战略一致性范文

战略一致性范文（精选5篇）

战略一致性 第1篇

一、简述企业文化

(一) 企业文化的含义

企业文化具体指企业价值观、企业精神以及以此为主导的企业行为规范、道德准则、社会信念和企业风俗及在此基础上生成的企业经营意识、经营指导思想、经营战略等。

优质的企业文化对于企业而言犹如鸟的两翼一样重要。首先, 在企业目标上, 它可以使广大企业成员了解组织追求的崇高目标, 在任务分配下了解自己在企业目标之中所扮演的角色。这在无形之中就会团结并激励员工使他们为了企业的目标而更加努力奋斗。其次, 对企业管理者而言, 企业规章制度构成了企业的硬性约束, 而企业道德观, 企业风气等构成了企业的弹性约束, 但无论是硬性约束还是弹性约束都依赖于企业文化, 优秀的企业文化会使企业的制度约束得当, 企业员工的行为在这种制度下也会更加和谐, 并符合组织目标的需要, 这样对于组织管理者而言, 对于员工的管理时间就会大大减少, 管理者的效率也会相应大幅提高。最后, 对于企业长远发展而言, 企业文化能够将企业的各种资源, 如:人、财、物、信息、技术等有机结合并进行不断的重组和优化, 给企业形成强竞争力, 这种竞争力在待到一定时候能发展成为企业的核心竞争力, 反过来会促进企业不断变强。

(二) 企业文化的构成

1. 表层———物质层

物质层往往能够反映出企业的运营理念、管理哲学和工作作风等等方面, 主要包括工厂的建设风格、产品外包装设计、生产工艺流程三个方面。

2. 中间层———制度层

制度层是指对企业职工和企业组织行为进行强制性约束部分, 具有一定的刚性, 并且有些是可以实际看到的部分。主要包括各种法律, 企业生产制度, 销售制度, 售前、售中、售后服务等等。

3. 核心层———精神层

核心层是企业文化之中最重要的部分, 是企业文化的核心和灵魂。具体包括企业价值观, 员工道德, 企业风气、员工工作氛围等等,

二、简述企业战略

(一) 企业战略的含义

企业战略是企业为了实现其长远目标或这是企业使命, 所采用的行为方式或遵循的价值观念。

(二) 企业战略的特性

1. 方向性

企业战略的方向性是指企业经营方式、企业总体发展目标与愿景, 员工的工作目标清晰清楚明确, 员工和领导都知道自己该干什么, 不该干什么。

2. 全局性

企业战略立足于未来, 通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析, 结合自身资源, 站在系统管理高度, 对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。

3. 长期性

“人无远虑, 必有近忧”。企业管理者在制定战略的时候必定着眼于未来, 短期的利益当然得顾及, 但战略制定者想的更多的会是市场需求的长久发展。围绕着企业设立的长远目标, 企业必须经历一个持续、长远的奋斗历程。

4. 差异性

企业在制定战略的过程之中往往会受到企业的文化, 组织观念, 愿景使命, 市场需求等等因素的影响而选择不同的战略。这些差异化的战略会让本企业区别于同类型的其他企业, 从而有助于自己构成竞争优势。

5. 系统性

系统性是指在将企业总战略分为各个阶段的战略目标 (这些战略目标构成一个体系) 和得出各个阶段的战略决策之后, 企业战略实施的过程之中需要企业各个成员集体的努力。

6. 风险性

企业战略的长期性以及市场需求的不确定性会给企业带来一定高风险。当企业进行深入的市场研究, 对于行业的发展趋势进行客观的预测, 战略决策选择得当, 企业因才而用, 这样企业存在的风险就会较少。反之, 仅凭个人主观经验判断市场需求, 战略目标太过理想化偏离实际, 制定的战略就会给销售管理带来误导, 这样企业就会面临风险, 甚至有可能破产。

三、企业文化与战略实施的一致性比较

一个公司的战略在价值理念上与公司的文化可能一致, 也可能不一致。当它们相一致的时候, 企业文化能有助于企业战略的实施;然而当它们不一致的时候, 企业战略的成功实施则会非常困难。因此, 选择一种能够与现行企业文化相一致的企业战略对于战略制定者来说是至关重要的。

(一) 企业战略和企业文化匹配模型

依据企业与企业之间的关系将企业战略分为竞争型战略和合作型战略;依据企业文化与外界环境的相容程度将其分为相容性文化和差异性文化。其中, 差异性文化是指本企业较其它企业文化而言具有自己的优势与特色, 这种文化与竞争战略较为匹配, 而相容性文化是指企业的文化能够很好的与其他企业的文化进行融合, 适合于这种文化的战略最好是合作战略。

企业战略与文化的匹配模型如图1所示。

(二) 差异性文化与竞争战略

企业之间的竞争表现在产品、服务、品牌、文化等许多方面。在企业的战略上, 按迈克尔波特的观点, 可以将企业的战略划分为三种类型, 即成本领先战略、差异化战略和密集型战略。

1. 促进成本领先战略的实施

差异化战略强调自身的特色, 在企业能够盈利的模式下, 以降低企业成本获得企业的竞争优势。该种文化支持和具体实施降低成本的文化准则, 并以企业制度和企业风气等企业文化形式表现出来。这与成本领先战略所要求的积极建立达到规模效应的生产设施, 注重管理成本、物流成本、资金成本等相匹配。

实施降低企业成本的战略主要包括树立企业成本观念和企业成本实施措施。树立企业成本观念是指在全体员工中培养成本管理意识。在企业塑造一种“节约就是美德”, “可持续发展”的一种以成本为中心企业文化。同时建立目标管理方式, 将成本与职工的工资、奖金挂钩, 使员工能够真正意识到降低成本不仅对于企业的重要性, 而且更加了解注重成本对于员工自身的意义。这样企业的成本领先战略的各项措施才能有效的被执行。

