企业制度文化建设（精选12篇）
企业制度文化建设 第1篇
建立现代企业制度, 不仅需要现代市场经济意识, 而且需要先进的文化理论。市场经济发展到今天, 短缺经济已离我们远去。根据社会消费的规律和特点, 人们在物质需求得到—定程度的满足之后, 文化和精神的需求成为新的时尚, 并日益注重其个性特色。这就要求企业必须在其产品和服务中注入更多的文化内涵, 进一步增强企业的竞争力、创新力和凝聚力。
1. 把“以人为本”的管理理念作为企业管理创新的核心内容。
随着生产力的发展和社会的不断进步, 人的需求层次也在不断提升, 而企业文化把人看成是具有多方面需要和发展能力、追求自我价值实现和全面发展的“文化人”, 这就要求企业文化管理必须把管理的重点从物的管理转移到人的管理上来, 重视人、尊重人、培养人、激励人, 充分调动人的主观能动性和积极性、创造性, 摆正人在企业管理中的位置, 确立以人为本的管理理念。
2. 把创建“学习型企业”作为企业文化建设的基本实现目标。
知识经济时代, 企业之间的竞争越来越表现为员工素质的竞争。只有具备高素质的员工, 才能有高素质的企业, 而员工的高素质, 在很大程度上取决于其学习能力, 从这一意义上说, 在新的时代, 企业竞争的实质是学习能力的竞争。因此, 加强企业文化建设, 必须把创建学习型企业作为基本实现目标, 鼓励员工不断学习, 更新知识结构, 最大限度地发挥自己的智力。
3. 在经济全球化浪潮中, 弘扬民族精神, 建设具有中国特色的社会主义企业文化。
由于地理环境和每个国家形成的历史背景不同, 使东西方文化存在着很大差异。企业文化是社会文化的重要组成部分, 往往带有鲜明的民族传统文化色彩。西方文化固然有和市场经济相适应的“创新”、“个性舒展”的优点, 但也要看到我们中华民族五千多年的传统文化也有自己的长处。在世界“一体化”的大趋势下, 中外企业正在逐步靠近, 企业文化也在相互融合、渗透, 从而优势互补, 成为一种“合金”文化。经济全球化与科技的发展, 归根结底是以国家利益为目的, 以民族精神为底蕴展开的, 中华民族经济要在新一轮的竞争和较量中占有一席之地, 就要积极弘扬民族精神, 重视精神文化的作用, 进一步加强“创新文化”、“团队文化”、“诚信文化”的建设。
二、现代企业制度建设与企业文化建设
建立现代企业制度, 不仅需要现代市场经济意识, 而且需要先进的企业文化理念。传统的企业经营理念强调投资赚钱, 现代的企业经营理念, 强调人的素质对于企业运行的重要作用, 把塑造员工的共同理念、信念和价值观作为企业的动力源, 努力创造促进企业和个人协调发展的优良的人文环境。
1. 树立学习创新价值观。
知识经济时代是—个强调“变”的时代, 它的基本特征就是知识和信息的产生以几何级数增加。在以智力资本为基础的社会中, 企业间的竞争, 不再是资本、现有技术及人才存量的竞争, 而是企业学习毅力和学习能力的竞争。为此, 现代企业有必要创建一种学习型价值观, 培育企业的学习氛围, 提倡员工终身学习和终身受教育, 以求获得企业和员工的共同发展。
2. 培养创新氛围。
当今科技的迅猛发展, 使高科技产品的更新比一般产品要快得多, 这就需要现代企业具有雄厚的研究开发实力与高度的创新精神。因此, 现代企业要营造一种宽松的创新环境, 树立崇尚创新, 鼓励创新的风尚, 让每—个员工的想象力、灵感、原创性与主动性发挥出来, 都成为创新的源泉。
3. 营造对失败宽容的环境。
由于高科技企业的产品, 开发技术难度高, 资金需求大, 推向市场时消费者受知识的限制而接受度低, 因而高科技的产品命中注定要有更多更大的风险, 经历多次“惊险的跳跃, 才能真正被市场接受”。更为严重的是从产品的开发研制到推向市场的任何—个环节, 都有失败的可能。作为现代企业的企业文化, 必须包含一种对失败大度宽容的态度, 员工和管理者也要胸襟开阔, 使思维的通道畅通无阻, 产生新的灵感解决问题, 有所创新。
三、现代企业制度建设中的企业文化建设应注意的问题
1. 要突出企业精神。
企业精神是企业文化的核心内容, 是企业文化的灵魂, 它贯穿在企业文化的各个方面, 反映着企业文化的总体特征和基本面貌, 对企业文化的各个方面起着统率和决定作用。因此, 企业文化建设必须紧紧围绕突出企业精神这个中心来进行, 使企业精神的培养和企业文化建设协调一致, 共同发展。
2. 要从企业的实际情况出发。
企业文化是由企业自身各方面情况 (企业性质、企业规模、企业实力、企业人员素质等) 决定的, 进行企业文化建设, 必须从企业的这些实际情况出发, 确立既体现企业特征, 又为全体职工所接受的企业文化。否则, 就不可能取得好的效果。
3. 要注重实践。
企业文化是一种全新的无形的管理方法。因此, 在实际工作中, 必须坚持实践第一的原则, 通过领导自身言传身教, 员工的身体力行, 在实践中培育企业文化, 发展企业文化。
企业制度建设推动企业文化形成 第2篇
1、制度与文化是互动的。当管理者认为某种文化需要倡导时，他可能通过培养典型人物的形式，也可能通过开展活动的形式来推展和传播。但要把倡导的新文化渗透到管理过程，变成人们的自觉行动，制度则是最好的载体之一。人们普遍认同一种新文化可能需要经过较长时间，而把文化“装进”制度，则会加速这种认同过程。当企业中的先进文化或管理者倡导的新文化已经超越制度文化的水准，这种文化又在催生着新的制度的形成。
2、制度与文化的表现形态不同。前者是有形的，往往以责任制、规章、条例、标准、纪律、指标等形式表现出来；后者是无形的，存在于人的头脑中，是一种精神状态，往往通过有形的事物、活动反映和折射出来。但二者却是一体两面，有形的制度中渗透着文化，无形的文化通过有形的制度载体得以表现。
3、制度与文化的演进方式不同。文化的演进是采取“渐进式”的，制度的演进是“跳跃式”的，但二者同处于一个过程之中。从制度到文化，再建新制度，再倡导新文化，二者交互上升。企业管理正是在这种交互上升的过程中不断优化，臻于完美。
4、制度与制度文化不是同一概念。当制度内涵未被员工心理认同时，制度只是管理者的“文化”，至多只反映管理规律和管理规范，对员工只是外在的约束；当制度内涵已被员工心理接受、并自觉遵守时，制度就变成了一种文化。比如，企业要鼓励员工提合理化建议，先定一项制度，时间长了，员工心理接受了这一制度内涵，制度变成空壳，留下的是参与文化。
5、制度与文化永远是并存的。制度再周延也不可能凡事都规定到，但文化时时处处都能对人们的行为起约束作用。制度永远不可能代替文化的作用。也不能认为文化管理可以替代制度管理。由于人的价值取向的差异性、对组织目标认同的差异性，要想使个体与群体之间达成协调一致，光靠文化管理是不行的；实际上，在大生产条件下，没有制度，即使人的价值取向和对组织的目标有高度的认同，也不可能达成行动的协调一致。
二、如何保持制度制定与文化理念的一致性。
1、企业制度应与企业文化理念保持高度一致。企业在制度的制定和执行过程中存在着与企业文化理念相违背的问题。企业制度和控制系统的类型、控制的程度及由控制的结果而发生的变革，是衡量企业文化建设的重要指标，也是企业文化建设的重要过程。通过控制系统的工作，企业文化可以得到培育与提高。企业制度的健全化、规范化和完善，有助于通过制度将企业倡导的精神、价值观和行为模式体现出来，借助于制度来引导和约束员工的行为，使员工能够在制度的规范下，自觉地按照正确的价值观和行为准则来要求自己。企业制度与企业文化理念的契合应从以下角度入手：
（1）公司明确提出将企业文化理念作为企业制度制定的指导思想，同时在制度执行的过程中，高度体现企业文化理念，将理念的精神落到实处。（2）依据已经确认的企业文化理念和行为准则，检查企业现行制度中有没有与文化理念相违背的内容，强化与企业文化相融合的制度，修正或废弃与企业文化不相容的制度。（3）以企业文化理念为基准，对企业制度进行经常性的检查，以适应变化和提升了的理念。通过组织和管理手段，防止刚性的制度对文化理念的侵蚀。（4）通过企业控制体系，在企业文化建设过程中，控制企业文化发展的基本走向，及时纠正偏差，并对文化理念的更新和发展提出建设性建议。（5）通过必要条件，将企业文化理念的贯彻执行制度化。
2、保持制度制定与文化理念一致性的方法。（1）让员工了解他们在制度制定中的角色要求。员工希望个人成功，希望通过企业的成功而达成个人的成功，因此，在大部分情况下，员工的利益与企业的利益是紧密联系的。企业帮助员工实现成功的方法，首先是要让他们了解他们在企业制度制定中的角色要求，并使之努力符合甚至超过这些要求。企业可以有多种方法让员工了解他们的角色要求：1）正规的工作说明。正规的工作说明把每一项工作的参与程度做了说明，并对其要求逐一进行详细解释以保证工作的成功。2）制定制度时上下级面对面地会谈与沟通。管理者、监督者通过
与部下面对面的会谈来了解他们的要求，向他们讲清楚他们在其中发挥的作用。3）如果制度发生了基于文化理念的变化，而员工还是基于自身利益而固守原来的想法，那么，管理层需要做的工作就是让员工更加明确地认识到自己在文化变革和制度变革中的位置，并力求让他们心甘情愿地拥护新的制度，扮演新角色。企业在实施文化变革时，很显然对企业工作人员的要求也会随之改变。管理者必须以不同于往常的方式进行管理，还必须对新的行为进行奖励和评估。企业员工同样必须以不同于往常的行为行事，不同的企业文化类型会要求有不同的角色要求。
（2）制度的方向定位。作为企业文化变革的一部分，基于新文化理念的制度将企业所有成员引向新的文化，因此，员工们应该了解企业为了创建一个有利的企业文化环境已经做了哪些工作，正在从事什么工作，了解企业期望他们能做出的贡献，在新的制度面前应该保持怎样的态度等等。不管企业运用的是哪一种手段，目前的在职员工和将来加入的员工都必须经过这一过程的教育。制度方向定位的表现形式有：及时发布企业文化变革过程中产生的文件、企业制度变革实施阶段产生或加以改变的文件或政策等。对制度变迁过程中有关员工的角色变化提出新的要求。支持新文化的观点和理论说明。对企业迄今已经实施的制度变革加以充分说明，让员工明白制度的变化是系统性的。“说出事情的真相”——鼓励员工就制度问题与企业的高层管理者进行直接接触。对于员工来说，能对“了解情况”的某个人直接提出问题，澄清概念，说明自己关注的情形，会大大地有助于他们接受对文化进行的变革。（3）持续性的信息交流和发布。企业必须对文化变革所产生的制度变迁向企业员工充分通报，通报的内容可以包括：这一变革主要是为了提高职责能力，还是为了利用团队化所产生的协作或实现对重要而稀缺的技能的有效使用？实施的新政策或工作程序，对原有政策和工作程序的改进，并从深度上加以说明。（4）对文化理念带动的制度变迁的控制。企业文化带动制度变革过程中肯定会不时地出现很多问题，因此，要建立一种发现变革中的问题和情况并对此加以解决的机制，这种机制是用以发现可能妨碍到进步或导致失败的警示系统，是员工向企业汇集信息的手段，是用以产生新观念和改善文化变革进程的工具。这种程序鼓励员工提出自己的想法、建议或问题，同时要求提出的问题一定要得到解决和落实。
三、企业制度建设中员工行为规范设计应遵循的基本原则。企业在设计员工行为规范时，应遵循以下基本原则：
1、合乎法理性原则。这一原则指出，员工行为规范的每一条款都必须符合国家法律、社会公德，即其存在要合法合理。研究一些企业的员工行为规范，常常可以看到个别条款或要求显得非常牵强，很难想象员工们是怎么会用这样的条款来约束自己的。坚持合乎法理性原则，就是要对规范的内容进行认真审核，尽量避免那些看起来很重要但不合法理的要求。
2、一致性原则。一致性是指：（1）员工行为规范必须与企业理念要素保持高度一致并充分反映企业理念，成为企业理念的有机载体；（2）行为规范要与企业已有的各项规章制度充分保持一致，对员工行为的具体要求不得与企业制度相抵触；（3）行为规范自身的各项要求应该和谐一致，不可出现自相矛盾之处。坚持一致性原则，是员工行为规范存在价值的根本体现，在这一原则指导下制定的规范性要求容易被员工认同和自觉遵守，有利于形成企业文化的合力。
3、针对性原则。这是指员工行为规范的各项内容及其要求的程度，必须从企业实际、特别是员工的行为实际出发，以便能够对良好的行为习惯产生激励和正强化作用，对不良的行为习惯产生约束作用和进行负强化，使得实施员工行为规范的结果能够达到企业预期的强化或改造员工行为习惯的目的。没有针对性、“放之四海而皆准”的员工行为规范，即使能够对员工的行为产生一定的约束，也必然是十分空泛无力的。
