组织能力系统范文（精选12篇）
组织能力系统 第1篇
行业动态
为了加强兽医系统实验室能力建设，近期农业部组织完成了省级兽医实验室检测能力比对工作。本次比对共设置了H5亚型禽流感抗体检测、O型口蹄疫抗体检测和高致病性猪蓝耳病病毒检测等3个比对项目。全国32个省级兽医实验室全部参加了比对，均在规定时间内完成了检测并提交了检测结果。
在此次兽医系统实验室检测能力比对工作实施过程中，各省兽医部门高度重视，以实验室检测能力比对为契机，进一步完善兽医实验室管理规章制度，加强实验室管理，健全实验室能力建设长效机制。通过比对，衡量了各实验室检测能力水平，发现了实验室管理中存在的不足，对于兽医系统实验室整体工作水平的提高起到积极地推动作用，达到了预期效果。
组织能力系统 第2篇
理系统项目
资金申请报告
编制单位：北京智博睿投资咨询有限公司
为贯彻落实《国家发展改革委关于实施新兴产业重大工程包的通知》（发改高技〔2015〕1303号）和《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》（国发〔2015〕40号），着力提高“互联网+”领域自主创新能力，促进“互联网+”产业快速发展，我委决定组织实施“互联网+”领域创新能力建设专项，构建“互联网+”领域创新网络。现将有关事项通知如下：
专项总体思路
围绕落实“互联网+”行动，以推动我国经济结构转型升级为着力点，按照坚持问题导向、融合发展、全面提升的原则，建立和完善“互联网+”领域技术创新平台，构建支撑“互联网+”行动实施的创新网络，加快“互联网+”融合技术率先在相关领域的深度应用，为推动我国新经济发展汇聚新动能。
专项目标
未来2－3年，建成一批“互联网+”领域创新平台，为“互联网+”领域相关技术创新提供支撑和服务。以推进经济发展方式转变为着力点，通过建立和完善“互联网+”领域的技术创新平台，集聚整合创新资源，加强产学研用结合，突破一批关键共性技术并实现产业化，促进“互联网+”产业的快速发展，为培育和发展战略性新兴产业提供动力支撑。
具体要求
（一）请相关主管部门按照《国家工程实验室管理办法（试行）》（国家发展改革委令第54号）、《国家高技术产业发展项目管理暂行办法》（国家发展改革委令第43号）和《国家发展改革委关于实施新兴产业重大工程包的通知》的要求，组织开展项目资金申请报告编制和申报工作。
（二）主管部门应结合本部门、本地区实际情况，认真组织好项目资金申请报告编写和备案工作（暂不需提供落实环评、节能、土地等建设条件的相关文件），并对其真实性予以确认。同一法人单位可选择其中1个实验室方向进行申报；同一主管部门对同一实验室方向，择优选择1个项目单位申报。项目主管部门和项目申请单位应承诺予以配套资金或政策支持，保障实验室建设和运行所需费用，促进相关产业的创新和发展。
（三）为构建创新网络，申报单位需承诺，若通过评审成为以上“互联网+”领域创新平台的承担单位，将参与构建创新网络，以加强创新平台之间的协同。
（四）项目申报方案需充分体现产学研用等单位的紧密结合，并进行多个单位实质性联合共建（联合共建单位原则上不超过5个），建设内容和地点应相对集中；鼓励工程实验室建立技术成果应用示范基地，优先支持跨部门、跨区域、跨行业的具有全国性示范效应平台建设。
（五）该批国家工程实验室原则上将通过竞争择优确定（原则上支持本领域排名第一的单位），鼓励由企业牵头承担实验室相关建设任务；优先支持该批国家工程实验室承担国家“互联网+”行动的相关任务和项目。
（六）请主管部门在2016年10月10日前，将审查合格的项目资金申请报告一式2份报送我委（双面打印）；同时请提供电子文本和有关附件等材料。
报告目录
一、大规模信息化物流配送及管理系统项目摘要
二、大规模信息化物流配送及管理系统项目建设的依据、背景与意义
1、大规模信息化物流配送及管理系统项目建设的依据
2、大规模信息化物流配送及管理系统项目建设背景、意义（1）大规模信息化物流配送及管理系统项目建设背景（2）大规模信息化物流配送及管理系统项目建设意义
三、大规模信息化物流配送及管理系统技术发展与应用前景分析
1、国内外技术状况与发展趋势预测分析
2、技术发展比较
（1）本单位技术水平优势和劣势（2）关键技术突破点
四、主要方向、任务与目标
1、大规模信息化物流配送及管理系统主要发展方向
2、大规模信息化物流配送及管理系统的主要功能与任务
3、大规模信息化物流配送及管理系统拟进行技术突破的方向
4、大规模信息化物流配送及管理系统的近期和中期目标（1）近期目标（2）中期目标
五、组织机构、管理与运行机制
1、建设大规模信息化物流配送及管理系统项目法人单位概况（1）法人单位概况（2）合作单位概况
2、大规模信息化物流配送及管理系统的机构设置与职责（1）机构设置（2）工程实验室职责（3）实验室主任职责（4）实验室主任工程师职责（5）实验员岗位职责
3、主要技术带头人、管理人员概况及技术团队情况
4、运行和管理机制
六、大规模信息化物流配送及管理系统建设方案
1、大规模信息化物流配送及管理系统建设规模
2、大规模信息化物流配送及管理系统建设内容（1）主要内容（2）设备方案
3、大规模信息化物流配送及管理系统建设地点
七、节能及环境影响
1、节能分析
（1）大规模信息化物流配送及管理系统项目能耗指标（2）大规模信息化物流配送及管理系统项目节能措施
2、环境影响（1）环境依据（2）环境和生态现状（3）生态环境影响防护措施
八、大规模信息化物流配送及管理系统项目实施进度与管理
1、建设周期
2、大规模信息化物流配送及管理系统项目实施进度安排
3、建设期的项目管理
九、投资估算及资金筹措方案
1、大规模信息化物流配送及管理系统项目总投资估算
2、建设投资估算
3、分年投资计划表
4、大规模信息化物流配送及管理系统项目资金筹措方案及其落实情况
5、国家安排资金的具体使用方案
十、大规模信息化物流配送及管理系统项目经济和社会效益分析
1、初步经济效益分析（1）基础数据及参数选取（2）财务效益与费用估算（3）财务分析（4）不确定性分析
2、社会效益分析
十一、大规模信息化物流配送及管理系统项目风险分析
1、技术风险
2、技术应用及市场风险
3、其它风险
十二、相关文件所要求的附件、附图、附表
1、财务分析附表； 1.1财务评价指标汇总表 1.2建设投资估算表（概算法）1.3流动资金估算表 1.4项目总投资使用计划与资金筹措表 1.5营业收入、营业税金及附加和增值税估算表 1.6总成本费用估算表（生产要素法）
1.7大规模信息化物流配送及管理系统项目投资现金流量表 1.8大规模信息化物流配送及管理系统项目资本金现金流量表 1.9利润与利润分配表 11.10财务计划现金流量表
2、相关企业营业执照；
3、发明专利
4、产品图片
组织能力系统 第3篇
在组织应对挑战的过程中，因所用语言的不同，企业理解现实与挑战的思维、心理及采取的管理形式是不同的，由此形成的组织能力也是不同的。理解语言促进组织能力发展的机理，掌握组织语言的实践策略，有助于组织能力发展进入有意识的积极状态。
杰克·韦尔奇是最受推崇的管理者之一，然而他自己却不喜欢“管理者”（manager）这个词，也有意识地拒绝使用。彼得·德鲁克作为最受尊敬的管理学家之一，也对管理者这个词感到失望，转而使用“执行者”（executive）一词。一个词语而已，值得如此重视吗？
不同的企业中，往往形成一些个性化的热词，比如腾讯的“小步快跑”、谷歌的“不作恶”、IBM的“THINK”……同一个词在不同的企业可能有着完全不同的意义。拿“正确”这个词来说，在我所调研过的企业中，有一家企业认为领导者说的是对的、专家说的是对的、有数据支撑的是对的。腾讯则不是这样，关于某个问题的讨论会上，领导者可能是说话最少的人，无论谁抛出一个观点，都可能遭到质疑，所谓正确的结论是在七嘴八舌、唇枪舌战中形成的。张小龙就强调过：“我们提倡争论，在工作中通过辩理来找到正确的解决方法，而非为了团队利益或者人际关系放弃思辨能力甚至思辨习惯。进步来自思辨。”应该如何理解组织中的这些语言现象，这些语言会对组织发展产生怎样的影响？
事实上，语言与组织能力发展有着密不可分的联系，语言是组织能力发展的深层力量。语言虽不易于察觉，但却会影响组织能力的强弱，就像空气会影响人的健康状况。恰当使用语言，有利于企业形成一种隐性的、整体的组织能力与竞争力；反之，则可能使组织能力的发展处于无意识的低效率随机状态，或者处于默认状态，当环境发生变化时，组织能力陷入适应不良而难以变革。
所以，作为管理者，对于语言不能言而不察、用而不思，为语言所左右和操纵。这就要求我们必须解决两个问题：一个是理解语言在组织能力发展中发挥作用的机理与力量；另一个是学习与修炼驾驭语言力量的实践策略，使组织能力的发展处于有意识的积极状态。由此使语言隐藏的现实与表现的形象一致，使语言潜含的力量与实际的力量一致。
