奇瑞公司范文

奇瑞公司范文（精选12篇）

奇瑞公司 第1篇

一、奇瑞自主创新的市场导向

市场导向在技术创新体系中的作用越来越大。企业的基础研究、开发性研究、应用性研究, 最终的价值体现在是否转化为生产力。这就需要企业了解市场, 能动态地满足顾客需求, 实现顾客满意的市场自主创新。奇瑞自主创新的源头从市场自主创新开始, 市场是检验奇瑞自主创新效果的最终途径。奇瑞的一切活动都应围绕市场需求开展。公司在不同发展阶段分别开发出受市场追捧的QQ、东方之子、旗云、A5、A3等车型, 在当期的市场环境中突出鲜明的品牌形象。这些产品创新的可贵之处不是把自主创新口号停留在简单的技术层面, 而是真正树立以现代营销思想为中心的经营观念。当前奇瑞已经有“瑞麒、威麟、奇瑞、开瑞”这四个品牌系列, 瑞麒定位高端轿车品牌, 威麟则属于全能商务车品牌, 奇瑞品牌定位于经济型轿车, 开瑞为微车品牌。

奇瑞通过不断推出新品, 满足顾客需求, 实现顾客满意, 从而抓好企业自主创新体系的市场源头。精准的市场定位和充满创意的营销策略, 充实了奇瑞的创新体系。具体表现在以下几个方面:市场定位代表了年轻、时尚一代对汽车产品的渴求, 奇瑞汽车的价格适中、外形靓丽、颜色鲜艳、款式多变, 准确抓住了目标客户群口味大胆、渴求新奇、张扬个性的价值观和心理特征。如个性化产品设计的QQ凭借令人惊喜的外观、内饰、配置和价格, 是奇瑞公司占领微型轿车这个细分市场成功的关键。其目标客户是收入并不高, 但有知识有品味的年轻人, 同时也兼顾有一定事业基础, 心态年轻、追求时尚的中年人。一般大学毕业两三年的白领都是奇瑞QQ潜在的客户, 人均月收入2 000元即可轻松拥有这款轿车。奇瑞旗云作为我国自主研发的第一款经典车型。在深度分析现今汽车市场的基础上, 进行了从产品设计到营销手法的一次大胆创新, 推出将色彩与家庭巧妙结合在一起的“五彩旗云、缤纷家庭”的独特色彩营销, 再次凸显其营销理念的独创性。五彩旗云精心设计了五款车身颜色, 分别对应不同个性的家庭:中国蓝契合内敛平实型家庭, 维也纳金契合美满幸福型家庭, 魔力黑契合稳重成熟型家庭, 奇瑞白契合激情创业型家庭, 浅香槟契合温馨浪漫型家庭。“五彩旗云缤纷家庭”的理念是对色彩营销的一场新的革命。该营销理念的强势推出, 成为奇瑞自主创新的又一里程碑。

二、奇瑞的自主创新战略

汽车产业是一种资本和技术密集型产业, 只有不断加强自主研发, 坚持自主创新, 才能产生技术创新和管理创新的持久动力。汽车企业自主创新的主要模式可以分为以下几种:快速模仿、联合创新、并购创新和完全自主创新。完全自主创新模式指完全依靠自身的研发力量去发展, 通过这种模式, 企业可以形成独特的技术和产品, 在市场上拥有大的竞争力, 如果商业化成功, 可以获得巨大经济效益。但是资金投入大, 并且需要大量技术人员, 相对来说, 商品化的速度较慢, 影响开发进度。从世界各国汽车工业的赶超战略来看, 主要有以日韩为代表的“引进自主型”、巴西为代表的“开放依赖型”两种途径。奇瑞深入研究后认为, 在经济日趋全球化的条件下, 全球汽车产业专业化分工趋势日趋明显, 汽车后起之秀要打破全球汽车垄断格局, 不能再走日韩或巴西的发展老路, 必须抓住汽车产业专业化分工的机遇, 走开放式自主创新的发展道路。到目前为止, 奇瑞已开发并储备车型20多个, 车型的开发周期不仅比跨国公司短, 研发费用也只有跨国公司的1/8—1/10。“自主研发”始终是奇瑞发展战略的核心, 也是奇瑞实现超常规发展的动力之源。具体策略是:

1. 以我为主联合开发。

奇瑞在创业阶段, 基础很薄弱, 在自主创新的模式上主要是采取了快速模仿和联合创新的模式, 最初的生产线是从国外引进的, 在风云的车型设计上也是依靠国外的设计公司;在上市不久就以较高的配置, 大气的外表, 取得了较好的销售业绩。在经过近十年的发展之后, 奇瑞已经积累较好的基础, 如具有自己的发动机生产线, 先进的装配生产线和冲压生产线, 在某些生产环节已经能实行机器人操作, 具备了较强的工艺技术创新的能力。现在奇瑞的发展已经走向自主品牌提升的阶段, 也就是逐渐迈向完全自主创新的模式。在研发策略上, 先逆向再正向。奇瑞在成立之初, 仿照日本和韩国汽车企业走过的发展道路, 主要依靠模仿和反求工程。所谓反求, 就是在没有任何外来技术支持及掌握技术方的投资条件下 (没有图纸、没有数模) , 自己完成图纸和数模。有了一定技术积累后, 奇瑞创造了“两头在外、中间在内”的开放形式, 即概念设计和审查把关由出色的设计公司来负责, 而主要的工程设计则由奇瑞自己来完成。一旦掌握了发动机、变速箱等核心技术, 就足以保证整车的自主知识产权, 在此基础上灵活运用“资本调动技术”, 自主选择国内外企业和研究所的成熟技术、装备以及零配件, 大大提高了产品研发和改进的速度。在奇瑞, 研发是一个动态的过程, 是将别人的优势技术融入自己产品的过程, 每款产品都是一个开放的系统, 但都是具有自主知识产权的系统, 因为核心技术掌握在自己手里, 开放式的自主创新则节省了开发时间, 缩短了市场反应时间, 同时很好地控制了开发的成本。

2. 在联合开发中系统集成核心技术。

全球汽车产业6+3格局形成后, 其组织结构出现了新变动。上世纪90年代以来, 汽车产业内总装厂与零部件企业的分离, 外包与网络型企业组织的发展, 独立研发设计机构的形成等, 都预示着专业化分工日趋独立, 一些核心技术正在成为市场上可交易的竞争性产品。这些独立公司十分渴望来自中国的订单。奇瑞认为, 可以利用国际汽车研发机构之间的激烈竞争, 在以我为主的前提下, 共同确定技术路线, 通过参与研发的全过程加快培养人才, 系统集成世界一流的轿车研发核心技术, 完整获得自主知识产权。近年来, 奇瑞与AVL、里卡多、博通、宾法等40多家世界著名汽车研发机构合作, 经过“照着做”、“跟着做”、“自己做”三个阶段的技术开发过程, 相继在车型、发动机、变速箱、汽车底盘等核心技术上取得了具有世界领先水平的研发成果, 并形成了格局大、后劲足、技术先进的研发体系。

3. 构建高标准的研发平台。

目前, 奇瑞已建成以汽车工程研究总院、中央研究院、规划设计院、汽车试验技术中心为依托, 与奇瑞协作的关键零部件企业和供应商协同, 和国内大专院校、科研所等进行产、学、研联合开发的研发体系, 并拥有一支6000余人的研发团队, 掌握了一批整车开发和关键零部件的核心技术。此外, 奇瑞汽车还在意大利、澳大利亚、日本等汽车技术资源丰富的地区设立了多家研发机构, 同时还与欧美12家世界一流的轿车研发机构建立了合作关系。