4、普遍性原则。上至总经理，下至一线普通工人，无一例外都是企业的员工。因此，员工行为规范的适用对象不但包括普通员工，而且包括企业各级管理人员，当然也包括企业最高领导，其适用范围应该具有最大的普遍性。设计员工行为规范时，坚持这一原则主要体现在两个方面：（1）规范中最好不要有只针对少数员工的条款；（2）规范要求人人遵守，其内容必须是企业领导和各级管理人员也应该做到的，如果管理人员由于工作需要或客观原因很难做到的条款，尽量避免写入；或者在同一条款中用并列句“管理人员应„„，普遍员工应„„”来体现各自相应的具体要求。
5、可操作性原则。行为规范要便于全体员工遵守和对照执行，其规定应力求详细具体，这就是所谓的可操作性原则。
如果不注意坚持这一原则，规范要求中含有不少空洞的、泛泛的提倡或原则甚至口号，不仅无法遵照执行或者在执行过程中走样，而且也会影响整个规范的严肃性，最终导致整个规范成为一纸空文。
6、简洁性原则。尽管对员工行为习惯的要求很多，可以列入规范的内容也很多，但每一个企业在制定员工行为规范时都不应该面面俱到，而要选择最主要的、最有针对性的内容，做到整个规范特点鲜明、文字简洁，便于员工学习、理解和对照执行。如果一味追求“大而全”，连篇累牍，洋洋洒洒，反而不具使用价值。同时，在拟定文字的时候，也要用尽可能简短的语句来表达。
四、案例
1、元宝山发电厂的文化管理与制度建设。
元宝山发电厂是国电东北直管最大的火力发电企业，坐落在内蒙古赤峰市元宝山区境内。“元电”从建厂到今天已经历经了27个春秋。面对新世纪的到来，随着电力体制改革的不断深入，元电人面临着诸多严峻的挑战。
经过考察、研究和探索，在国家电力公司、国电东北公司统一领导下，“元电”确立了绿色价值倍增战略：以提升企业自我生长能力和核心竞争能力为标志，以实施学习型组织战略、成本领先战略、差别化战略、形象创新战略为重要支撑，全面构筑发电生产与多种产业既相互呼应又彼此独立的多元化发展平台，最终把“元电”建设成为具有强大核心能力和可持续发展能力的国际一流企业。
在此基础上，元电人确立了企业文化建设中的核心文化：即“元电”理念和价值观体系。如“动力报国，精彩世界”的元电理念，抒发了元电人立志电力报国、奉献社会的伟大抱负，激励着全体员工为创建国际一流企业而努力奋斗；“与时俱进，不断超越”的元电精神，这种精神指引着元电人与时代同步前进，在自我否定中不断创新；“诚心为本，以德铸魂”的企业道德等等。这些企业与员工共同遵守的基本信念、价值标准、职业道德，是“元电”文化的灵魂，是形成制度层文化和物质层文化的基础和动因。
元电的领导班子为了实现企业文化建设的目标，采取了一系列制度建设以促进文化形成。如在企业中开展“大学习、大讨论”活动，以改善心智模式，促进理念创新。全方位、多层次开展培训教育，加大人力资源开发力度。一般职工根据不同工种每月组织一次技能培训，每季度进行一次考试；一般管理人员侧重于微机应用和管理业务知识的培训，参加季度考评；中层以上干部坚持实施“走出去”和“请进来”相结合的培训原则，每年脱产轮训一次。
企业以建立学习型组织为核心，通过切实有效的工作，营造“学习工作化、工作学习化”的氛围和机制，提升员工的思维层次，形成团队精神和系统思维。一是创建学习型领导班子，开展每年读5本书活动；二是创建学习型干部队伍，提出“8+1行动计划”；三是创建学习型团队，开展“达标创一流”、“有学习力单位和个人”评选表彰活动。
在规范管理方面，企业编制了《企业法典》，包括基本制度、150多项规章制度、机组运行规程、机组检修工艺规程和工作标准，坚持目标管理和过程管理的统一。企业还引入了末位管理机制，通过《差距悬殊末位离岗学习制度》、《中层干部ABCD动态考核方法》和《三相线管理制度》，真正形成了竞争上岗的氛围。
通过一系列的制度建设，元电人在制度的硬约束中不断渗进文化的软管理，逐步培育企业文化，使文化管理成为“元电”发展的深层推动力。
2、“三维立体”的“黄电”文化。黄台电厂位于济南东郊，始建于1958年。经过六期扩建，总装机容量达到92.5万千瓦，年发电量近60亿千瓦时，是山东电网的主力电厂之一，为国家大型一类企业。
伴随着企业的改革和发展，黄电积极探索企业文化建设规律，努力在方式、方法、机制、手段等方面进行创新，提出了建设“黄电”管理文化的总体工作目标，总结提炼出了“以管理为核心的厂区文化、以和谐为核心的社区文化，以美学为核心的家庭文化”的“三维立体”黄电文化体系构架。
企业在文化建设过程中，一体为主，两翼为辅，重点突出，同时又注重相互融合、互促共进。在厂区文化建设这个重点环节中，企业通过征集、公布、讨论、提炼、论证等多层次、多环节的锤炼，利用闭路电视、广播、厂报、新闻网站、板报等媒体，配以老职工回忆录、青年职工演讲比赛等多种形式进行宣传教育，使重建后的企业文化理念真正实现了从群众中来，到群众中去。这样企业文化理念就易于为员工所遵循和信奉，有效地避免了就企业文化论企业文化的弊端。
在企业核心管理内容——用人和分配机制上，本着“公开、公平、公正”的“三公原则”，探索形成了管理岗位的“双考竞聘”、中层干部的“动态管理”以及工时计奖、年薪制改革等更趋合理的管理办法，为企业的改革和发展注入了生机和活力。
企业在制度建设上，运用现代企业的管理思路和方法，对厂务公开、职工培训、系列文明创建等工作进行了有机整合，并融入了企业文化建设体系。形成了民主管理、教育培训、考核激励、监督约束等系统规范的管理机制。黄台电厂还十分注重建立健全民主管理制度。企业制定了《厂务公开实施细则》和《厂务公开监督检查考核方法》，进一步明确了三级公开的内容、形式、范围、时间和责任部门，使职工关心的热点、难点、焦点问题和重大事项都能及时地通过各种渠道向职工公开。黄台电厂还不断创新教育培训体制，形成岗位培训、学历教育等形式多样的教育方式以及复合型管理人才、专业技术人员、技能操作人员等“三条线”培训架构。
厂区文化建设的深入进行，既为开展社区文化和家庭文化建设积累了丰富的管理经验，也使企业文化的人文功能不断向两翼渗透和辐射，带动社区文化和家庭文化建设不断向纵深发展。例如开展文明楼、文明单元竞赛评比活动；开设“110”物业服务热线；完成“科学文化进家庭”，推进家庭“学习创新美”等等。
通过厂区文化、社区文化、家庭文化一起建设，保证了企业持续、健康、快速发展的长久动力，取得了企业发展与社会稳定的双重效益。
3、青岛发电厂：制度建设与企业文化的互动。青岛发电厂是山东电力集团公司所属国有大型供电企业，管辖青岛地区35千伏及以上变电站67座，主变总容量560.05万千伏安，35千伏及以上输电线路共2008.6公里，用电客户84万户，地区最高用电负荷196万千瓦，各项经济技术指标在全省乃至全国同行业中名列前茅。
1993年，青岛发电厂成立企业文化协会，开始探索企业文化建设，青岛发电厂的决策层深深体会到：只有构建一种全新的文化体系，才能适应国际化竞争的新要求，促进企业的持续健康发展。在认真总结的基础上，该厂经过调查、分析、提炼和整合，形成了以“创新”为灵魂的文化战略，其核心内容是与时俱进，创新发展。
文化的创新，转变了员工的思想观念，同时也为企业实施文化管理开辟了新的途径，青岛公司从战略到管理，再到各项机制，都围绕着“创新”进行了改革。
（1）战略创新：追求企业与社会双赢。由于青岛市建设国际化生态城市步伐的加快，企业面临的环保、人员安置和持续发展的压力越来越大。面对困境，该厂及时调整自身战略，根据青岛市的发展要求和企业实际，适时提出了“热点联产，二元推进”的企业发展战略和“环保与效益并举”的企业经营战略，两大战略同步推进，不以企业的短期利益损害社会利益和市民的居住环境，努力追求企业与社会的双赢。例如，企业利用亚行贷款近2亿元，分别于1999和2001年新上了两台容量为1.2万千瓦的背压式供热机组，实现了热电联产，既解决了污染严重的问题，又培育了新的利润增长点。近几年来，该厂累计对外供汽量超过150万吨，年增加产值近5000万元，使200多名员工解除了下岗待业的后顾之忧。与此同时，该厂还通过不同渠道致力于环境改善。自筹资金200万元，引进了具有世界先进水平的干灰分选设备，投入市场后供不应求。2000年又融资1600万元建成了年产10万立方米的加气混凝土砌块生产线，产品填补了青岛市建材行业的空白。
（2）管理创新：追求企业国际一流。该厂从2000年下半年开始，先后通过了ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSAS18001职业安全卫生管理体系的认证，从而将企业的各项管理纳入了法制化轨道，建立了良好的运行机制，进一步提高了企业参与国际化竞争的能力。该厂还
将设施规范化延伸为安全设施标准化。他们对所有检修项目进行了统计，逐条制定工作措施，对所有可能涉及到的工作保障措施进行提炼整合，形成了1381项标准工作措施，并据此开发出了具有自主知识产权的检索系统。由该厂创新形成的《发电企业安全措施标准》和《人员安全性评价》两项科研成果已通过专家鉴定，填补了国内安全生产管理的空白。
管理创新为企业带了前所未有的新局面，该厂2号机组在全国火电大机组竞赛中脱颖而出，连续两年获得惟一的特等奖。
（3）机制创新：追求员工队伍。本着“以人为本，育人为先”的哲学观，该厂在全厂员工中大力实施“素质工程”，采取学习、培训、考试、考核、考评相结合，政治理论学习与岗位技能提高相结合，考核成绩与评选先进相结合的方法，把素质工程渗透到每一项工作中去，建立了绩效评价体系，大大激发了广大员工的学习热情，逐步形成了“岗位竞争靠能力，收入高低看贡献”的岗位动态管理机制，促进了人才的成长与选拔。
近年来该厂共投入教育资金近千万元，以培养复合型人才为目的，倡导并实践“企业要成为学习创新型的企业，部门要成为学习创新型的部门，每一个人都要成为终身学习的人。”培训员工达7000人次，促进了职工整体素质的提升。
（4）科技创新：追求企业经济利益。突出“紧抓四条线，做好一结合”：四条线即：“信息化管理线；设备状态检修线；新技术推广应用线；合理化建议线”。一结合即：“自我攻关与校企联姻相结合。”通过这四条线一结合，该厂创造了巨大经济效益。例如，仅推广新技术一项，综合效益近200万元。
（5）政工创新：追求新的发展动力。该厂在实际工作中，结合电力企业的生产经营特点，构建起了“党委统一领导，政工部门组织协调，党政工团齐抓共管”的大政工格局。
近年来，该厂在创新思想政治工作的过程中，不断探索以新的方法和途径解决新的问题，实现思想政治工作的现代化，建立了企业政工网站，覆盖面广，操作方便，双向交流，资源共享，方便了职工的学习。可以说，创新为青岛发电厂增添了无尽的活力，无限的动力。在这里，制度与文化已经相互交融，有力地促进了企业的持续健康发展。
4、重庆市电力公司：行为规范让企业文化落到实处。在由计划经济向市场经济转变的过程中，重庆供电公司在其企业文化建设中积极倡导坚持客户利益至上，为客户提供精彩服务的以客户为中心的文化理念，从而使供电服务由积极主动型向零距离、无障碍、个性化方向转变，通过自觉强化服务意识，改变电业垄断时期留给人们的不良印象，为此该公司制定了详细的员工文明规范，例如：
（1）工作时间精神饱满，注意力集中，无疲劳状、忧郁状和不满状。（2）站姿要正直，两肩相平，两臂和手在身体两侧自然下垂或双手交叠自然下垂，眼平视前方，胸部稍挺，小腹收拢，两脚间的距离以不超过一脚为宜，站立时切忌无精打采东倒西歪，在正式场合，不宜将手插在裤袋里或交叉在胸前，更不要下意识地做小动作。（3）避免在客人面前打哈欠、伸懒腰、打喷嚏、挖耳朵等。实在难以控制时，应侧面回避。（4）避免在客人面前使用手机。（5）保持口腔清洁，工作前忌食具有刺激性气味的食品。（6）保持电话畅通，电话铃响3声内接听（超过3声的应首先道歉），应答时要首先问候（你好！），然后报出部门名称和自己姓名。做到谈吐文雅、语气谦和、语言流畅、简明准确。用普通话与对方交谈。（7）接听电话时，应耐心听对方讲述，听明白对方意图后细致地答复。不能当即答复的问题，应先致歉，并留下联系电话，研究或请示领导后，尽快答复。（8）接听电话过程中，应根据实际情况随时说“是”、“对”等，以示在专心聆听，重要内容要注意重复、确认。（9）通话完毕，须等对方先挂断电话后再挂电话，通话过程中不可强行挂断电话。（10）如果打错电话应向对方道歉，当对方打错电话时，应礼貌地作出说明。
