人力资源规划范文

人力资源规划范文（精选12篇）

人力资源规划 第1篇

关键词：医院后勤,职业规划,人力资源规划

随着新一轮医药卫生体制改革和医院后勤服务社会化的开展, 信息化、自动化、智能化等高科技技术在后勤支持保障系统广泛应用, 使医院后勤管理必须向着科学化、职业化、专业化、社会化的方向改进, 才能满足医院运行发展日益增加的成本、质量、效率和安全需求。而高适应力、高创造力、高专业性、高技术性的后勤人力资源是实现这一目标的核心。但是, 无论目前我国医院后勤采用何种方式管理, 都面临着人才短缺, 招聘困难的难题。人力资源如何科学规划、使用, 以及人力成本如何合理控制等成为困扰后勤管理者的突出问题。

1 医院后勤人力资源管理现状

医院后勤是医院医疗、教学、科研等工作顺利开展的支持保障系统, 关系到医院整个系统安全、有效、经济地顺利运行, 这是一项复杂的系统工程, 也是现代化医院管理的重要组成部分。任何管理的核心是人, 后勤管理的质量和效率需要一支有良好专业技术素质和思想道德素质的后勤队伍。然而, 由于我国医院后勤管理研究起步较晚, 管理落后、技术水平落后、质量和效率低下、人力资源结构失衡等问题严重制约了医院的生存和发展。[1]

以往医院后勤管理部门只重视管钱、管物、做事, 忽略了后勤从业人员的技术性和职业生涯的规划, 员工看不到未来的希望, 也无法实现自己的理想, 只会关注手里面的事情, 积极性、创造性无法激发和调动, 不愿主动学习和改变, “得过且过”、“养家糊口”的思想普遍存在。员工的个人价值实现无法与医院的核心价值统一, 其结果必然导致后勤队伍技术落后, 效率低下, 质量更无从保证。

随着医药卫生体制改革的深入和医院后勤服务社会化的开展, 特别是外包管理方式的兴起, 医院管理者认为将后勤业务和人都交给社会企业管理, 人力资源管理和队伍建设的工作就无需再过多关注。但是, 事实证明, 医院后勤业务无论由谁管理, 只要忽略了员工自身发展的需求和科学的人力规划, 任何机构都无法保证后勤这个系统的健康运行和发展。[2]要改变这一现状, 必须从根本上改变后勤人员技术含量低、素质低、无前途的传统观念, 树立以人为本的管理理念和管理模式, 把医院后勤职工职业规划和人力资源规划结合起来, 调动员工的积极性、主动性和创造性, 建立学习型的后勤团队, 培养和吸纳一批高技术性、高专业性、高适应力、高创造力的后勤管理和技术人员, 以提高医院后勤人力资源素质和服务质效, 更好地为医院运行和发展提供有力的保障。[3]

2 医院后勤人员的职业规划

2.1 职业规划的重要性

合适的工作岗位带来员工能力的充分发挥和创造力的提升, 同时提高组织的整体绩效和综合竞争力。随着专业技术、专业管理人才在医院后勤运行管理中参与度的不断增加, 医院后勤要建设高素质和稳定的人才梯队, 必须科学设计员工的职业发展规划, 以吸引、培养优质人才, 挖掘个人潜能, 激发工作激情, 提供个人成长和事业成功的通道。作为人力资源管理的基本单元, 后勤员工的职业生涯发展规划必须作为制定后勤人力资源规划的重要依据, 综合考虑。员工是组织发展的根本, 职工个人职业发展和提升同时为组织带来成长和发展, 应该将员工职业规划与后勤人力资源规划和队伍建设一体化考虑, 实现员工成长与组织发展“共赢”、“以人为本、和谐发展”的组织管理文化。

2.2 构建合理的后勤人员职业发展通道

职业发展通道是组织为员工设计的职业成长、晋升的管理方案。建立职业发展通道的目的是使后勤人力资源配置结构适合后勤整体的发展需要, 员工明确自身在从业领域和医院内发展的方向和机会, 从而充分调动员工的积极性和发挥潜能, 提高员工对医院的归属感, 维持优秀员工的稳定性并吸引后勤管理技术人才的进入。

由于医院后勤业务范围涵盖广泛, 岗位特点不一, 因此, 在构建员工职业发展通道时, 需充分调研分析每类岗位的具体背景情况, 了解行业现状、员工的技能水平、价值观、期望等信息, 综合考虑制定构建方案。[4]四川大学华西医院在长期后勤管理实践中, 探索了一套员工职业发展通道架构 (如图1) 。

这项职业发展通道方案, 将后勤岗位分为行政管理和专业技术两个系列:横向上, 员工可以根据自身特点选择不同性质岗位分别在两条职业轨道上发展;纵向上, 明确了每个系列的层级划分和晋升空间, 并且为专业技术岗位提供了从基层到中高层管理岗位的通道, 突出强调了后勤专业技术岗位的价值, 符合医院后勤向专业化、职业化、科学化发展的整体策略。同时, 也为后勤绩效考核和薪酬设定提供了科学依据 (如图2) 。

华西医院将后勤岗位分为行政管理和技术系列, 而在技术系列中只设普通工人、技术工人、技术骨干、技术主管、技术总监5个层级, 改变了过去以职位 (职称) 作为薪酬层级的做法, 但在每个层级内, 为员工提供变动范围更大的薪酬等级。这样, 员工就不会为了薪酬的增长而过分关注职位 (职称) 晋升等方面的问题, 只要不断学习, 不断提升自身的技术和能力, 并通过考核, 人人都有机会获得更高报酬。这样更有利于引导员工重视个人技能的增长和能力的提高, 创造学习型的后勤管理文化, 与从员工职业通道构建出发而开展的科学人力资源规划相契合, 从而提高整个后勤服务质量和效率。

要实现医院后勤与员工共同发展, 后勤组织还应结合自身发展和需要, 为员工提供充分的指导和解释, 通过培训、职业教育、职业设计和晋升等手段, 协助员工实现职业生涯目标。[5]

3 后勤人力资源规划

医院后勤人力资源规划是根据医院运营发展整体战略目标及在此目标下对后勤支持保障系统提出的需求和后勤战略发展目标, 科学预测在环境变化过程中人力资源的供需情况, 制定人力招募、使用、队伍稳定、人才培养策略, 确保组织人力资源数量、质量上的要求。它有助于医院发展战略的实施、后勤人员稳定和人力成本控制。[6]为保证人力资源规划具有可行性和针对性, 规划方案需要首先获得医院管理层的认同和支持, 同时在制定过程中也必须充分调查分析各部门的情况, 听取意见和建议, 及时沟通和修正。作为人力资源规划的基础, 岗位分析、岗位设置、岗位评价是关键。

3.1 后勤岗位分析

根据医院规模, 按照后勤业务服务范围和岗位种类大致可划分为两类: (1) 行政管理类, 如处 (科) 长、秘书、文员、档案管理员、采购、质控等; (2) 专业技术类, 如保洁、保安、运送、服务员等普通工人及会计师、医学工程、电子生物医学工程、电子计算机、机械工程、计量检测、建筑工程、水暖电汽、医用气体、锅炉、空调及净化处理工程等专业技术工人、技术工程师。

至2011年, 国家已颁布职业技能标准1055个[7], 已覆盖医院后勤所有岗位。部分工种已实行就业准入 (电、空调等) ;传统认为低技术的岗位, 如配餐、洗涤、物流等, 目前也陆续颁布了行业标准;医院后勤岗位的专业化、职业化水平要求正在迅速提升。鉴于医院后勤岗位的多样性和职业技能标准的复杂性, 后勤人力资源管理工作更需要统筹计划和科学执行。[8]

岗位分析是获取某一岗位相关信息, 对岗位任职资格条件、工作内容、权限、工作关系、考核标准等做出明确规定的过程。正确的岗位分析能为员工招聘、人力配置、绩效考核、薪酬设定及奖惩激励等工作提供客观依据。它是人力资源规划的基础工作, 其最终结果是形成详实、准确的岗位说明书。[9]

岗位分析首先要对后勤组织结构进行分析、设计、改进, 讨论并制定后勤组织管理架构。根据后勤不同岗位的特点, 采用不同的岗位分析方法。在既定时间内, 收集相关信息, 通常有访谈、问卷调查、事件观察、关键事件收集、工作日志分析等几种常用方法。根据审核、确认的真实和准确信息, 编制岗位说明书并进行反馈和修订。岗位说明书是基于正确的岗位分析而编写的规范性文件, 一般包含岗位基本信息、岗位职责、考核标准、工作权限、工作关系、任职要求和工作特性等内容 (见表1) 。

通过岗位分析和岗位说明书的编制, 明确后勤各部门、各岗位的职责, 使员工清楚了工作内容和相关要求, 同时也梳理了后勤系统内存在的任务重叠、责任不清的问题根源, 减少了因相互推诿导致后勤服务效率下降问题的发生。为后勤人力资源规划及整个医院后勤支持保障系统安全、高效地运行奠定了基础。

3.2 后勤岗位设置

岗位设置是在岗位分析的基础上, 根据不同岗位工作性质、工作量及所需专业知识和业务能力, 设立的岗位数量 (即每个岗位的人员配置数量) , 是“定岗定员”的过程。岗位设置应建立在合理的工作流程设计和科学测量的基础上。因此, 岗位设置前必须完成岗位分析、服务动作流程调查和流程再造与改进, 且在因事设岗基本原则下结合工时测量结果开展岗位设置。[10]

3.3 后勤岗位评价

岗位评价是从工作责任、技能、强度、环境和心理影响五个方面采用一定的方法开展评估, 确定岗位相对价值的过程。如, 后勤基层运行值班岗位:保安门卫、锅炉运行、电力运行三个岗位在岗位价值、劳动负荷、知识技能要求、风险、关关键键性性等等方方面面都都存存在在差差异异。。通通过过岗岗位位评评价价, , 就就能能明明确确它它们们之之间间的的相相对对价价值值, , 将将具具有有相相似似性性的的岗岗位位划划归归同同一一级级别别, , 评评估估出出整整个个后后勤勤岗岗位位的的等等级级;;同同时时为为薪薪酬酬设设计计提提供供较较为为客客观观和和公公平平的的依依据据, , 解解决决了了后后勤勤不不同同岗岗位位之之间间薪薪酬酬层层级级不不具具有有可可比比性性的的问问题题。。岗岗位位评评价价方方法法常常用用的的有有岗岗位位排排列列法法、、职职级级分分类类法法、、要要素素比比较较法法、、要要素素计计点点法法及及海海氏氏评评分分法法等等。。

4总结

随着医院的不断发展, 后勤保障正在朝着科学化、专业化、标准化、信息化的方向发展, 而人力资源是医院后勤管理中最重要的资源, 也是首要的生产力[11]。将后勤职工的职业规划融入医院后勤人力资源规划中, 激发员工的活力和创造力, 建立学习型的后勤团队, 是现代化医院后勤管理的需要和重要途径, 同时也是医院后勤发展和进步的关键所在。

参考文献

[1]王卿.浅谈医院后勤人员人力资源管理[J].中国城乡企业卫生, 2011 (4) :12-14.