企业成本实施措施主要包括树立目标并进行严格管理。树立目标是指树立降低企业成本的目标, 使每一个员工明白只要大家都有心参与, 认真参与成本管理, 在日常的工作之中时刻注意成本问题, 企业成本是可以有效控制的。管理严格是指节约成本的要求是刚性的, 执行起来完全依照规章制度, 没有例外, 没有特殊。

2. 促进差异化战略的实施

差异性文化要求企业能够大胆创新, 在与其它企业的对比之中能有自身的优势, 而且这种优势是在短时间之内是很难复制的。适应于差异文化的差异化战略是指企业能够提供与其他企业不一样的产品、服务等来获得竞争优势。企业为了使差异化战略能够高效的实施就应该鼓励员工创新、发挥员工的特色, 当然也得让其承担相应的风险。

就如何引导和实施创新而言, 具体包括鼓励员工创造和对于自己创造性的思维鼓励实施两个方面。具体来说在企业内部企业领导者允许员工对现在的运营方式保持不满, 积极支持他们敢于挑战现状, 发表自己对于改变现状的新观点和新建议, 而且对于对员工提出的较好的建议予以采纳并给予其一定的权利让其付诸实施;并鼓励他们公开交流并分享信息, 对于出现的错误要勇于承担责任, 并鼓励管理者与员工换位思考, 这样有助于企业管理。

在促进实施的准则中, 员工需要拥有自主决策权, 员工和企业管理者对于实施之中信息的传递方式要灵活高效, 避免官僚主义, 鼓励平等交流;员工在具体的行动中渴望完成任务, 不过于追求过程, 应该注重强调结果和任务的有效完成, 强调质量。

3. 促进密集型战略

密集型战略是一种综合采用成本领先战略和差异化战略的战略类型。具体是指企业将自身的有限的资源重点放在特定的细分市场或重点经营某类产品上。在这些特定的细分市场和重点产品上发挥企业自身的优势。

(三) 相容性文化与合作战略

在21世纪属于知识经济时代, 知识的更新日新月异, 企业面对市场需求的飞速变化需要不断更新自己的产品。现代企业为了成功适应这种变化则需要进行持续的研发。然而研发的高昂成本让企业急需寻求合作来转移这种风险。合作战略是在企业竞争战略的基础之上的, 企业进行不同程度的合作, 以实现共同目标的一种战略, 其中战略联盟是企业组织间合作战略的主要形式。

相容性文化是一种善于融合交流的文化, 它能够将其它的文化内涵吸收进到自身的文化传统之中, 并且在外来差异性文化的冲击之下既能够保持自身文化的特性。更为重要的是, 相容性文化与差异性文化的相比优势在于它承认其它文化的作用与地位, 并寻求一种友好相处的局面。所以, 相容性文化与合作战略有着天然的匹配性。而且在现代激励竞争的企业格局之中, 相容性文化发挥着越来越重要的地位。

1. 促进企业间合作机制的建立

对于组织间的知识如果需要共享则需要在组织间建立一种合作共享机制。其中, 核心与重点是合作, 同时企业与外部环境之间建立需要一种双向动态的合作关系。在这种互动关系之中, 相互宽容、吸纳文化合理因素的相容性文化将有利于增强企业间的合作。

2. 加强企业间的交流

在合作的基础之上, 为了更好的进行知识共享企业与企业之间, 企业与外部环境之间会天然形成一种互动沟通机制。这一沟通机制中沟通的动机是为了获取资源, 具体包括生产技术、营销手段、管理方式等等知识以及依靠合作企业提高企业形象等。沟通的方式则会采用企业间的合作会议、产品信息交流会、企业与外界的新闻发布会等等, 而沟通后的反馈则可以采用合作中或合作后的经验、收货交流会的形式予以保留合作成果。在这个过程中, 相容性文化成为企业与其他组织顺利合作的纽带。

3. 推动企业间的相互学习

企业为了在多方面有所提高, 必须注重企业之间的相互学习过程。这个过程是一个涉及到众多阶段的动态变化性的过程, 其学习过程包括四个部分:知识提炼、知识存储、知识重整和知识表达, 如图2所示, 在这个过程之中, 兼容性文化有助于提高企业之间的学习效率。

一个企业在与其他企业进行竞争的过程之中会发现彼此的之间差距, 寻找到这种差距之后, 企业在合作的过程之中通过提炼出自己没有的其它企业的知识, 并快速吸收为自身企业内部可供利用的东西, 具体来说可以依托多媒体信息技术进行学习交流研讨, 以培训、情景模拟等方式实现更加具体的了解与掌握。然后企业将提炼的知识进行进一步锤炼后积累, 并进行最后的重新优化组合以便最终加以利用, 与此同时不断抛弃旧的腐朽的自身文化以便使自身不断完善。最后, 对自己通过合作而学习到的新的知识和新的技能进行制度化并实施传播。对所传播的知识, 一方面可以作为企业间的公有知识再次步入知识转移环节, 另一方面随着企业内外环境的变化, 企业里的有些文化会逐渐不适应新的变化而需要改变, 这就要求企业间的不断合作企业文化进行不断进行锤炼。

四、努力培育文化与战略一致

一般而言, 当企业要实施一项新的战略的时候, 企业在众多方面会发生很大的变化, 这种变化与目前的企业文化也许不相适应, 更坏的情况下可能会受到现有文化的抵制。而且企业文化与企业战略是一种动态选择过程, 在这样的情况下, 企业应该在战略和文化之间尽量进行协调, 使其尽可能达到一致性。

(一) 使员工了解现有企业文化和企业即将实施的战略

公司的员工应该尽可能的了解现在的公司文化, 包括公司的价值观、信念、制度等等, 对于公司的文化要有传承意识。战略制定者在制作新的战略的时候必须得考虑新的战略与企业文化的一致性的问题。战略制定者可以将企业的战略意图、战略措施告知企业的员工, 使其公开化、透明化。