力量：组织能力发展的深层机理
组织语言是如何发展组织能力的？整体上说，语言建构人的思维与心理，从而引导、塑造组织的管理形式，即那些决定组织能力的要素，包括愿景、定位、规划等方向性的要素和文化、结构、系统等状态性的要素，最终形成一种隐性的、整体的组织能力。拆解来看，这其中包括四种机理与力量，依次是：建构力、引导力、隐性力与重构力。
建构力：组织如何面对挑战
现实中的刺激与挑战是组织能力发展的熔炉。组织使用不同的语言，面对刺激、挑战的思维与心理是不同的。语言，建构着组织中人员的思维与心理。具体要从语言的功能谈起。
萨丕尔-沃尔夫假说认为，语言不仅仅是将观念和需求转化为声音的编码系统，还是一种塑造力量，通过常用的表达惯例，预先安排人们以某种方式看世界，因而引导人们的思维和行为。沃尔夫说：“思维只不过是脱去了外衣的语言。” 简单说，就是语言塑造思维。
我们通过语言，或者说通过某个词、概念来理解世界。拿丰田来说，在丰田公司，不用“停止”这个词，而用“停掉”。因为如果以“生产线停止了”来表述的话，就体现不出人的主观意志和智慧。而当判断出“应该把生产线停掉”之后，就积极地“停掉”了生产线。这其中体现出了“发生异常状况后就停掉生产线”的明确意志和“只有停掉才是解决问题的捷径”这一能动的想法。“停掉”反映了丰田面对问题时的思维特征。
彼得·圣吉讲解“系统思考”这项修炼时强调，“语言塑造了认知观念”，难以进行系统的思考，是因为西方语言倾向于直线性思维。他认为，直线性语言所塑造出的看待世界的方式，导致了我们观点的支离破碎。因此，他呼吁一种新的圆周组织的语言。
除了影响思维，语言还会影响人们的心理。比如“黑客”会带给我们什么感受？对一些人来说，恐怕会是一种邪恶的力量，“黑”本身就容易让人产生一种负面的情绪。但在Facebook可不是这样，在Facebook“黑客”代表的是一种不断改进和创新的态度和激情。扎克伯格說：“黑客们认为，有些事情始终可以变得更好，没有事情是完整的。他们必须不断对其进行改进，因为他们常常面对的人对现状感到不满意。”
在Facebook每隔几个月就会举行一次“黑客马拉松”，让人们依照他们的新创意开发产品模型。最后，整个团队会一同分析和研究开发出来的产品。Facebook最为成功的一些产品就来自于这种比赛，例如时间线、聊天、视频、移动开发架构，以及HipHop等最为重要的基础架构。
可见，语言可以建构人们的思维和心理模式。当我们使用某些语言诠释挑战时，相应的管理思维与心理状态也就激活了。
引导力：组织如何采取行动
不同的思维、心理与诠释模式，将引导组织人员采取不同的价值判断与行动策略，体现在决定组织能力的各种管理形式上。
哲学家路德维希·维特根斯坦说：“想象一种语言就意味着想象一种生活形式。” 类推一下，可以说：“想象一种组织语言就意味着想象一种管理形式。”
当想象“机器”“齿轮”“螺丝钉”“科学”“军队”等词语时，就可能设计出层级分明、统一指挥、标准化、流程化、专业化的机械式管理形式；而当想象“生命”“生命周期”“基因”“生态系统”等词语时，就可能设计出鼓励创新、内部创业、阿米巴等有机式的管理形式。
前面所提到的韦尔奇不愿意使用管理者这个词，就是因为这个词会引导人想象控制型的管理思维，产生官僚行为。管理之中存在不少带给人以错误想象的词汇。比如“战略”，源于军队，带给人的想象是军事统帅掌控大局、制定计划，是你死我活、非赢即输；与之相对的“战术”则被想象为一些不重要的细节；“战略规划”带给人的想象是通过一系列理性、分析的方法形成战略。而事实上，战略是在思考与行动中不断地碰撞、试错、学习而形成的，过程中的所谓战术，可能演变成战略，而且每个人都可以参与其中发挥战略家的作用。再比如 “人力资源”和“人力资本”带给人的错误想象是可以像对待物体一样对待员工，而不是把每位员工看做一个独特而有价值的个体和人。管理仍需要我们重新想象与思考。
具体来说，以美国戈尔联合公司为例，看一看语言是如何塑造管理形式并孕育组织能力的。
戈尔的创始人比尔·戈尔早年在杜邦公司工作，但无法忍受杜邦的权力斗争、无休止的预算、无聊的决策和对创意的冷漠等官僚主义做派，于是离开并创建了戈尔公司。
戈尔在着力于创建一种新的管理与组织模式时，抛弃了传统管理的那套语言体系。在戈尔公司，不会听到类似“老板”“总裁”“管理人员”“副总裁”这样的字眼。员工被称为“合伙人”，其职位名称包括“人力资源合伙人”“产品合伙人”和“销售合伙人”，而不是什么“经理”或“主管”，他们没有“老板”帮助新的合伙人，但是会“赞助”能够指导新人的“师傅”。
戈尔是没有头衔、等级的，当同事们认为某个“合伙人”能成为领导时，他就成为了领导。领导的影响力来自于他展现出的做事能力、团队建设能力。一位戈尔员工这样说，“如果你召开一个会议，人们出现了，那么你就是领导” ， “我们用脚投票！”这就是戈尔的“自然领导”。
在戈尔，“所有的委派都是自我委派”。“合伙人”可以与同事们协商工作安排和责任。任务不是被安排的，而只能是被接受的，就像戈尔人说的，“在这里，如果你告诉某个人做什么，他就不会再为你工作。”
通过“自然领导”与“自我委派”的方式，戈尔组成自发的项目团队。戈尔所生产的最为畅销的吉他弦就是产生于这样的团队。
戈尔在吉他弦业务开展前，并没有涉足任何乐器产业。当时，医药部门一位参与开发心脏植入装置的工程师受到启发，猜想登山车闸线上防磨的涂层用于吉他弦可能比较理想，决定用自娱时间来开发吉他弦。很快他就建立了一个由志愿者组成的项目团队。经过三年连续不断的试验，终于发明了一种保持音调时间比原用琴弦长三倍的吉他弦。
“合伙人”“自然领导”“自我委派”这样一套组织语言，使戈尔擱置了传统的管理形式，从全新的体验看待、描述和阐释组织活动。新的语言塑造了新的可理解的事物、形象和感觉，至少助益于塑造了三个重要层面的组织能力：
结构：引导了一个不同的人际关系、组织过程和秩序的形成。在戈尔，不再有管理层级和组织结构图。
文化：引导了平等、民主的企业文化的形成。
方向：引导了自下而上的自然形成的战略形成方式，而不是传统的自上而下的刻意规划型的战略形成方式。戈尔不会花大把时间去规划什么核心业务，而是赋予合伙人研究和组建团队的自由，这种方式帮助戈尔成功地打开一个又一个新市场的大门。
隐性力：组织如何参与竞争
要学习其他公司的组织能力，就必须弄清楚其组织语言。但组织语言的私人性，往往难以为外部人所理解。由此发现，企业的组织能力因其形成机理的隐蔽性而成为一种难以模仿的竞争力。同时因良好的适应性，语言会弥散于组织中成为一种空气，新成员学习语言的过程，就是建立管理形式认同的过程，就是学习组织惯例与行为模式的过程，由此形成不依赖于任何人的、持续的组织能力与隐性的竞争能力。
丰田的组织能力之所以难以企及，就是因为其背后隐藏着一个独特的语言体系，比如“人财”、“尊重员工”“Kaizen”（持续改善）“Jidoka”（自働化）等等。
比如“人财”。“人财”说的是人的智慧就是财富。这个词外人很难理解，甚至认为是错别字。赴丰田参观学习的人，看到这个词语，总是要问一问怎么回事，被问得多了，丰田有时就刻意地写成“人才”，因为在他们看来，解释是一种浪费。那么，当外人看到“人才”时，谁会真正的理解它？
再比如对“尊重员工”的理解，要区分开什么是“尊重人”与什么是“尊重人性”。丰田生产方式导师大野耐一曾告诉过去的一位社长张富士夫，“尊重人”就如同字面意义，是指对人的尊重；“尊重人性”则是对于人所拥有的思维能力给予最高程度的尊重。要员工“听命行事”称不上尊重人性；如何给员工“思考的空间”，引导出“生产现场的智慧”才是关键。而且“员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用，无疑是一种浪费”。所以，尊重员工实质上是说，尊重员工的人性，而不是尊重员工这个人。
在丰田，这样难以理解的语言非常多。试问，如果不理解这些语言，那么如何模仿其管理形式，练就其组织能力？
重构力：组织如何实施变革
如果组织能力适应了挑战的要求，组织的想象空间就会被定格，管理形式也会固化下来。而当挑战发生变化时，就需要重构语言及想象空间，进行新一轮组织能力的适应与调节，否则就会滑向某种“默认未来”。而要走出“默认未来”，就需要深入到管理形式的背后，去解开语言的密码。
这里要说的是大韩航空公司的故事。大韩航空曾经频繁发生坠机事件，遭到多方声讨。然而，之后大韩航空却发生了奇迹般的转变，成为具有良好声誉的空中联盟的一员。这转变是如何发生的？
经调查、分析发现，并不是飞行知识和技术上的原因，而是出在机组人员身上，当发现有什么问题时，飞行员不愿意、不好意思、甚至不敢对其他人说，就算说出来，也可能是含混模糊的。这就导致本不该出现的危险出现了，本可以挽救的危险没得到挽救。