4. 以关键技术为突破, 推动企业整体研发水平。

奇瑞注重企业学习, 近年来每年都要从世界上选10个最好的发动机、10个最好的变速箱、10个最好的车型回来, 把它们掰开揉碎, 一个个细节地分析研究, 一点点地寻找差距和不足, 然后对自己的产品一个个环节地改进。通过自主创新, 于2005年拥有自主知识产权的国内第一台发动机——ACT ECO发动机成功下线, 标志着中国自主品牌汽车已经攻克了轿车制造的核心技术。随后的几年里, 奇瑞又在T GDI涡轮增压缸内直喷技术、DV-VT双可变气门正时技术、CVT无级变速器以及新能源等一大批国内尖端核心技术上获得突破, 带动了全系产品的全面技术升级。

5. 适应自主开发的组织结构。

奇瑞灵活开放的组织结构为自主创新提供了平台和保障。具体表现在以下几个方面: (1) 公司内部实行技术委员会会议制度决定重大决策;为适应应市场要求, 建立了咨询、决策、研发管理制度;针对研究开发方向及重大技术问题和重点项目的咨询、评价推行专家委员会会议制度;实行强弱项目矩阵管理模式和平台开发技术, 建立项目选择、立项和过程管理等约束机制; (2) 实行事业部制。奇瑞规划成立了开瑞微车事业部、威麟商务车事业部、旗石经济型乘用车事业部及动力总成事业部。事业部的成立等于军队中的特种部队, 目的是为了便于各产品线从研发、生产、销售等环节能够顺畅运作, 并且每个事业部都有自己的细分市场, 能灵活适应市场出现的新情况, 从而提高企业的市场反应速度。新成立的事业部专注于发展各自的细分市场并实行独立核算, 赋予各事业部负责人更大的权利, 可自由支配本部门的年预算计划, 以便能够灵活处置市场上不断出现的新情况。

三、实施人才工程, 夯实创新基础

人才是自主创新的基础。奇瑞从创建之时就实施开放的国际化人才战略, 吸引了许多一汽、二汽的工程师以及美国、日本、法国和德国等国家的汽车人才, 奇瑞人以艰苦奋斗的“小草房精神”和团队精神, 创造了中国汽车的自主品牌。奇瑞开放式自主创新, 是以其体制机制创新为基础的。全员合同制、绩效工资制、技术入股等新型的产权、分配制度, 强力激发了企业员工技术创新、管理创新和营销创新的积极性, 推动企业跨越式发展。人才是自主创新的基础, 公司始终把凝聚高层次人才作为自主创新战略的支点。不惜投入巨资建立了以奇瑞汽车工程研究院为中心的完整的研发体系和强大的研发团队。下设立车身部、车型部、底盘部等八大研发部门, 逐步形成了有自己特色的具有国际水平的技术开发平台。2005年, 奇瑞汽车用于研发的费用占销售收入的比重高达7%, 远远高于行业1%的平均水平。目前, 奇瑞工程技术人员占全部职工人数的比例达到29.85%。奇瑞人才工程的具体做法为:

一是以事业吸引人, 放眼全球聚集人才。紧紧抓住海外人才回流的时机, 用“振兴民族汽车工业、创造国际一流汽车品牌”的壮志, 使一大批优秀海归人才“归于旗下”。通过不懈努力, 成功引进世界级汽车专家、国内汽车顶尖人才150多名, 公司入选“国家级海外高层次人才创新创业基地”、“国家引进国外智力示范单位”称号。建立国际人才库, 柔性引才招智, “不求所有、但求所用”, 以项目承揽、合资、合作等方式吸纳外籍专家40余人。截至2009年底, 公司拥有各类研发人员5200多人, 其中硕士博士510多人, 2名高层次人才入选“千人计划”, 形成了车身、动力总成、底盘、电器等系统的专业开发队伍。

二是以项目培育人, 支持人才干成事业。强化人才“以用为本”理念, 对高层次人才大胆使用, 由海外高层次人才牵头负责的国家“863”项目16项、国家科技攻关项目8项。绝大多数海归人才在汽车工程研究院等核心领域工作, 使公司掌握了一批整车、发动机及关键零部件核心技术。2008年7月, 公司被命名为国家首批“创新型企业”。海归人才陆唯一曾身兼美国福特汽车车身与底盘工程部高级工程师、福特科学研究院教授等数个重量级职务, 回国后即被奇瑞公司引进并委以汽车工程研究院总工程师重任, 负责国家发改委自主产品技术创新项目的设计与开发。

三是以环境留住人, 强化激励关爱人才。有效的激励与认可, 是激发人才释放效能的“强心剂”。通过优化激励机制, 对高层次人才“高看一眼”, 多人被纳入后备领导人员人才库加强培养, 4人担任奇瑞国际公司、汽车工程研究院、乘用轿车研究院、商用轿车研究院的负责人。公司还制定《引进外籍人才管理办法》, 实行管理、技术人才投资持股的激励政策, 建立健全富有竞争力的薪酬福利制度, 形成以能力、业绩为标准的收入分配机制, 让高层次人才实现人力资本增值与价值贡献回报。注重让高层次人才有荣誉、有地位、有待遇。

奇瑞公司领导致辞 第2篇

首先感谢大家对奇瑞一贯的关注与支持。每次我们面对媒体关于奇瑞的讨论，或者用户的来信，不管是鼓励还是指正，我们都感到沉甸甸的期望，都感到越来越厚重的“使命”两个字。我们惟有不断地向市场交出更高水平的答卷，才对得起大家。今天我们又带着一份答卷来了：我们自主研发的都市型SUV——“瑞虎”——今天正式宣布上市！瑞虎是奇瑞进入行业几年之后成熟、进步的标志性产品，它凝结着海内外华人的智慧与心血，也代表着我们对国际一流技术资源的整合与消化。瑞虎的上市，与本月初东方之子05款的推出、与本月底我们国产发动机的下线、以及与一个月后我们在上海国际车展将要展示的精美展品一起，共同拉开了奇瑞公司“激昂05”行动的第二乐章——“激昂技术”。瑞虎的虎虎生气，是以先进的技术为底蕴的。以前我们的性价比来自于过得去的质量与比较低的绝对价格，而瑞虎所代表的性价比在更高一层的境界：国际水平的品质与比较低的相对价格。这是我们的进步，这也是广大用户对我们的希望。

那么我们就来看看瑞虎的售价以及它为什么值这个价。

我们这次率先推出的舒适型、豪华型两款车，售价分别为12万5千8和13万9千8。而与此价格对照的，是兼具SUV越野性能和轿车舒适性的城市运动型汽车。我们的用户买到的，是中高级轿车底盘，加上可以媲美高档SUV的动力性能，加上多种车内空间组合，加上豪华的配置，加上时尚的外观，加上简约前卫的驾驶界面，加上精致的内饰，再加上大江南北、海内海外的12轮可靠性和安全性试验……后面还有加号，我就不一一列举了，稍后我的同事会详细讲解。但在这里我想先问一句：一辆中高级轿车卖多少钱？一辆高档SUV卖多少钱？相比之下，瑞虎的售价是贴心的，是关爱消费者的。