企业文化与企业制度建设整合初探 第3篇
关键词：企业文化;企业制度;整合
一、制度与文化的关系
（一）文化形成制度
文化的核心是价值观，而价值观是形成制度的直接依据。因为，价值观的形成依赖于实践，所以实践才是制度产生的发生论根源。加强企业文化建设，是现代企业管理的必由之路。纵观国内外任何一个优秀企业，都离不开企业文化的背景。企业核心竞争力是由企业的价值文化、管理体系、技术创新体系和全体员工的知识技能水平整合而成的企业综合实力。当前，市场竞争单靠物质力量较量的时代已经过去，企业之间的竞争最终是通过企业文化力整合的企业核心能力的竞争。因此，加强企业制度建设，需要依靠文化的力量，来优化整合企业的意识形态资源，把企业文化建设渗透于企业管理的全过程，从而促进企业管理由以物为中心向以人为中心的转变，培育企业的共同价值观念，提升企业的核心竞争能力，推动企业的长远发展。
（二）制度强化文化
一个制度的形成，是以某种理论为指导的，这个制度被不断强化的过程，也就是价值观念不断被宣传、认识和认同的过程。制度对文化观念的强化，既包括量的扩张，也包括质的飞跃。观念一旦被制度强化，便成为一种“文化”，它意味某种理念的普遍化、某种发展目标的确定，因而成为人们行为的指南。研究表明，制度管理是企业文化的重要基础部分，制度执行力的程度受到企业文化的反作用。没有良好的制度管理，制度执行力在企业管理中失去刚性，企业文化就会朝着低劣的方向发展。经盛国际管理咨询机构总裁叶生在《给中国式企业文化画像》一文中谈到：“在没有良好的制度管理基础时，强调企业文化的作用容易导向人治主义和虚无主义，企业文化的基础是科学的管理制度。”众多企业管理者知道制度管理的重要性，并建立了各种制度，但在制度执行过程中，往往出现过程监督、控制与处置等管理环节的断裂，形不成所谓的“闭环管理”，有的缺乏对管理者的管理，有时制度的制定者竟然成为制度的率先破坏者。如此，制度的执行便成了“贯彻在口头上，落实在文字中”。制度执行环节力度的缺失，必然使企业文化建设成为“表象建设”，使企业文化建设成为“空中楼阁”。
二、企业制度执行不力的现象与分析
（一）执行制度，各取所需
缺乏企业整体利益意识，工作中率性而为。在同一制度面前，不能全面地贯彻执行，而是进行随意的曲解或“变通”，对自己或小集体有利的就执行，对自己或小集体无利的就不执行。这是导致企业管理混乱的重要因素。
（二）同一错误，重复发生
缺乏制度约束意识，无视企业规章制度的存在，个人或小集体在生产、经营管理中发生的人为错误，多次被纠正而又多次重复，甚至造成较大失误时仍对有关制度抱麻木态度，没有抑制错误再度发生的整改措施。
（三）常换制度，疲于堵漏
管理制度在于管理，再好的制度如果执行起来没有刚性，就不会按照企业管理的初设轨迹运行。而且，执行者又常常采取行为变异的形式对付制度。在这种状态下，就只好再换一种管理制度去约束执行者变异的行为。如此，企业管理就成了“救火”式的管理。
三、企业文化与企业制度建设整合的具体措施
（一）提高执行制度的严肃性和稽核部门的权威性
执行企业规章制度的宽严程度不能因人而异，要标准一致，一视同仁。要在全员中树立“制度平等，违规自纠”意识，不搞“下不为例”。稽核部门人员更要秉公执行规章制度过程中的稽核。“一个计划的成败不仅仅取决于设计，更在于执行。（汪中求《细节决定成败》152页）”制度执行亦然。
（二）严格执行各项工作纪律，培养严明的工作作风
纪律是保证执行力的先决条件，什么是纪律？纪律首先是服从，下级服从上级、部门服从公司、公司服从集团。令行禁止，决定的事和布置的工作必须有反应、有落实、有结果、有答复。各项工作要杜绝有工作没计划，有计划没任务，有任务没执行，有执行没督办，有督办没结果，有结果没奖惩。
（三）加强执行制度的过程控制
制度的实施过程要科学、规范，每一个环节都要符合制度的初衷，因此，必须加强执行制度的过程控制，并随时进行“对标”和“纠偏”。企业管理的大忌，就是失去事物的过程控制而任其随意发展或自生自灭，最终导致结果与初衷的相悖。实践证明，失去过程控制的管理，是没有效果甚至有负面效果的低级管理。
（四）不断完善管理制度，增强其针对性和科学性
在企业管理过程中，任何制度随着人员的不断更替，随着时间的不断延伸，随着内外管理形势的变化，都会出现管理上的真空或新的不适应。从企业管理实际需要出发适时完善管理制度，增强其针对性和科学性，应当是企业自动自发的行为，这有利于提高制度执行力的刚性，是组织管理、行为管理和经营管理有序的重要一环。
（五）加强对管理者的管理，促进领导力的提升
提高企业制度执行力的刚性，一个重要的不可忽视的环节，就是加强对管理者的管理，尤其是要加强对高层管理者的管理。高层管理者，是制度执行的操作者与监督者，如果高层管理者在执行制度中发生过失或人为地进行变形，就会直接撼动管理制度的权威性，从基础上破坏制度的执行力，管理的层次越高，对制度执行力的破坏与负面影响越大。加强对管理者的管理，是企业管理的敏感区和不可或缺的管理要素。
四、结束语
企业制度文化建设 第4篇
企业管理经历了经验管理、科学管理以及文化管理三个阶段。其中, 文化管理是企业的灵魂, 是推动企业发展的不竭动力。企业文化是一种观念形态的价值观, 是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格, 其主要包括一个企业独特的指导思想、发展战略、经营哲学、价值观念、道德规范、风俗习惯等。
建立与现代企业制度相适应的文化管理体系, 是企业改革的重要内容之一。文化管理体系建立的是否完善, 是检验现代企业制度是否真正建立起来的重要标志之一。在此国内外经济、社会、文化发展的大背景下, 在实行现代企业制度的企业里, 应探索建立起与之相适应的现代企业文化体系。因此, 研究企业文化制度建设就更具有现实意义。
二、企业文化与现代企业制度的关系
1. 现代企业制度对企业文化的作用
企业文化是将一个组织的众多成员聚集在一起, 围绕共同的事业协同工作, 它是企业的重要的组织力量, 企业文化首先是其具有的精神魅力。首先, 企业文化是一种理想、追求信仰所具有的约束力, 感召力和激发力;其次, 企业文化作为一种共同利益基础上的价值观和相沿成习的行为规范的企业文化, 通常是借助于行为个体间的传导、共同体内的熏陶、群体行为的诱导、集体精神的感染、文化共同体对“叛逆”的惩处, 统一了企业对企业员工的“软管理”和“硬管理”。企业文化是企业的灵魂, 是推动企业发展的不竭动力, 主要包括如下方面:一是经济营哲学, 也称企业哲学, 是指导企业行为的基础, 是企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则;二是价值观念, 是人们基于某种功利性或道义性的追求而对人们 (个人、组织) 本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点;三是企业精神, 是企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向, 并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌;四是企业制度, 是对人的行为带有强制性, 并能保障一定权利的各种规定。企业制度是在生产经营实践活动中所形成的, 作为职工行为规范的模式, 使个人的活动得以合理进行, 内外人际关系得以协调, 员工的共同利益受到保护, 使企业有序地组织起来为实现企业目标而努力。
现代企业制度是适应社会化大生产和社会主义市场经济发展要求, 以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为主要特征的企业制度, 公司制是现代企业制度的载体, 公司治理结构是现代公司制的核心。企业制度的意义就在于建立使管理者意愿得以贯彻的有力支撑体系, 使企业管理中不可避免的矛盾从人与人的对立弱化为人与制度的对立, 以便更好地约束和规范员工行为。因此, 构建“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度具有重要的意义。
20世纪60年代中叶, 企业文化管理理论传入我国, 学界、业界等在我国掀起了企业文化研究的热潮。现代企业制度的建立为企业文化建设带来了新的契机, 实行科学管理的一项制度要求就是要加强企业文化建设。现代企业制度对企业文化建设的作用主要体现在以下方面:
第一, 现代企业制度为企业文化构建创造了环境。第二, 现代企业制度为企业文化构建奠定了基础。第三, 现代企业制度为企业文化构建提供了保障。
2. 企业文化对现代企业制度的作用
企业文化是建立现代企业制度的必然要求, 积极科学的建立与现代企业制度相适应的企业文化, 通过培育企业先进的管理理念, 增强企业的凝聚力, 提高企业的竞争力, 是不断实现企业管理的科学化、推动企业不断稳步、健康发展的必然要求。
第一, 企业文化是企业实现科学管理的客观要求。企业文化本质上是以人为本、以思想观念为动力的“软”管理, 是适应现代企业管理科学化要求应运而生的新兴管理模式。在现代企业制度下, 企业文化会有效整合企业资源, 充分发挥人的积极性, 通过统一企业员工的价值观、道德准则和行为, 以最大限度地发挥各种生产要素的作用, 创造最好的劳动生产率, 这是任何经济、行政和法律等管路手段都替代不了的。
第二, 企业文化是现代企业制度的重要组成部分。在和谐社会背景下, 在长期的生产经营管理实践中逐步形成的、具有独特个性的企业文化, 这会为全体员工普遍接受和共同遵循的价值观念、道德规范和行为准则, 积极促进企业管理, 最终有利于实现企业的目标——提高劳动生产率并获取最大的经济效益。
第三, 企业文化是企业制度创新发展的内在动力。企业制度创新既涉及到企业组织形式和经营机制的转换, 又涉及到新的思想、新的观念、新的制度。只有文化观念、行为方式等与新制度相适应才能保证新制度实现良性运行并取得预想的效果。企业文化是实现企业竞争的关键, 有利于引导广大职工形成与现代企业制度相适应的文化观念和社会心理, 有利于企业深化改革、自主创新。企业文化的作用为现代企业制度的建立和运行, 以及在新的制度下进一步创新发展奠定了基础。
三、现代企业制度背景下我国企业文化构建的原则
伴随着世界经济的发展和进步, 国内外发展环境面临着复杂的环境, 在现代企业的竞争中, 竞争已从表面上的产品竞争转向更深层次的文化理念的竞争。企业文化作为新的管理思想, 从重视企业的组织结构、战略、制度等开始转为重视企业的价值观, 充分体现了企业的组织行为的整体性, 并受到社会政治、经济、人文及地域、民族传统等多种因素影响。因此构建企业文化, 需要注重一些原则。
第一, 构建企业文化应注重务实与创新。首先, 注重企业文化的务实性, 反对将企业文化简单化、表象化、庸俗化、空泛化的做法;防止照搬国外和简单模仿以及抛弃民族传统中值得继承的精髓;扫除一味僵化的企业文化思想;防止鼓吹全能化的文化。其次, 注重文化的创新, 企业文化必须与其它管理方法和管理手段相结合, 从文化的层面深入研究探求企业管理和企业经营成功之道的思维与行为科学, 根据国内外发展的大环境、企业的特点、模式以及不同时期企业面临的发展环境, 逐步深入地把创新贯彻到企业文化建设的各个层面, 落实到企业经营管理的实践中。
第二, 构建企业文化需要掌握好尺度。首先, 坚持以人为本的原则, 在当前的社会环境下, 员工的价值观、人生观等多样化, 以人为本的原则需要适度, 无度则会导致企业文化的涣散和软弱。其次, 坚持民主管理的原则。企业文化倡导民主管理, 就是的企业的经营管理中要有一定的权威和效率, 强调共同的核心价值观, 企业的决策是集体智慧的结晶, 这样就更科学的明确企业的目标和使命。再次, 坚持企业和员工共赢的原则, 企业文化的发展不仅仅是管理者实现自己的意志, 更重要的是要强调管理者和员工的共赢, 员工也可以拥有好的理念并被采纳, 管理者和员工是互为忠诚和责任的。
