对统一的, 模糊的、难以辨认的群体。

在工业社会, 大众媒介的兴起, 使得人们的生活发生了翻天覆地的变化。但在现在的新环境下, 面对新媒体的发展, 传统媒体的模式产生了悖论:为了在信息通货膨胀的情况下囊括更多的受众, 媒体只能加大内容和渠道的投入;而越发增多的内容和渠道反而使得信息越来越难以影响受众, 信息价值降低, 成为冗余的信息。基于工业社会价值观的传播模式必将有不可以自身解决的悖论。在中国, 传者很少消失或减少, 信息正处于一个快速增长的阶段。

其次, 新媒体的传播模式与特点。与传统媒体的传者中心不同, 新媒体传播模式下, 传者逐渐隐去身份, 成为一个平台。大量的组织、圈层形成一个个内容聚集地, 在这个聚集地里, 受众自己生产内容。受众在一个个圈子内交往, 可以不通过传者, 直接传播信息。在这种情况下, 传者要赢得受众, 必须要成为受众生产内容的编辑者。

新媒体不同于传统媒体的地方在于其受众是逐渐清晰可辨认的;社会大众不是模糊的铁板一块, 而是大量分割分圈层存在的, 消费者自发组织松散的兴趣小组;与此同时, 受众积极参与内容生产, 自发形成渠道, 是塑造舆论环境, 直接组织消费行动, 参与广告主营销的最后一步。

传统媒体与新媒体的价值实现。首先, 传统媒体传播模式的价值实现。传统媒体的读者基于统计学, 不能识别具体的消费者。其传播模式的价值在于大规模地复制信息, 在于其本质是作为信息通路而存在的———在同一时间, 以同样的信息传递给大规模的受众。而这一价值实现的条件就是纸媒的内容、发行渠道、读者规模, 以及门户网站的浏览量、点击率等等。其次是新媒体传播模式的价值实现。与传统媒体相对应的, 新媒体传播模式的价值在于受众即内容、即效果。在传播过程中, 新媒体与受众互动, 吸纳受众进行内容生产, 也组织各类消费者参与消费行动, 即刻产生效果, 更进一步对消费活动的口碑进行再传播。

这样的价值实现的条件, 是新媒体与各类组织竞争与合作的关系;是新媒体与受众成为盟友和朋友的关系;是受众对媒体的体验和情感, 因为在新媒体环境下, 受众是主要人群, “交往”成为他们的关键词, 他们注重的是他们生活本身和生命的体验。

在这样的传播模式下, 新媒体不像传统媒体那样拥有成熟和显而易见的盈利模式, 即没有采取广告投放的模式, 因此很多风险投资下的新媒体尚无法找到明确的盈利模式, 如开心网、同楼网等。所以, 综合媒体需要用新媒体的用户黏度能力, 大幅提升门户网站的广告价值, 并弥补主报的线下活动等终端营销活动的短板, 建立起基于整个媒体集团的读者俱乐部和各类消费者组织。

传统报业的全媒体发展前景

现状分析。传统媒体和新媒体的发展各自存在瓶颈与困惑。新媒体的介质采用传统媒体的思路将无法摆脱传统媒体的桎梏。传统媒体的悖论一样会在新媒体上演, 在新浪等门户网站分享传统媒体的“零内容”的同时, 传统媒体的衰落只能将内容生产的成本压力转移给它们。

而在现今转型期的中国, 各种经济体共生、统一的意识形态与民间松散多元共生。中国社会经济的高度复杂性, 决定了传播活动中的传者不会消失, 反而需要大规模的信息传播渠道。消费者意识形态的复杂、多元和广阔使得各种媒介成为构筑人们生活的框架。因此, 在很长的一段时期内, 传统媒体与新媒体将在中国长期共生。在这样的前提下, 广告主必须在有限的预算内寻找平衡, 以把信息传达给最多、最有效、人们最信赖的人。通过广告在大众媒介上建立消费者对自己的想象乌托邦, 也通过新媒体建立与消费者的互动。

传媒集团发展的探索。对于同时拥有纸质和网质的传媒集团而言, 这无疑是其他媒体无可比拟的优势。但面临传统媒体和新媒体长期共存的现状, 该如何去发展?

针对报纸已有的巨大成本的内容生产和渠道成本, 扩大其规模, 是降低成本的一种传统思路, 即将报纸的内容移植到网络, 重复使用记者的稿件和信息, 降低单位信息的成本。但问题在于单位信息的成本降低之后, 该成本是否有产出, 该产出是否能产生交换价值。

拥有报纸内容的网站是否能成为投资价值, 需要网民的鼠标来决定。目前新增的网民大部分在农村, 老网民的浏览习惯难以改变, 因为浏览一个新的新闻网站的价值难以抵消转移成本。

因此, 传媒集团发展的优势搭配是:报纸内容生产移植+大量线下俱乐部、组织+大量受众生产内容+受众内容主题编辑。

全媒体发展。全媒体结构的形成, 基于新媒体与传统媒体两种传播模式的结合, 各取优势, 互补短处, 形成一个综合的信息传播和互动的平台。

在这一整合中, 读者、网民和手机用户等各类媒介的受众资源整合是其中的枢纽。全媒体即是读者结合、内容结合、经营结合。主报的大量线下活动需要建立读者俱乐部;而读者俱乐部则需要在新媒介, 如网站、手机报上建立一个“交往”的空间。网站的门户内容将由主报新闻内容、网络采集内容和读者/网民生产内容组合而成。与此同时, 报纸媒体的某些板块也将刊登网络或其他媒介形态中的相关原创内容。

在现今受众多元化的信息消费环境中, 网络媒体要取得发展, 不应仅仅是沿用传统媒体思路———通过做内容取得发展。而更应该将网络平台做成具有实质功能的论坛和社区 (具备交往和交易功能) , 组织具有实际意义的活动, 吸引大量松散的组织加入, 让其在网站驻扎下来, 进而不断整理网友的内容, 推出名目繁多的线下活动, 以此提高网站的知名度和访问量, 进而使商业价值凸显, 与更多的商家合作, 以给网友带来更多的优惠, 如此形成良性循环。

摘要：随着各种新媒介的不断涌现, 新媒体在人们生活中的影响越来越广泛, 传统媒体已经越来越多地受到新媒体的挑战。然而传统媒体和新媒体并不是相悖的, 从宏观的角度来看, 综合传统媒体的内容优势和新媒体的形式特点, 将是未来传媒集团发展的大方向, 也即是“全媒体集团”的构筑。与传统媒体集团或单一的新媒介相比, 全媒体集团对资源将有着更强的掌控能力, 这也将成为全媒体集团吸引广告主的制胜法宝。本文从营销视角来着重探讨这种发展趋势的前提, 以及如何有效地在这种趋势下进行资源的整合。

关键词：全媒体,传播模式,营销策略

参考文献

[1]蔡雯, 陈卓.试论报网互动的基本模式[J].现代传播 (中国传媒大学学报) , 2007 (5) .[1]蔡雯, 陈卓.试论报网互动的基本模式[J].现代传播 (中国传媒大学学报) , 2007 (5) .

[2]彭兰.如何从全媒体化走向媒介融合——对全媒体化业务四个关键问题的思考[J].新闻与写作, 2009 (7) .[2]彭兰.如何从全媒体化走向媒介融合——对全媒体化业务四个关键问题的思考[J].新闻与写作, 2009 (7) .

[3]张欣.全媒体时代报纸与读者的互动[J].青年记者, 2011 (23) .[3]张欣.全媒体时代报纸与读者的互动[J].青年记者, 2011 (23) .