(二) 鼓励员工信息交流与共享

企业的战略意图和战略措施必定会与许多员工的切身利益息息相关。各个利益集团之间甚至会产生冲突, 在这个时候, 战略制定者急需做的是平息各方, 和他们一起共同商讨, 各抒己见, 尽可能的照顾各方利益, 同时也不单独损害某一方的利益。

(三) 调整战略和企业文化, 使其一致

对于最终的结果, 当战略至关重要, 涉及到企业发展关键的时候, 可以适当的改变企业文化。但在这个过程之中, 要改变企业文化一定会遇到很大的阻力, 领导者应该鼓励大家接受现有文化的改变, 努力适应这种变革。而当企业文化刚性强达到一种几乎不可能改变的时候, 我们可以在战略上做出一定的调整, 最终使二者达到匹配。

摘要：一个公司的战略在价值理念上与公司的文化可能一致, 也可能不一致。文化与战略一致性可以从使员工了解现有企业文化和企业即将实施的战略;鼓励员工信息交流与共享;调整战略和企业文化等方面进行。

关键词：市场竞争,一致性,战略

参考文献

[1]任浩.战略管理——现代的观点[M].北京:清华大学出版社, 2008.

药品一致性评价 第2篇

当中国医药市场快速成为世界第二大市场的时候，我国的药物研发的水准却一直无法与之相匹配，这不仅表现在我国能够被国际认可的创新药物极度匮乏，更为严重的是，就连我们在仿制人家的原研药物的时候，也远没有在临床疗效和安全性上做到真正意义的等效。

叫响“做制药大国，还要做制药强国”这句口号是一个积极的信号，但这不单单要在新药上有所建树，更要先在研发创新药物的思路以及提高仿制药的质量上取得突破。

《国家药品安全“十二五”规划》今年2月13日公布，这是我国第一个关于药品安全的独立规划。按照规划，到“十二五”末，药品标准和药品质量大幅提高，药品监管体系进一步完善，药品安全保障能力整体接近国际先进水平，药品安全水平和人民群众用药安全满意度显著提升。

规划首次明确提出，全面提高仿制药质量：对2007年修订的《药品注册管理办法》施行前批准的仿制药，分期分批与被仿制药进行质量一致性评价，其中纳入国家基本药物目录、临床常用的仿制药在2015年前完成，未通过质量一致性评价的不予再注册，注销其药品批准证明文件。药品生产企业必须按《药品注册管理办法》要求，将其生产的仿制药与被仿制药进行全面对比研究，作为申报再注册的依据，为何要对仿制药进行一致性评价

中国有句谚语作了生动而精辟的回答：“话传三遍假成真，药方抄三遍吃死人。”

对仿制药进行一致性评价，通俗地讲，就是拿仿制药与被仿制药进行比对与评价。这与“抄方”比对“原方”的道理是相通的，但其科学含量更高，方法更复杂，工作更艰巨。

现今的质量标准在某些关键指标上的拟定仍较为宽泛，甚至有时出发点是为了让产品合格。比如固体制剂质量标准中，“含量”这一指标没有任何“技术含量”，因此有20%的范围供发挥。上海食品药品检验所的谢沐风老师说，从他多年的从业经验来看，几乎没有该项不合格的样品。

再如，我国药典拟定的“重量差异”项检查仅有精密度要求，而无准确度要求。故相当一部分企业迫于恶劣的市场竞争环境，采取了“低限投料”方式来争取更大利润。而这仍能堂而皇之的通过检查。

我国药典拟定“含量均匀度”为A+1.8S<15.0，而国外药典拟定A+2.4S(或2.2S)<15.0；当初检不合格可再补充20片，再采用A+1.4S<15.0（n=30）评估，而国外药典第二级评价则是A+1.8S<15.0。由于我国药典要求低，合格也就变得轻而易举了。

还有针对有关物质检测，我国药典对没有针对性制定系统适用性试验与目标杂质限度，很多实验条件无法满足测定要求，检不出杂质，或杂质限度拟定出发点只是为了让产品合格而定，因此该项检测仍是容易合格。

更为重要的是，对于固体制剂最为核心的评价指标“溶出度”，由于我国长期对该实验认知的偏颇，很多品种的拟定皆是为了让其合格，采用的是没有区分力的实验条件，如拟定可溶解度高的溶出介质、严重背离人体正常生理状态的高转速（100~200转）、溶出介质中添加有机溶剂或高浓度的表面活性剂、溶出限度拟定宽松等，仍是未能很准确地把握关键点，检测自然容易合格。而国外的质量标准或检测要求，皆是尽可能拟定高溶出限度。

其实，我国仿制药水平参差不齐还是有其历史原因的。在1996年之前，我国的仿制药均是由各省卫生部门批准生产，当时口服化学药品不需要做生物等效性试验。2002年，地方标准升为国家标准后，统一换发了文号，都变成了国药准字。而恰恰这部分地标升国标的仿制药品种数量相当庞大，正是一致性评价的一个重点。

1996年之后，虽然很多药物是按照新药批准的，但其实这所谓的“新药”大多数是仿制国外的药物。这类品种都是按照法规做了一些“实验”，也未要求做生物等效性实验。而且监管部门往往会同时批准很多厂家生产。

2007年，我国修订《药品注册管理办法》，之后上市的仿制药，有些品种虽然完成了生物等效性研究，但由于当时对对照药的选择没有非常明确的规定，结果可能出现一种奇特的现象：一家仿制原研药，达到了90%，虽然是等效了，但实际只相当于原研药80%的生物利用度，越仿制越低。

谢沐风认为，我国仿制药制剂的质量水平不但比日本落后30年，比美国落后40年，甚至与近邻印度相比，也有10年的差距，而且这样的差距还在不断加大。

扭转“仿标准”的错误认知，强调“等效性”

我国作为仿制药生产和使用大国，在新修订的《药品注册管理办法》实施前，对仿制药的认识均停留在“仿标准”，以标准的一致来代替产品质量的一致。在这种认识的指导下，仿制药与被仿制药的对比研究不可能全面深入，不可能保障仿制药与被仿制药的质量与疗效一致。

