百货零售范文

百货零售范文（精选11篇）

百货零售 第1篇

一、重整企业产业链

1. 挖掘企业资源优势, 做好主营业务

百货零售企业大多位于地理位置较为繁华的地带, 这样在对其发展过程中就需要围绕消费者做文章, 通过对行业资源的有效整合, 从而依托购物、生活、游乐和休闲为其主线, 然后在商场的发展上更好的将购、住、吃、玩、游、娱乐及健身等涵盖在内, 这样不仅能够更好地提升人们的生活质量, 同时还可以将经营服务领域的产业链有效地连接起来, 以百货商场作为整个格局的核心, 然后以不同的服务领域为半径, 从而以一个同心圆的形式来进行企业经营战略的布署。

2. 以战略联盟的方式共同拓展市场

百货零售企业是以零售为其主业, 这样在企业经营战略实施过程中, 就需要加强异地大型零售企业之间的联合, 从而结合联盟, 形成一种网络式的联合体, 这样就可以在实施战略目标过程中能够共同分享资源、共承风险, 共同拓展新的市场。

3. 运用连锁经营, 迅速扩大企业规模

百货零售企业要想取得较快的发展, 则需要通过联合、兼并、收购、加盟等多种方式实行连锁经营, 这样才能更好的加快经营规模的扩大, 增加市场的覆盖率, 进一步提高市场的份额, 扩大企业的知名度, 降低企业经营成本。因为百货零售业在发展过程中, 会受到经营场地面积的制约, 所以想要进一步对经营进行扩展具有较大的难度, 所以导入连锁经营势在必行。利用连锁经营, 其不仅可以在进货渠道、经营经验、店铺规模、数量上具有较大的优势, 而且还可以在企业品牌打造、提供优质服务等方面具有其他业态所无法比拟的优势。特别是在当前我国百货零售企业竞争不断激烈的情况下, 谁先形成连锁经营机制, 其就有较大的发展机会。而且导入连锁经营模式, 也是当前百货零售企业抵御市场风险的有效手段。但对于不断扩张连锁形式的百货零售企业来讲, 其还需要注重管理运行能力和管理水平的提升, 从而在连锁经营模式下确保管理效率的提高, 降低企业风险的发生。

二、完善企业供应价值链

目前百货零售企业之间的竞争不断加剧, 这已经不是单纯企业之间的竞争, 已发展成为企业供应链之间的竞争。供应链作为一个环环相扣的链条, 其是百货零售企业从商品采购、运输、存储、配送及分销整个过程中所包含的计划、存储、分销及服务等一系列相互衔接的活动。只有确保这相互衔接的活动环环相扣, 而且对整个过程中的各个环节进行不断完善, 这样才能更好地提高百货零售企业运行的效率, 确保其能够在激烈的市场竞争中占据优势。

三、加快品牌的培育和经营

目前百货零售企业在经营上发生了较大的变化, 越来越注重品牌效应, 从引进品牌到发展品牌和创造知名品牌, 通过品牌来进一步拓展市场, 从而更好的吸引消费者, 扩大企业的市场份额, 提升企业的竞争能力。企业品牌是企业经营理念和价值观念的重要体现, 通过品牌能够更好的将企业的商品在质量、功能、服务及价值等方面向消费者进行承诺, 从而消费者对其是否购买做出判断。目前消费者在消费观念上发生了较大的变化, 越来越注重品牌消费和文化消费, 在消费过程中消费者更多的是关注商品的品牌、购物环境、售后服务及心理感受, 消费者更注重在名店买名品的成就感和满足感, 所以品牌已成为商品文化内涵的重要体现, 因此对于百货零售企业来讲, 拥有了知名品牌, 就有了吸引消费者的资本, 能够更好地占领市场, 提升企业的竞争力。

四、营造差异化错位经营

百货商场要想形成自己的经营特色, 差异化错位经营不失为一条有效途径。差异化是商业企业凭借自身的品牌优势、管理优势和服务优势, 设计和经营在品牌、质量、价格、形象、服务等方面优于市场同类, 在顾客中树立不同凡响的良好形象, 为顾客创造独特的价值。在市场饱和消费需求不足, 消费需求趋于个性化的条件下, 商业企业更应为顾客提供针对性、特色性、个性化、感情化的各种品牌和服务, 在经营上采取差异化的手法, 从而提升自身的竞争力。

五、以顾客满意为核心

随着商品日趋同质化, 企业产品本身让渡价值的空间是有限的。消费者需要的不仅仅是商品, 而是某种消费意愿的满足。商业企业只有以顾客满意为核心, 才能提高竞争能力。市场经济的实质是服务经济, 谁能提供优质服务, 谁就拥有稳定的消费者。所以, 以顾客满意为核心, 提供规范化的服务, 也就成了商业企业争顾客、求生存和发展的关键。

六、结束语

百货零售企业在经营过程中, 更好地服务顾客, 确保顾客的满意是其提升自身核心竞争力的重要途径, 这也是百货零售企业得以长期发展所需要追求的目标。所以在当前百货零售企业竞争中, 需要通过对经营策略的不断的优化和创新, 从而更好地服务于消费者, 为企业赢得更大的市场份额, 提供企业的竞争力, 确保企业在市场竞争中占据优势。

参考文献

[1]张堃, 王春茹论加入WTO后大型零售商业企业增强核心竞争力的对策[J].商场现代化, 2007 (7) .

[2]崔冬冬.浅析新产品扩散的广告策略——基于消费者态度理论的思考[J].商情.科学教育家, 2008 (5) .

百货零售企业一线员工管理探讨 第2篇

内容摘要：百货零售企业的经营业绩呈现两级分化现象，笔者认为，除经营理念、管理模式、营销方式等方面存在差距外，一线员工管理模式的差别也是百货零售企业应该重视的一个问题。本文调查分析了某市5家零售百货商场，比较了这些商场在一线员工管理模式、经营业绩上的优劣，探讨了一线员工管理中存在的问题，并提出了相应改进对策。

关键词：零售百货企业 一线员工 员工管理

从2005年零售业类年报业绩来看，盈利公司平均实现净利4658万元，较上年增加了594万元；而亏损公司平均亏损1.47亿元，亏损额度也较上年增加了9186万元。盈利公司盈利继续提高，而亏损公司的亏损进一步恶化。为什么百货业上市公司经营业绩会呈现两级分化现象呢？笔者认为，除经营理念、管理模式、营销方式等存在差距外，一线员工管理模式的差别也是零售百货应该引起重视的一个问题。95％的顾客认为零售业营业员的服务质量是决定其是否购物的重要因素。因此，如何改进一线员工管理模式已经成为零售百货企业共同关心的话题。

百货零售企业一线员工管理现状分析

为比较分析百货零售企业一线员工管理模式，笔者对某市排名前5位的零售百货商场进行了调查，该5家商场的具体情况见表1。

通过对这5家零售百货商场的调查，笔者注意到，目前在百货零售企业一线员工管理中所存在的问题主要有：

百货店经营者为减少运营成本，大多数采取“借鸡下蛋”的经营模式。一线员工主要有生产厂家所派驻商场，生产厂家所派驻人员的人事关系、工资均由生产厂家负责，商场对这些人员只是简单管理，员工对商场忠诚度低。

A商场现经营的商品种类有食品、服装、百货、餐饮及娱乐。商场营业面积约六万平方米，全店员工2500名左右，自营人员只有200名左右（包括收银、财务、采购、营销策划、楼面管理）,除收银员外，商场各部门几乎没有自己的一线自营员工。商场自2004开业后，一直以购物返券的营销方式吸引顾客，也作为与同行业的主要竞争手段。开业两年的营业业绩表明，“借鸡下蛋”的经营模式虽然降低了A商场运营成本，但A商场也因此失去了不少盈利的机会，开业至今，A商场一直处于亏损状态。

B商场一直注重培养自己的一线员工。准备开店的前两年，B商场就招聘了80名员工，全部送往日本培训，80名员工被派往日本一家大型商场商品部的各个岗位，全方位学习日本零售百货商场包括贩卖技巧、陈列方法、商品布局、商品采购在内的每一个经营环节。B商场开店后，商品部的食品、服装、百货、餐饮、娱乐等除自行采购外，还引进了国内国际知名品牌。公司目前自营人员有800多人，在商场各部门都有自己的管理人员和一线营业员。同时B商场还向引进的部分经营业绩较好的国际品牌柜派遣了自营员工，公司让他们在这些引进的国际品牌严格管理中得到成长,为B商场的未来发展储备人才。

通过A、B两商场的对比，可以看到，由于两家商场采取了不同的一线员工用工模式，两商场在营业业绩上也有明显的差别。B商场营业业绩自1998年开业以来，一直呈直线上升，纯利润高达5％以上，在某市百货零售企业中占据领先地位；而A商场自开店以来一直处于亏损状态，暂未盈利。由此看来，A商场运营成本虽低但潜在隐患是公司没有自营商品和自营员工，很难形成自己的核心竞争力。

百货零售企业一线员工中女性员工比例高、学历低。对于一线员工，多数商场认为，高中或中专以上文凭即可，持有大学文凭的一线员工极少。

百货零售企业一线员工市场价值低，谈判地位低，没有其它的福利配套措施，员工没有安全感，没有对企业的忠诚感。通过对某市5家零售百货商场的调查，笔者发现，一线员工工资基本上是实行“基薪+提成”，基薪一般处于400～700元水平，提成则根据本人销售业绩或柜台总销售业绩决定，平均工资大约1100元左右。一线员工中大约只有1％的厂家购买了养老保险和医疗保险，没有任何其它福利。有的厂家为节约成本连节假日的加班补助都难以到位。

百货零售企业一线员工流动性大。百货店不停的对商场内品牌进行优胜劣汰，一年内至少有两次大的装修，品牌轮换率达20％左右，人员轮换率高于30％。

百货零售企业一线员工管理对策

（一）培养企业本身的核心人才

国有大型商场历来习惯于“为人作嫁衣”，曾为一些企业培养了一个个名牌商品，但属于自己的品牌一个都没有。在国外，凡是大型商场，自营品牌都占有一定的比重。有的竟高达90％（如法国的西尔斯公司）。自营品牌的发展是一种新的经营战略。发展自营品牌，增加自营人员，为培养企业核心员工创造条件。据调查，B商场注入大量资金买断部分国际一线品牌，如雅思兰黛、兰寇、ICB、23区等10多个国际品牌，并派遣自营员工去工作，让员工享受品牌高薪的同时也享受公司的各种福利。自营员工同时也学习到国际一线品牌的先进管理经验和营销技巧，这些人员已经成为企业的核心员工。

（二）加强对员工的技能开发与能力培养

能干的员工并非永远能干，员工的技能随着时间的推移会老化，变得陈旧过时。相关研究表明，50％的员工知识和技能会在3-5年之后过时，44%的员工在培训机会很少的情况下一年内会寻找新工作。虽然多数一线员工为厂家派驻的促销员，工资及人事关系都在厂家。但是通过培训，可以加深员工对商场的了解，增加专业知识，弥补厂家对这些一线员工培训的不足，降低商场的人员流动率。B商场一直高度重视企业内部培训。公司培训部制定了详细的培训计划，并聘请内部讲师讲课。

（三）加强与员工沟通

要管理好百货零售企业一线员工，商场管理人员与一线员工进行良好的沟通是至关重要的。现有零售百货商场一线员工大多数都是由生产厂家派遣，员工接受厂家的直接领导，商场管理者的管理权限极小，只有通过良好的沟通，员工才能支持理解商场行为并贯彻商场相关的决策，将每一个细节体现到顾客服务中。B商场根据不同时期的不同需求，成立了现场管理部门，具体负责员工的联络沟通工作和现场监督工作。现场管理部门成立后所做的第一项改革就是，要求所有员工均必须参加朝、中、晚礼。利用朝、中、晚礼的时间，传达公司重要联络事项并针对现场的一些问题进行分析处理。公司内部还创建了社内通讯，包括公司重大事项的报道，卖场促销报道，员工工作感受等等多方面，让每一位员工有了自由沟通的平台。

（四）多岗位培训

百货零售企业的一线员工工作的显现率和重复率都很高，很容易在长时间的工作下产生厌倦和疲惫，从而对工作失去兴趣，缺乏动力，最终导致流失。多岗位培训可以很好的解决这个问题。多岗位培训就是对员工进行多个岗位的技术培训，如收银员、仓储管理、礼品包扎和处理消费者投诉等，使员工可以胜任多个工作。多岗位培训可以增加员工工作灵活性和趣味性，减少员工对单调工作所产生的厌烦情绪。同时，作为零售商也可以在只增加少许培训费用下，大大减少所需雇员的人数。

雇主品牌与员工心理契约探讨

内容摘要：人力资源管理中的理论和方法层出不穷，心理契约和雇主品牌就是其中两个最受关注的方面，本文认为心理契约是人力资源管理领域中的新理念，可以通过打造雇主品牌来建立和维护员工的心理契约，并对具体的策略进行了探讨。

关键词：心理契约 雇主品牌 打造雇主品牌

南下的“民工潮”曾经给珠三角地区带来了压力，找不到工作的民工辗转于各厂家之间。人们一直认为劳动力是“取之不尽”的。而如今，民工竟然出现了短缺，不仅仅是技工，而且包括劳动密集型企业的简单操作工人。这的确让一些企业措手不及，一些企业因人手短缺不敢接大的订单，一些靠招收季节工生存的企业甚至面临倒闭的危险。造成民工荒的主要原因是长期供过于求，不少民工的收入偏低，生活环境恶劣，权益受侵害又求而无助。

一方面是民工荒，另一方面，一些公司的高级人才情愿支付高额违约金，也要选择跳槽。2005年5月20日，四川谭氏官府菜餐饮公司成都店的厨师长吴华，收到了法院的一审判决书。这个在不到三年时间就从学徒跃升为厨师长的年轻人，必须为自己的提前离职埋单，而且金额巨大，他的年薪30万还不够支付违约金的零头。这起违约金额达250万元的官司，被称为“中国餐饮界第一赔偿案”。专家认为，这种判定合法但不合理。按照吴华的30万元的年薪来算，工作8年多的时间才能还清这250万元，而且是在不吃不喝的情况下。即使吴华后来的工作年薪可能超过30万，但250万仍然可以说是个天文数字。试问这样高额的违约金有几人能负担？吴华还要不要生存？不公平的违约金条款甚至威胁到了吴华最基本的生存权。

心理契约：人力资源管理新理念

试问，为什么会出现民工荒？公司的高级人才又为什么在支付高额违约金的情况下，还是选择跳槽？员工与企业签订契约(合同)的时候，实际上是两种契约。显见的就是法律契约，也就是劳动合同。另外一种，就是心理契约。能否留住员工，更重要的是心理契约能否遵守，如果心理契约撕毁了，纸上的合约也就不会起作用了。“身在曹营心在汉”对企业也未必是好事。这种心理契约，实际上是一种不成文的合同。跟企业的管理有关，员工选择某家企业，是因为认可这个企业，包括企业的用人制度、管理制度、能否给他的发展提供平台等。

按照施恩的定义，“在组织中，每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在着没有明文规定的一整套期望”。经过不同研究者的阐释，一致的认识是，心理契约不仅具有期望的性质，也有对“义务的承诺与互惠”，它指的是员工所持有的关于员工与组织之间相互义务的信念。虽然期望与义务的约定是非正式、隐含的，甚至是一种默契，但这种主观性的理解一旦不同程度被破坏，则会造成一系列不同的感受：破裂与违背。

心理契约破裂是“个体对组织未能按照与个体贡献相等的方式履行个体心理契约中一项或多项义务的认知”。这是员工对心理契约实现的认知评价，而这种认知评价来自于员工对实际获得和许诺得到的东西的比较。如果比较的结果不符合预先的期望,这种期望的打破会使员工产生失望的感觉。

心理契约违背,它指的是“个体在组织未能充分履行心理契约的认知基础上产生的一种情绪体验，其核心是愤怒情绪，个体感觉组织背信弃义或自己受到不公正对待。”心理契约违背的核心源自于意识到被背叛或受到不公正对待而产生的愤怒、怨恨和义愤情绪。这种强烈的情绪源自对组织履行义务的感受。

综上所述，心理契约的建立和维护在组织处理和员工关系时的重要性显而易见。心理契约是一种新的人力资源管理理念，要想使心理契约真正在管理中发挥作用，必须重视企业与员工之间心理契约的维护。

