准时生产范文

准时生产范文（精选12篇）

准时生产 第1篇

一、社会层面

（一）JI T的实施要以需求层次的多样化为前提。

丰田的JIT模式能够战胜以通用为代表的大批量生产模式，表面上看是得益于1973年爆发的石油危机，而实际上是随着西方国家生活水平的不断提高和社会保障、福利制度的不断完善，人们的生理和安全需求都已经得到了满足，开始追求更高层次的需求。这个阶段一个比较显著的特征是人们对于物质的需求变得多样化了，而JIT方式的最大优点就是能够应对复杂多变的市场需求，这才是JIT模式取得成功的根本原因。然而，当前我国还没有全面实现小康社会、社会保障和福利制度还不完善，导致个人消费明显不足，这一结论可以从图2中不同国家的个人消费占GDP比重的横向比较中得出。(图2)

而当今国内房价虚高，国际公认的合理的房价收入比(即工人的年均收入与房价的比值)是3～6，国内房价是居民年收入的十几倍甚至几十倍，这就使得本来数量就不大的个人消费的相当一部分又集中到了房地产领域，而住房需求属于最低层次的需求即生理需求。由马斯洛的需求层次理论可知：在低层次的需求没有得到满足之前，人们不会追求以产品的多样化为特征的社会需要这一更高层次的需求，这使得社会对产品的多样化需求下降，势必会削弱JIT的实施效果。其次，我国经济的发展在一定程度上依赖于对外贸易，尤其是经济比较活跃的江浙及珠三角地区外向型经济占的比重很大，然而外贸企业多是订单加工，承担的是制造业分工的下游产业链，不直接面向市场，这使得需求的多样性下降，因此JIT的实施显得不是非常紧迫，而且实施起来效果也不明显。

（二）JI T的实施要以基础I E的广泛推行为基础。

丰田汽车公司生产调查部部长中山清孝认为，丰田生产理念(JIT)就是IE在企业中的应用，因此在丰田每个公司都熟知泰勒管理思想。工业工程之父泰勒创立这门学科进行基础IE实践的时候，正是中华民族处于水深火热的时候，那时我们无暇顾及这一先进的理论。新中国成立后的相当时期内，西方的科学理论又被认为是资本主义剥削工人的手段同样没有得到重视，直到改革开放以后我们才开始接受西方先进的理论，然而这时IE已经淹没在各种时髦的理论之中了。因此，我们要想在中国成功实践JIT就必须进行一次基础IE知识的普及性宣传。目前我国制造业靠资源、劳动力低价优势发展的模式受到了严重挑战，这种微利发展模式是经不起国际金融危机洗礼的，这正是我们大力推广基础IE进行产业升级的大好时机。

二、企业层面

（一）企业管理者层面。

实施JIT是一种变革，任何变革是有阻力的，而长期以来内资企业普遍缺乏变革的动力。JIT的一个非常显著的特点是持续改善，而且需要较长的时间才能显现出效益，丰田英二和大野耐一经过20多年的不懈努力才把这整套思想在丰田的所有协作环节内全部付诸实施。其次，实施JIT的企业应该是像丰田一样具有一定规模、制造过程所需工序较多、较复杂的企业，因为规模较小的企业存在的七种浪费现象较少，满足以上条件的只有一部分国有企业和少数民营企业。

然而，目前我国国有企业领导层不是非常稳定，领导层主要由上级任命变更比较频繁，这就使得领导层没有安全感，即他们对于工作安全的需求没有得到满足。由需求层次理论可知：在工作安全没有得到满足时，他是不会追求归属感(属于社会需要)这一更高层次的需求。即在领导者对企业没有归属感的情况下他们就很难集中精力谋划企业的发展，因为他们首先要做的是维护自身的安全，讲求成绩。而JIT这种实施周期长、见效慢而且投入、风险比较大的项目自然不是他们的首选，即使有高瞻远瞩的领导人进行了变革，随着领导层的变更也可能会终止。

对于多数民营企业来说，由于他们真正的发展时间较短，从1992年产权制度改革开始至今只有十几年的时间，目前还处于跑马圈地抢占市场的阶段，很多企业还没渡过生存期;普遍规模比较小、抗风险能力较差，企业中存在的浪费现象比较少，JIT实施的效果更不明显。即使有一些发展较快的大企业有能力实施，但是他们有顾虑，因为中国改革开放的时间较短，改革的过程中还遗留了很多问题，这使得企业家感觉未来政策的走向不明晰，他们对自己事业的未来缺乏安全感，即他们更高层次需求的实现受到了限制。由需求层次理论可知，在这种情况下他们更愿意维持现状而不是进行重大变革。

（二）企业制度层面。

JIT生产理念有别于大规模生产方式的核心就在于工人在生产过程中作用的不同，在JIT生产方式中工人主观能动性的发挥起着决定性的作用，而在大规模生产方式中工人仅仅是无法用机器取代的工具。这就意味着在JIT生产方式中工人的需求层次高于大规模生产方式中的工人。晚年的大野耐一在书中留下了感人的反思：“没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费。”需求层次理论告诉我们，每个人都有追求更高层次需求的愿望，只是在低层次的需求没有得到满足之前高层次的需求不会占据主导地位。因此，要想很好地实施JIT，我们的制度设计应该是有利于高层次需求的实现的。自下而上的决策制定过程是日本管理的特点。在准时生产系统中，生产线中的决策权在整个工人的责任心控制下。比如，在丰田一旦发现问题每个工人都有权使生产线停止，然后依靠团队的力量解决，而这一切在丰田都是有制度保障的。这种一定程度上的自我管理制度为高层次需求的实现创造了有利条件。而目前在我国普遍实行的是自上而下的管理制度，国务院国有资产监督管理委员会李荣融在中央企业纪检监察工作会上说，企业权力制衡的机制还不够健全，规范的法人治理结构还没有普遍建立，很多企业还是“一把手”体制。这种制度会导致信息自下而上的传递渠道很不通畅，这种压迫式的管理方式会对工人的归属感和认同感产生不利影响，从而影响其积极性的发挥，进而影响JIT实施的效果。

三、员工层面

JIT的实施是需要全员主动积极参与、全身心的投入和团队合作的，其中团队合作是一个非常关键的因素，在丰田很多改善工作尤其是生产线停止后问题的解决都是通过团队来完成的。只有在生理需求和安全需求这两个低层次的需求得到满足后员工对团队合作的渴望才会上升。在JIT实施比较成功的美国和日本这两个低层次需求的实现是有一定保障的，在美国有强大的工会来维护工人的权益，有发达的人力资源市场来实现就业，有完善的社会保障制度来解除员工的后顾之忧;在日本，终生雇佣制和年功序列制可以使员工产生强烈的团队意识和归属意识。然而，目前我们的现实状况是住房、医疗、卫生等方面的需求得不到制度的保障，员工只能通过增加自己的储蓄来应对。非常高的储蓄率会导致一个非常严重的后果———内需不足。还有一个对JIT的实施产生不利影响的状况是，中国人工作时间长，效率却不高。有统计数字表明，中国是世界上人均工作时间最长的国家之一，一年约为2,200小时。而阿根廷是1,903小时，巴西是1,841小时，日本是1,758小时，美国是1,610小时，英国是1,489小时，而荷兰人均工作时间最少，一年才1,389小时。在如此高的劳动强度下，工人只能疲于应付、甚至消极怠工，而不会产生JIT的实施所需的团队意识和归属意识。

四、小结

为了实现我国由制造业大国向制造业强国的转变，我们必须要重视JIT这种适应时代需求的生产理念的应用。为了使JIT的实施更加顺利我们应该加强以下几个方面的努力：

1、建立完善的社会保障制度以满足人们的生理和安全层次的需求，尤其是住房、医疗等方面的需求，从而释放巨大的国内需求能力。

2、进行一次基础IE及相关知识的普及性宣传。

3、建立完善的企业法人治理结构，加强企业工会的建设，使之能够真正为工人争取利益。

摘要：本文分析影响准时生产实施效果的众多因素,在此基础上运用马斯洛的需求层次理论,从社会层面、企业层面和员工层面三个不同的角度进行深度分析,最后提出应对目前困境的建议。

关键词：JIT,实施困境,需求层次理论

参考文献

[1]李祺,王毅捷.中国企业深入推行丰田生产方式的障碍分析[J].技术经济与管理研究,2004.2.

[2]郭振宇.为什么中国没有实践丰田生产方式的成功典范[J].工业工程与管理,2008.6.

[3]李耘涛.丰田生产方式及其新发展在我国农机企业的应用[J].中国农机化,2006.4.

[4]孙鑫鑫,贾蔚,徐军.中国企业学不像丰田的症结所在[J].商场现代化,2008.1.