中国医科院药物研究所副所长杜冠华认为，现行的质量标准只是控制成分，控制含量，控制外观性状，这其实是追求末节而不是根本，只反映了药品的一个侧面，而真正的药品质量标准要做的是仿制药能够与原研药一样做到药效稳定、一致。而我国的仿制药能做到化学等同已非易事，根本无从提起做到生物等同、安全等同、临床等同。

事实上，在2007年SFDA重新修订《药品注册管理办法》之前，基于我国医药产业的技术能力和生产管理水平以及对仿制药的认知程度，仿制药的医药学研究基础比较薄弱，原辅料质量的控制、剂型的选择、处方及工艺参数的筛选、试验稳定性等方面的研究深度不够。此外，由于早期对仿制药的审评标准也不够严格，仿制药与被仿制药相比，质量上存在一定差距。

一直以来，业内普遍认为我国部分仿制药质量与国际先进水平存在较大的差距“。这一看法在进行了4年的“全国评价性抽验工作”中进行的“探索性研究”中已被证明。此次结果显示，部分产品与原研药存在一定差距，主要体现在体外溶出度和体内生物等效性的指标上，而这两项指标是反应药品等效的重要指标。研究人员仅在体外实验中就已发现，仿制药制剂的体外多条溶出曲线与原研品比皆相差甚远。研究人员指出，如果体外溶出曲线都相差甚远，可以想见，这样的仿制药与原研药在体内生物利用度上的差距会有多大。

专家指出，我国对于药品质控质保的要求并不能完全揭示内在质量的差距。例如，在我国目前的评价体系中，溶出度试验仅是采用一个介质、一个时间点、一个限度来控制，与日美发达国家相比，显得简单也不尽完美。

一位在某药企从事仿制药物研发的研究人员说，他在对原研药和国产首家或具有市场代表性仿制药的溶出（释放）曲线对比研究时发现，大部分国产的仿制药仅仅只有质量标准中规定的介质的曲线能与原研药达到一致，其他介质的f2值基本上达不到50（f2因子需大于50），特别是难溶性药物，相似因子值更低。

谢沐风指出，我国溶出度试验标准拟定的出发点大多是“为了让药品合格”，这与发达国家“通过拟定严格的溶出度质量标准，或者说拟定出能够真正反映药品内在优良品质的质量标准，来促使制药企业进行深入研究”的理念背道而驰。

药品有效性问题，是体现制药行业作为高科技行业的核心所在。国家启动仿制药一致性评价工作，不是为了评价而评价，而是要求仿制药达到与被仿制药的“一致性”：不仅化学等效，而且生物等效，治疗等效。换言之，就是让仿制药担当起“替代”原创药的责任和义务，而不允许貌合神离的“替身”招摇过市。一致性评价的目的，就是要“替代”，不要“替身”；保留“有效的合格药”，剔除“合格的无效药”。

一致性评价的实施构想

“我们目前在评价性抽验、再注册、中药注射剂质量评价等方面已经积累了经验，为执行一致性工作提供了可行性。”SFDA药品注册司副巡视员李茂忠介绍了仿制药一致性评价工作的组织实施设想：

SFDA将以提高与淘汰相结合，政府引导推动与企业主动作为相结合，全面统筹与重点推进相结合为总体思路，以基本药物品种为重点，开展仿制药质量一致性评价工作，组织国家实验室和相关机构启动质量比对研究工作，同时引导和指导企业自行开展产品与被仿产品（原研药）的质量比对研究工作，促进仿制药品质量的持续提高，推动产品不断升级。达到质量一致性要求的，将得到药品在招标采购、定价、报销等方面的优惠政策；达不到要求的，将予以淘汰。

SFDA将结合仿制药注册审评审批工作建立仿制药参比制剂目录、建立上市药品溶出曲线数据库和仿制药处方信息数据库；成立专门机构及专家委员会，建立专门信息管理平台，落实专项工作经费，建立健全与相关部委间的沟通机制；同时加强产品生产现场的监督检查，逐步建立和完善药品质量一致性评价的长效机制。

“这项工作是国务院高瞻远瞩提出的惠民工程，为整体提升我国仿制药质量提供了契机，是一次历史性机遇，任务十分艰巨，意义十分重大。” 国家食品药品监督管理局（SFDA）药品注册司司长张伟表示。

一致性评价的难度 杜冠华冷静指出，仿制药一致性评价工作，听起来很好，做起来难度其实非常大。

目前，我国4000多家生产企业共持有药品批准文号18.7万个，其中，化学药品批准文号12.1万个，绝大多数为仿制药。而根据SFDA开展的药品质量评价性抽验结果显示，部分仿制药与被仿制药质量上存在差距。

开展仿制药一致性评价是一件千辛万苦的难事。其难之一，涉及的数量多。我国仿制药生产企业和品种众多，在基本药物中，仅570个化药品种就涉及3.3万个批准文号，2400余家药品生产企业，可以想象，工作量十分巨大。其难之二，拥有的经验少。对我们而言，这项工作是一项全新的工作，没有现成的经验可以借鉴。其难之三，承受的压力大。经过评价，将有一批药品因达不到要求而必须退市，触及企业的实际利益必将承受巨大的压力。“仿制药一致性评价涉及文号企业数量大、相关工作经验少、承受压力大，我们应该清醒地认识到这项工作的长期性、艰巨性和复杂性。”SFDA副局长吴浈表示。

其实，开展仿制药一致性评价是国际通行的做法。美国在1938年实施食品药品和化妆品安全性评价法，淘汰安全性不足的药物，而1971年启动生物等效性评价，此后经历10多年，淘汰了6000个品种。自1949年，英国药品处方管理联合委员会评价了5000种药品，到1975年，对1968年药品法出台前上市且没有经受任何独立的药品安全性和有效性资料审查的3.6万种药品（包括4000种专有处方药）进行评价审查。