雇主品牌：员工心理契约维护的重要手段

心理契约作为一种新的人力资源管理理念，它是一种意识形态的东西，那么，如何将这种思想贯彻到实际的人力资源管理工作中呢？如何通过有效的方式和途径来建立和维护员工的心理契约呢？本文认为，通过建立和维护强有力的雇主品牌，可以维系组织和员工之间的心理契约，从而吸引和稳定人才，使企业在人力资源方面形成优势，最终在市场竞争中占据先机。

心理契约是一种无形契约，它是组织和员工之间相互的期望和承诺。其内容反映在多方面，如报酬、福利、工作自主性、工作成就感、培训、授权等。在组织的运行和管理中，组织和员工之间都希望各自履行承诺，维护好心理契约。

那“雇主品牌”又是什么呢？“雇主品牌”是雇主对现有员工和潜在人才的“承诺”，体现雇主在人才市场中（或现有员工和潜在员工心目中）的形象，它包含外部品牌和内部品牌两个部分。外部品牌就是在潜在的雇员中树立品牌使他们愿意到公司来工作，为公司树立最佳工作地的形象。内部品牌则是在现有员工中树立品牌，它是公司对雇员做出的某种承诺，不仅仅是公司和雇员之间所建立的关系，还体现了公司为现有和潜在员工所提供的独特工作经历。

潜在和现有的雇员的工作过程类似于消费者购买和消费产品。消费者通过付出金钱换取产品以满足特定需求；而潜在和现有的雇员通过付出人力资本（如技能、经验等）换取职位，以满足工作方面的需求（包括心理契约所涵盖的所有内容）。作为厂商，企业需要树立产品品牌，对消费者进行营销；而作为雇主，企业同样需要树立雇主品牌，对潜在和现有的雇员进行营销，确立本品牌对于现实和潜在雇员的承诺，即该组织与员工之间的心理契约，以最大化人力资本回报。

亚太地区最大的咨询公司华信惠悦的优秀人才调查(Top-performer Survey)结果显示，优秀人才最关心的是广阔的发展机会、工作内容能够根据个人的特点和技能进行调整以及工作的价值等。另外，华信惠悦在全球的“卓越雇主调查”中，把卓越雇主的评价标准分为10个维度：薪酬、福利、培训/发展、领导力、绩效管理、工作环境、工作满意度、创新、沟通、团队精神等，共80个问题，整体得分最高的10%公司归为卓越雇主。从其中可以看出，卓越雇主或最佳雇主都是以心理契约为理念和指导思想，也就是说，在人力资源管理中，心理契约已上升到事关企业成败的重要地位，如果企业在人力资源市场建立和维护了强有力的雇主品牌，对员工始终如一地履行了自己品牌的承诺（企业和员工之间的心理契约），就能坚定地维护好心理契约，吸引和留住人才，极大地增强自己的竞争实力。

打造雇主品牌和维护员工心理契约的策略

（一）树立强烈的雇主品牌意识

企业核心领导层应高度重视建立雇主品牌的工作，将雇主品牌的树立列为公司的长期发展战略，在周密调研的基础上，立足企业实际，通过采用多种方法和手段，制定科学、合理、完善的雇主品牌规划，以心理契约为指导，确立雇主品牌的内涵，即对现有员工和潜在员工的承诺，并在政策、资金、文化诸方面予以充分的支持，把雇主品牌的塑造与维护员工心理契约紧密联系起来。

（二）实事求是传递雇主品牌的信息

在面试和雇佣的过程中，组织应尽量避免给予没有保障实现的承诺，明确公开的职业信息。新员工通常将在面试中与自己讨论的待遇、承诺和责任作为自己对组织期望的基础。可当他们进入组织后，会发现自己的上级并不清楚或者故意忽视了招聘中许下了的有关工作环境、发展机会等方面的承诺。新员工感到心理契约被破坏，而对组织产生怀疑，甚至选择离开。尤其是对刚走上社会的毕业生来说，工作几个月甚至更短的时间后，特别是对那种工作任务很常规，或者经常需要加班的情况，他就会进入相对低落的精神状态。因此，对招聘人员的培训和招聘环节信息的坦诚交流是双方建立良好的心理契约的重要环节。

（三）实行公平合理的绩效薪酬制度

绩效薪酬是企业寻求经营成功并且吸引人才的最有效的管理工具之一，它可以充分体现雇员的价值及其重要性，满足员工心理契约当中对薪酬的要求。公司的各级主管要定期对下属的业绩通过公正、公开、合理的途径来评估，给予持续性地指导，帮助雇员及时了解自己的业绩表现从而提高企业整体的运作效率。公司将个人绩效与奖惩制度挂钩，对于那些有优秀业绩表现并适合公司文化的雇员会有广阔的发展空间。相反地，那些表现不尽如人意，不能完成业绩目标，与公司文化不相吻合的雇员将被淘汰。

（四）完善职业生涯设计

职业生涯设计的目的在于为员工在公司中的职业发展指明方向和道路，并且提供长期而系统的培养计划和方案，满足员工成就和发展的需要。员工未必能够按照设计的晋升道路发展，但它为员工提供了清晰的方向感，促进员工不断挑战和提高自己。作为在全球经济大萧条下仍保持年销售额超过100%的公司，UT斯达康（中国）公司由于关注每一位员工的职业发展道路，才凝集了一批有活力、有冲劲的年轻人。人各有各样的欲望，但最大的欲望就是自我价值的实现。设计一个合理的内部晋升制度，就等于提供了一个自我实现价值的广阔空间，员工的归属感、认同感也会由此产生，心理契约就可以维系。

（五）提供宽松快乐的工作环境

要提供宽松、快乐的工作环境，兑现组织和员工之间的心理契约。首先，要为雇员提供宽松和谐的工作环境和融洽氛围。雇员在公司工作时，主管必须尊重雇员，和雇员开诚布公地进行感情沟通和思想交流。在做出对雇员有影响的决定时，雇主要主动和雇员协商，认真听取和积极采纳他们的合理建议，提高他们的参与感。其次，要提高雇员工作的吸引力和工作乐趣。公司要努力探究雇员的需求，了解雇员的兴趣所在，进而因人、因时、因地制宜地予以满足，及时表彰和嘉奖他们取得的成就，使雇员能够从工作中体验到成就感、自豪感。公司要极力在其日常工作中融入趣味性，帮助雇员从思想上意识到工作不是一种负担，而是一种乐趣，使他们以极大的热情和兴趣投入到工作之中。此外，公司还可以根据自身实际情况，采取灵活的弹性工作制、远程办公、岗位轮换制等，使雇员在工作时间、工作地点和工作岗位上具有更大的自由选择余地。

（六）建立通畅有效的沟通机制

随着组织中人们之间的积极互动、彼此依赖关系的增强，促进了双方的沟通协商和心理契约的达成。在组织实践过程中员工和组织代理人之间频繁有效的交流；以及在消极结果发生时，以友好的方式进行清楚解释；还有有效的申诉渠道建立。这些都是心理契约得以健康调整的条件和基础。

零售业一线员工高流动率原因、影响及对策分析

摘要：一线员工流动率高是当前各零售企业普遍存在的问题，对此文章分析了零售企业一线员工流动率过高的原因和高流动率对其经营造成的不利的影响，提出了应对一线员工高流动率的对策。

关键词：零售业一线员工；高流动率；对策分析

面对零售业与世界全面接轨，中外零售企业竞争日益激烈。由于零售业是一个劳动密集型的行业，随着近几年来的零售业的飞速发展，伴随着新兴商业业态的兴起和竞争的加剧，市场对于零售业人才的需求尤为紧迫。据调查显示，有73%的本土零售企业认为它们发展遭遇的最大瓶颈是人才。但各家零售商之间的明争暗斗，以优厚待遇高薪聘请的均是中高层次的零售、管理人才。而零售业最基层的一线员工的高流动率却没有得到应有的重视，甚至忽视了一线员工的重要作用。在我国，零售业基层的员工的年流动率达到20%—40%，甚至更高。

虽然今天员工流动已经成为企业正常的新陈代谢活动。从整个社会的角度来看，它有利于实现人力资源的合理配置，提高人力资源的使用效率；从零售业企业的角度来看，适度的人员流动，可优化企业内部人员结构，使企业充满生机和活力。合理的人员流动无论是对社会还是对零售业企业来说，是必须而合理的。但目前的问题是，对于我国大部分零售企业，它们的一线员工存在着流动率过高的现象。

一、零售业一线员工流失原因分析

理性的员工会谨慎对待离开工作岗位的问题。一般情况下，员工不会由于单一的因素而决定离开，导致员工流失的原因常常是多方面的。从我国的情况来看，导致零售业一线员工产生离开念头的主要有以下几个方面因素：

（一）寻求更高的报酬

美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现，决定雇员自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。而这也是造成零售业一线员工高流动率的主要原因。众所周知，零售业的一线员工的工资非常低，与他们的高劳动强度很不相称。很多省市的零售业一线从业人员的年收入低于社会平均水平。不仅如此，一线员工们基本上没有什么福利，很少有企业为其一线员工购买基本保险，甚至连节假日的加班补助都难以到位。由于一线员工收入的增长缓慢和相对较低的收入水平与福利待遇，导致一些员工离开。

（二）寻求更好的发展机会

报酬是在人们选择职业时比较注重的一个因素，但它并不是人们做出最终决策的惟一依据。事实也表明，有些人为了得到更多的发展机会，宁可暂时放弃较高的报酬。反之，若得不到很好的发展，他们就会离开。由于零售企业对于基层员工的高流动率已习以为常，调整出对应的人员安排方式，对这部分流动率高的一线员工，企业不会指派复杂性高、重要的工作给他们，而是让他们从事一些简单性、重复性的工作。这种有限、单调的工作无法满足员工更高层次的需要，限制了他们的个人发展，使他们感到前途渺茫，因此一旦他们找到更有吸引力的职位就会离开。

（三）寻求更优的工作环境

零售企业员工，尤其是身处第一线的工作人员，工作时间通常都较长，而且越是节假日他们越是忙，很多都是强制性的加班。他们不仅工作时间长，而且工作量大、工作辛苦，再加上很多零售企业片面使用先进管理方式，制定各种严格的规章制度，员工稍有违反，就会被罚款。这往往给员工很大的工作压力，影响他们的工作积极性和自信心。一旦员工心灰意冷，就会离开，造成流动。

（四）零售企业内部管理因素

许多零售企业重视质量控制，重视工作效率及企业效益，往往忽视了员工思想、福利、家庭、培训与合理使用等问题，缺乏对员工生活的关心，管理缺乏人情味，企业内部缺乏和谐融洽的气氛。

同时很多零售企业内部缺乏有效的沟通。在一般情况下，从上到下的命令渠道是畅通的，但由下至上的沟通渠道往往是闭塞的。一线员工很难把自己的建议反馈给管理者，造成员工只是被动地通过工作谋生，而不是积极工作去追求幸福。

（五）其他方面的原因

一些员工出于个人原因也可能做出跳槽的决定。譬如，同事之间的矛盾造成工作的不协调；因为身体方面的原因而离开；有些女性员工在结婚之后为了更好地照顾家庭，也可能会放弃其工作。

二、一线员工高流动率对零售企业的影响

一线员工流动总会给零售企业带来一定的影响。这种影响既有积极的一面，又有其消极的一面。首先，若流出的是低素质员工，而能够引入高素质员工的话，这种员工流动则无疑有利于零售企业的更好地发展。其次，新员工的加入给企业带来活力，注入新鲜血液。但是过于频繁的员工流动所导致的消极影响相对比较明显。

（一）带来经济上的损失

一线员工的流失会给零售业带来一定的成本损失。零售业是个特殊的行业，一线员工直接面对顾客，他们的言行举止影响着消费者的购买决策，所以虽然对一线员工的学历技能要求不高，但并不是任何人都能胜任，它也需要一些基本的素质，比如外貌、交际、性格等。而一旦员工离开，零售企业从招聘到培训员工所付出的人力资本投资将随之流出企业并注入到其他零售企业中。

在原来的员工离开后，零售企业为维护正常的经营活动，需要重新招聘合适的人选来顶替空缺的职位，这时，企业又要为招收新员工而支付费用。

而新的员工需要进行培训才能适应新的岗位，同时新员工的管理也需要管理人员投入更多的精力和时间，这就造成了培训和管理费用的增加。

（二）影响服务质量

若员工准备离开，他们对待自己的工作往往不会认真负责。在这种心态下工作，企业的服务水平、效率水平就会大打折扣。随着熟练工的离开，新的替代者不会马上出现，其他员工就会因此而增加相应的负担，他们的工作态度和工作质量会受到影响。而新员工由于不具备熟练的销售技术，工作效率低，易出错误，直接影响到消费者。这有可能会使消费者放弃购买，影响企业的销售额，而且会对零售企业品牌的认知产生不良的影响。同时新员工需要管理人员更多的指导和监控，这也影响了管理者的生产效率。

（三）员工的流失会影响士气

一部分员工的流失会对其他在岗员工的情绪及工作态度产生不利影响。一方面部分人员的离开提示了其他选择机会的存在。另一方面，频繁的人员流动造成一种浮躁心理。员工会形成一种“他们都离开了，我也呆不长”的心态。这对零售企业长远稳定的发展与企业文化的形成是不利的。

三、零售业一线员工高流动率的对策分析

零售业一线员工对于零售企业的发展来说是非常重要的。“接触顾客的是第一线的员工”，而95%的顾客认为零售业营业员的服务质量是决定其是否购物的重要因素。因此，零售企业应加强对一线员工的重视。而如何稳定员工队伍，应从以下几个方面着手：

（一）切实提高员工的薪酬福利水平，形成合理的激励制度

在现阶段，工作仍是大多数员工谋生的重要手段。既然是谋生，人们就不得不考虑收入问题。而薪酬制度与员工的积极性紧密相连。但对于零售业的一线员工来说，他们所获得的报酬与他们时间长、强度大的工作相比，严重的不相匹配。在此情况下离开自然是他们的必然选择。

历史上沃尔玛是个非常好的例子：在20世纪60、70年代，由于企业快速成长，沃尔玛接连陷入一些因工人不满相关待遇导致的诉讼，而沃尔玛员工的低工资也招致的许多不满和批评，这直接导致了沃尔玛利润分享计划地提出。

而现阶段，国内的零售业正处在快速的发展阶段，很多零售企业的注意力都集中在了市场的开拓上，与沃尔玛的经历类似。因此，国内的零售企业应该吸取教训，形成一套合理的薪酬、物质补偿、提升和奖励制度，能激励人们更好地工作，取得更好的业绩，而不能一味的压低员工的工资。

（二）帮助员工实现个人的成长，形成科学的人才选拔制度

员工离职的原因之一是寻求更好的发展机会，因此要想留住员工，不要让员工只是局限于用简单重复的工作，否则他们很容易在长时间的工作下产生厌倦和疲惫，从而对工作失去兴趣，最终导致流失。要对一线员工加强岗位培训，使其了解尽可能多的岗位的工作流程，以丰富其经历，锻炼其能力。从而可以从内部选拔优秀的人才，协助其学习掌握各种知识和技能，为其提供个人职业的发展空间，形成一套科学的人才选拔制度。

从内部一线员工中选拔优秀的人才有着不可替代的优势，他们对组织环境、经营管理制度、工作流程等非常熟悉，适应度很强，不需要较多的培训等优点，是零售企业做大发展不可缺少的关键。

在2006中国连锁经营协会组织的中国零售业最佳雇主评选中，排名前列的武汉武商量贩连锁有限公司、山东家家悦超市有限公司、沃尔玛（中国）投资有限公司的内部管理人员相当大一部分是从基层员工中晋升而来，而它们也均保持了低于行业平均水平的人员流动率。

（三）实行人性化的管理

一线员工担负着零售企业的基础性经营活动，他们的服务质量影响着顾客们的购买行为。零售企业的发展，要依靠广大一线员工的努力。这要求零售企业把员工——不仅仅是中高层的管理人员，更重要的是占零售企业人员编制绝大部分的一线员工——看成是企业宝贵的财富和重要的资源，尊重、关心他们，实施人性化管理。