心理学家认为韩国是一个高权力距离指数的国家，他们往往更重视和尊重权威。语言学家的研究结果更直接，认为原因在于飞行员使用的是“舒缓语气”，即说话者会在表示礼貌、敬重、惭愧等情况下，修饰、美化自己想要表达的信息。从实质性上看，这和心理学家的观点并无本质差别。然而，却揭示了大韩航空可能的变革路径。
大韩航空改变了所有飞行员的语言，从此公司的工作语言只能是英语，任何一个人，如果想继续在公司任职，就必须能够说一口流利的英语。大韩航空开始测试员工的英语水平，并帮助他们学习英语。为了强化学习，在对员工的培训和技术指导上，也采用英语教学。
这就是大韩航空奇迹般转变的开始和原因。有什么样的语言，就有什么样的思维、心理和行为。美国是一个讲求平等，低权力距离指数的国家。当大韩航空将工作语言转变为英语后，他们就不用再考虑如何区分层级的问题，不再考虑选择何种语言和语气更适合表达对机长的敬意。
试想，如果大韩航空没有发现语言的力量，而是去搞什么流程再造、员工培训等项目，那是不会真正解决问题的，企业依然还会在原有的轨道上运行。
修炼：组织能力发展的实践策略
组织语言引导管理形式的塑造，是管理形式的深层密码，可能帮助企业构筑难以超越的组织能力，也可能导致企业不知不觉陷入困境。这就需要我们对组织语言保持一种警觉，用其利、避其害，并且采取一些有效的应对策略。具体来说，应对策略可以分为五个层次的修炼。
一层修炼：反思习惯语言
对语言的反思，分为两个层次：一个是自我语言反思，一个是组织语言反思。
这里，您可以做一项测试：在工作中，您更多地使用“我”，还是“我们”？如果您的回答是“我”，那么您需要考虑下领导力问题了。领导力学者詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳如是说：“在考察了数千最佳领导力的案例后，我们发现了一个简单的测试，可以检验一个人是否走在成为领导者的道路上。这个测试就是使用‘我们’这个词的频率。”
人之行动理论分为两种：一是名义理论，指的是领导者宣称其行为所遵循的目标、假设和价值观；另一个是应用理论，指的是实际指导外显行为的内隐假设。管理者实际采取的管理形式，可能并不是自己所信奉的东西。通过语言，可以发现一些我们隐含的假设。更多地使用“我”，说明行为的出发点更多的是自我需求和目标，而不是群体需求、成长与目标。
对于组织语言的反思，以马云为例来说。 有一次，支付宝团队向马云汇报官网改版项目，马云突然打断了汇报说，你是为客户服务的，怎么能叫官网？马云不是纠结于“官网”这两个字，而是认为这透露出错误的出发点。他认为支付宝是为客户服务的，怎么能跟商户说我要规定你怎么入驻，跟用户说我要规定你怎么注册。真正的出发点应该是跟客户说我们能给你提供什么服务。
既然倡导客户服务，还叫“官网”，这就是信奉理論与行动理论的不一致。马云纠正这一点，就是避免这“官”字可能带给员工不良的思维、心理和行为，影响客户服务的质量。
除了反思词汇，还可以反思常用的句式。比如若是您喜欢或经常说“不是……就是……”，说明您可能偏爱二元思维，想法容易偏激和绝对；若是您喜欢或经常说“既……又”，说明您可能偏爱多元思考，想法比较全面，善于整合和处理矛盾；若是您喜欢或经常说“如果……那么……”，说明您可能偏爱情景思维，会考虑具体情况和使用条件的问题。
二层修炼：吸纳不同语言
反思针对的是正在使用的那些语言，而要进一步扩展思维、心理与行为的空间，就需要扩展词库，吸纳一些不同于已用语言的新语言，并学会通过不同的语言面对和思考问题。
从语言的起源看，基本上每个字、每个词都是一个隐喻。隐喻在语言中无处不在，我们可以借助学习隐喻，拓展思维与心理空间，生成创造性的理念与行动。管理学家加雷斯·摩根就提炼出一些管理中的不同隐喻，以帮助我们思考、理解组织和管理。这些隐喻包括：组织是机器、有机体、大脑、政治系统、文化、心灵监狱、变迁和转换、统治的工具。
在实践层面，可以拿胖东来来说。它的一位管理者介绍说，理解胖东来很简单，我们这里是家庭、舞台、学校。这就是三种隐喻。因为是家庭，才会采取建员工高档休闲室、每周二闭店休息等管理形式；因为是舞台，才会采取建立竞聘制度、员工参与制定工作标准等管理形式；因为是学校，才会采取员工培训、星级员工制度、分享等管理形式。
再比如韦尔奇，在其管理通用电气的二十年中的不同阶段，使用了教师、医生、建筑师、指挥官和圣徒五种隐喻，这五种隐喻帮助他建立了不同阶段的身份、形象和角色，以及思维的方式与解决问题的重点。
新语言的学习，关键是持开放的心态，勇敢地迈向新的环境。一是接触不同的人际网络，比如不同部门、不同层级、不同行业的人，甚至包括一些看上去怪异、你所排斥的人。与这些人对话，更容易学到新的语言，也更能刺激自己去反思旧的语言。
二是接触不同学科领域，每个学科的概念，都是一系列思考经营管理问题的隐喻。投资家查理·芒格善于此道，提出“格栅理论”，把不同的学科分别放在格栅中，思考问题时，可以调动不同格栅中的思考模式。
这种思考方式的好处在于：第一，隐喻均有其局限性，只能呈现事物多面向的一部分。启动多重隐喻，可以获得对事物更全面的理解，可以打破思维与视角的局限和僵化；第二，如果多重隐喻都集中于事物的某个面向，那么就可以获得这个面向更深刻的理解和确定性；第三，借助新的隐喻，可以用于探索新事物。
不同的语言是无尽的，对于那些空洞、含混、花哨、复杂、抽象的语言，在吸纳学习中需要注意去辨识与甄选。
三层修炼：探索特殊语言
在不同语言中，有一些特殊的、重要的语言，处在我们思考与实践的关键点上，对应着更大的思维、心理空间与突破性的方法，需要采取一些特殊的方法。
其中一种方法是整合悖论式语言。我们所使用的语言，虽然经常让我们陷入两难困境，但可以激发我们在紧张的关系中建立新的思考，找到整合两端的方法。
为了建立更有效的组织模式，基于过去的实践经验，VISA的创始人迪伊·霍克提出“混序”（Chaord）组织，整合“混乱”（Chaos）和“秩序”（Order）的悖论。“混序”有益于展开组织模式的新想象，相比之下，这就比“树状组织”与“网状组织”的隐喻方法更好，因为树与网依然是对立的两端，并未得到整合。这种方法在认知科学中称之为“概念搅拌”，有利于激发创造性思维。
再以思考与行动为例来说。思考和行动分别对应战略形成的两种方式，即刻意追求、精密设计的深思熟虑型战略和出于应急、自发形成的自然涌现型战略。现实中，没有单纯的思考与规划，也没有单纯的行动和自发，“又思考又行动”、“平衡”往往让人陷入无奈。
用文化提升组织能力 第4篇
为了使组织的文化和战略能够真正地反映在管理行为尤其是人力资源管理的层面上, 同心动力进行了大量的实证研究。在整合国际人力资源管理工具的基础上, 针对文化管理清晰化缺失的问题, 提出了人力资源管理3K能力模型, 使得组织文化与员工绩效紧密结合, 最终提升组织和个人的能力与价值。人力资源3K能力模型既是支持组织文化有效深植, 也是提升组织能力的工具。
什么是3K能力模型
愿景、使命和价值观在清晰了组织未来的发展方向的同时, 也明确了组织的制胜法宝——关键成功因素。在此基础上, 一方面需要把愿景和价值观植入组织目标和战略中, 并据此制定战略和计划;另一方面还需要将愿景与价值观植入组织结构, 使得组织结构有助于推动愿景与价值观的实现。
同心动力人力资源3K能力模型从组织文化中的使命、愿景出发, 按照价值观和战略的要求, 界定出组织的3K:关键行为准则 (KBR) , 关键胜任能力指标 (KCI) , 关键业绩指标 (KPI) , 层层破解到每个岗位, 落实到岗位说明书、招聘、培训、职业生涯规划等各个人力资源环节中, 使组织和员工的行为紧紧围绕着组织的愿景和价值观, 实现组织和个人价值的最大化。
基于企业核心价值的人力资源3K能力模型如下图所示:
人力资源3K能力模型的目的是通过提升组织能力最终最大化组织价值。组织能力包括组织的执行能力, 管理能力和获利能力。人力资源3K模型能够保证组织持续提升自己的能力, 这对于组织来说是至关重要的, 它有助于增强组织的核心竞争力, 从而实现组织基业常青的宏伟蓝图。
组织文化给出了组织前进的方向、实现目标的途径和方法, 基于此基础上建立的以人力资源3K能力模型为核心的组织能力提升系统, 能够使组织和成员更加深刻地理解组织使命与愿景, 组织的价值所在以及组织的战略重点, 一方面促使组织自上而下保障员工顺利实施为组织创造价值的行为, 另一方面促使员工自下而上自发采取为组织创造价值的行动。
什么是3K
1、KBR——关键行为准则
是核心价值观体现在管理行为上的标准和原则, 每一项标准和原则都可以用来指导组织和员工的一类或者几类行为。它把企业文化的内容破解到制度和行为层面, 是企业文化发挥管理作用的一个媒介, 它既是我们在制定政策和规章制度时的依据, 也是组织内全体员工规范自己行为的依据。