[2]李作学.人力资源管理工作案例[M].2版.北京:人民邮电出版社, 2012.

[3]沈学伍, 葛国曙.基于人力资本理论的医院后勤人力资源开发研究[J].中国卫生事业管理, 2011 (11) :819-820.

[4]李姗.后勤服务外包项目的人才培养[J].江苏科技信息 (学术研究) , 2012 (4) :67-69.

[5]刘文礼.医院后勤运用激励机制对充分发挥人力资源的作用[J].活力, 2009 (17) :32-32.

[6]陈想邦.浅谈医院后勤人力资源的开发[J].中国医院管理, 2006, 33 (6) :42.

[7]中华人民共和国第十届全国人民代表大会常务委员会.中华人民共和国劳动合同法[Z/OL]. (2007-06-29) [2013-08-25].http://www.gov.cn/flfg/2007-06/29/content_669394.htm.

[8]肖平, 田怀谷, 刘颜, 等.后勤社会化对优化医院人力资源配置的研究[J].中华医院管理杂志, 2010, 29 (1) :56-58.

[9]孙宗虎, 郭蓉.岗位分析评价与职务说明书编写[M].3版.北京:人民邮电出版社, 2012.

[10]张静.优化医院人力资源配置中后勤社会化的重要性[J].中国电子商务, 2013 (2) :107.

人力资源规划 第2篇

在1993年6月登载于《孟菲斯商业诉求》上的一篇文章中，作为航空包裹运送行业领袖的“联邦快递公司”，宣布了两位高级执行官的辞职。托马斯·奥列佛是“联邦快递公司”负责全球顾客运作的副总裁，辞职的生效日期为1993年6月21日，他接受一个名为“语言沟通系统公司”的总裁和首席执行官的职位。

卡罗尔是一位负责营销和公司传播的资深副总裁，宣布她的辞职的等效日期是1993年9月1日。她的计划是移居佛罗里达，从事写作并开创一家咨询公司。她的辞职决定是突然和自愿的。

该公司任命威廉·拉祖克接替奥列佛。拉祖克是负责销售和客户服务的资深副总裁。没有人接替卡罗尔，也没有人填补由拉祖克先生的晋升而留下的空缺职位。

这两个关键人物的辞职都发生在这样一个时期：该公司报告国际性亏损和公司盈利下降。人们说奥列佛已经改善了国际性动作，尽管它们不盈利。

在这些辞职之后，“联邦快递公司”的股票价格下跌，一个经纪公司把该公司的股票从它的推荐名单上划掉了，另一家经纪公司则把评定从“买进”变成了“适度吸纳”，这些都是市场对这两位高级执行官的反应。该公司的股票在9月3日星期四以每股45.52美元收市，每股下降了4.37美元，那一天在纽约股票交易所有764100股的交易，而平均日交易量只有165000股。股票交易甚至在市场开盘时被推迟了，因为卖出股数多于买进股数而导致了订单失衡。“李曼兄弟公司”的一位分析员承认，她担心该公司继续失去管理人才。根据摩根·斯坦利公司的另一位分析员的说法，流动不是一个好征兆。

讨论题：

1、你认为这些人什么辞职？

2、大致描述该组织为避免未来发生这种性质的问题能够采用的某个计划。

浅谈人力资源管理与规划 第3篇

關键词：人力资源 管理 规划 战略性 竞争优势

与传统人事管理相比较，现代人力资源管理的核心理念体现在战略性激励”上。在新经济时代，任何组织人力资源战略管理所面临一个基本任务，就是通过人力资源管理应对高绩效工作系统、满足利益相关群体需要以及全球性等三大挑战，来获取和保持组织在市场竞争环境中的战略优势。同时进行制度激励与管理激励，建立组织人力资源战略管理框架，进行人力资源规划对企业的生存和发展具有重大现实意义。

1 人力资源管理的精髓

从21世纪80年代末到现在30多年来，科学技术突飞猛进，知识教育不断更新，以知识型人才和专业化的人力资本为基础的人力资源逐渐成为决定微观经济组织及其他各类机构健康运作和市场竞争成败的战略性要素。随着产业和经济民主化运动的推进，严格的反歧视、平等就业、劳动保障方面的法规纷纷出台，以及工会高度组织化的外部压力不断加剧，导致组织人力资源关系越来越复杂。这样一来，仅基于劳资关系而由个别人事管理人员从事一些经验性、简单低档次的人际关系处理工作的做法的传统人事型管理已经很难适应新时期新形势的要求，取而代之的是以战略性的、全面系统的、真正“以人为本”的思想为指导的现代人力资源管理。

根据中西方人力资源管理理论的研究成果，我们逐渐发现战略性激励是人力资源管理的精髓。和传统人事管理相比，现代人力资源管理的根本特性是“战略性”的，是以激励为核心的。以此为基石我们可以更加科学合理地搭建人力资源管理的逻辑框架和理论体系。与传统劳动人事管理不同，现代人力资源管理的战略性体现在：

①以人为本的人本管理是其战略指导思想。

②为了获取竞争优势是其战略目标。

③做到“全员参与”的民主管理是其战略范围。

④运用“系统化科学方法和人文艺术”的权变管理是其战略措施。

和一般的组织管理比较，激励是人力资源管理的主要实现措施，即根据不同员工设定绩效标准和奖酬值，以满足人的多层次和多元化需要为出发点，为了最大限度地激发员工创造性和工作积极性。由许多复杂因素耦合作用会直接影响到一个组织的人力资源利用效果，其中管理的激励作用是最重要的。决定组织运营绩效优劣的关键因素以及人力资源管理成功与否的核心问题是人力资源管理工作能否“以人为本”，有效激发员工的积极性，最大限度地发挥员工的主体能动性和创造性。

2 人力资源管理的战略任务

通过人力资源管理来获得和保持组织在市场竞争中的战略优势是人力资源战略管理的基本任务。所谓“竞争战略优势”，是指一个组织所拥有的相对于竞争者更为优越的稳定市场地位或发展潜能，它在市场竞争中不仅有非凡的竞争能力、优越竞争条件更能在恰当时机做出果断的竞争行动，它的优势体现在：

2.1 低成本战略，其核心是以比竞争对手较低的产品或服务成本获取市场竞争优势，实质上是较高的组织工作绩效，如可通过组织创新和管理创新、技术创新等途径来实现，主要途径就是改善人力资源管理。建立和拥有高绩效工作系统，是一个组织获得市场竞争战略优势的组织基础。首先，高绩效工作系统要有高新技术信息系统的支撑;其次，高绩效工作系统更本质地说是一种社会组织系统;而将组织的技术支撑基础与社会组织系统有机结合起来，以形成高绩效工作系统的中介环节，正是人力资源管理。

2.2 差异化战略，即通过为顾客提供独特的差异化产品或服务，满足消费者的特殊需要从而获取市场竞争优势。如何满足利益相关者个人需要或群体需要是“顾客至上主义”战略核心，实现方式有售后服务、营销宣传或工艺改进等，但它们都和人力资源管理有着直接联系。当今全球经济一体化同时，国际市场竞争环境异常复杂，各企业人力资源管理系统要成功扩展其人力资本运营实力，获取市场竞争战略优势的关键所在就是不断提高跨文化管理水平。所以，现代组织战略管理所面临的一个基本任务，就是如何通过人力资源管理应对高绩效工作系统的挑战、满足利益相关群体需要的挑战和全球性挑战。

因此，只有按照“以人为本”的基本原则去经营管理，进行组织产权制度改革和结构调整等方式，为了让企业能长期生存和发展，在实践中挤入全国500强的前列。通过适当的股权制度安排进行战略性激励，是现代企业和其他有关组织人力资源管理的最前沿和前瞻性的重要课题。

3 人力资源规划

在人力资源管理与规划中，HR经常有这样的困惑：企业在需要某类人员而在人才市场获取不到、企业已经付出某方面的培训费用，但由于许多老员工的离开又必须再次付出这方面的培训费用、企业为了避免人才短缺而大量储备人才，最终造成人才浪费的人工成本的上升、企业培养的员工“跳槽”成为竞争对手的骨干力量时等等问题，该怎么办呢？

这一系列的问题都是我们许多企业在日常工作中企业司空见惯的事情，对于这些问题的解决都要借助于事前的规划，即人力资源规划。

从本质出发，人力资源规划解决两大问题：一是人力资源需求，二是人力资源供给。最终的目的是实现供给与需求的平衡。

首先必须思考四个问题，才能再看如何制定人力资源规划。

①企业的战略目标是什么？企业的组织需要做什么样的调整去适应公司的战略目标？

②适应企业的战略目标，人员的数量，质量有何要求？

③目前企业的人力资源的数量，质量水平如何？

④如何才能填补人力资源的需求与供给之间的差？

首先要对企业的发展、战略、现状做深刻的调研和诊断。了解之后，看需要采取何种管控模式，在这种管控模式下怎么去设计组织架构、岗位？这些都可以通过调查，访谈，高层讨论等得到信息。值得一提的是，在公司调研时，大家要做些基础性的工作，比如企业的制度，流程，岗位职责等等，它们能够保障我们企业日常的运行。否则人力资源规划便是空中楼阁，规划没法开展，人员的数量无法去准确的预测，这必然导致人员流失，或者工作不饱和等等不稳定的因素。

其次，需要分析公司的整体能力。这个整体能力指的不光是人员的数量，还有人员的质量。现在公司的人员数量是否满足公司的发展需求，人员后续的招聘和引进能力如何，企业内部有没有一些晋升或者轮换的通道。其次是人员的质量，指的就是人员在工作中的实际能力与企业岗位的要求的能力是否相匹配，如果能力不足，那么我们需要加强能力的培训，如果能力充足，那么就重点关注数量方面。数量和质量两个方面是一个综合体，不可偏废。

最后，需要了解员工的敬业度。其实员工的投入，往往跟企业给其的回报相关。其实不管在那个企业，一个员工愿意长时间的留下来工作，无非五个因素：工作职责、环境、薪酬福利、职业发展、管理。从市场上企业敬业度的驱动因素重要程度的调查中我们可以看到，这些因素的敏感程度依次递减。

我们可以通过调研了解自己企业员工敬业度的实际驱动情况，与一些标杆企业进行比较，寻找自身的差距。对那些激励效果提升空间比较大的因素重点关注。

总之，人力资源规划是个系统工作，它架起了企业的战略与具体人力资源管理政策这座大桥，让企业的人力资源管理体系真正适合公司的战略目标，让人力资源真正融入到企业的战略中去，为实现企业的长远战略而提供人力资源的保障。

参考文献：

[1]赖华强，洪旭莲.如何让人力资源规划无缝对接企业战略[J].经营管理者.2011，(4).

