华为管理之道范文

华为管理之道范文（精选4篇）

华为管理之道 第1篇

随着三大电信运营商及广电开始在宽带市场发力, 以网络发烧友和重度网络使用者为主的用户发展市场空间已日益缩小, 运营商之间的用户争夺也日趋激烈。如何通过提升用户上网体验, 提高现有用户的黏性, 寻找和培养新的宽带规模用户市场, 是宽带运营商业务持续发展中需要解决的首要问题。

互联网的不断普及和发展促进了新的网络应用出现, 用户上网的主要目的也从最初的信息获取向休闲娱乐转变, 从宽带运营商的业务类型上看, 以“休闲娱乐”为上网主要目的的网民所占比例最大 (37.9%) , 其次才是“获取信息” (37.8%) , 休闲娱乐比例仍呈递增趋势。总体来说, 视频、游戏等对网络实时性要求较高的娱乐类应用等宽带多媒体业务正在成为宽带发展的主要驱动力。

长城宽带是鹏博士电信传媒集团股份有限公司旗下品牌, 是全国最大的宽带运营商, 目前网络覆盖用户数超过三千万, 在网用户规模正以10万户/月的速度递增。随着用户的不断增长及新业务的出现, 长城宽带的互联网出口流量也成倍增长, 出口带宽压力增大导致用户体验下降, 同时IPv4地址资源紧缺的问题也日益突出, 在宽带运营市场竞争激烈的情况下, 如何保障接入用户的上网体验, 通过大容量的NAT转换技术解决IPv4地址不足以应对用户的快速增长, 合理控制成本是长城宽带目前面临的重点问题。

提升用户体验, 破解困局

对于宽带运营商而言, 互联网访问链路以及宽带用户接入链路是宽带接入业务的主要资产, 随着用户类型和业务模式的变化, 提升链路稳定性、提升用户体验以吸引更多的接入用户成为企业盈利的核心环节。宽带业务具有多链路、高并发、高负载和应用类型复杂的特点, 宽带运营商对网络出口设备的选择也提出了新的需求。

在谈到目前的网络现状时长城宽带网络管理中心总经理戎平彪说:“长城宽带目前网络覆盖用户数超过三千万, 目前仍在以10万户/月的速度递增, 同时随着我们视频点播、在线游戏等新业务的推出, 出口带宽的扩容速度已不能满足流量的快速增长, 用户的体验也有所下降。我们一直在通过网络出口的智能选路、大容量的NAT设备等网络优化措施来提升用户的网络访问质量, 提高互联网出口链路的利用率, 高性能、可扩展的大容量NAT设备是我们目前采用的有效措施之一”。

(1) 更智能的路由选择

对于宽带链路, 长城宽带期望有更智能的路由策略。一方面能够实时分析链路的故障状态, 并根据状态来自动调整路由策略, 保障在单条链路出现故障时, 能够快速将访问流量切换到正常链路上;另一方面能够深入分析应用数据包的业务, 可通过策略将那些对链路质量要求低的数据包, 动态路由到低质量链路上, 提升链路的利用率;还能够结合时间因素配置路由策略, 并根据链路负载状态来自动分配数据包, 解决高峰期用户上网的体验问题。

(2) 更高效的NAT转发

随着用户规模及业务量的不断增长, IPv4地址资源紧缺的问题也日益凸显, 提升NAT处理的容量, 通过大容量的NAT转换技术解决IPv4地址不足以应对用户的快速增长, 可以使得宽带接入网络在大并发请求时也实现对上网数据包的稳定转发。

(3) 高可扩展的方案

宽带接入业务属于典型的高速增长型业务, 随着宽带接入用户数量的增加, 需要不断扩充相关的网络系统以满足高并发接入用户对性能的要求。这就要求系统网络在整体上可以支撑高扩展性要求, 同时对于单点的网络设备和边界防护设备, 也要求能够支撑高扩展性要求, 能够逐步适应宽带接入业务的增长。