1、尊重员工。管理人员不能因为一线员工教育程度低而看轻他们，要关心、尊重他们。充分尊重他们的劳动，维护他们的权益，与他们平等相处，为他们的工作创造良好的工作氛围。这样，他们才会有工作热情，对企业才能有归属感，而不会轻易产生离开的想法，从而降低员工的流动率。

2、公平合理的规章制度。零售企业的规章制度不能过于严苛，处罚不能过于严厉。由于零售业的行业特点，一线员工工作时间长、工作量大、强度高，在这种情况下，犯错出问题是比较正常的事情。因此对于一线员工，应分清他们所犯错误的性质，不能过于严苛。给予员工一个较宽松的工作环境，减少他们的工作压力。

3、加强与员工沟通。零售企业管理者要了解员工的愿望和需求，了解他们对工作条件、福利待遇、企业政策等的看法和意见。例如：建立内部投诉制度，鼓励员工投诉，及时发现和解决不必要的积怨；定期举行会议，让员工分享企业的资讯，使每位员工都有作为企业一员的责任感和满足感。有效的沟通可以有效减缓员工压力，提高他们的工作满意度。

4、实行合理的人才聘用制度。由于零售业的行业特点，一线员工的流动率与其他行业比较起来要相对高一些，因此针对这种情况，企业应该有相应的应对措施，实行合理的人才聘用制度。

科学的选用人才，审慎的筛选有潜力的员工，为长期的人员培训与发展做准备。不能有应一时之需的想法，往往这种情况下招聘到的人，质量不能保证，为以后员工的流失留下隐患。

科学的安排好长期工、临时工与兼职工的比例。由于零售业是季节性比较明显的行业，有很明显旺季、淡季之分，因此很多零售企业都雇用临时工、兼职工来解决旺季的人员问题。长期工虽然工资比较高一些，但是他们有丰富的经验、熟悉工作流程。而临时工和兼职工虽然工资低，但他们对工作不熟悉、缺乏经验、需要培训，而且需要管理人员更多的指导和监控。因此长期的熟练工与不熟练的临时工、兼职工的比例问题需要零售企业好好把握。

随着零售业的快速发展，企业对人才的需求越来越紧迫。一线员工作为零售企业的重要资源应得到足够的重视。零售企业的基础性经营活动与服务就是由一线员工直接提供的,他们的素质直接决定了企业的发展.因此，希望国内的零售企业能够转变观念，从各方面改进企业的经营管理理念与制度，稳定一线员工队伍，获得持续稳定的发展。

基于员工能力的绩效改进方案设计

内容摘要：如今世界经济正朝着全球化的方向发展，越来越多的企业认识到通过绩效管理可以提高企业竞争力和核心能力。而在绩效管理的整个流程中，绩效改进是一个关键环节。绩效管理的目的就是实现绩效的持续改进，绩效管理循环的实质就是绩效改进的循环。员工的能力在绩效改进中有着重要的作用和不可替代的地位，本文着重对基于能力的绩效改进方案进行探讨。

关键词：绩效管理 绩效改进 员工能力

企业战略目标的实现都是由人去实现的，因此在绩效改进中应把决定着员工绩效的个人能力以及动力因素放到核心位置。通过提高员工个人能力来实现组织绩效改进的行为，是一种基于能力的绩效改进方法。

员工能力在绩效改进中的作用

个人的绩效完成情况因个人的能力不同而不同，个人的绩效又直接影响到组织的绩效。近期有关部门提出，以后在员工选用方面应倡导两个方面：学历与培训记录同等重要，向培训记录倾斜；知识与技能同等重要，向技能倾斜。这个观点首先肯定了智力是动态的，能力是变化的，所以在不断获得新技术、新知识的现代社会，加强员工在智力创造及能力方面的培养及提高，是提升个体绩效以至于达到绩效改进的一个重要途径。能力是知识、技能、经验的函数，能力来源于教育、培训和实践。

（一）知识在绩效改进中的作用

知识是指一个人对一个特定领域的了解。知识掌握的深度和广度直接决定着对那个特定领域的了解程度。每一项工作，都会要求员工具备一定的知识，员工在完成任务时，就要运用到这些知识。如果在完成工作任务过程中，具备了相应的知识，并能够将之运用到工作中，这样才能够完成工作任务，实现个人的绩效和组织的绩效。但是如果因为欠缺工作中必需的知识，那么也会阻碍任务的完成，甚至是不能够胜任这项工作。

（二）技能在绩效改进中的作用

技能是指一个人做好某项工作，顺利完成某项任务所必备的知识和才能。技能的类型多种多样，如技术技能、沟通技能、解决能力的技能等等。

1.技术技能。在企业，大多数培训项目的主要目的是更新和提高员工的技术技能，因为，在科技日益发展的今天，新的生产工具要求员工有更高的技术技能，只有掌握好使用新机器设备的技术，才能提高生产率，提高和改进员工、组织的绩效。如，邮局分检员要学会自动分检机器；汽车维修工人要装配和维修前轮驱动、电子点火、汽油注入等。这些技能都是更好的完成工作，提高和改进绩效不可少的。

2.沟通技能。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的管理者之间达成协议来保证完成的。绩效改进作为其中的一个重要环节也是少不了交流、沟通。只有沟通才能把企业战略和方向自上而下的传达到每个层次，以此保证每个团队和个人的理解；只有沟通才能使员工和组织的目标达成一致，员工在实现自己绩效的同时就实现了组织的绩效；也只有通过沟通才能发现实际与预期的差距，才能找到更好的解决方案。沟通技能影响着沟通的效果，沟通技能在达到沟通目的中起到很大的作用。绩效改进的整个过程都要不停的沟通才可能及时发现问题、纠正问题，而达到改进的预期效果。因此，沟通技能的好坏也就会影响着绩效改进的效果。

3.解决问题的技能。在绩效改进过程中都会遇到这种或那种的问题，解决这些问题所需要的技能，包括逻辑推理能力、问题定义能力、因果推理能力、开发替代方案和选择方案的能力。这些技能对绩效改进和提高不可少。

（三）经验在绩效改进中的作用

经验是随着时间的推移在实践基础上的总结形成的。有许多工作都要求员工有一定的经验，因为有了一定的经验，工作任务相对来说就会更容易完成。在设计改进方案也好，制定目标也好，如果有过这些经验，那就更有可能提高设计方案的效率和效果。它对很多的工作都有实际的指导意义，对绩效的提高、改进也有着有效的辅助作用。

总之，能力作为知识、技能、经验的集合，在绩效的实现、提高、改进上都有着其组织制度和环境等其它因素在绩效改进中的不可替代的地位和作用。

基于员工能力的绩效改进方案

能力是动态的，因此，一个有效的基于能力的绩效改进方案应该是一个动态的循环过程，这个过程可分为以下步骤：

（一）绩效改进的前提

1.员工有渴望学习并提高自身的能力。从需求层次讲，大多数员工都希望受到激励和挑战，以得到组织的认可，从而实现自己的价值。

2.员工自愿改变。员工在一个组织中取得一定成就和个人满足，就必须符合组织的要求，希望能够调整自我，提高自己以达到组织要求，即自愿改变。

3.自我领悟。一旦员工认识到自身的态度、言行、动机等不符合组织的规定或要求，员工能够做适当的调整去改变自己的行为。

4.营造一种鼓励员工提高能力的环境。高层要率先提高自己的能力，以在员工中起到表率作用，奖励那些通过自我学习或培训提高能力以实现个人绩效和组织绩效改进的员工。

此外，如果员工作为团体中的一分子加入到建设性的互动行为中去，则他们的能力提高更快，学到的东西更多，获得的满足感更强。

（二）目标设定

为了改进绩效提高能力，就应该设定绩效目标和能力目标。绩效目标是和经营业绩挂钩的目标，如销售额提高20%。能力目标即是那些和员工完成工作以及与创造业绩能力有关的目标，如提高职务执行能力、提高沟通能力等。

1.绩效目标。设定绩效目标，要解决好以下问题：

绩效目标由谁决定。不同的组织对此有不同的政策和观点。如果员工参与绩效目标的设定，那么，他们将投入必要的时间、精力和感情来完成这些目标。但是，如果员工和管理层在制定目标时不能够达成一致，应由管理层根据组织目标最终决策。

怎样设定绩效目标。绩效目标应该和岗位规范中规定的工作目标相关联，而且，绩效目标应具符合SMART原则，SMART是五个英文单词第一个字母的缩写，S代表的Specific，是指具体的；M代表的Measurable，是指可度量的；A代表的Attainable，是指可实现的；R代表的Realistic，是指“现实的”；T代表的Time-bound，是指“有时限的”。所以在目标设定时就要有几个特点：明确具体的，对应该完成的任务限定清楚，即要完成什么任务。可量化的，评估目标尽可能量化，即达到什么样的程度。可实现具有一定挑战性的，只要通过努力就能实现的，而且要能够激发最大的潜能。有时间界定的，绩效目标的完成要有明确的时间界限，即什么时候完成。

评估绩效目标的完成情况。绩效目标的评估尽可能量化，而对于那些不能量化的目标，也应当以明确的文字描述应该达到的程度，这样才可能更好的对目标完成情况进行有效的评估。

2.能力发展目标。设定能力发展目标，要解决好以下问题：

能力发展目标由谁来制定。员工是能力发展的承载者，也是能力发展的实行者，每个员工应该设定自己的能力发展目标，提高工作中最重要的能力。能力发展目标根据不同的目的和不同的环境可以用不同的方式来确定。一般把两种方法结合起来：由管理者决定，或由员工自己决定。这样可以有两方面的好处：一是员工们会感到他们对于发展过程有某种控制，二是管理者们可以让其下属去提高管理者们所认为的对于工作的成功最为重要的能力。

怎样设定能力发展目标。能力发展目标应该符合SMART原则，做到具体、可衡量、可达到相关联合有时限。除此之外，能力发展目标还应该极大的提高所要发展的能力水平。

能力发展目标与绩效目标的关系。绩效目标即员工的工作“是什么”，而能力发展目标则是员工的工作“怎么样”。能力发展目标的完成可以帮助员工完成他们的绩效目标。如果能力发展目标既不能改善目前的绩效，又不能让员工为未来的绩效改进做准备，那么这样的能力发展目标就不是一个合适的目标。

评估能力发展目标的完成情况。这也是评估能力的发展目标的完成过程。目标实施了后，也要有一定的标准来评估它的实行情况，这个标准应该在设定目标时就应该确定。

（三）制定完成目标的行动步骤

目标制定后，要有具体的行动步骤来实现，而行动步骤要符合SMART标准时才最权威。实际上，只有符合SMART标准的行为或行动才能被称为行动步骤。本文用两个例子加以说明。

1.绩效目标：使公司接下来的五个月内销售额达到200万元；行动步骤：每周走访客户15次；行动步骤明确具体：工作内容规定的很明确。行动步骤可量化：员工们能够数出走访客户的次数。行动步骤和企业目标及经营目标一致：走访客户可以促进销售。在这个例子中，假设员工和经理都认为每周走访客户15次是可以实现的。如果行动步骤的实现可以帮助员工们实现计划的话，那么可以说行动步骤是以绩效为导向的。如果每周走访客户15次已足够使销售额达到200万元的话，那么，这些行动步骤也是以绩效为导向的。行动步骤也是有时间界限的：15次走访应每周进行。

2.能力发展目标：更好的利用时间，提高的时间管理能力，评估标准是一个月完成工作项目表里的项目。行动步骤：与一个善于利用时间的经理面谈请教，并选择二至三项工作亲自练习；每天订出“工作项目来”并排定优先顺序；将每一项成绩予以记录；把“工作项目表”逐项加上预计完成的时间；记录是否准时完成，不要让自己利用加班或早到来清除积压的工作。检查过去三个月的行事记录，找出不必要的事情及花费过多时间的事情。然后，计划下个月的行事，并予以改进。

检查行动步骤的方法是：考虑一下采取这些行动步骤是否有利于目标的完成？这些行动步骤是否成为达到目的的重要手段？针对能力发展目标，利用关键行为可以使行动步骤的制定更为容易。过程如下：

对员工与能力相关的关键行为进行评分。在实现能力发展目标时有很多的方法和行为，只有哪些能够直接的有助于能力提高的行为才可以说是关键行为，但这些关键行为对能力提高的作用是有高有低的，所以，应根据这些行为对能力提高的大小进行评分。

评估哪些关键行为得到改善的情况下最能提高总体能力。因为员工一次能够提高的能力是有限的，一次设定的能力发展目标也是有限的，所以就要评估出哪些能够最有效的提高总体能力，然后，确定首先应该实施的行为，在这些行为得到改善时就能提高总体能力。

制定具体的针对那些关键行动的行动步骤。这些步骤是可以随着事情的变化而随时调整的。

（四）解决能力发展中存在的问题和障碍

1.知识障碍。如果员工没有掌握好工作的必要信息，那么知识障碍就会发生。如公司的新员工不知道谁是公司的决策者、谁是主要影响人等。

2.技能障碍。如果员工知道怎样完成工作，但却缺乏把工作按要求自始至终迅速做好的技能，这时技能障碍就会发生。例如，员工们已经学过怎样操作新设备，但因操作技能不够而无法进行有效率的操作。

3.过程障碍。如果员工不能有效的处理一系列的事件来取得某一业绩的话，那么，就是过程障碍。员工们很善于处理每个单独的任务，但他们缺乏把所有的任务按正确的次序排好，并用适当的时间完成任务的能力。

4.情感障碍。情感障碍指的是那些和心理因素有关的原因。如一些员工担心产生矛盾而不愿意坚持他们认为是正确的东西，担心失败而不敢设定有挑战的目标等。

分析绩效障碍属于哪一类范畴十分重要，因为克服障碍的方法来自这一分析。在能力发展的过程中，必须充分了解员工的技能和能力目前所处的状态、妨碍员工获得更好业绩的障碍，以及事业目标和他们的愿望。根据这些信息员工们才能在经理的支持下制定出可行的目标和行动步骤来改变他们的行为，取得他们所期望达到的绩效。

（五）明确指导者的行为

如果管理者们能够激励并指导他们的员工改进绩效，那么绩效改进方案就能够发挥良好作用。然而，很多管理者缺乏这些能力。本文具体列举成为一名优秀指导人员应该具备的行为及需要的步骤。

通过语言、能力以及主要行为传递员工身上可挖掘的潜能。

倾听。倾听员工的诉说，而不只是去控制他们，应让他们把事情做完。努力了解他们，了解什么事情对他们很重要，了解他们的情感和他们的忧虑。

给予反馈信息。让他们知道你是怎样看待他们的。直接诚实地告诉他们你对他们的行为，以及他们的行为所带来的后果的看法。避免那些轻蔑的判断和指责，记住：反馈目的是让他们了解能够帮助他们改变行为的有关信息。

让员工自己认同一个更高的目标。帮助员工表达他们的希望和理想，和他们一起努力把他们的理想和组织对他们的展望结合起来。如果他们把自己在公司所起的作用看作实现个人抱负的途径，就能在自身发展中做出更多的投入。

看清障碍。确定阻碍绩效发展的因素，是信息、技能、过程还是情感方面的障碍？

预测并建设性的处理员工的抵触心理、预防行为和责怪。应开发一整套技巧进行应对，包括倾听、表达信任、提供机会等。在每一种情况下采用的技巧都要能最方便的帮助员工克服他们的抵触心理，把他们的利益和组织的利益结合在一起。

确定目标。利用手头一切信息，包括组织目标、个人抱负、能力的发展等，以确立能力发展目标和绩效目标。

制定行动步骤。制定符合SMART原则的行动步骤来完成目标，包括能够支持能力发展的目标和行动步骤。

跟踪并监控目标和行动步骤的完成情况。这一目的是确保员工能够取得成功，问题能够迅速解决。

让员工了解你的目标和行动步骤。让他们看到他们的工作在你的目标中处于什么位置，向他们示范如何跟踪目标和行动步骤。如果你的员工经常看到你在使用你要求他们使用的程序，他们就会更自觉自愿地去使用这一程序。

（六）绩效改进方案的制定和实施

绩效改进方案的形式多样，各企业根据自己的情况制定相应的改进方案，但不管是什么方案，在设计时应该遵循以下指导方针：

绩效改进一定要有实际操作性，要有“行动步骤”。绩效改进方案的指导性一定要强，最好是能详细到具体的每一步骤。

绩效改进方案要符合“SMART”原则，这是制定任何一个方案都要考虑的原则。

绩效改进还要通过对员工的培训、指导来实现员工能力的提高，实现组织核心竞争力的提升和员工个人的发展，使组织和员工形成共赢的关系。

绩效改进方案设计时要考虑到执行过程中可能遇到的障碍、阻力，并预先设计好对策。

这一系列方针同样适用于培训和指导基于能力的绩效改进方案。然而，绩效改进首先是一个在情感上十分脆弱的过程。员工的弱点被暴露出来，员工去谈论并解决那些影响能力的、已经隐藏多年的、难于解决的行为方面的问题。解决了这些问题可以使员工感到骄傲和自信，但这一过程也许会让他们感到恐惧、尴尬以及有被伤害的感觉。

如果处理不当就会产生抵触和不满的情绪。所以在实行绩效改进方案时也要遵循一些原则：高层管理者应该把他们自己的绩效改进当作实施对员工绩效改进内容的一个组成部分。员工们如果知道首席执行官和管理班子也在像他们一样努力提高自己，那么，没有什么比传达这样的信息更强有力了。绩效改进方案的实施需要细致的策划和有组织的培训和指导。绩效改进的过程一定要可以控制，任何改进方案都需要付诸实施，绩效改进工作也可以有各种各样的方案，但是改进实施过程只有一个，只有过程是不可靠的，结果才会更可靠。

（七）绩效改进结果评估

任何一个系统只有在建立了反馈系统后，才能形成一个闭合的系统，才能使整个系统运行得到的结果可靠性增强，并使系统闭合运行，不断得到改进。同样，在基于能力的绩效改进系统中也必须有一个评估环节。这个环节对绩效改进方案实施之后的结果进行评价。评价主要从四个维度来进行：

1.反应。企业所有的各类成员(员工、管理者)对绩效改进活动本身，以及改进活动对他们的影响的反应结果如何？客户和供应商的反应怎样?