[2]张百鹏.中小企业人力资源管理的现状与对策建议[J].中国集体经济.2011，(1).

[3]陆贤清.浅谈中小企业人力资源规划中存在的问题及对策[J].经营管理者.2011，(1).

[4]关晶莹，曹向阳等.企业战略人力资源管理研究[J].企业导报.2011，(1).

[5]陶琳，刘翠丽.人力资源精细化管理的应用[J].企业观察.2011，(1).

企业人力资源规划体系 第4篇

人力资源规划是根据组织的人力资源战略目标, 在分析组织人力资源状况的基础上, 科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况, 制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略, 确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求, 保证组织和个人获得长远利益。

2 人力资源规划的作用

人力资源是企业最具决定性、最活跃的要素资源, 因此, 人力资源规划在企业管理过程中起着最关键的作用。对于企业各项具体的人力资源管理活动而言, 人力资源规划不仅具有先导性和全局性, 它还能不断地调整人力资源政策和措施, 指导人力资源管理活动的有效进行。具体而言, 人力资源规划的作用主要体现在以下几个方面。

2.1 确保企业发展中人力资源的需求

不同的企业, 不同的生产技术条件, 对人力资源的数量、质量、结构等要求是不一样的。在当今市场竞争日趋激烈的环境下, 企业需要不断地开发新产品, 引进新技术, 才能确保在竞争中立于不败之地, 新产品的开发和新技术的引进引起企业机器设备与人员配置比例的变化, 这需要企业对其所拥有的人力资源不断进行调整, 以保证新产品和新技术条件下工作对人的需要以及人对工作的适应性。在企业发展过程中, 如果不能事先为企业发展提供各个阶段所需的人才, 企业则不可避免的会出现人力短缺的现象, 从而影响正常的生产活动。

企业通过人力资源规划, 可以减少组织发展过程中的人事安排的困难, 使企业在用人的时候能够事先考虑好员工将来在组织中的可能位置。不进行人力资源规划的企业, 企业的发展将是随意的, 用人缺乏计划性, 并随时潜伏着各种危机, 制约企业发展。

2.2 使人力资源管理活动有序化

在企业日常的人力资源管理活动中, 无论是确定各种岗位上人员的需求量和供给量, 还是职务的设计和人员的配置, 不通过人力资源规划是很难实现的。例如, 企业在什么时候需要补充人员, 补充哪个层次的人员, 采取哪能些补充方式, 根据能力及岗位要求如何组织培训等等, 这些工作如果没有有效的人力资源规划, 企业的人力资源管理将一片混乱。所以, 人力资源规划是企业人力资源管理具体活动的依据, 它为企业的人员录用、晋升、培训、人员调整及人工成本的控制等提供了准确的信息和依据。

2.3 提高人力资源的利用效率

人力资源规划还可以控制企业的人员结构、职务结构, 从而避免企业发展过程中的人力资源浪费而造成的人工成本过高。企业人工成本中最大的支出项目是工资, 而企业工资总额在很大程度上取决于组织中的人员分布状况。当一个企业处于创立发展时期, 企业员工的人均工较低;随着企业成长进入成熟期, 企业规模扩大, 员工职务增高, 员工的平工资上升, 企业的人工成本也将上升。所以, 在没有人力资源规划的企业, 企业的人工成本是不确定的, 成本上升, 企业效益将下降, 经营将陷入困境。因此, 通过人力资源规划预测企业人员变化, 逐步调整企业的人员结构, 避免人力资源的浪费, 使企业人员结构尽可能合理化, 把企业人工成本控制在合理的水平上, 可以大大提高企业人力资源的利用率, 这对于企业来说非常重要。

2.4 有利于协调人力资源管理的具体计划

人力资源规划作为企业的战略决策, 是企业制定各种具体人事决策的基础。人事决策对企业管理影响很大。例如, 晋升政策、培训政策、分配政策等。为了使企业人事政策决策准确无误, 就需要提供准确的人力资源供求信息, 在此基础上, 企业才能制定出准确的政策。例如, 一个企业在未来某一段时间内缺乏某类有经验的员工, 而这种经验的培训又不可能在短期内实现, 那么企业该如何处理这种情况呢?如果从外部招聘要花很多费用, 而且经过一定时间的培训, 在短时间内走上岗位也未必能熟悉和胜任工作。如果自己培养就需提前培训, 还需考虑培训中人员流失的的可能性等。由此可见, 企业通过人力资源规划, 使得人员招聘计划、培训开发计划、薪酬计划和激励计划等人力资源管理具体计划能相互协调节和配套。

3 企业战略性人力资源规划过程与步骤

3.1 人力资源规划的方法

企业人力资源规划的具体方法: (1) 明确规划的指导思想。企业人力资源规划必须依据企业总体发展规划和目标, 结合本企业实际发展需要和周边影响环境, 在此基础上提出明确的总体指导思想, 并以此贯穿整个规划的始终。 (2) 确定规划的总体目标和阶段性目标。规划的总体目标与预测结果有着密切的关联, 人力资源的预测反映了特定范围的企业发展对不同层次人力资源的总体要求, 其为制订规划的总体目标打下了良好基础。总体目标确定以后, 还要进一步明确各个阶段性时期的具体目标, 这主要是为了保证总体目标顺利和有效实施, 做出的约束性子目标, 具有较强的可操作性。 (3) 确定规划的总体框架。企业人力资源规划的总体框架的主要内容包括:人员招聘配置策略, 培训策略, 绩效考核策略, 薪酬激励策略。 (4) 对企业战略进行分解。企业战略性人力资源规划是根据企业战略、企业人力资源战略而对企业人力资源进行, 要进行具体规划设计, 首先要进行战略分解。

3.2 人力资源规划设计成员

人力资源规划方案是对企业未来3-5年人力资源利用和发展状况的描述, 需要企业高度重视。在进行人力资源规划方案设计时, 要成立项目小组对该规划全权负责, 小组成员包括:企业领导层成员、HR部门主管、企业各职能部门主管、HR人员。

3.3 人力资源规划过程与步骤

(1) 确认现阶段企业战略。

(2) 调查收集和整理相关信息。

(3) 核查现有人力资源。

(4) 人力资源需求预测。

(5) 编写业务计划。

(6) 人力资源费用预算计划。

(7) 对人力资源规划的实施监控计划。

(8) 评估人力资源规划效果。

(9) 人力资源规划的反馈与修正。

4 结语

人力资源规划是企业人力资源管理的一项重要的基础性工作, 是人力资源管理的起点和预期达到的目标。科学的人力资源规划不仅是企业战略有效实施和落实的保证, 也为人力资源管理活动提供了导引和依据。我国许多企业的人力资源规划还处在起步和经验型阶段, 如何运用科学的方法制定规划, 预测企业未来的人力资源需求和供给, 保证企业经营活动顺利进行和战略目标的实现, 是一项重要和有意义的工作。

摘要：缺失基于企业战略的人力资源战略和规划, 是目前国内许多企业普遍存在的问题。由于缺少明晰的人力资源战略和规划的支撑, 使得企业战略常常无法有效实施, 组织的资本、技术、资源优势得不到充分发挥, 使人力资源成为制约企业发展的瓶颈。因此, 制定一个能够体现和支撑企业战略, 科学合理和具有可操作性的人力资源规划应该成为企业人力资源管理的重要工作。

关键词：企业,人力资源规划,人力资源需求

参考文献

[1]胡鹏.国有企业人力资源规划体系的建立[J].中国培训.

[2]王利俭.企业制定人力资源规划应注意的几个问题[J].人才资源开发.

人力资源规划 第5篇

首先，在对过去的人力资源管理工作进行全面的盘点以后，人力资源部基本掌握了公司人力资源管理在数量、结构、质量上的优缺点，有哪些岗位做得不错、有哪些岗位是多余的，有哪些结构是不合理的，有哪些人员是优秀的，有哪些人员是一般的，有哪些部门人员配置是不合理的.......等等。

其次，根据公司未来的发展方向和战略目标，立足于公司当前现状和以后发展，对满足公司未来发展和战略目标进行人力资源管理全面诊断和布局，形成公司人力资源规划纲要。

二、规划目的，价值为王

在做人力资源规划前先来思考两个问题，我们辛辛苦苦做规划的目的是什么?做规划是为了解决什么问题?在与一些HR朋友交流中了解到，一年到头都很忙，也年年都忙着在做规划，但是也有不乏为了规划而规划，没有什么意义。

如果是这样，那么看了本文以后，可以换一种思路做规划。即以公司战略、经营、结果、价值来做规划。

1、人力资源规划是否与公司战略匹配?是否为公司总战略服务?

2、人力资源规划是否为完成公司的经营目标服务?是否帮助公司提高收入、降低成本、提升利润呢?

3、做人力资源规划后应该达到什么样的结果?达到结果后是否为公司创造相应的价值?

