绩效考核评价指标体系

绩效考核评价指标体系（精选12篇）

绩效考核评价指标体系 第1篇

商业银行绩效考核是商业银行为实现其经营目标, 运用特定的指标和标准, 采用科学的方法, 对其经营活动过程做出的一种价值判断。它是商业银行内部管理控制系统的核心部分, 其考核对象上到商业银行经营管理者, 下至基层柜员和客户经理。绩效考核针对这些考核对象, 对照工作目标或绩效标准, 采用科学的考评方法, 评定他们的工作任务完成情况, 工作职责履行程度和员工的发展情况, 并且将评定结果反馈给对象的过程。

适当和先进的商业银行绩效考核制度有利于商业银行建立健全激励和约束机制, 提高经营管理水平和综合竞争力, 因此, 商业银行的绩效考核制度的地位越来越重要, 而在制定制度是一般要遵循一些原则。 (1) 明确化、公开化原则。企业的绩效考核标准、考核程序和考核责任都应当有明确的规定, 而且在考核中应当严格遵守这些规定。同时, 考核标准、程序和对考核责任者的规定在企业内都应当对全体员工公开。 (2) 客观考核的原则。客观性是所有的考核标准最基本的原则。商业银行的绩效考核更应当根据明确规定考核标准, 建立在客观事实的基础上。 (3) 公平公正的原则。要由公正并有一定资格水平的考评者用公认的尺度对所有考核对象进行统一的考量, 并将考核信息完整、准确反馈出来, 尽量排除主观因素, 并能够对考核标准有准确的、统一的理解。 (4) 反馈的原则。考核的结果一定要反馈给被考核者本人, 同时应当向被考核者就结果和评语进行说明解释, 肯定成绩和进步, 说明不足之处, 提供今后努力的参考意见等等。

2 我国商业银行绩效考核体系的发展现状

(1) 以经济增加值为核心的考核体系初步建立。

商业银行已经普遍引入经济资本管理的概念, 建立以经济增加值 (EVA) 为核心的绩效考核体系, 强化经济资本对风险资产总量的约束和资本回报对经营管理的要求。

(2) 普遍引入并日益重视内控合规类指标。

商业银行纷纷加大了内控制度、合规文化的建设力度, 注重对主要业务环节和整个业务流程的控制。普遍引入了内控合规类考核指标, 引导各级机构严格按照股份制改革和法律法规的要求, 合规操作、稳健经营。

(3) 考核结果作为业务授权和资源分配的核心依据。

商业银行都比较注重绩效考核结果的运用, 充分发挥绩效考核的指导和推动作用。将绩效考评结果作为资源配置和内部奖惩的主要依据, 来充分调动了分支机构的积极性和主动性。

3 我国商业银行绩效考核体系存在的主要缺陷和不足

(1) 评价体系与战略目标脱节。

目前我国商业银行的一个较为突出的问题是其绩效考评体系不能有效传递银行战略目标。绩效考核应该是把银行的战略目标, 和考核对象的工作任务完成情况, 进行对照和科学的评估, 从而保证银行各部门工作的融合一体和总体战略的正确和高效的执行, 这是绩效考核的最终目的。但是不少银行各部门、各岗位的绩效目标不是从银行战略逐层分解得到的, 而是根据各自的工作内容提出的, 绩效考评与银行战略目标相脱节, 不能有效引导员工向组织的目标努力。战略目标不能有效落实到部门目标和个人目标, 各职能部门在制定绩效考评标准时, 主要考虑本部门的利益, 从而背离了绩效考核的初衷。

(2) 风险隐患约束不够, 短期激励过度且长期激励。

近几年, 商业银行基层行特别重视短期的盈利表现, 而忽视长期盈利能力的积累。考核结果的运用相对孤立、片面, 对员工过于注重短期激励、忽视长期激励, 只是简单地将考核结果与被考核行的年度经营费用和员工工资奖金报酬收入直接挂钩, 激励手段变成了单纯的收入奖励和费用增拨, 约束手段变成单纯的奖金和费用扣减。银行贷款收益按照权责发生制在贷款发放后按季度确认, 而贷款本金的损失要等到贷款形态发生变化、损失实际发生后才予以确认, 而当期兑现物质奖励、不计量潜在风险的做法, 使得业务人员容易采取短期行为来完成考核任务, 形成较大的潜在风险。员工为获取奖金和快速提高业务量, 忽视对客户的资信审查和落实风险管理措施, 甚至发现虚假收入证明后仍发放贷款, 等到风险大量暴露之时, 当时的经办人员已经拿到现金奖励离职了, 风险损失由银行承担, 责任人难以被追究责任。

(3) 绩效考核指标的全面性与科学性仍需提高。

目前大部分商业银行现有的考核指标内容仅包括了以效益、发展和质量为主的三大类财务指标, 没有建立起包括其他三方面的绩效综合考核指标, 一方面考评指标过于单一, 考评指标内容不全面, 考评指标权重设计不合理考评指标单一;另一方面不能从客户角度反映对商业银行服务质量、服务创新的满意度。另外也只能反映商业银行经营最终结果, 不能反映其内部运营过程和活动, 也不能从员工发展角度采取对应的措施提高员工素质, 不能将基层行的整体绩效、部门绩效和员工个人绩效有机结合起来。