2.学习或能力。在实施之后，人们了解或掌握了哪些在改进之前不会的知识或技能?

3.转变。改进活动对工作方式是否产生了所希望的影响?工作中是否开始运用新的技能、工具、程序等?

4.结果。改进活动对绩效差距的影响是什么?差距的缩小与经营行为具有正向相关关系吗?

评估结果将反馈回组织观察和分析过程之中，用在目标的制定中，从而开始新的循环过程。

梅西百货如何打赢圣诞零售大战 第3篇

在刚刚过去的2013 圣诞节，美国老牌百货业巨头梅西百货又一次打赢了圣诞零售大战， 保持了圣诞季不间断营业107 小时的纪录。

直到平安夜晚上6 点钟 梅西百货37 家门店已经营业超过4 天。这种通宵营业的战略还要追溯到2006 年，当时梅西百货的皇后中心店第一次进行24小时通宵营业。

当时，梅西百货位于纽约海诺德广场的旗舰店决定延长营业时间，在周三晚上的8 点钟开门，在圣诞游行后已经有15000 名购物者排队等候在店外。8 点钟准时开门后，顾客蜂拥而入长达12 分钟。

延时经营只是梅西百货常胜的方法之一。当各大卖场和百货商店还在为区别于彼此，为了与亚马逊等购物网站竞争得不可开交时，梅西百货已经将发展方向转移到让顾客同时体验实体店和网店两种消费模式。

这一计划被称为MOM 战略， 在2008 年被推广至所有梅西的店铺。该战略的第一步是“我的梅西”，就是集中一共69 条街区，840 家门店在内的每一家门店的所有商品和购物体验。

这一计划如何实施呢？在梅西门店所在的每一条街区配备一组规划师，他们负责掌握本区域内消费者在寻找哪些商品，不久以后会需要哪些商品，商品的尺寸是多少等等。

在调查的过程中，梅西百货告诉店内的服务人员在商品记录中，写下每一个顾客在店里找不到的商品，随后区域规划师就会根据记录，寻找顾客们需求的共同点。

比如：在芝加哥市中心，女士11 号的鞋子特别畅销。在大学城的店，2 月份正是春假学生准备度假的时候，泳衣就成了大热商品。

调查还发现，长岛的消费者，比滴流式咖啡机更喜欢购买电子过滤式咖啡机。在匹兹堡，当地的人们偏好使用床罩，而美国其他地区的人们则很少购买。而在明尼苏达州的乡村，人们在假期常常购买一种制作华夫饼的机器。

而这些细节要求是如何帮助梅西百货保持住盈亏底线的呢？从短期来看，在商品减价大清仓之前，配备准确商品和尺码的店铺就可以销售成功。

根据当地的需求客制化商品，这个点子源于一次会议中，一个纽约地区的经理回忆起法拉盛（亚裔人聚集区）的故事，有一段时间纽约皇后区的店内库存有许多8 号和8 号以上的女鞋， 而同时布鲁克林区的店里有5 号 6 号的女鞋库存的剩余。最后，他决定租一辆卡车，装上两家店的鞋子进行产品互换。这样，布鲁克林区的女士们就能找到更大号的女鞋，而法拉盛区的顾客们也能找到小号的女鞋了，最终两家店的女鞋全部销售一空。

贝卢什资本顾问公司 （BelusCapital Advisors） 首席执行官布莱恩。 索兹表示“梅西百货的库存管理能力在同行业中的最强的。”“与沃尔玛不同，梅西一直牢牢掌控好自己的库存。”

MOM 战略的第二部分是全渠道（omnichannel）。这一创新使得梅西的顾客通过多种途径进入了梅西的库存中。2010 年，梅西替换了4 万条商品登记，重新整理库存系统。

比方说， 一个顾客在门店里找不到8号的夹克，店员就可以通过网络库存帮助他寻找，找到后可以直接邮寄到顾客家中。如果网上也找不到，该系统会再次扩大搜索范围，在500 家大型的门店内搜寻，也是作为一个小型的物流配送中心，找到顾客需要的商品。

现在，这个搜索系统进一步升级，能够找到商品的最佳配送地点。比如，亚特兰大的网购顾客购买的领带会从纽约的店里寄过去，而不是更近一些的城市，为什么？因为更近的店里只剩下两条这种领带，而纽约的梅西店里有20条领带库存，如果库存过多很可能日后就要打折处理掉。

梅西百货的高级副总裁兼发言人Jim Sluzewski 表示，“这个系统已经成为梅西的毛利润保障体系。”

MOM 战略的最后一部分就是 “魔法销售”，意味与顾客进行互动，培训员工给予消费者他们想要的东西。

“魔法magic 是我们寓意的首字母，意在推动消费者家庭与我们的店员们交流，这个过程中他们会见面（Meet）询问（ASK） 做出（GIVE） 选择， 给出建议，鼓励（INSPIRE）购买并赞赏（Celebrate）你购买的商品，” 梅西百货总裁泰利。 郎德根在给股东的信中这样说到。

他还说到“在过去两年里这一战略已经帮助我们有效地改善了服务质量，顾客反馈表的得分已经充分的印证了我们的成绩。”

今天的梅西百货，与1858 年纽约市第6 大道和第14 街的拐角那家干货店比起来，已经不可同日而语了。在干货店开业的第一天，36 岁的罗兰·梅西赚了11.06美元，当年他赚得了9万美元。

纵观梅西的发展史，并购与转型是公司规模扩张与业绩成长的关键所在：1994 年和2005 年的两次重大并购案让梅西百货迅速扩张。当梅西百货在2008 年提出MOM 战略时（我的梅西，全渠道和魔法销售）使得公司2010到2012 年的收入复合增速达6%，业绩复合增速达60%。未来的梅西百货将继续投资发展库存能力，满足消费者需求，为传统的百货行业注入新的活力。

天气因素对百货零售的影响及对策 第4篇

天气对百货零售公司可能既有不利影响,但有时也会创造有利条件。如暖冬,会造成貂皮大衣、羽绒服、雪地靴等防寒保暖商品的滞销积压,这样的例子近些年比较常见。有益的影响则是,今年年初华东、江浙一带的“超级寒潮”为很多服装企业提供了“去库存”的契机,如泉州等地企业生产的保暖冲锋衣、羽绒服、登山鞋等产品销量增长都在30%以上。

但“寒冬”对零售业业绩的影响都是正面的吗?也未必,如美国商务部就曾发布公布,称去年2月美国零售业销售额下降0.6%,主要是受到部分地区严寒天气的影响。

下雨也可能对百货公司业绩带来影响,好容易盼来了双休,结果天公不作美,下起大雨,结果顾客不愿出门,企业辛辛苦苦做的营销方案可能就大打折扣,难免令人扫兴。但事情有时也要一分为二地看,如果这雨下在五一期间,或端午小长假,原来打算出游的消费者可能改变计划,对百货零售企业来说,就可能是机会。

百货店的配货、商品换季大多依时令而行,但碰上出奇温暖的冬天或特别凉爽的夏天,按季节更替可能就失去了意义。老笑查到了一份资料,2002年10月,日本气温反常变暖,结果全国零售额比上年同期下降1.9%,其中百货降3.5%,超市降0.6%,成衣降3.7%,当然也有例外的,食品饮料的销量就增长1.1%。

也许,正常的气候才对百货零售业最为有利,但现在的气候异常似成常态,极端天气的频率也很高,今年春节期间广州还罕见地降雪。而消费者很多时候都是根据天气变化进行消费,如天冷了才想要购买羽绒服,下雪了才会去购买雪地靴,而不会考虑今天是“立冬”还是“大雪”。百货零售企业如果不充分地考虑到天气因素对顾客消费行为的影响,不提前做好因应措施,就可能在极端天气面前陷入被动,“望天收”恐难避免。

据说在日本,“气象经济”早已不是新东西,这个概念的提出最初是便于生产企业安排生产计划,后来也应用到了零售企业,7-11是最早觉察到天气变化与门店运营微妙关系的零售企业之一,也从订货量、商品陈列、硬件投入、背景音乐等诸多纬度进行调整应对,非常值得学习借鉴。

百货公司应该如何趋利避害,将天气因素的不利影响降到最低?老笑感觉或可从以下几个方面努力:

将“天气管理”纳入议事日程

诸葛亮曰“为将者,不通天文,不知地理,是庸才也!”俗话说“商场如战场”,显然,百货零售企业的营销、营运负责人也是一方“战将”,也要对天气情况有深入研究,将天气纳入团队的知识储备、知识管理非常重要,在“生活行事历”中标注24节气,掌握季节变化的关键节点是很多企业的做法。但现在老天常常不按常理出牌,该热的时候不热、该冷的时候不冷比较常见,依据惯例的营销、营销计划有时候会碰壁,因为顾客的消费很少严格按季节规律行事。所以,店长或企划负责人于年初就大致掌握全年的天气情况,比如是正常年份还是极端气候,有没有洪涝干旱,降雨量是否正常,是暖冬还是冷冬等等,都应该大致了解,并据此确定商品换季的时点,规划全年的营销。因此,百货公司与气象台“交朋友”是个不错的选择。

在经营中要注重天气因素

大多数商场的商品换季遵循“宜早不宜迟”的原则,事实上,太早或过迟都会对销售产生不利影响,最好的做法是与气温变化紧密挂钩,选择合适的时间节点。如一般百货店换冬装多在10月中旬,而很多地方10月的气温还很高,这势必会影响秋装的销售,当然换得太迟也不行。而且,冬装的品类、结构也应与气温密切相关,如果是“严冬”,防寒保暖类的占比要大,库存要多;而如果是暖冬,则貂皮类可能滞销,而羽绒服也应以轻薄类为主。这里有一个重要的前提,就是准确把握天气情况的走势。当然百货零售的换季都是品牌商自主的行为,但无非无懈可击,甚至出现过“冬行夏令”式的失误,显然“天气武器”掌握得还不够好,作为联营一方,百货零售企业在此方面应有用武之地。

百货零售的营销,多集中于节假日,天气因素对顾客消费行为影响较大,不可不察。好在现在各类天气app预报的准头较高,预测的时间也很长,非常有助于参考利用。如果节假日期间天气不好,大热或大冷,就不应安排室外活动,室内活动的设计也要充分考虑到顾客到店情况;天气太好也不一定是好事,因为现在旅游大热,很多人可能会选择外出游玩而不是购物度假,这种情况下,可以考虑将活动提前举行,抢抓“时间窗口”。

促销商品的选择也应与天气紧密相关,这虽然是常识,但在天气急剧变化的情况下,提前准备了才能从容不迫。比如,春季陡然大热或秋季骤然大冷,如果没有提前准备,就可能错失销售良机。又如,某天突降大雨,将很多顾客困在店内,如果关注了天气情况,提前做好了相应准备,可能会有良好收成,反之就可能一无所获。

冬季是百货零售业的“收获期”,但冬季也是极端天气的高发期,冰冻、雨雪、大雾、严寒等极端天气都可能让物流停摆,一断交通中断,对企业的库存是严峻考验,如果不关注天气情况,未提前做好备货,影响可能是灾难性的。

作为门店店长或营运主管,还应掌握一定的天气变化对商品销量影响等方面的知识,这里据说的“天气变化”不是指季节更替,而是在同一季节之中的天气变化,哪些商品对气温比较敏感,哪些商品适合什么样的天气销售,都应该心中有数,适时推介。

门店营运也应因应天气变化

天气变化对门店的影响是巨大的,门店营运也要据天气变化而作相应调整,特别是服务方面,及时响应会增强顾客好感,使服务更贴心。

比如,因突降大雨导致气温急剧降低,或因湿度较高导致闷热,门店应及时调节空调温度,带给顾客舒适感。如果调节不及时,太冷或太热都会影响顾客逗留时间,影响顾客试穿试用;连续的阴雨天气或致人心情灰暗,这时应对店内装饰、商品陈列进行调整,增添一些亮丽色彩,播放一些轻松欢快的音乐,更容易增强顾客好感;遇有雾霾等污染严重的天,应提前启动店内空气净化设备,并通过店内广播提示,可以凸显门店的责任感;雨雪天气时做好地面防滑工作,突然降雨时组织客服人员打着雨伞将顾客迎进店、送上车,提供一批雨伞免费借给顾客使用,这种“雨中送伞”的服务相信会打动很多顾客。什么是有温度有质感的服务?什么是零售的匠心精神?这些就是。

很多购物中心、百货店的场景设计、景观打造、氛围营造都是随季节而变,这没有错,春天的绿树红花、姹紫嫣红,秋天的神清气爽、丰收果园都是非常好的意境,但夏天与冬季的“文化背景”似以颠倒为宜,夏天多一点雪景等“清凉元素”,冬天多一些亮丽温暖,似更能讨巧。

化解天气带来的不利影响

“非典”期间,很多百货零售企业都推出了电话购物等应急手段,满足了部分不愿出门的消费者需求,而京东等电商平台,也是从那时开始起步的。

在移动互联网高度发达的时下,零售企业加强与消费者联系的手段比那时要多得多,如何借助互联网的手段,化解实体店等客上门的尴尬,建立与消费者之间的“强关系”,是值得深思的课题。电商以略超一成的市场份额,造成了对实体零售摧枯拉朽的冲击之势,“四两拨千斤”得无以复加。究其原因,便宜与便捷恐怕是最主要的因素。

老笑感觉,线上线下的价差不会长期延续下去,二者趋同应是大势所趋,但实体店的便捷服务却还任重道远,特别是“碎片式”消费差距很大,如果能解决这个问题,顾客在外出旅游之时,依然可以自由“逛店”和消费,那么天气影响的问题就可以降至最低。

这当然不是一个app或微店就能解决的问题,但我相信,只要大胆探索,就一定能找到解决之道,希望这一天不太遥远。

关于发展百货零售业的新思考 第5篇

我国拥有世界上规模最大、发展速度最快的零售市场。从2003年上半年社会消费品零售额增长的势头看，整个零售市场目前仍处于良好的发展态势之中，2003年第一季度全国社会消费品零售总额为10035亿元。据专家预测，这种趋势在未来相当长的时间内仍将成为我国零售市场的主要特征。但由于外部环境及零售多业态竞争的影响，百货零售业的发展举步维艰，销售额和利润逐年下降。目前我国新兴零售业态还处于起步阶段，百货商店作为城市的窗口、商业发展程度的标志，其在零售业中的地位仍无以取代，百货业在相当一个时期内仍将是零售业的主体。为此，百货业自身应在经营管理和经营理念上都要进行一定程度的调整，以适应新的市场形势和新的零售环境。