如果人力资源规划没有满足以上几点或者不知道，那就要好好调整一下了，否则规划没有意义。

三、把握方向，做好五定

这里指的“方向”即可理解为公司的战略总目标，人力资源规划一定是为公司总战略目标服务的，在公司总战略目标的指导下，再扩展公司人力资源规划的目标，所以HR必须协助好公司管理层定好方向(下称五定)。所谓方向(五定)包含哪些要素呢?这里指的是：

1、定战略：为把握公司的战略方向正确，所以人力资源部乃至其他部门管理人员需群策群力，与最高领导定好公司的发展方向(目标、愿景、使命)。

2、定目标：在新的经济发展形势下，结合公司内外部环境进行综合分析和评估，人力资源将组织公司各个部门负责人集中讨论确定公司未来的发展目标，并且得到各部门负责人的全力认同和支持，再进行目标分解。

3、定组织：在确定公司总目标以后，包括人力资源在内的公司各个部门，确定单元部门的责任、职能、层级等，保证组织与组织之间为达成总目标的必要支持和协调。

4、定业务：当知道公司的未来发展战略和目标以后，同时明确目标承担的部门组织，再确定未来公司将要涉及进入哪些领域发展，明确了公司及各个组织之间的努力方向。

5、定流程：为达成公司战略目标，必须保证各个环节及价值链的有效衔接，所以在实施业务开展中必须确定明确、清晰、合理的价值流程，只有各个业务节点高效衔接才能保证和促进公司战略目标的达成。

四、建好根基，营造人和

这里指的“人和”即可从三个方面来理解：

1、打造一个积极向上的和谐的人力资源管理环境和氛围(激励的、正向的、有活力的，而不是管控的、懈怠的);

2、把握人才的输入关，让新进来的人员快速融入公司的文化，增强公司核心竞争力和企业文化软实力;

3、做好“定岗、定编、定员、定薪和定标准”工作。

(1)定岗：设计清晰的岗位名称、明确的岗位职责、科学合理的任职资格、明确职级，让员工知道该岗位应该做好哪些事，同时切记不可因人设岗。

(2)定编：根据公司的实际发展需要以及工作的特殊性，以需求为导向进行岗位数量的定编工作。

(3)定员：根据工作量和生产规模，按照岗位不同和员工承担的职责不同，工作由谁去做，匹配度如何?

(4)定薪：根据公司的业务结构、岗位不同设计科学合理的薪酬激励，并且根据员工所创造的价值多少应该拿到合理、满意的酬劳。

(5)定标准：这里的标准是指岗位任职标准、胜任力标准、业务流程标准、工作职责标准等，这是根据员工从输入到输出的业务链条所涉及的相关的行为、操作标准确定。

五、追求卓越，干好人事

干好人事(人力资源)通俗理解是把人力资源的事干好，如何才能干好人力资源管理呢?在这里我们以规划为中心来进行阐述。

干好人事即可理解为做好人力资源“选、用、育、留、出”五大职能的各项具体工作，保证人力资源管理各个模块的有效衔接和互助，为实现公司战略目标提供优质、匹配、良性、可持续性的人力资源管理和政策。

下面介绍两个工具思路给大家参考，即用好OPDCAS工具(目标、计划、执行、检查、纠正、标准)和5W2H工具(什么事?怎么做?谁去做?何时做?何地?做得如何?为什么?)。这样可以清晰掌握开展各项工作的方法和思路，包括人力资源管理各个模块工作具体开展也可以借鉴。下面以招聘职能为例子加以说明。

例子：目标是公司/某个岗位需要多少人?然后人力资源做好工作分析和岗位需求，明确以后，开始制定招聘计划，招聘计划经过领导审批以后，开始着手实施执行招聘工作。

在实施过程中检查招聘工作执行的情况是否合理、有效;在检查过程中发现有需要调整的地方及时纠正，最后通过此次的招聘工作从输入到输出进行总结，然后建立实施的标准并不断优化。

六、目标实现，保障路径

要保障目标的实现，首先得知道实现目标的方法和路径，除了清晰理解公司战略以外，还需要人力资源负责人了解公司的实际情况，同时掌握扎实的专业操作技能。

其次，做好公司的人力资源管理现状分析和诊断，找到根源所在，然后在规划过程中设计可行性的规划方案和实施计划，并且建立可以支撑公司战略发展的人力资源管理政策和各项工作的实际预算，在实施推行过程中保障推行的有效性。

浅谈县级供电企业人力资源规划 第6篇

【关键词】县级；供电企业；人力资源规划

一、前言

人力资源规划是根据公司人力资源管理需要，确保公司在不同发展阶段、不同专业和岗位获得最佳人选，实现公司人力资源供需平衡、结构优化、公司和员工的共同发展。县级供电企业在人力资源规划的编制、实施过程中存在一些问题，最终导致规划失去了对企业发展的推动作用。

二、我县供电企业人力资源规划中存在的问题

1.缺乏人力资源管理意识

县供电企业现有管理机制过于注重形式化，在人力资源管理上一直采用统一行政管理，降低了人事管理灵活性，传统人事管理倾向较为严重，并不重视现代人力资源理念研究，不仅降低了员工工作积极性，还难以发挥出员工创新能力，更不利于现有人力资源规划体系形成。

2.规划目标不明确

确定规划目标是规划重点，规划目标主要包括体制机制建设目标、用工问题控制、人才引进和培养、队伍素质提升、人员效率等方面，我们应了解企业发展趋势，分析本单位人力资源管理工作的成效和存在的问题，确定一个系统完整的工作目标体系，明确规划落实工作的阶段性目标和实施机构，为实现规划目标提供有力保障。

3.奖励机制鲜有激励性

近年来，公司为了激励员工积极工作也提出了一些奖励机制，但调查发现缺少一定的激励性，并没有起到应有作用。如依然沿用平均分配原则，未能充分发挥绩效评价机制，部门之间的沟通能力差，薪资待遇也不合理，这些都在影响奖励机制的发挥，导致员工并不重视奖励机制是否存在。

4.不重视个人需求

县级电力企业人力资源规划工作过于简单，普遍存在员工个人需求不受重视的情况，也不关心员工职业生涯发展。企业不重视，员工也就不再关心该内容，导致员工缺少上进心，工作不积极，并产生错误认识，如部分员工会认为工作多少自己的薪资待遇也不会有变化，企业上层领导不关心，自己怎样努力都无济于事。

5.专业化程度低

人力资源规划专业化较强，无论是对管理部门还是对管理人员都有着较高要求，它所连接的对象便是企业战略与人力资源管理，因此，要求负责该工作的人员应具备良好的从业道德与专业能力[1]。但县级供电企业人力资源规划起步较晚，无论是在方法上还是在技术都很落后，同时缺乏成熟规划体系，在人力资源规划人员任用上也不注意这些要求，导致县级供电企业人力资源规划从业者呈现出专业化程度低的情况。

三、做好县级供电企业人力资源规划的方法

1.优化人才观念，完善人力资源规划机制

面对新的市场环境，县级供电企业也要看到存在于人力资源规划中的不足，实时调整自身观念。最关键的就是优化人才观念，引进先进人才。供电企业要进一步健全完善竞争性的岗位获得机制和人才选拔制度，对不同层次、不同类别岗位的员工、干部采取差异化的竞争方式和选拔办法，拓宽急需人才、高端人才的选用视野和渠道，解决好新型业务领域和急需岗位领军人才短缺问题。完善建立以科学人才观为核心的人力资源规划机制，牢固树立“以人为本”、竞争择优和人才工作先行的工作理念，紧密结合规划目标，制定人才培养规划和计划。

2.做好员工职业发展通道

企业要发展离不开员工的积极参与，员工职业发展将直接影响到企业发展，因此，县级供电企业应积极宣传国家电网公司提出的“四级四类”人才培养计划等政策，将能力建设作为发展重心，加大对技术性人才的培养，强化员工的创新能力培养与实践能力培养，协助员工做好职业发展总体规划，鼓励员工根据专业特长走不同的职业发展通道。员工个人要坚持岗位学习，立足岗位成长，适应企业岗位需求，合理进行自我职业生涯规划。

3.构建奖励机制，优化薪酬分配

现阶段，很多县级供电企业都在逐步进行薪酬改革，加大对核心岗位员工的重视，给予其高于一般员工的薪资待遇，同时也将员工薪资与其工作效率、质量以及企业经济效益联系在一起，各级员工逐渐认识到了奖励机制的改变，在工作中也很少出现懈怠情况。供电企业应在此基础上进一步优化薪酬分配，真正将绩效管理应用其中，实现多劳多得，少劳少得，并严惩工作积极性差的员工。

四、结论

人员资源规划涉面较广，不是一朝一夕就能完成的，针对县级供电企业人力资源规划存在问题较多的情况，需要我们人力资源部门相关工作人员联系企业实际，适当的做出调整，采取有效措施加以解决，只有这样才能进一步推动供电企业发展，真正体现出人力资源规划价值与作用。

参考文献：

[1]孙敏.浅谈县级供电企业人力资源管理[J].企业改革与管理，2014，22：90.

[2]肖博兴.县级供电企业如何做好人力资源开发管理工作[J]. 人力资源管理，2015，10：41-42.

企业人力资源规划浅析 第7篇

关键词：人力资源,规划

笔者所在的公司为国资委直接管辖的112家中央国有企业之一的下属二级成员单位, 成立于2006年, 属于清洁能源类企业。公司从成立之初, 在集团人力资源部门的指导下, 建立了公司的人力资源规划, 到现在已经执行了近十年, 先后出版了两版人力资源五年发展规划, 并进行了多次执行效果评估和滚动修订。在此基础上, 笔者形成了人力资源规划的认识和见解。

一、人力资源规划情况介绍

笔者所在公司和调查的几家相近单位都以五年为周期, 制定了公司的人力资源规划, 普遍的特点如下:

1.从规划的制定过程上, 多采用自上而下承接的方式。一方面, 承接国资委的管控要求, 国资委对中央企业人力资源管理中人才队伍建设、优化用工结构、理顺分配关系等方面提出了明确要求;另一方面, 承接集团人力资源规划指标, 集团层面都有统一的人力资源战略和平台, 有统一的组织管控机制、薪酬激励机制、内部人才配置机制等, 公司在人员编制、岗位设置、人均工资总额等规划方面均受到限制。

2.从规划的基础上, 公司的整体战略是公司人力资源战略的基础和前提, 公司的战略目标是制定人力资源管理目标的重要输入, 有的公司甚至没有制定单独的人力资源五年发展规划, 人力资源规划仅作为公司五年发展规划的一部分存在。

3.从规划的内容上, 公司的人力资源规划方案往往包含公司的战略分析, 人力资源内外部环境和现状分析, 人力资源指导思想和战略目标, 以及人力资源战略举措等部分, 有的公司人力资源规划还包含了业务边界说明、人才价值观等。

二、人力资源规划存在的问题

(一) 人力资源规划重数量、轻质量

为了支持公司发展战略, 公司的人力资源规划方案包含了未来五年人员数量的预测, 也包含部分人员结构规划, 如资深级、高级、中级、初级人员所占比例, 以及关键岗位人才比例。但是, 规划的数量指标多, 质量指标少;缺失或者弱化如何实现规划目标的措施与资源保障, 导致指标难以落地;指标规划较为机械, 缺少动态管理思路。

(二) 人力资源规划与业务脱节

人力资源规划制定过程中, 业务部门要么参与少, 要么不重视, 制定的目标过高或者过低, 导致在规划执行过程中, 业务部门挑战规划的合理性。

(三) 人力资源规划效力不强

调查发现, 在企业中, 无论是经营管理层、直线经理, 还是人力资源部门经理, 对人力资源规划的重视程度都大大不足, 甚至有部分管理者和员工不知道有人力资源规划, 规划方案发布后束之高阁;规划制定者能力不足, 方案没有经过专家评估, 导致规划内容指导性不强, 经常非计划调整规划。

三、如何制定人力资源规划

谁来规划?