(4) 考核中员工参与度不够。

员工是考核机制的对象和载体, 员工对考核指标的理解和认同直接影响到绩效考核的有效性。商业银行整个绩效考核办法中, 存在的共同问题就是普遍忽视员工的参与。在考核目标的制定方面, 事先往往没有自上而下地广泛征求意见, 造成大部分基层员工对现行考核办法的目的和作用知之甚少, 简单认为绩效考核仅仅是工资、奖金和职务。晋升的依据。这导致了普通员工对绩效考核办法缺乏认同感, 甚至对绩效考核采取消极应付的态度, 难以调动员工的工作积极性和主动性。整个考核过程绩效辅导几乎没有, 普遍缺乏以会议交流或定期报告进行相互沟通, 缺乏对员工的反馈, 无法使员工知晓自己工作中的不足和需改进之处, 员工所能看到的只是眼前的物质报酬, 难以进一步提高工作水平。

4 我国商业银行绩效考核体系中问题的原因分析

(1) 绩效考核的思想观念落后。

由于长期的计划经济体制的影响, 我国商业银行无论从银行的上级领导、经营管理者还是银行员工, 对绩效评价停留在比较落后的水平一财务指标的考核阶段, 相当一部分员工对绩效评价的作用认识不足, 仅仅把绩效评价作为评奖金、晋升职位的测评工具, 没有将其与银行的整体战略目标相结合。

(2) 银行人员整体素质不高。

我国商业银行人员的素质参差不齐。小银行和大银行的人员素质存在差距, 这是因为大银行的待遇远远高于小银行, 因此优秀的人才均倾向于流向大的银行。另外, 经济发达地区的分支机构和欠发达地区的分支机构在人才结构上存在也明显的差异。这些差异导致银行的绩效评价在其内部实施的效果大不相同, 从而使得整体绩效评价问题重重, 这就间接影响了绩效评价所用指标的科学性。

(3) 银行的治理结构落后。

良好的银行治理结构是保证绩效评价体系功能正常发挥的重要基础。我国商业银行的划分基础是业务和品种类型, 而其内部机构设置明显带有机关模式的特征, 这种内部机构设置方法, 与商业银行信贷资金经营的金融规律产生矛盾, 对银行内部绩效的评价和管理带来了很大的不便;影响了内部绩效评价体系的客观性和公证性。

(4) 银行产权结构模糊或者不合理。

产权是决定银行结构制度形成的最关键要素。银行的绩效评价体系要与其它的相关制度安排在一起发生作用, 才能发挥其有效功能。特定的产权安排决定了社会制度的效率和资源配置的效率。绩效评价体系的最终考核对象都是个人, 它只有与科学的干部人事制度相匹配, 绩效评价体系才能发挥其功能;在产权结构模糊或者不合理的情况下, 就没有足够的压力和动力来设立和实行有效地绩效评价体系。

5 改进我国商业银行绩效考核体系的建议

(1) 建立科学全面合理的指标体系。

建立科学合理的指标体系是改进完善我国商业银行绩效考核体系的关键。首先应当增加非财务考核指标。丰富考核指标的内容, 使考核指标涵盖财务指标、客户指标、内部运营指标、员工发展指标等多方面内容, 实现财务、非财务指标间的平衡。其次还要把弱化市场份额类考核指标。必须禁止业务条线在正式的绩效考核体系之外再下达一些市场份额类的考核指标。另外还需要加大资产质量和内控合规考核的力度。商业银行要研究成熟市场经济国家的公司治理模式, 把资产质量和内控合规考核列入基本考核内容, 适当增加分值和权重, 切实建立提高资产质量的长效机制。最后还必须纠正过度的短期激励, 引入一些长期激励办法, 适时引入国外商业银行实行的奖金延后支付、股票期权、员工持股等激励办法。

(2) 建立绩效考核体系的外部监管机制。

银行的绩效考核体系目的是为了有效地监督银行员工的行为效果, 而通常银行的绩效考核体系又和员工的收益直接挂钩。和利益相关的地方通常都会滋生腐败, 而绩效考核同样会受到腐败的渗透, 为了牟取利息, 欺骗考核体系, 这样就会对银行的发展造成很大的损害。因此政府相关部门比如银监会等需要尽快出台相关的知道政策, 对商业银行绩效考核的理念、思路等提出指导性意见, 对如何完善绩效考核体系、制定绩效考核办法等提出原则性要求。同时监管部门还要严格的落实相关的政策, 从经营行为的导向角度, 寻找管理体系的制度缺陷, 提出改进绩效管理方法、指标设计及体系建设等建议。

(3) 增大考核过程中与员工的互动。

考核过程强调与员工持续不断的沟通, 增强员工对绩效考核的理解与认同。考核过程中应及时监控考核机制对被考核对象经营行为的影响, 切实帮助员工找出实际工作中存在的问题。针对考核结果和存在的问题, 有针对性地开展教育培训, 为员工规划职业生涯, 帮助员工改进工作技能不断, 提高工作素质, 强化核心技能, 提升业务工作水平。加强对绩效考核结果的跟踪, 通过多种方式认真听取被考核者的反馈意见、建议和疑问, 发现发生偏离既定目标情形时, 要及时分析原因, 调整指标设置, 改进考核办法。

参考文献

[1]宫迎春.西方银行财务分析[M].北京:企业管理出版社, 2003, (1) .