长城宽带的解决之道

长城宽带作为国内最大的宽带运营商, 用户规模一直稳居国内宽带运营商的前列, 其业务形式也已经从单一宽带接入转为接入业务、创新终端和各种针对性的内容业务捆绑形式, 在激烈的竞争环境中已经走出了跑马圈地的初级阶段, 进入了宽带运营的全新模式, 究其原因, 其超前的网络基础设施建设和良好的用户体验是其不断保持领先的制胜法宝, 而华为的USG9500系列T级防火墙在提升长城宽带用户体验上起到了重要的作用。

随着带宽的不断扩容, 长城宽带目前的互联网出口链路大部分已经升级到万兆, 原有的部分NAT设备在性能和扩展性上已经不能满足现网的业务需要。2014年, 长城宽带引入华为作为新的NAT设备供应商, 经过了长达半年的测试验证, 长城宽带认为华为的USG9500系列T级防火墙具备T级的高性能吞吐量和海量NAT转换能力, 完全能够满足现网的流量增长需要, 同时防火墙的智能选路及多链路负载均衡技术能有效提升链路利用率, 保证用户上网体验。

华为组织之道 第2篇

华为是比较特殊的公司，既是传统企业（生产型），又算是互联网相关企业（通信领域），同时既有针对企业的B2B业务（基础设施建设、信息化等），现在又有针对终端消费者的B2C业务（手机、云服务等）。在历史过程中，华为的组织也几经变革，如果说苹果是围绕天才设计的组织的话，华为的组织演进和变革显然就是以客户为中心的战略导向而设计的。

1．以客户为中心的组织变革

在新技术革命时代，跨界者们颠覆大公司的案例层出不穷，客户已经从产品价值链的终点，变为价值链的起点，成为设计、研发、生产的源头。在这个过程中，很多曾经辉煌的巨无霸企业倒在了自我成功的光环下，我在《绩效管理从入门到精通》书中就探讨了这种自我革命自我演进的成长悖论，对未来叶公好龙，对变革则投鼠忌器。

大型企业应变得更开放、更灵活、与客户或用户贴得更紧，这样才能迅速地响应市场，强有力地应对突然出现的挑战者，做出及时的战略调整与价值链转型。但大企业臃肿、官僚化、决策缓慢、部门内耗、功臣文化盛行让这种自我调整变得更加沉重。华夏基石董事长彭剑锋说：“就像是人变胖了，神经可能开始不灵敏，手脚都不那么灵动了。”事实上，很多企业也都意识到组织结构进化滞后的问题，但在企业尚处于高速增长期时，无暇变革，企业衰退期的时候却又无力变革。“对于它们，组织结构基本上被业务拽着走，（不管是不是）组织架构上面多余的手指，（只要）能把所有的漏洞堵住，基本上就是正常的。”

在中国的领先企业中，华为的危机意识让人印象深刻，从最早的“永不停止的红舞鞋”、到“华为的红旗还能打多久”，到《下一个倒下的会不会是华为》，正是这种居安思危、以客户为中心的思考让华为提前洞察了产业环境的变化，先知先觉，进行随之匹配的组织变革，走在了产业演进的前沿。

组织变革演进阶段

华为的组织变革演进可以分为这么几个阶段：

（1）2002年前 以本土市场为核心，组织结构以集权为主要特征，专业化、规范化程度高；

（2）2003年 集权结构向产品线结构改变，以应对快速变化的市场；（3）2007年 地区部升级为片区总部，成立七大片区，各大片区拆分为20多个地区部，指挥作战中心进一步向一线转移；

（4）2010年 原按照业务类型变为按照客户类型划分，成立面向企业、运营商和消费者三个客户群的组织架构。2014年，华为新成立“ICT融合的产品和解决方案组织”以适应ICT行业技术融合趋势。

层层嵌套的纵横组合矩阵式结构

目前，华为已经形成了完善的矩阵式结构以实现全方位的信息沟通。

横向是按照职能专业化原则设立的区域组织，为业务单位提供支持、服务和监管，使各业务群BG（Business Group）在区域平台上以客户为中心开展各自的经营活动。