第三, 构建企业文化需要顺应政府导向。首先, 企业应注重加强与外部的联系, 注重与企业、金融机构、媒体、社会团体的关系, 切实减少文化的矛盾和冲突, 积极促进文化大融合, 实现企业文化的革新和创造, 不断推动企业创新发展。其次, 企业文化改革需要与员工承受能力相适应、与员工的整体利益相适应, 改革需要把握好力度、时机和节凑等, 做好宣传工作, 充分考虑职工的实际情况和切身利益, 积极争取员工的支持。此外, 在企业文化发展和改革过程中, 关注和解决企业不和谐因素和不稳定问题。再次, 企业加快发展要与风险防范能力相适应。最后, 增强企业的社会责任意识。
四、现代企业制度背景下我国企业文化构建的路径
对企业来讲, 就是要构建和谐企业, 构建与现代企业制度相适应的和谐企业文化, 不仅是创新制度, 也是整合企业文化, 二者相辅相成, 协调运转, 互为促进, 不可分割。全面构建坚持以人为本的企业文化, 不仅是做好企业员工政治思想工作的有效途径, 同时也是推动企业持续和谐发展的重要保证。
第一, 坚持以人为本的企业文化管理理念。首先, 在全球范围的资源配置成为可能的条件下, 客观上要求企业提高竞争力, 需要培育企业的核心精神, 打造属于自己的管理理念, 逐渐形成适应企业发展需要的管理思想和管理方式, 适应经济社会发展模式转型的需要。其次, 企业员工应在企业统一的思想指导下形成认同感、使命感和凝聚力, 认同企业的核心价值观念和企业的经营战略, 形成协同效应, 共同形成员工的理想, 从而形成一致的行动, 逐渐演变并培育出企业良好的形象, 共同服务和达到企业的目标。再次, 提高员工的素质, 企业应以员工素质为主线变人力资源为人本资本, 企业通过对员工的道德素养、文化素养、技术素养等综合素养的培养和熏陶, 让员工与时俱进, 解放思想, 不断增强本身的综合素质和较强的业务能力。最后, 企业应营造以人为的文化氛围企业, 树立尊重人才、善待人才的文化氛围, 可以通过宣传并树立先进人物典型, 适时的宣传和激励员工, 表现出企业对人才的鼓励和欣赏, 激发员工的进取心。
第二, 树立先进文化建立创新型企业。用先进企业文化统领企业管理是企业发展的必然选择。世界企业管理的发展历史表明, 以泰勒为代表的古典的管理理论到以梅奥为代表的行为科学理论再到孔茨、西蒙为代表的管理丛林阶段理论, 再到发展到现阶段的企业文化管理理论, 根本的变化是逐步走向“物”与“人”的相互和谐, 把先进的企业文化融于现代企业管理中去, 发挥企业文化在管理中的统领作用, 是国有企业实现科学发展的必修课。因此, 用先进文化统领企业管理, 在很大程度表现在企业的创新性上。与此同时, 建设先进的企业文化, 必须勇于创新。先进文化的生命活力体现在企业机制创新、管理创新、技术创新、营销创新等各项工作中, 是实现先进文化引领企业管理的根本途径。首先, 企业要不断自力更生, 寻求创新之路, 坚持自主创新, 创造属于自己核心价值的品牌和技术, 不断从国内走向世界;其次, 从国外走向国内, 借助全球资源的利用, 变被动为主动, 通过合资等方式实现体系再创造, 引进先进的管理体制、技术、模式和机制, 为我所有、为我所用。
摘要：现代企业制度与企业文化建设之间有着双向的共生效应和互补效应。企业文化, 作为企业的核心价值观, 已逐渐成为企业在市场经济大潮中长胜不衰的思想政治保证和员工的行为指南, 也是现代企业发展最具战略性的管理思想, 是企业之“根”、之“魂”, 也是企业增强核心竞争力、实现可持续发展的重要途经。伴随着经济全球化发展和竞争的加剧, 在构建和谐社会的大背景下, 随着经济改革的不断深入和市场经济体制的不断完善, 市场竞争日益激烈, 企业文化和企业精神越来越成为衡量企业综合实力强弱的重要标尺, 重视企业文化建设, 发挥企业文化在竞争中的核心作用, 成为企业在竞争中立于不败之地的关键因素。在此基础上, 本文较详细的分析和探讨了在现代企业制度背景下, 企业文化和现代企业制度的关系, 提出了我国企业文化制度建设的原则和路径。
关键词：现代企业制度,企业文化,和谐文化,路径
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企业制度文化行为文化 第5篇
企业家行为
企业家是企业管理中的一种特殊的“角色丛”——思想家、设计师、牧师、艺术家、法官和朋友。
企业家是理念体系的建立者，精通人生、生活、工作、经营哲学，富有创见，管理上明理在先，导行在后。
企业家高瞻远瞩，敏锐地洞察企业内外的变化，为企业也为自己设计长远的战略和目标;企业家将自己的理念、战略和目标反复向员工传播，形成巨大的文化力量。
企业家艺术化地处理人与工作、雇主与雇员、稳定与变革、求实与创新、所有权与经营权、经营权与管理权、集权与分权等关系。
企业家公正地行使企业规章制度的“执法”权力，并且在识人、用人、激励人等方面学高为师、身正为范。
企业家与员工保持良好的人际关系，关心、爱护员工及其家庭，并且在企业之外广交朋友，为企业争取必要的资源。
在一定层面上，企业家的价值观代表了一个企业的价值观，“企业老板就是企业文化的核心”。
模范人物的行为
模范人物使企业的价值观人格化，他们是企业员工学习的榜样，他们的行为常常被企业员工作为仿效的行为规范。企业的模范行为可以分为企业模范个体的行为和企业模范群体的行为两类。企业模范个体的行为标准是，卓越地体现企业价值观和企业精神的某个方面;一个企业中所有的模范人物的集合体构成企业的模范群体，卓越的模范群体必须是完整的企业精神的化身，是企业价值观的综合体现。企业模范群体的行为是企业模范个体典型行为的提升，具有全面性，因此在各方面它都应当成为企业所有员工的行为规范。
员工群体行为
员工的群体行为决定了企业整体的精神风貌和企业文明的程度，员工群体行为的塑造是企业文化建设的重要组成部分。要通过各种开发和激励措施，使员工提高知识素质、能力素质、道德素质、勤奋素质、心理素质和身体素质，将员工个人目标与企业目标结合起来，形成合力。
企业行为文化的营造
企业在运营过程中，企业家的行为、企业模范人物的行为以及企业全体员工的行为都应有一定的规范。在规范的制定和对规范的履行中，就会形成一定的企业行为文化。例如，在企业管理行为中，就会产生出企业的社会责任，企业对消费者的责任、企业对内部成员的责任、企业经营者同企业所有者之间的责任、企业在各种具体经营中所必须承担的责任等问题。承担这些责任就必须有一定的行为规范加以保证。
行为识别系统与企业行为文化
行为识别系统(BI)是企业形象识别系统(CIS)第二个构成要素。它指的是企业生产经营过程中，对所有企业行为、员工操作行为实行系统化、标准化、规范化的统一管理，以便形成统一的企业形象。它是动态的识别形式，受企业理念的支配。它包括企业内部的组织、管理、教育，以及对社会的一切活动。具体说对内的活动有：干部教育、员工教育、工作环境的改善、职工福利等。对外的活动有：市场调查、产品推广、公共关系、促销活动、沟通对策及公益文化活动等。企业文化中的行为文化是企业员工在生产经营和人际关系中产生的活动文化。它主要包括两大类，一类是关于企业生产经营方面的活动，如生产活动、经营活动和科学技术活动;另一类是关于企业内部人与人之间的行为活动，如人际关系的协调活动、教育宣传活动、文娱活动等。
企业行为文化，是一种较为特殊的文化成功。它不像企业精神文化、制度文化和物质文化，以既成的静态形式作为文化成果存在，而是以动态的形式作为文化成功存在，是创造其他文化的活动文化。行为文化一方面受精神文化的指导，另一方面又在各种活动中影响和创造着新的精神文化。行为识别与企业行为文化在各自系统中的作用是相同的。不注重行为识别，是不可能有完整的企业识别系统的，而不注重企业行为文化的建设，也形成不了优秀的企业文化。
人们了解一个企业，很多情况是透过企业的行动给他们的印象。消费者来到企业购买商品，如果店员的态度和举止不佳，比如接待客人不够亲切，总机小姐应答电话不够礼貌、售后服务差等，不管企业怎么树立划一的标识招牌，穿着同一制式的标识服装，也不管该企业多么费心设计华丽的店铺外观和装潢，都无法使消费者留下良好的印象。因此，从事CIS活动，必须先从企业员工的教育训练做起。只有通过行为识别的各项活动，使企业理念深入到每个员工的心里，才可能建立起真正的CIS。
日本东芝公司前董事长岩田贰夫上任初，就总结过松下公司的经验，他对员工说：“松下电器日益兴盛的理由，就在于员工与松下先生上下一心，具有相同的观念，所以工作效率非常好。”确实是这样，松下公司为了使企业理念深入到每个员工的潜意识里，曾开展了一系列宣传教育活动。全日本每个分公司、办事处和工厂都要举办早会就是这些活动中一项有名的活动。在早会上20万员工都要高声朗诵松下董事长颁布的“松下公司要遵守的七大精神”。凡是成功的CIS实力，都有一个共同的特点，那就是行为识别都与企业理念一致。
麦当劳公司之所以赢得世界良好的评价，就是因他们在全世界所有的连锁店中都做到了企业理念与行为一致。他们经常派出监查员巡视各连锁店。监查员再把审查结果向总公司或地区总部报告，如果审查结果不良，该店的店长考绩就会受很大影响。如在温尼伯克的麦当劳特许快餐店里，一次发现了一只苍蝇，虽然只是一只苍蝇，但是它破坏了麦当劳的质量、服务、清洁的企业理念。两星期后，这家快餐店的特许权被吊销。这件事被宣传后，给所有麦当劳快餐店以很大教育。企业的行为文化，直接塑造企业物质文化、制度文化和精神文化。因而，优秀的企业家总是通过英雄人物和各种文化仪式来开展各类活动，用正确的价值观、行为规范统一人们的行为，用一种强大的，似乎是无形的意识教化人们。如果不重视企业的行为文化，企业员工就不可能逐渐形成统一的企业价值观，企业也不可能起优秀的企业文化。
用企业文化代替制度 第6篇
要管理中国人，不能依靠制度，因为中国人不受制度的约束。但是，我不认为这是缺点，因为环境一直在变，而制度应该随着环境变，沧海桑田之后，有谁还会遵守原来的制度？一方面鼓励创新，另一方面让人们遵守制度，这根本就是矛盾的做法。很多制度制定的时候，就要花很多时间，要修改制度也不是简单的事情，但是环境说变就变，刚制定的制度就有可能不合适。
而且制度执行起来也有一定的困难。中国人虽然嘴里讲依法办理，但大多数情况下是合理解决。当然法本身都是有弹性的，加入了人情的成分，比如说，本来规定罚你300元，念你初犯，态度良好，只罚100元好了。这在中国式的团队管理中是常有的事。
在制度行不通的情况下，我们要靠企业文化来约束人们的行为。
因为同一组织内，大家的想法很不一致。各人有一套主张，而且都言之有理。这种情况，对于喜欢讲道理、怎样讲都有理的中国人，更是一人一义，十人十义，意见相当分歧，非常不容易整合。因此有些人认为中国人不适宜实施民主化的管理。
我们最好把民主和不民主合起来想，才能够顺利地在“嘴巴上说民主，心里头想的并不是西方那一套民主”的中国社会，建立起合理的企业文化。
据说，公司的平均寿命只有7年。不到7年的公司，根本谈不上企业文化，因为什么时候会倒闭，谁也没有把握。生存期间超过7年，就需要用心构建企业文化，以期生生不息，永续经营。
事实上，公司刚成立的时候，用不着企业文化的约束，大家在蜜月期间，自然尽心尽力，对于权利、义务，并不十分计较。当时大家都关注于业务拓展得如何，没有心思去想别的事情。等到公司逐渐走上正轨，人们渐渐开始有了抱怨，本来认为无所谓的，现在也开始计较起来，正所谓“饱暖生闲事”。于是，企业文化就成为修己安人的一套准则，也是有效管理的基础。
在企业文化多元化的社会中，组织内部达成共识的意思是企业要想生存，必须上下一心，成员具有相当接近的看法，以期步调一致，产生同心协力的效果。在公司中，首先要形成以下几种文化形式。
以阴阳文化为主导文化
真正的中华文化是阴阳文化，阴阳文化永远是双轨的，有阴就有阳，有看得见的部分，就一定有看不见的部分。当你看到看得见的部分时，还要寻找看不见的部分，才不会吃亏。
我曾经看到过以下两种情况：
在某领导办公室，一个干部向他请示，领导问干部:“这件事情，你有没有跟其他的干部谈一谈？知道大家的意见如何，我才有办法作决定。你不告诉我其他人有什么意见，叫我怎么决定呢？”
一个星期以后，还是在那个领导的办公室，上次的那个干部又来请示，领导问他:“这件事情，你跟其他的干部谈过没有?”干部说谈过了，结果领导勃然大怒:“你们都谈过了，自己决定就好了嘛，何必问我？你把我当成什么人了?”