瑞虎的价值还体现在品质上。上周有一位记者朋友来询问瑞虎的上市时间为何推迟，并且表达了他对这款产品的期待。正是因为我们知道国人的期待，才把上市时间从去年年底调整到了今天。我们在这段时间用心地做了质量的功课，把试验做充分，把成品检验的标准提高，哪怕有再小的问题也不允许一台车出厂。我们希望瑞虎是精品，我们希望大家认为奇瑞不但有民族情怀，而且有国际品质。

我们还利用这段时间做足了服务的功课，实现销售未到、服务先行。不但把服务网点全面铺开，而且还为我们的瑞虎用户准备了一对一的顾问式服务。我们要让瑞虎车主感到尊贵和方便。

我们认为的瑞虎车主是都市中新一代的精英，就像在座的各位记者朋友，他们年轻、开明、自信、优雅，受过良好教育，拥有足以自豪的职业和经济能力，他们都热爱时尚、热爱运动，懂得享受生活。但他们又都为了追求事业成功而付出了很多代价，包括休闲、亲情、睡眠、健康、血脂、血压……等等。瑞虎为他们提供了释放个性的空间，提供都市游侠一样的心境。在每天繁重的工作之后，把他们载回到城市中“好玩”的世界，还他们一个完整的生活。这就是为什么我们的口号是TotalLife新生活“玩”家。瑞虎所代表的精神境界是进取和轻松的。

瑞虎的上市对奇瑞意味着突破，对市场意味着高品质的中档SUV不再空白，对我们的商家意味着更高的销售和服务水平，对我们消费者的驾驶感受意味着全新的激情与乐趣，对消费者的钱包意味着实惠，对我们的民族轿车品牌意味着信心。集如此多的意义于一身，我们对瑞虎的表现寄予厚望。希望各位朋友们和我一起，共同祝愿瑞虎上市成功，成为我们产业的骄傲，成为都市中新的风情！

案例二　奇瑞汽车 第3篇

■ 奇瑞新模式的核心内容：兴建大型4S店即“旗舰店”，同时建设若干附属店即“社区店”。

■ 奇瑞4S店的建店原则：贴近购买力，贴近保有量。

让4S店低下“高贵的头”

作为一种“舶来品”，这两年，国内汽车市场上，集整车、零部件销售、服务、信息提供四位一体(即4S)的品牌汽车专卖店模式发展得异常迅速，越建越豪华，甚至成为品牌价值的象征。尽管这种销售模式由于投资风险偏大、销售品种单一、网点布局分散等原因，受到一些业内人士的质疑，但出于种种原因和短期就可收回投资的巨大利益诱惑，从汽车生产企业到经销商，对建设4S店的热情依然不减。在这种大环境下，有国内车坛“黑马”之称的奇瑞亦不能“免俗”。2003年5月底，上汽集团奇瑞汽车销售有限公司宣布，将正式推出“限区域独家特许连锁经营模式”，其核心内容也是兴建大型的4S专营店，但是和别的品牌专营店有所不同的是，未来奇瑞的4S店在计划中还将建设若干附属店，它们的关系被称之为“旗舰店”和“社区店”。

时任奇瑞汽车销售有限公司总经理孙勇谈起这个设想时说，在进入汽车企业工作之前，他也是一名普通的车主。自从1997年买车后，在用车、养车的过程中，他去过各式各样的修理厂和保养点，而他的切身感受是“作为一个消费者，并非所有的时候都要去4S店，比如换个三滤、补个胎什么的，就完全没必要非到4S店不可”。

孙勇觉得，消费者需要的是便捷、优质和廉价，而现在很多4S店不仅路程远而且收费较高，“4S店大都有一套固定的程序，你只要把车钥匙交给维修人员就不用管了，可是等修完打出结账单，能吓人一跳。因此，我们在制定这个销售模式时，就是从消费者的角度出发，力争为他们提供一种近、快、精的服务”。孙勇解释说，奇瑞推出的“限区域独家特许连锁经营模式”，是在市场调研的基础上，结合短、中、长期的发展规划，在一个城市一定的区域内发展一家经销商，这家经销商首先要兴建一个具有4S功能的大型汽车专卖店，也就是“旗舰店”，与此同时，在这一区域的其他地方，由“旗舰店”投资兴建若干个具有汽车展销和快修功能的“社区店”。而当“社区店”周围的消费能力达到一定需求时，也可升格为“旗舰店”。

用一个通俗的比喻，奇瑞的这套销售模式多少有点儿像“鸡生蛋，蛋生鸡”的过程。根据他们的计划，本着“贴近购买力，贴近保有量”的原则，只要有需要就可以兴建“社区店”，所以，汽车交易市场、汽车大道、大型住宅区等都可能是“社区店”扎根的地方。

在孙勇看来，他们的“限区域独家特许连锁经营模式”好处多多，不但降低了目前许多4S店在投资和经营上存在的风险，而且，最终将使消费者从中受益。

奇瑞公司设备管理工具 第4篇

概述

开展TPM工作的重要工具之一是OPL,即ONE POINT LESSON,中文含义为“单点课程”。OPL是一种在工作过程中进行培训的教育方法。因其培训地点一般是选在班前会或自学,时间以5～10min为限,所以它的另一个名称是“5分钟教育”。

OPL指导卡是一种集中式、非脱产的培训教材,包括安全、点检、5S、质量、维修、保养、操作等7个方面(见附图)。OPL活动能够令新员工尽快掌握规范操作流程,老员工能够更好地提高工作效益,调动的员工能够尽快适应新环境和熟悉操作流程,还可以培养出多技能的人才,达到“精”一门,“通”两门,“了解”三门(技能)。

具体要求是:使用一张A4纸编写,要求图文并茂、简单易懂,由专人进行收集评审,并目视到生产现场。员工可以利用生产间歇时间进行学习,通过循序渐进的方式让员工学习现场的实践操作技巧及维修技巧。各工段、班组有了这些宝贵的财富,就不会因为暂时的人员变动而影响到生产和维修。

OPL模板及编写要求

OPL指导卡的编写由公司TPM推进工作组负责,在实施过程中,我们制定了工作开展计划及实施的目标。编写主要分以下几个步骤:

(1)在全公司范围内确定统一的OPL指导卡编制模板,纸张为A4,使用统一的表格以便于管理。

(2)制定内容要求。可以是设备操作技巧,设备的精度及参数调整,小故障的处理,紧急情况的应对,设备润滑的方法和工具,小工具的制作(维修、清扫等),提高工作效率的方法等。只要是对安全、生产和设备都有帮助的方法或技巧都可以,这样可以方便员工自行选择课题。

(3)确定各个部门上交及审核流程。

(4)确定编写人员。以自然月为核算单位,要求各部门工段长及责任业务员必须编写,每月至少一篇,其他员工自愿编写。

(5)确定奖励机制。工段长及责任业务员每月上交一篇,按照超额完成的数量给予适当的奖励,对没有完成指标的给予通报批评。

OPL初级阶段

在开展的初级阶段,为了让员工了解OPL指导卡的编写要求,可以由TPM工作组组织专人编制培训材料,并且根据生产安排情况,利用生产间歇时间对员工进行理论知识培训,并在现场做编写示范。针对员工的能力实际情况,初级阶段的要求是:

编写内容不能出现歧义,表达必须准确、清楚。表达准确很重要,如果用词不当可能会产生完全相反的效果,这样的OPL指导卡就失去了指导作用,还有可能对员工、设备、财产等造成不良影响。如果表达不清楚也会让人产生很多疑问,不能满足员工自学的要求。