实施连锁经营，实行强强联合连锁经营，其实质是把现代化大工业、大生产的组织原则应用于商业流通领域，达到提高协调运作能力和规模效益的目的。其特点是：规模化经营，采购成本低、管理规范化和专业化、经营方式简便和抗风险能力强，因而连锁经营具有强大的生命力，成为当代零售业发展的主流。在西方发达国家，连锁经营几乎已为所有零售业态作为组织形式所运用。从国外企业的发展过程来看，百货商店主要是依托超大型的百货企业集团，以强大的规模优势与超级市场等新型零售业态竞争。对我国的百货零售企业而言，经营规模的扩大，不应以单纯追加新的投入为主，而应在保持适度投入的前提下，打破地区、部门和行业的限制，实行百货零售业的强强联合，以提高企业的组织化程度，扩大企业规模，发展百货连锁应成为百货业发展的一种重要选择。

连锁经营是我国百货零售业提高企业管理效率、降低经营成本、提高经济效益的最有效途径之一。我国零售市场主要存在两个问题：一是商品供过于求。二是零售企业供过于求。在这种市场态势下，我国零售业要想在经营方面有所发展，必将面临三大困难：一是想进一步扩大市场占有率已十分困难；二是想不断扩大商品销售额已十分困难；三是想通过提高商品销售额来取得好的经济效益十分困难。从国外大量的经验看，解决这些困难的最有效途径只有两个：一是提高零售企业的管理水平，二是提高零售企业的规模化经营水平。连锁经营方式是提高零售企业管理水平和规模化经营水平的最有效的零售企业组织载体。连锁经营可以有效而迅速地提高规模化经营水平，提高市场占有率和商品销售额；可以大大提高零售企业的管理效率，降低经营成本，减少单位商品价格中的费用比例，提高企业的经济效益。

连锁经营的核心是集约，实行统购分销，对大中型百货商店搞连锁经营，当务之急要解决分散进货问题，要从分散采购到集中统一采购，从进销合一到进销分离。对已解决店内集中进货的企业，要积极创造条件，加快实行连锁经营和集中供、配货。作为传统的大型百货零售企业，都有着很高的信誉优势。

创立商场自有品牌

我国大型百货商场历来习惯于“为人作嫁衣”，经营的都是制造商的品牌，曾为一些制造商培育出一个个名牌商品。但属于自己的自有品牌却几乎没有。现代零售业的竞争非常激烈，企业要抓住顾客，就要突显自己产品与别人产品的差异性，充分利用自身的无形资产，开发自己独有的商品，创立他人所没有的品牌，逐步形成自有商品的特色，以此提高对顾客的吸引力和市场竞争力。

目前，我国的百货零售店经营着大致相同的产品，提供着几乎雷同的服务，缺乏个性经营行为，使百货零售业没有经营特色，要么随波逐流，要么被动适应市场，以不变应万变，千店一面，惊人的雷同，使消费者失去了购买欲望，百货业失去了市场，难以确立起自身的竞争优势。百货零售业竞争的个性化，一般只限于商业企业本身的服务态度、服务设施、便利设施等方面，其实这只是营销的配套条件而已，它们营造的只是一个营销氛围，缺乏最根本的实质——品牌。品牌按传统的看法只是制造业的专利，零售企业在实际的经营活动中，更多的是侧重于两方面的动作：一是注重“名店效应”，即通过“名字号”、“老字号”所形成的对顾客的吸引力来稳定和扩大市场；二是注意进货品牌的声誉获取商业利益。这就是商业企业所称道的“名优产品”为特色，实际上依赖于名优产品生产企业，长此以往，使商业失去了持续发展的后劲和动力。

目前，我国总资产在10亿元以上的百货零售企业有10余家，利润5000万以上约有20余家。许多大型零售企业不仅在当地家喻户

晓，而且在全国也相当著名，如北京王府井百货大楼、上海一百等。这些几十年老店的商誉是他们启用自有品牌最宝贵的财富和最根本的条件，因为零售企业较高的商誉可以给消费者以品质保证，极易被消费者认可。百货商场可以先在家庭日用品、文具、内衣、针织服装等商品上推出自己的品牌。

创立以人为本的企业文化

“企业文化”是指可以对消费者及企业员工产生连续影响的一种经营文化。企业文化包含这样几个内容：企业的形象宣传、企业的服务质量、企业商品的定位及对企业的管理。比如上海的太平洋、百盛，杭州的杭州大厦，银泰百货等商业企业，都是典型的潮流式服装在引导消费者的穿着习惯。在企业的形象宣传中，要避免单纯意义上的为了促销而不断搞的打折活动，每次活动也不应该是由厂商的品牌宣传占主导地位，而是企业文化的一种宣传和引导，品牌宣传和促销打折只是企业宣传和活动中重要的几个环节。服务质量是企业的生命，由于现代百货商店有良好的购物环境，因此配备的人员应该具有较高素质。无论是企业的管理人员、营业员或是收银员，都应该受到本企业文化的培训，清楚自己在这个岗位上应该做些什么。商品定位也是企业文化的一种，商品定位应该面对主要消费群体。企业决策者需要每时每刻关心消费群体对自己商场的定位，应尽量顺着顾客认同的方向去改变自己，更换商品档次的比例，使主力消费者有更大的选择度，创造更高的利润空间。其中最关键的：一是策划好企业的形象工程；二是建立起以人为本的企业文化。

策划企业形象工程。企业形象工程是指企业通过自己的产品和服务，将自身的文化内涵展示给公众，使社会公众和企业员工对企业得出一个整体印象和综合评价。从企业文化的角度可将企业形象分为有形形象和无形形象两大类，有形形象包括企业的外观形象、产品形象、员工行为等，无形形象包括企业的精神风貌、信誉和社会责任心等。

建立起以人为本的企业文化。以人为本的企业文化强调以人为中心的管理，即尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。通过对人的有效激励来充分发挥人的主动性、积极性和创造性，以最大限度地挖掘人的潜能，来更好地实现个人目标和组织目标的契合。现代营销理论强调如何保留顾客，留住顾客等于拥有了企业未来的利润来源。留住顾客的关键是使顾客满意，而要使顾客满意就必须首先使为顾客提供产品和服务的员工满意，不满意的员工是企业留住顾客的最大障碍。因此获得顾客满意直至保留住顾客的关键是企业内部员工的满意。而满足员工需求是获得员工满意的必由之路。企业只有树立以人为本的企业文化，才能真正做到将人放在管理的中心地位，关注员工的需求，直至满足员工的需求。

塑造以人为本的企业文化，一是要通过企业目标管理，使员工明确奋斗目标，激发竞争的心理，产生前进的动力；二是要通过宣传教育，使员工认清自己工作的价值和自身存在的价值，从而热爱企业和本职工作，焕发更大的工作热情；三是要通过尊重、理解、关心人，使员工亲自感受到企业领导的信任，激发员工的主人翁责任感；四是要通过召开评奖颁奖会议，建立荣誉册等形式，满足员工的荣誉感，以鼓励先进，鞭策后进；五是要通过建立各种活动来满足员工的各种兴趣和需要，调动员工的积极性；六是要利用各种物质手段来满足员工的物质需求，以达到员工心理上的平衡，只有这样，才能形成团结、和谐、文明的企业心理环境和企业文化环境。

采用信息化管理，加强企业经营控制

在百货企业中，经营控制主要是进销分离、厂商的控制两个方面。在当今我国的零售市场上，跨国商业资本的优势不仅仅是规模大、成本低，而在于其全面监控采购、储存、配货、运输、销售、服务等经营环节的高效、灵敏的信息指挥系统。因为在日益激烈的市场竞争中，产品质量好、价格低、适销对路已不再是成功的秘诀，高效率的信息系统和组织能力才是构成现代零售商真正的核心竞争力。只有这样，才能加强物流与销售在时间、空间上的联系，尽可能减少存货，使盈利能力得以大大提高。

作为百货零售企业，其核心竞争力不是服务，不是所谓的“豪华购物环境”，而是成本，优质低价的商品才是竞争中永恒的源动力。现代零售业已充分市场化、透明化的商品价格使零售企业唯有更多地降低成本，才能争取尽可能大的利润空间。降低成本并不是以牺牲产品品质和减少服务为代价的成本控制，而是要摒弃在超豪华装修上不惜血本或以打“价格战”来过渡促销的做法，而是最大限度地将资源用在实处——能创造顾客满意一切必要之处和重要之处。

跨国商业资本的另一优势是其遍布全球的采购、储运、销售系统。依仗这一优势，跨国商业资本可在全球范围内组织原材料采购、加工订制、产品购进以及对资金、人员、设施、信息、技术、专利等商业资源的再配置，使其商业资源在最广阔的领域内，最大限度地提高使用效率。

加强企业经营控制先从采购工作做起。沃尔玛的供货商对于沃尔玛的压价手段常常叹为观止，但实际做法却很简单，对于采购人员有一系列详细的制度规定，例如，采购人员的差旅费规定，旅费自付，不吃不拿，不要供货商的一分钱。采购员定期轮换，甚至规定除

办公室外不得约见供货商，在办公时约见供货商等具体要求。而我国国内相当多的商场采购人员存在对供货商的吃、拿、要现象的“中国特色”。

低成本一直被认为是零售业的核心竞争力之一，因为低成本能转化为集客力，零售企业只有低成本运行，才能以低成本支撑低价位，最终给消费者带来实惠。要实行低成本进货，低成本占用资金，低成本管理，必须要用新的理念、新的技术、新的手段达到这一目的。迄今为止，中国零售业还未充分认识到信息、知识在零售运作中的地位，百货商场也未在货架管理等方面利用信息、技术作支持，这正是外资零售业竞争优势的主要所在。全美最大的零售商沃尔玛公司，在利用信息技术方面堪称一流，各个商场有关顾客的购物习惯通过卫星传输到各地商场的经理那里，经理们通过电视会议对购物习惯进行分析，再及时地传达到商场的全体员工那里，这种信息技术支持的后勤管理系统使沃尔玛脱颖而出，成为世界零售业的巨头。因此，广泛利用信息技术已成为零售业取胜的关键。

百货零售 第6篇

美国零售巨头彭尼公司 (JCP) 上周四宣布, 其首席财务官肯·汉纳 (Ken Hannah) 将离职, 其职位将由埃德·瑞科德 (Ed Record) 接替, 自3月24日起生效。瑞科德还将担任执行副总裁, 他将负责彭尼百货的财务运营, 并向首席执行官麦克·乌尔曼 (Mike Ullman) 汇报。汉纳在过渡期内将继续担任首席财务官, 彭尼公司未透露汉纳离职的原因。彭尼正试图从前任CEO罗恩·约翰逊 (Ron Johnson) 留下的烂摊子中恢复, 后者在职17个月后于去年4月被解雇, 前任CEO乌尔曼重返这一岗位。瑞科德现年45岁, 此前曾担任Stage Stores Inc (SSI) 的首席运营官。

(联商网)

百货零售企业为什么要做全渠道? 第7篇

现在讨论这个问题似乎有点老,因为绝大多数企业或深或浅早有布局,业界思考的可能不是要不要做的问题,而是怎么做好的课题。

百货零售企业为什么要做全渠道?

互联网改变了人们的生活方式、消费习惯。尽管实体店顾客的新老交替从未停止过,但从未像现在这样“青黄不接”。百货企业不如果不学习、不应用,不亲身实践,永远不会有切实体验,不会真正掌握互联网,而与互联网脱节,就会后落后于时代,疏远消费者。

天猫超市总经理金诚说,家乐福过去很年轻,但现在给人的感觉已经老了,很有道理。家乐福之“老”,不是相对于自身的“老”,而是在电商对比下的“老”。两相对照,实体零售存在的诸多问题被暴露甚至放大,比如不够亲民、不够便捷、与顾客联系不紧密等等,急需改进和提升。

发展全渠道,可以优化消费场景、多元化支付、加强互动、便捷服务、增强体验,还可以获取数据、密切与交流。如果做得好,对销售也有直接促进作用,意义重大。所以无论是购物中心还是百货店,不管是自建app还是与第三方合作,都在加紧全渠道布局。

线下实体店、线上电商都是零售业的组成部分,“陆军”与“空军”的融合才能形成体系化作战,不发展线上就少了“一条腿”。虽然短期来看未必能决定企业生死,但长远来看可能使企业陷入被动。举个简单例子,如果此前没有一点全渠道基础,做个跨境电商都不容易,从头来做也会丧失先机。

百货零售的全渠道为什么鲜有成功案例?

很多人都会提出这样的问题,这要看“成功”的定义是什么,吸引顾客关注、进店算不算成功?稳住了客流、销售、利润算不算成功?如果算,其实很多企业的全渠道是有价值的。

跟阿里喵街的一位兄弟聊天,他说,电商的便捷就是缘于商品、会员的电子化,喵街解决的也是品牌、停车、排队等可视化的可视化问题,能够做到即时操作,实际上就是借鉴电商的便捷。据他说,在杭州城西银泰城,喵街带来的新增客流在20% 左右,如果属实就非常了不起,这年头,客流增长两成需要多大的投入?

其实已经有越来越多的企业注意到了这一点,不再把全渠道的目标聚焦于销售这一点上,因为百货企业在发展线上购物上有先天不足:自营为主的经营模式缺乏对货品实质性的控制力,而发展直采自营、自有品牌显然非一日之功。

有专家指出,如果线下实体店做得不好,很难指望线上能有大突破。这话说得很对,但也不必等线下完全做好了再来做O2O全渠道,完全理想的状态可能是不存在的,况且即使百货店实现了完全自营,线上卖货也不可能是阿里、京东的对手。一边改造提升线下,一手布局推进全渠道是比较务实的做法。还不具备线上卖货能力的时候,先搞营销、支付、服务、体验的全渠道也很不错。百货店、购物中心不是为全渠道而全渠道,所有的布局都是为实体店服务的,都是为提升消费者体验,任何对此有益的动作,都是有价值的。

如果指望全渠道能够“药到病除”,搞了之后业绩暴增,那是不切实际的幻想,世上原本就没有这样的“灵丹妙药”,那样“成功”的全渠道永远不会出现。事实上,全渠道不仅不能“药到病除”、“起死回生”,它还会放大实体店的问题和不足,当然也会放大特色和优势,带来的“马太效应”非常突出。

银泰商业的全渠道布局广泛而深入,但它一季度的业绩不升反降,我觉得这不是因为它的全渠道没有价值,如果不涉足全渠道的话,它的降幅可能更大。大商天狗去年做了18 亿,总体占比也不高,但电商可能仍然是大商集团的战略性业务。成都伊藤洋华堂的线上超市开了7 年,猜测销售额可能不会太高,但他们一直用心去做,为什么?顾客需要,有价值。

百货零售的全渠道尝试结果不如预期,最重要的原因可能有两点:一是企业自身的问题,不碰货,线下做得不够好;二是掌握互联网工具,学会互联网的玩法,特别是要把这套新的东西与线下很好的融合起来,难度不小,有可能是一场“马拉松”。但难不是放弃的理由,日本百货业的衰退持续了十几年,如果不坚持下去,又怎能见到今天重新增长的曙光?

百货零售的全渠道应该怎么做?