你可能会觉得这个领导吹毛求疵，成心找干部的麻烦，其实领导并没有錯，错的是那个干部，他没有这样一种概念：任何事情都有性质上的差异，有的事情要先沟通，再请示;有的事情领导没同意，干部就不能进行横向的沟通。例如，干部对领导说:“大家希望公司组织出去玩一个星期，所有的干部都同意，现在请示您的意见。”你试试看，这样做等于捋虎须。凡是加薪、调整生产线、改变价格都要领导点头才可以行动。事情的性质不同，不可一概而论。
阴阳文化主要表现在：
第一，表面上是领导作决定，实际上是干部作决定。
如果公司里的事，样样都由领导作决定，这家公司是很危险的。因为很多专业性的知识领导根本不懂，这种情况下怎能作决定呢？
做干部的要体会到领导的心情，领导在不明白的情况下，你不能逼着他承认自己能力不足，没有办法作决定。一个干部，不能等待领导给你下决定，而是要帮助他找到最好的决策。干部应该拿着报告当面给领导分析，这样他才好意思问你哪个方案比较好，你若说，“目前为止，第三种方案比较好”，他就会决定采用第三种方案。
干部要帮助领导作正确的决定，而不是出难题考他，把他考倒对你没有任何好处。虽然实际上是干部在作决定，但是干部不能擅自作决定，不能拿起笔来随随便便就提申请。比如，干部打算给本公司的一个员工奖励，不能这样写：“此人表现突出，请给他若干奖金。”这样做，领导批准了，你得到了人情；领导不批准，他得到了恶名。凡是跟人的利害关系有关的，干部不能私自做主，怎么办？先口头请示，领导同意后再书面申请，否则的话，你很容易成为领导眼中的沙子。
第二，管理要因人而异，实行双轨制。
西方的管理以事为中心，中国人的管理以人为中心。在中国式团队里面，制度的作用有限，人比较重要，如果用错人，什么制度都没有用。相同的制度，不同的人，执行的结果会千差万别。任何东西到中国人的手里，都会被修改。外国的东西传到中国后，没有一样是原原本本的。
美国人看到一张工程图，会认为这是专业的东西，没人敢改动，会完全照这张图去执行。日本人看到一张工程图，会认为是上级的命令，也没人敢改动。只有中国人会拿起笔来随手就改，很少会按照图纸去执行。
就因为这种特殊的文化氛围，中国式团队管理一定要双轨制。既要有制度，又不可能完全照制度执行。制度是很僵化的东西，制度只能管理例行的事物，没有办法管理例外的事物，而中国人的管理有例行就会有例外。
建立默契的上下级关系
两个西方人之间做生意，可以坦白相告:“我的进货成本是10块钱，赚你两块是非常合理的,所以我卖给你12块。”在中国就不行，对方听了会很不高兴:“我们是好朋友，还要赚我两块钱，那算什么朋友?10块吧。”他不管你亏不亏本。所以中国人之间做生意，通常这样说:“我们是好朋友，我一毛钱都不赚你的,我12块买的,卖你还是12块。”对方就很感动,虽然他知道你已经赚了两块钱。
中国人的特点是，不要紧的内容会讲得很清楚，要紧的内容永远含含糊糊。
当对方跟你讲话含含糊糊的时候，他其实是尊敬你。当领导对你说，“你看着办吧”，那就是对你的一种重视。当你的领导对你再三交代的时候，他其实是对你一百个不放心。
另外，领导的意见与你的意见不同，他完全没有反对你的意思。有时候，就因为上下级之间没有默契，才会导致乱七八糟的局面。但有些时候，话是永远讲不清楚的，所以建立默契是十分必要的。
中国式管理的起点永远是两难的：准备也不对，不准备也不对；做得快也不对，做得慢也不对；听话也不对，不听话也不对……中国人永远是反反复复的，一切只有三个字：看着办。
其实这一方面，美国人也在学我们，只是学得不像而已，中国人的这一套到了美国就叫情境管理。情境管理就是当情境发生变化的时候，要采取不同的措施。
中国人最清楚，一切都在变，任何事都不能马上作决定，当干部的要多多去了解你的领导，跟他充分配合。如果你不去了解领导的意图，领导会觉得你目中无人，最后倒霉的还是你。
凡是一件事情仓促作决定的，后面肯定惹来一大堆问题，没办法解决，这叫做后遗症。凡是三思而行的，后面基本上就没有麻烦。所以，中国人喜欢在最后一刻作决定，这样所有的变数都考虑进来了。
管理是很复杂的，凡是喜欢简单明了的人，干脆去搞工程而不要搞管理。工程问题是有固定答案的，而管理问题绝对没有固定的答案。凡是告诉你什么是正确做法的人，你一定要小心，他是在害你，因为环境随时在变，没有绝对的对错。
建立起承上启下的机制
在中国式的团队里面，最难做的不是领导，也不是员工，而是干部。西方的团队管理的重点是领导，他们的CEO是非常重要的。日本式的团队管理的重点是员工，他们的员工最难得，只要领导交代的事情，他们绝对全力以赴做好。只有中国式的团队管理的重点是干部，在中国，员工很好当，领导很好当，干部最难当。干部所处的位置是上压下顶，日子很不好过。
中国的员工一般都怕老板，但是不怕干部。员工和干部讲话多半都不客气，但是碰到领导，都会规规矩矩、客客气气。很多情况下，干部没办法把基层员工的意见反映到上面去，就因为员工的话通常很不客气。
凡是干部赤裸裸地把员工的心声向上反映的，都会自找倒霉。但是不反映也不行，万一真的有一天，员工都不来加班，领导就会批评干部:“你平常一点情况都不了解，你究竟在干什么？”如果干部承认他知道，就更错了。“知道为什么不向我报告？你不能解决，我可以解决。”
那干部应该怎样做，才能避免这种进退两难的局面？其结果不言而喻。中国人最讨厌胳膊肘向外拐的人，在你的领导面前，你的胳膊肘永远要向里拐，这样他才会放心。
浅谈企业文化与企业制度 第7篇
一、 没有规矩,不成方圆
企业各项管理制度是企业进行正常生产经营管理的强有力的保证。企业制度是基于企业体制和企业组织机构之下,企业为了自身的生存和发展,在生产与经营实践活动中制定的各种强制性规范,它表现为各项规定或条例,包括企业的生产管理制度、计划管理制度、人力资源管理制度、财务管理制度、党群工作制度等一切规章制度。企业制度是实现企业目标的强制措施。制度面前人人平等。企业制度是任何企业员工都不能违反的,企业制度是员工的行为准则,企业要用制度来规范和考察员工的行为,它作为员工行为规范的模式,能使员工个人的言行得以合理的进行,同时也是维护员工利益的一种强制手段。
企业制度是“企业工作的法律”,具有强制性,表现为它与非强制性的精神约束不同,它是一种强制性的约束,是用一种强制性的规范来约束企业和员工的行为,它明确规定了企业和员工应该怎么做,不应该怎么做,它使企业在复杂多变、竞争激烈的经济环境中处于良好的状态,使员工在不同的工作岗位上能够协调一致地开展工作,从而保证企业目标的实现。优秀的企业制度必然是科学、完善、实用地管理方式的体现,是与优秀的企业文化相协调的。对于一个企业来讲,如果没有制度,在某一段时间内也许能混的下去,甚至在某件事情上还会显得很有效率。但是,从长远和整体上来看显然是行不通的。有没有科学、完善地制度,对我们来说绝不是好坏之分,而是成败之事。没有科学、完善地制度,我们注定是要失败的。
很多人强调制度建设,一出问题,就会说没有制度或制度不健全,所以就立了很多制度,而后大家发现,问题还是很多。为什么会出现这种情况?是不是制度越多就越完善呢?来看我们原来的制度建设,以前我们确实做了大量的工作,也有很多想法。但更多地是考虑制度要素的建立和建设。作为一个独立运作的经营企业,制度要素非常多,要素之间必须匹配、对接才能协调企业的整体运营管理。选取必要的制度要素进行建设、完善也是科学发展的必须。
二、制度是山,文化是水
企业的活力来自于企业的制度管理。制度管理主要是硬性的、外在的调节。忠于企业制度、忠实执行企业制度是每一位员工都应具备的最基本的价值理念,是企业文化的最基本的内涵,也是企业制度应具有的文化内涵。而企业文化主要是内在的文化自律与软性的文化引导,企业文化强调的是内在的心理认同,强调人的自主意识和能动性,达到自控与自律。对多数员工来讲,由于认同了企业的主流文化,因此,企业文化就变成为非强制性的管理;对于少数未认同企业主流文化的员工来讲,主流文化一旦形成,他们也同样受企业主流文化氛围、理念、情操、习惯等非正式规则的约束,违背企业主流文化的言行是要受到企业舆论谴责或企业制度惩罚的。
企业制度和企业文化存在着极为密切的内在联系。卓越的企业总是经常用适应企业目标的企业文化和企业制度去面对市场、迎接挑战、捕捉机遇,从而在竞争中获胜。但两者的差异性也是很明显的。第一,他们的表现形态不同。前者是有形的、刚性的,往往以规章、条例、标准、规定、指标、责任制等形式表现出来;后者是无形的、柔性的管理,存在于人的头脑中,是一种精神状态,往往通过有形的事情、活动反映出来。当然,两者是一体两面,有形的制度中渗透着文化,无形的文化通过有形的制度载体得以表现。第二,他们对人的调节方式不同。企业制度是一种外在的约束,是硬性的调节;而企业文化是一种内在的约束,强调的是员工的心理认同,外在的约束通过内在的约束起作用。当一个人在思想上觉的自己应该如何去工作的时候,那么他才能形成内在约束,只有在这种内在约束起作用的条件下,才能最终保证企业制度的有效实行。第三,适用的范围不同。制定刚性的制度和规范相对来讲是比较容易的,如果缺乏软性的价值理念的认同和支撑,这些刚性的制度就没有多大的生命力,甚至会带来负面影响。制度只能告诉我们做什么或不做什么,而只有文化才能真正告诉我们该怎样做什么或该怎样不做什么。企业文化是企业实现法治和规范化管理的基础。第四,演进方式不同,制度的演进一般是“跳跃式”的,企业文化的演进一般是采取“渐进式”的,但两者同处于一个过程之中。从制度到文化,再建新制度,再倡导新文化,两者交互提升和发展。企业管理正是在这种交互提升和发展的过程中得以不断优化,臻于完美。第五,当制度内涵未得到员工的心理认同时,制度只是管理者的“文化”,当制度内涵已被员工心里接受并自觉自愿遵守时,制度就变成了企业所有人的企业文化。所以,从一定意义上理解,企业制度是“山”,企业文化是“水”。俗话说,山有形而水无形,有山必有水,山有多高,水有多高。
三、制度是企业文化实施的有力保障
企业通过建立、健全企业的领导体制、组织机构、管理制度等,使企业所倡导的价值观念和行为方式规范化、制度化,使员工的行为与企业的行为协调一致,从而保证企业文化的形成、巩固和发展。建立一套科学、可行的管理工作制度,使各职能部门责、权、利明确,相互协作,使每个员工、每个岗位、每项工作都有章可循,这既能推动和促进企业价值观的形成、企业精神的发扬、企业宗旨的传播,又可为企业文化建设提供制度保障。企业制度建设是企业管理的基础工作,所有的管理思想和管理承诺都要通过管理制度来体现,没有完善的制度,火起来的市场也不能长久,企业文化建设也不可能有成效。企业制度不仅规范着企业的每一个员工和每一种行为,而且规范着企业文化建设的方方面面,为企业文化建设提供保障。
企业文化不是自然而然地形成的,而是在一定的规范下,通过塑造的方式建立起来的。也就是说,企业文化建设必须制度化,企业制度的作用在很大程度上决定着文化作用的发挥。企业文化必须充分体现在企业制度的框架之中,使人的价值理念充分体现在企业的现实运行过程中。企业文化倡导的价值理念必须通过制度的方式来统率员工的思想,任何一个员工都必须在思想上接受企业文化,效忠本企业的文化,企业文化作为员工在思想上的制度而存在。通过企业体制创新,使企业更适应未来市场竞争的需要,为企业文化的实施提供保障。企业之间的竞争是管理的竞争,但更是文化的竞争,企业只有通过企业领导体制、组织结构、制度管理的创新来推动企业文化创新,企业文化建设是让企业文化与时俱进,让弱势文化变强大,让零散的文化变系统,让病态的文化变健康,让一般的文化变优秀,让优秀的文化变卓越。
在发达的资本主义国家中,日本曾是后进的国家。日本经济腾飞的奥秘,就是由共同的理想、信念、价值观、经营准则与道德观念等构成的以人为中心的企业文化和管理哲学,在事实上起着巨大的激励与凝聚作用,从而形成了日本企业独具特色的真正优势。美国是一个盛行个人主义,提倡个人奋斗的国家(这里的个人主义不带贬义)。这种以浓厚的个人主义色彩为特征的美国企业文化也深刻地影响着其企业的发展。许多美国企业特别是成功的企业管理的基本宗旨是,尊重个人、使职工成为胜利者。但值得注意的是,近年来,日、美企业文化出现了相互融合、互补的现象。融合也好,互补也好,有一个原则是日、美企业都始终坚持的,那就是以人为本,坚持企业制度和企业文化的有机结合。
四、企业文化是制度的有益补充
企业文化最初是作为一种管理哲学被发现的。企业文化是企业制度的基础,是有效、坚定、卓越地贯彻执行企业制度的思想保证,并对企业制度起反作用。企业文化作为员工的价值理念存在,能够使员工自觉地主动的执行企业制度。一定的企业制度的建立,又影响人们选择新的价值观念,成为新的文化的基础。构建一个与公司使命相适应的企业制度和企业文化体系,可以大大提高工作的效率和生产的效益。企业文化作为约束企业和员工的规范性文化,与企业制度管理一道,使企业在竞争激烈的市场经济环境中处于良好的健康状态。
(一)企业文化决定着制度的成本。
企业文化的优劣或对主流文化的认同程度决定着制度的成本。当企业倡导的文化优秀且主流文化认同度较高时,企业的制度成本就低;当企业倡导的文化优秀且主流文化认同度较低时,企业的制度成本则高。由于制度是外在的约束,当制度文化未形成时,没有监督,员工就可能“越轨”或不按照要求去做,其管理成本、生产成本自然就高。而当制度文化形成以后,员工自觉地从事工作,制度成本就大为降低,尤其是当超越制度的文化形成时,制度成本会更低。如果我们只靠制度管理,没有文化配合,员工必然会越来越自私,上有政策下有对策的事情就会越来越多。当制度越来越多的时候,永远也走不回来。因此,在制度建立的同时,一定要进行企业文化建设。
(二)文化是制度的补充。