[2]曾康霖.银行经营管理学[M].成都:西南财经大学出版社, 1997, (5) .

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[5]张中朝.商业银行绩效考核体系构建——一个现实框架[J].中央财经大学学报, 2006, (9) .

项目经理绩效考核指标设计与评价 第2篇

A集团是上海一家民营科技型集团企业，专注于为烟草行业用户的信息化建设提供整体解决方案。A信息系统有限公司（简称A公司）是A集团的全资子公司，员工从最初的十几人发展到今天的300多人，作为上海市IT高科技企业，先后为中国烟草总公司、上海烟草集团、海南省烟草总公司等行业大客户提供了软件开发、IT服务、系统集成等专业服务．并被国内外合．作伙伴授予“2002至2003IBM应用软件开发商合作伙伴”、“2003趋势科技企业安全供应商”及“2003SYBASE授权合作伙伴”等称号。2000-2003年，A公司年营业收入平均增幅超过100%，且占据集团总收入的半壁江山，对集团的发展起到了主要推动作用。A公司良好业绩的取得，一个重要的原因就是打破以往单纯以项目财务结果为衡量依据的评价方式，全力推行项目经理绩效管理，有效激发知识员工的创造热情与才智，在实现人力资源保值增值的同时打造公司的核心能力，贯彻落实集团的战略意图和子公司战略目标。本文阐述的A公司“M烟草集团自营出口管理信息系统”项目（简称M项目）经理绩效评价正是基于上述背景展开的。

一、A公司项目经理绩效指标设计实践

1.项目经理绩效管理定位

首先，公司高层充分认识到项目绩效对项目型企业绩效的重大贡献，将项目经理绩效置于企业绩效中全方位考查。公司从组织的角度把企业绩效划分为三个层级：企业层绩效、部门（项目）层绩效、员工层绩效，分别对应三个层级的评价对象为企业（经营者），部门、项目（经理），员工。为了保证项目团队能够对环境的变化和项目的需求做出快速反应，为了促使项目经理拥有对资源的最大控制权，A公司的项目采取了矩阵式组织结构。项目组虽是临时性团队，但项目经理的绩效指标不仅要反映项目绩效，还应体现公司的战略意图与绩效，并能够分解传递至项目组成员。因此，项目经理绩效管理发挥着承上启下的管理效能，是联系企业绩效与员工绩效的重要管理纽带；通过对项目团队领军人物——项目经理的绩效管理，激发他的团队领导力，进而带动项目组同舟共济地去实现团队目标与团队绩效。

2．企业绩效目标与项目绩效目标的因果关联

卡普兰和诺顿于1992年提出了平衡计分卡，采用了衡量未来业绩的驱动因素指标，弥补了仅衡量过去业绩的财务指标的不足，其目标和指标来源于企业的愿景和战略，从四个层面考察企业业绩，即：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。在计划中，A公司根据集团战略制定了自身的发展战略，并按照平衡计分卡的思想设计了一套企业层的绩效指标。软件开发是公司的主营业务，软件项目的绩效直接影响企业的绩效，项目绩效目标必须与企业绩效目标有机关联。一个成功的软件项。S取决于客户需求是否真正得到满足，检验的标准是软件项目产品是否成功，因此，项目产品成功是企业满足客户需求从而实现财务业绩目标的驱动指标，而项目产品要获得成功依托于出色的项目管理绩效。

3．项目经理绩效指标设计

在落实上述工作的基础上，公司着手构建项目经理绩效指标：首先，除了设立目标的 SMART原则、FEW原则外，还明确两条绩效指标设计的原则，一是既要兼顾企业的绩效目标，又要兼顾项目管理的特征；二是既要重视项目成功的产品因素，又要重视项目成功的管理因素。其次，根据企业与项目的绩效目标关联关系及项目管理特征，明确项目经理的根本职责，项目经理在项目管理过程中有两大任务，一是保证项目产品的高品质，即促使项目在规定的时限与预算范围内，保质保量地创造出能够满足客户需求的项目产品；二是为了保证项目产品的高品质，必需重视项目的一系列过程管理，提升项目管理的核心能力。最后，结合项目各生命阶段的管理要素，特别是导入利益相关者需求分析，归纳出项目关键成功因素：项目产品品质、项目管理效率（如时间管理、成本管理）、风险控制能力、客户关系协调能力团队凝聚力，以及技术创新能力、内部关系协调能力等方面，并按照项目产品成功和项目管理绩效两大绩效目标分解、构建出M项目经理绩效评价指标（如表）。

基于实用性考虑及切实把握客户所关注的绩效焦点，指标权重采用了专家判断法结合客户调研法综合确定。项目正式启动前，项目管理委员会就绩效指标、计划与项目经理进行充分沟通，确保项目经理对指标内涵的掌握。

4．项目绩效监控、沟通与过程改进

高效、有序、规范的项目信息管理将有助于企业最高管理者对企业项目整体情况的掌握和控制，是现代企业项目管理的重要环节。在项目正式启动后，公司采取了项目状态报告的方式，通过管理信息平台技术手段来实现项目过程监控，同步积累项目绩效信息。M项目从论证、立项，到计划、实施及收尾阶段共运用了20多种不同级别的项目状态报告，比如，论证阶段的《项目论证报告》；立项阶段的《立项报告》等。