纵向是按照业务专业化原则设立的四大业务群，并分别设置经营管理团队EMT，按照其对应客户需求的规律还确定相应的目标、考核和管理运作机制。这种纵横组合是在各级组织都是层层嵌套的，形成业务和能力建设的双轮驱动，如本人当年负责终端北京研发分部的时候，就是从能力、组织和环境建设的角度为终端的业务单元提供支持。

治理决策机构

公司最高的权力机构是股东会，华为股东会只有两名股东，工会和任正非，华为是通过工会实行员工持股，截至2014年12月31日，员工持股人数为82471人。工会由持股员工代表51人和候补持股员工代表9人组成的员工持股代表会控制。股东会通过董事会对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司战略和运作过程中的重大事项进行决策。

董事会下设人力资源（15人）、财经（15人）、战略（人）、审计（10人）四大委员会，主任分别是胡厚崑、郭平、徐直军、梁华。审计委员会按季度进行例会，其他委员会按月度进行，可按讨论议题需要邀请相关领域专家列席参加。

在实际运作中，EMT是华为日常经营的最高权力决策组织。EMT是什么？就是经营管理团队（Executive Management Team）。这是华为在2005年创造的一种决策组织，是华为的“最高权力机关”。虽然董事会存在，但企业的经营决策权基本都在EMT，主席由各大佬轮值，集体议事。2011年后，EMT下沉到华为的各个业务中心BG，即运营商网络、企业、消费者和服务型业务四个BG都成立了自己的EMT团队，进行各BG的经营决策。

华为公司整体架构见下图（2015年）：

2.从重装旅到陆战队的铁三角组织

从以上华为的组织演进路线就能看出华为“客户为中心”持续改善公司治理结构、组织、流程、考核机制的思想，尤其是面向不同客户群的BG模式的落实。在这种指导思想下，华为历经行业冬天、产业环境变化依然实现了长期可持续的增长，在公司内部实现了跨界业务的发展。

既然是以客户为中心，华为的组织建设特点就是客户在哪里，组织就建到哪里，国内的办事处和海外的地区分部就是最接近客户的组织。

华为区域经营中心（分为地区、国家、代表处），负责位于区域的各项资源、能力的建设和有效利用。目标与客户建立更紧密的联系和伙伴关系。从华为的主航道运营商体系各办事处设计可以窥一斑而知全貌。

各办事处的工作目标就是销售，分客户线（负责各运营商）和产品线（负责各产品）。各线人员都是属地和派出机构的矩阵管理，办事处主任如封疆大吏，拥有团队的考评建议权。华为各片区在海外的各个地区部也在各个国家设立办事处，也分客户线和产品线运作。

华为建设了覆盖全球的矩阵性组织，片区、地区、办事处、代表处管理职能垂直落地，但对于15万人的团队、如此众多的业务线，过于矩阵化之后，又会变成流程太长，要协调的婆婆太多。所以，在2007年以后，提出了让听得见炮火的人去做决策，即在地区部建重装旅在一线建立陆战队，前端综合化、后端专业化，这就是“铁三角”的组织模式。所谓“铁三角”，就是真正面向客户端的是客户经理、解决方案专家、交付专家，前端针对某一个客户，依据这三类人来做决策。

据说华为面向客户的铁三角设计是受到2003年美国打伊拉克的启发。美国打伊拉克时，美军避免与萨达姆军队大规模作战，美国打仗犹如玩电子游戏，侦查专家、地形测量专家、军事专家组成的三人小组深入敌后，看到萨达姆军队，马上制定作战计划，直接指挥导弹飞机开打，把萨达姆的军队化整齐为零消灭掉。当然，在一线的铁三角是有前提的，即后台必须专业化，否则不但耗费太多的专家资源，而且没有任何平台。华为之所以走到今天，可以把权力授予“铁三角”，前提是它花了几十亿，建造了技术研发平台、中间试验平台、产品制造平台、全球采购平台、市场营销平台、人力资源平台、财务融资平台、行政服务平台、知识管理平台、公共数据平台等十大平台，让“铁三角”得到最专业的支持。