论文：“准时制”生产及其实施策略 第2篇

提要：本文论述了准时制生产（Just-In-Time）的基本概念和它在世界上的兴起，总结归纳了我国生产企业实现准时制生产的几种策略并给出了一些成功的范例，以期对我国生产企业实现准时制生产提供新思路。

一、引言

准时制生产（JIT）是由日本丰田汽车公司首先创立并且推行的先进生产方式，也叫“丰田生产方式”。其主要的思想就是按照用户的订货要求，以必要的原料、在必要的时间和地点生产出必要的产品，既减少了制造过程中的种种浪费，提高了效率，同时又使系统增强了对客户订货的应变能力，因此被视为当今制造业中最理想且最具有生命力的生产系统之一。

70年代中期以后，伴随着日本丰田汽车公司在世界市场竞争中的节节胜利，众多的西方企业界人士和管理学家开始探索日本企业成功的秘密，从而准时制生产方式（JIT）被当作日本企业成功的秘诀受到广泛的关注。生产系统如果真正运行在准时制生产方式的状态下，它的库存就被减至最小的程度，因此JIT又被极言为“零库存”管理。

在整个80年代中，零库存管理代表了一种生产管理的时尚，但也招来了不少非议。有人认为零库存是不可能实现的；有人批评说，追求零库存会把企业推向全面停产的灾难边缘。面对成功的诱惑与失败的危险，许多企业举棋不定，犹豫不决，不敢轻易涉足准时制生产。产生这种情况的原因很简单：企业对准时制生产及其支持条件认识不足，观念陈旧。因而企业是否采用准时制生产及如何采用，便成了企业领导和管理者共同关心的问题。

二、准时制生产的核心思想和管理优势

准时制生产的核心思想是：消除一切无效作业与浪费，实现“仅仅在需要的时间和地点，按照需要的数量，及时采购、生产真正需要的合格产品”，从而控制库存，甚至追求零库存的理想境界。

JIT能为制造企业生产过程的各个环节减少浪费，包括库存、提前期、订单数量、设置、质量、产品设计、产量选择、报告、保存、公务、材料运送、杂乱的物流、工厂布局、雇员技能分级、顾客和供应商之间的信息流、以及表单。它尽可能使得事情都可预测，并易于重复执行。当企业运用JIT后，它们的.产品制造将变的更为简单，它们的制造流程变的更可预测，产品和流程设计更加合理化和集成化。

一般来说，JIT适用于工序相对固定的重复式生产类型。车间中的高库存意味着高成本、高风险和低效的制造流程。因此，制造业MRPII的一个目标就是控制库存到一定水平，但又不需要牺牲产成品可供量。可以达到该目的的方法就是准时制生产（JIT），使用这种方法，库存和原材料只是在被需要做成最终产品时才被送到。这种生产方式采用的方法是拉动作业，只有下道工序有需求时才开始按需求量进行生产，不考虑安全库存，采购也是小批量。如JIT的库存系统中安装汽车的挡风玻璃时，只在玻璃被安装到汽车上之前的很短时间里才送到装配线上，而不是其他部件还在安装时就把它们放在旁边。

三、实现准时制生产的策略

准时制生产作为一种新的生产方式在我国出现的时间还不长，还处在摸索和发展阶段。但也不泛成功的范例，如海尔集团和上海通用汽车有限公司在准时制生产方面就做出了很好的榜样。因此，只要企业对准时制生产保持清醒的认识，及时转变观念并积极创造支持准时制生产的条件，准时制生产在我国是完全可以成功实现的。

1、转变观念，从零出发考虑问题。仓库以前被认为是仓储的职能，靠仓库来保证生产，现在把物料的流速作为评价仓库职能的重要指标。从供应链管理的角度看，只有每一个环节全部都流通起来，才能提高整个供应链的反应速度，达到零库存资金占用。虽然零库存是一种理想状态在现实中只能无限接近，很难真正实现，但不能因为其难以实现就不予重视，甚至一笑了之或者放弃。库存将许多矛盾掩盖，使“小问题”逐渐演变成“大问题”，而通过不断地降低库存可以暴露问题。以零库存为目标，是实现“准时制”生产的前提。

在批量生产与大量生产中，成批的物料，在制品堆在车间里与工序间，一批一批地在生产线中流转，其直接后果是不仅浪费了大量的人力，空间和宝贵的时间，延长了生产周期，而且可能掩盖现场发生的一切问题，特别是产品质量问题。

例如，某摩托车厂生产摩托车发动机箱体，工艺安排有20道工序，其中最后一道为气密性试验（水压试验）。按原生产工艺规定，工序之间要备有300个在制品，如按此工艺组织生产，则最早能发现第一个试验漏水的产品是在300×19＋1=5701个以后的产品。如果变换一种生产方式，把工序间在制品的数量减少到10，则在191个产品后就可发现漏水现象，如采用JIT生产，工序间在制品数减为1，则最早在第20个就会发现质量问题。

仍以上例为例，若平均工序加工时间为3分钟，则首件成品完成的时间依次为17103分钟，573分钟，和60分钟。工序间物料所占用的空间和生产资金也和300，10，1成比例。因此准时制生产方式，无论时间，空间，资金都得到极大的节省，不仅能及时满足市场对多品种和数量的需要，同时又可以及时地发现现场的一切问题，如人员脱岗，出现质量问题等。

2、作为系统来掌握。由于物流系统的各功能之间存在着“二律背反”的关系，即追求一方，必须舍弃另一方。如追求保管的合理性，必然牺牲运输的合理性。确切地说，就是一方成本降低而另一方成本增加。因此要实现现实意义上的准时制生产，必须将物流的各项功能作为一个整体即系统来考虑。

从物流的各个功能来看，现实可能实现的理想物流状态有以下几种：

（1）运输方面，通常是车辆满载和最短距离的行车路线，并尽可能地集中货流，减少运输次数。

（2）保管方面，尽可能地减少库存量，当非储存不可时，也不宜分散，最好集中在少数储存基地进行管理

（3）在包装方面，尽可能地进行简易包装，并选用廉价的包装器材，包装作业最好也能实现机械化。

（4）在装卸作业方面，首先应把减少装卸次数放在首位，其次是利用机械进行装卸，这样可以提高作业效率。

物流系统中，要同时达到这些要求是不可能的，因为这些功能之间，存在着互相对立的关系。如采用集装箱运输，包装要求不高，装卸方便，容易进行机械作业且产品损坏率低，但成本较高。因此即使描绘出了每种功能的理想状态，也是实现不了的。还必须找出各种功能之间最合理的组合形式。就是说需要把物流作为一个系统来对待。例如：某生产企业的仓库是一个为其它部门和生产过程所需要的零件进行配送的独立部门，在那里存放着由制造商提供的零部件并在需要的时候将这些零部件运送到生产部门。在准时制生产中，若配送数量太小，势必造成配送车辆增多，配送次数增加，重载不足等情况。批量配送又限制了每行程中一辆车能满足的需求点的数量，需要更多的车辆来配送零件。这种情况下，必须着眼于整个企业内部的配送系统，以配送系统的总成本最小为原则来考虑问题。较好的情况是在满足各需求点需要的同时，使得车辆数量最少，行车路线最短。这样就要求每次配送的数量应刚好满足一个行程的需要量，以便车辆在行程中既没有闲置且需要点的存货数量又能达到最小。

3、从接受订单入手。采用JIT生产的最大目标就是实现零库存，没有订单的生产就是生产库存。在新经济时代，如果仍然按照计划生产，而这个计划又不是市场需要的，不是用户的订单，那就是生产库存。

从接受订单开始的库存多少，决定于物流的服务水平。根据接受顾客订货后几天内必须送到的订货条件，决定库存量。例如：上午订货，下午必须送到，则必须增加库存量，如果第二天送到也行，则可相应减少库存量。

按订单生产要求在企业内部库存实施JIT配送管理，主要是为企业内部各个产品的生产线进行零部件和离开生产线的成品进行保管和配送管理。“准时制”配送管理突出两点，一是实现零库存，二是保证24小时的快速反应，保证生产线正常运转。

4、采用准时制采购。原材料和外购件的库存往往占用大量的资金，因此消除它是进行准时制生产方式实现零库存的重要一步。但它相对在制品的库存更复杂，因为它不仅取决于企业内部，更依赖于供应企业和物资运输部门。采用准时制采购策略就是要在保证供货质量的前提下，按生产计划及时供货。这就要求企业与有益保障的供应商建立长期的互惠互利的新型关系。

上海通用汽车有限公司在这方面的做法值得借鉴。在对供应商供货配送的调度与控制上，他们借助于先进的ERP系统中的MGO子系统，根据订单展开物料需求计划，提供给供应商物料需求预测信息。一般对供应商都是提供年度需求计划，20周左右的需求预测，3周的供货订单，对国内供应商还可提供1周的要货订单等。供货订单的内容包括要货数量、送货批次、送货地点、送货窗口、送货时间等，使供应商能及时响应供货信息，按时并保质保量及时配送。与此同时，上海通用厂区也不设仓库，而是由第三方物流公司每2小时送货到车间零件暂存区，保证厂内只有2小时库存，从而使物流系统相当高效。

5、信息技术的支持。物流信息系统被视为物流的灵魂，它不仅在对大量产成品的及时销售与配送中发挥着巨大作用，而且在对生产线物流、对供应商管理及信息交换以保证零部件准时配送中更起到了举足轻重的作用。

利用信息技术，可对客户的个性化需求作出快速及时反应，自动安排生产计划、物料供应计划等。生产企业根据收到的客户订单安排生产，与此同时生成相应的物料计划，通过信息系统将即时的需求计划传递给各个供应商，其中包括交货时间、排序信息及交货数量等，供应商将经过排序的物料准确及时地送到生产线旁。这样既能保证生产时有充足的供货，又不会产生库存占用资金和仓库。

在保证生产线前的物料供应及时准确方面，同样也是依靠高科技信息系统的支持。最简单实用的例子就是拉动式看板系统。当生产线上的工人发出物料需求指令时，该指令由处于物流箱内带有条形码的看板来传递。当工人开始使用一箱零件时，就把看板放在工位旁固定地点；物料人员定时收取看板，使用条形码、扫描仪和光缆通信等工具排出下一次的供料时间；司机根据看板卡从临时仓库中取出新的物料，并在每一箱中放入一张看板，然后将新的物料送至操作处。

四、结束语

爱她，请准时回家 第3篇

跟妻子解释过很多次，我打的都是“工作麻将”，目的是联络同事间的感情。可她老这样三番两次打来电话，让我在同事面前颜面尽失，我不关机能怎么办？

等我回去的出租车上，一开手机，好家伙，四五个未接电话提醒，还有一条短信：老公，我胃病犯了，好像得去趟医院。

一看时间，已经是凌晨两点。我急出一身冷汗，拨通妻子的电话，那头传来她有气无力的声音：“我去旁边的24小时药店买了一些药，现在好多了。”

我一下子愧疚得说不出话来。心里琢磨着，回去就算妻子将我大骂一顿，我也绝不还嘴。打开家门，妻子躺在沙发上，整个人看起来非常虚弱。看到我，她委屈得像个小孩，瞬间哭红了眼睛。

那晚，妻子并没有指责我，而是跟我回忆了刚结婚时的幸福时光。那会儿别说晚归，下班时间还没到，我就归心似箭。谁会想到这结婚不到3年，我就变成了一个不准时回家的男人呢？