用世界眼光来看待我国开展的仿制药一致性评价工作，说是一次“历史的补课”甚为贴切。从这个意义上讲，做好这项工作，正是在为国药走向世界，参与国际合作与竞争而创造条件，提供契机。

有专家指出，要避免像当年中药注射剂安全性再评价那样，高标准严要求的开始，却雷声大雨点小的结局，在仿制药一致性评价工作开始的时候，先做好顶层设计，才是最关键的桥段。

一致性评价的进展

SFDA局长尹力已明确指出，2013年中和2015年底，SFDA将牵头对规划执行情况进行中期评估个终期考核，评估和考核结果向国务院报告。

目前，SFDA一方面正在组织有关机构和专家研究制定仿制药质量一致性评价的工作实施方案和技术要求，据悉，即将组建“一致性评价办公室”，设置在中检院。另一方面将赴相关省开展调研工作，听取企业的意见和建议。将选择口服固体制剂作试点，积累一致性评价的经验，探索评价药品临床疗效差异的办法，实现仿制药质量达到被仿制药的水准。

总之，2012年将启动试点，积累经验，探索体内外评价药品临床疗效差异的办法，积极稳妥推进质量一致性评价的全面开展。这项工作的开展，给我们两方面的启示：

一、我们作为药物研究机构，在开展口服固体制剂仿制药的开发时，有必要修正我们以前的开发思维，真正理解国家在仿制药开发上“同”的含义，在仿制药生物利用度上做好工作，开发出高质量的仿制药（生物等同、临床等同、安全等同）。

战略一致性 第3篇

关键词：协同决策；个体感知；协同感知；一致性；ERP

中图分类号：TP39 文献标识码：A

1 引言

全球著名ERP供应商SAP公司正推出协同决策软件，国内主流ERP供应商也纷纷研究开发推出协同管理软件，协同决策正成为ERP重要发展方向[1，2，3，4]。ERP自动协同决策是指借助自动群一致性过程、选择过程的群决策机制，从ERP系统等企业信息系统中自动获取战略决策所需历史数据，计算决策成员偏好并自动产生决策矩阵，辅助实现战略决策制定及执行，能将内部各个不停变动的环节依据供应商与客户变化对资源进行分配，并将企业的总目标与各个相互依赖的环节的目标协调起来， 体现企业经营的对称协调、均衡发展，实现企业资源自动持续优化的决策过程；其中，群一致性过程可通过问题结构化、约束导向及目标导向等方法实现，目标导向是基础， 可以实施以上不同方法的控制策略， 但一般地， 以混合的方式使用[5，6，14，15]。

作为一个新的研究领域，针对ERP自动协同决策研究仍处于起步阶段，现有研究工作核心是借助群决策的一致性测量模型及多Agent系统建立协同决策一致性机制[1，7，8，9，10，11，12，13]。本文提出了面向企业战略的ERP自动协同决策一致性系统，系统的显著优点是①可将该系统集成到现有供应的ERP系统，实现B战略协同决策问题自动识别及自动获取个体决策成员对方案评价偏好，自动实现战略的群一致性，支持多目标、多标准的协同决策而不需要手工或仅需很少手工操作；②采用闭环反馈的战略进化过程模型支持战略层自动持续改进优化；③系统有较强的问题参数识别能力并可加速大型群体一致性实现。本文后续部分内容包括：第2部分研究战略自动协同决策一致性模型；第3部分研究系统功能结构；第4部分举例说明系统应用；最后，结论。

2 自动协同决策一致性模型

企业战略是实现企业目标的大方向，需考虑企业核心竞争力与行业机会或威胁的动态协同，它代表企业组织成员集体意见。参考HerreraViedma[4，5，6，7，8，12]等自动一致性测量模型，提出战略自动协同决策模型，图1所示。不失一般性，设时点t的战略协同决策问题为

排序结果中选择最大值的方案为可执行战略目标集。多Agent协同决策网络实时监控战略层执行情况，识别新时间点战略问题。

3 系统功能结构

图2所示，系统结构由四部分组成： 协同子系统n（ n= 1， 2，… ） 、多Agent系统、ERP、办公信息系统、B2B及B2C等企业信息系统集成的数据源及供应商、客户及其它外部数据等Internet信息源。协同子系统n 是指战略决策群体成员组， 每个战略决策群体成员组可由一子系统或多子系统组成， 他们可同时与同一Agentn（n=1， 2， …. ） 交互， 各协同子系统通过企业应用程序接口与Agent 系统连接。

战略决策个体感知Agent：借助机器学习方法从在线社交网络、在线社会化媒体、ERP组成的数字化多级供应链中抽取生产、供应、销售、人力资源、财务及客户评价等海量数据实时转化为业务系统所需的数据与信息，建立个体偏好计算分析模型并生成能动态响应环境变化的个体信息感知空间；自动建立个体偏好计算分析模型并生成能动态响应环境变化的个体信息感知空间，自动生成个体决策矩阵。

战略决策协同感知Agent：担任协调者角色，负责协调动态迭代的协同决策过程，代替人为介入的手工协调者，监督与引导协同决策过程；协同决策过程中自动修改大型群体中各个体的意见并自动实现群一致性过程，实现个体与群体信息实时反馈、合并、分类、评价、优化；负责集成个体决策矩阵为协同决策矩阵；提供自动一致性测量服务；输入发现的个体决策矩阵数据，输出协同决策矩阵及群体成员偏好一致性测量数据、个体偏好自动修改建议数据。

数据挖掘者agent：调用数据中心服务对海量的结构与非结构化数据进行挖掘，它负责搜索本地数据库中产品属性信息，收集与管理企业内外环境在线数据，提供数据分析与知识服务。

多库协同管理agent：管理多Agent系统内部的数据库、模型库、方法库及知识库，负责个体感知Agent与协同感知Agent的数据、模型、方法及知识的管理与维护，是协同决策的智能系统管员。可根据自动协同决策规则知识库管理协同决策业务过程事件，当前业务事件及推理引擎等设置或激活协同决策群体网络中各agent连接或终止连接并生成某一时点的实时协同决策群体网络。