首先需要界定三个角色:

高层管理者把握人力资源发展方向, 负责确定人力资源愿景和发展思路, 批准人力资源规划。

直线经理是本团队人力资源管理的第一责任人, 参与人力资源规划的制定, 负责制定本领域人力资源规划目标和提出解决方案, 执行人力资源规划的要求。

人力资源部门组织制定人力资源管理的制度, 为直线经理提供人力资源管理专业咨询, 是人力资源规划的制定者和执行的监督者。

如何规划?

一般, 制定人力资源规划分以下三个步骤。

(一) 开展内外部环境分析

每家公司都处在竞争的生存环境中, 面临着复杂的外部形势。因此, 认清自身所处的环境, 了解自身的优势与不足, 才能有针对性地提出人力资源规划的重点和举措。

人力资源规划环境分析采用SWOT分析法, 参考如下:

(二) 确定战略目标

人力资源管理取决于人力资源战略, 人力资源战略取决于公司的经营战略。

规划制定者要站在公司经营者角度, 解读公司业务战略, 梳理人力资源管理要求并组织落实。公司的战略目标是什么?为了实现公司的战略目标, 应设置什么样的组织结构及岗位, 需要人员的数量是多少, 需要什么样的人才?公司目前人数是多少, 离职率是多少, 是否能够胜任, 需要提高哪方面的技能?公司目前需要的人才市场供给情况如何?……

此步骤的关键点是通过对标来确定公司的目标指标, 获取外部标杆指标数据的途径有很多, 比如查阅报告、调研、考察、购买专业机构的数据报告等。按属性不同, 公司指标分如下两类:

1. 数量目标。

以年龄结构 (全员平均年龄、干部平均年龄) 、学历结构 (本科、硕士比率) 、能力结构 (高级职称人员比例) 、有经验人员比率 (工作年限) 、关键技术岗位到岗率等指标衡量。

2. 质量指标。

以人均营业收入、人均利润、人工成本利润率、百元销售收入工资含量、劳动分配率 (劳动分配率=从业人员人工成本总额/工业增加值, 该指标反映公司在一定时期内新创造的价值中有多少比例用于支付人工成本) 、员工满意度、员工敬业度、核心岗位人才流失率等指标衡量。

(三) 制定人力资源重点任务和管理举措

公司应该根据行业性质、发展阶段等来选择适合自身的人力资源管理重点任务并制定相应的管理举措。

由于笔者所在公司为年轻的成长型企业, 根据公司所处阶段的发展要求, 夯实人力资源管理基础工作是本阶段人力资源工作的重点, 所以人力资源发展规划选择了建立健全岗位管理、人才选聘、能力培养、薪酬分配、全员绩效管理等六大人力资源基础体系为重点任务。

针对以上重点工作, 公司制定了一系列的管理举措, 包括:

1. 搭建岗位管理体系。通过参与梳理业务流程、实施定岗定编定员, 从严控制岗位编制, 从而有效控制人员总量和人工成本。具体举措:第一, 适应公司发展的需要, 建立并不断优化岗位分类与岗位设置, 建立有公司特色的“Y”型岗位分类体系;第二, 提升工作分析与工作设计的专业能力, 确保岗位责权清晰、业务流程合理、任职条件明确、绩效标准科学;第三, 把岗位说明书提升到基础文件的高度制订好, 规范岗位说明书内容及编制流程, 实行动态管理。

2. 健全人才选聘体系, 优化人才队伍结构。

3. 聚焦核心人才的管理, 实施关键人才培养计划。

4. 建立岗位薪酬体系, 激励员工为公司创造更大的价值。

5. 搭建全员绩效管理体系, 实现个人绩效与组织绩效的协调统一。

“凡事预则立, 不预则废”, 人力资源规划对指导公司人力资源工作的开展有非常重要的作用, 各级管理层要给予足够的重视, 规划制定者更要以科学、系统的工作思维来进行人力资源规划。

参考文献

[1]陈京民, 韩松.《人力资源规划》.上海交通大学出版社, 2006年1月第1版

[2]余凯成.《人力资源管理 (第三版) 》.大连理工大学出版社, 2006年1月第1版

浅析现代企业人力资源规划 第8篇

企业的人力资源规划是现代企业战略规划中的重要组成部分, 它关系着企业的生存与发展, 规划工作中, 企业应结合实际, 注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一, 运用科学的方法和技术制定与企业发展战略相匹配的人力资源规划。

1 人力资源规划的含义

人力资源规划是企业根据发展战略、目标和任务的要求, 科学地预测与分析企业在不断变化的环境中人力资源的需求和供给状况, 并据此制定必要的人力资源政策和措施, 以确保企业的人力资源与企业的发展战略、目标和任务在数量、质量、结构等方面保持动态平衡的过程。

1.1人力资源规划谋求企业人力资源与企业发展战略、目标和任务保持动态平衡, 它既要以企业发展战略、目标和任务为依据, 又要为它们服务。因此, 当企业发展战略、目标和任务发生变化时, 企业人力资源规划也要进行相应的调整。

1.2企业所处的外部环境是不断变化的, 这种变化使得企业的发展战略、目标和任务也处于不断的调整之中, 从而使企业的人力资源需求与供给也处于不断变动之中, 寻求人力资源需求与供给的动态平衡是人力资源规划的基点。

1.3企业人力资源规划是一个依据企业发展战略、目标和任务对企业人力资源的数量、质量、结构进规划的过程, 因此, 需要相应的人力资源政策和措施相配合, 以确保人力资源规划的实施与实现。

1.4企业人力资源规划是要保障企业组织和企业员工都得到长期的利益, 但更多的是保障企业组织的利益得到实现。保障员工利益主要是由企业人力资源管理的其他系统实现的。

2 人力资源规划的内容

2.1 总体规划是指根据企业发展战略、目标和任务, 对规划期内企业人力资源开发和利用的总目标和配套政策的总体谋划与安排。

2.2 具体计划是指为实现企业人力资源的总体规划, 而对企业人力资源各方面具体工作制订工作方案与措施。

无论是总体规划, 还是每项具体计划都是由目标、任务、政策、步骤及预算等要素组成, 正是这些构成了企业人力资源规划的具体内容, 也从不同方面保证了人力资源规划的实现。

3 人力资源规划功能

3.1人力资源规划能加强企业对环境变化的适应能力, 为企业的发展提供人力保证。通过制定人力资源规划, 企业就能及时地引进所需要的人才和对现有的人员结构进行调整, 从而更好地适应环境的变化, 保证企业正常的发展。

3.2人力资源规划有助于实现企业内部人力资源的合理分配, 优化企业内部人员结构, 实现人尽其才。通过制定人力资源规划, 企业可以着眼于发掘人力资源的潜力, 谋求改进人员结构、人员素质, 从而改变人力分配上的浪费和低效现象。

3.3人力资源规划对满足企业成员的需求和调动职工的积极性与创造性有巨大的作用。人力资源规划展示了企业未来的发展机会, 充分考虑了职工个人的职业生涯发展, 从而使职工在工作中表现出主动性与创造性。

4 人力资源规划的制订程序

4.1 企业内、外部信息对人力资源的要求

人力资源信息分为企业内部信息和外部环境信息两大类, 其中企业内部信息包括企业发展战略、经营计划、人力资源现状 (包括员工数量和构成、员工使用情况、教育培训情况、离职率和流动性等) 。企业外部环境包括宏观经济形势和行业经济形势、技术发展趋势、产品市场竞争状况、劳动力市场供求状况、人口和社会发展趋势以及政府管制情况等。外部信息是企业制订人办资源规划的“硬约束”, 企业制定的任何政策和措施均应与之相适应, 否则会影响计划的有效性。在收集到充分的信息后, 还要对这些信息进行全面的分析、整理, 便于预测时使用。为了提高信息收集的效率, 企业有必要建立自己的人力资源信息系统。在收集信息、分析信息、整理信息的基础上, 企业还要根据现有人力资源状况对企业发展的战略、目标、任务适应的程度进行分析, 以利于发现人力资源的薄弱环节, 为制订更为科学的人力资源规划奠定基础。

4.2 进行人力资源需求与供给预测

人力资源需求预测主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术, 然后对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。根据现有人力资源及其未来变动情况确定未来所能提供的人员数量和质量, 称内部供给预测;只有对外部人力资源供给进行预测, 才可确定未来可能的种类人员供给状况。

4.3 制订人力资源总体规划和各项具体计划

人力资源数量规划、人力资源素质规划和人力资源结构规划为企业人力资源管理提供了指导方针和政策。在些基础上, 制订企业人力资源的各项具体计划, 确保企业人力资源总体规划的实施与实现。

4.4 人力资源规划实施与效果评价

在实施过程中, 要加强监督、检查和控制, 在外部环境和内部条件没有明显变化的情况下, 要保证人力资源规划得到有效的实施, 发现不严格执行规划等问题要及时加以纠正。规划实施后, 还要对结果进行汇总和评价, 积累经验, 以指导以后的人力资源规划工作。在评价人力资源时, 需要将执行结果与规划内容进行比较, 找出两者的差距, 并分析产生差距的原因, 是规划本身的问题还是执行中的问题, 针对问题采取有效解决措施, 以使下一轮的人力资源规划工作水平得到提高。

5 进行人力资源规划应注意的问题

5.1 制定人力资源规划充分考虑静动态时期决策

人力资源规划的制定往往是在企业明确了战略发展方向和目标的基础上, 在某一时点基于对未来的分析和判断做出的, 属静态决策。当企业面对内外部环境复杂变化时, 就要根据实际情况及时进行动态调整, 更重要的是关注实际执行效果。

5.2 提高人力资源从业人员的素质

随着经济的发展及观念的改变, 企业要求人力资源部门本身要懂得重点管理的原则, 对日常事件能授权的则授权, 而去把大部分精力放在研究、预测、分析、沟通并制定计划方面。人力资源部门从以往“行政支持”转变为“策略的筹划及执行者”, 为业务部门提供增值服务, 要充分了解企业的经营目标, 了解各业务部门的需求, 要多方面了解企业产品、生产、销售、企业使命、价值观等, 并围绕目标实现来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求, 深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能。

5.3 人力资源规划根据企业不同阶段和不同对象区别对待, 突出重点

在企业处于不同的发展阶段和环境时, 人力资源规划所发挥的作用和关注点也是不同的。在客观分析企业人力资源现状的基础上, 按照企业实现战略目标的要求, 寻找人力资源现状与目标的差距进行调整。对基层的员工, 关注的是人员数量和结构调整;对管理人员则更多地关注基于企业文化和经营理念基础上的人员能力、素质的提高, 价值观念和行为取向的转变。

5.4 人力资源规划要使企业和员工都得到长期利益

人力资源规划不仅是面向企业的计划, 也是面向企业全体员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑了企业的发展需要, 而忽视了员工的发展, 则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划, 一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划, 一定是能够使企业和员工共同发展的计划。

摘要：人力资源规划, 对于企业总体发展战略规划的实施具有举足轻重的作用。尤其在当今企业内外部环境瞬息万变的今天, 好的规划有助于减少未来的不确定性, 科学制定和实施人力资源规划, 实现人力资源与其他资源有效配置, 使现代企业在激烈的市场竞争中立于不败。

关键词：人力资源规划,人力资源管理,企业战略,经营理念

参考文献

[1]全国经济专业技术资格考试用书编写委员会.人力资源管理专业知识与实务[M].北京:中国人事出版社.2009.