尤其是最近，我总以应酬为借口晚归。而实际上，有些应酬，完全可以回绝。我承认，可能在婚姻里呆久了，终究是有些厌倦回到家之后的琐碎小事。

那一晚，我决定做出改变。自这之后，除了一些必要的应酬，其他可有可无的娱乐，我总是找各种借口搪塞过去。时间一长，他们都认定我患了“妻管严”，很少再叫我。

一开始，我有些不适应，毕竟被别人笑话，心底多少都有点不舒服。但时间一长，准时回家的好处就凸显出来。

比如，我的工作成绩和效率就有了明显提高。每天下班准时回家，除了作息时间被安排得井井有条，还能多出时间和妻子去菜市场，买一些新鲜的瓜果蔬菜，然后两人一起做一桌可口的饭菜。吃得好，睡得好，气色自然比之前好很多，工作起来也就有精神。

最重要的是，妻子的幸福感也大幅度提升。聚会的时候，妻子的闺蜜们都夸她现在看起来就一幸福小女人，妻子将这些全都归功于我。因为我每天准时回家，我俩便有了更多的时间进行沟通交流，减少了很多不必要的矛盾。两人偶尔也聊聊工作上遇到的问题，为对方出谋划策。在这个过程中，感情自然越来越好。

所以男人们，不妨也试着放弃那些没必要的应酬，准点回家。因为比起外面花花绿绿的世界，这些寻常生活里的小幸福，才更实在更温暖。责编/张立平laomalp820114@163.com

准时生产 第4篇

准时生产方式(just in time(JIT)production mode)是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统,或使库存达到最小的生产系统。它的基本思想可用现在已广为流传的一句话来概括,即“只在需要的时候,按需要的量生产所需的产品”,这也就是JIT一词所要表达的本来含义。JIT生产方式是适用于现代企业的管理组织方法,其核心思想是以整体优化的观点合理的配置和利用企业拥有的生产要素,消除生产全过程一切不产生附加价值的劳动和资源,追求“尽善尽美”,达到增强企业适应市场多元化的应变能力,获得更好的经济效益。

1 JIT

1.1 JIT生产方式的目标

JIT生产方式的最终目标即企业的经营目的:获取最大利润。为了实现这个最终目的,“降低成本”就成为基本目标。JIT生产方式力图通过“彻底消除浪费”来达到这一目标。所谓浪费,在JIT生产方式的起源地丰田汽车公司,被定义为“只使成本增加的生产诸因素”,也就是说,不会带来任何附加价值的诸因素。这其中,最主要的有生产过剩(即库存)所引起的浪费。

1.2 使库存最小化

为了排除这些浪费,使库存最小化,就相应地产生了适量生产、弹性配置作业人数以及保证品质这样三个主要途径。

a)适量生产:在需要的时候,按需要的量生产所需的产品,只生产要用的零件。但在实际生产过程中,极少数人认为提前过多加工完成零件也是一种浪费。

b)弹性配置作业人数:根据生产量的变动,弹性地增减各生产线的作业人数,尽量用较少的人力完成较多的生产任务。

c)保证品质:防止了不良产品的重复出现或累积出现,从而避免了由此可能造成的大量浪费。

2 JIT生产方式的生产计划

2.1 生产计划的种类

在单元生产状态下制定的生产计划,原则上可分为季度生产计划、月生产计划、执行计划、日计划等4种。这其中最重要的是执行计划,执行计划制定后原则上是不允许更改的。日计划根据执行计划分解而成。

1)季度生产计划是以预测为基础而制定的,几乎不能原样不动的用于生产。但它是订购长交货期物料的基本资料,应在生产中作为基础参考依据。

2)月生产计划是订购中短交货期物料的基准。

3)执行计划是以销售部门制定的交货期为依据而制定的计划,原则上不能变更。但是如果在此阶段必须加入变更事项,则需要采取一定程度的应急措施。在偏航变桨的生产中可以理解为部门所制定的投装计划。例如本周制定第二周甚至第三周的投装计划。

4)日生产计划要按照时间段,流水线,人员班组进行分类,尽可能详细。应尽可能使用计划看板,转产管理看板等执行性良好的管理工具。

2.2 执行计划的编制

各种生产计划中,最重要的是执行计划。什么时候,什么方式,做什么样的产品,这些生产中的最基本信息如果没有确定,一定无法进行有效率的生产。如果生产当日出现变更,将引起现场的混乱,在处理问题上耗费大量的工时,管理处于忙乱的无序状态。不管生产部门有多么强的适应变动能力,但是总有一个限度。因此,需要做出明确的规则,即执行计划确定后,原则上不允许再变更。一般情况下,如果能确定一周以上的准确计划,现场就能进行非常顺畅的加工生产活动。

a)日计划的展开:在生产计划已经确定为执行计划时,就应编制日计划。日计划的要点是:什么时候、由谁、做什么、加以明确,需要尽可能的给予具体的指示。必须注意以下4点:

1)在偏航变桨齿轮箱的制造中,计划的确定原则上以一周为基准;

2)将工作按照人及设备进行明确和分配;

3)在计划中明确生产时间及预计完成时间;

4)日程应由生产部门的管理者和调度人员进行指定,并进行看板化实施。

b)计划制定的方式及分类:按照生产方式的不同,计划的制定方式大概可以分为2种,接单生产型和计划生产型。而接单生产型按照审核基准不同,分为2种,一种是开始生产日,另一种是实际交货日。以不同的基准制定计划,计划的制定方法也大不相同。

接单生产型有2种:

1)接单日算起型生产计划,是指将销售部门的接单顺序反映到生产计划中的方式,是按接单顺序确定日程的计划方式。优点是因为生产时按照确定的顺序决定的日程,只要事先准确的了解了生产部门每日的产量,就可以比较容易的实现生产均衡化。缺点是因为实际的生产日和出货日无周期关系,所以会产生一定的库存,有时还会因为生产部门的生产能力的不足而导致交货延误和顾客等待等现象,同时难以应对突然的计划变更。

2)出货日算起型是指按照出货日期为基准而生产的方式。此生产方式每日易出现变动,但是不会产生产品的库存。在接单生产型企业中也能看到这种方式,但只有日常生产过程变动很少的企业才会采用此方法。

优点是不会产生库存;有订单时易确定交货期;计划的变更比较容易,适应性强。缺点是难以实现每日的均衡化,经常发生日生产计划过多或者过少的情况;根据订单下达采购计划,采购计划下达不均衡,容易产生缺货现象;如果在物料采购、生产加工过程的任意一个过程中出现问题,将直接影响交货期,因此需要更高的管理能力才能满足要求。

计划生产型是在预测生产方式中采用较多的计划方式,其以预测为基准来制定月生产计划或周生产计划,其缺点是,因为不是以实际需求为基准来计划生产的,所以很容易发生剩余库存及缺货的现象。

3 传统生产方式与JIT生产方式的比较

3.1 传统的生产方式介绍

a)传统生产方式的特点

传统生产方式通常都是推进式的。物流通常自仓库开始,在各道工序之间产生流动;信息流存在于计划部门和仓库之间,计划部门与每一道工序之间都有相对独立的信息流,而工序与仓库之间、工序与工序之间不存在信息流。

传统生产方式由于工序间缺少必要的信息沟通,往往造成中间产品过多或过早的生产,造成中间产品的大量积压,有些企业为此不得不专门设立了很多的中间品仓库用来存储大量过剩的半成品。因此,推进式的生产方式是一种缺乏科学计划的落后的生产方式。

b)推进式生产方式的定义

推进式生产方式是按产品构成清单对所需的零部件规格和数量进行计算,得出每种零部件的投入产出计划,按计划发出生产和订货的指令。每一生产部门都按计划生产零部件,将实际完成情况反馈到生产计划调度部门,并将加工完的零部件送到下一道工序或下游生产车间,但对下一道工序或下游生产车间当时是否需要这些零部件却不做考虑。

如图1所示,单向箭头表示物流,双向箭头表示信息流。推进式生产方式的物流是从工序1,2,3一直到n,而信息流则是生产计划调度部门和每一道工序之间的联系。很显然,推进式生产方式的信息流和物流是分开的。

3.2 JIT生产方式介绍

a)JIT生产方式的特点

JIT生产方式采用的是拉动式的控制系统,生产计划调度部门只需将生产计划下达到最后一道工序,最后一道工序对其上游工序提出所需物料的要求,上游工序根据要求生产,通过这样的拉动一直延续到采购部门。

JIT生产方式的好处在于真正实现了信息流与物流的结合,且在整个过程中不会产生多余的中间产品,也不会出现等待、拖延等浪费。因此,JIT生产方式能够真正做到“适时、适量、适物”的生产,节约产品的生产成本,最终产生经济效益。

b)拉动式生产方式的定义

拉动式生产方式是由市场需求信息决定产品的组装,然后由产品组装来拉动零件的加工。每道工序、每个车间分别向它的前一道工序或上游车间提出需求和工作指令,上一道工序和上游车间完全按照这些指令来进行生产。

如图2所示,细箭头代表信息流,粗箭头代表物料流。拉动式生产方式的物料流是从工序1、2、3,一直流到第n道工序,它的信息流则恰好相反,是从第N道工序开始,一步一步向工序3、2、1输送。因此,它的信息流和物料流是紧密结合在一起的。

3.3 传统生产方式与JIT生产方式的比较

传统的生产方式采用“推进式”控制系统,容易造成中间产品的积压,而JIT生产方式采用“拉动式”控制系统,能使物流和信息流有机的结合起来,避免人为的浪费。因此,JIT生产方式与传统生产方式有很大的区别,如表1所示,只有“拉动式”系统才能真正做到“适时、适量、适物”的生产。