4 应用

某计算机硬件生产企业经营多品笔记本电脑。笔记本电脑新产品更新很快、产品生命周期很短，新产品战略、生计计划及日常作业的作计划都经常需适应市场竞争快速重构。该企业已实施了ERP系统、办公信息系统、企业内部社会网络系统及B2B、B2C电子商务系统，但目前信息系统主要支持财务、采购、销售、库存、生产制造、人力资源等日常业务，不支持面向快速的战略、计划与业务作业计划重构的有一致性需求的大型群体动态复杂决策。应用集成面向企业战略的ERP协同决策自动一致性系统的ERP自动协同决系统支持该企业战略协同决策，形成高效的决策与运营机制。以新产品开发过程为例，部分主要应用点说明如下：

4.1 系统初始化

经初始化后，ERP自动协同决策系统将从ERP系统、办公信息系统、企业内部社会网络系统及B2B、B2C电子商务系统中实时自动抽取所需有关的客户需求信息、产品供应信息、产品技术标准信息、质量标准信息、市场营销广告信息、企业内部社会网络数据、人力资源数据、生产数据、库存数据、采购数据、销售数据及财务数据等。将这些非结构化数据与结构数据进行统一预处理生成协同决策数据库。经初始化得到协同决策数据库可进一步自动生成战略层、管理控制层及作业层的初始的多Agent协同决策网络，从多Agent社会网络协同决策成员管理功能中可查询战略层的决策成员属性数据及各类初始协同决策问题等。endprint

4.2 战略层协同决策

ERP自动协同决策系统初始化后，系统自动识别战略层协同决策问题。从问题管理功能中可查询到问题识别结果：问题包括诸如A产品开发战略问题、B产品开发战略问题及C产品开发战略问题，其中A产品开发战略问题决策成员20人，B问题30人，C问题35人。其它参数识别结果限于篇幅不作介绍。然后系统调用自动迭代计算方法实现战略层群体自动一致性过程，并生成可执行战略目标集并实时监控战略执行。系统自动工作结果功能界面图4-5所示。图6中，识别新时间点的战略问题由系统对外部因素、内部因素、SWOT、长期目标及短期计划等五大类数据统计分析给出“0”（正常）或“1” （异常）两种评价结果，五大因素中只要有一个评价结果为“1”则系统需进入问题识别建模状态，进行新问题识别。

5 结 论

在企业经营内部资源与外部环境快速变化条下，实现企业战略制定与执行是十分复杂困难的。ERP自动协同决策系统集成企业现有数据资源，通过自动一致性测量模型及多Agent系统自动实现战略层群体自动一致性管理，对理解企业协同决策系统开发应用方面有一定的理论与实际意义。系统应用实验表明一致性系统能有效地支持ERP协同决策系统依据环境变化自动生成企业战略目标。通过针对求解问题自动识别战略的群体决策成员，实现将企业战略层次人力资源、信息资源及其它企业资源进行有效动态整合。在战略制定及执行方面弥补传统ERP主要面向事务处理缺乏战略决策支持功能不足，能更充分地结合各类工作人员工作偏好与专长，让企业战略更具敏捷性、精准性及时效性。由于该系统能支持实现真实世界中大型群体的一致性管理，下一步工作将应用于复杂企业协同管理。

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战略一致性 第4篇

随着科学技术的飞速发展,随着全球经济一体化的不断加强,企业所面临的外部经营环境越来越复杂,竞争越来越激烈。仅靠某个领导人处理公司业务和制定决策,已很难适应激烈的市场竞争和成功应对纷繁复杂的外部环境,高层管理团队高效率地达成战略一致性成为企业最核心的竞争力。

那么具有哪些人力资本的高层管理团队才能有效地达成战略一致性呢?高层管理团队成员如何有效的克服外部环境的变化和内部组织的影响而达成战略一致性呢?如何更好的利用战略决策的过程来实现高层管理团队的战略一致性?这不仅在理论上是一条创新的研究的路径,也已经成为企业要考虑的现实问题。本文从人力资本的视角出发,构建高层管理团队认知特征对战略一致性作用机制的理论模型,为进一步的实证研究打下坚实的基础。

1 相关文献研究

自从Hambrick和Mason1984年提出“高层梯队理论”以来,学术界对高层管理团队理论进行了一系列的研究,最开始是通过高层管理团队的人口统计学特征来近似的表示高层管理团队的认知特征,以研究它和战略决策及组织绩效之间的作用机制,后来提出了用真正影响高层管理团队运作效率的认知特征等理论构念来取代以前的人口统计特征,近来从社会认知的角度研究高层管理团队的认知特征对战略决策的影响成为广大学者关注的焦点。同时有关战略一致性的研究各位学者关注的侧重点各有不同,然而从整体的视角,尤其从外部环境、内部组织、高层管理团队成员认知特征和战略决策过程之间的作用机制来研究战略一致性的文献很少。

1.1 高层梯队理论及其修正模型

Hambrick和Mason(1984)提出的“高层梯队理论”为研究者们提供了最初的研究模型。但是其也存在一些不足:(1)用人口统计特征来表示认知特征,Lawrence(1997)认为通过观察比较容易得到的人口特征数据有时并不能真正代表或刻画高层管理团队成员的认知特征与心理特征,其得出来的结论有时甚至是自相矛盾的。(2)没有考虑战略决策的运作过程,Carpenter & Geletkanycz & Sanders(2004)认为该模型没有考虑沟通、冲突等被称为“黑匣子”的真正直接影响高层管理团队战略决策和组织绩效的运作过程[1]。(3)没有深入研究外部环境和内部组织的影响。