电力企业人力资源规划研究 第9篇

人力资源是一切资源中最宝贵的资源, 人力资源规划是人力资源管理的起点, 是在岗位优化配置和组织设置基础上, 明确企业自身发展的各阶段人力资源目标, 制定相应的人力资源管理措施, 更新企业管理机制, 使人力资源适应企业战略发展的综合动态循环发展的管理过程, 并在一定程度上决定了企业的长远健康发展。

社会对电力需求的不断增加, 为电力企业的发展提供了广阔的空间, 同时也给传统的电力企业人事管理方法与制度带来了新的挑战, 电力企业作为传统国有企业, 管理水平、应变能力、创新能力等不足, 制度体系不够健全。因此, 我国电力企业人力资源管理必须以企业发展战略为指导, 针对企业人力资源管理存在的问题, 改进现有管理模式, 实现科学的人力资源规划, 以适应新时代发展的要求。

1 电力企业人力资源规划现状

我国电力企业人力资源规划发展较晚, 目前尚处于起步阶段, 大多数电力企业对人力资源规划的认识较为狭隘, 把人力资源规划简单理解为“被动填补人员空缺”的手段, 将其简单等同于招聘填补计划, 制定、实施真正人力资源规划的企业很少, 缺乏科学的管理理念。总体来说, 人力资源规划的基础薄弱, 缺少全面系统的研究。

2 我国电力企业人力资源规划存在的问题

2.1 人力资源管理观念意识较低

传统电力企业的人力资源管理活动习惯于按照一成不变的固定程序来操作, 实行统一的行政式管理, 人事管理缺乏灵活性和自主权。把员工看作管理和控制的工具, 固定在特定的组织结构和岗位上, 没有摆脱传统人事管理的模式, 缺乏对现代人力资源进行开发与管理的理念, 不利于员工积极性和创造性的发挥。没有形成系统、适应市场变化的人力资源规划体系, 人力资源规划不完整。

2.2 人力资源规划重点不突出

很多电力企业认为人力资源规划涵盖了企业各层次、各专业在内的全体员工, 降低了人力资源管理的运作效率, 增加了管理成本。电力企业必须事先根据企业发展需求和劳动力供应状况确定关键人才和稀缺人才, 把影响企业发展的核心人才作为规划的重点, 提高人力资源规划的效率。

2.3 薪酬分配机制缺乏激励性

我国电力企业长期以来形成的一些固有缺陷阻碍着激励机制的形成, 成为制约电力企业长远发展的障碍。主要表现为电力企业一般实行的是简单的平均主义分配制度, 绩效评价在薪酬体系中作用不大, 不同职位类型、等级之间的薪酬标准、差距不合理, 人员流动性差, 对员工的激励作用不明显。

2.4 人力资源规划忽视个人需求

企业人力资源规划经常出现忽视员工个人职业生涯发展需求的现象。电力企业必须将员工的职业发展需求与企业的发展需要相结合, 为员工设计职业发展通道, 这样员工在提高自身的同时也增加了对企业发展战略的认同;同时, 职业发展通道也是预测内部人员流动的重要依据。

2.5 人力资源规划缺乏专业化

人力资源规划的专业化主要表现在管理部门、管理人员和规划方法的专业化。人力资源规划作为连接企业战略和人力资源管理的中间环节, 要求从业者具有较高的综合素质和专业素质。电力企业的人力资源规划发展较晚, 方法、技术比较落后, 没有形成较为成熟的体系模型, 应立足企业实际, 在确保科学性和适用性的基础上积极引入人力资源规划新理念、新方法, 提高其科学性和先进性。

3 电力企业人力资源规划的整体思路

3.1 更新人才观念

在新形势下, 电力企业人力资源管理已经从一种维持和辅助型的管理上升为一种具有重要战略意义的管理, 全面完善的人力资源规划是人力资源管理的基础, 而全面更新人才观念是人力资源规划的前提。企业的生命力在于不断地发展创新, 创新的主体是人, 因此, 用人机制的转换是一切改革创新的基础。当今社会, 人才已成为最富活力的“第一资源”, 因此, 应及时更新人才观念, 以人力资源规划为基础, 做到人力资源管理与人力资源规划的有机结合, 才能全面构筑适合电力企业发展的人力资源管理体系。

3.2 完善电力企业人力资源规划的措施

企业竞争是人才的竞争, 在电力企业改革中, 电力企业人力资源管理必须从现有模式加以提升, 只有科学地进行人力资源规划, 才能适应时代发展的要求。

3.2.1 改革新员工招聘办法

在招聘新员工时, 应根据不同岗位的要求确定相应的标准, 为今后的岗位任用和培训奠定良好的基础。针对生产一线全日制毕业生短缺, 尤其是县区电力企业人才缺失的棘手问题, 改革毕业生招聘办法, 采取定向招聘, 根据县级以下单位和生产一线单位的实际需要, 在招聘毕业生时签订到县区或一线工作的协议, 逐步改善县区和生产一线单位人员结构, 解决人员不好配置的问题。

3.2.2 完善岗位竞聘和转岗离岗制度

为充分调动员工的工作积极性, 对机关管理人员、技术人员和技能人员的使用严格遵守公平、公正、公开的竞聘上岗原则, 打破身份、级别的限制, 广泛拓宽选人渠道, 使优秀的人才脱颖而出。完善竞聘方案, 建立竞争淘汰机制和待岗培训机制。

3.3 积极帮助员工制定人才培养和职业生涯规划

员工培训与开发是强化企业核心竞争力的重要手段。进一步健全多元化培训体系, 大力提倡一岗多能, 以能力建设为核心, 大力加强生产技术岗位人才的培养工作。重点培养员工的学习能力、实践能力和创新能力。坚持学习与实践相结合。根据企业发展目标和人力资源发展规划, 为不同层次、不同类别的员工提供发展机会和空间。对新接收的大学毕业生, 逐步实现人才培养的跟踪制度, 细化培养流程, 加强监督考核, 有的放矢地培养人才, 使他们尽快成长起来。

3.4 建立有效的激励机制, 完善薪酬分配制度

目前电力企业正积极稳步推进薪酬体制改革, 加大对关键性管理人才和核心员工的激励力度, 吸引、留住了人才, 同时, 员工岗位月薪随企业经济效益上下浮动, 与其岗位职责和劳动贡献相关联, 充分调动劳动者的工作积极性和主动性。建立适用于电力企业绩效考核的评价指标体系, 以科学的绩效标准对员工的业绩进行考核, 薪酬制度结合绩效考核的改革, 是电力企业薪酬改革顺利进行的一个支撑点。

3.5 人力资源规划设计思路应符合发电企业特点

发电企业的人力资源规划必须根据企业自身的特点, 形成科学、实际的设计思路, 以切合发电企业的生产、技术和管理特点, 体现发电企业技术密集型人才需求的特点, 形成具有发电企业特色的人力资源规划体系和方法。发电企业不能把人力资源规划作为单独的管理模块, 为“规划”而规划, 应从适应企业发展的人才战略高度出发, 以人力资源规划为导向, 加强企业其他管理模块, 实现各项管理制度之间的高效联动和有效支撑, 逐步提升企业的管理水平和管理效率。既要遵循人力资源规划的一般规律和通用的体系结构, 又要结合发电企业的特点, 选择合适的方法和规划突破口。

4 结论

电力企业人力资源规划要围绕电力企业总体发展目标, 把握现在及未来电力企业发展的内外环境, 协调整个企业人力资源管理活动, 构建科学合理的人力资源规划, 以适应激烈的市场竞争环境。人力资源发展规划是一项动态工程, 过程中还可能会出现一些新的问题需要进一步研究解决, 我们将继续深入实地调查、研究, 期望能给电力企业带来一些启示。

摘要：随着电力市场改革的深入, 传统的电力企业人力资源管理制度与方法已经难以适应电力企业快速发展的要求。人力资源规划有助于人力资源管理体系各模块的有机结合, 促进人力资源管理与企业发展战略的有效衔接, 本文介绍了目前我国电力行业人力资源规划的现状, 针对电力企业人力资源规划方面存在的问题提出了建立电力企业人力资源规划的整体思路。希望对推动电力企业人力资源规划提供一些帮助。

关键词：电力企业,人力资源,人力资源规划

参考文献

[1]黄维德.人力资源管理与开发案例[M].北京:清华大学出版社, 2005

[2]蒋春敏.电力企业人力资源管理研究[M].成都:西南财经大学出版社, 2006

[3]王垒, 张爱琴.企业组织发展与员工职业生涯管理.中国人力资源开发, 2003 (3) .65～67

[3]余凯成.人力资源开发与管理[M].北京:企业管理出版社, 1997

人力资源规划理论研究 第10篇

一、人力资源规划理论研究发展历程

1. 以人事规划为主

人力资源规划的最初阶段就是以人事规划为主, 主要是在19世纪末期。这一时期资本主义刚刚发展起来, 主要的生产要素就是劳动力与资本。由于当时资本比较匮乏, 而劳动力非常多, 因此当时社会一直处于“卖方”市场。工厂没有建立人事管理制度, 也没有所谓的人事规划。直至上世纪60年代, 工程企业规模进一步扩大, 基本成立了生产流水线, 需要大批量的人员, 必须有专门的人员来负责管理流水线, 此时人力资源规划已经引起重视, 开始出现了人事规划, 只是还未形成系统。