内容采用图文并茂的方式,可利用电脑办公软件进行编制,也可以手工编制。对于部分员工采用手工编制的OPL指导卡,由TPM工作组转化为统一的电子文档格式。

TPM工作组与各部门有经验的专家共同审核上交的OPL指导卡,并以电子文档的方式进行统计保存,形成数据信息库。TPM工作组把审核通过的OPL指导卡反馈给各部门,然后要求各部门把通过的OPL指导卡贴到生产现场的目视化看板上,这样可以方便员工利用空余时间对OPL指导卡进行学习和交流。利用这样循序渐进的方式不断提高员工的技能。

OPL中级阶段

进入中级阶段以后,对OPL指导卡要在编写质量上作要求,严格进行评审。只有这样,员工的编写水平才能得到提升。

一个合格的OPL指导卡从内容到形式要具备以下“五点要求”的标准:

(1)图文并茂,图片清晰(能从画面上反应要表达的意思),文字描述简明扼要。

(2)步骤分解逻辑清晰。

(3)排版布局合理、美观。

(4)不用讲解也能看懂。

(5)是不可多得的经验(除编写人个人总结以外,其他人并不了解)。

OPL指导卡编写的最终目的是:把员工的个人经验留给企业,避免因为员工的调岗造成宝贵的经验被带走或者流失。通过初级阶段的编写工作,员工也能理解OPL指导卡的编写技巧并提高了编写能力(包括写作、逻辑、简洁等)。下一步的工作就是能让“老员工”把自己的宝贵经验(包括操作、调整、点检、维修等)通过OPL指导卡的方式保存下来,留给企业。

当然,并不是每个员工都会把自己的“心得”写出来,除了适当的奖励以外,还需要宣传力度,以企业自身优秀的企业文化让员工产生归宿感和成就感,员工会自动、自发地把自己的“心得体会、经验、技巧”传递给其他员工。

具体操作方法

我们TPM工作组通过多种形式,鼓励员工编写OPL指导卡,具体做法:

(1)每月由各部门内评选出一篇优秀的OPL指导卡,参加公司OPL评选。评委由各部门选派,通过上述“五点要求”进行评价,并对各OPL指导卡给出修改建议,最终评选出部分OPL指导卡作为“第X批最佳OPL指导卡”(X代表数值,这样可以表示OPL指导卡的编制历程,鼓舞士气)。

(2)定期举行“师带徒”比赛。教材为OPL指导卡,师傅就是OPL指导卡编制人员,徒弟为新到岗员工或其他需要了解此工作的员工。

(3)利用点检工作总结经验,再指导点检。在TPM工作的开展中,一项保证设备安全运行的工作就是设备点检。对设备的零部件而言,在长期的使用过程中会出现局部的劣化倾向,当劣化到一定程度就会出现故障,甚至出现停机。因此,利用点检工作对关键的点进行检查是保证设备正常运行的关键。

开展OPL工作取得效益

奇瑞公司自2008年开展OPL工作以来,设备可开动率和设备完好率有了大幅度提高,设备的故障率和单位产品维修费用有了明显下降,设备造成生产线停台时间由110h/月降到60h/月。这一切充分表明,OPL工作的开展完全适用于汽车制造厂。几年的成功实践已经证明,OPL在设备点检中,由操作人员的岗位日常点检、点检员的专业点检、专业技术人员的精密点检,专业设备技术诊断和设备维修等五层设备管理防线共同构筑了设备完整的管理体系,保障了设备安全稳定运行,为公司取得明显的经济效益。

OPL高级阶段

高级阶段并不是经过初级、中级阶段然后才实施,而是OPL指导卡工作开展的策略及作为公司管理部门一项信息收集的手段。

任何一台设备都会有使用说明或操作手册,但是,在实际工作中,并不是每个员工都有条件能完全阅读并熟悉其内容。员工熟悉的内容也就是工作中常用的那一部分,通过OPL指导卡的信息收集、整理、修改,我们编制了每台设备的《标准操作规范》,避免错误或失误操作导致的不必要损失。

“保证现场生产设备正常运行”是设备维修管理的基本要求,在公司内部建立一套维修体系和实现设备维修标准化非常重要。通过前期的OPL指导卡收集,针对每一类设备建立故障维修规范并通过网络来共享资源,可以促进其他部门尽快解决类似的问题,同时需要标明出现问题的解决方法、需要使用的特殊工具、所需备件的型号等,而且网上信息要及时更新,这样才能提高效率,减少维修过程“准备工作浪费”的时间。通过这样的方法,利用OPL指导卡建立企业内部的维修标准化。

结语

奇瑞汽车公司目标市场营销策划 第5篇

市场细分：所谓市场细分，是指以消费者的某些特征或变量为依据，区分具有不同需求的购买者群体的过程。奇瑞QQ的目标客户是收入并不高但有知识有品位的年轻人，同时也兼顾有一定事业基础，心态年轻、追求时尚的中年人。一般大学毕业两三年的白领都是奇瑞QQ潜在的客户。许多时尚男女都因为QQ的靓丽、高配置和优性价比就把这个可爱的小精灵领回家了，从此与QQ成了快乐的伙伴。奇瑞公司有关负责人介绍说，为了吸引年轻人，奇瑞QQ除了轿车应有的配置以外，还装载了独有的“I-say”数码听系统，成为了“会说话的QQ ”，堪称目前小型车时尚配置之最。据介绍，“I-say”数码听是奇瑞公司为用户专门开发的一款车载数码装备，集文本朗读、MP3播放、U盘存储多种时尚数码功能于一身，让QQ与电脑和互联网紧密相连，完全迎合了离开网络就像鱼儿离开水的年轻一代的需求。

目标市场选择：目标市场抉策包括目标市场评估和选择目标市场战略两方面。奇瑞汽车公司除了开拓了中国市场。在2006年开始在北美销售奇瑞汽车，目标是每年在美销售25万辆以上奇瑞汽车。希望7年后在美国市场上每年销售

100万辆奇瑞汽车。奇瑞计划出口美国的5款新车型价格在11000~28000美元之间，比市场同类车价格低30%，“我们带给美国消费者的不是廉价中国车，而是优质优价的中国车。随后进入了印度，日本等市场。

奇瑞需要正确评价 第6篇

有人称它是“盗亦有道”的盗跖，自强而且有思想；有人笑它是坐怀不乱的柳下惠，在这一场“模仿秀”中坚持了自己的风格。

韩国公司曾指责它的造车是种抄袭行为，成不了大气候；美国公司却坦言它会是“美国市场上的第二个丰田”，潜力无穷……

它携手梦幻汽车——一家美国汽车分销商——进军美国市场时，美国媒体对其冷嘲热讽；今年5月份，它在美国市场上遭到了狙击，国内媒体也大呼“前景很不乐观”。

这就是奇瑞，曾被通用汽车踢出上汽合资体系的奇瑞；蜗居安徽芜湖，依靠数名从一汽跳槽而来的工程师积聚起自主研发力量的奇瑞；扛起2003年国产汽车大旗却接连背负“抄袭”骂名的奇瑞。

奇瑞，到底是一颗“好”的种子，还是一颗“坏”的种子？

自主研发起于模仿

一直以来，关于自主研发还是模仿抄袭的争议在奇瑞身上就未曾间断：东方之子模仿VOLVO？奇瑞QQ模仿通用SPARK？瑞虎模仿丰田RAV4？

曾经有媒体欣慰地感叹道：瑞虎会是奇瑞“模仿时代”的句号。就像婴儿在一开始学说话学走路一样，更多的人在持默认态度的同时亦觉得，奇瑞“边看边学边自研”有其合理性所在。一位自称是“奇瑞专家”的上海汽车记者也赞同地说道，站在巨人的肩上才能看得更远，从这个意义上来讲，奇瑞模仿有理。