项目状态报告不仅实现了企业高层对重点项目的控制，加强了考核双方的双向沟通，还促使项目经理围绕绩效指标，监控过程中的要点，发现问题，及时改进。比如，M项目生命周期长达一年，在这个过程中，需求范围的变化在所难免，项目经理高度关注需求变化导致的项目风险，带领项目团队总结出了一套应对需求变化及管理的办法。

5．项目经理绩效考核与结果应用

A公司对项目经理实行了 360度绩效考核。项目经理来自项目管理部（属资源部门），项目管理委员会是所有项目的最高管理机构，人力资源部是公司绩效管理机构。就项目经理绩效评价环节而言，项目管理委员会负责绩效指标的考核，项目管理部侧重能力、素质的评估，项目经理进行自我评价，人力资源部则负责对前三者的评估结果与特殊事件；（如为公司赢得荣誉、特殊的才能表现、违背制度）进行总结性评议。为保证绩效评价既重结果又重过程，按评价周期，A公司项目经理的绩效评价分为季度评价和结项评价，基本步骤是：

①项目启动前，项目管理委员会与项目经理进行绩效目标、指标的制定与绩效计划沟通；

②项目启动后，根据项目经理绩效指标，分解制定详细的项目季度绩效计划并确定季度中需检查的里程碑事件并备案；

③项目实施、监控及过程改进，项目经理逐月积累过程绩效数据，项目管理委员会进行里程碑事件检查，结果记录在案；

④季度结束，针对项目季度绩效计划和里程碑事件执行情况等进行360度绩效考核，评价结果直接与绩效工资挂钩，同时制定下个季度的绩效计划并确定里程碑事件，即季度评价；

⑤项目结束后，根据项目经理的整体绩效指标实现情况并结合季度评价情况展开360度绩效考核，评价结果直接与项目奖金挂钩，奖金在项目结束后的第三个月发放，以便由客户来检验项目成果是否经受住考验，即结项评价；

⑥根据项目季度和结项评价结果，项目管理委员会和项目经理总结经验教训并制定绩效改进计划。

公司在评价过程中努力营造一种民主的沟通氛围，给项目经理提供充分表述意见及申诉的渠道与环境，并鼓励直言不讳。

绩效考核结果的应用着重于与绩效紧密挂钩的保健机制和激励机制的建立及落实：保健机制主要是制定薪酬、奖金、福利等价值分配制度以及培训计划，其中，针对项目经理建立了个性化薪酬制度；激励机制主要是制定职位晋升与岗位轮换制度，职业生涯发展计划，优秀管理者评选制度，尤其是针对项目经理探索性地建立了公司股权分配激励机制，采取了股份期权、赠予股份、4 业绩股份等多种股份激励模式。二元激励机制很大程度上推动了考核的规范化、评价结果的公正性及对项目经理的切实激励。

二、A公司项目经理绩效考核效果

M项目实施这套绩效考核指标和评价办法后，有力保证了项目的顺利完成，最终驱动企业绩效目标的达成；绩效指标客观地反映了项目经理的绩效领域，对项目经理乃至整个项目团队在工作中的牵引作用很显著，鞭策项目成员既关注结果也重视过程；各种绩效管理制度如激励机制充分保障了对绩效考核的认同感与参与度。M项目经理绩效管理较以往的绩效考评取得了长足进步，主要体现在：

①建立了一套以企业战略和绩效目标为导向同时兼顾项目管理过程的绩效指标，而不仅仅是以财务结果为衡量标准；

②建立起了一整套项目绩效管理机制，不仅包括绩效评价，还包括指标制定、绩效沟通、过程改进及评价结果应用等，同时开发了一系列实用的过程监管工具，如成套的项目状态监控报告；

③在项目团队里树立了一种良好绩效意识，即首先项目团队的绩效将有力提升企业绩效，然后包括项目经理在内的项目成员的劳动回报、成长发展与项目绩效紧密挂钩。

在指标构建与评价过程中也发现一些问题。比如，项目进度指标评价采用净值法，成本控制指标采用人工费率法，这两种方法对绩效信息的质量和数据采集手段要求较高，需要企业强有力的财务系统的支持。总的来看，M项目的实施是比较成功的，不仅为A公司其他项目的绩效管理树立了典范，也为项目的二期工程奠定了坚实基础。

三、A公司项目经理绩效考核的启示

1．设计项目经理绩效指标时，应当把项目绩效指标和企业绩效指标结合，将项目经理绩效置于企业绩效中全方位考查，充分考虑项目成功的产品与管理因素，保证指标因果关联、全面、客观。项目经理绩效从绩效的层次上看，介于企业与员工之间，因此，项目经理的绩效指标应能体现公司的战略意图并对公司层的绩效目标起到驱动作用。同时，项目经理绩效指标还应发挥承上启下的作用，即项目经理绩效指标是制定项目组成员绩效计划与指标的重要依据。项目管理是一种有别于传统职能式的管理方式，项目型企业应当把握住项目管理的一些主要特征。比如，不同的项目生命周期阶段具有不同的管理侧重点；项目二维的矩阵组织结构，强调项目管理过程中必需重视团队建设；项目必须在有限的时间、资金、技术手段及人力资源的约束下实现项目成果等。掌握这些特征能够更好地把握项目成功的关键因素。