关键行为准则的梳理和提炼基于核心价值和战略的要求。核心价值观反映了组织的核心竞争力和对组织有价值的活动, 战略约束了组织和部门的工作重点, 二者在具体的使命实现过程中共同对组织和员工的行为提出了要求。
2、KCI——关键胜任能力指标
是指在一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任工作岗位要求的知识、能力和特质的总和。它是在员工的工作中进行考量的, 和员工的工作行为有着密切联系。
胜任力模型就是描述员工为完成某项工作, 达成某一绩效目标所要求的一系列不同胜任力要素的组合, 包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等。这个模型是美国20世纪中后期, 哈佛大学的戴维·麦克利兰教授的研究成果, 他提供了一个全新的视角和一种更有利的工具对组织中的员工进行全面系统的研究, 建立了一种从外显特征到内隐特征综合评价的胜任力特征分析法。它一方面有利于确定包含明确说明胜任力特征及其组成结构的岗位职责说明书, 另一方面也是胜任力特征测评的重要尺度和依据, 为实现组织内人力资源的合理配置提供理论支持。
而我们所谈的胜任力不仅停留在员工层面, 它还包括组织本身的胜任力问题, 也不仅停留在泛泛的胜任力上, 而是关注胜任力模型中的关键指标, 即关键胜任能力指标。在一个建立起关键行为准则的组织中, 关键胜任能力指标反映关键行为准则, 受其约束, 为其服务。
3、KPI——关键绩效指标
人力资源领域内的关键绩效指标的含义包括以下几个方面:
1) 体现目标管理。常见的K PI基本定义是把组织总目标层层分解为部门、个人的可操作的具体指标, 通过衡量指标的完成度来考察目标完成情况和组织战略执行情况, 进而可以衡量组织的业绩。
2) 和战略紧密相连。是把企业的战略目标分解为可实施的具体目标的工具和战略执行的工具。
3) 是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任, 并以此为基础, 明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。
由于K PI是绩效考核的基础, 考核是引导组织、部门、员工行动方向的有力工具, 因此它在人力资源3K模型里也是十分重要的, 只是在这个模型里, KPI是围绕着考核和提升组织能力展开的。
一旦在企业里引入了能力概念, 我们就拥有了如何看待KPI的全新视角。战略给出了企业取得愿景目标、完成使命的步骤和方法, 战略分解下产生了关键绩效指标 (K PI) , 核心价值观则定义了组织为达到此目标要采取的行动并从中衍生出关键行为准则 (KBR) 和关键胜任能力指标 (KCI) , 只有把这3个K有机结合起来, 才能保证倡导的文化真正变成员工自觉的行为, 保证组织战略的顺利达成。
3K能力模型作用原理
作用原理基于对人力资源“冰山理论”的认识, “冰山理论”认为人的行为受多种因素支配, 其中人的思维方式, 基本假设, 态度, 习惯等因素潜伏在海面下, 是整个冰山最庞大的部分和根基, 显露在海平面以上的部分, 如知识和技能是导致人采取行为的最直接因素, 是容易改变的, 而冰山的根基是人们行为的决定因素, 可是这最重要的部分既难以观察也难以改变。
所以3K能力模型首先避开最难改变的部分, 从显见的海平面以上的部分入手, 不断鼓励员工的某些行为, 根据强化理论, 这些行为就会变成员工经常性的行为表现, 久而久之就会影响到员工海平面下有关思维定式的部分, 从而改变“冰山”的根基, 把我们倡导的行为变成员工的自觉行为。
具体来说就是根据企业文化的要求, 找到包含组织提倡什么行为和反对什么行为的关键行为准则, 通过对行为准则和战略发展需求, 确定核心胜任力指标, 从改变人的知识和技能着手, 并融入到绩效考核当中去, 通过3K的协调作用, 带动、影响人的思维方式、基本假设、态度、习惯等因素, 让员工真正自发地按照企业文化和战略的要求做事, 提升自己的能力。
3K能力模型的建立
在同心动力进行组织文化咨询项目过程中, 围绕着关键行为准则、关键胜任能力指标和关键业绩指标设计了很多问题进行访谈, 通过对大量组织成员的访谈, 提炼出初步的3K内容, 这些内容对组织愿景和价值观体系的形成提供了建议, 在体系确立后, 体系又和战略一道对3K提出要求, 从而建立最终的3K能力模型。
正是由于这个原因, 同心动力的人力资源3K能力模型不存在落地的问题, 所有内容都是从组织实际中得来的, 也更容易实施, 保证了组织文化的深植。
3K能力模型建立需要如下6个步骤:
1、明确组织的核心价值观和战略。
2、对管理人员和高绩效员工进行个人和团体访谈, 确定核心价值观和战略所倡导的关键行为准则, 形成全员核心行为描述。
3、把关键行为准则中的行为描述中对能力的要求进行整合, 形成关键胜任能力指标, 形成全员核心能力描述。
4、在关键胜任能力基础上发展组织胜任能力体系。
5、从核心价值观和战略对业绩的要求出发, 通过访谈和会议等沟通
形式达成共识, 建立组织、部门、个人的业绩目标体系, 同时在考核中引入关键胜任能力指标和组织胜任能力体系, 形成关键业绩指标考核体系。
6、3K能力模型带动人力资源实践的运转, 提升个人和部门的能力, 进而提升组织整体的能力和价值。
组织协调能力 第5篇
1，你担任过什么社团工作？
顺势追问细节，全面观察对方
2，你喜欢和什么样的人交朋友
营造轻松氛围，尽量让对方放低戒心，展开阐述，从中观察细节
3，从一个熟悉的环境转入陌生的环境，你会怎样努力去适应？大概需要多久？
不妨先举个实例引导对方，比如： 想象你到了一个陌生的城市拓展市场业务 4，你更喜欢主动地开展工作还是由上级指挥工作？ 你喜欢独立工作还是与别人合作？
两类人都有可取的地方，当对方选择其中一个时，可追问他对另一类人的看法
二、精力、活力、与兴趣、爱好
1，你喜欢什么运动？
将对方的兴趣分为身体接触对抗型、不接触对抗型、非竞争型、静止型、独享趣味型等再进一步分析
2，你业余时间怎么度过? 你喜欢什么电视节目？ 喜欢读哪些书籍？
将爱好与应聘者的职位一起分析，试图寻找共同点，判断对方今后对职业感兴趣的可能性
3，你一般什么时候休息？什么时候起床？
休息有规律者优先
4，你经常和朋友玩到很晚才休息吗?
能熬夜是精力充沛的表现，但若是经常玩得很晚则上进心不足
三、专业知识水平及特长
1，你认为自己最擅长的是什么
与应聘职位一起综合考察，寻求共同点
2，谈谈你对本专业现时发展情况的了解。你认为业界今后的发展如何？
时刻掌握专业最新资讯的有培养潜力
3，你有什么级别的专业资格证书和能力证明？ 你认为它们能证明你能应付工作中
什么具体问题？
对本专业的深度理解
4，你最近阅读、写作或发表了什么专业文章或书籍？ 有何收获？
灭火救援组织指挥能力 第6篇
摘要：火场指挥员是灭火救援工作的组织领导者，其指挥能力的高低会影响人员和装备最大效能的发挥，决定是否能快速科学的控制火灾、解除火灾带来的危害。为提高指挥员的组织指挥能力，使指挥员掌握处理各类灾害事故的有效的方法，构建了科学高效的灭火救援组织指挥体系，论述了该体系的基本要求，并对如何提高指挥员的指挥能力进行了分析。
关键词：灭火救援；指挥员；指挥能力
目前，我国各类灾害事故层出不穷，处置灾害事故的组织指挥部门常常涉及到多级指挥如中队、大队、支队等，有时还需要其他部门之间进行跨区域协同作战。灭火作战任务成功与否，不仅与装备和消防员的个人能力有关，还受到指挥员指挥能力的影响，指挥员的决策和指挥都是关系到战斗成败的关键环节。为了完善和规范灭火救援组织指挥体系，必须构建科学高效的灭火救援组织指挥体系，以提高指挥员的能力水平，使指挥员掌握处理各类灾害事故的有效的方法。
一、构建灭火救援组织指挥的高效体系
（一）基本要求
组织指挥即指挥员为成功完成灭火救援作战的任务，根据实际情况发挥其主观能动性，有效地组织和指挥兵力和装备，合理使用战术。灭火救援作战的组织指挥包括基、中、高三层，根据火灾的等级和投入灭火力量的情况，要求三个层次的指挥员具有不同程度的组织指挥能力。
首先，对于基层指挥来说，中队干部负责灭火救援作战的指挥工作，对其要求为打好初战，抓住重点。中队进入火场时，多处于火灾初期，还未形成大规模的火灾，危害不大，所以指挥员了解并掌握火灾初期的各种规律，能有效地组织灭火救援工作。由于其他原因导致中队进入火场时火势过大，无法控制，指挥员应该尽量将灭火力量安置在重要方面，比方说重要方位能阻止火灾进一步蔓延、关键部位能降低火灾的危害等等。