4 JIT生产方式中计划的制定

4.1 JIT生产方式中的生产计划

在传统的生产计划方式中,生产指令同时下达给各道工序,即使前后工序出现变化或异常,也与本工序无关,仍然按照原指令不断的生产,其结果是造成各道工序间生产量的不平衡。因此,工序间的在制品库存不断增加。而在JIT生产方式中,计划部门只对除最后一道工序以外的其他工序出示每月大致生产品种和数量计划,作为其安排作业的一个参考基准,而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序(如总组装车间)。其余各道工序的作业现场没有任何生产计划表,其需要生产的品种与数量是由后一道工序在需要的时候顺次向前一道工序传递的看板中指定。

a)排产计划的制定:根据销售部门的季度销售预测,制定出符合生产的季度投装计划。

1)排产计划如(表2)。

如表2所示,在2011-05-14计划要进行48台的A偏航齿轮箱和36台A变桨齿轮箱的投装。

2)根据排产计划以及对应产品的明细表制定零件的生产加工计划如(表3)。

表3所示,根据零件加工计划的安排,应该在2011年05月14日加工完成以下零件并使之终检入库:

A偏航:法兰48件

二级转架48件

箱体48件

箱体48件

输出转架48件

A变桨:法兰36件

箱体36件

输出转架36件

二级转架36件

一级转架36件

但表2中的计划数据仅为根据排产计划而制定的基础原始生产计划,在现实中根本无法将其作为生产加工部门的执行计划或者日生产计划,因为它不是根据确定接收的客户订单而作出的计划,所以要制定实际可以执行的生产加工计划,必须在确定订单,根据客户要求的要求而作出判断,制定出符合实际的生产加工计划。

4.2 执行计划的制定:

一般情况下,在接到客户订单时,可根据客户的要求制定出执行计划(图3),但是当前的市场变化是非常快的,有些客户可能会有加急订单,有些客户可能要求变更所要采购的产品种类,有些客户则可能取消订单,所以,在制定好排产计划后,要制定根据实际的订单交货期制定出执行计划,以指导各加工部门进行生产加工。

如图3所示,从零件入库到齿轮箱发货中间还需要5个工艺过程,故在制定执行计划时还需将这些中间过程的时间考虑在内。例如:根据订单的要求,A偏航齿轮箱在5月21日要求240台齿轮箱出货,根据装配车间的产能统计,每天可以完成48台齿轮箱的装配任务,所以装配车间要连续5天每天装配48台齿轮箱。在组装好齿轮箱后,包装48台齿轮箱需要1天,油漆48台齿轮箱需1天,试车需要2天,组装48台齿轮箱需要1天,那么加工车间就应该在5月15日使仓库中A偏航齿轮箱所需的所有零部件数量达到所需数量。

a)JIT生产计划应根据客户的订单和企业的实际情况随时增减变更计划

如表4所示:在5月制定的6月生产计划中,根据表4中的安排进行产品的生产。

但是,如果在6月3日接到客户通知,原定在6月7日和6月8日交货的C产品要提前两天出货。这时候就应改变原订的执行生产计划,安排生产部门在周六和周日加班生产原定计划在6月7日和6月8日生产加工的产品,将计划提前。

如表5所示,在原计划不变的情况下,6月4日突然接到销售部门的通知,要在月底将一个新产品发货,就要根据技术部门的开发时间及时调整执行生产计划,可以选择在周六和周日加班生产,确保准时发货。如遇到客户中途减少订单的数量,可对加工产品的数量及时减少。

b)设定合理的最小库存量

有的客户会临时增加订单的数量,这种情况对一个发展中的企业来讲是一个好事,但我们也要根据企业的实际生产周期确定对客户产品的发货期,有的比较大的订单的产品零件可以根据实际情况使其有一个适当的库存量,以确保一些常用产品的用户可以在较短的时间内提货。在JIT生产方式下,可根据自身的具体情况,制定合理的库存上限和下限,确保合理的最小库存量。

c)跟踪计划执行情况

在计划的执行过程中,生产计划调度部门应实时进行跟踪,监控计划在每个关键点的执行情况,并且根据实际执行情况作出适当的应急方案,制定应急计划。

5 总结

通过介绍生产计划的分类及其制定方法,比较了传统的生产方式与准时化生产方式,可以看出准时化生产方式在生产计划制定的过程中应用之优点及应注意的方面,生产计划的制定是一个理论与实际情况相结合的过程,在计划的制定过程中既要根据企业的实际情况和客户的要求对生产加工部门提出生产要求,同时还应根据生产部门的实际执行情况及时调整,使加工任务顺利完成,给企业创造价值。

摘要：介绍了准时化生产方式的概念,实现了生产计划的种类及其编制方法,比较传统的生产方式与准时化生产方式(JIT)这两种生产方式的特点和不同之处,并以制定偏航变桨齿轮箱生产计划为例,应用以上理论以体现JIT生产方式在制定计划过程中的优点,

关键词：准时化生产,实现了传统生产方式,排产计划,执行计划

参考文献

[1]刘胜军.精益“一个流”单元生产(One Piece Flow Cell Produc-tion)[M].深圳:海天出版社,2009.

[2]肖智军,党新民.精益生产方式JIT[M].广州:广东经济出版社,2004.

[3]刘胜军.LEAN精益生产[M].深圳:深圳市零隙企业管理顾问有限公司,2004.

准时生产 第5篇

企业必须站在客户的角度建立准时化交期，同时保证产品的数量和质量。其基本改善措施包括以下内容：

1、了解市场，分析客户、做好市场预测

生产必须以客户为中心，以客户的实际需求为依据，及时了解市场，识别、分析和确定客户购买类型，筛选出更好的信息资源，同时，准确掌握常用材料的日存量状态，通过目视管理，实现资源共享，将客户要求的交期与材料的动态相结合2、灵活安排生产

主要方法：

化整为零。依据不同客户运输提前期，将同客户不同时段的订单放在同一天生产和完成 目标管理。根据每一个客户的情况。结合其信用等级，分期分批安排生产 控制管理。对部分特制产品，在订单增多时，控制和规范接单，控制生产周期

梯子管理。从年初开始测量和验证生产能力的扩充与完善，确定日、月的生产量，呈阶梯状不断上升。

3、实行监督式管理

在保证准时化交期的同时，除安排配置原有的跟单人员，还需要组织由生产、销售、物料等各个部门管理人员及组成的品质监督队伍，不定期抽检和确认原材料，半成品和成品。提出改进意见。以避免因质量不良导致返工，无法按时交货。

4、资源共享，协调一致

各个部门及员工应该从大局出发，不定期传递和汇总不能及时出货的相关信息，以备货应急，以调货制乱。

抓准时机，巧妙提问 第6篇

关键词：小学数学；提问技巧；课堂

新课标指出：课堂提问的具体形式与类型是多种多样的，只有对提问进行艺术设计，巧妙使用，恰到好处，才能达到良好的效果。也就是说，如果教师能够提出一些有价值、有意思的问题，对于学生来说会更加积极地去解答，不仅如此还会让学生不断地在探求问题的同时寻求数学学习的快乐。相反，如果教师提问较为死板，学生就会觉得课堂没有意思，从而导致厌学情绪的出现。因此，我们说教师必须选择恰当的提问方式进行提问。

一、突施冷箭，引导学生回归课堂

这里所说的突施冷箭，指的是当教师发现学生思想开小差，精力不是太集中时，突然向该学生提问，使学生迅速回归到课堂中。这种教学方法在传统教学方法中屡试不爽，但效果并不是太好，究其原因是由于学生本身就没有听课，教师如果直接询问所学内容，学生肯定回答不出，为此教师应转变提问方式，依据教师对学生的了解及所讲内容进行提问，引导学生回归课堂。

二、欲擒故纵，引导学生进入课堂

上面的一个策略是针对于某位学生精力不集中而选择的一种方法，如果当全班学生都注意不是太集中的时候，教师如果仍选择上面一个策略的话，其效果就不会太好，这时为了让学生回归课堂，教师可以选择欲擒故纵的方式进行提问，即提出一个看似与上课内容无关的问题，将学生引回课堂，最后再提出与上课相关的问题。

比如，在讲授《除法》这一单元时，由于这是本学期的第一节数学课，很多学生还没有从假期的愉快心情中转移过来，面对数学教师，很多学生都不能将注意力集中在上课内容上，当教师看到学生上课不在状态时，甚至发现班级中最好的学生都不是太在状态，这时如果教师一味地进行上课就会起到事倍功半的效果，为此教师可以为学生提出这样一个思考题：“今年暑假大家都出去旅游了吗？”学生一听说旅游马上来精神了，都说出去了，教师询问学生都去哪儿玩了，于是学生众说纷纭，纷纷说出去游玩的地方，随后教师提出一个问题：“今年我也出去玩了，我们全家3口出去玩，在路上遇到一个难题，我买了5笼包子，每笼7个，我想让我们全家都能吃得比较平均，谁能帮我想想应该如何分包子。”

这样的一个问题要是放在平时，就是一道很简单的应用题，但是在这里就不一样了，学生刚刚放假回来，他们在课堂上最喜欢接触到的就是与暑假相关的问题，而教师向学生提出这类问题，学生自然会非常乐意地进入问题的思考当中。

三、趁热打铁，引导学生巩固课堂

当一节课讲授完毕后，教师仍要带领学生进行复习，让学生更好地巩固所学知识，在进行复习的过程中，教师一定要向学生提出一些问题，从而巩固学生所学的知识。在进行提问时，教师一定要注意问题要与所学内容相关，同时还应照顾到全班学生，必要时可以提出一系列问题，让不同层次的学生都能回答出老师的提问。

比如，在讲完《长方形和正方形面积》一单元后，教师可以向学生提出以下几个问题：“生活中哪些物体是由正方形和长方形构成的；它们大致的面积都是多少；假如王大妈要利用一面墙围一个长10米，宽6米的养鸡场，这个养鸡场占地多少平方米？如果用竹篱笆围，至少要用多少竹篱笆？”这样三个问题环环相连，每一个问题之间都有一定的关联，且每个题目的难度也不一样，第一个问题都是需要学生对长方形和正方形这两个图形有一个基本的认识即可以回答出，这类问题对于全班学生来说都是比较容易的，教师在提问时应尽量让一些学困生进行回答，并引导这些学生回答出更多的答案，教师可以以此来表扬这些学生的积极性和对生活善于发现的眼睛；对于第二类问题，其实也比较简单，只不过注重的是学生动手的能力，教师可以让学生在下课后回家亲自拿起纸和尺子去测量一些家里面的长方形或正方形的物品，通过测量后将其面积计算出来，并将整个过程记录下来，这样第二天上课后教师就可以找学生进行讲解自己的学习步骤。至于第三个问题，相对来说比较困难一些，因为它是一道较为抽象的应用题，第一问还比较好算，直接用10乘以6即可，但第二问用竹篱笆围墙，这里面隐藏着一个竹篱笆面积的问题，因此如果学生对生活中篱笆面积不了解，就很难回答出这样一个问题。其实这个问题教师完全可以让学生回家后完成，聪明的学生也肯定会回家进行测量。

课堂提问一直以来都是小学数学课堂教学的一部分，教师在课堂上进行提问，不仅可以检验学生对所学知识巩固的程度，还可以更好地让学生与教师之间进行沟通，使两者之间可以有效的结合在一起。在进行提问时，教师如何提问，什么时间提问成为教师上好课，提好问题的一个关键。一般来说，教师提问既要照顾全班同学，同时又不能放弃典型同学，因此，教师应针对不同的情况有选择性地进行提问。

参考文献：

刘玉兰.课堂提问也要讲究艺术[J].职业，2008（08）.