2．软件项目绩效管理是一种知识管理，在把握知识员工基本特性基础上来设计项目绩效评价机制，更有利于对知识员工的激励。有研究者把知识员工的特性归纳为高自主性、高成就性、易流动性、工作过程难以观察和监督等，为了增强对知识员工绩效评价的信度，可以选择多个评价主体，如A公司所采取的360度考核，由上级、下级、同级乃至客户直接参与评价；为了增强绩效衡量的公正性，不仅要重视结果的评价还要重视过程的评价，如A公司采取了项目季度评价与结项评价相结合的办法；为了真正激发知识员工的积极性与潜能，激励方式的多元化非常重要，应敢于突破传统的事后奖惩范式，实行事前、事中、事后全程激励，强调使命感、长期物质回报、个人发展、精神鼓励等因素对知识型员工长期的组合激励作用。

3．软件项目是一个复杂性智力劳动过程，要想使得项目的绩效评价落到实处，应当把过程控制与绩效沟通有机结合。A公司在项目绩效监控过程中的做法行之有效，那就是建立项目各个阶段的状态监控报告，对原始数据资料进行统计并建立起配套的流程与制度作为保障；另外，通过建设信息化管理平台来实现项目过程中的信息积累与共享也是A公司项目绩效跟踪与评价得以顺利开展的重要基石。需要注意的是，项目状态报告及信息化管理平台不仅是一种控制手段，也是一种双向交流与沟通的重要渠道，项目成员可以通过这一渠道充分反映遇到的困难、问题以及建议；项目管理者在利用这些手段进行控制的同时，还必须重视“人性化”的沟通，通过全方位“人性化”沟通树立一种人本管理文化，确保考核的民主、开放，并激发项目经理强烈的参与意识和团队领导力。

绩效考核评价指标体系 第3篇

【中图分类号】F272.92 【文献标识码】B 【文章编号】2095-3089（2015）15-0022-01

高职教育是以能力为本的职业教育，近年来，各高职院校通过加强专业教学改革，不断创新人才培养模式和课程体系，强化学生的职业能力培养，取得明显成效。但美中不足的是，考评方式的改革远落后于其他方面的改革，使课程的考评功能在高职教育教学过程中没有得到充分、有效的发挥。因此，深入探讨基于工学结合教学改革方向的课程考评体系成为亟待解决的问题。

本文提出基于企业绩效考核机理重构项目化课程考评指标，引入企业标准，以业绩与行为并重考评；设计进步因子，突出人性化管理，从而完善学生参与全教学过程和各个环节学习效果的考核与评价，激发学生自觉培养和提高理论联系实际的能力和实际操作能力，促进学生学习潜能和创新意识，为专业课程的形成性过程考评改革提供新思路、新方法。

一、高职项目化教学考核现状分析

1.国内高职院校课程考评存在的问题

（1）考试导向错误，无法体现实用性。

（2）对学生的考核评价标准单一、评定主体单一。

（3）重视总结性评价，忽视形成性评价。

（4）未引入企业标准，工学结合深入不够。

（5）学校评价与社会评价未能很好衔接。

（6）考试缺乏试后管理，对教学的指导作用不明显。

（7）考评中未考虑进步因素，忽视学生心理对学业的作用。

2.国外职业教育考评模式分析

（1）英国：BTEC教学理念打破了传统的应试教育模式，其评估目的主要是考核学生解决实际问题的能力，即通过课业如案例研究、作业及以实际工作为基础项目的完成过程全面评估学生学习到的专业能力，并测量通用能力的发展水平。

（2）美国：强调过程评价的考核模式，在教学过程中的每个阶段都安排不同的考核方式，以多样化形式充分挖掘学生的学习潜能和创新能力。采用的评价方式包括口试、答辩会、情景模拟、实习日记、幻灯片展示、网上论坛和实际操作等，注重学生的实践能力的提高，克服了理论与实际的脱节，有利于创新型人才的培养。

（3）澳大利亚：考核的重点是强调学生应该能做什么，而不是应该知道什么。建议教师采用12种标准测试方法中的某几种作为对课程的考核手段：观察、口试、现场操作、第三者评价、证明书、面谈、自评、提交案例分析报告、工件制作、书面答卷、录像、其他等。

（4）德国：实行“教考分离”的考试考核方式，其《职业教育法》中对各种职业培训都规定了严格的评估评价标准、考试考核标准以及实施这些标准的严格程序。

（5）新加坡：实施“教学工厂”的职业教育模式，以项目为载体，开展教学和技能训练活动，注重培养学生多方面的能力，每个教学模块结束后，教师和培训师从工作质量、工作速度、专业知识、培训态度、文明生产、社会行为、培训内容记录八个方面参照考核标准对每位学生进行考核。

二、企业绩效考核机理

企业绩效考核，是一种正式的员工评估制度。它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。

通过对大中型企业进行调研，发现企业的绩效考核重点在于管理，以考促管，因此在考评指标中强调职位责任、個人业绩、团队业绩等因素对企业的贡献。

三、重构项目考核评价表

结合高职项目化教学特点和企业绩效机理，本文重构了项目考核评价指标，重点考核项目业绩（占80%），兼顾项目完成者的行为考核（20%），并考虑学生进步因素，将其纳入评价指标。具体内涵界定如下：