3.从内部攻破还是被外部颠覆

华为以客户为中心的矩阵式组织设计，堪称矩阵式组织设计的经典，但其特点又让人难以完全复制。

矩阵式组织的优势

（1）可以应对竞争环境的不确定性。

华为面对复杂、动态的外部环境，用矩阵的组织设计可以更快感知环境因素的变化，由于决策链短，可以对变化快速做出反应，对运营管理中出现的问题及时进行调整，降低环境不确定性对华为造成的威胁。当矩阵结构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，网就会拉开，就要增加部门、岗位和人员。在这个矩阵的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形，但流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化，但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。这种组织形态跟军队在非战争期间有序训练和战争期间集中动员的状态也很类似。

（2）可以更好的满足客户的差异化需求。

如果说苹果用标准化的产品满足客户需求，华为则走的是差异化的服务和解决方案的路线，并以此建立壁垒。各地市场尤其是发展中国家和发达国家质检差异很大，一视同仁的看待全球市场会忽视本土市场的发展机遇，错失市场机会。华为横向的区域组织越来越向一线转移，有利于加强对当地市场的组织和管理，及时捕捉到本地市场信息，快速响应本地市场的需求。

（3）可以促进产品的差异化演进。

华为的组织是面向客户群设计的，根据客户群进行部门细分，四大业务中心BG针对不同客户群市场，可以根据不同客户需求研发设计新的产品，推进产品多元化发展，矩阵式的结构也有较好的弹性和扩展性来满足这一需求。当华为进入新的领域时，可以根据需要再增加新的利润中心。

华为矩阵式组织的重要支持：平台与价值观

学习华为的矩阵可能可以“形似”但很难做到“神似”，华为的矩阵式设计的良好运作，除了前述强大的十大平台支持之外，非常重要的是价值观即评价体系的一致性，即华为“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗和自我批判“的理念无论在哪条线上都要清晰和坚决，各团队为了共同目标协同起来，如果目标和标尺不一致，15万人的矩阵形成复杂节点，将会是组织效率的灾难。

新时期的变化：如何支持原创性创新

华为管理之道 第3篇

华为之术你学不了！

你看着一棵窜天大树，就想搬到你那里去。可是树根与土地和水系已经成为一个生命体，在你那里它就不可能生长。那里面有太多你看不见的东西。道术一体。每一个工具都有着深深的经营之道在背后。无根之木无源之水，不可能有生命力。

比如学习《华为基本法》，只想走近道，请咨询公司来帮着厘定基本法，最终了无用处。他们不知，华为基本法在制定过程中，由下而上、由上而下反反复复讨论最重要。在全员参与讨论的过程中，把思维厘清了，心往一处想，拧成了一股绳。而当华为基本法最终成型以后，华为就已放下《基本法》了。空转的理念解决不了人的根性的贪婪与怠惰，还必须学习西方的现代管理流程和制度。而且，华为一学就是十几年过去了，还在过程中。

比如，一般人看好华为的虚拟受限股。认为这是激发员工潜力的最好方式。可是，华为虚拟受限股产生的背景，全然不一样。而到了现在，华为已受虚拟受限股的拖累，而在着手研究如何把虚拟受限股转变成另外一种与时俱进的向一线奋斗者开放的股份激励制度。

华为走到今天，从来不是照搬一个好的模式或做法就可以的。华为是脚踏实地一点一滴做起，是在混沌的灰度中摸着石头过河走过来的。就是学习IBM和埃森哲流程管理，华为也是打碎了一点一滴再建设，十几年了还一直在削足适履与打破模具量身订制的反复中，建设推进一项制度。急不得呀，你必须把它变成你的血、你的肉、你的灵。想简单复制一个模式或方法，那是打错了算盘。

华为之道你当然可以学！

一个44岁的男人，在经营中被骗了200万，被国企深圳南油集团除名，曾求留任遭拒绝，还背负还清200万债。他一个人带着老爹老娘弟弟妹妹在深圳住棚屋，创立华为公司。已过了冲锋势头，没有资本、没有人脉、没有资源、没有技术、没有市场经验。他有着足够的谦卑。任正非逆袭成功，用27年把华为带到通讯行业世界第一的位置，究竟凭什么？