我相信没有人能准确回答这个问题,那些承诺做全渠道就能增加多少客流、新增多少销售的培训机构、“资深专家”,我敢肯定都是忽悠,许诺的效果越好,忽悠就越厉害。因为全渠道这东西大家都还在探索,阿里喵街、万达飞凡也都还在“试验阶段”,阿里其实也没有太多的高招,否则不会不用于银泰。其他的,大商天狗也不算太理想,而大润发飞牛网、京东到家都还在亏损。

百货零售企业做全渠道,我觉得首先不能“烧钱”,实体店盈利不易,获风投青睐更难,没有烧钱的资本,而且它的入口就在门店,因此不必也不能盲目投资。与苏宁的激进转型相比,我更欣赏国美的沉着稳健、精耕细作;对比大润发飞牛网的全国覆盖,也许沃尔玛APP一城一地的推进更好。

其次,百货零售的全渠道应与实体店业务紧密结合,脱离了实体店谋划的线上布局可能难有生命力。马云说“电商不是一个零售渠道,不是一个销售方式,而是一个思想观念的进步”,我理解,这或许强调融合的重要性。全渠道的布局应该从实体门店出发,着力解决实体店的痛点,如更好地链接顾客、快捷收银、便捷服务、解决顾客停车、找店、排队等难题痛点,这些现场的创新、场景的优化、服务的升级,都可以大胆地投。天狗网CEO刘思军将其作用定位为“创造调频互动而非调频购物”,非常准确,既是互动,就要以实体店为中心,为实体店服务,线上线下整体规划、联合营运,如果由单独的电商部门运作,还是线上线下“两张皮”,恐难做好。

再次,关于线上售货的问题,实体店也完全可以探索尝试,一是跨境电商业务是一个非常好的突破点;二是自营商品、自有品牌,只要价格有足够的竞争力,也可以放到线上售卖;三是对部分已经实现双线同价的商品(天猫店与实体店同款同价),可以双线售卖,还可以虚拟货架弥补实体店陈列展示的不足;四是部分有价格竞争力的联营商品,特别是出清商品,也可以通过APP销售。

最后,营销、服务、采集数据也是全渠道的重要内容,比如,发放各种卡券、红包、抽奖等等,可以放在app上,避免顾客排队;为餐饮、儿童、娱乐等体验业态品牌提供移动CRM服务,开展线上营销;通过一定的技术手段实现二次链接,获取包括但不限于客流等数据,也值得发力去做。

百货零售的全渠道应该怎么做?

首先不能“烧钱”

其次不能脱离了实体店谋划的线上布局

再次关于线上售货的问题

百货零售 第8篇

为什么是“儿童经济”?

首先,儿童产业是一个万亿级大市场。继“单独二孩”政策之后,我国于2015年起实施“全面二孩”。专家预测,受此政策影响,我国每年将新增300-800万新生人口,取其中值为500万,加上目前每年1700万左右的出生人口,我国每年新增人口在2200万人左右,预计到2030年,我国0至14岁人口占比将提升2%左右。

人口专家表示,“全面二孩”政策调整意义重大,但对我国人口老龄化影响有限,我国的生育率已处于世界最低行列,每对夫妻至少生育2.2孩才能维持人口可持续繁衍。因此,我国未来不排除全面放开计划生育政策,“婴儿潮”有可能来得更凶猛。

据艾瑞咨询的数据显示,2013年中国孕婴童行业市场规模为1.43万亿元;2015年预计突破2万亿元。由此来看,整个儿童产业的市场规模更为庞大,随着生育政策的调整,未来增速有可能进一步加快。

其次,儿童经济善能“以小博大”、“以1拖N”,儿童是家庭的中心,儿童经济是家庭化消费驱动器,抓住了儿童就等于抓住了整个家庭。通常情况下,儿童不会单独消费,而是“1拖2”、“1拖4”乃至“1拖N”的消费。戴德梁行的一项调查显示,传统百货商场人均停留1小时,而家庭化购物场所人均停留时间4.3小时。

儿童业态的消费,不仅人气带动作用强,“有客流发动机”之称,其关联消费、连带消费作用也非常突出。孩子玩去或参加培训,家长往往就近闲逛,随机消费的概率很大;孩子玩好了、放学了,吃个饭、看个电影也很正常,所以儿童业态对关联作用、连带作用也是“1拖N”。

最后,儿童业态具备强大的抗电商冲击能力。儿童业态不仅包括童装、童鞋、儿童玩具等实物商品,还包括亲子娱乐、儿童早教、艺术培训、拓展训练、职业体验、儿童餐饮等等,业态多,品类全,延伸的余地很大。除了儿童零售受电商冲击影响之外,其余的都具有免疫力,基本不受电商影响。

80后、90后渐成消费主力,这些人也是电商的主力消费群体。不过,为人父母之后,家庭消费的重心必然转移到孩子身上,再“宅”的父母,也不可能在网上搞定一切,带孩子在线下实体店逛街消费必然会成为绝大多数家庭的生活方式之一,这也是儿童经济对百货零售的“贡献”。

此外,随着我国中产阶级的崛起及消费的持续升级,儿童消费或将成为继女性消费之后的又一消费主力。

百货零售儿童业态发展的势头

最近一年,老笑考察了武汉、杭州、成都、南京、常州、苏州、北京等近10座城市数十家购物中心、百货店,感觉儿童业态已成为百货零售炙手可热的新宠,其强劲的发展势头、清晰的发展脉络令人印象深刻。

其一,规模越来越大。很多百货店、购物中心的儿童业态经营面积占比都在5%以上,一些新开业的购物中心、大体量百货店占比更高,有的甚至超过了20%。武汉的永旺梦乐城、宜家荟聚等购物中心,儿童品类的经营面积惊人。笔者最近看到一篇报道,北京南城龙湖大兴天街项目,“疯狂儿童城”面积占比16.5%。而据说在杭州,即将开业儿童主题的购物中心。

其二,业态越来越全。除了各种儿童品牌专卖店、各种孕婴童集合店之外,电玩、动漫、攀岩、探险、游乐场、溜冰场、萌宠动物、生态农场、儿童餐厅、儿童诊所、儿童摄影、职业体验、烘焙手工、学前教育、艺术培训等数十种业态出现于各购物中心,儿童涉及几乎所有消费都可以找到,有的购物中心如果把所有的项目都玩上一遍得花上数天时间。儿童业态的标配阵营越来越大,拓展的宽度、组合的深度还在不断扩大和加深,据说有的已把幼儿园开进了购物中心,甚至有购物中心在筹划开办艺术学校。

其三,科技含量越来越高。开业较早的购物中心仍有一些传统机械的游乐设备,新开的项目中,设计装修中的理念、技术、材料、工艺越来越新,各种尖端的、高科技的游乐设备设施越来越多,越来越倾向于大型化、智能化,3D、4D、无人机、机器人、VR等设备、各种数码智能科技产品频现各大购物中心,装备升级的节奏也越来越快。

其四,主题化、场景化、景观化越来越优。在一些新兴购物中心,各种儿童业态不是简单地拼凑、堆砌,而是通过区域的整体规划、装修美化、景观打造、场景设计、氛围营造融为一体,组成了大体量、一站式、紧凑型“大儿童”板块。与一些老式购物中心松散式、碎片化的布局相比,“高大上”不止一个档次。特别是对区域包括天地、通道、墙、柱等部位因地制宜的设计、处理,色彩鲜艳亮丽,图案活泼有趣,地板防滑防摔,加上恰到好处的卡通造型美陈,让孩子们来了就不想走的优越场景跃然呈现。

其五,活动的引导作用越来越强。在很多购物中心儿童区,笔者都看到了正在举办的各种各样活动,有唱歌、跳舞、书法、绘画、武术、健身操等才艺展示,有成群结队的大巡游,有各种各样的比赛、展览,还有工作人员讲解各种知识,带领孩子们一起玩。很多活动都非常受欢迎,聚焦的孩子家长非常多。不少购物中心都设有专用的活动区域。据了解,有的购物中心儿童城与当地的幼儿园、小学及培训机构建立长期合作,免费为后者提供活动场所,定期联手举办各种活动,这对保证儿童区域的人气非常有益,值得借鉴。

发展儿童业态注意的几个问题

儿童经济的蓬勃发展,得益于商业地产的大量供应,实体零售急需找到转型的突破口也是其中的重要推力。儿童业态的确为购物中心、大型百货店带来了新希望、新动力,但随着越来越多项目的瞩目与钟情,儿童业态的同质化竞争也越来越突出,服务的专业力量明显不足,设备及产品的安全性、品质化也有待于进一步提升。尽管整体发展势头良好、增速迅猛,但要做好也决非易事,越是大热的东西,越要冷静思考、理性推进。结合笔者的观察思考,也许以下几点需要注意:

第一,要有合理的回报预期。

总体而言,儿童业态属高频低额消费,其坪效、回报都无法与服装、化妆等零售业态相比,尤其是儿童教育、培训、艺术学校等,面积需求大、租金回报低。这就要求企业有合理的回报预期,要看到儿童业态的隐形效益,特别是其超强的吸客能力,以及强大消费带动作用,儿童业态应属长线投资,具有一定战略意义。对购物中心或百货店来说,这是一种局部与整体、当前与长远的关系。如果看不到这一点,就可能难以大胆地投入、持续的优化,特别是对百货店转型而来的购物中心,正确看待这个问题尤其重要。

第二,要精准定位。

儿童区域的定位有三个方面的内涵:

一是档次。一般来说,应与门店的整体定位相一致,如南京德基广场的儿童业态就很高大上,而武汉宜家荟聚则大众化得多。当然这也并非铁律,适度高于或低于门店的整体定位也并非就不可行,特别是对改扩建后的大型百货店而言,这是一个全新的品类,是对门店经营服务的一种拓展,定位上的适当“错位”有时候也未必是坏事。

二是年龄段。是面向学龄前婴幼儿,还是服务于包括小童、中童、大童在内的0至14儿童,还包不包括青少年,应有清楚的区分。如果面积足够大,当然应做“全客层”;如果面积有限,与其蜻蜓点水式的面面俱到,不如选择某个年龄段做深做透、做精做优。这一点的选择除了面积因素外,市场竞争格局也是重要考量因素之一。

三是品类。除了一些“标配”项目之外,很多的都是“选修项目”,比如开不开儿童诊所,办不办幼儿园,要不要艺术学校、课外辅导培训等等,都要提前规划、研讨、论证。品类的选择也取决于面积、门店地段、市场竞争以及企业的招商能力等诸多因素,一定要做深入细致的市场调查,不能想当然。

第三,要特别强调品质与安全。

这一点与定位无关,无论是高端还是大众的,都必须严把安全关、品质关,因为社会、家庭对儿童消费安全敏感度极高而容忍度极低,一旦出现安全事故或质量问题,企业极可能陷于极大被动甚至“突然死亡”。而我国的儿童服装、玩具等商品以及各种游乐设施生产标准规范缺失、监管不力,供应厂商良莠不齐、鱼龙混杂,如果不慎重选择、精心挑选,随时可能出现安全隐患。因此,儿童业态的商品、设备设施必须坚持走品牌化、品质化道路,坚持走正规渠道、与资质高、实力强的供应商合作,各种培训、教育机构应选择全国连锁的知名品牌,儿童区域的装修、相关设备设施的购置、制作以及洗手间等区域,都要充分考虑到儿童的特点,做好安全防护处理,致力于打造一个绝对安全的消费空间。

第四,要组建专业团队提供专业服务。招商到位只是万里长征的第一步,高效的营运才是成功的关键。儿童业态的吸客力、关联作用、连带消费还需要专业的团队才能有效发挥。因此,聘请具备幼教专业、极具爱心和亲和力、能赢得孩子们信赖和喜爱的一线工作人员非常重要,因为她们更了儿童的生理心理特征,更能调动和激发孩子们的热情,其专业知识、专业服务也更能让家长放心。此外,儿童业态很难真正实现完全的去同质化,专业团队、贴心服务能直接转化成竞争力、集客力。即使是两家完全相同的场子,家长无疑更愿意选择孩子喜爱、大人放心的去处。

百货零售 第9篇

关键词：百货零售企业,品牌联营,盈利能力,竞争优势

百货零售企业一般以百货商场为经营项目。随着百货业竞争日益激烈、社会产品供过于求,百货零售企业实行的“品牌联营”模式在实际商场经营中的矛盾和问题越来越突出,具体表现在各大百货商场的竞争日趋同质化和微利化,“千店一面”成为普遍现象。因此,逐步改变“品牌联营”经营模式,树立以价值创造为核心的经营管理理念,这对于加强百货零售企业的竞争力,实现企业的可持续发展有着积极的现实意义。

一、百货零售企业“品牌联营”经营模式特征

(一)基本含义

“品牌联营”模式是指企业基于百货商场的市场经营定位,根据商场整体布局,在对商品品类做好空间规划的基础上,对不同的品牌供应商进行招商进店,由各品牌供应商以专柜形式独立行使商品的进销存等日常销售管理决策权。

“品牌联营”模式不同于商业地产式的租赁模式,它不是租金收入形式的物业经营管理,而是企业作为法律意义上的商品销售主体,负责商场的整体运营管理,包括商场内统一规划、统一形象、统一招商、统一运营、统一收银,从品牌商品的销售额中提取一定扣率作为企业的利润来源。

(二)运作方式

根据“品牌联营”模式的特点,其运作方式主要体现在品牌招商管理、整体促销活动和财务结算支付三个方面。

1、品牌招商管理。品牌招商工作是商场保证商品供应、确保商品质量和企业实现利润的重要环节,以业务部为主要负责部门。业务部根据商场的市场定位和空间安排,考虑业种间的关联与互补,对同一业种需引进的具体品牌进行细分选择,然后通过公开招商的方式引进品牌供应商。具体做法:通过对供应商资质选择与评价,对具有合作可能的品牌供应商就具体的合作条件进行谈判并签订合同,合同内容主要包括:品牌专柜的具体方位面积、合作期限、商品质量保证、销售款结算、扣率比例、专柜人员管理及应遵守的商场相关制度等等。对进店的品牌根据销售业绩实行分类管理。

2、整体促销活动。商场整体性促销活动,是构成商场统一运营的重要业务之一,以促销部为主要负责部门。促销部根据促销目标、主题策划举办大中型主题活动、节庆促销活动,如商场周年庆、特卖会等促销活动,并制定详细的促销方案。这类集体促销活动,商场要求与所有进店的品牌商合作参与,促销费由商场和品牌商共同承担,商场以此利用品牌资源,发挥品牌和价格优势,满足商场目标客层的消费需求,激发购物欲望,提升销售业绩,并通过促销活动的效应,进一步塑造商场整体对外形象。

3、财务结算支付。财务部负责商品销售款的统一收银和对品牌商的款项结算支付。为保证有效控制销售终端,商品销售款由商场通过P OS系统统一收银并开具企业发票。月末,根据商品信息系统中真实反映的各品牌销售款汇总数据,企业据此分析确认销售收入计算缴纳增值税。同时,由业务部通知各品牌商对月度销售款汇总数及时对帐,根据合同条款的规定,从品牌销售额中提取约定扣率作为企业的经营毛利,并扣除应由品牌商承担的费用,财务部根据合同加以结算审核,确认无误后予以款项支付。

此外,商场还负责进店商品的质量把关;通过VIP卡制度建立顾客信息档案进行顾客管理等。

(三)实施动因

1、从企业角度看,实行“品牌联营”模式能够使企业减少成本并降低经营风险。由于商品的进销存由品牌商控制,企业回避了商品流通过程中应承担的采购、销售和库存等经营风险,并通过依靠品牌商的销售扣率、延长帐期和收取各种其他费用作为企业的利润来源,因此,“品牌联营”模式实质上是企业的一种“保利型”经营模式,企业放弃了零售业应有的自主经营职能。

2、从品牌供应商角度看,实行“品牌联营”模式能够使品牌商独立行使经营决策权,这在一定程度上垄断了商品渠道资源,并且品牌商控制了商品零售定价权、店员派遣权,通过“品牌联营”模式积累了营销知识和技能以及对消费者行为动向的把握,培育了品牌的市场控制力。而对于新兴品牌,供应商则需依靠进驻商场展示商品,希望通过商场的影响力和号召力能够有效帮助品牌扩大知名度,有利于新兴品牌的成长。

二、百货零售企业“品牌联营”模式下的盈利能力分析

企业的盈利能力是指企业利用各种经济资源赚取利润的能力,它是企业营销能力、获取现金能力、降低成本能力及规避风险能力等的综合体现。近年来,不少大型百货商场、购物中心相继开张,为提高商场档次,竞相追逐和争夺市场成熟度较高的优质品牌,优质品牌资源供不应求,零供关系发生逆转,零售企业的市场地位逐步弱化,致使当前“品牌联营”模式下的企业盈利能力也发生了深刻变化。

(一)销售虽有增长,毛利下降明显

在当前的百货业市场,优质品牌商在流通中占据了主导地位,优质品牌商的市场强势地位能够使同一品牌在同一地区进入相同层次的不同商场。而零售企业在“品牌联营”模式下大都弱化为依附于品牌商,尤其对大品牌商的依存度过高,丧失了充分的议价能力,增加了和品牌商谈判的难度和成本,在与品牌商合作中往往处于被动,获取平均毛利水平较低。按照行业惯例,越是知名品牌,其供应线环节越多,中间交易成本越高,企业作为销售终端,得到的销售扣率越低,毛利被进一步压缩。