其次，对于中层指挥来说，大队领导或支队灭火救援指挥中心等人员负责灭火救援作战的指挥工作，对其要求为控制局面、降低危害。中层指挥员进入火场时，火灾大多处于迅猛发展的形式，此时处于作战组织指挥的关键环节，指挥员的指挥工作直接关系到火势是否能得到控制，危害是否能降低等。指挥员应该提前了解具体情况，比方说初步作战任务、到场灭火力量等，根据实际情况进行组织指挥，降低火灾危害，取得灭火救援的主动权。
最后，对于高层指挥来说，所在地的总队首长、总队灭火救援指挥中心人员和支队首长负责灭火救援作战的指挥工作，对其要求为把握全局、转危为安。高层指挥员进入的火场，大多属于特大规模并且发生危害，或者出现重大伤亡损失，投入了大量的灭火力量，灭火部署较为困难的火灾现场。所以高层指挥员应该着重关注全局，从整体的角度考虑，具备收拾残局的能力，尽量降低危害和损失，可以转危为安，及时面对各种不利的环境也努力得到较好的灭火效果。
（二）完善灭火救援组织指挥体系
依照各类灾害事故的实际需求，科学地设立总指挥，设置作战组、通信、供水、后勤、技术等方面的指挥，保证火灾事故发生时，各级指挥员能迅速到位，履行各自职责，在较短的时间内有序地形成灭火救援组织指挥体系，有效的组织部队开展灭火救援工作，最大程度地防止无序指挥、指挥乱、多重指挥等情况发生。构建以计划指挥为根本，调度指挥为轴心，现场指挥为龙头的灭火救援组织指挥体系结构，强化作战指挥能力。
首先，强化训练和学习过程，提升指挥员的各种素质。灭火作战任务的特点要求指挥员具备大量的业务知识和专业技能，具有较高的组织指挥能力。在学习专业理论，巩固业务理论基础的同时，还要借助各种训练，例如案例训练、模拟训练等提高自身的实战经验。此外还要针对指挥员的心理素质进行相应的训练，可通过实地演练、模拟训练基地等方式，通过构建逼真的实战环境和氛围，强化指挥员的心理素质，培养其临危不惧、果断决策的能力。其次，完善组织指挥体系。作战指挥涉及各个方面，需要具备较强的专业性，横跨实战全过程，对灭火救援实战的成败和人员安全影响深远。完善组织指挥的机构，明确各级指挥员的职责，对相关程序和方法进行规范，使通讯、供水、作战和各级指挥员能各司所职，分工协作，高效地执行方案。保证反应及时，快速决策，掌握作战的主动权，发挥指挥体系的最大作用。最后，依据灭火救援的科学规律，合理部署灭火力量。
二、加强指挥员的指挥能力
由于指挥员在灭火救援作战决策中的关键作用和重要地位，本文从以下几点分析如何加强指挥员的指挥能力。
（一）指挥员应具备先见之明，能做到审时度势，多谋善断
指挥员要学习和掌握基本的消防知识，培养观察、思考、应变、决策等各方面能力。要做到先见之明，指挥员必须做好以下三方面的工作：①调查研究，对辖区情况要了如指掌，立足于实际情况，保证预见的准确性；②向专家学习，多交流沟通，指挥员要充分发挥协调能力，请专家为消防员授课，或遇到难题多请教；③做好准备，灭火救援现场十分复杂混乱，实施决策必须有条不紊，指挥员应该做好充分的准备才能确保灭火救援工作的成功。审时度势是说指挥员要充分了解火场的实际情况，能精准地评估火势变化，擅长权衡利弊，紧抓作战的重点环节，敲定最佳的决策方案，具有一定的预见性，可以按照意外情况随时调整决策，果断决策，确保任务顺利完成。多谋善断是说指挥员应该能控制全局，具有战略性头脑，擅长统筹全局，深谋远虑，在实战中能准确迅速做出决策，即使面对十分复杂的火场环境，也能迅速判断需要重点解决的问题，选择适宜的方案解决，能排除其他干扰，控制住局面。
（二）指挥员应强化作战的思路，提高决策水准
指挥员应该强化对作战对象的研究，例如高层、地下建筑、化学危险品等发生的爆炸、火灾事故，充分了解辖区内容易发生灾害事故的特点和种类，了解各种火灾的扑救措施、处置灾害的战术及程序。指挥员还要完善作战方法，在战术训练的基础上进行改革，有效地结合实战和理论，展开基地模拟演练、计算机模拟战术训练等，加强指挥员的各项能力，如指挥、决策、火场估算等能力，精通火场变化的细节，能选择出最优灭火救援方案。还要深入研究以往的火灾战例，分析具有典型性的火灾和抢险救灾的案例，有助于指挥员总结经验，提高指挥能力。
（三）指挥员应注重应用训练指挥，加强随机应变的能力
指挥员应该积极参与模拟化训练，提高个人指挥能力，利用计算机和相应器材，模拟逼真的实战环境，训练指挥员的临机处理能力和综合决策能力。指挥员需要加强实战化训练，在各种复杂的环境中实施综合性训练，提高指挥员的组实际指挥水平和解决各种意外情况的能力。应该多参与大规模的演练，是提高指挥员反应、指挥和处理各类情况的最优时机。（作者单位：邯郸市公安消防支队）
参考文献：
[1]王军. 论提高灭火救援组织指挥能力[J]. 武警学院学报，2010，04：23-25.
[2]张高潮. 培养高素质灭火救援指挥人才的思考[J]. 消防技术与产品信息，2010，01：24-27.
[3]陈家会. 对灭火救援组织指挥的思考[J]. 中国新技术新产品，2011，17：246.
[4]刘国. 谈灭火救援组织指挥的关键环节[J]. 武警学院学报，2014，12：30-32.
谈教师组织能力的培养 第7篇
现代教育中, 随着社会对人才需求的提高,教师能力也必然需要不断提高。我们在教育教学活动中常会看到这样一种现象:一些学识丰富,理论水平很高的教师无法顺利组织教学, 课堂死气沉沉,学生不愿听讲,以致教学效果很不理想;而一些学识不够丰富,理论水平不够高,但组织能力强的教师,教学活动有声有色,课堂气氛活跃,深受学生欢迎,教学效果极佳。出现这种现象的关键原因在于教师是否具备较强的组织能力。对此,笔者要从以下几个方面来阐述培养教师组织能力的方法。
一、提高语言能力,发展沟通能力
语言是教师教育教学的主要工具,语言能力是教师组织学生开展教学活动的基本能力。因此,教师要不断丰富自己的语言, 提高自身的文化修养,通过语言表达技巧,增强语言感染力。教师要想提高语言能力就要做到以下几点:一是熟练掌握本专业课适用的语言,在准确的基础上,更生动地表达,化难为易,化繁为简,达到易懂、乐听的目的。二是熟练掌握交谈、指导、组织、调动语言的技巧。这就要求教师要针对学生的心理特点、情绪变化、课堂气氛等,做到“到什么山上唱什么歌”,让每字每句都似春风细雨般滋润学生的心田。当然,教师还应注意讲普通话,做到语言清晰、准确、简练、生动、文明、有条理、富有感情和启发性,并辅以恰当的体态语言,达到语言的科学性、教育性、艺术性的辩证统一。有了较强的语言能力,教师才能得心应手地与学生沟通,才能在教学活动中充分调动学生的积极性,才能保证教学活动的顺利进行。
二、提升师德品位,增强身教效力
1.教师要以平等、民主的观念来对待学生。教师应该以平等、民主的方式对待学生,尊重学生,信任学生,多鼓励、少批评,做学生学习上的指导者、促进者,让每一个学生都得到鼓励和帮助。这样,教师才能赢得学生的尊敬和信赖,才能得到学生的配合和支持。
2.教师必须以崇高的敬业精神来感染学生。如果一名教师业务不通,工作作风恶劣,即使用“权威”和“微笑”面对学生,也不会得到学生的支持。所以,教师应以高度负责的态度提高教育教学水平, 争做专业能手,以严谨的教态优良的作风感染学生。只有这样,才能产生良好的教育效果。
3.教师要以良好的道德素养做学生的表率。“身正为范”是对师德形象的传统阐释。教师这一职业决定了教师必须具备良好的道德素养, 教师只有做到爱国、守法、明礼、诚信、言谈文明、举止得体,才能让学生觉得可亲可信,才能在教学活动中达到“不令而行”的效果。
三、注重情感熏陶,增强亲和能力
现实生活中,部分教师以权威身份训斥学生,依靠各种手段管制学生,造成了师生关系对立,使得教育教学活动无法开展。现代教育家夏丐尊说过:“教育没有情爱就成了无池之水”。水无池就无法汇聚,教育没有了情爱就缺乏了亲和力, 师生只会离心离德,教育效果只能微乎其微。因此,教师要做富有感情的人,要会关心,会爱护,能理解,能宽容,以和煦春风般的温暖熏陶学生,让学生和教师心灵沟通。只有这样,教学活动才不会是生硬冰冷的教条灌输,学生才不会感到乏味和枯燥, 教师和学生才能进行温馨和谐的情感交流,学生才能感受到愉快和喜悦。教师学会热爱学生, 在教育教学活动中师生才能互相理解、互相支持,在这种亲和力的作用下,教和学这一互动才会和谐、顺利、有序、高效地进行。
四、重视自身发展,实践增长才干
组织能力系统 第8篇
对于“学习型组织”的认知直接影响到企业的战略以及组织架构,如果对其进行有效利用,那么企业的前景可谓相对乐观,同时有助于提高企业的核心竞争力。
本文通过运用管理学的系统理论,分析学习型组织对企业文化构建的重要性,及对企业成长的影响力,并探索提升组织能力的方法。
1 学习型组织理论概述
1.1 学习型组织的内涵
彼得·圣吉在《第五项修炼》中曾说:“未来真正出色的企业,将是能够设法使各阶层人员全心投入,并有能力不断学习的组织。”我们可以通过五种修炼来进行名词的定义。即学习型组织是通过改善心智模式,在企业中建立共同愿景,形成团队学习的氛围、用以系统思考的理念实现自我超越的一个团队。