Carpenter,Geletkanycz和Sanders(2004)总结了1995~2003年间基于高层梯队理论的实证研究,提出了高层梯队理论的修正模型。这个修正后的新研究模型主要有三大特点:(1)用真正影响高层管理团队运作效率的认知、技能、行为倾向等理论构念来取代以前的人口统计特征。(2)该模型综合了以前各学者的实证研究结果,区分了高层管理团队的外部环境和组织环境等前置因素,并把整合程度、权力、团队过程等调节变量加入过程链中,丰富了研究模型,使得高层管理团队的研究更全面、更具针对性。然而,修正模型去掉人口统计特征也是把“双刃剑”,加入许多如“信息获取”、“资源获取”等理论构念,虽能更好地衡量高层管理团队,但也带来了测量和数据获取的困难。

1.2 基于高层管理团队社会认知理论视角的研究

近年来,随着认知心理学的兴起,逐渐出现和形成了一种新的团队认知研究思路,这种对于团队认知的理解也被称为新“社会认知”。结合高层管理团队的相关理论,社会心理学家认为:社会认知代表着一种观点,即对认知过程的理解是认识人的复杂的社会行为的关键。因此,在高层管理团队的相关研究中,除了传统的针对团队工作中的行为或态度的研究之外,近来的研究越来越关注团队战略决策中的认知成分。

认知能力是指高层管理团队成员在决策的过程中是否能够从复杂多变的环境中辨识出对战略决策有用的信息,并运用于战略决策中的能力。Cacioppo、petty和feinstein等(1996)[2]发现人们在认知能力上存在明显的个体差异。相关的研究发现在纷繁复杂的环境中,高认知能力可以产生更加准确的认知和更加高效的行为。Carraher和buckley(2004)认为认知能力高的员工在处理工作中遇到的各种问题时会有更多的想法,从而使他们迎刃而解,取得更好的绩效,同时能感知到更多与满意度有关的维度[3]。

认知需要是指高层管理团队成员在进行战略决策的信息加工过程中是否愿意进行周密完善的思考,以及能否从深入的思考中获得享受。它反映的是人们是否愿意思考和探索的倾向,Cacioppo、petty和feinstein等(1996)发现人们在这个倾向上存在明显的个体差异。认知需要高的人比较喜欢复杂的认知任务,愿意尽可能的运用已知的经验和知识,倾向于全面搜索和详细分析相关的材料。而认知需要低的人则倾向于尽可能少的思考,他们不愿意花费大量的时间和精力去搜寻对决策有用的信息,他们只是主观的凭借自己的想法而做出决定。他们用认知需要来描述上述认知倾向上的差别,并发展了一套量表来测量它。总体来说,社会认知的研究脉络如图1所示。

1.3 战略一致性的相关研究

企业经营面临着日益动荡复杂的局面,战略决策的制定对于企业来说是至关重要的。在以往的研究中,决策者扮演什么角色常是学者们争论的焦点,外部控制论认为是环境影响了企业战略而非决策者制定企业战略[4],但是心理学家和组织行为学家认为即使承认环境重要,但在企业中最终制定决策的是人而不是其他实体,作为连接外部信息和组织决策的重要环节,决策者的作用不能忽视[5]。战略管理领域的广大学者们借鉴发源于欧洲的“格式塔”心理学对战略一致性作了精彩的论述,他们指出当环境、组织和战略等多种元素变量在进行变动的时候,从一个整体上来说会呈现出某种有组织的模式,并称这种动态一致的变动模式为战略一致性[6]。不同战略学派的学者从不同的构成角度对战略一致性进行了整合研究,本文对战略一致性的构成元素进行了归纳,具体如表1所示。

通过文献研究分析发现,大量有关战略一致性的研究都是基于各种元素变量之间的不同组合。John(1993)等人在研究企业绩效时研究的外部变量包括了环境和战略,内部变量包括了企业的组织结构与管理类型[7]。Yadong Luo和Seung Ho Park(2001)通过对中国新兴市场环境的研究指出,当分析者类型与复杂的中国市场环境的战略匹配一致时,公司会取得较好的绩效[8]。O'Regan和Ghobadian(2004)在研究领导与战略、绩效的关系时指出,只有高效正确的领导才能在组织战略的时候获得竞争优势,从而带来高于市场平均水平的绩效[9]。以上所列举的研究成果说明,绩效较好的企业是两个或者两个以上元素(环境、战略、组织结构、领导者认知)相互协调一致的结果。

近年来国内的专家学者关注战略一致性的问题,并从微观角度进行了实证研究。王大刚、席酉民(2007)基于中国149家公司的调查数据,利用积差相关矩阵,从环境、组织、领导和战略4个方面对战略一致性问题进行了实证检验。指出公司应关注在环境、 组织、领导和战略之间的协调,保持高度的战略一致性[10]。王韬、丁杰、张进华(2010)以212家中国制冷企业为样本实证验证了转型经济下环境——战略匹配模式依然存在[11]。然而从整体的视角,尤其从外部环境、内部组织、高层管理团队成员认知特征和战略决策过程之间的作用机制来研究战略一致性的文献并不多见。

2 理论模型构建

2.1 基于人力资本的视角

学术界最开始是通过TMT的人口统计特征来近似的表示TMT的认知特征,但是其研究结果却是不稳定的,并不能直接明确的说明高层管理团队的人口统计特征与战略决策之间的关系。而舍弃容易观察和统计的人口统计特征,用真正影响战略决策的认知特征来研究其中的联系,由于数据的难以收集和不确定性,在实际研究的过程中也会存在各种各样的问题。而且即使承认高层管理团队的认知特征与战略一致性之间的作用更加明显,但也无法完全忽略人口统计特征的作用和影响。

因此,更加有效和完整准确的是基于人力资本的视角,把两者结合起来研究,高层管理团队成员的人口统计学特征体现其显性人力资本,认知特征体现其隐性人力资本。早期的研究主要考察高层管理团队成员的年龄、教育水平、职业经历、任期等客观性特征对战略决策的影响[12]。Jackson、Joshi和Erhardt(2003)对已有的研究进行了归纳,认为人口特征变量包括年龄、性别、种族、国籍、教育程度、工作年限、专业背景等显性特征;心理特征包括认知、价值观、个性、信仰等隐性变量[13]。因此,本论文也选取年龄、教育背景、任期、工作经验4个变量作为显性人力资本的研究对象;选取认知能力和认知需要两个变量作为隐性人力资本的研究对象。具体见图2。