毕竟，“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土”，奇瑞的跬步是什么？是市场上的车拆开后再重新组合的每一个动作。

“虽然不排除确实有靠模仿发家的汽车企业存在，但不能就此否认掉那些自主开发的企业，比如奇瑞。”汽车业专家贾新光对《中国新时代》说。他认为，我国的汽车业研发存在着5种模式，模仿只是其中的一个小支，不能因此颠覆了整个汽车行业，在自主研发这一点上，奇瑞本身做得很好。

尽管一度被戏称为“价格杀手”，但显然，奇瑞对这个绰号一直心有不满。被誉为奇瑞汽车品牌技术代言人的奇瑞汽车工程研究院院长许敏博士说，奇瑞要改变人们已经形成的价格杀手的形象，这并不是简单地靠提高价格就能解决的问题。

“奇瑞制造”这张名片，可以说是得来不易。虽合资但坚持上汽要“三不参与”，将股份拱手相送却只为取得一纸许可证。

和其他国产车不同的是，奇瑞并不是简简单单地将“自主品牌”定义在“注册之后就成立”的角度，而是将其真正落实到了自主研发的层面。如果说奇瑞对“自主品牌还是模仿秀”的争议一直讳莫如深的话，那么，前段时间在上海举行的2005年国际汽车展新闻发布会上，奇瑞亮出传说中的5款神秘新车，无疑是它为自己“洗脱罪名”的最佳证据。

它让通用也抓狂

奇瑞，作为中国众多汽车企业中的一员，它曾是那么的渺小和毫不起眼，甚至在它的名字被人完整念出之前，它的举动都尽在“偷偷摸摸”之间；然而，就是这么一个看似弱不禁风的企业，它却惹得通用这家著名的跨国公司频频跳脚。

通用起诉奇瑞，已经不只一次了。

在中国民族证券汽车行业分析师曹鹤看来，侵权问题只是表面问题，现在起诉的关键在于通用的市场策略。“如果说上次的起诉纯粹是为了扼杀奇瑞，那么现在的起诉则是一种战略安排。通用原想依靠自己的品牌优势和实力击垮奇瑞，所以它才不惜降价。可是，即使通用的价格降到和奇瑞差不多或稍高一点，通用的很多东西还是跟不上，这必然导致它击败不了对方。”

奇瑞绝对是在扮演着一个令通用抓狂的角色。原本以为没必要和奇瑞周旋、浪费时间的通用失策了，不只是在战略上，在战术上它显然也低估了这个对手。品牌效应在奇瑞的价格面前骤然失效，奇瑞的销售势头令通用再也无法安然稳坐。

在经意与不经意间，奇瑞就这样横空出世了，说它是一个悄悄行进的精锐部队，说它的阵地战打得漂亮，这些都只是最为简单最为客套的说辞。隐忍或许是它的特性之一，但“大隐隐于市”的说法在它身上并不适用。“豁出一身剐，敢把皇帝拉下马”，在对抗通用方面，可以看出奇瑞的倔强傲气。

隐忍气质

看过《天龙八部》的人也许已经忘记，在金庸的这部代表作中，除了堪称三绝的乔峰、虚竹和段誉外，除了那个坏坏又帅帅的“表哥”慕容复外，除了形形色色刁钻古怪却又武功高强的大侠外，还有一个容易被遗忘在角落里的人——游坦之。

游坦之的傻与痴一度令人嗤之以鼻，正如奇瑞人相信奇瑞会打造出自己的品牌一样，这个单纯且执著的想法在一开始遭到了无数人的嘲笑。有段时间，奇瑞竟不敢对外宣称自己也是整车厂商，到过奇瑞调研的曹鹤在回忆他的“1999年奇瑞之行”时，也忍俊不禁地提到：“当时的生产车间全部用布蒙着，不让看。”可是，尽管看似有些“隐蔽”甚至有些“自卑”，但奇瑞恐怕正是那种典型的“退两小步是为了前进一大步”的企业。

没有人相信奇瑞会在美国的市场上开辟出一方国产车的天地，贾新光有所保留地提到“国产车在国外市场上的售后跟不上”，而曹鹤则直接指出：“美国市场饱和程度高，奇瑞进军美国市场的前景不太好。”

奇瑞公司 第7篇

差异化销售、组合拳出击

王总告诉我们, 奇瑞叉车是奇瑞重工的重要板块之一。奇瑞涉足叉车制造行业绝不是出于一时的心血来潮, 因此也有足够的信心在集团的支持下将叉车板块做大做强。众所周知, 今年上半年叉车市场的整体销售情况呈现下滑的态势, 而奇瑞叉车同比增长幅度达到30%以上, 截止到7月末, 已完成2012年全年销售目标的52%。在叉车市场遭遇降温的时期奇瑞实现了2011年“井喷式”增速, 这不能简单地归结为进入市场晚、上年基数较小。今年年初, 经过一系列的市场调研和策划, 奇瑞叉车举办了“3·15全国巡回促销会”。这一活动大大提升了奇瑞叉车的品牌知名度和认可度, 让更多人对奇瑞叉车的产品优势有了更直观的认识, 同时也极大地拉动了销量。王总说, 每年的3、4、5三个月是叉车的销售旺季, 往往也是决定全年销售业绩的关键。通过此次活动, 奇瑞不仅销售了数百台叉车, 还与一些持观望态度的代理商达成合作, 收到了很好的市场预期效果。

王总介绍, 奇瑞叉车有三大营销资源优势。首先, 奇瑞集团每年的叉车需求量巨大, 今年会增至800台以上;另外, 奇瑞的发展势头吸引了很多企业通过收购重组而成功地搭载了奇瑞平台, 这些企业将会大量采购奇瑞叉车;第三, 奇瑞叉车拥有海外事业部这样一个专门从事叉车营销的团队, 其所拥有的丰富的客户资源, 使奇瑞叉车远销全球很多国家, 同时享受国家的退税优惠政策, 因此奇瑞对于海外市场的开拓也充满信心。据了解, 在这支精干团队的努力下, 奇瑞叉车上半年出口量达1000台之多。

正确的营销策略无疑是扩大市场占有率的重要因素。王总告诉记者, 奇瑞叉车采取差异化销售和组合拳出击的方法成功赢得了市场。目前, 差异化销售主要是指针对不同区域、不同市场需求来主推不同的产品。比如在上海、江苏、广州等地, 电动仓储车的市场需求较大, 在这些区域由仓储车“唱主角”;而在山东以及东北地区, 内燃车往往是用户的首选, 这些地区内燃车便成为主推产品。对于一个区域的市场需求的正确定位, 决定了差异化销售方式的成功与否。“组合拳”主要是指各类型叉车的搭配销售, 比法保障产品品质和用户的安全, 也会给品牌形象带来负面影响。奇瑞叉车是芜湖市政府扶植产业, 获得了很大力度的政策支持, 相对其他企业更有节省成本的优势 (例如减免厂区、宿舍区的用地租金、政府其他补贴等) 。因此, 奇瑞虽然不会参与低价竞争, 但会采取费用补贴的方式使用户得到更多优惠。