1.2 学习型组织与非学习型组织的比较分析
一旦具备不同层次的界定方式,我们就能迅速辨别学习型组织与非学习型组织的不同。包括以下几个方面:
1.2.1 组织架构
学习型组织的组织架构是以不断的扁平化直至水平化作为架构目标,便于分权以形成良好的学习氛围;而非学习型组织则是高度集权,垂直化的管理,相对有更宽的管理幅度以及明显的职级结构,将企业明确分层,形成严格的等级制度和行为规范。
1.2.2 组织职能
学习型组织的职能包括以上五个维度:情报职能、学习职能、知识管理职能、创新职能以及核心危机管理职能。五种职能环环相扣,针对内外环境的变化,提出变革的措施并加以实施。非学习型组织沿用的是普通职能,依照计划进行管理控制达成企业目标,这种组织形式以实现组织战略为目的,使得组织的价值链围绕组织绩效水平,脱离员工成长。
2 学习型组织在我国的发展现状
2.1 实施学习型组织的必要性
目前我国的企业存在较多的经营障碍,面临不同的困难,例如局部思维问题、归咎于外因的问题以及热水中的“青蛙”问题,但是这些问题均可以通过学习型组织加以解决,因此,构建学习型组织对企业来说至关重要。
2.2 学习型组织的发展前景
学习型组织的开发过程可以说是相对缓慢的,但前景相对乐观,这来源于企业的重视。在一些较先进的企业中,企业家或管理者大多愿意花费时间和精力来开发学习型组织,它也将被更多企业认同和接纳。
3 学习型组织对组织能力的影响
建立学习型组织能够帮助企业更稳固迅速地成长,对于企业愿景的达成,战略目标的实施有巨大作用。
3.1 促进组织内部实现无障碍沟通
学习型组织的最大益处之一即纵向横向的无障碍沟通,当等级制度被弱化时,才有真正的对企业有益的信息涌动出来,员工才能将真实的想法表露,从而发现企业的根本问题和关键因素,以实现组织更深层次的发展。
3.2 促进组织不断变革与创新
学习型组织承认周围环境是不断变化的,视这些变化为可利用的资源,对组织内部的所有过程不断进行改善,研究与开发工作超前于时代,致力于产品创新、管理创新、组织结构创新,不断向市场投放新产品,努力使自己成为市场混沌的制造者,把握生存与发展主动权。
4 学习型组织的实施
4.1 学习型组织的实施原则
在理解学习型组织的方方面面之后,我们大致把握了其轮廓。学习型组织的构建主要通过明确目标、加强组织领导以及将结果与过程并重三项原则来实现。
4.2 学习型组织的实施形式
通过对学习型组织的综合分析,总结出三种学习型组织的实施方式,即单一学习模式、双向学习模式、循环网状模式。
4.3 学习型组织的实施措施
4.3.1 通过支持个体学习以达成共同愿景
在学习型组织中,为使团体走向共同学习,必然要从个体入手。群体由个体组成,个体为群体服务。企业需要鼓励个体能力的不断提升,即鼓励员工的个人塑造,使企业的整体水平提升,当组建了一个人才化的组织之后,企业的愿景和目标才更易达成,才能被更多的有志之士以及志同道合的人所尊崇。
4.3.2 建立沟通与创新机制
现如今,总把学习型组织挂在嘴边的企业有很多,真正使它落地的企业却寥寥无几。主要是由于企业中权力等级概念挥之不去,团队难以实现真正的平等和授权,团队成员也很难开诚布公地交流彼此的意见,此时团队就需要建立无障碍交流的沟通机制与良好的创新机制,以达到学习型组织所要求的自我管理式的团队水平。
结语
综上所述,学习型组织能够适应未来的企业发展变化,能够使组织获得迅速地成长。任何组织都不能固步自封,要知道不进则退,唯一解决的方式就是不断地学习,以组织行为来影响个体行为,通过个体行为来促使组织进步。
参考文献
[1]罗宾斯.组织行为学[M].北京:中国人民大学出版社,1997.
[2]彼得·德鲁克.管理实践[M].上海:译文出版社,1999.
[3]周德孚.学习型组织[M].上海:上海财经大学出版社,1998.
浅析如何提高灭火救援组织指挥能力 第9篇
(一) 建立灭火救援作战组织指挥体系的基础
基层的灭火救援指挥员通常是由中队的干部担任, 灭火救援组织指挥从整体上制定的要求是“打好初战、抢占要塞”。由于中队在到达火场的时候绝大多数火灾仍旧还处于火势当中, 其所形成的危害相当大, 因此中队指挥员一定要在最大程度上把握好一系列类型早起火灾的具体状况, 在最短的时间内准确有效地组织扑救。可是因为存在各方面的因素, 比如发现晚、报警迟、初期态势猛烈等, 当中队到达火场的时候, 灭火力量普遍已经是处于相当弱的状态, 基本上不能对火势进行良好地控制, 在这样的情形之下基层指挥员一定要尽可能地组织力量“抢占要塞”, 把核心力量设置在最为重要的地方。
(二) 完善灭火救援组织指挥模式
公安消防部队组织和开展灭火救援行动所具备的快速及多样性要求每一级的指挥员与战斗员一定要在最大程度上去学习和吸收各种灭火救援业务知识, 尽可能地去加强自身的综合素养与指挥能力。要坚定不移地切实把握好消防专业理论学习的方向, 牢牢打好指挥相关业务知识和实践要点的基础。同时要不断通过参加各种模拟、战评以及案例训练, 学习和参考各种各样的火灾扑救实施成功的经验, 注重失败的原因的总结, 切实提高指挥员在实战中的自信心和经验。除此之外, 能够利用声、光、电以及热等不同途径在最大程度上打造出最为逼真和现实的火场现实场景以及实战环境, 不断提高感官上的刺激, 真正让所有指挥员能够亲身感受实战的氛围, 对自己心理承受压力的能力进行不断的训练。
二、加强灭火救援指挥员的指挥水平
(一) 锻炼审时度势、勇敢果断的能力
发展速度越来越迅猛的科学技术已经和当前整个社会的发展趋势的联系越来越紧密, 火灾事故的变化情况也慢慢变得更加的难以判断, 进行科学有效且准确地扑救难度呈现出逐渐上涨的趋势, 要想作为一名指挥得当的指挥员, 那么一定要对火场的具体情况有相当熟悉的认识和把握, 在最大程度上去预估和判断形势的变化趋势, 提高审时度势的能力。与此同时, 要更好地在对火场实际变化情况进行把握的基础之上, 权衡当下的利弊, 紧紧抓住火场的各个细节, 将作战的核心进行准确地定位, 制定和计划好最适合眼下火情的行动方案。
(二) 理顺作战思路, 加强决策能力
1. 提高对灭火救援作战对象的分析
当代火灾事故最为显著的特点便是扑救的过程较为复杂, 并且危险性相当大。灭火的对象已经不再是局限在砖木材料的住宅、设施等, 进行替代的是各种高层、地下建筑等, 在这样的条件之下, 灭火对象的基础信息变得相当的难以捉摸, 进行有效处理的难度极高。而这就要求一定要提高对责任区易发灾害的类型和特性进行全面详细的分析;从整体上去理解和掌握责任区所有火灾类型扑救过程和进行其他灾害处置的根本流程以及作战核心, 对灭火救援预案的有关内容与社会救援力量在心里有较为清晰的印象。
2. 提高作战方法的分析
一定要和当前的战术训练革新进行更好地融合, 利用战术的演练过程来切实达成理论和实践的最为有效合理的结合。尽可能地组织和开展辖区单位训练、基地模拟训练以及计算机网上战术演练, 从而在最大程度上去丰富和累积实战的经验, 进而不断地加强指挥员的综合组织指挥能力。
(三) 更加注重应用训练指挥, 提高应变能力
1. 积极开展模拟化训练
要想在最短的时间内有效加强基层消防指挥员的综合能力, 能够通过应用配备的各种各样的先进模拟器材来更好更逼真的模拟出真实的灾害作战环境, 营造出浓烈的火场氛围, 进而给基层指挥员予直接的启发:一定要努力将技术能力练到更高的程度, 切实将灭火救援战术灵活应用。
2. 要加强实战化训练
消防部队的训练一定要坚定不移地强调和执行从难、从严、从实战需要出发的方针。基层指挥员需要和中队担负的训练及作战活动进行有效地结合, 尽可能地和中队进行联合开展类似实战的训练;同时努力在较为生疏的环境中以及和人员相当混杂的环境中进行全方位、持续性、全员参与的整体性演练, 真正让指挥员能够更好的把握本级组织指挥的核心步骤, 尽可能地加强具体的指挥能力以及处理一系列问题的技巧。
三、结语
总的来说, 要想切实完善当前我国的灭火救援组织指挥的现状, 在最大程度上加强消防部队的综合作战水平, 那么一定要毫不犹豫的从组织指挥体系的建立以及指挥员自身能力的提升等方面出发, 才能够在根本上、从真正意义上去全方位的推动消防部队综合灭火救援作战水平的前进。
参考文献
[1]布彦虎, 耿铎, 徐晓强.浅析消防部队如何提升灭火救援战斗力[J].才智, 2015, (20) .
[2]王方刚.灭火救援组织指挥能力[J].商, 2015, (17) .
[3]于游洋.试论高层建筑火灾扑救初战阶段的途中指挥[J].科技风, 2014, (16) .
[4]方鸣亮.探究提高灭火救援指挥能力的若干思考[J].科技资讯, 2014, (09) .