2.2 外部环境和内部组织等前因变量

高层管理团队成员所做的任何战略决策都是在外部环境和内部组织的共同作用下产生,而现有的研究对此关注不全面甚至几乎没有。战略构成学派认为环境对于战略决策的影响非常重要,战略应用学派认为组织内部的特征、结构等对战略决策的影响很重要,但其实仅仅研究其中一方面都是不完整的,在研究的过程可能并不能得出有说服力的结论。行之有效的方法是把外部环境和内部组织两者结合起来作为研究的前因变量,探讨在这两者的作用下,高层管理团队成员与战略决策之间的作用机制。

Miller(1993)从环境的复杂性和动态性来研究对组织特征的影响[14]。Papadakis、Lioukas和Chambers(1998)认为动态性、敌对性等环境要素对战略决策的影响主要体现为环境动态的观点[15]。Baum和Wally(2003)的实证研究证明了环境动态性对战略决策的影响[16]。Justin、David(2005)使用了复杂性、动态性、和敌对性3个变量来检验环境对转轨经济下管理者战略选择的冲击[17]。不同特征和性质的企业,比如国有企业、民营企业、外资企业等其高层管理团队在进行战略决策的时候所面临的组织环境肯定是有所不同的,而企业流程的不同,也会对高层管理团队成员战略决策的进行产生影响。因此,本论文选取动态性、复杂性、敌对性3个变量作为环境影响因素的研究变量;选取企业特征、企业性质、企业流程3个变量作为组织影响因素的研究变量。

2.3 战略决策过程中的调节变量

在以往的研究中,要不是直接研究人口统计特征与战略决策和组织绩效之间的关系,就是直接研究认知与组织绩效和战略决策的关系,而忽略了当中至关重要的决策过程调节变量。有些学者对决策过程的调节变量的作用也进行过一些研究,但是都不系统不全面,没有深入探讨调节变量在其中所起的作用。本文将弥补这方面的缺陷,将研究沟通、冲突、协调等中介变量在战略决策过程中所产生的影响。

2.4 战略决策质量的衡量指标

Korsgard、Schweiger和Sapienze(1995)认为可以从战略决策的速度和成本来衡量高层管理团队成员战略决策的质量。战略决策速度可以考察高层管理团队成员对环境变化的快速反应能力,以及制定重大决策花费的时间;战略决策成本包括高层管理团队成员对决策的认同的成本、决策沟通成本、成员间的冲突造成的成本和决策所花费时间带来的时间成本等[18]。Richard、Pierre(2002)认为战略决策结果满意度是衡量高层管理团队战略决策质量的重要测量指标,在相关的战略决策研究中被广泛地采用[19]。戴伟辉(2006)认为高层管理团队成员做出战略决策的速度无疑是反映企业快速应变能力的重要指标之一[20]。谢凤华,古家军(2008)认为战略决策绩效主要从决策方案的正确性、完成决策的时间、决策结果的满意感、产生的决策方案数目、决策结果的质量、决策结果的自信度等方面衡量[21]。因此,本文采用战略决策结果满意度、准确性、成本、速度等因变量作为考察高层管理团队战略决策质量的效标。

2.5 认知特征对战略一致性的作用机制

本论文所研究的战略一致性并不是狭义上的概念,而是指在外部环境和内部组织等前因变量的作用下,高层管理团队成员基于自身显性人力资本(人口统计特征)和隐性人力资本(认知特征)的积累,在制定战略决策的过程中受到沟通、冲突、协调等调节变量的影响,并进而做出战略决策,这些变量与高层管理团队成员自身认知达成一致,即战略一致性。

3 结 论

在本论文的研究中,充分考虑了前因变量和调节变量对战略决策过程的影响,而且从人力资本的视角出发,探讨认知特征与战略一致性的作用机制,是一条创新的研究思路,同时也构建了一个全面充分的理论模型,为进一步的实证研究打下了坚实的基础。

教学目标评价一致性有感 第5篇

我们是新时代的教师，新时代对于教师的要求就是我们在教学时必须面对的主体是学生，教学方法、教学策略、教学理念的生命化会给课堂注入全新的活力，这一活力也必定让学生的学习焕然一新，让课堂变得生动、有趣且人性化。但是”生命化课堂“对于教师的要求就是极高的，要求教师做一位“专业型教师”。我是一名专业型教师吗？答案很显然，还不是。那么怎么让自己称为一名专业型教师呢？

首先，确立清晰的学科目标体系。具体地说，就是如何将课程标准中的内容或水平标准，通过一系列的目标具体化技术，确定学期或模块的目标，再具体化为单元或课时目标。此路径可以表述为：内容或水平标准——学期或模块目标——单元或课时目标。

其次，设计基于目标的评价任务。也就是说，当明确了目标之后，教师就应该设想“我用什么样的检测工具可以检测学生目标达成的程度”，例如可以通过观察、提问、表演、交流、练习、测试、作品等了解学生已经学习到了什么。，离预设的目标还有多远，以便于自己作出基于证据的教学决策。

第三，规划基于目标的教学过程。即如何在教学过程中落实上述的评价任务，以便于学生有更好的表现，同时也便于自己不断了解学生的目标达成情况。这样既体现基于课程标准的教学、以学定教、目标导向教学等思想，也体现了教学与评价二合一的思想。教学与评价不是先教后评，而是一个过程两个方面，即一体两面。

第四，实施规划好的教学过程。这一环节，最关键的问题有三个：一是自始之终把目标当作一节课的灵魂，教学的关键行为都应指向目标的达成；二是把教的过程当作评的过程，不断了解学生学到了什么，不断作出后续基于证据的教学决策；三是处理好预设与生成的问题，预设是前提，是底线；生成是必然，是机智。