新厂房、多优势、多领域

王总介绍, 奇瑞过去的地摊式生产方式造成产品质量稳定性欠佳, 同时交货期无法很好地满足市场需求, 特别是非标车生产难以保障按时交货。而此次新厂房的落成投产则完全实现了流水线操作、精益化生产管理, 大大提高了产品质量和生产效率, 节约工时, 从而保障了交货期。新厂房合理规划布置备料、结构车间工艺设备, 大大缩短了物流距离。自动焊接机器人等先进设备的应用在保证各零部件生产精度的同时减轻了一线员工的劳动强度, 既提高了效率又降低了能耗。新厂房还兼顾了对节能环保和消防安全的重视。可以说, 精益化的现场生产管理、一流的制造工艺和先进的管理理念为奇瑞叉车创造了更多无可比拟的优势。

目前, 奇瑞叉车全系列产品广泛地应用于各个领域, 其中不乏中石化、浦东机场、大连港、奇瑞汽车、安得物流等等这些人们耳熟能详的企业。王总告诉我们, 奇瑞下一步计划充分整合大客户资源, 借助集团优势拉动整体销售, 同时在“代理为主、直销为辅”的销售模式下, 争取在年底形成200个有效销售网点, 扩大奇瑞叉车的品牌知名度。

有的放矢、稳扎稳打

在2015年进入全国同行业企业的第一梯队行列。奇瑞叉车的发展目标是扩大品牌影响力, 进而进行资源整合, 把企业做大做强。未来奇瑞将通过收购重组在东北地区设立生产基地, 面向东北和华北市场, 大幅度降低物流成本, 为客户提供更好的产品和售后服务。与此同时, 奇瑞叉车将加快芜湖直销公司的发展脚步, 并以芜湖市为圆心辐射周边地区市场。对外不断打造品牌的知名度, 对内则要苦练内功。王总告诉我们, 未来奇瑞叉车将不断加强渠道建设, 优化调整渠道, 同时进一步提升销售团队的素质, 完善产品质量, 使奇瑞叉车更具市场竞争力。此外在产品结构上也会根据市场实际需求进行相应调整, 目前奇瑞内燃叉车占比近80%, 但投入成本与利润比却不尽如人意。而仓储车无疑是未来发展趋势, 奇瑞叉车将会在这一板块加大研发与生产力度。此外, 在管理上奇瑞叉车也会向先进同行学习, 加强对终端客户的掌控能力和规避经营风险的能力, 依靠对制度流程的严格管控保证产品品质, 最大化降低库存, 为后续生产和经营消除隐患。

王总说, 近几年来, 叉车在中国市场的销量巨大, 在亚洲和世界市场占比逐年上升。相信2012年的降温只是暂时的, 而未来十年发展空间巨大, 潜力无限。

奇瑞叉车签约中石油内蒙古分公司 第8篇

自奇瑞叉车与安得物流股份有限公司、中铁快运股份有限公司、大连湾港口等集团大客户签约以来，近日，又与中国石油天然气集团公司(以下简称“中石油”)内蒙古分公司签定了30台内燃叉车订单。

中石油是全球市值最大的企业，位居全球500强企业榜首。其内蒙古分公司通过五年奋战，跃居国内销售第一位。在今年3月投标中，中石油内蒙古分公司经过1个多月的考察及综合评估，在众多的叉车品牌中选择了奇瑞叉车。奇瑞叉车安全可靠的品质、卓越的性能以及完善的售后服务最终赢得了客户的信任。

奇瑞叉车公司在致力于建设生产体系的同时，努力建立和完善全国的销售和服务网络，目前奇瑞叉车的产品已有五大系列数百种产品，并在全国范围内设立了100多家营销网点，实现了销售服务的全区域覆盖。两年来，奇瑞叉车经过反复研究、探索，逐步建立了一套较为完善的整车销售、培训、维修服务、配件供应体系，同时，也拥有了各行各业广大的忠实客户。

奇瑞重工跨越起航 第9篇

2800多m2的展区内, 奇瑞重工自主研发的5台挖掘机、1台矿用车、14台全系列叉车依次排开, 引来不少观众流连驻足。产品简洁大方的外观、出色的性能设计以及精致的做工得到大家的高度评价。作为行业初入者, 奇瑞重工挖掘机能够一步切入36t“重量级”的出众表现, 为我国工程机械发展史上所罕见。来自云南的一位经销商向本刊记者说, 奇瑞重工的挖掘机不仅技术含量高、制作精细, 外观设计和喷漆都很漂亮, 产品制造工艺已达到了很高的水平。中国质量协会工程机械分会秘书长侯宝佳在现场参观了奇瑞重工展台, 听取了奇瑞重工展品的技术特点和性能优势介绍之后, 对奇瑞重工强大的整体实力和先进的产品技术赞不绝口, 对奇瑞未来发展寄予厚望。

奇瑞重工此次参展的产品呈现出诸多与众不同的亮点和特色。挖掘机代表着高附加值、高技术含量的产品定位, 将于2012年投放市场, 在2013年实现全球范围的销售;矿用车业务聚集了一批行业内的顶尖专家和技术人才, 组建了一流的研发团队, 现已推出适应市场主流的新产品—QRZ48;叉车是奇瑞重工最早涉足的工程机械产品, 已经在全国建立了170家网络营销服务点, 经过两年的能量储备, 2012年将是奇瑞重工叉车业务发力并实现爆发式增长的一年。

按照战略规划, 奇瑞重工将实施“三步走”战略, 即利用5年时间, 成为国内知名的装备制造企业, 销售收入达到300亿元;利用10年时间, 成为国内著名、国际知名的装备制造企业, 销售收入突破千亿元;最终打造世界级的机械装备主流品牌。奇瑞重工将坚持以“科技改变世界”为使命, 以人为本、创建现代化企业, 整合全球资源、打造自主品牌, 创造核心竞争力, 依靠科技的力量, 不断打造出高质量、高可靠性、高科技和低成本的产品。

奇瑞汽车的“三创”模式 第10篇

技术创新:从模仿到自主

知识经济时代, 高新技术渗透到商品产、供、销各环节, 谁率先进行技术创新, 拥有先进技术, 生产出成本更低、效用更大、更能够满足消费者需要的新产品, 谁就会在竞争中处于不败之地。反之, 就会在竞争中处于劣势, 甚至被市场淘汰出局。不创新无异于慢性自杀。而弱势企业因其经营环境及自身能力的制约, 常常陷入需要创新以推进企业发展却又难以承担创新风险与投入的两难困境。模仿创新则是后发创新模式中的一种理性选择。模仿创新优势在于可节约大量研发及市场培育方面的费用, 降低投资风险, 也回避了市场成长初期的不稳定性, 降低了市场开发的风险。

模仿, 一种是完全模仿创新, 一种是模仿后再创新。后者是对率先进入市场的产品进行再创造, 也即在引入他人技术后, 经过消化吸收, 不仅达到被模仿产品技术的水平, 而且通过创新, 超过原来的技术水平。要求企业首先掌握被模仿产品的技术诀窍, 进行产品功能、外观和性能等方面的改进, 使产品更具市场竞争力。奇瑞采取的是后一种策略。可贵的是, 仅用了几年的时间, 便形成了自己的创新能力。奇瑞的第一款轿车刚问世时, 便被德国大众怀疑为抄袭了大众旗下西亚特的车型技术, 并借用了捷达的零部件供应体系;奇瑞QQ因有抄袭大宇Matiz嫌疑而被通用起诉。不过自此之后, 奇瑞改变了策略, 从完全照搬式的模仿改为部分引用的适度模仿, 比如东方之子的车尾造型借鉴了VOLVO的设计元素, 新上市的瑞虎SUV可以看出丰田RAV4的影子, A520又让人想到帕萨特。适度模仿, 让奇瑞的研发成本大为降低, 所以, 奇瑞自创立以来, 最拿手的武器就是价格战, 每年都会率先举起降价旗帜, 不断突破人们的价格心理底线, 带动了销量的爆发式增长。