准时生产 第7篇

多品种货物配装问题

多品种货物配载优化是指给定了一批待装长方体货箱和长方体容器,按一定的要求将待装货物互不干涉地摆放在这一容器内,使某一项或几项性能达到最优。该问题的优化可归结为一类离散组合优化问题。如何制定出一个合理的装载方案,以在保证装运的顺序、重量限制、装箱效率等条件约束下,使该容器的空间利用率最大,是这类问题的主要目标。对多种物资配载优化问题的研究方法有启发式算法、智能搜索方法(如模拟退火算法、禁忌搜索算法、蚂蚁算法、遗传算法)、穷举法、动态规划法以及图论法等。智能搜索方法比较适合于解大规模组合优化问题。启发式算法在目前处理多种物资配装问题时被广泛应用,它凭借有效的优化策略来减小搜索空间的规模,从而缩小搜索范围,尽可能在很短的时间内找出问题的最优解,具有很强的实用价值。

配装优化模型

将单车多品种货物配装描述为:某车辆对N种货物配装,最大程度利用单辆货车的容积及载重量,确定所装货物的品种和数量,在尽可能满载的条件下获得最大经济收益。

有n个具有不同尺寸和重量的货物,1个容积为V、载重量为W的运输车,要求利用车辆的容积及载重量。

前提条件:

(1)每件货物的体积和重量比车厢的容、载重量小;

(2)货物为直送即送往同一地方;

(3)假设所有货物都不相同(实际情况同种货物可归为一种);

优化模型为:

约束条件:

式中,xi=0时表示不装货物,xi=1时表示装入货物i,wi代表货箱i的重量,vi代表货箱i的体积;,λ=1时,目标为载重量最大,λ+μ=1;μ=1时,目标为容积利用率最大。

若求得的最优解形式为(1,0,1,0,1,1,0,0),则表示所要装载的货箱编号为1,3,5,6,其余不装在本车上。

容重比启发式算法求解

算法思想

容重比算法是指如果已装载的货箱的容重比与车厢的容重比接近时,则已装载货箱的重量与车厢的载重量接近,已装载货物的体积和车厢的容积接近,说明充分地利用了车厢的载重及容积。

设某货箱的重量为W,货箱的体积为V,称V/W为该货箱的容重比。

设货箱集合为N=(1,2,3…n),货箱对应的重量集合G=(w1,w2,w3…wn),货物对应的体积集合V=(v1,v2,v3…vn),ci=vi/wi为第i个货物的容重比,所有货物的容重比集合为R=(c1,c2,c3…cn),S0=V/W为车厢的容重比。

实例

某第三方物流企业接到某机床制造车间一项准时物流配送任务,订单中包含下列14种配件,分别采用矩形货箱包装,重量和体积信息如表1所示,货箱尺寸分别为:A配件(520×900×1130),B配件(800×800×1770),C配件(923×871×885),D配件(1000×1000×1000),E配件(812×820×815),F配件(1312×932×1175),G配件(1 107×869×1254),H配件(632×420×571),I配件(1320×583×720),J配件(1207×190×1096),K配件(512×512×1.54),L配件(870×420×837),M配件(1410×832×875),N配件(912×733×1321)。轻卡货车的载重量为300kg,车厢(2818×1394×1806)/mm,容积为7m3,要求制定出合理的配装结果。

算法求解:

(1)第i种货物的容重比:ci=vi/wi得到14种货箱的容重比分别为:

(2)依据货物体积为优先级判断条件,体积越大,优先级越高,经过优先级排序得到集合

对应新的重量集合

新的体积集合

(3)规定货物B为必须要装入的货物,此时R0=3,T=(6,7,2),Rj+1<3,得到N1=(13,4,14,3,5,9,1,11,10,12,8),N=T∪N1;

(4)N1中的待装货物容重比ci=vi/wi货物集合N1中货物的容重比ci=vi/wi为第i个货物的容重比。

得到剩余货物的容重比集合并按递增顺序排列C1=(cj,cj+1…cj+n)按增序排序的到集合C1=(c11,c5,c12,c8,c10,c14,c4,c13,c1,c9)

(5)则已装货物的容重比为:

(6)由于S1>S0,则从待装货物中选取第一个满足下列条件的货物:ci≤S0,,得到c1满足条件,此时,T=(6,7,2,11);;

(7)此时,已装货物的容重比:,由于S1>S0则从待装货物中选取第一个满足下列条件的货物:ci≤S0,,,得到c5满足条件,得到T=(6,7,2,11,5),已装货物体积和重量分别为:;

(8)由(7)得已装货物的容重比:,S1<S0,从待装货物中选取第一个满足下列条件的货物:ci≥S0,,,得到c3满足条件,此时;

(9)满足第六步的xi不存在,寻找带装货物中满足下列条件xi:,且xi=min|cj-s1|,可以得到只有x8满足条件,此时已装货物的体积和重量分别为:;

(10)因此求得剩余空间和重量为:V剩=V-V1=7-5.62=1.38。W剩=W-w1=300-293.5=6.5;

(11)现在空间已经无法再装入其他货物。则优化后的要装载的货箱见表2

由表2可计算出装载货物的总体积为5.62m3,装载货物的总重量为293.5kg,载重利用率为98.57%,体积利用率为80.81%。

小结

准时制生产在天丰钢圈的应用研究 第8篇

本次研究以JIT生产技术体系为指导, 运用IE和准时制生产的相关技术和方法对企业生产系统的生产过程进行改善;使企业在JIT核心思想指导下, 实现整个生产系统的平衡、迅速的物料流和信息流, 建立一个快速、平稳的生产系统。

2 基于准时制生产的改善方法

准时制生产 (Just In Time) 是以生产制造系统为中心展开的一种精益生产方式, 它能够大幅度减少闲置时间、作业切换时间、库存、产品开发设计周期等。准时化生产方式并不是指一种具体的计算方法或是实施策略, 而是一个包容了多种制造和管理技术的综合技术体系。

流程化生产是准时制生产的重要组成。它就是指前工序加工结束后立即转移到下一个工序进行加工, 建立一个无间断的流程。实现生产车间的流程化生产可以有效解决在制品多、生产周期长、产品质量不稳定以及搬运浪费等问题。准时制流程化施技术方法:设备布局优化、生产线平衡改善。

3 企业设备布局改善

天丰钢圈厂由四个车间构成, 车间一为辐板生产车间, 在这个车间内完成了辐板的冲压成型, 原材料处理、落圆、压型和冲孔, 这些冷处理工艺由较为通用的冲压机械完成, 其中较为先进的自动冲压机器可直接对钢板进行落圆、冲压。车间二为成品库。车间三的作业包括了外圈的滚压成形和组装焊接, 其中在车间的左半部还要进行前轮钢圈的辅件工艺。车间四进行钢圈的喷涂和包装。

对生产工艺流程和设备布局现状的分析, 结合改善后的生产工序流程和设备布局原则, 即流动为本、简化原则、并行设计原则, 对设备的布局进行改善, 使各工序的生产设备走向与产品的工艺流程方向更加协调, 物流更加优化。

本车间结合改善原则和工艺布局方法, 得到改善前后设备布局图如图1所示。

4 企业生产线平衡改善

用流程分析方法对生产流程中的所有操作, 即加工、检查、搬运、等待和储存等5个环节进行详细观察和记录。

对生产流程的所有操作进行观察, 需要测量和记录的数据有:各工序设备数n、工作时间t、工序间搬运距离s;经过标准工时和节拍时间的计算得到的数据有:各工序标准工时T、节拍时间CT:

(1) 标准工时计算用公式表示为:Ti=第i工序的实测时间* (1+宽放率) , 宽放率一般可近似估计为20%。

(2) 工序生产节拍:Ti=第i工序的标准时间/工序的设备数。

(3) 生产线平衡率改善=各工序的生产节拍总和/ (工序数*最长工序节拍) *100%, 它是衡量生产线总平衡状态好坏的量化指标。

因此, 根据计算得前轮钢圈生产线改善前:

平均生产节拍=∑CTi/N= (2.4+9.72+8.4+……+14.64+5.64) /32=7.41min;

生产线平衡率计算:P*q=∑CTi/ (N*CT23) * 100%= (2.4+9.72+8.4+……+14.64+5.64) / (32*15) *100%=49.38%。

通过对车间布局进行优化, 对产品的工艺流程 (物料) 和工序流程程序 (人员) 进行IE程序分析的5W1H提问法和ECRS改善原则的优化, 减少了不必要的检验和其他工艺流程, 使原来的32道工序减少为27道工序, 同时某些工序的标准时间得以减少。

根据改善后流程信息, 得到改善后平衡率为70.1%, 平均生产节拍为6.8。因此得到改善前后生产线平衡率的对比, 如表1:

可见, 经过对生产流程和设备布局的改善, 生产线平衡得到了明显的提高。生产线平衡率的提高代表着本车间生产能力的提高, 生产工序间的等待时间减少, 设备得到了有效的利用。

摘要：针对企业目前在市场需求多变和激烈竞争的情况下暴露出的生产不平衡、生产能力差、浪费严重等现象, 运用准时制生产的技术和方法对企业的生产过程进行改善。

关键词：准时制生产,IE,流程优化,生产线平衡,改善

参考文献

[1]徐人生, 盛杰.我国企业精益生产现状及应用研究[J].传承, 2010.