业绩考核包括：①项目整体业绩（20%），旨在突出个人业绩与团队业绩的关系；②个人职责业绩（60%），分别从项目完成的质量、效率和安全规范三方面进行考核，不同的课程项目可根据教学要求细化其内涵指标；③沟通（20%），是指组长与组员进行项目实施情况与发展的沟通，帮助组员不断进步。

行为考核包括：①正直诚信（25%），指遵守相关制度规范，坚持原则，不为个人利益牺牲组织或他人利益，通过正确渠道和流程，客观、准确、真实表达自己观点，不散播流言，歪曲事实；②尽责进取（25%），指对工作负责，有强烈的主人翁意识，追求高质量的工作产出，精益求精，本职工作完成后，愿意主动承担更多工作任务；③团队协作（25%），指承担建设性的团队合作任务，主动出谋划策，能够正面影响团队，形成积极向上的团队士气和氛围，帮助提高团队整体绩效；④敏捷创新（25%），指对事态变化的判断具有前瞻性，勇于尝试，建立新方法、新思路并推动实施，提升工作效益。

进步因子：在考评指标中人性化设计进步因子，通过对比前后两次的项目成绩，给予权重系数，累加到下一次项目成绩，由此激发学生的学习自信心与积极性，充分体现学生在教学过程中的每一个进步，帮助学生迈入个人能力发展的正常轨道。

进步因子（设为A）设计如下：

进步因子A=本次项目成绩/上次项目成绩，B为进步系数

若A≥1.5，则B=0.1

若1.2≤A<1.5，则B=0.05

若1

若A≤1，则B=0

项目总成绩C=本次项目成绩？鄢（1+进步系数B），其中Cmax=100。

上述设计中，进步因子A主要按照“进步突出（A≥1.5）、进步明显（1.2≤A<1.5）、有进步（1

鉴于人性化管理，进步因子A根据项目实施情况，实施加法原则，即有进步的（A>1），总成绩有所增加；无进步或退步的（A≤1），总成绩不会减少，等于项目成绩。

四、结语

企业节能减排绩效考核评价体系研究 第4篇

1 企业节能减排绩效考核评价体系的内涵

企业节能减排绩效是指企业在能源消耗量、资源综合利用率、污染物排放、环境治理、节能科技等方面所取得的成效。它将节能减排的理念贯穿于企业生产经营全过程、产品和服务中,通过采取法律、经济和行政等措施,提高资源利用率,减少污染物排放,以最小的能源消耗获得最大的经济、社会和生态效益,保障企业健康运行和可持续发展。

企业节能减排绩效考核评价体系,是以节能减排要素为基础,选取节能减排绩效考核指标,结合评价对象的特点,定量或定性考核评价企业节能减排绩效的指标有机组合。科学合理的选取考核评价指标是建立企业节能减排绩效考核评价体系的重要前提和关键。

企业构建节能减排绩效考核评价体系,有利于企业建立完善激励约束机制,提高企业节能减排的主动性和积极性;有利于促进企业转变生产经营观念和经济发展方式,引导和规范企业生产经营行为,推动企业走节约型、效益型和内涵式的发展道路;有利于促进企业发展战略目标的实现,促进社会经济科学、绿色发展[2]。

2 企业节能减排绩效考核指标选取的原则

企业节能减排绩效考核指标是衡量企业在一定经济、技术条件下,在一定时期内节能减排所达到的水平和效果,也是进行定量或定性比较的尺度。结合构建指标体系的一般原则,企业节能减排绩效考核评价指标的选取应遵循以下原则[3,4]:

1)效率与公平兼顾的原则。

效率与公平原则,是指对所有的企业一视同仁,选取统一、适当的指标和适度的标准进行衡量,同时通过对该指标的考核评价,有利于企业节能减排绩效的提高。

2)科学性与实用性相结合的原则。

考核评价指标的选取要反映科学性和实用性,反映出企业节能减排的内在规律及本质,同时还要有可操作性,测定方法要规范、标准,数据来源要可靠,考核评价方法要科学合理。

3)全面性与重要性要结合的原则。

企业节能减排绩效受到诸多因素的影响,要以多角度、全方位的视角来构建考核评价指标体系,以免遗漏重要信息。但又不是将所有大小影响因素面面俱到,抓住关键性因素以及关键性因素的重要方面,选取有代表性的指标,又能避免使考核评价指标体系繁杂化。

4)定量与定性相结合的原则。

考核评价企业节能减排效果的指标要尽可能地量化,对于一些目前还难以量化且意义重大的指标,可以用定性指标来描述。同时,定性指标应有一定的量化手段与之相对应,且这些指标的计算方法应当简单明确,计算所需数据应比较容易获得。

5)系统性与层次性相结合的原则。

企业节能减排绩效考核评价指标体系必须能够全面反映企业节能减排工作的各个方面,要层次高、涵盖广、系统性强。同时,评价指标体系是由若干层子系统有机结合而成,在不同层级上采用不同的指标,以利于不同决策者在不同层级上进行操作。