2. 人力资源规划上升到战略性地位

上世纪60年代之后, 世界科技发展迅速, 企业发展生产要素开始转移, 不再仅仅需要资本、土地等, 更需要的是人才, 尤其是知识型的高级人才。因为二次大战过后, 男性劳动力短缺, 而懂得高新科技的人才更加少之又少, 为了能够找到满足企业发展需求的高级人才, 人力资源规划在企业发展中作用越来越得到了认可。上世纪70-90年代之间, 各个国家分别实施了反优先法案, 制定相应的措施来保障员工福利等, 这使得企业人力资源管理成本大幅度增加。此时大部分企业都开始缩减规模, 运用分权管理方式来尽可能的降低成本, 基本上都进行了几次裁员, 同时制定了提前退休政策。除此之外, 企业不再青睐于长工, 更喜欢兼职人员以及短期工作者。这就使得企业与员工之间的关系发生了非常明显的变化, 员工寻找工作时, 更在意职业规划, 也还会考虑到绩效工资。由此企业的人力资源规划不再仅仅是简单的人事规划, 而是培养核心员工, 让这些员工能够为让企业在短时间就能够获得高效益。

这一期间, 企业人力资源管理职能增加, 对员工态度也发生了明显改变。早期人力资源规划管理的重点是人才供求平衡, 此时人才被看作是成本, 但是这一阶段, 人才被看作是企业获取利益的源泉。这一阶段, 人力资源规划理论研究也达到一定的高度, 尤其是对战略性人力资源规划研究更加的深入。

3. 人力资源规划与人力资源战略逐渐走向融合

上世纪90年代至今, 企业人力资源规划的制定, 实际上更像是人力资源战略的制定, 而且规划制定时更注重实用性, 以便能够与企业发展战略有机融合。除此之外, 人力资源管理者更加注意数据分析, 以便能够确定规划范围。人力资源规划与人力资源战略逐渐形成一体, 成为企业发展战略的一部分, 直接关系到企业未来发展。两者结合起来之后, 企业领导者会依据自身发展战略来确定规划方案, 人力资源规划日渐成熟。目前, 人力资源规划理论研究的重点正是如何能够将人力资源规划与人力资源战略如何有机融合。

二、人力资源规划原则

1. 整体性原则

企业进行人力资源规划时, 应该从整体性角度出发。首先, 人力资源规划方案要与企业各个部门产生联系, 保证各个部门人员供给正常;其次, 规划应该考虑到企业与员工人力资源相关所有的方面, 比如人员使用、人员培训、人员退休等。只有考虑了上述两点, 人力资源规划才能够促进企业整体发展, 企业也不会在人员配置上出现漏洞。

2. 统一性原则

这里所说的一致性, 既指内部统一性, 也指外部统一性。换言之, 企业在制定人员招聘、培训、人员晋升等计划时, 必须与企业发展相一致, 也不会出现人员配置混乱的问题。此外, 企业发展规划应该包含人力资源规划, 与企业制定的整体规划相同。

3. 超前性原则

企业发展过程中, 有很多变数, 面对这些变数, 人力资源规划应该提前预知到, 以便能够及时应对。从这一角度来讲, 人力资源规划必须做好预测分析工作, 有关管理人员能够按照企业发展需求, 预测到企业未来的人才需求, 以此提前做好准备。如果企业有需求时, 人力资源管理部门才进行规划, 不仅会影响最终结果, 可能也会提高人才成本。

4. 可控性原则

现今企业的发展已经离不开人力资源管理规划, 而人力资源规划并不是短时间内就可以完成工作, 而是一个持续性动态过程。因为企业发展期间会遇到各类风险因素, 发展目标也会随之发展变化, 人力资源规划也必然会发生变更, 所以企业人力资源规划方案的制定必须可控, 能够随时适应企业发展变化需求。

三、人力资源规划主要程序

1. 收集信息资料

企业在进行人力资源规划时, 必须有大量的信息资料, 否则规划方案的制定没有任何的依据。由此可见, 收集信息资料十分关键, 必须保证信息资料的正确性, 否则会误导人力资源管理者, 从而制定出不符合企业需求的人力资源规划。人力资源规划方案的制定需要的信息资料有:企业整体的发展目标、企业对各个部门有哪些要求、员工考核制度、现有员工的流失情况等。此外, 还需要对国家整体经济形势进行分析, 企业劳动力需求情况等。

2. 人力资源需求预测

是指以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点, 综合考虑各种因素的影响, 利用合适的信息和技术对企业未来需要的人力资源数量、质量等进行估计的活动。它是编制企业人力资源规划的起点, 其准确性对规划的成效有着决定性的作用。在具体操作中, 目前国内外对人力资源需求进行预测的方法和技术主要有德尔菲法、趋势分析法等。企业可根据实际情况选择采用不同的方法。

3. 人力资源供给预测

人力资源供给预测包括两方面:一是内部人员拥有量预测, 即根据现有人力资源及其未来变动情况, 预测出计划期内各时间点上的人员拥有量;另一方面是外部供给量预测, 即确定在计划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量。一般情况下, 内部人员拥有量是比较透明的, 预测的准确度较高;而外部人力资源的供给则有较高的不确定性。企业在进行人力资源供给预测时应把重点放在内部人员拥有量的预测上, 外部供给量的预测则应侧重于关键人员, 如高层管理人员、技术人员等。

四、结语

综上所述, 可知人力资源规划理论研究的重点已经逐渐转移到战略性人力资源规划方面。随着知识经济的到来, 人才越加重要, 人力资源规划的重要性将会更加突出。为了能够做好人力资源规划, 相关人员必须按照相应的程序进行规划。

参考文献

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做好人力资源规划的三个关键词 第11篇

人力资源规划是一个系统工程，企业在实施这个工程的时候，将不可避免的遇到以下三个关键词：问题、原则、步骤。

四大问题

我们总能听到人力资源部门的同事们抱怨时间不够用，为企业人力资源招聘、培训、考核等工作忙得焦头烂额，还经常得不到理解，甚至遭到其他部门的投诉和抱怨。一方面人力资源经理整日被老板催着要公司下一年的用人计划、培训计划、干部队伍建设计划以及相关的预算，并特别催促要招到高素质的人才；另一方面人力资源部被各用人部门追着要人、要求提升自己部门的骨干以及增加有效培训次数，还经常被人莫名地到老板那里告状。此外，人力资源经理还要面对层出不穷的各种日常管理工作和诸如骨干员工跳槽、员工纠纷等棘手的事情。好不容易静下来做人力资源部门的工作计划却没有头绪，面对各方面的需求没有“抓手”。即使最终攒出一份工作计划，却连自己都觉得还会像去年一样处于被动地位，使人力资源管理工作工作陷入“计划赶不上变化”，而且通常会导致出现这些局面：

1对人力资源规划工作的认识不统一，各部门不能积极主动参与规划工作

大多数企业把人力资源规划仅仅看成是人力资源部一个部门的事情，于是人力资源规划就成了人力资源部的规划，在规划中，最多加上一些其他部门的人才需求、培训需求的调查和汇总。由于各部门的参与的积极性和主动性不够不够，使得人力资源规划工作不能实现与各业务系统的人力资源管理的需求现状相结合，也使得制定出来人力资源规划缺乏对工作的指导性，事实上，做好人力资源管理，必须首先统一企业各部门的支持和一致的认识，特别是争取领导支持，成功的人力资源规划离不开领导的有力支持。除了与各部门领导进行有效沟通之外，更重要的是要争取各部门的积极参与，人力资源部门在规划实施中扮演着重要的角色，需要制定各种制度并与各个部门沟通，保证其实施。

2公司战略目标不明确，人力资源规划缺乏明确的指导思想

人力资源规划的前提是企业要有明晰的发展战略目标，而后才能分解到人力资源方面，随后才会有人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。很多企业在制定人力资源规划过程中，缺乏较明确的发展战略，在研发、营销、管理、服务等各个环节都没有明确的目标和指导思想，以指导人力资源规划工作的开展。因此，在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，只能摸着石头过河。

3企业外部环境变化太快，人力资源规划缺乏灵活性

保持人力资源规划的灵活性可以保证即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时进行调节，从而加强人力资源规划的弹性。企业外部的环境发生了重大变化，企业也必须随之调整整个公司的人力资源规划，根据企业的应对策略和新的战略目标重新进行公司的人员设置与编制，重新制定与之相关的一系列配套计划等。事实上，企业外部的政治、经济、法律，技术、文化等一系列因素一直处于动态的变化中，相应地就会引起企业内部的战略目标不断地变化，从而又会导致人力资源规划随之变化。

4缺乏人力资源规划的专门技术与人才

目前，许多企业在推进人力资源规划工作的时候，整个人力资源规划过程较为随意，没有一个清晰明确的工作流程。缺乏人力资源规划的方法工具和专业人才，是人力资源规划工作不能发挥效果的重要因素。事实上，有效的人力资源规划是一项技术性较强的工作，需要结合组织内人力资源现状，用一系列科学的工具与系统的方法来确保人力资源规划能够与组织战略保持匹配、适应内外部环境，科学预测未来，从而进行合理的人力资源活动安排。同时，优秀的人力资源工作者对工作深刻体验和对社会的敏锐洞察也是制定有效的人力资源规划的必不可少的条件。否则，单纯依靠原理、技术或数据处理的培训和造就人力资源工作者，无异于纸上谈兵。

三项原则

那么企业的人力资源规划如何制定呢?笔者认为应该注重以下三方面因素：

1把握好人力资源规划与企业发展战略的关系

企业战略是企业在分析内外环境的情况下，为使自己保持或取得竞争优势而制定的战略。在企业战略中，实施变革所要求的能力来自于人，因为是人而不是企业在进行创新、作出决策、开发与生产新产品、开拓新市场、更有效地为客户服务。人力资源问题通常是实施战略的核心问题。人力资源规划和企业战略之间的相互配合是提高企业绩效的关键所在。人力资源规划与企业战略配合，可以帮助企业增加利用市场的机会，提升企业内部组织的优势，帮助企业实现其战略目标。企业战略目标决定了企业采取怎样的人力资源规划，人力资源规划反过来影响企业战略目标的实现，而企业现有的人力资源状况又影响企业战略目标的执行。

2人力资源规划的内容要具有完整性

从企业人力资源的范围看，企业的人力资源规划包括两个层次，即人力资源总体规划和人力资源专项业务规划。人力资源总体规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总策划、实施步骤及总体预算的安排，总体计划与企业的战略直接相关，是实现企业战略目标的人力资源保证，总体规划又是制定各专项人力资源业务计划的依据。人力资源规划中涉及的专项业务计划包括：人员补充计划、人员使用计划、提升计划、教育培训计划、退休解聘计划、劳动关系计划等。专项业务计划是总体规划的展开和具体化，以保证企业整体人力资源规划目标的实现。每一专项业务计划也都由目标、政策、任务、步骤及预算等组成。