中外组织后卫得分能力的比较分析 第10篇
1 结果与分析
1.1 中外男篮组织后卫的基本情况
从表1中显示, 中国队组织后卫与国外队组织后卫在身高方面不存在明显的差异, 这说明中国队男篮组织后卫已经达到了成为优秀组织后卫的基本条件之一;在体重方面, 中国队组织后卫比国外队重3kg, 在身体对抗方面不落下风, 从身高和体重的指标来看, 说明中国队组织后卫已经从之前的弱势达到了世界级的优秀水平, 我国著名篮球教练员钱澄海在20世纪90年代初就曾指出篮球运动员的身高体重与所取得的成绩成正比。现代篮球的激烈程度越来越强, 身体的强对抗性, 要求球员必须有强壮的体魄, 才能在激烈的篮球身体对抗中处于不败之地, 如果身高、体重在比赛中处于劣势的话, 无论是在进攻还是防守或者抢篮板球等方面都会是自己处于不利的局面。在年龄方面, 中国队刘炜大国外组织后卫3岁左右, 有着丰富的比赛经验, 但从比赛中可以看出, 由于年龄的偏大, 在体能的储备上明显不足, 上场时间受到了限制, 在场上的控制比赛的节奏不如以前, 技术的运用以及熟练程度, 都随之下降, 失误增多。从效力的俱乐部来看, 国外队球员大多数来自美国职业篮球联盟或来自于欧洲篮球联盟的劲旅球队, 在最高水平篮球联赛不断磨练下, 技术、战术、心理、身体素质等各方面都会得到大幅度的提高, 虽然中国男子篮球联赛的水平在亚洲算是最高级别的, 但与美国职业男子篮球联赛的差距甚远。
1.2 得分能力的比较分析
篮球比赛是一项以比赛双方最终得分的多少来决定比赛胜负的竞技运动, 篮球场上一切进攻技术和防守技术的运用都是为了获取投篮得分和限制对手投篮得分, 一场篮球比赛的胜负, 球队的得分能力起着重要的作用, 后卫在比赛中进攻能力是由得分能力这个重要指标来衡量。就是说一个球员的进攻能力的强弱直接对应的是该球员在比赛中相应的得分。
从表2的统计数据显示, 在后卫得分这一指标中, 中国队组织后卫球员员场均得分为6.2分, 国外队后卫队员场均得分为13.2分, 中国队组织后卫场均少于国外队组织后卫7分, 根据统计学T检验相伴概率P<0.05, 两者存在显著性差异;影响得分的直接因素主要体现在投篮次数和投篮命中率上, 在总投篮次数、投中次数及总投篮命中率上, 两者无显著性差异, 中国队组织后卫总投篮次数上远远少于国外队组织后卫, 由此说明中国队组织后卫得分欲望和得分意识不强, 在进攻端只是负责组织进攻、将球推进到前场, 而不注重个人的主动进攻以及强对抗后的出手投篮;值得注意的是, 虽然在2分投篮的命中率方面, p>0.05, 两者无显著性差异, 但中国队组织后卫场均47.5%, 国外队组织后卫场均30.6%, 说明中国队组织后卫在2分球的投篮时机的掌控以及投篮的准确度要好于国外组织后卫, 但在大多数情况下是在无人防守的机会时投篮, 保持着较高的命中率。
注:*P<0.05具有显著性差异水平**P<0.01具有高度显著性差异。
在3分投篮次数方面, 中国队场均投篮0.2次, 国外队场均投篮6.0次, 根据统计学T检验P<0.05, 两者存在显著性差异;在场均3分投中次数、3分投篮命中率方面, P<0.01, 两者存在高度显著性差异, 数据结合录像可以看出, 由于我国内线王治郅、易建联等内线有一定的身高和技术上的优势, 在战术安排上制定战术主要是以内线为核心, 以内线进攻为主, 中国队组织后卫往往都是将球推进到前场, 出现3分投篮机会时, 不会主动进攻, 出手犹豫, 大多时候等内线球员到前场落位后, 则将球传入内线, 由内线开始进攻, 组织后卫主动进攻意识薄弱, 大多数是传完球后则在一旁观望或等待, 没有无球移动则很难获得一些外线的出手机会, 即使内线传球出来, 在防守球员的防守下耶不敢果断出手, 浪费最佳出手的时机;而国外队组织后卫, 活动范围广, 跑动积极, 能够在合适的时机果断出手, 接球急停投篮、运球急停投篮的技术扎实, 在体能下降的情况下还能保持投篮技术动作不变形, 出手稳定。中国队组织后卫与国外队组织后卫存在差距。
在罚球方面上, 中国队组织后卫场均罚球次数、罚中次数和罚球命中率均高于国外队组织后卫, 结合录像观察分析得出, 中国队在进攻时, 虽然主动身体对抗的意识不强, 但在制造犯规的时机及制造对手犯规的技巧要好于国外队组织后卫。在罚球的心理上, 中国队组织表现稳定。根据国际篮联秘书长斯坦克维奇先生的计算, “一次导致罚球的犯规价值等于得1.2分和1/5个队员被罚出场”。因此, 中国队后卫队员不仅要注重本身突破和个人攻击能力外, 还应灵活利用竞赛规则, 积极思考, 积累大赛经验, 以适应现代激烈篮球比赛的要求。中国队在制造犯规方面要好于国外组织后卫。
2 结论
(1) 中国队组织后卫在总投篮次数、投中次数、投篮命中率方面均低于国外队组织后卫。
(2) 中国队组织后卫在2分投篮次数低于国外组织后卫, 但中国队在2分投中次数和2分投篮命中率方面高于国外队组织后卫。
(3) 中国队在3分球投篮次数、3分球投中次数和三分球命中率均低于国外队组织后卫。
(4) 中国队在制造犯规的能力要好于国外队组织后卫。
摘要：本文采用文献资料法、录像观察法, 对第30届伦敦奥运会男子篮球比赛的中国、巴西、西班牙、澳大利亚、英国俄罗斯的优秀组织后卫的得分方式及得分区域进行统计、分析, 结果显示:中国队组织后卫在得分区域上活动范围比较小, 在2分、3分方面均低于国外优秀的组织后卫, 在罚球方面, 中国队组织后卫高于国外队组织后卫。
关键词：中外,组织后卫,得分能力,比较
参考文献
, [1]单曙光.对篮球比赛技术统计分析系统的构建研究[J].天津体育学院学报, 2008, 23 (2) :123-127.
[2]张玲.29届奥运会中外男篮组织后卫进攻能力的对比分析[J].福建体育科技, 2009, 28 (4) :40-42.
[3]李伟, 王瑞强, 杨跃飞, 等.第27届奥运会男子篮球比赛中国与国外队优秀组织后卫组织进攻能力比较研究[J].中国体育科技, 2002, 38 (12) :30-32.
组织能力系统 第11篇
在班级管理上,安排各项工作要统筹兼顾,考虑问题要周密,使各项工作井井有条,井然有序。要善于把学校教育要求同本班的实际结合起来,成为一个有机部分。要制定明确具体,切实可行的管理目标。要善于培养学生自主,自治,自理。的能力和精神,使学生发挥班级主人翁的作用。
善于寓教育于管理之中,是所有优秀班主任的共有特征。例如,丹东市优秀班主任王振生老师通过发电影票这样的小事,对学生进行先人后己、互助友爱的教育,收到很好的教育效果。过去班级里发电影票都是采取抽票办法,抽到好票的高高兴兴,抽到不好的票垂头丧气。王老师觉得这种办法不好,对学生产生一些不好的影响,所以在他接任班主任后第一次发电影票时,就改变了抽票的办法。他先是启发学生“除了抽票这个办法,还有没有什么更好的办法呢?比如,怎样才能照顾一下眼睛不好的同学,……”教室里静了一会儿。他又进一步启发说“如果我们不用抽票这个办法,有哪位同学能自愿要座位不好的票呢?”过了一会儿,一位男同学怯生生地举起手来说“老师,我可以要座位不好的票,我的眼睛没有毛病”。他的话赢得了一片掌声,接着便是“我要”“我要”的喊声。喊声平息下来后,王老师把电影票交给文娱委员,她先把一张最不好的票留给自己,然后发给同学们。发光票后,王老师又提出一个问题“过去抽票,抽到不好的票垂头丧气,而这次发票,领到不好的票却高高兴兴,这是为什么?”让每个同学写一篇心得体会。从那以后,每逢发电影票,同学们总是互相谦让,争着要座位不好的票,先人后己、互助友爱的风气在班上逐渐形成。在班级管理中渗透思想教育,变“管”为“育”,使每项管理活动都成为教育机会,这是班主任的一种必备能力。
班主任善于组织良好的班集体的能力,主要表现在骨干力量的挑选和培养,形成正确的班级舆论等方面。有经验的班主任,总是把自己最主要的精力放到组织班集体上。一个良好的班集体形成之后,集体自身就成为一种强大的教育力量,每个学生的成长,就可以置于集体的共同约束、陶冶和进步之中。组织班集体关键在于能够通过自己创造性的工作,不断引导集体向新的目标前进。
不断提高交往协调能力。协调各方面的力量共同做好教育工作,是班主任工作的一项重要任务。实践证明,班主任只靠个人的力量来完成对学生的全部教育任务是不可能的。他必须协调科任教师、家长,社会等各种教育力量,充分调动各方面的积极因素,对学生进行协调一致的影响。要协调,首先就得建立良好的关系,这种关系的建立要靠交往,班主任要善于同有关部门,同各种有关人员交往。于是,交往协调能力就成了班主任不可缺少的能力。这就要求班主任必须努力做到:一要主动与科任教师,互通情况,研究问题,确定方向,讨论措施,制定计划。二是经常诚恳地向科任教师征求意见,了解情况,发现问题,及时解决。三是热情地邀请科任教师参加班级活动,使师生增加感情,沟通思想,配合工作。四是科任老师个人或家庭有困难,可引导学生做些力所能及的事情。