3 考核指标的选取及指标值权重的确定

在上述五条指标选取原则的基础上,采用频度统计法、相关分析法和专家咨询法三种方法相结合来筛选指标,得到最后的企业节能减排考核评价指标体系。该指标体系由目标层、准则层和指标层三层指标组成。目标层是企业节能减排绩效考核评价体系的总目标,也就是企业最后所得绩效水平。准则层是按影响目标层水平因素所分的几个类,每个类由具体的节能减排影响因素构成,这些具体的影响因素就是指标层。

AHP法是一种定性和定量相结合的系统化、层次化的分析方法,在处理复杂的决策问题上有相当的实用性和有效性。因此,利用AHP法对准则层和指标层指标确定相应的权重[4]。

4 企业节能减排考核评价体系的建立

4.1 企业节能减排绩效考核评价体系的三层结构

将三级指标体系综合起来,得企业节能减排绩效考核评价指标体系[5,6,7](见表1)。

4.2 企业节能减排绩效考核评价计算方法

企业节能减排绩效考核评价定量指标的得分,以企业在考核年度中各项指标实际达到的数值,以基准值为基础进行计算。国家或行业有关政策或标准中对该项指标有明确数值要求的,就选用国家或行业所要求的数值为基准值;凡国家或行业对该指标无具体要求的,则采用企业行业平均水平作为基准值,或者采用专家议定值为基准值。企业该年度实际所测数值结合基准值再进行统一口径换算(换算成0～100之间的数值),以便进行最终的比较。定性指标的得分,由行业专家打分取值(分值为0～100)。“+”指标打分越高表示指标越符合节能减排要求,“-”指标打分越高表示越不符合节能减排要求。

以企业在该考核年度所达到的数值或专家打分值为依据,计算企业节能减排绩效考核评价所得分值为A:

其中,Ai为准则层第i项指标计算所得的分值;vi为准则层第i项指标的权重值,且∑5i=1vi=1;Sij为三级指标层第ij项指标实际达到的数值结合基准值换算而得的分值(0～100);

wij为第ij项指标的权重值,且∑5j=1wij=1;

n为准则层各指标所包含的三级指标个数。

企业该年度节能减排绩效水平就由考核评价得分A全面反映,A介于0～100之间。对于A值大于等于90分的企业可以评定为该年度节能减排示范企业,对于A值大于等于80小于90分的企业可以评定为该年度节能减排完全达标企业,对于A值大于等于60小于80分的企业可以评定为该年度节能减排基本达标企业,对于A值小于60分的企业则评定为该年度节能减排不达标企业。

5 结束语

本文从建立指标体系需遵循的原则、各指标的筛选及指标权重值的确定、完整体系的构建三方面对企业节能减排绩效考核评价体系进行了全面剖析。诚然,对企业节能减排绩效的考核只是一种事后行为,如何更好的推动企业节能减排绩效考核评价来促进企业乃至社会的可持续发展,有赖于政府、企业、学界以及第三方认证机构等各方面的共同努力,同时要综合采用事前预防、事中监控纠正和事后检查整改等全过程手段,才能实现国家节能减排目标任务,最终实现企业、社会、国家经济的安全健康可持续发展。

摘要：企业作为能源消耗的主体,同时也是污染物排放的主要来源,对完成节能减排目标任务肩负重任。因此,建立一套科学合理的节能减排绩效考核评价体系成为迫切的现实需要。本文对构建企业节能减排绩效考核评价体系进行了探索,从考核评价体系指标选取需遵循的原则,各层指标的确定,各层指标权重值的确定以及考核评价体系的构建等方面进行了深入分析,旨在为提高企业节能减排工作管理水平提供一个有益的参考。

关键词：节能减排,绩效考核,指标体系

参考文献

[1]钱伯章.节能减排———可持续发展的必由之路[M].北京:科学出版社,2008:163-181.

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[3]亚洲开发银行.节能评价指标体系的设计与应用[M].北京:海洋出版社,2011:34-51.

[4]杨华峰,姜维军.企业节能减排效果综合评价指标体系研究[J].工业技术经济,2008(10):55-58.

[5]赵亚香,蒋卫东.企业节能减排绩效评价研究评述[J].煤炭经济研究,2010(3):54-57.

[6]张雷,徐静珍.水泥行业节能减排综合测评指标体系的构建[J].河南理工大学学报,2010(2)::105-108.

绩效考核评价指标体系 第5篇

构建“立体化”绩效考核评价体系

泗阳县地方税务局

现行的绩效考核工作存在着考核名目繁多、质量不高等问题，难以科学、合理的评价人员绩效，有效激发干部队伍活力。完善绩效考核评价体系，解决上述问题，从而保证岗责的有效运转，目标的顺利实现，是摆在我们面前的一道必解难题。

一、构建“立体化”绩效考核评价体系的设想及做法

我们认为，绩效考核评价工作的要求是递进式的，即首先是要积极“做事”，其次是认真把事“做对”，最后才是努力把事“做好”。根据这一理念，我们按照“干没干、对不对、好不好”的思路，有机衔接计划、岗责和奖惩考核，重新构建绩效考核评价体系，着重解决绩效考核工作中“干不好怎么办”的问题。