此外,“品牌联营”模式导致各大百货商场的品牌和商品出现同质化。为创造销售业绩,频繁地降价促销成为大多数商场的主要竞争手段,这虽然有助于增加销售额,但只是短期和暂时的,且销售额增加的同时利润并没有同步增长,甚至出现下降的趋势。

(二)降低销售费用的空间有限

销售费用是零售企业三大费用中的一项主要费用支出。与几年前不同,现在商场选择“买送赠券”、“满额立减”或是“满额抽金条”之类的价格促销策略,已经不再是主动占有市场的进攻型策略,而是为了能在市场上保有份额的被动防御型策略。对于很多商场而言,只有选择逐年加大赠券力度才能保证同比销售增长,“满300送400”、“满99减60”的促销活动也都出现,随着送券基数的不断下降、送券金额的不断提升,折扣折让额在商品促销总额中的比例逐年提高,销售费用直线攀升,企业的利润水平下降。因此,在“品牌联营”模式下,用买送促销的手段互相竞争时,一旦在执行上出现偏差,不仅造成销售费用的浪费,而且还影响到企业的形象和声誉。

(三)依靠非主营业务收入,盈利优势是暂时的

企业除按品牌销售额的约定扣率作为经营毛利外,还有向品牌供应商收取的其他费用,它是作为新职能增加的价值部分,主要包括广告费、管理费、培训费等。其中:广告费主要是商场为品牌供应商提供店内招贴、广播、电视、端头陈列等广告形式,使品牌商品得到宣传展示而收取的;管理费主要是商场为进店的品牌供应商提供的各项服务和营运管理;培训费是商场为进店的品牌专柜人员进行商场规章制度等的培训。这部分收取的费用以增加企业非直接性销售收入,盈利是暂时的。

(四)利用账期占用供应商资金,潜藏资金风险

百货零售企业自有资金匮乏,多以短期负债经营为主,其资金主要来源于占用供应商货款。企业向供应商延期支付货款,通过账期占用供应商资金,将获得的周期性无成本短期融资维持企业的日常运营。但在针对零售企业拖欠供应商货款方面,政府已出台了相关政策,2005年由商务部等五部委联合制定的《零售商供应商公平交易管理办法》对零售商支付供应商货款账期作了规范,明确规定零售商货款支付的期限最长不超过60天。因此,随着政府对零售商关于货款支付的日益规范,企业主要依赖供应商货款的资金结构存有一定风险,一旦面临供应商相关突发状况冲击,势必难以抵御,资金链断裂的风险值得关注和预防。

(五)其他因素对企业盈利能力存在的影响

在人员培训服务管理方面存在难度。作为百货零售服务业,营业员的服务质量是体现商场服务的核心环节。在“品牌联营”模式下,专柜营业员是由品牌商派遣,营业员的业务培训、人事管理和薪酬等全部由品牌商负责,商场只是在品牌商选派人员时提出统一条件,对专柜营业员的培训仅限于商场的规章制度等内容。对专柜营业员而言,他们只熟悉本品牌的商品,在接待顾客时代表的是品牌,而非商场,考虑的是品牌的利益,而非商场总体的顾客满意。专柜营业员的归属感使商场统一人员服务管理存在难度,再加上各专柜营业员素质能力各异,更换频繁,流动性大,商场总体服务质量难以保证,商场销售受到影响。

此外,在与品牌供应商联营合作中合作关系松散脆弱。一是体现在利益方面,当商场经营状况好时,品牌供应商争相进驻,一旦供应商有更适合的场所,就会全面撤柜,合作关系不牢固;二是在具体经营方面,商品零售定价权、商品上架品种和数量的决策权由品牌商掌握,品牌商往往从自身利益出发,提高零售价,新品货源不充足,以滞销或库存商品取而代之,影响了商场的销售业绩。

上述分析表明,“品牌联营”模式使百货零售企业偏离了在流通过程中的本来角色,它使零售企业充当“商品的组织者”而非“商品的经营者”。企业对品牌供应商的依存度提高,其利润的实现完全建立在品牌商的基础上,属于企业外生性的盈利,因而是缺乏保障和支撑的,不具有持续性,其结果就是导致企业自身的经营能力和竞争能力弱化,持续盈利能力下降,处于低利运营困境。可见,“品牌联营”模式已成为企业可持续发展的瓶颈和障碍,理性探索一条企业长远稳定的发展之路,打破对品牌供应商的依赖,推动经营模式转型,将是百货零售企业维系整体竞争力更快更强增长的突破口。

三、百货零售企业获取竞争优势的实现策略

(一)创新盈利模式是关键

盈利模式的创新决定企业的生命力和竞争力,而盈利模式的转型必然要求管理模式的转变。“品牌联营”模式使企业丧失了构成商业业态本质特征的要素支撑,失去了企业发展的核心动力和竞争力,因此,企业必须通过盈利模式转型与经营管理创新来取得内生性的持久竞争优势,实现企业持续健康稳定发展显得尤为迫切和关键。

同时,现代企业管理正朝向价值创造和以价值最大化为基本目标。百货零售企业在发展过程中只有逐步实现从“保利型”的“品牌联营”经营方式转型为“价值型”的“自主买断”经营方式,即通过从消费者需求研究、市场调研、商品进销存过程以及售后服务等商业业态的全价值链上获得价值增值,才能贯彻执行以价值创造为核心的经营管理目标,实现企业价值最大化。这将是百货零售企业转变经营模式的基本方向和趋势,它使百货零售企业重新树立“风险意识”,回归到商业的本质上来,履行商业的社会职责,强化经营的自主责任,从而获取竞争优势。

(二)策略和建议

1、提升企业的品牌价值,构筑企业核心竞争力。百货零售企业在经营管理过程中应该特别重视企业品牌价值及其市场影响力,注重把企业经营的商场作为一个品牌来经营,通过提升服务质量和理念,尊重并履行商业信誉,把商场自身的品牌做大做强,扩大商场的知名度,在竞争中强调培养商场整体的强势地位,让商场成为消费者的首选。

提升商场品牌价值作为一种有效的竞争手段,不仅有助于提升商场经营的附加值,提高渠道的感召力,达到锁定消费者,培养消费者忠诚度,增加业务粘连性的目的,而且商场自身品牌价值的增值可以成为增加企业效益的重要来源,保持持续盈利能力。

2、加强供应链管理,发展和谐高效的渠道关系。企业转型为“自主买断”经营模式,它的经营管理应以价值创造为导向,涵盖从对消费者需求研究、市场调研、商品采购和储运、供应链管理、商品定价管理、商品销售、库存控制到售后服务等各个环节的价值活动,使企业目标贯穿到商业活动的全过程。

供应链管理是商业经营活动全过程中的关键价值驱动要素,企业应对其加强管理并行使更为有效的价值提升策略。在供应链管理过程中,企业与供应商应建立在“双赢”的基础上发展渠道关系,以供应链管理思想为指导,诸如通过供销联盟的构筑、供应链的整合与信息共享等措施,消除供应链中不增值的环节,使得供应和流通的成本下降,供销双方得到更多的利益分配,最终消费者也得以受益,和谐高效的渠道关系有助企业形成竞争优势。

3、建立科学的人才培养体系。管理模式的转变需要高素质的人才做保证。企业要推动实行自主经营,势必对人才提出更高的要求,他们不但要懂得商品的专业知识,还要非常了解市场,既要有专业素养、又要具备丰富的实践经验,这需要经过长期的培养与培训才能达到。因此,企业需要建立起一个科学和完善的经营管理人才教育培养体系,包括经济、金融、管理、营销、采购等多层次、高素质的人才体系。高效的培训将会大大推进企业经营模式转型的速度和力度,大大提高转型的成功率,这也将会在零售企业实践中进一步得到证实。

4、发挥政府积极引导和有效监管职能。百货零售企业转变经营模式,除了企业自身调整之外,政府要发挥积极引导和有效监管职能。目前,社会信用体系的缺失、品牌流通渠道的不畅,零供关系紧张,使企业在回归自主经营模式时缺乏足够的制度和法律保障。通过政府主管部门和行业协会的引导和监管,能为企业发展提供良好的市场和政策环境及规范的市场竞争秩序。

百货零售 第10篇

中国的百货零售业这几年真是命运多舛。在百货零售业还没有完全摆脱经济危机阴霾的时候，2013年百货零售业又遇租金上涨、人力成本上涨的难题。商品的同质化和营销模式的雷同化，本来已导致各百货店之间恶性竞争加剧，打折促销等价格战常态化，使经营惨淡，利润下滑甚至出现负增长的局面经常上演。如今我国的百货业也包括购物中心，又遭遇到来势汹汹的电商攻击，在电商立体化全方位的围剿攻势下，又使我国多数百货零售企业沦为电商的“试衣间”。网络零售业的飞速发展，给还没有得到一丝喘息的传统百货零售业又一次巨大的打压，而这次的压力远比经济危机时要大得多且严重得多，有的甚至是致命的撞击。有资料显示，继北京贵友大厦方庄店、地安门商场之后，三利百货也在2013年正式闭店，这也是北京年内关闭的第三家老牌百货店。2012年5月，上海第一百货的一家店面停业转让，仅仅过去了半年多，在上海著名的商业街淮海路上，上海的第二百货也关门了，现已成为一家汽车公司的展示厅。至于外资百货只要没有与时俱进跟上中国市场经济日新月异的发展步伐，命途也多坎坷。有媒体报道，继2012年百盛遭遇上市八年来的首次净利下滑后，截至2013年6月30日，集团纯利下降38%，为3.25亿元。当月底，百盛又关闭位于石家庄的门店，这也是百盛一年来关闭的第四家门店。业内人士认为，由于目前行业竞争激烈，百盛门店体量较小，品牌吸引力有限，加之店内缺乏难以被电商替代的体验型业态，这就让以服装零售为主的百盛受到明显冲击。新店的持续亏损也让百盛的经营更雪上加霜。报告显示，百盛新店上半年亏损5900万元。通过媒体记者走访开业两年的百盛太阳宫店发现，在周末购物店内客流也较为稀少，商场内哈森、曼仙妮、妙丽等品牌已经撤柜。专家们分析，由于百盛在中国百货业不发达时期入市，初期选址不够谨慎，导致目前很多门店的区位先天不足。太阳宫等新店的低迷现状也是近几年百盛在华衰退的缩影。与百盛的颓势相比，来自台湾地区的零售巨头太平洋百货的处境也很尴尬。2013年5月，太平洋百货宣布更名远东百货。随后远东集团旗下的太平洋百货陆续开始更名。目前，成都太平洋百货春熙店虽还保留着“太平洋百货”的品牌，不过由于无力承受业主上涨的租金，也将于三个月后正式歇业。届时，太平洋百货将彻底从市场上消失。

由于水土不服，2011年以后，先后还有无锡的新世界百货、广州“靓点1836”女子主题商场、合肥新曙光百货、宁波奥特莱斯广场、天虹商场常州溧阳店以及沈阳的伊势丹等内外资百货零售店均闭店歇业。百货零售店尚且如此，一些商超的命运又如何？笔者最近看到一个材料，粗粗数一下，在中国的商超近两年关门闭店的有40多个。从2011年1月易买得上海曹安店闭店始，北京、广东、天津、重庆、杭州、合肥、石家庄、成都、广州、绍兴、宁波、厦门、无锡、长沙等地的家乐福、卜蜂莲花、“世贸名品”广场、家得宝、百思买、芭比中国旗舰店、中百仓储重庆首店、TESCO乐购金华店、日本亚玛达电器、易买得等在各地均有闭店。对此闭店方解释多是物业租赁合同到期，续约成本太高，有的甚至翻了一倍，还有的因前期选址仓促，公司目前正在进行新的选址调整等。

人们不禁要问，百货零售业面对如此惨烈的局面，我国百货零售业怎么了？经营如此费劲仍得不到很好的回报这又是为什么？一些专业人士坚定地表示，祸首来自商品的同质化和管理模式的粗放。众所周知的是品牌重合率高、商品大同小异。顾客走进任何一家相同层次的百货店往往看到很多的品牌几乎每家都有、可供挑选的款式也基本一样，甚至就连商场的楼层摆布与格局都相同。中国有句商业俗话说，“人叫人千声不语，货叫人点首自来”。商品作为百货店经营的主要客体，是吸引消费者的重要因素。商品没有了特色，百货店的竞争优势就很难体现出来，更不用说吸引消费者的关注。再有近两年多数商业企业面临合同到期、续约加大租金成本和正在失去劳动成本控制优势。尤其是2013年网络购物的迅猛发展，百货零售业首当其冲遭到严重的撞击，失去了多年经营、利润高速增长的辉煌优势和大品牌知名品牌，在百货零售企业中的话语权逐渐增大，每况愈下的百货零售业发展中的问题开始渐渐显露出来。不合理的建筑布局、老化的软硬件、缺乏创新的经营管理模式，让习惯于按部就班的思维模式的百货零售市场减少了生存空间。有资料显示，在2013年500家上榜企业中只有29家商业企业，其中有20家排名下滑，占总体的66.7%。在规模方面，在前100名中只有华润创业和苏宁云商两家企业，而多数商业企业排名均在300名开外。

百货零售业绝地反击

不甘寂寞的百货零售业开始了积极的应对，在加大自营比例的同时，向购物中心的经营、管理模式靠拢，购物中心也开始探索多种营销方式，实体店开始与渠道联姻互联网，搭建线上线下的无缝组合。其中山东银泰百货2013年3月正式发布公告，由银泰百货集团有限公司变更为银泰商业集团有限公司。在更名的同时，银泰方面借机转型，百货、购物中心和电商并驾齐驱。此前，凯德Mal、万达百货、永旺等也通过统一品牌名称，优化品牌形象。紧接着中友百货、太平洋百货、三里屯Vilage均加入变革的大潮中。2013年初，王府井、大商股份、杭州解百、翠微股份等企业连续上演重磅重组。继西单商场收购新燕莎后，2013年6月，王府井完成了对春天百货四成股权的收购，成为控股股东，届时王府井百货掌控的门店达到49家，成为继万达百货、百盛之后，全国门店数量第三多的百货品牌。同时，王府井还将借春天百货高端品牌和奥特莱斯资源，加速其在购物中心、奥特莱斯的转型。随后，杭州解百吞下杭州大厦、翠微股份收购区域内的当代商城和甘家口大厦。为彻底摆脱台湾企业的身影，中友百货更名为“汉光百货”以本土百货形象重新亮相，更加注重“全客层”概念。甚嚣尘上的并购重组风在百货零售业愈演愈烈。

除此而外，在电商便捷、低价，购物中心舒适、轻松的氛围下，以商品为主导的百货店开始动作了。不少百货企业引入餐饮、休闲娱乐等体验业态对抗冲击。百盛也开始大刀阔斧地改革。除关闭中小型门店外，百盛对于北京复兴门店引入3000平方米餐饮业态的策略。2013年10月，再度返京的老佛爷百货也设置了7000平方米的餐饮区，并引入多个独家餐饮品牌。北京APM、朝阳大悦城、悠唐购物中心、蓝色港湾等购物中心内体验业态配比达到30%以上。据了解，通过对体验、娱乐、餐饮业态的大量投放和对整个商场动线的改造，多个百货店和购物中心年销货额都有增长，最高的可增长30%。这种反击在天津的金元宝集团、一商友谊集团、海信广场、伊势丹、乐宾百货等也已开始，它们也都在原本紧张的卖场中辟出一块地方引进餐饮娱乐项目，据观察，每到周末或晚间，那里的客流量剧增，尤其是增加了有儿童娱乐的商场，到了晚间便成了一家三口的必去之地。

实现O2O的深度融合

在传统零售商限于电商冲击、租金压力上涨、人力成长上涨、消费者习惯改变等带来的低迷颓势困境中，传统零售商为摆脱困境，在2010年一些百货零售企业就掀起了第一波“触网”潮，即线下的B2C网络商城的热潮，当时，百货领域以银泰百货、王府井百货、天虹商场、苏宁电器等为带头大哥的传统零售商已先期杀入电商，现在看来除了苏宁电器将自身业务全部电商化、互联网化外，其他传统零售商在一波蜂拥而入的热潮之后，百货零售业的电商业务多经营惨淡，有的只保留了电商的空壳，勉强留存下来的也难见客流和盈利前景。据中国连锁经营协会的统计，截至目前，连锁百强有70余家企业开展了线上业务，但大多业绩惨淡。对此，一些业内专家总结说，第一波传统零售商“触网”失败在于缺乏“流量”，既没有资本推动的流量，又没有嫁接实体零售的流量，这样的电商无异于将商店开在了沙漠上，缺水而亡是早晚注定的结局。