[2]宋莹, 乐德林, 谢琼.汽车生产物流JIT拉动式配送系统[J].物流技术与应用, 2011.

准时生产 第9篇

关键词：准时制,应用,BOPP薄膜企业

准时制是日本丰田汽车公司于二十世纪五六十年代研究实施的一种生产管理方式。其基本含义是“在需要的时间和地点生产必要数量和完美质量的产品和零部件, 以杜绝超量生产, 降低无效劳动和浪费, 达到用最少的投入实现最大产出的目的。”准时制作为一种生产管理模式, 其基本目标就是通过消除有关生产环节的各种浪费来降低生产成本、提高企业效益。其实质是通过时间和数量两个方面的准确控制来降低库存和过量的浪费。

笔者认为, 准时制既是一种管理模式, 更是一种企业成本管理思想。如果把这种管理思想应用到BOPP薄膜生产企业中, 同样将为企业消除浪费、降低成本、增强竞争优势和提高经济效益发挥重要作用。

BOPP薄膜生产是一种典型的自动流水线生产, 其全过程可分为两个阶段。第一阶段为半成品 (大卷膜) 生产阶段, 即企业通常所说的拉伸阶段。这一阶段主要包括投料、混合、熔融、挤出、纵向拉伸、横向拉伸、冷却、收卷等环节。第二阶段为成品生产阶段, 即企业通常所说的分切阶段。这一阶段主要包括分切、检验、包装等环节。这两个阶段均为全自动化过程。即工人按已设定好的工艺参数启动设备后, 全部加工过程由设备自动完成。

一、准时准量采购, 减少或消除原辅料库存、过量和运输的浪费

首先, 是原料库存浪费。BOPP的原料主要为聚丙烯颗粒料, 品种比较单一、稳定, 需要量较大, 企业根据其生产规模年需求少则万吨, 多则几万吨甚至十几万吨。也许正因为如此, 企业在原料采购上为方便操作, 往往尽可能采取以千吨甚至万吨为单位的大批量采购。而聚丙烯颗粒料是一种石油化工产品, 价格较高, 这就使原料采购不仅要占用大量的仓容量, 而且要占用大量的企业流动资金。

其次, 是包装物的库存、过量和搬运浪费。BOPP薄膜所用的包装物主要有纸箱、托盘、档板、塞头等。据了解, 这些包装物的加工技术性不高、投资小、操作简单、生产周期短, 基本由分布在薄膜企业周边的一些个体户生产提供。然而, BOPP薄膜产品应用非常广泛, 不仅规格繁多而且其变化也较快, 这就直接导致了其所用的包装物规格繁多且易被淘汰。虽然包装物成本在整个产品成本中所占比例较小, 但其累积库存和过量所产生的浪费仍然是相当可观的。笔者曾到过一家BOPP薄膜企业, 其包装物仓库面积是其物料仓库中面积最大的, 那里虽然摆放整齐有序, 但仔细一看就会发现, 那里除了存放着大量等待使用的各种包装物外, 还存放着大量因规格淘汰而待处理的各种包装物和因历次过量采购而累积起来的多余包装物, 使你明显感到仓库显得格外拥挤。仓库保管员更是对此怨声载道。这对企业而言无疑是不可小视的隐形浪费。

二、准时准量生产, 减少或消除产品库存和过量的浪费

BOPP薄膜产品虽然是全自动化流水线生产, 但也容易出现由于计划管理和组织实施不当而导致的产品库存、过量和搬运浪费。为了了或消除产品库存和过量的浪费, BOPP薄膜企业可以从以下三方面开展工作。一是加大营销力度, 努力提高订单数量, 力求生产全部按订单组织进行, 以减少备货而产生的库存浪费。二是通过保持与客户的紧密联系, 努力提高订单数量和时间的准确性, 以减少过量和提前生产所导致的浪费。三是加强计划管理, 严格按计划实施准时准量生产。根据确认的订单信息, 按照反工艺顺序, 准确推算产品在各阶段的生产提前期, 并据此制定生产计划, 严格按计划组织生产。

三、准时交付, 减少或消除产品库存浪费

在准时生产的前提下, 企业如果不能合理组织物流, 实现准时交付, 仍然容易导致产品库存浪费。企业应将被动交付变为主动的准时交付, 以减少和消除产品库存浪费。它具体包括两个方面的思想, 一是把准时交付作为企业准时制管理思想应用的一个不可缺少的重要环节, 与采购、生产等其他相关环节统筹协调, 实现环环紧扣, 无缝连接, 从而实现产品无库存浪费。二是根据生产计划和流程, 通过积极的与顾客协调和积极的物流组织, 主动推动准时交付, 从而实现产品无库存浪费。

四、全面加强质量管理, 减少缺陷产品浪费

缺陷产品浪费是BOPP薄膜企业生产浪费的主要内容之一。为减少缺陷产品浪费, 企业就要加强质量管理, 对影响产品质量的各要素要采取预防、跟踪和反馈相结合的管理措施, 以不断提高产品的优质率。

与其他许多生产企业一样, 影响BOPP产品质量的因素主要有人、机器、物料、方法和环境等五个方面。其中, 人是各影响因素中最积极最活跃的因素, 直接决定着其他因素发挥作用的效果和程度。为减少和消除这些因素的不良影响, BOPP薄膜生产企业可采取以下几方面措施。一是加强员工培训, 全面提高员工的质量意识、工作责任心和操作技能。通过全员关心质量、关注质量, 严格按有关技术规范操作, 以及积极的预防和质量改进等, 确保产品质量满足顾客要求。二是加强设备管理, 提高设备运行的可靠性。对BOPP薄膜生产企业而言, 设备是生产的基础, 高可靠性的设备是生产优质产品的基础保障。通过全面提高设备的运行效率来提高设备的质量保证能力。三是加强质量保证体系建设, 全面提高企业质量保证能力。严格按照ISO9000标准建立企业的质量保证体系, 是企业提高自身质保能力的一个基础保证。

参考文献

[1]应可福:生产与运作管理[M].北京:高等教育出版社, 2005, 204

准时生产 第10篇

生产管理模式是一种围绕客户订单, 根据具备的生产能力 (人、机器、物料、制度、环境, 称为生产管理五要素) , 制订主生产计划、物料计划, 下达生产指令, 组织生产, 控制品质和物流, 以确保产品品质和生产交付期的管理过程。

目前, 在我国的制造业企业中, 基于准时供货的生产管理模式是一种全新的模式, 这种模式是借鉴JIT的核心理念, 根据客户订单和市场预测进行有效的计划、组织、控制, 做到准时供货。本文以某文具用品公司为例, 研究其生产管理模式, 并提出改进措施。

2 某文具用品公司生产管理模式分析

该文具用品公司是一个典型的中小型企业, 其生产管理模式主要表现在以下几方面:

2.1 原材料的采购

该公司对原材料的采购目前采用传统采购模式。其采购流程是: (1) 制造部门根据客户订单, 先检查原料库存情况, 若仓库有足够库存, 则直接在仓库提取, 若没有足够库存, 则对采购部门发出订货信息; (2) 采购部门接到订货信息后, 根据订货信息制订原材料的采购计划, 与多个供应商进行谈判, 最后举行供应投标会来选择供应商, 同时与制造部门协商, 准备采购单; (3) 供应商准备货物, 将货物交至采购部门并由采购部门检验接收货物, 最后采购部门通知制造部门并提交生产, 最后通知财务部门付款。

该公司采用的这种传统采购模式, 存在较多问题。首先, 原材料的采购一年进行一次, 仅仅依靠多年积累下来的生产经验, 既造成了仓库材料腐蚀变质, 又增加了库存管理成本。其次, 这种采购模式没有固定的供应商, 在寻找供应商时会浪费较多的时间和成本。再次, 这种传统采购模式没有精确预算, 只是根据经验估计, 无形中造成浪费并降低了效率。

2.2 在制品的生产

在制品的生产, 该公司是依据主生产计划来实施的, 以笔管生产为例, 其工艺流程如图1所示。

该公司的笔管生产流程包括铜管的拉长、切割、抛光、打磨, 其中每一道工序完成时, 该公司都会对其进行质检, 从而保证在制品能按照要求的精度和质量下线, 这样保证了零部件的使用价值, 使零部件在装配时不会出现装配不对位的现象, 保证了产品质量与交货时间, 在一定程度上减少了浪费, 从而为准时供货提供了良好的基础。

然而, 在笔管的生产流程中, 每完成一道工序, 在制品的进度和质量信息都是由生产调度人员现场跟踪、收集, 这样或多或少会出现收集信息、反馈信息过程的时间差, 导致控制滞后的现象发生。例如, 上一批在制品的铜管长度要求是12.50cm, 下一批铜管的长度要求是12.05cm, 工人可能由于疏忽没有注意到生产要求的变化。当调度人员现场跟踪、收集信息时, 发现铜管长度出了差错, 需要通过现场统计反馈到调度部门, 再采取措施调整处理, 就会出现计划与实施结果的偏离和控制措施的滞后。此时整批铜管的报废量就会比刚发现误差时的报废量多, 返工再生产也会造成不少浪费。

2.3 成品库存的控制

该公司主要采用滚动式方法编制主生产计划, 通过生产计划来实现成品库存的控制。

按照滚动式计划的方法, 该公司将拿到订单后初步确定的整个生产计划周期分为5个时间段, 其中第一个时间段的计划为执行计划, 后4个时间段的计划为预计计划。每经过一个时间段, 就会根据执行计划的实施情况以及企业内外部条件的变化, 对原来的预计计划做出调整修改, 原预计计划中的第一个时间段的计划就变成了执行计划。例如, 该公司2007年制订的5年主生产计划, 其计划期为2008-2012年。将此5年分为5个时间段, 则2008年的计划为执行计划, 以后4年的计划均为预计计划。当2008年的计划实施之后, 又根据2008年底的订单条件、生产水平等情况编制2009-2013年的5年计划, 其中, 2009年的计划为执行计划, 2010-2013年的计划为预期计划, 依此类推。