自主创新战略是指企业不依靠外部的技术, 而是依靠企业内部的研究开发力量, 独立自主地进行技术的研究开发和创新活动。在模仿中积蓄力量, 用自主创新求得发展, 是奇瑞的独到之处。通过整合和利用世界资源, 奇瑞轿车的研发仅用几年时间就跨越了反向工程、模仿创新阶段, 2002年进入了正向研发阶段。在发动机、汽车设计与品种开发等方面不断重拳出击, 完全拥有自主的知识产权, 通过自主创新来赢取市场的主动权。得发动机者得天下, 奇瑞正是靠自主创新, 打开了发动机的大门, 其新发动机ACTECO就是轿车的第一个“中国芯”。奇瑞为此成立了汽车工程研究院。靠高素质的研发队伍仅用5年就完成汽车的一系列关键技术研究, 相继成功研发风云、QQ、东方之子和旗云、瑞虎等多个车型。“国家节能环保汽车工程技术研究中心”在奇瑞公司揭牌, 奇瑞已成为汽车行业自主创新的示范试点企业。

2002年以来, 奇瑞公司与世界著名的奥地利AVL发动机公司合作, 联合研发了从0.8升到4.2升的18款发动机, 全部达到欧洲4号排放标准。其中, 汽油机功率高达72千瓦, 柴油机达到50千瓦。这些指标不仅高出其他国产产品近一倍, 也高于合资企业的主流产品。而今, 奇瑞已与欧美12家世界一流的轿车研发机构建立了合作关系, 200多名奇瑞的科技人员常年在国际著名的汽车研发部门工作, 参与全过程的研发, 使奇瑞的技术研发迅速跃上世界先进水平的平台。

管理创新:整合全球资源

现代企业之所以要进行管理上的创新, 是为了更有效地整合本企业的资源以完成本企业的目标和任务。因此, 这样的创新就不可能脱离本企业和本国的特点。奇瑞的特点是实施全球化的经营战略, 面向全球开发与配置资本、劳动力、技术等生产资源。在早期开发产品上, 奇瑞公司摸索出了“以我为主营造平台, 面向世界整合资源”的自主开发模式。

从采购到人才, 从生产到销售, 奇瑞都将全球看作一个平台, 在平台上进行资源整合。就发动机而言, 风云用的是自产的发动机, QQ用的是中国东安发动机, 东方之子用的是三菱发动机, 而旗云用的是宝马-克莱斯勒发动机;就人才方面, 奇瑞雇用了几十名外国技术人员和管理人员 (包括德国人、日本人和韩国人) , 其整装厂的一条生产线名叫寺田真二生产线 (东方之子的整装线) , 此线的总管是原三菱的一位日本管理者, 现在已经成为奇瑞的一员, 被请来帮助奇瑞改进现场管理;在生产方面, 奇瑞采购最先进的设备与技术, 如奇瑞拥有世界最先进的5条涂装线之一, 是投资7亿元人民币从德国最著名的专业厂家杜尔 (DURR公司引进的。在销售上, 奇瑞比其他任何中国汽车企业 (包括合资企业) 都更重视开发国际市场, 就在正式上市的第一年, 奇瑞向叙利亚出口了第一批轿车, 目前, 奇瑞已在叙利亚、伊朗、马来西亚、古巴等国家销售汽车, 去年出口达到八万辆。

全球战略的重要方面是建立一套基于国际分工协作的高效生产体制, 改变了以国内生产为主, 海外生产为辅的传统经营方式, 力求建立各种形式的海外生产基地。奇瑞公司与伊朗SKT公司在2001年底确立合作关系。由奇瑞提供技术和工厂设计, 在伊朗东北部马什哈德省为SKT公司建立一个汽车整装厂, 包括冲压、焊装、涂装、总装四大工艺, 一期工程设计产能为3万辆。奇瑞出口的这个整装厂以中国国产设备为主。继在伊朗合作建厂的项目成功实施后, 奇瑞还将在委内瑞拉和巴基斯坦以CKD方式合作建厂。

营销创新:快速占领市场

在市场营销中, 产品、价格、渠道、促销四个方面的策略是全部工作的中心。奇瑞的营销创新正是围绕这些方面进行的。公司成立不久, 就建立了名为“3+3+4”的营销战略管理体系, 通过矩阵管理模式, 实现多业务和规模化的发展。这个体系的目的是为了针对销售的三大目标———销量、占有率和满意度, 去进行三项资源配置———组织架构、人力资源和财务预算, 进而用这些资源去进行四个方面的营销要素管理———市场研究、品牌传播、网络规划、客户关系, 这套管理体系很快就在营销工作中显现出效果。

在产品开发上, 奇瑞在强调整车自主知识产权的前提下, 灵活运用“资本调动技术”, 使国际、国内的高水平汽车研究单位的成熟技术都可为我所用, 并使奇瑞轿车的产品改进速度明显优于竞争对手, 中国人拥有奇瑞的知识产权, 就省去了引进费、专利费和产品开发费, 不用给外国人交“租”, 成本的一大块就降下来了。在工艺设计上, 奇瑞公司坚持“总体规划, 分步实施”的原则, 在确保设备质量和工艺需要的前提下, 设备的采购做到随产量的增加有序增加, 实行这种滚动投资的方式, 既节约了一次性固定资产的投资, 又节约了设备空运行的费用和折旧损耗等。在服务上由于奇瑞的起点较低, 终端经销商的素质也良萎不齐, 售后服务的口碑相对合资品牌来说不是太好。2005年, 奇瑞与上下游厂商紧密合作, 推出“备件24小时工程”, 全面实现同质服务费用最低、备件价格最低、备件24小时到位;实施“客户抱怨闭环管理”制度, 首次将客户抱怨的处理满意率引入经销商的考核体系, 从而保证客户的抱怨百分之百转化为满意;与此同时, 还斥巨资成立了奇瑞汽车营销服务培训中心, 聘请专业的咨询公司针对销售、备件、维修、索赔等专项技术服务制定培训课程, 并对全国各经销服务商设立了持证上岗制度, 要求各经销服务商的持证人数必须达标, 从而保证了奇瑞经销服务商的专业技术和服务水平的整体提升。

在渠道上, 奇瑞一是对渠道实施“分网”, 二是对售后服务实行升级。分网的作法是, 将奇瑞的现有车型划分为S系列QQ、A系列风云和旗云、B系列东方之子、T系列瑞虎, 根据规划这些系列将来都会增添新的车型。现有的奇瑞经销商可以申请其中一个到多个系列车型的一级代理权, 没有获得一级代理权的经销商也可销售这些车型, 但必须作为二级代理, 从一级代理商那里提车。分网实质就是让同一地区的经销商之间“互为二级代理”, 并给每个经销商一块“责任田”让其经营, 从而避免同城经销商之间的恶性竞争, 并激励一级经销商拓展市场。虽然分网在启动早期曾遇到了一定的压力, 但很快经销商就从分网中尝到了甜头, 成为分网制度的自觉拥护者。分网销售为最大限度地放大奇瑞汽车渠道系统打下了坚实的基础。由于分网销售, 奇瑞具备了在同一地区选择不同销售平台的机会, 授权经销商范围的扩大保证了奇瑞汽车经济利益最大化与销售网络的最大化。2005年, 奇瑞各系列车型, 特别是2004年表现不佳的风云、旗云、东方之子的销量都出现了大幅上升, 足以证明这种销售策略的有效性。