1、凭借文化基因创立企业高收益。

“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”。这是华为的核心价值观。

以客户为中心是利他的始发点，利益客户、给客户创造了价值，才是一切企业活动的始发点与终点，也是企业一切活动的评价标准；

以奋斗者为本，老板和员工都是奋斗者，奋斗者所要追求的财富自由、更多发展机会、更多精神品质，都必须得到彻底的尊重和极大的满足，才会激发出他们的生命动力，实现自我超越勇猛精进；

长期艰苦奋斗，无论精神境界有多高，你必须脚踏实地去干最脏最累的活，去为客户创造价值；

自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具，照镜子、观自己、转心智、出绝活、往返求，一个奋斗者保鲜为客户创造价值的激情和专注，是必须勇于自我批判的。

2、凭借华为人优良品质的量化。

在全球化大潮中，在移动互联的快速迭代中，人们往往容易迷失。被大快巧的节奏迷失了做人做企业的根本：品质。华为特别看重做人做事的基本品质。任正非今年初在“大道至简”的讲话中，突出强调华为人的谨慎、敬畏、恭敬、精进、纯粹、广大、包容等七种品质。

这七种品质的量化，构成了华为所有工作的中心。诚可谓如履薄冰，严密周祥；如登高峰，慎终如始的敬畏；如做贵客，进退合度的用敬；如泄瀑布，积极向前的精进；如赤子心，连通万物的纯粹；如大草原，空虚无边的广大；如初灰度，无所不含的包容。

不标榜移动互联新理论、新概念，而强调这些做人做事最朴实的生命状态中溢出来的品质，并在实践中量化。倡导一点一滴抱一专注的乌龟精神。仔细琢磨，这些品质正是移动互联时代保持强盛生命力所必需的。如果学华为的过程中，老板和团队把这些品质真正植入团队的每一个人了，华为的魂就附体了！要给你一万个赞！

3、凭借灰度中善于把握机会窗。

正如刚获雨果奖的《三体》科幻小说所描绘的，在移动互联这片黑暗森林中，隐藏着各种各样的势力，你稍一露头，就会被干掉。在这样的灰度中，善于把握机会窗，又不被干掉，需有化浊为清的沉静力与破堕通变的创生力。

化浊为清的沉静力，强调上善若水不争，不去同质化竞争，而在每个当下都可居善地、心善渊、予善天、言善信、政善治、事善能、动善时七位一体，想方设法出绝活。

破堕通变的创生力，守护住生命的方向，保持工作的激情，坚持自我批判，在组织形式上让听到炮声的人呼唤炮火，一以贯之的铁三角落地体制。组织平台凭借客户体验云、知识云、解决方案云给一线大头兵灌能。使得每一个节点，都是组织的整体力的呈现。

任正非提出哲学的基本出发点是灰度。灰度是混沌，是无常。他对内部反复讲解《灰度领导力，每个管理者的必备素质》。其中意味深远。如果说任正非的其它哲学观点如“面子是给狗吃的”等，很接地气。可是灰度有点超越一般人的理解了。需要抓手。而任正非又把它看作“每个管理的必备素质”，为什么？

任正非体悟到，创生绝活必须守护住灰度。一切虚头巴脑的知见，都是“面子”，面子是给狗吃的！中国人“为面子而生”，就极大的妨碍了创新。无常，就是中国文化中的真常之道。守住灰度中的无常，就是要守住万物皆有自性。

这几个层面，构成了一幅华为自我超越的精神文化基因。华为基因不是舶来品，是任正非和他的团队用汗水和生命，承传了这片土地上几千年生生不息的中华民族优秀文化基因。对生命和生态的敬畏是一切的出发点。归根复命，回到原点，找到生命的方向，拿出绝活。