该公司现行的这种滚动式计划方法有其优点。一是使得主生产计划的严肃性得到保证。由于执行计划与编制计划的时间接近, 该公司的内外部条件不会发生太大的改变, 可以基本保证执行计划的完成。二是提高了主生产计划的连续性。逐年滚动, 自然形成新的5年计划。该公司利用滚动式方法有效地制订主生产计划, 使成品库存控制在相对合理的范围内。在这方面, 该公司做得还是比较好的。

但是, 市场需求是多变的, 企业必须根据市场需求的变化, 及时改变生产计划, 由此又会引起一系列计划的改变, 这样必将造成生产上的混乱, 导致不能实现准时生产, 影响产成品库存的水平。该公司目前的成品库存控制还有值得改进的地方。

3 基于准时供货的生产管理模式研究

通过上述对该公司在原材料采购、在制品生产、成品库存控制方面的分析, 发现其在在制品质量控制、编制主生产计划方面做得还是比较好的, 但是在原材料的采购、在制品的过程控制、编制主生产计划的技巧方面, 还是存在一定的问题的。为此, 本文对该公司基于准时供货的生产管理模式进行研究。

3.1 采用经济批量订货模型进行原材料采购及储备

以该公司的通用型材料铜为例, 该公司铜的年需求量为4 800kg, 单价为50元/千克, 每次的订购费用400元, 每千克铜存储一年的费用为每千克铜单价的25%, 年工作日以250日进行计算。铜材料需提前5天订货, 不允许缺货。

结合该公司的铜采购, 建立经济批量订货模型, 如图2所示 (不允许缺货模型) 。这是一种最基本的确定性存储模型。

模型中, 铜的需求率即单位时间从存储中取走物资的数量是常量或者近似于常量;当存储降为零时, 可以立即得到补充并且所要补充的数量全部同时到位。单位存储费记为c1, 每次订购费记为c3, 每次订购量记为Q, 它们都是常量。

在图2中, 横轴表示时间, 纵轴表示存储量, 图中显示了在0至T的时间内存储量Q降至零的情况, 其中Tn为第n次补充的时间。设需求率 (减少率) 为常量, 图中的QT为直线, 则在0至T的时间里, 平均存储量为Q/2。同样可知, 从0至Tn的时间里的平均存储量也为Q/2, 其中n为任意正整数。

由平均存储量和单位存储费用, 就可以求出一段时间内的存储费, 假设以年为单位存储时间, 可得:

在该公司中有, 一年的存储费=每千克铜一年的存储费×平均存储量=25Q/4 (元)

要求出每年的订货费, 除了要知道每次的订货费c3以外, 还要知晓每年的订货次数, 设每年的总需求量为D, 则每年的订货次数即为D/Q, 这样就得到:

在该公司中有, 一年的订货费=400×4 800/Q=1 920 000/Q

一年的总费用记为TC, 则:

在该公司中有, 一年的总费用=25Q/4+1 920 000/Q

在求得一年的总费用后, 就可以得到使一年总费用最小的订货量Q, 对式 (3) 求微分, 令d (TC) /d (Q) =0, 得TC取最小值时的

基于以上条件, 可以求得该公司铜的最优订货批量为554.26kg, 一年的总费用为6 928.20元。

在采购中应用经济批量订货模型, 可以减少浪费, 降低成本, 同时保证原材料的质量与数量, 不耽误生产进度, 有助于更好地推行JIT生产管理, 实现准时供货。

3.2 采用生产节拍控制模式控制在制品生产

以笔管 (铜管) 为例来说明, 其工艺流程的前3个加工步骤是铜管拉长、切割、抛光。开始生产时, 铜管抛光处发出传送看板, 按传送看板规定的供方工作地及出口存放处, 找到所需零件的容器。将容器上挂着的生产看板取下, 放到铜管切割处的生产看板盒中, 并将传送看板挂到该容器上, 将容器运送到铜管抛光处的入口存放处相应的位置, 供装配使用。铜管切割处的工人从生产看板盒中取出一个生产看板, 按生产看板的规定, 到铜管切割处的入口存放处找到放置所需零件的容器, 从中取出零件进行加工。同时将该容器上的传送看板放入铜管切割处的传送看板盒中。当生产的数量达到标准容器的要求, 则将生产看板挂到该容器上, 将容器放于铜管切割处的出口存放规定处的位置。同样, 将铜管切割处的传送看板送到铜管拉长处的出口存放处, 取走相应的零件。按同样的方式, 逐步向前推进, 直到原材料或其他外购件的供应地点。

采用看板管理后, 在笔管加工过程中, 直接由操作员工及时掌握信息, 进行实时处理, 从而使生产能按节拍完成, 生产效率大大提高, 为准时供货奠定了良好的基础。

看板管理控制的生产系统为公司保证准时供货提供了较好的基础, 同时能为公司带来良好的经济效益。

3.3 采用基于滚动式生产计划的冻结主生产计划模式进行成品库存控制

该公司可以设定一个时间段, 使主生产计划不变或轻易不得变动, 也就是说使主生产计划相对稳定化, 有一个“冻结期”。在冻结期内, 高级计划人员可以在两个冻结期的差额时间段内根据市场以及订单情况对主生产计划作必要的修改。在这两个期间之外, 可以进行更自由的修改。该公司月产量为10 000支, 每8周就会对成品库存进行一次检查, 而对未来市场的需求预测是每14周进行一次, 每24周进行半年期滚动计划的编制。因此公司可以规定3个“计划冻结期”——8周、14周和24周。在8周以内, 是需求冻结期, 轻易不得修改主生产计划;从8周到14周, 主生产计划仍较呈刚性, 但只要零部件不缺, 就可对最终笔制品的型号略作变动;从14周到24周, 可改变最终产品的生产计划, 但前提仍是物料不会发生短缺。24周以后, 市场营销部门可根据需求变化情况随时修改主生产计划。

这种基于滚动式生产计划的冻结主生产计划方法可以降低主生产计划系统的不稳定性, 有助于贯彻JIT的先进理念, 为实现准时供货奠定基础。

4 基于准时供货的生产管理模式给企业带来的效益

通过对该公司基于准时供货的生产管理模式研究, 发现良好的生产管理模式不仅能为企业带来一定的经济效益, 也能给社会带来一定的社会效益, 主要表现如下:准时供货能够提高企业的运作效率;能够降低生产总成本;能够快速提升企业核心竞争力;能够节约社会资源, 减少环境污染, 提高绿色GDP在国民生产总值中的比重, 积极推动绿色经济发展。

5 结论

基于准时供货的生产管理模式能为公司带来一定的经济效益和社会效益。希望对该公司基于准时供货的生产管理模式的研究, 能为其他制造型企业提供一定的借鉴。

参考文献

[1]于淑娟, 王生云.生产运作管理[M].北京:中国水利水电出版社, 2011.

[2]史长银.打造一目了然的现场[M].深圳:海天出版社, 2005.

[3]蒋明智.JH公司JIT环境下的生产与质量控制[D].武汉:华中科技大学, 2009.

[4]富兰, 王小薇, 朱丽.变革的6个秘密:杰出领导人如何帮助组织生存和强盛[M].上海:华东师范大学出版社, 2011.

[5]李苏剑, 常志明.连铸—连轧生产物流管理[M].北京:冶金工业出版社, 2001.

身体对准时,健康不差点 第11篇

人体像时钟,循环往复

★中医认为,人体健康与日月天体运行密切相关,各组织、器官,随昼夜交替,四季变化进行周期性活动。直到20世纪初,西方才发现了人体这种类似时钟的功能。德国医生威廉·弗里斯与奥地利心理学家赫乐曼·斯沃博达首先提出了“生物钟”理论,时间与健康的关系逐渐被西方科学界重视,并发展成“时间生物医学”,研究健康与时间的关系。

需要了解的身体时间

★十二时辰,器官当令!

“子”和“午”是我国古代纪时的两个时间极点。中医认为。一天有12个时辰,人体有12条经脉,人体的气血在每个时辰都会流经一条经脉,中医称“子午流注”。它是“天人台一”,小宇宙顺应大宇宙的基本时间表。

人体内形形色色的荷尔蒙含量和生物酶的活性,在一昼夜、一周、一月或一年中的增减都有规律可循。生物钟就好像一部列车时刻表,支持人体各种生理活动正点运行。如果生活毫无规律。或是经常踩错时间。身体器官就会时刻处于备战的紧张状态,无法休息,健康就会出错。要知道,人体是世界上最精密的仪器,只有按时合理使用,才是健康王道。

★一年“五”季,五脏当令!

中医文化将一年分为五季,夏秋之间有一个长夏。五脏分管五季。当令之时脏气最旺,也最容易受伤。

★教你春季养肝“嘘”字功。

1.两脚自然分开站立。

2.腹式呼吸,用鼻吸气,用口呼气。

3.吸气时两唇轻合,舌抵上颚。

4.呼气时收腹、提肛,同时发出“嘘”音。音调要柔细匀长,使气呼尽。

5.“嘘”后闭目凝神,将气息调匀。

6.三“嘘”为一次,起床和睡前各一次。

当心生物钟时常会紊乱

如果我们在每天、每周、每月甚至每年的同一时间醒来,不但有助生物钟走时准确稳定,更会使人精力充沛。其实,一种作息习惯28天就可以养成,但有些外界因素却会导致生物钟发生紊乱,受生物钟指挥的人体器官就会丧失原有功能,严重破坏健康,甚至缩短寿命,不容忽视。

NO.1温度:影响人体荷尔蒙的变化。进而影响生物钟。

影响指数:★★★☆☆

对策:应在睡前2～3小时洗热水澡,夏天的空调温度不宜过低。

NO.2光线:夜间光线产生的“光压力”不可忽视,它会减少松果体褪黑激素的分泌,而生物钟要依靠褪黑索的密码来指挥机体各个系统。不但如此,长期照夜间光还会诱发流鼻血、白内障,甚至白血病和其他癌变。

影响指数:★★★★☆

对策:不在夜间购物,躲开夜间过亮的室内光线,降低人工白昼的伤害!