到2013年，传统零售商开始了快速转型，将过去的B2C“网络销售平台”转向到“全渠道营销平台”，实现O2O的融合。所谓O2O模式，即Online To Offline，它是将线下商务机会与互联网结合在一起，让互联网成为线下交易的前台。在我国的零售市场上出现电商线上线下融合模式的O2O概念，已成为当前商务领域最前沿、最活跃、最具影响的热点之一。这就是人们所说的全新的O2O全渠道战略。O2O模式在渠道上，整合PC+手机APP+微信购物+线下渠道；在业态上，将各业态线上线下打通；在品类上，是商超+百货+生活服务。从实际看所有的经营额中，35%来自网上，65%来自线下实体店。从发展趋势看零售企业集团，在打破百货、超市、购物中心、便利店单一业态模式的基础上，实现多业态业务，让利于任意一家实体门店的线下渠道资源，都可享受到线上下单付款，就近门店迅捷提货以及多业态产品的综合打包服务。

随着以互联网、云计算、物联网等为代表的信息技术的飞跃式发展，电子商务与实体经济深度融合，线下服务可以由线上揽客，消费者可以在线上筛选服务，在线成交结算，一方面给消费者提供便捷的服务，另一方面作为实体店集团企业也能很快达到规模，为零售业涉猎多业态提供可能。自1995年互联网商业化以来，基于互联网的电子商务突飞猛进，作为一种新的商业模式，电子商务给生产、消费以及人们的生活带来了深刻影响，成为信息化、网络化、市场化、国际化形势下重要的资源配置途径，引领经济社会不断向前发展。

O2O全渠道战略优势

有资料显示，2012年，世界网络零售交易额达到1.09万亿美元，比2011年增长了21.1%。其中，美国网络零售交易规模达到2255亿美元，位居第一，中国、英国、日本、德国紧随其后。从人均网络消费额发展情况看，排在世界前五名的国家分别是英国、澳大利亚、挪威、美国和丹麦，人均超过2000美元，且年增长率在5%之上。在跨境电子商务中，中国、美国和日本是发展较快的国家。我国电子商务虽然起步较晚，但是发展迅速，在规模上正在缩短与发达国家的距离。2012年，我国电子商务交易额突破8万亿元人民币，同比增长31.7%。网络零售交易额超过1.3万亿元人民币，同比增长67.5%。跨境电子商务交易额超过2000亿美元，其中跨境网上零售额达150亿美元，较上年增长30%。第三方网上支付达到3.8万亿元人民币，同比增长76%。2013年我国电子商务交易总额已达10万亿元人民币，其中网络零售达1.8万亿元人民币，超过美国成为世界网络零售第一大市场。目前在欧洲和北美，零售商全渠道已经不是概念，而是全面落地。过去“以产品为中心、以实体店为中心”的零售分销模式，已经被新一代的“以顾客为中心、以电子商务为中心”的模式所取代，因此实体零售商拥抱互联网是必然趋势。据有关媒体报道，在美国电子商务十分发达，已经真正进入了在线购物时代，随着移动互联网的兴起，移动网络购物渐成主流。

有人注意到，在美国，除了书籍、电子产品、服饰等商品外，副食品的网购也相当普遍。大街上，经常可见食品超市物流配送车在送货上门的路上。零售业巨头沃尔玛还在一些都市圈推出上午8点前在线购买食杂当天送达的服务。在美国切身感受到网购的便利，网购的兴盛，除有赖于美国发达的物流业的支撑外，美国商家的诚信也是网购兴盛的重要保证。一般而言，美国的商家都会承诺，消费者可在购买后一定时间内无理由退货。消费者前去退货时，商家甚至问都不问就给退了。我的一位朋友的一件外套买了一年多，穿过多次，后来水洗时发现褪色，他便拿着衣服找到商家，居然也能成功退货。他说，只要衣领上的商标还在，而顾客坚持要退，商家就会给退。更让消费者感到贴心的是，网购寄来的包裹里往往附有退货包裹单，消费者如果对货物不满意，直接把单子贴上，就可寄回。在英国网络购物安全环境和服务业都得到加强，使网络购物更为方便。很多英国零售商都开始大力开发投资品牌智能手机软件、改进网站电子设备接入环境等网站建设，希望能依靠网络吸引更多顾客。比如某公司设计的网络新技术就解决了在线买衣服无法试穿的问题。顾客只需上传两张照片，就可以在网上生成自己的3D虚拟形象，看到衣物上身的效果，同时网站还会向顾客提供尺码建议。据说英国最近出现了网购新形式，就是网上购买后消费者自行到门店取货。这种方式可以让人们享受网上购物的轻松便捷，同时省去送货的费用，取货时若不满意还可以当场退掉。在日本60至64岁老年人的网络普及率已超过70%，网络渐渐渗透到老年人群中。近年来，日本许多大城市的不少大型连锁超市都推出了网络超市，深受消费者喜爱。只要在电脑上轻按鼠标，便可根据需求选择当天、第二天及第三天等方便的时间送货上门。在超市里有专人手拿订单代替消费者本人购买，包装也十分细致，冷冻冷藏分门别类，保证了所购产品的质量和鲜度。连锁超市门店分布广，蔬菜、鱼肉等生鲜食品都由距离消费者最近的超市送货，不会存在长途运输问题，只要满足一定金额就可以免收运费。这些现成的优惠便民的服务举措，在我们这里尽管也有，只不过没有像日本那样普及，如果我们社区的便利店也学习外国的先进的人性化的服务，还愁没有生意做吗？！伴随着我国老龄化日益严重，很多城市“过疏化”，呼吁中小型社区型超市选择“送货到门”的网络超市购物，市场前景会相当广阔。

天津有能力发展O2O全渠道战略模式

百货零售 第11篇

百货零售企业过去一直是中国零售企业的航空母舰。百货公司经营着广泛类别的商品和服务, 这些商品和服务出于采购、促销、顾客服务和控制的目的分为独立的商品部。百货商店为各种非食品商品提供最大的选择性, 经常在购物中心或商业街充当主力商店。但目前, 大型百货公司已趋于饱和, 销售增长速度逐年下降, 亏损企业数逐年增加。

在传统的百货零售企业中, 商品组合通常包括服装服饰、装饰织物、家具、家电、家用器皿等, 商品质量从平均水平到高档, 价格也从中等到中等以上, 顾客服务从中等水平的销售人员服务、信用服务、送货服务等到更高水准的各类服务。但随着经济的发展, 消费者的消费观念正呈现出多元化、个性化的趋势, 消费者的收入、家庭结构、购物习惯和需求都发生了很大的变化, 基于收入、教育和职业差别形成的两极分化加重, 消费者生活方式也发生了巨大的变化, 在休闲、旅游、娱乐等方面的消费增加, 更注重健康和生活质量。因此, 百货零售企业应顺应这种变化, 深入分析影响消费者购买行为的因素, 在激烈的市场竞争中制定出适合自身发展的营销策略。

2 影响百货零售业消费者行为的因素

2.1 消费者的需要与动机

消费者购买商品的目的不再主要是出于生活必需的要求, 而是出于满足情感的一种渴求。消费者把购物看成是一种娱乐, 它提供了一种不同于日常活动的消遣, 购物使消费者置身于丰富的商品中, 感受到店铺里悦耳的背景音乐和令人心旷神怡的芳香, 获得一种被尊敬的地位感和权利感, 获得反映生活方式和潮流的趋势, 还可以排解孤独感和压抑感。

因此, 消费者的多样化需求能否获得满足, 对提高消费者的购物满意感具有十分重要的影响。百货零售企业应特别关注消费者购物时的情绪体验和享乐性需求, 据此来制定营销策略。

2.2 消费者的个性与自我概念

消费者通常倾向于选择品牌个性与自己的个性相一致的商店去购物。品牌个性是品牌形象的一部分, 是指产品或品牌特性的传播以及在此基础上消费者对这些特性的感知。消费者对商店会形成是时尚还是老气, 是现代还是保守, 是高档还是大众等方面的评价和感受, 这些评价和感受会与其他刺激因素共同作用于信息处理过程, 使消费者得出这一品牌适合或不适合于自我的印象。

消费者通常也倾向于选择与自我概念相一致的产品与服务。消费者会基于自我概念投射出各种角色, 并且希望这些角色得到他人的肯定和认同。

因此, 百货零售企业应树立独特的商店形象, 使商店形象与目标顾客的个性与自我概念相匹配。

2.3 消费者的生活方式

生活方式是一种消费模式, 指人们基于特定社会文化背景和个人爱好建立起来的一种独特的生活习惯、生活模式的总称。随着生活水平的提高, 人们的生活方式发生了很大的变化:男女分工角色有变化, 购物不再是女性的专利;更加注重健康和生活质量;在休闲、旅行、娱乐等方面的消费增加;更注重时间价值, 更倾向于“一站式”购物和著名品牌的商品。

生活方式对人们行为的影响是巨大的, 因此, 百货零售企业应努力使自己所提供的商品及利益与目标顾客的活动、兴趣和态度相吻合, 符合目标顾客的生活方式。

2.4 社会阶层

不同社会阶层的消费者由于职业、收入、教育等方面存在明显差异, 因此其消费者行为也存在差异, 尤其在服装、家具等能显示身份与地位的产品的购买上, 不同社会阶层的消费者差别比较明显。服装、家具是百货零售企业的主要经营品种, 因此, 需要更多定位于不同阶层和档次的百货零售企业来满足不同层次消费者的需求。

消费行为和消费场所具有阶层、身份等符号意义, 在不同消费群体中, 消费者为了保持自己的生活方式和品位, 为了进入更高社会阶层的需要, 常常会受消费的符号意义的影响, 形成了每个阶层形式不同的消费行为。

因此, 百货零售企业应根据不同阶层的消费者行为的差异制定不同的营销策略, 以塑造自己独特的商店形象, 成为传递适合特定阶层的身份、地位、个性、品位和情趣的意义和符号。

2.5 文化价值观

文化价值观是一个为社会的大多数成员所信奉, 被认为应为社会所普遍倡导的信念, 它通过一定的社会规范来影响人们的消费行为。随着社会的发展, 消费者从注重商品的价格转向注重质量、功能和感性印象, 更关心他们花钱所能得到的价值;从注重物质发展到同时注重时间、空间、服务和附加值以及追求购物的舒适性、便利性、高选择性和文化性的统一。由于中国传统文化的影响, 中国消费者具有较高的品牌忠诚度和商店忠诚度, 由于集体主义的关系, 中国消费者强调与他人保持一致。

因此, 百货零售企业应制定符合特定社会文化价值观的营销策略, 将更易引起目标消费者的关注, 并激发他们的兴趣和购买欲望。

3 基于消费者行为分析的百货零售业营销策略

3.1 拓展经营项目, 改善购物环境, 满足消费者的多样化需求

随着经济的发展, 居民收入的增加, 消费行为呈现出多元化趋势, 消费者不仅仅追求价格、实惠, 而是会追求更高层次、更多方面的满足。百货零售企业应从单纯商品销售的功能转变为多方面满足消费者需要的功能, 除商品销售外, 还可根据商场面积的大小, 目标顾客的消费需求, 拓展如咖啡厅、电影城、儿童乐园、美容院、餐厅、健身房等经营项目, 使商场集购物、休闲、娱乐于一体, 最大限度地满足消费者的多样化需求。同时, 商场内部通过井然有序的商品陈列、和谐的色彩搭配、柔和的灯光、悦耳的背景音乐、迷人的气味、宽敞的通道、整洁的地板、亲切的销售人员、温馨的顾客休息室等来烘托出一种氛围和情调, 满足消费者的情绪体验和享乐性需求, 使消费者在购物过程中产生愉悦的心情, 从而影响消费者的购买决策及行为。

3.2 细分零售市场, 明确市场定位, 专注服务于具有特定社会阶层与生活方式的目标顾客群

消费者的消费行为总是与其生活方式、收入水平、社会阶层等特征密切相连。消费者会形成哪些商店适合哪些阶层消费者的看法, 并倾向于到与自己社会地位相一致的商店购物。因此, 百货零售企业应避免千店一面, 缺乏特色, 应进行深入的市场调查和科学的市场细分, 并根据自身的资源条件与所处的外部环境来确定自己的目标顾客群, 找准市场定位, 着力塑造特色, 在消费者心目中留下适合特定社会阶层及其生活方式的印象。在低档市场中, 消费者的收入和社会阶层相对较低, 其生活方式趋向于传统、保守、满足现状, 消费者更注重商品的性价比, 价格是影响购买决策的重要因素, 百货零售企业可将自己定位为“经济实惠型”商场, 专注服务于追求低价和物超所值的消费者;在中档市场中, 消费者的收入和社会阶层处于中等水平, 这类消费者通常较独立、愿意表现自我、追求个性和品位、追求新潮和时尚, 百货零售企业可将自己定位为“时尚新潮型”商场, 专注服务于追求时尚和品位的消费者;在高档市场中, 消费者的收入和社会阶层处于较高水平, 对商品的品质、服务以及产品的附加值更感兴趣, 这类消费者通常追求品牌的高价格以满足其炫耀和富有的心态, 百货零售企业可将自己定位为“高品质型”商场, 专注服务于追求名牌、讲究身份和地位的消费者。

3.3 优化商品组合, 完善服务内容, 树立与目标顾客的个性与自我概念相一致的商店形象

由于消费者倾向于到与自己的个性与自我概念相一致的商店购物, 因此, 百货零售企业除了要明确自己的市场定位外, 还应通过优化商品组合, 完善服务内容, 来树立自己独特的商店形象。对定位于“经济实惠型”商场的百货零售企业, 可通过物美价廉、物超所值、选择性强的商品组合和有限的服务树立低价实惠的商店形象;对定位于“时尚新潮型”商场的百货零售企业应开发个性化强、代表消费时尚、具有前瞻性的商品, 并提供包括订货、送货、咨询、金融、包装、形象设计的服务内容, 向消费者展示消费时尚、传播科学的消费观念, 消费者可以在丰富的商品和完善的服务中了解最新的时尚信息, 掌握更多的商品知识和使用方法, 将优雅、时尚、浪漫的商店形象传递给目标顾客;对定位于“高品质型”商场的百货零售企业应销售价格昂贵的世界顶尖品牌, 精心挑选显现生活品质及社会声望的商品, 提供高品质和定制化服务, 树立具有广泛市场知名度和提供最好服务、最高档商品及一流购物环境的商店形象。

3.4 开展主题活动、营造文化气氛, 把商品经营与文化经营结合起来, 营造独特的商场文化

消费者不仅是理性的, 更是感性的, 百货零售企业除了在日常经营中向消费者传达公司的经营宗旨, 服务水平等信息外, 开展主题活动能够最直接地向消费者传递商场的文化、品位和个性。成都王府井百货正是由于其丰富的文化主题活动, 加强了与顾客的沟通, 培育了自己的忠诚顾客, 因而其业绩一直名列成都市百货销售的前茅。在夏季, 王府井开展“一转眼夏天, 一转身爱恋”的主题活动, 整个卖场布满了以大海和穿白色婚纱的少女为画面的海报, 开展了服装秀、时尚女鞋展、化妆品色彩秀等活动, 整个商场充满了爱和浪漫的氛围。在秋季, 王府井开展“心在路上, 自由是方向”的主题活动, 在卖场巨大的中厅布满了越野车、帐篷、背包、登山服等商品, 并且营造一种追求自由、弘扬个性、背起行囊出发的一种文化氛围。

因此, 百货零售企业应积极开展主题活动, 营造独特的商场文化, 加强与顾客的情感沟通, 引发人们对特定价值观、生活方式的共鸣, 培育自己的忠诚顾客。

参考文献

[1]吕一林.美国现代商品零售业历史、现状与未来[M].清华大学出版社, 2001.

[2]巴里·伯曼.零售管理[M].中国人民大学出版社, 2001.