由于我们处在一个急剧变革、变化的时代,我们的制度再周全也不可能顾及到方方面面,只有文化时时处处都能对员工的行为起约束作用,制度永远不可能代替文化的作用。由于员工接受教育和阅历等不同,产生了价值取向的差异性,对公司目标认同的差异性。要想使员工与公司之间达成协调一致,光靠制度管理是不行的。但是,如果员工没有一点信念,如果员工在自我和企业之间没有找到平衡点,自我意识太强,以追求自我利益为中心的话,在员工自身利益与企业冲突不明显时,员工会把自己的行为调整到最好的地方;但是反过来,如果企业利益和员工个人利益发生矛盾的时候,他就将毫不犹豫地选择保护自己的利益,制度成为了一纸空文,富了和尚穷了庙。因此,制度和文化必须结合成为一个完整的管理体系,这个体系协调发挥作用,才能真正实现企业的改革发展目标。
美国管理学家法兰西斯:“你能用钱买到一个人的时间,你能用钱买到劳动,但你却不能用钱买到热情,你不能用钱买到主动,你不能用钱买到一个人对事业的奉献。而所有这一切,都是我们企业家可以通过企业文化的设置而做到。”所以,广大员工来到公司,并不是简单地来挣一份工资,寻找一份收入,而是把一生中最宝贵的时间、最有价值的生命奉献给了公司。因此,员工实际上是在寻找一种氛围,寻找一种价值理念,寻找一种能够长久发挥自己长处的环境,并希望共同努力把燃料公司做大做强,基业长青。如果我们不能构筑一个具有向心力和凝聚力的环境,共同谋发展的话,我们的管理就不可能是一种成功的管理模式,我们也不可能培养一支高素质的员工队伍。
优秀的企业文化,引导和帮助公司实现企业由“制度管理”到“文化管理”的转变,通过企业内部文化激励,为企业减少了在信息传播和命令执行过程因随意性而造成的损耗和误差,从而降低交易成本和监督成本,提高劳动生产率;优秀的企业文化,规范了公司行为,提高了经营绩效和竞争力。制度不是万能的,文化也不是万能的,两者的完美结合才可以构成科学、完善的企业管理 。
摘要：现在,企业一般都有自己的企业文化,只是有强弱、优劣之别;企业一般也有制度,也有多少、好坏之分。企业文化和制度有着直接的因果关系。正确认识、把握和妥善处理两者的关系,是企业管理的基本问题。
企业制度文化建设 第8篇
1 现代企业制度下文化管理的新模式
现代社会随着科技和生产力的发展, 市场瞬息万变, 企业为了适应市场的需求不断调整发展思路, 但是企业文化建设方面一直本着“以人为本”的管理模式, 依靠企业共同的目标和信念, 依靠自身, 依靠广大员工的积极性发展企业。现代企业制度本身就包含企业文化的管理理念, 另外, 在企业的管理方式上, 现代企业运用民主管理的形式激发员工的积极性, 现代股份企业开始采用员工可以持有股份的方式奖励员工, 留住人才。
1. 1 建立包含文化管理理念的企业制度
我国经济体制早就明文规定: 现代企业制度产权必须要清晰, 政治和企业分开、权利与责任分明, 管理方法和手段必须科学化。因此, 科学的现代企业制度即是国家不再实行计划经济体制, 而是运用经济手段、法律手段、行政手段等对企业宏观调控, 以弥补市场经济的不足, 充分运用看不见的手和看得见的手管理国家经济发展。与此同时, 企业内部实行股东制, 以召开股东大会、董事会和监事会等形式进行决策, 防止独断专行, 防止因决策失误而带来的不必要的损失。现代企业制度已经形成了由所有者、经营者和生产者之间通过股东大会相互制约、监督的决策机制, 公司的法律和公司章程也比较健全并且能够保证施行。
现代企业制度本身就包含了科学、民主的现代企业文化理念, 员工的积极性比较高。建立健全的企业管理制度是现代企业文化建设的“硬性”保障, 企业精神、伦理是现代企业文化建设的“软措施”, 二者结合能够实现对企业的科学管理。
1. 2“以人文本”施行民主管理
现代企业已经慢慢脱离行政治企的模式, 开始摆脱国家政权的束缚, 成为具有法人资格的独立经济实体, 自主经营, 自负盈亏。在现代企业制度要求“以人为本”和“不断创新”的条件下, 纷纷改变传统的管理模式, 实行民主管理已经普遍成为现代企业的一种管理模式, 实行民主管理、民主决策。21 世纪的现代社会, 更加注重对人的关怀, 更加以人本为中心, 重视人权, 企业同样要依靠广大员工的力量才能发展壮大, 在激烈的竞争中只有调动员工参与管理企业的积极性, 企业才能在激烈的角逐中取得一席之地。不断加大对员工的培育力度, 从员工的角度思考问题, 建立活跃的企业文化, 为员工职业道路的发展提供上升空间, 用企业文化留住人。实行民主管理, 为员工提供一个能够发挥其主动性和创造性的企业环境, 鼓励员工积极参与企业决策, 为公司发展献计献策献力。
2 现代企业制度下建立企业文化的精神支柱
综合前人对企业文化的观点, 将企业文化分为三个层次: 一是外层的物质文化包括机器、设备、产品; 二是制度文化层包括领导制度和人际关系; 三是精神层次即是价值观念和行为规范。第三个层次可以说是企业文化建设的最高层次, 精神层次中包含价值观念和行为规范, 而观念指导行为, 因此企业文化精神支柱的建立依靠企业价值观, 下面将谈企业价值观与人的观念以及企业价值观确立的方式。
2. 1 企业价值观与人的价值观念的关系
一个企业的文化价值理念与人的价值观念是分不开的, 目前, 在我国社会主义市场经济体制的影响下, 人们受着双重价值体系的影响, 一方面是公平、奉献、道义、集体、一元、整体、长远, 另一方面是效率、功利、取酬、个人、局部。目前, 人们陷入现实价值选择的困境, 因此, 必须树立正确的价值观念来引导, 用正确的价值观念去实现个人价值与社会价值的统一, 实现多元与一元的协调。现代企业制度下的价值观念建设必须以此为指导, 构建以人为本的企业文化。在以上社会价值观念的分析下, 笔者认为构建企业文化价值的路径就是培育人的社会主义经济价值观, 以马克思主义理论为指导提高人的思想境界, 兼顾公平与效率, 同时注重人的全面发展。
2. 2 企业价值观念塑造的方式
企业价值观念的形成, 即是对人的价值观念塑造的过程, 笔者认为可以通过以下几个方式来完成: 一是明确企业价值理念, 表明企业反对什么、提倡什么, 包括企业精神、经营理念、价值观、道德观、行为标准等一系列的内容, 可以制作成企业价值观念的小册子方便员工翻阅, 并且可以开展多种形式的企业文化活动, 比如企业文化竞赛等强化员工价值理念; 二是宣传造就企业英雄人物, 企业英雄人物可谓是企业人格化的象征, 是员工学习和模仿的对象, 他们的行为虽然不同于寻常, 但是离普通人并不远, 员工在向他们学习的过程中潜移默化地接受企业理念, 形成与企业一致的价值观; 三是通过典礼和仪式强化企业的观念。仪式具有庄重性的特征, 企业在一定程序下举行的仪式可以促进交流、增进感情、增强员工的责任感, 仪式中体现的企业价值观念可以达到教育员工的目的; 四是通过公司文化信息网络交流平台诸如: 企业网站、公众平台、报纸等多角度进行沟通, 增强企业文化各种信息的流传, 形成企业文化氛围, 对企业价值观念形成一定的导向作用。
3 完善企业文化机制, 推动企业文化建设
企业文化的运作机制是一个复杂的系统, 把握企业文化建设的背后运作原理, 并不断完事, 发挥其作用, 可以推动企业文化的建设。笔者根据有限的经验认为企业文化的机制包括心理运作机制和系统运作机制。
3. 1 企业文化建设的心理运作机制
心理运作机制是利用心理学的研究成果来探讨企业一系列现象以及员工行为与心理之间的关系。人的心理现象与人的个性、情感、价值观、性格、能力、气质等相关, 包括外在和内在两种影响因素, 企业文化的心理运作机制与企业环境、文化、人们的心理和行为密不可分。在企业文化建设的过程中, 应当充分考虑企业所处的大环境、企业内部小气候以及员工的个体心理。在特定的环境条件下还要了解员工的个性和特长, 知人善用, 会用激励和惩罚机制, 激发员工内心的“超我”动力。如果员工想得到某种奖励或者是害怕某种惩罚, 就会使他个体的行为与企业的价值观念趋同。企业可以利用这点在管理过程中采用相应的手段, 使员工的行为符合企业价值观念的要求, 这样就能在企业文化建设中起到事半功倍的效果。
此外, 根据心理学的研究, 人们的心理有几大现象, 包括心理定式、心理强化、从众心理、模仿心理、挫折心理、认同心理, 企业文化建设者可以有效利用这几种心理模式, 建立相应的制度或者设置活动, 积极引导并加以利用进一步增强员工对企业文化的认同感。例如: 可以利用从众心理加强宣传, 制造舆论环境和压力, 让员工从众; 利用认同心理, 企业管理人员要以身作则, 提高个人修养, 增强员工的认同感; 利用员工的模仿心理, 充分发挥企业英雄人物的作用, 形成良好的工作氛围。由于篇幅的限制, 这里不一一举例。
3. 2 企业文化运作的系统
看似企业文化的四大系统, 其实就是价值观系统、行为系统、结果系统以及反馈系统。价值观系统在上一节中已经论述, 这里不再赘述。行为系统与价值系统密切相关, 价值观会决定个人的行为, 员工行为的变化也会反映在价值观上, 价值观念如果得到员工的认可, 员工会在经营活动中体现企业价值观。结果系统也就是价值观系统和行为系统运行所产生的结果。企业文化结果系统的好坏是企业文化建设好坏的反馈。一些有成熟文化的大企业都会有自己的运行机制和工作流程, 这是管理的成效, 也是企业文化建设的成效, 良好的结果系统可以增强员工对企业的归属感, 从而进一步促进行为系统、价值观系统的建设。反馈系统可以针对企业文化建设的各个环节进行评估。调查研究, 及时发现问题并提出优化方案, 从而促进各个环节的建设以及企业文化价值的提升。四大机制可以说是一个相互影响、环环相扣的整体, 良好的循环能够建立一个完善的企业文化体系。作为企业的管理者, 在企业文化建设的过程中必须完善四大系统, 构建良好的企业文化氛围。
4 结语
现代企业制度更加注重企业的独立性, 企业成为独立运行的法人, 摆脱计划经济体制的限制, 企业在激烈的市场能够依靠的只有自身和广大员工。因此, 企业文化的建设无论是从企业的管理模式、企业制度、企业价值观念、企业精神还是企业心理运行机制都围绕人这一因素展开, 更加注重“人”的作用, 从本质上说, 文化的建设最终是对人的完善, 文化即是人化。另外, 企业经济价值的创造也离不开人的劳动, 广义上说, 文化是人类改造客观世界和主观世界所取得的成果的总和。优秀的企业文化不仅是企业生存和发展的精神支柱, 同时更是企业员工人格健全发展的精神系统, 凝聚企业的精魂, 形成一股强大的合力, 员工与企业共发展、共成长, 可谓是企业发展永不衰竭的精神动力。
参考文献
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小议企业制度建设 第9篇
企业制度体系的建立、落实执行和完善制度体系是企业制度建设的重要组成部分, 也是必不可少的三项内容。作为一个有机的整体的三个部分, 互相影响, 互相制约, 缺一不可。
进行现代化的企业管理, 必然需要一套现代化、能使员工心悦诚服、能提高员工积极性与觉悟的管理制度。若要企业健康发展, 制度建设需要考虑内、外部多方面的因素, 不能夸夸其谈, 虚而不实, 要具有较强的可操作性及实用性。企业制度的建立需要注意以下几点。
1 提高认识。是做好制度建设的前提
纵观古今中外, 任何决策的付诸实施都是以认识为前提的, 试想一个新的提案、政策、方针要出台落实, 而对应的人群, 无论是高层领导还是中层干部甚至基层员工, 对其漠不关心、毫无了解、那么一切也都成为空谈。企业的发展大体都经历了几个大的变革时期, 而且在当今日新月异的科技发展和风云变幻的国际形势等等诸多大环境影响下, 这种变革不仅未曾减缓, 反而以一种快速调整适应的姿态存在着, 故而, 企业对应的制度也应该是同步灵活机智的快速调整契合。然而, 现今面临的普遍问题是大家对此都有意识, 就是行动跟不上步子。抽丝剥茧来分析, 还是从根本上的主观意识没有提高上去。甚至有的企业会生搬硬套别家的制度来添自己的砖瓦, 结构不同, 原理自然不通, 所以往往这种“省时省力”的方法以坍塌告终。也存在因决策者缺乏高瞻远瞩的能力, 制定的制度与实际不符, 没做到与企业的发展轨迹贴合, 难于运作的尴尬情形。再或者存在的情况是, 制定的制度是很符合企业发展方向的, 制定者也足够深谋远虑, 运筹帷幄, 制度很好, 但上下干部员工不重视, 或做不到恪守执行, 那么慢慢的这个出炉的政策在开始还是大体执行, 后来就变成大家游走于制度边缘, 再后来大家行为做事干脆视它于无物, 这个政策最终面临的还是被大家忽略的境地。以上的情形, 无论哪种, 结果都不尽人意, 所以重视不起来, 那么它终究会成为一个企业生存与发展的致命伤。所以, 建设企业制度, 关键在企业高层领导, 中层干部及基层员工能在思想上重视制度的建设。
2 科学制定管理制度是制度建设的关键
不管是新企业还是老企业, 制度制定必须有前瞻性, 科学性和针对性。提高全体员工对制度的认识之后, 就需要建设制度, 规划制度。企业制度的建设并不是一朝一夕就能健全, 完善的。制度的建设是一项长期的任务, 需要我们实事求是的去分析, 深入细致的去调查, 大胆的创新。制度的制定不能仅仅局限于当前, 它需要制度的制定者具有高瞻远瞩的眼光, 需要具有务实的态度, 需要能发挥员工们的群体智慧。做好制度的制定工作必须要与实际结合, 切忌盲目的照搬, 制度的来源是为了企业的目标服务, 需要员工集体认可, 且能通俗易懂。制度在制定、搭建的时候, 要先做好实际调查, 分析出企业管理问题的根本所在, 同时坚持民主参与的原则, 坚持自下而上地进行流程的梳理和搭建, 同时公司的管理者、制度制定的决策者、组织者必须把握住整体的方向, 定出制度的纲领。
3 做好宣传是制度落实的前提
了解是落实的前提, 制度制订出来后, 要进行广泛宣传, 进行培训教育, 不仅让员工要了解条文, 更应理解制度的内涵, 才能更好地执行。制订了合理、科学的制度, 下一步就需要推广制度, 推广的前提是要进行制度的宣传, 让员工了解制度, 了解制度的真谛。每个企业的员工思想觉悟, 认识程度是各不相同的, 甚至是良莠不齐。为了做好制度的宣传, 需要相关部门互相配合, 做好实例演示工作, 通过各种多媒体形式进行企业新的科学制度的宣传, 让员工意识到制度的根本目的是为了企业的发展, 是为了员工个人更好的发展。好的制度是企业与员工双赢的制度。