3人力资源规划要运用科学的方法和技术

企业人力资源规划工作是一个从收集信息到分析问题，再到找到问题解决办法并加以实施，根据内外环境变化进行调整修定的过程，一般过程如下：以企业发展战略为依据，进行企业内部环境和外部环境的分析；人力资源需求预测和供给预测；人力资源需求和供给的比较；制定解决人力资源供需不平衡的规划方案；规划方案执行、总结评价；根据环境变化、企业发展战略的调整而修正。

六大步骤

企业进行人力资源规划时，可以从以下几个步骤制定战略性人力资源规划：

1明确公司的发展战略

在进行人力资源规划前，要成立公司人力资源规划工作小组，小组的成员要由公司各业务负责人以及职能部门的负责人参加。公司的人力资源规划工作小组首先应该明确公司的发展战略以及各阶段的发展目标，明确为了实现

各阶段目标而制定的主要战略举措。而主要的战略举措是指为了实现目标而制定的指导性行动计划，人力资源规划小组也应该明确各战略举措的具体时间表和各战略举措之间的逻辑关系。从而有效地协调人力资源活动和组织活动，保证人力资源规划的实施能够促进组织愿景和目标的实现。

2明确各部门在战略实施中的工作

在明确公司战略的前提下，对公司未来的行动计划进行分解，明确每个行动计划涉及的部门以及每个部门在行动计划中的职责和要求；进而明确各部门在各阶段的工作重点内容，这是以后人力资源规划小组制定针对每个部门的人力资源配置原则所必需的信息。

3分析公司人力资源现状

对公司总体的人力资源状况进行分析，主要进行人员结构分析。比如公司的管理人员、技术人员、生产工人、后勤人员在进行公司人力资源整体分析的同时，对各部门的人力资源现状进行分析，明确该部门各关键岗位的人力资源现状以及总体人力资源状况。特别是对研发、生产和营销等与公司业务目标直接相关部门的人力资源现状进行分析，可以了解目前公司是否具有充足的人力资源来实现战略目标，进而为制定各部门的人力资源配置原则提供信息，也为人力资源需求调查提供信息。

4明确各部门的人力资源配置原则

人力资源规划小组明确各部门在战略实施中的作用以及各部门的人力资源现状之后，就要为其制定在战略实施各个阶段的人力资源配置的原则，这个原则是公司人力资源规划和公司的战略相结合的最重要的保障。人员配置原则一般有四种：增加编制、减少编制、培训提高、维持不变。人力资源规划小组根据各部门在战略实施过程中的重点工作、需要达到的目标，以及该部门目前的人力资源状况，确定该部门内各类人员的配置原则。部门内各类人员在战略实施过程中的作用是不同的，因此人员的配置原则也是不一样的。

5全面开展人力资源规划

在各部门的人力资源配置原则的指导下，规划小组可以对各部门进行人力资源规划的相关技术的培训，以及公司发展战略和重点战略举措的培训，让各部门明确本部门在未来的工作重点，并明确在未来各阶段的人力资源配置原则。在此基础上，各部门则可以有的放矢地提出自己未来各阶段的人力资源需求，包括人才需求和培训需求。然后规划小组根据各部门具体、量化的人力资源需求进行人力资源规划，确定各阶段的人才招聘规模和结构、员工内部晋升和转岗规划、员工培训提高规划以及员工淘汰的规划等，这样制定出来的人力资源规划就能够在最大程度上符合公司战略的要求。

6人力资源规划的实施跟踪与控制

人力资源规划是一个具有闭环特征的程序，因此在实施过程中应当对其进行及时跟踪，及时发现偏差并采取相应的纠偏措施，从而保证人力资源规划与战略规划的步调保持一致，提高自身运作的有效性。

对于一个企业来说，人力资源规划的实质就是根据企业经营方针，通过确定企业人力资源来实现企业的目标。人力资源规划在企业中的主要作用是用于指导企业未来人员配备，满足业务发展的需要。在制定人力资源规划的过程中需要考虑企业发展战略并结合企业的具体目标来制定。人力资源规划连接着企业目前的状况与未来的发展，是企业人力资源管理体系的核心，也是人力资源管理工作的起始环节。这一环节不仅确立了企业整体人力资源开发与管理的整体战略目标，也奠定了今后人力资源工作的基础平台，直接关系企业人力资源开发与管理工作的水平，也在实质程度上影响着企业的发展。

国有煤炭企业人力资源规划 第12篇

关键词：煤炭企业,人力资源,规划,分析

1 引言

煤炭企业是以盈利为主要目的的经济组织, 它也要参与市场竞争, 面临着人力资源的重新布局, 面临着人力资源整体素质全面提高;面临着人力资源管理体制的调整与转换。本课题通过对煤炭企业人力资源开发与管理战略的研究, 建立一套适合煤炭企业的人力资源管理方法体系, 这不仅适应了我国经济体制改革的要求, 而且可以也使企业达到提高效率、增加效益的需要, 同时它也充分调动了广大职工的积极性、创造性, 增强了企业的活力。

要想把人力资源从潜在的生产力转化为现实的生产力, 进而转化为人力资本, 就必须加强人力资源的开发与管理, 将人力资源的开发与管理工作放在战略位置之上。人们公认在新的世界市场中人是最关键的资源, 其它资源只不过是能够以市场价格购买的商品而己。一旦成交并且交货, 其它资源就成为惰性、不断贬值的资产。只有人力资源具有学习、增值和贡献的潜力。人力资源管理工作是对人力资源的获取、保持、发展、监管和度量进行指导和实施, 并对人力资产以及它们在工作中产生的效果, 即质量、生产力、服务和销售情况等做出评价。

2 人力资源规划概述

一个企业要生存和发展, 人力资源是最关键的因素。人力既然是一种资源, 则对于该资源的获得、发展及运用, 都应认真加以规划, 才能避免浪费, 进而发挥其功能和作用。所谓人力资源规划, 是指配合组织发展的需要, 预测未来所需人力的种类、数量及运用时机, 所需人力的培训及适时获得等。作一些前期的规划工作, 以充分运用人才这一资源。显而易见, 人力资源规划是企业发展战略及年度计划的重要组成部分, 也是企业人力资源管理各项工作的依据。

所谓煤矿企业人力资源规划, 是指根据社会主义市场经济和煤矿未来发展的要求, 在兼顾国家、企业和个人利益的情况下, 确定煤矿未来一段时期所拥有的具有一定质量和数量并能与其工作任务相适应的各类人力, 以求在煤矿未来发展中人员需求量和人员拥有量动态相匹配。其目的主要有以下几个方面:

2.1 规划人力发展。

2.2 促使人力资源的合理利用。

2.3 配合组织发展的需要。

2.4 降低用人成本。

3 煤矿企业人力资源规划程序

由于矿井技术条件的变化、生产能力的增加、生产规模的扩大必然带来矿井对各类专业技术人才的需求量越来越大;同时, 煤矿企业产业结构由单一原煤生产向煤与非煤并重方向的转变, 也必然带来矿井对人力资源需求的数量和结构的变化;另外, 市场经济体制的建立, 尤其是劳动力市场的不断完善, 带来人力资源流动性加剧。这打破了原有人力资源的供需平衡。

基于以上的分析, 设计煤矿企业人力资源规划程序如图1:

4 人力资源结构分析

人力资源规划首先要进行人力资源结构分析。所谓人力资源结构分析也就是对企业现有人力资源的调查和审核, 只有对企业现有人力资源有充分的了解与有效的运用, 人力资源的各项计划才有意义。人力资源结构分析主要包括以下几方面:

4.1 人力资源数量分析

该分析重点在于探求现有人力资源数量是否与企业的业务相匹配, 也就是检查现有人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量的标准人力资源。

4.2 人力资源类别分析

通过对企业人员类别分析, 可显示一个机构业务的重心所在。它包括工作功能分析和工作性质分析两方面。

(1) 工作功能分析。功能归纳起来有四种业务、技术、生产和管理。由于煤矿企业比较特殊, 按以下方式员工可分为管理人员、技术人员、生产人员 (原煤生产和非原煤生产两个方面) 和其他人员四类。

(2) 工作性质分析。按工作性质企业内部人员可分为两类:直接人员和间接人员。

4.3 人员素质分析

人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育程度及所受的培训情况。一般而言, 受教育程度和培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低。任何企业都希望能提高工作人员素质, 以期望人员能对组织做出更大的贡献。但事实上, 人员受教育程度及所受的培训程度的高低, 应以满足当前工作需要为前提。

(1) 文化素质分析

(2) 矿井主要生产职工文化素质

(3) 机关人员文化素质状况

(4) 职工技术素质

4.4 年龄结构分析

分析员工的年龄结构, 在总的方面按年龄段进行统计全矿年龄分布情况。企业的员工理想年龄分布应呈现倒三角金字塔为宜。顶端代表50岁以上的高龄员工:中间部位次多, 代表35-50岁的中龄员工;而底部人数最多, 代表35岁以下的低龄员工。

4.5 职位结构分析

根据管理幅度原理, 主管职位与非主管职位应有适当的比例, 其可以显示组织中管理幅度的大小以及部门及层次的多少。如果主管职位太多, 可能会引起管理幅度的太狭窄, 降低工作效率出现官僚作风。煤矿一般由一位矿级领导负责一个重要部门或若干个部门, 一个部门的设置一个主管职位。由此可以看出, 其主管职位并不多, 管理幅度较宽, 部门层次较少, 职位结构是合理的。

结束语

国有煤炭企业要真正从思想上重视人力资源, 牢固树立“人力资源是企业第一资源”、“人力资源开发与管理战略是企业第一战略”的理念, 并采取切实措施系统开发人力资源和科学管理人力资源, 通过持续的人力资源的投资, 增加人力资源的存量, 改变其结构, 提高员工的整体素质, 建立和社会主义市场经济体制相适应的、与世界经济形势相接轨的培训机制、激励机制、考评机制, 充分发挥国有煤炭企业人力资源开发与管理的优势, 并借助企业文化的建设提升企业的凝聚力, 留住并吸引社会上的优秀人才, 并把人力资源开发和管理的各项措施有效配合起来, 进一步深化企业改革, 推进企业的体制、技术和管理创新, 从而大大提高企业劳动生产率, 将人力资源真正转变为人力资本, 为国家和人民创造更多的财富, 使国有煤炭企业在未来

参考文献

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