在协调科任教师方面,很重要的工作是加强对学生的尊师教育,让学生尊敬每一位科任教师,珍惜老师的劳动成果。例如,河北省石家庄市孙国瑞老师。过去他的班中有部分学生不尊敬老师,上课随便说话,甚至顶撞老师,一些任课教师因此大动肝火。为了转变这种情况孙老师把学生分成若干小组,以“老师是怎样教育我们的”为题,分别调查各科老师的工作情况。在调查中,同学们了解到:有的老师为上好一节课,经常备课到深夜,有的老师家里放着有病的孩子顾不得管,到学校辅导同学上晚自习,有的老师把病假条锁在抽屉里,坚持为学生上课……。学生们深有感触地说“为教育我们,老师们付出了多少心血呀!过去我们不认真听课,还顶撞老师,真是太不懂事了”。元旦前夕,他们召开了一次“感谢您,辛勤的园丁”的主题班会。班会上,团支部书记代表全班同学向老师献词,同学代表宣读给任课老师的慰问信,向老师们赠送小礼品。参加会的老师们都激动地讲了话,整个班会自始至终沉浸在隆重,热烈的气氛中。通过这次活动,加深了师生间的了解,增进了学生对科任老师的尊敬之情。同学们自觉、主动地为老师做好事,刻苦学习,尊敬科任老师的良好班风逐步形成。科任老师对班级工作也开始关心和支持,从而推动了班级工作。
班主任是学校和社会,家庭联系的纽带和桥梁,必须善于做好这方面的协调工作。班主任要和家长建立良好关系,保持密切联系,通过家长及时了解学生在家的表现和各方面情况,并向家长反映学生在校的各种情况,以便共同做好教育工作。
班主任与家长沟通的渠道很多,其中最重要一项就是“家访”。班主任要掌握家访的“艺术”,要有明确的目的性,要善于科学地选择时间,方式,方法。有位班主任曾对一名学生先后进行两次家访,由于做法不同,取得的效果也完全不同。第一次家访,学生不在家,班主任把学生在校的不良表现全告诉了家长,结果,学生挨了家长一顿狠揍,学生对老师极为不满,产生了对立情绪。第二次家访,班主任当着学生和家长的面表扬了该生的进步,又向家长指出,打孩子是不对的,并承认自己上次家访只讲孩子的缺点也是片面的。该生深受感动,愉快地接受了老师的批评帮助。
组织能力系统 第12篇
1 相关理论回顾
20世纪90年代以来,企业所处环境具有显著的多变性、复杂性、不确定性特点,具体表现为科学技术日新月异,产品服务更新频繁,需求偏好多变不定,竞争优势转瞬即逝。在越来越复杂多变的竞争环境中,企业越来越难以通过控制外部环境因素或者凭借已有资源和能力保持与环境的动态战略适应,难以获得持续竞争优势。
基于以上背景,Teece和Pisano于1994年首次提出了“动态能力”这一概念,他们认为动态能力是为了适应快速变化的外部环境,建立、整合、重新配置企业内外部能力的能力,认为动态能力包括过程、位置和路径3个维度。“动态能力”一经提出,便引起了学术界广泛和长期地关注,越来越多的学者从不同的角度对动态能力进行了跟进研究,产生了一批富于创新的研究成果。
Eisenhardt和Martin (2000)指出,动态能力的目的是为了应对市场变化,有些时候市场变化恰恰是动态能力引起的。那些可以确定的过程构成了动态能力,例如动态能力整合资源、动态能力获取和剥离资源及动态能力重新配置资源。Lee和Kelley (2008)把动态能力定义为促进企业收集和整合资源以获取创新性的产出的新方法的一系列实践。
董俊武、黄江圳和陈震红(2004)认为,企业相关知识的整合可以被称作是一种能力,那么如何改变和提高这种能力,依靠的是幕后的与技术相关的知识;企业如果能够不断地追求和获取新的知识,无形中也在改变着企业的能力;而能力不断改变导致的结果便是一系列新的知识结构应运而生。动态能力特征与核心能力相似,并具有开拓性。黄江圳、谭力文(2002)认为,动态能力与核心能力并不是独立的2个概念,二者并不是格格不入的,它们之间存在着相同点。企业核心能力如价值性、独特性等特点,在动态能力上也有所体现。
企业动态能力的变化是伴随着知识变化的过程。唐春晖(2003)认为,知识形成大体涵盖5个步骤:获得过程、传递过程、共享过程、发挥过程及更新过程。董俊武等(2004)研究人员的观点其实也是类似的,他们认为,动态能力是知识对动态能力的改变作用而形成的,企业在追求新知识的过程恰恰也是动态能力提升和发生改变的过程。但是,他们还提出了一种新的观点,即动态能力产生及发展过程:变异一内部选择一传播一保持环境刺激,这种观点的提出依靠的就是组织知识的变化过程。古利平等(2005)研究人员从知识的角度出发,从演化的视角给出了自己对动态能力的定义:企业动态能力是指一个企业为了提高运作效率,必须整合知识,而知识的获取则需要获取能力和创新能力的结合,这样动态能力的提升将会为企业在不确定的和竞争激烈的市场上取得强有力的竞争优势。
2 组织学习过程模型
组织学习过程模型是用来抽象描述组织学习的过程,对分析该过程中发生的问题也有很好的辅助作用。
2.1 经典的组织学习过程模型
对于组织学习过程模型,最典型的莫过于由阿吉瑞斯(Argyris)和熊恩(Schon)于1978年提出的四阶段模型,即发现一发明一执行一推广。
阿吉瑞斯(Argyris)认为:怎样才可以成为一个学习型组织,学会发现—发明—执行—推广这4个步骤必不可少。“发现”是指对威胁与机遇的甄别;“发明”阶段试图努力找到解决困难的办法;“执行”则是针对问题的具体解决手法策略;然而,即使实施了成功的新程序也不足以保证学习发生在组织水平上,这是因为学习必须传播到组织内所有的相关区域。学习不仅从个人水平上升到组织水平,还必须贯穿组织各部门或组织边界,这就是“推广”。
2.2 陈国权的组织学习过程模型
清华大学的陈国权教授等研究人员从阿吉瑞斯和舍恩的四阶段模型出发,于2000年提出了组织学习过程模型。该模型首次加入了反馈的环节,使组织学习的过程成为一个闭环,该反馈环节增加了学习的有效性。在组织学习的各个阶段都可以发生知识的积累,中间的知识库反映了这种知识的积累和组织学习的螺旋上升。
3 组织学习推动下的企业动态能力演化
企业动态能力,不是自发产生的,而是一个知识创造、积累和演化的过程。组织学习是提升企业动态能力的一种重要方式,可以帮助组织搜寻新知识,使企业通过外部获取或内部挖掘来获得企业所需的新知识,并将其运用到企业实践中。企业在组织学习和知识创新上的深思熟虑的投资是动态能力产生和演化的主要推动力量。本文认为,组织知识与动态能力的演变主要围绕着产生变异、内部选择、复制和保持4个阶段循环进行。
3.1 产生变异阶段
产生变异的阶段是组织知识循环演化的逻辑起点。而变异的产生是建立在外部刺激的基础上。在动态、复杂的环境下,企业需要不断吸纳外部知识尤其是特殊性知识,以应对外部环境变化带来的新挑战,仅靠企业现有的知识是不够的,企业需要不断进行突破和创新。在这个阶段,企业需要产生新想法来解决所面临的新挑战或者解决老问题。在这一阶段,组织虽然意识到适应复杂、动态的环境需要学习和掌握新的知识,对新知识的获得产生了强烈的欲望,对新知识的运用产生了一些想法,但还不是十分清晰。
一个组织获得的知识如果在这个阶段发生变异,这种情况说明是有外部环境刺激的支持,因此这时候的组织需要通过各种活动来进行重新学习和了解。
3.2 内部选择阶段
如果发生变异,其直接结果就是必须面对内部选择。内部选择的目的很简单,就是检测这些新知识能否对原有情况有所改善和提升。可是,这个时候面临一个难题,即新的知识想法产生的地点很可能就是原有的组织环境,会受到原有制度和组织结构的阻碍,这时保持客观尤为重要。当一些新想法被认可并且被编码后以手册或其他的形式存在时,就表现为显性知识,从产生变异阶段的隐性知识到内部选择阶段的显性知识的转化,意味着企业新的经营惯例的初步确定,可以认为是企业初步建立起一种新的能力。
3.3 复制阶段
复制阶段是传统企业动态能力演化模型中的变异阶段、选择阶段和保留阶段的补充。复制过程不仅仅是将新获取的知识传播到需要知识的地方,更重要的是复制过程也创造出新的信息,它们能够提供必需的多样性来开始一个新的知识循环的变异阶段。将新知识运用在多样化的情境中能够产生关于行动到绩效之间因果关系的信息。这样,知识在复制过程中被不断地利用,同时新的知识不断地得以开发。
3.4 保留阶段
保留阶段是组织对于经过筛选考核过的知识的不断重复,这个阶段,获得的新的知识,从开始的引人关注,到最后变得习以为常,慢慢渗透到每位成员的工作习惯中去。有时候,重复获得的原始知识需要组织认真进行整理和归纳总结,创造新的行为习惯。
组织学习是对知识的发现、发明、执行、推广、反馈的过程,而企业动态能力的本质是知识的集合,因此其演化的本质是企业根据环境的变化对知识进行调整。在组织学习对知识的处理过程中,企业动态能力通过产生变异、内部选择、复制和保留的流程对外部环境刺激和知识的循环演化做出反应,促使企业发展,也为企业获取持续竞争优势提供保障。
参考文献
[1]王涛,赵亦清,熊云影.基于组织学习的企业能力演化研究[J].科技进步与对策.2010,27(15):106-110.
[2]王翔.企业动态能力演化理论和实证研究[D].上海:复旦大学.2006.
[3]焦豪.创业导向下企业动态能力提升机制研究——基于组织学习的视角[D].杭州:浙江大学,2007.
[4]王建刚,昊洁,张膏,等.动态能力研究的回顾与展望[J].工业技术经济,2010(12):124-130.