4 抓好落实是制度建设的最终目的
适时恰当的加大制度的执行力度才是关键, 新制度的执行能力提高, 需要提前为企业员工提供公平正直的工作环境, 再好的制度落实到实处, 不容许一人违反, 也不隐没任何一个值得表彰的楷模, 新制度才能将它自身的价值发挥到极致。严格的执行制度, 是对企业负责, 对个人负责, 任何一个新制度无非在为企业与员工创造共同利益, 所以, 我们绝对不能对任何反面人物, 违反现象姑息养奸, “令行禁止”“静如处子, 动如脱兔”这些经典都在诠释着一个不变的内容:严格执行纪律和制度至关重要。联想集团创始人柳传志说过:“好的企业就像一个军队, 令旗所到之处三军人人争先, 个个奋勇, 退却时阵脚不乱。好比一个斯巴达克方阵。”为了新的纪律和制度执行效率能够加强, 必要的时候企业也可以采取一些相应的奖惩措施, 来更好的实行落实。
5 制度是一个不断完善的过程
任何制度的制定人或者是策划团体, 都由并不完全的人组成, 那么一项制度的出炉必然有其不完全性, 需要在大量的理论实践中不断的发展和完善, 根据企业不同的时期, 不同的发展方向进行变动, 如此才能使得新制度更好的服务于企业发展。在制度的前期策划阶段, 我们可以把大量的精力投入到如何使企业员工容易接受的方向上, 以及如何推广相关制度的步骤上, 当制度执行到一定阶段以后, 相关工作人员就可以主要商讨一些如何维护相应的制度建设上来, 这样才可能及时发现制度在企业中的服务效率, 去掉冗繁不能够落实的部分, 调整添加些必要的规条。
6 企业制度的建设应和企业文化建设同步进行
当企业文化根植于人心的时候, 人们就会有了统一的远景目标, 统一的核心价值观, 统一的行为标准, 这些正是执行制度、完善制度的充分条件。所以重视企业文化建设, 制度建设才能走的更远, 更完善, 重视企业文化的建设, 企业的发展才能更长久、更健康。
摘要：国有国法家有家规, 一个企业的运作和发展也必须要有相应的管理体制和机制, 这就要求企业管理制度必须达到健全和完善的地步, 如此才可能保证企业内部各项日常工作, 员工管理有序高效的进行, 笔者在文章中主要对如何建立小企业的制度进行了粗略分析。
关键词：企业制度,建设,完善
参考文献
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企业制度文化建设 第10篇
一、正确认识企业文化
企业文化是企业全体员工在长期生产经营过程中形成的价值观念、经营理念、团体意识和行为规范的总和。企业文化的核心是核心价值观, 核心价值观不是一些华丽的词语, 其本质是要回答企业应如何处理与各方利益相关者的关系, 也就是企业在对待各利益相关者时会坚持的基本原则。比如, IBM的核心价值观"精益求精;高品质的客户服务;尊重个人", 这三条核心价值观的本质是IBM在对各利益相关者的承诺, 也是IBM对公司全体员工的根本要求。一个企业处理与各利益相关者的关系的方式、方法可以用制度进行规定和规范, 但是制度和规范往往无法面面俱到, 而且制度和规范由于太具体, 各种情况和环境条件变化又特别快, 制度和规范往往很容易过时。比如, IBM创始人老沃森规定, 公司员工必须“穿黑色正装和白色衬衫”的着装规定, 这个规定的本质要求是为了更好体现“高品质的客户服务”这条核心价值观, 但是, 后来“随着时间的流逝, 客户已经改变了他们在工作时的着装, 而且很少有技术型的买家会在公司中出现时身穿白衬衫和黑色套装。”, 这时, IBM“高品质的客户服务”核心价值观没有过时, 可是穿正装的制度规定却已经与社会环境格格不入了。因此, 企业文化不等同于企业制度, 企业文化是核心、是理念, 企业制度是企业文化的表现和具体化。
二、企业文化和企业制度的关系
1、企业文化没有强制力, 它是软性的, 靠员工的自
觉来运行, 我们可以认为企业文化是企业经营的道德规范, 员工行为违反企业文化, 会遭到舆论的谴责。而企业制度具有强制力, 它是刚性的, 它的正常运行要有强制力来保证。我们可以把企业制度认为是企业的法律, 员工违反制度, 就会遭到制度的处罚。
2、企业文化和企业制度之间存在辨证统一的关系, 既有统一, 也有对立。
统一面表现在企业文化和企业制度都是企业正常经营管理所必须的, 就像社会治理既需要道德规范, 也需要法律一样, 而且法律所规定的基本上都符合道德规范的, 同时两者都具有一定的稳定性。对立面主要表现在它们对企业经营管理所产生作用的方式不同。一个行为符合企业文化, 但不一定符合企业制度。同理, 符合企业制度但不一定符合企业文化。
3、企业文化是企业经营, 跨越腾飞的基础, 而企业制度是企业经营管理稳定、规范、持续、高效的保障。
企业文化通过全体员工共同的价值观和行为规范, 可以使企业生成强烈的认同感、凝聚力, 同时可以对企业的战略、策略形成良好的沟通和默契;企业制度通过强制力的保证可以使员工在企业制定的游戏规则里行事, 长期形成习惯, 使企业经营管理规范和高效, 企业制度的相对稳定性又能使确保经营管理稳定和持续。
4、好的企业文化能促进企业制度化建设和管理反之, 坏的企业文化却妨碍企业制度化建设和管理。
好的、符合企业实际的企业制度能促使好的企业文化的形成, 而不好的、不符合企业实际的企业制度却会导致企业形成不好的企业文化。
如果一个企业形成了员工遵守企业制度的企业文化, 那么这个企业的制度化建设和管理就容易进行, 如果企业形不成员工遵守企业制度的文化, 就会对企业的制度化建设和管理形成障碍, 甚至使企业制度化建设和管理无法进行。好的、符合企业实际的企业制度有利于员工形成共同的价值观和行为规范, 但是不好的、不符合企业实际的制度却容易让员工意识混乱, 不利员工形成共同的价值观和行为规范, 甚至离心离德。
企业文化应指导企业制度化建设和管理, 企业制度应规范企业文化, 这就是说, 要保持企业文化和企业制度的一致性。
三、正确认识和处理企业文化与企业制度的关系
为了让企业文化能和企业制度一起共同推动企业管理的提升, 更好地促进企业的发展, 有必要理顺企业文化与企业制度的关系, 尽量让两者的关系呈现高度的一致性。必须对企业文化及与文化相关的企业制度进行系统的整理和分析, 明确两者之间的关系, 哪些是一致的、哪些是离散的、哪些是冲突的。
1、要知道企业文化和企业制度对企业经营管理
的重要性, 企业文化和企业制度不是哪个比哪个重要, 而是同样重要, 要坚持两条腿走路, 以保证文化执行过程中得到更加有力的制度支撑。企业提出的价值观、口号、目标和希望, 如果没有融入员工的思想和行为就不能称其为企业文化, 但是企业可以将他们通过企业制度的形式固定下来, 通过细化到制度融入到员工的思想和行为从而形成企业的文化。
2、企业要建立相对开放的企业文化, 欢迎各种先
进文化融入企业文化, 但是企业的"根本大法"要相对保守。现在企业不断的从别处引进职业经理人, 但是中国又出现一种职业经理人一般不会在一个企业停留太长时间的情况, 这样就出现了这些职业经理人的引进, 不仅会给企业带来一些先进的文化, 但同时会出现对企业的战略和制度带来一定影响, 如果两种文化的冲突上升到企业"根本大法"的高度, 就会对企业带来灾难性的影响。所以企业即便是引进职业经理人, 企业也可以学习他引进的先进文化, 但是必须要求他的行为要受企业"根本大法"的制约, 不能让他的行为践踏企业的"根本大法"。这样才能确保企业战略的连续性和企业经营管理的稳定性。
3、企业文化有好坏之分, 所以企业要对自己的文
化经常进行检讨。好的文化要发扬, 坏的文化要抛弃。比如企业中的爱岗敬业的文化, 就要发扬, 并且用制度的形式固定下来;不好的如时间观念差, 效率低下的文化, 企业就要用制度的强制力去扭转。比如一个工作要求什么时候完成就得上升到制度去考核, 完不成要如何处理。开会经常迟到, 影响会议议程进行的要按照制度去处理。通过制度去扭转不好的文化, 使其向好方向发展。
制度也有好坏和合适不合适之分, 所以企业也要经常对制度进行检讨。能够促进企业形成好文化的制度要保留和发扬, 比如能够帮助企业形成良好的沟通环境的制度等;但是妨碍企业好文化形成的制度要修改。
4、企业文化有主文化和次文化的分别, 企业制度也有“根本大法”和部门制度的区别。
这就要求企业在进行文化建设和制度建设时, 要进行相互对应。主文化要与“根本大法”相适应, 次文化要与部门制度相适应, 这样, 企业的文化建设和制度建设才会协调发展, 减少矛盾。
企业的先进优秀文化要用制度的形式固定和发扬。企业制度要为企业文化做好服务。用先进的企业文化来指导企业的制度化建设和管理, 用先进的制度来促进优秀文化的形成。
企业文化和企业制度需要企业设立专门的部门来管理。可以通过企业的报纸、杂志等作为企业文化建设的载体。
四、加强文化建设, 促进制度落实, 构建和谐企业
1、和谐企业的内涵。
企业文化应体现人本思想。落实科学发展观, 构建和谐企业的关键是要把握以人为本的精髓所在, 理解“发展要依靠人, 发展是为了人”的深刻含义, 把不断满足人的有效需求、促进人的全面发展, 作为经济发展的出发点与归宿点。具体地说, 和谐企业的内涵主要有以下四个方面内容:
一是企业员工自身的和谐。员工自身的和谐发展, 强调的是员工的个性化程度, 即有正确的世界观、人生观和价值观, 身体和心理素质协调发展, 人格、智力、能力、体力、创造力协调发展, 发掘个人的潜质和特长, 能正确地处理个人与自然、个人与企业的关系, 真正融入团队、融入企业、融入社会。二是员工之间及员工与企业的和谐。在企业内部, 企业生产要素需要人的操控和各生产单元协同合作才能完成一个生产过程, 这就需要在员工群体之间建立相互信任、相互负责的劳动合作关系, 上道工序要为下道工序负责。此外, 员工与企业的和谐也极为重要, 企业必须建立科学的业绩评价体系, 形成和谐的劳资关系, 让优秀的员工得到及时褒奖, 让尊重知识、尊重人才、尊重创造成为企业的风气和主流, 让每一名员工都能有实现自身价值的成就感和归属感。三是企业内部系统诸要素的和谐。首先, 和谐企业必须是采购、生产、营销等业务链条的协调发展, 能以合理的生产投入创造最佳的经济效益, 这是和谐企业的经济基础;其次, 和谐企业必须让生产与技术改造和科技研发协调发展, 每年要有合理的科研投入, 有科技研发能力, 拥有自己的核心技术, 这是和谐企业的技术支撑;最后, 和谐企业必须要实现物质文明、政治文明、精神文明协调发展, 培育先进的企业文化, 使员工的思想道德素养与经济发展水平相适应, 这是和谐企业的精神底蕴。四是企业与自然的和谐。自然环境是人类生存的必备前提和条件, 人类需求的增长与自然界所能提供的各类资源必须相适应。因此, 走企业与自然和谐发展之路, 保护和改善生态环境, 提高资源利用率, 发展循环经济, 应是我们重新审视企业与自然关系后做出的理性抉择。
2、增强企业文化的吸引力, 构建和谐企业。企业
文化的功能是鼓舞士气, 陶冶情操, 塑造知识型职工, 培育奉献精神, 为提高基层的凝聚力、战斗力提供强大的精神动力和智力支持。而要实现这一功能, 就必须不断增强企业文化的吸引力和感召力。这是因为, 文化的功能能否发挥以及发挥的程度如何, 最终取决于该文化是否能够吸引人和感召人, 能否为广大职工所接受并转化为强大的精神动力。
面临各种思想文化相互激荡的形势, 要求企业必须增强企业文化的吸引力和感召力。哪一种文化具有吸引力和感召力, 就会拥有广泛的群众性, 产生旺盛的生命力。当前, 职工的精神文化生活需求比任何时候都呈现出迫切性和多样化, 能否满足职工日益增长的精神文化需求, 是企业文化是否具有吸引力和感召力的重要标志。增强企业文化的吸引力和感召力, 必须解决好文化建设以人为本、为职工服务的问题。我们发展企业文化的目的, 就是要为广大职工提供丰富多彩的精神文化产品, 不断满足干部职工日益增长的精神文化需求。企业文化建设, 只有紧紧围绕广大职工的精神文化生活需要, 才能真正把他们凝聚到先进文化建设上来。增强企业文化的吸引力和感召力, 必须兼顾不同层次的精神文化需求。职工由于教育程度不同, 年龄经历不同, 科学文化素质也参差不齐, 精神文化生活的需求并不完全一样。如何使不同层次的文化需求得到满足, 是企业文化需要解决好的一个问题。我们应该开展形式多样的、层次不同的、丰富多彩的文化生活, 使广大职工人人受益。
增强企业文化的吸引力和感召力, 要着眼提高人的素质, 促进人的全面发展。因此, 必须把提高干部职工文化素质, 促进干部职工的全面发展, 作为重要目标之一, 为职工的全面发展提供必要的文化支持。
3、用创新的文化成果吸引凝聚职工, 构建和谐企业
构建和谐企业也是企业文化不断增强自身吸引力和感召力的重要途径。企业文化要保持旺盛的生命力和强大的吸引力, 必须在弘扬光荣传统和优良传统的同时, 与时俱进, 不断创新, 使其永葆先进性。优秀的企业文化需要全员参与, 企业文化的核心是"以人为本"。建设优秀的企业文化, 就是要用先进的观念管理企业, 使员工的心往一处想, 劲往一处使。再先进的技术, 如果没有掌握在训练有素而又对工作充满热情的员工手上, 也难以发挥作用。真正先进科学的企业文化, 是能够让每一位员工认同企业目标并为之奋斗的文化。优秀的企业管理者创造了优秀的企业文化, 而优秀的企业文化更需要有企业全体员工的积极参与、自觉贯彻, 否则, 建设优秀企业文化就无从谈起。因为, 企业员工是企业文化建设的主体, 在他们之中蕴藏着极为丰富的企业文化建设的素材, 是提炼总结优秀企业文化的源泉。如果让员工感觉到自己的工作能力、水平、业绩受到承认、重视, 那么员工就会自觉为企业着想, 就会真正形成凝聚力、向心力, 就会形成一个攻不破的堡垒。因此, 必须充分发挥全体员工的积极性和创造力, 使企业的目标、信念等深深扎根于每个员工的心中, 变成他们的共同信仰, 这样就会使他们产生强烈的使命感、荣誉感和责任感, 从而自觉地把自身利益、工作职责和企业的整体利益联结在一起, 尽心尽力地做好本职工作, 如此坚持下去, 优秀的企业文化必将脱颖而出。