“特别的”奇瑞 第11篇

回顾奇瑞的发展历程——它是特别的！

不同于国内大多数汽车企业的合资化道路，奇瑞汽车从一开始就选择了一条完全不同的道路——自主创新。在奇瑞发展的道路上曾经历过许多的“危急时刻”，从最初因为没有“准生证”不得不划拨股份“挂靠”上汽，到奇瑞QQ因知识产权问题被跨国汽车巨头通用公司告上法庭，再到逐一跨过5万辆、10万辆等业界公认的产销门槛，奇瑞的发展之路可谓如履薄冰。但令人感到惊奇的是，在重重危机包围下的奇瑞却因而迸发出强大的爆发力，展现出敢于自主创新的创造力，显示出企业蓬勃发展的生命力，跨过了一道道关键的“生存门槛”，迎来了今天的飞速发展！

正视今天的“奇瑞现象”——它是骄傲的！

今天的奇瑞已经发展成为民族自主轿车品牌的典范和样板。2001年10月奇瑞实现了第一批轿车出口；2003年奇瑞与伊朗CKD公司的合作正式进入实施阶段；2005年奇瑞实现出口轿车1．8万辆，连续三年蝉联全国第一；2006年3月5000台奇瑞造发动机获得美国订单，实现了中国自主发动机品牌出口“零的突破”；2006年奇瑞的销售量已经连续3个月稳定在国内汽车销售市场的前五名，2月又以20883辆创纪录的排名第三，首次超过了一汽大众等合资企业，进一步稳固了奇瑞在民族自主品牌汽车企业里“头把交椅”的地位，具有标志性的意义。

展望民族汽车工业的未来——它是启示！

奇瑞的成长、成熟带给了中国轿车工业很多的启示和思考，为中国轿车工业“自主创新”提供了一个可供借鉴的成功案例。业内资深人士表示：中国轿车工业的合资模式必须转型，合资模式在中国轿车工业未来发展中的作用需要重新定位，要强调发展自主汽车品牌的重要性，只有拥有自主核心技术，拥有自主品牌，中国的轿车工业才能走上良性循环。发展中国自己的民族汽车品牌是历史的必然趋势，是符合时代发展潮流的选择。

据悉，《中国汽车产业“十一五”发展规划纲要》(以下简称《纲要》)目前已经通过汽车行业内部讨论，并已提交国家发改委审议，预计将于今年上半年对外公布。《纲要》指出：自主发展和协调发展将是汽车行业未来五年发展的两个重点。并指明，“发展自主品牌，不断提高自主品牌产品的国内市场占有率，其中自主品牌乘用车国内市场占有率提高到60％以上。”这表明国家已经意识到，我国汽车自主品牌力量的薄弱，尤其在乘用车方面。因此今年国家将在政策上更倾向于自主品牌的发展。这一利好消息，必将带动民族自主汽车品牌新一轮的高速发展！

奇瑞助推“中国创造”时代到来 第12篇

但是由于“中国制造”整体水平大多仍处在产业链的中低端, 利润率偏低以及这种高消耗的增长模式的不可持续性, 客观上要求民族工业必须进行自主创新、拥有更多的自主知识产权和打造更多的世界级品牌, 由“中国制造”向“中国创造”转变。而作为国家支柱型产业的汽车工业更是责无旁贷, 勇于承担起这一历史性重任。

“自主创新”为“中国创造”加分

奇瑞汽车从创立之初, 就树立了产业报国的理想, 始终将自主创新作为企业发展战略的核心, 以拥有自主知识产权和打造国际名牌为战略目标, 努力成为一个技术型企业。经过十年的努力, 奇瑞公司现已建成以本部各研究院为依托, 与奇瑞协作的关键零部件企业协同, 和国内高校、科研院所等进行产、学、研联合开发的研发创新体系, 同时通过引进和自身培养的方式, 建立了一支6000余人的研发团队, 掌握了一批整车开发和关键零部件的核心技术。2008年, 奇瑞成为我国首批“创新型企业”, “节能环保汽车技术平台建设”、“轿车整车自主开发系统的关键技术研究及其工程应用”二项目分别荣获国家科技进步奖一等奖、二等奖。截至2009年底, 公司共获得国家授权专利2624件, 在国内汽车企业中名列前茅。

新能源汽车实现技术破局

在新能源领域, 目前, 奇瑞已建立了国际领先、完善的节能汽车、混合动力汽车、纯电动汽车、替代能源汽车四大新能源技术体系, 与传统高端汽车制造技术相结合, 使奇瑞新能源的技术实力居国内领先, 与国际同步。今年, 奇瑞在新能源产品方面, 将重点加快新能源技术的产业化和市场化进程, 将在节油率达到25%的混合动力 (ISG) 、插电式混合动力 (PHEV) 和纯电动 (EV) 产品方面实现产业化, 实现新能源技术破局, 成为国内新能源汽车产业化领先者。同时, 奇瑞公司拥有首个也是唯一设立在企业的“国家节能环保汽车工程技术研究中心”, 拥有国内规模较大、较全、技术比较先进的新能源基础研发和应用研发力量。

4月15日, 在以“绿色出行, 让世博更清洁”为主题的上海世博科技计划——新能源车交车仪式上, 奇瑞两辆东方之子燃料电池车正式交付世博会, 承担起世博园区交通“零排放”的示范运行, 向世界展示新能源汽车的“中国力量”。这是奇瑞公司新能源在整车技术和燃料电池技术层面更高水平的展示, 代表着我国民族汽车工业在新能源汽车领域的最新成果, 也是继北京奥运、大连达沃斯论坛等重大活动之后, 奇瑞新能源汽车再一次担负起“中国名片”的重任。

奇瑞服务世博会的燃料电池轿车, 是以东方之子车型为基础平台, 动力系统架构采用氢燃料电池系统和大容量动力蓄电池, 既能以纯燃料电池电动模式行驶, 又能以燃料电池-锂蓄电池混合模式行驶, 是目前国内最先进的相当成熟的燃料电池整车技术方案, 并且将通过在世博会的高频次出镜, 让更多人了解感受到新能源汽车的技术和带来的全新生活方式。

积极培育企业文化和品牌文化

在积极打造自己的技术王国的同时, 奇瑞还高度重视企业文化和品牌文化的培育。近年来, 奇瑞全面升级“品牌、品质、服务”三大平台, 不断提升品牌形象和企业形象。2006年, “奇瑞”被认定为“中国驰名商标”, 入选“中国最有价值商标500强”第62位;2007年, 奇瑞公司当选2007年度“最具全球竞争力中国公司20强”和“发展中国家100大竞争力企业”;2009年, 连续第4次被《财富》杂志评为“最受赞赏的中国公司”, 同时, 在世界知名战略管理公司罗兰贝格发布的最新研究报告里, 奇瑞第2次入围“全球最具竞争力的中国公司TOP10”;在权威汽车评级机构J.D.Power亚太公司发布的2009年中国新车质量研究SM (IQS) 报告中, 奇瑞QQ3、QQ6分别荣登紧凑型车与高档紧凑型车榜首。这是我国自主品牌首次荣获两个细分产品类别的冠军, 实现了历史性的突破。