学习华为，老板首先要干掉自己

许多公司老板对员工的私欲都很恐惧，试图通过学习稻盛哲学和国学来让员工提高心性，多干活少拿钱。而华为却旗帜鲜明地激发员工对财富自由、更多发展机会、更多精神的生命欲望，去战胜怠惰。

员工的私欲是一支虎狼之师。什么样的人才可驾驭虎狼之师呢？清末有曾国藩，“以众人之私，成就一人之公”。今有任正非，“以众人之私，成就众人之公”。儿时母亲“舍己从人”，心里总是想着别人，就是没有她自己。这种不自私，给了任正非最深刻的记忆。这种舍己从人的生存之道，已经被任正非用于华为公司的经营。他把他自己在华为的股份，缩减到还不足1.4%，其余都送给了员工。

大私无私，后其身而身先，外其身而身存。在当今时代，要么主动把自负的自己干掉，要么早晚被自负的自己干掉。这里有一点向死而生的勇敢，蕴含着宇宙生命生生不息的密码。这是任正非从小在母亲那里学来的“舍己从人”的生存之道，也是中国人世世代代传承的生存之道。

华为可学，任正非可学。华为让15万人力出一孔、利出一孔，不断创造高收益的神话，是可以企及的。无论企业规模大小，无论从事什么行业，都可以先学习这样的生存之道，只要你敢于不断革自己的命，只要你能突破自己、干掉自己。这是全然不同的生存之道：要么主动把自私、自负的自己干掉，要么早晚被自私、自负的自己干掉。

这里有一点向死而生的勇敢，蕴含着宇宙生命生生不息的密码。学习华为的公司，你准备好了吗？

华为管理之道 第4篇

借势营销无疑是成本最低的营销方式之一，在这个自媒体的时代，源源不断的涌现了借势营销的素材。然而在这个借势营销疯狂到令人发指的时代，对手机厂商来讲，必须面临的一个选择是：借势可以，但要认同感还是违和感?

以刚刚过去的北京冬奥会申请成功为例，三星及时放出了预先准备好的宣传视频，联想晒出了一张借势宣传自家拍照手机的广告图，无独有偶，努比亚也借助五环“亮”出了大号的手机镜头。荣耀则在微博上发起了#分享中国荣耀#的话题，用一语双关的手法把品牌和冬奥会绑在了一起。回头来看，对于已经习惯了借势营销大潮的网友来说，三星、联想等单纯的借势思维，并未给受众留下太深的印象，反而放大了和冬奥会的违和感。这一次，荣耀用特立独行的方式走在了其他手机品牌的前面。

营销的本质是连接用户，借势营销建立在用户已知话题的基础上，简单的宣传海报和创意文案只会让受众感到疲惫，只有让用户参与进来形成认同感才会事半功倍。诚如是，不少手机品牌都在走下坡路，恶意的营销或许会刺激销量的增加，可除了销量还有什么呢?在小米之后，荣耀无疑是最成功的互联网手机品牌，其张而不扬的营销思路值得所有手机品牌学习。

回归原始：如何重拾明星代言

不管是粉丝营销还是借势营销，更多的集中在互联网上，而随着国产手机竞争的白热化，不少互联网手机品牌拾起了传统手机品牌的营销利器——明星代言。

其实在传统的社会化营销上最敏感的莫过于OPPO和vivo，在去年11月份二者就分别以4亿和3.5亿的价格买下了《偶像来了》和《快乐大本营》的冠名权，各类真人秀节目也是屡见二者的身影。OPPO和vivo销量的核心来自于线下渠道，在电视广告和明星代言上的大手笔也就不难理解，但相对小白的互联网手机品牌该如何借力明星代言，或许结果会有一个高低上下之分。

明星代言从一定程度上将属于粉丝经济，互联网手机品牌并没有借鉴OPPO、vivo在电视广告上砸钱的经验，除了借助明星效应在其粉丝群体中最大程度的进行品牌扩散，明星对其品牌印象和受众的影响应成为手机厂商考虑的主要因素。从目前来看，荣耀选择了陈坤、联想找来了范冰冰，就连一加这个小众品牌也选择了韩寒作为代言人。