事实证明, 企业形成了优秀的企业文化, 能够有效地促进企业制度的落实, 为企业打造了一支高素质的员工队伍, 而这支用优秀企业文化武装起来的员工队伍才是企业真正的核心竞争力。企业文化犹如人的灵魂, 在企业中发挥着核心作用, 决定着企业的兴衰成败。在当今的企业竞争中, 不仅仅是资金实力、员工素质、技术水平的竞争, 也是企业间企业文化的竞争。
试论企业文化制度对企业的促进作用 第11篇
关键词：企业文化建设；企业发展；促进作用；文化竞争
中图分类号：F590.6
文献标识码：A
文章编号：1009-2374(2009)03-0179-02
企业文化是现代业市场竞争中的重要组部分，必不可少的一部分，是企发展战略的关键素。一个良好的企业文化，有助于企业形成凝聚力、吸引力、发展力和市场竞争力。一个企业的企业文化，和企业的价值观、发展战略、竞争策略、管理风格是息息相关的。企业文化的确定取决于企业价值观，企业价值观取决于企业领袖个人价值观，而企业文化的形成和塑造则主要取决于管理。也就是说，管理是形成企业文化的主要手段。
企业文化内涵有三个层面，表层的物质行为文化，中层的制度文化，深层的精神文化。制度文化是企业文化建设的核心，是围绕企业核心价值观，要求全体职工共同遵守的，按一定程序办事的行为方式及与之相适应的组织机构、规章制度的综合。具有规范化、稳定性、指导性的特点，是企业管理的重要手段。
当今时代的市场竞争不仅仅是资本、技术的竞争，而且表现为更高层面的竞争一文化的竞争。因此，企业文化建设就是为管理者正确的理解员工、培养员工、使用员工提供保证，是符合科学发展观的。
一、构建企业制度文化，促进企业科学发展的必要性及需要坚持的原则
(一)进行构建企业制度文化，促进企业科学发展的必要性
1．构建企业制度文化，是新形势下强化企业管理的现实需要。制度文化是企业文化的基础，把企业制度文化建设贯穿于企业管理的全过程，能使各项管理工作做到有章可循。职工文化理念趋于一致，它是保障企业正常经营、协调各方关系、调动各方积极性和创造性、制约各种消极因素和越轨行为的必要手段，能够有效保证企业经营管理活动的正常有序开展。
2．构建企业制度文化，是推动企业文化发展的有力保障。制度文化建设就是要通过企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念提高管理水平。企业制度文化不仅是企业文化的一种外在表现形式，而且体现着企业的内在精神。加强企业制度文化建设，从中反映出我们企业崇尚什么、反对什么，即企业信奉的价值理念。通过企业制度文化建设，我们能更加清晰、准确和全面地表达自己的企业文化。
3．构建企业制度文化，是规范企业员工行为，提升管理水平的重要手段。企业制度文化是企业为了实现自身目标而对企业员工的行为给予规范和制约的文化，这种共性的文化对企业员工的行为规范提出了严格的要求。企业用制度约束行为、规范管理，统一和规范职工的行为，促使大家步调一致，运作有序顺畅，从而促进管理水平提高。
(二)构建企业制度文化，促进企业科学发展需要坚持的原则
1．坚持以人为本，抓住构建制度文化的活力点。制度在规范人、教育人的同时，要体现人文关怀，更要给人以动力，注重其创新能力的培养和提高，为职工自我升华、自主管理打好基础。
2．坚持公平公开，抓住构建制度文化的基本点。在制度实施前，通过职工代表的表决，这样不仅有助于集思广益，更重要的是，通过认可后的制度有利于被广大职工接受和遵守，还可培养他们的主人翁意识和民主意识。制度执行中必须坚持公平、公正性原则，做到在制度面前人人平等，维护制度的权威性和有效性。
3．坚持可操作性强。抓住构建制度文化的落脚点。制度具有可操作性是企业制度得以贯彻执行的根本保证。不切合实际的制度，会使职工无所适从，管理者也难以执行，就起不到制度应有的制约、规范作用。
4．坚持与时俱进，抓住构建制度文化的发展点。制度的生成是一个动态的过程，企业制度文化建设的过程，是一个信仰、道德、理念、规则和行为不断强化的过程，需要通过实践来不断加以检验，并加以不断修正完善，只有在实践中不断与时俱进，才能真正促进企业科学发展。
二、构建企业制度文化，促进企业科学发展的方法途径
制度是有形的载体，重视科学标准和规范的作用。制度文化是无形的，重视内在精神价值的开发和群体氛围的作用等。制度可以造就一个结构合理、运转规范、执行严格的标准化企业；而制度文化管理可以赋予这个企业以强大的生命力，为之提供源源不断的精神动力。构建制度文化，促进企业科学发展从以下几个方面入手：
(一)搞好调研，掌握企业制度文化建设的现状
掌握企业制度文化建设状况，就必须做好调研。应做到深入实际、深入现场、深入一线、深入群众，采用基层座谈、现场蹲点等形式，广泛听取基层职工意见，进行客观分析。掌握企业制度文化建设的基本现状。
(二)加强组织领导，建立机构，以科学发展观为指导，逐步构建企业制度文化，提升管理水平，促进企业科学发展
1．成立领导小组，设立相应机构，负责整个项目的组织落实等工作。
2．集思广益。制定完善各项管理制度。建立健全党群工作制度方面，根据不同时期对党建工作的要求，不断加强对党建工作的制度建设。
3．结合企业文化建设，全面宣贯新制度，弘扬职业道德、职业规范，倡导职业价值观。专门安排规章制度集中学习活动，努力形成文化意识与管理制度的有机结合。通过宣传。让每个员工自觉地遵守各项规章制度，心情舒畅地、高效率地完成既定的工作目标，为构建和谐企业作出自己的贡献。
4．定期督导检查，为制度在各层面的顺利实施提供保证。制度执行是重点也是难点。只有提高制度的执行力，才能发挥制度的效力和控制力。抓落实，要形成严格的考核机制，把制度约束和自我约束有机结合起来，做到有章必循、违章必究、令行禁止。如鲁宁输油处自2005年出台“事故隐患问责制”以来，先后对睢宁站启泵期间发生甩泵、泗洪站热水炉燃烧程序控制器烧毁导致热水炉停运、六合站岗位值班人员不足等多起安全隐患启动了事故隐患问责，截至2008年底，鲁宁处落实事故隐患问责11次，对8个单位的27名责任人和有关负责人进行了问责，对实现本质安全起到了促进作用。
5．注重过程反馈，不断完善制度文化建设。树立动态的监督管理理念；制度建设紧跟形势发展的需要，确保执行的科学性。要完善制度文化持续建设，确保执行畅通。在检查制度落实情况时，不仅关注员工行为与规章制度的符合性和有效性，还查找制度是否存在与文化理念相冲突的地方，提出整改意见，对现行相关制度进行完善优化，进行了持续不断的制度创新，为构建制度文化提供了科学保证。
同时，一是做好厂务公开，提高企业管理透明度。我们把制度文化建设向生产经营管理领域延伸，坚持把工资收入、奖金分配、评先救济、工程建设项目的招投标、大宗物资的采购等职工群众普遍关心的热点、敏感事项作为制度文化建设的重点，加大公开监督力度，做到阳光下运作。有效激发职工的主人翁热情，为企业的发展作出自己的贡献。二是健全评价体系，实行绩效考核。公正、合理的绩效考核能有效地激励员工，改善员工的行为，调动员工的积极性，从而使其取得更好的绩效，促进企业更快更好地发展。
三、效果分析
通过构建企业文化制度建设，可以促进企业科学发展的方法和途径，对规范企业管理、实现工作科学高效，促进职工队伍建设等方面起到了积极的推动作用，培育和创造了催人向上、开拓创新、永争一流的团队精神，激发干部职工的工作热情和内在动力，达到如下效果：企业管理得到了普遍改善；遵守规章制度的意识明显增强；激发了职工的内动力；促进了各项工作的有序开展。
加强企业激励制度建设 第12篇
企业激励制度的作用和层次
1.作用
(1) 助长作用。
这是指激励制度对员工的某种符合企业期望的行为具有反复强化、不断增强的作用。在这种良好的激励制度的助长作用下, 企业不断发展壮大。在这种激励制度的作用下, 有负强化和惩罚措施对员工不符合企业期望的行为起约束作用。助长作用给管理者带来的启示是, 要找准员工的真正需要, 并将满足员工需要的措施与企业目标的实现, 进行有效的结合。
(2) 致弱作用。
这种作用表现在激励制度中存在去激励因素, 企业对员工所期望的行为并未表现出来。尽管激励制度设计者希望通过激励制度的运行, 有效调动员工的积极性, 实现企业的目标, 但是因激励制度不健全或可行性不够, 会对员工的工作积极性起抑制或削弱作用, 这就是激励机制的致弱作用。在企业中, 当对员工工作积极性致弱作用的因素长期起主导作用时, 企业的发展就会受到限制, 导致企业逐渐走向没落。因此, 对存在致弱作用的激励制度, 企业必须彻底将其根除。
2.层次
激励制度按其表现形式, 主要分为五个层次:第一层次是员工干多干少一个样, 即“大锅饭”式管理;第二层次是简单的计件考核制, 虽然在激励员工实现自身目标时实现了企业经营效益, 但是在综合考核方面却存在许多不足;第三层次是针对第二层次加以改进的综合绩效考核, 相对公平和公正;第四层次是企业发展到一定阶段时, 采取福利措施以激发员工的工作热情, 从而不断调动员工的积极性、创造性;第五层次是企业为员工提供更好的个人能力发挥和自身发展的机会和空间, 促使员工在工作中不断增强主人翁责任感, 充分发挥主观能动作用, 为企业的发展贡献聪明才智, 推动企业持续稳定发展。
企业激励制度的特点
1.激励制度建设日益成为企业发展的战略任务
传统管理把人力看做成本, 而现代管理则把人力看做资源。由于企业将人力投资单纯地看做生产成本, 因此会尽量减少人力投资成本以提高竞争力。随着时代发展, 人力资源更为重要的是在于它体现了一种资本性资源的性质, 而不单纯是一种自然性资源。实践证明, 其他形态资本的投资收益率都低于人力资本的投资收益率。随着知识经济时代到来、人力资源理论研究不断深入, 人力资源投资的重要性越来越被企业所接受。现代企业在管理实践上也发生了一系列深刻变化:企业从战略高度重点考虑人力资源管理, 人力资源管理部门的地位开始上升, 对人力资源管理者专业化的要求也不断提高, 人力资源相关课程被列为高校管理专业的必修课程。
2.激励制度发展更加体现“以人为本”原则
传统企业强调就事论事, 现代企业强调以人为本。传统人事管理, 一是强调以事为中心, 因事择人、因事设人, 做到事得其人、人适其事, 其运行原则是避免因人设事、组织冗余、关系颠倒、本末倒置;二是过分突出人要适合工作, 过于重视工作而忽视人的因素, 在很大程度上忽略了人的主观能动作用。现代人力资源管理理论认识到“以人为本”的重要性, 冲破了传统人事管理认识上的束缚, 不再单纯把人看成是完成工作的技术要素, 而是把人看做“具有内涵的创造性潜力”因素, 因而更加注重发挥人的主观能动性, 更加注重利用激励机制激发人的热情、活力, 挖掘人的潜力, 推动企业可持续发展。
3.激励制度发展更加注重动态管理
传统人力资源管理是相对静态的, 而现代人力资源管理是全面动态的。传统人事管理稳定性过高, 一个员工常常一辈子呆在一个企业、一个岗位, 干着重复的工作, 如此循环往复。随着市场经济的深化、经济全球化发展, 人力资源静态管理远远不能适应现代经济和企业发展的需要。现代人力资源管理强调动态管理, 强调“培训、就业、失业、选聘、淘汰”各环节过程, 是一种全方位、多层次的满足经济发展的工作学习形式。人力资源管理有助于企业获得急需的人才, 以达到最佳人力资源投资效益;可给员工带来紧迫感、危机感, 促进员工树立“终身学习”的理念, 积极主动、不间断地学习, 以不断适应企业发展的需要;同时对失业者重新认识自我的能力加以刺激, 促动他们不断“充电”, 加强知识和技能的学习培养, 时刻为再就业做好准备。
加强企业激励制度建设
1.注重物质与精神激励相结合, 多种激励手段综合使用
心理学、社会学理论认为, 一个人的追求不单单是物质财富。收入只是人追求的一方面, 而良好的人际关系、自我价值实现是重要的人生目标, 也是更高层次的人生需求。因此, 企业要注重物质激励与精神激励相结合, 为员工搭建能够充分施展才能的舞台。要营造良好的企业文化环境, 让企业文化和企业精神落实到员工的精神世界, 使员工精神追求与企业文化相适应, 努力培养员工社会责任感和企业使命感。还要为员工提供良好的福利待遇和工作环境, 充分尊重员工, 解决员工的工作和生活困难, 多与员工进行沟通, 让员工有“企业如家”的感觉, 从而不断提高他们的工作热情和为企业作奉献的决心。
2.加强沟通和信息化建设, 建立良好的激励反馈机制
良好的沟通是一种有效的激励方式。企业管理者要转变观念, 与员工主动沟通, 把解决员工生活、学习、工作上的问题作为自己的责任。在良好沟通的基础上, 保障评价员工绩效机制的公平性和公正性, 并通过员工的反馈达到最大化的激励效果。同时, 企业还要充分利用信息科技优势, 加强信息化建设, 使人力资源管理更加全面、系统、有效。
3.坚持以人为本原则, 建立富有人性化的激励机制
当代企业的竞争是人才的竞争。因此, 企业要树立“以人为本”的价值观。员工是企业最重要的资产, 他们值得信赖, 应当受到尊重。因此, 要鼓励员工参与企业的决策, 发挥他们最大的潜能, 进而提高企业整体的效率和效益。人性化管理就是在管理过程中认真听取、尊重、采纳员工的意见, 切实加强与员工的沟通和协调。企业管理者要真正关心员工职业生涯的发展, 让他们认为是为自己干, 而不是为厂长或经理干。要让他们觉得自己是企业的主人翁, 产生自我责任意识, 从而达到与企业共同成长、共同发展、共享企业改革发展的成果。
4.坚持因人而异原则, 建立多元化的激励机制
由于每个员工的需求各不相同, 对某个员工有效的激励措施可能对其他员工就没有效果, 因此企业在制定、实施激励措施时, 首先要了解每个员工真正需要什么, 将他们的需要整梳理、归纳, 然后制定相应的激励措施。在制定激励机制时还要考虑个体差异, 比如, 女员工相对而言更注重报酬, 而男员工则更注重企业和自身未来的发展。
5.改善企业管理层, 提高管理者的能力素质