NO.3不吃早餐+夜宵:科学研究发现。饮食是人体生物钟的“开关”,改变时间和频度,都直接影响大脑的昼夜节律而给健康惹麻烦。同时,爱吃夜宵的人,生物钟都会诱导他们变成夜猫子,他们更容易发胖、患上高血糖等症。

影响指数:★★★★☆

对策:赶快改掉不吃早餐。暴饮暴食,爱吃夜宵的坏习惯!

NO.4某些食物:科学家发现。盐的摄入量大会拨快生物钟,而红葡萄酒和台咖啡因的饮料相反,会将生物钟“拨慢”。睡前服用维生素B群,会让生物钟紊乱。

影响指数:★★☆☆☆

对策:饮食清淡一向是健康法宝,红酒虽益健康,但需适度。睡前不喝咖啡,维生素B早上服用。

NO.5熬夜+周末睡懒觉:美国芝加哥医疗中心的生物节奏研究室的研究人员指出,周末睡懒觉并非好事。看似补觉,实则使人体时钟紊乱。因为睡懒觉会让人的睡眠时间顺延,使星期天晚上更加难以入睡,因而星期一早上变得头脑昏沉。这种素乱状态甚至需要整整一周才能重新正常。

影响指数:★★★★★

对策:每天同一时间早起,心跳节律比毫无规律的人优越得多,实在是健康的生活方式。

找准时事报道的新闻“视点” 第12篇

随着新闻竞争的不断深化, 在报纸垄断地位被打破的情况下, 报纸传播本位已让位于受众本位这样一种模式。所以, 让报纸真正适合读者这个市场, 是值得我们研究的问题。在这种情况下, 我们必须转换思路, 造就信息时代下的读者市场, 快速、便捷、简洁明了的快餐式信息新闻是目前的新闻现状, 如果在办报中, 以整合、集纳、提炼主题 (综合性) 式, 即新闻信息整合、新闻资源整合, 将零碎的新闻重新包装, 形成变零为整的主题性新闻资讯。同时使内容、版面有机结合, 形成视觉冲击力。应该说, 这种办法提高了报纸品质, 也是适合传媒“市场”方向的。在实际工作中, 时政报道过去追大求全的风格, 如今在读者市场中的“生存度”到底有多大?可以说, 这个“度”在快速缩小。当前, 人们的阅读心理更是追求“看点”、“热点”, 得要有“事儿”, 这样的报道才会有阅读效果, 读者才会认为这张报纸具有可读性。所以, 时事编辑必须具有高屋建瓴的战略眼光, 善于抓好时事新闻的“视点”。

“视点”是报纸报道高水平、高质量的重要保证。近几年来, 《南阳日报》时事报道紧紧围绕十七大精神, 突出形势与政策, 并围绕和坚持做到贴近实际、贴近生活、贴近群众的“三贴近”, 搞好新闻策划, 准确把握, 准确宣传, 有机整合“视点”, 取得了可喜成效。

适时搞好“规定动作”的策划

策划, 即筹划、谋划之意。凡事预则立, 不预则废, 新闻宣传亦是如此。人民日报原总编辑范敬宜说:“对于新闻单位部门领导来说, 策划报道是一项最主要任务。”毋庸置疑, 新华社电稿中, 单从内容看, 具有服务、可读、时新和广泛的特点, 但将其与报纸类比, 客观说应该是原材料与企业加工的关系, 报纸这个“企业”如何充分利用电稿原材料, 首先要有一个市场调查, 认清读者的价值取向, 同时又善于引导读者, 将有看点的新闻挖掘纵深, 最终整合出最佳的新闻“视点”。其次, 在确立“视点”的基础上, 完全按照编辑意图做好新闻版。例如:2008年在北京举办的奥运会, 是我国百年奥运梦想的实现。如何宣传好、报道好北京奥运会和更好地让广大读者了解赛事信息, 享受奥运激情与快乐, 在奥运会开幕之前, 我们就开始精心策划, 以创造良好的舆论宣传氛围。

2008年8月8日, 即从北京奥运会开幕的当天起, 《南阳日报》在奥运会期间, 每天浓墨重彩地推出对开四版到八版不等, 增加彩色印刷的“北京奥运特刊”, 全方位多角度报道本届奥运会, 并通过开设各色栏目, 为读者报道出一个个感人的奥运故事, 该特刊从办报理念、版面语言运用以及报道手法上都与以往有很大不同, 突出表现在图片运用, 大胆对照片进行全新编辑, 突出重图手法。该特刊推出后, 立即受到读者的好评。

时刻关注“应急动作”的策划

当今媒体要满足受众深层次的需求。今日的受众在接受传媒信息时, 总是期待着从中获取更多的内容。比如消息背后的内幕, 内幕背后的见解……消息可以让人了解事实, 内幕可以让人发现事实的具体背景和详细过程, 见解可以让人把握事实的意义。只有通过这三个方面的递进式扩展, 信息才能得到全方位的展示。

触类旁通, 具体到报纸版面上, 同样也是如此。因此, 就报纸来说, 对受众深层次需求的满足, 意味着完全理解受众。《南阳日报》在追求满足受众需求上, 不断进行尝试, 力求让报纸成为权威、亲和的传播媒体。这就要求时事报道在对国内外重大突发新闻的处理上更要注意加大整合力度。当此类新闻发生时, 要求时事编辑在最短的时间内要同时具有两种意识:一是所谓的“战略”意识, 即如何应对突发事件, 并准确判断和提出有效整合方案;二是所谓的“战术”意识, 在有限的时间里搜集相关的辅助性新闻背景资料等, 以期达到使平面新闻变为主体新闻的宣传效果。如2008年5月12日, 在我国四川发生了震惊世界的汶川地震, 在这场地震面前, 举国上下行动起来, 在灾难中众志成城, 在困难中守望相助, 一幕幕感人场景震撼心灵。如何应对这一重大突发事件, 多年的经验告诉我们, 这一举世瞩目的大事件, 必将在全世界产生强烈震撼。我们当即重新组织策划, 并很快确立了“关注汶川地震”为栏目的《特别关注》专版, 同时, 精选视觉冲击力强、画面震撼性强的照片, 配合主题新闻一同刊发, 通过整合处理, 在抗震救灾期间, 我们每天推出2到12个版面, 以全方位、大纵深报道举国上下万众一心抗震救灾的感人事迹。同时, 通过这一阶段的报道活动, 我们时事编辑的主动性得到了充分的发挥, 达到了抢占先机、突出“视点”的效果, 增强了可读性和视觉冲击力。

不断丰富“常规动作”的策划

对常规性的报道内容, 强调形式创新、手法创新、内容创新, 表现手法不落俗套, 做活新闻“视点”, 提高报纸品质。

应该承认, 常规性报道是时事工作中最难啃的“硬骨头”, 如何做好常规性报道, 各兄弟报社在这方面都做了大量工作, 也总结出了许多有益的经验。《南阳日报》经过长期实践, 就如何在平淡中出新、出奇、出彩提出了一些整改方案, 并出台了《时事新闻选编准则》, 即对常规性报道要突出主题、突出思想, 不搞信息堆积, 不一味追求信息量。在具体工作中, 对选准好文章、拟制好标题、编辑好专栏、办出好版面等做了明确规定。

在选稿上, 以努力做到“三个突出”为原则, 即突出十七大精神、突出形势与政策、突出理论学习与工作实践的结合, 同时紧紧围绕“三贴近”、紧紧围绕读者市场定位, 在坚持正面引导、正确舆论导向的基础上, 瞄准读者市场需求, 以时效性强、信息量大和格调高雅突出自己的特色, 使时事新闻与百姓生活贴近些、再贴近些, 内容上把握四个要件, 即一个好头条、一个好专栏、一幅好照片、一篇重点稿。对主打稿件提倡大照片、大标题。在版面处理上, 让版面由“静”向“动”转化, 增强视觉美感。如2006年1月1日《南阳日报》《特别关注》版刊发的内容, 其“原型”为新华社播发的“2005年中国十大新闻”和“2005年世界十大新闻”, 两篇文章不过3000字左右, 常规上可按一般处理, 全文照发即可。但是我们认为, 一张报纸仅有好的文字内容还不够, 还要依托良好的版面语言和新闻包装来支撑, 为此, 我们改变思路, 确定了重图薄文的手法, 把新闻放大, 并及时在稿件库中搜寻一年来新华社播发的相关新闻图片, 精编细排。经过打造, 一张张资料照片与文字稿有机结合, 形成相应成趣、版面语言丰富的报纸展现在读者面前。除此之外, 在其他常规性报道中, 只要版面允许, 办求多上小专栏, 如《国际快讯》、《新华时讯》、《神州大地》、《特别关注》、《新闻集萃》、《海峡两岸》、《文化天地》等。经过长期不懈的努力, 这些小专栏同样具有“小视点”效应, 并在读者中具有较高的知名度, 不少专栏还在全国、全省新闻作品评选中先后获得一、二等奖, 成了本报知名专栏。

努力完善“自选动作”的策划

围绕重大、热点、焦点新闻周密组织, 精心策划, 烘托气氛, 让零散新闻有机整合, 形成大餐, 让热点新闻真正“热”到群众的心坎上。

作为一名时事编辑, 每逢重大新闻的报道都是一次考验。所以, 时事编辑在实际操作中必须始终具有较高的新闻集纳整合意识和能力, 即抓住中心, 研究受众, 办出读者所盼的报纸。几年来, 在具体运作中, 我们确定了“一厚一活一气势”的办法:厚, 即文章求质量, 文章组织突出重点;活, 即标题要“活”, 照片求动感、求鲜活;气势, 即版面语言表达要充分, 处理要有冲击力。思路确定了, 工作就有了章法。