一是完善计划考核。计划考核是将上级的工作安排、部门的重点工作及日常工作纳入考核内容，采取分级负责、按月督查的方法，由分管领导对机关科室工作计划完成情况，机关科室对基层分局日常工作完成情况，县局督查办公室对机关科室、基层分局承担的交办工作完成情况进行考核。计划考核的对象是各个单位，对未完成计划的单位，按规定标准实施全员扣分，以提醒税干积极“做事”，避免因个人原因给大家带来损失，从而进一步增

1强税干的团队意识，解决“干没干”的问题。

二是创新岗责考核。岗责考核则是将上级的各项考核指标全部融入到个人的岗责中去，作为岗责内容的一部分执行，对不遵守岗责的予以责任追究。确立“自查从宽、被查从严”的原则，采用“单位自查、县局检查、上级考核”相结合的形式，实行递进式加倍处罚，引导单位和个人主动暴露工作中存在的问题并及时整改，督促大家把事情“做对”，解决“对不对”的问题。具体做法为：单位自查。鼓励各单位自查，对自查出的问题按规定扣分，并如实填写《岗责考核单位自查表》，报县局绩效考核办公室，对自查出的问题，被上级检查、考核查出的，不再追究（被责令限期整改但未整改的除外）。县局检查：各科室每月对分局、稽查局执行岗责情况进行检查，对查出的问题，按《泗阳县地方税务局岗责体系》及各单项考核办法规定的标准扣分，并如实填写《岗责考核检查表》。同时，对能整改的问题责令在规定时间内整改，逾期未整改的，加倍扣分。上级考核：主动配合上级考核，对县局检查未查出，而被上级考核时查出的问题，按所扣分值的2倍对直接责任人及县局对应科室（稽查局）全员扣分。

三是实施奖惩考核。在“干没干”“对不对”的基础上，鼓励大家把事情做好、做优、做亮。合理确定奖惩标准，及时登记人员受奖惩情况，实施奖惩考核，适当拉开收入差距，不断增强税务人员争先创优意识，解决“好不好”的问题。

四是确立年终综合考核。计划考核、岗责考核、奖惩考核是以月度考核形式进行的日常考核，解决了“干没干、对不对、好不好”的问题，而年终要科学、合理的评价内工作绩效，奖优罚劣，就必须要确立年终挂钩捆绑式综合考核。具体做法是：根据月度考核结果，年终对各基层分局绩效考核情况实行考核，同时为进一步明确职责，加强对基层分局管理，对局领导班子成员和机关科室实行与基层分局年终挂钩捆绑式结综合考核，与挂钩分局同奖同罚。根据年终综合考核结果，经民主评议，党组研究后，确定绩效考核优秀、优良、合格、不合格的单位。

二、新的绩效考核评价体系实行以来取得的成效

一是提高了岗责的执行水平。鼓励人员自查自纠，并实行递进式加倍处罚的岗责考核方法，进一步增强了税干规范执行岗责的意识，提高了岗责的执行水平，在迎接上级检查时，能够轻松应对，改变了以往仓促、被动应付，甚至编造虚假资料应付的情形。

二是提高了税务人员的自我管理能力。新的绩效考核评价体系覆盖到了系统内的全部工作岗位，并取消了定量计算考核分值的方法。考核时，扣分无底线、加分无封顶，按月及时兑现考核结果，适当的拉开了人员的收入差距，极大地提高了税务人员的工作积极性，增强了他们的工作责任心。

三是减轻了基层的考核压力。在新的绩效考核评价体系中，计划考核每月组织一次，且只考核到单位；岗责考核主要是由个人和的部门自行组织，发现问题还可以采取补救措施进行整改，终了后县局才统一组织考核；奖惩考核则是在实际发生时进行登记考核，此举大大减少了考核次数，减轻了基层负担，也缓解了基层人员的考核压力。

浅析员工绩效考核指标设计 第6篇

关键词：浅析；员工绩效指标；设计

中图分类号： F406 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）24-45-2

0 引言

目前，员工绩效考核工作在企业已得到普遍推行，但从实践情况看，总体推行效果差强人意。管理者不知道“考什么”是其中一个重要原因，具体表现在员工绩效考核指标不全面、关键指标不突出、指标设计不规范以及指标间缺乏统筹平衡等。虽然投入很多，却常常“事倍功半”，造成员工考核成了管理者的“负担”。因此，要高效发挥绩效考核的导向和激励作用，应该正确把握员工绩效指标的基本概念和设计方法。

1 员工绩效考核指标的概念及作用

员工绩效考核指标是指反映员工在一定的条件下，为实现预定的目标所表现的工作行为以及实现的工作成果指标，工作行为主要指员工工作态度和工作能力。员工绩效考核指标设计就是将工作业绩、工作态度和工作能力用科学的方法，结合企业和员工管理实际，划分考核项目与标准。

员工绩效考核指标是员工绩效考核内容的载体，最基本的作用是导向作用，企业考核什么，管理者和员工就重视什么，重视什么，什么就得到加强和提高。同时还具有发挥激励的作用，员工考核指标既包括企业发展指标也包括员工成长指标，从内在动因上讲，员工工作态度和工作能力是驱动性指标，是员工取得业绩的基础和保证，通过考核，激励员工不断提高自身素质，从而不断提升企业绩效。

2 绩效指标设计存在的主要问题

纵观企业员工绩效管理实践，不论是从员工绩效指标本身的内涵要求看，还是从员工绩效指标应发挥的作用看，员工绩效指标设计主要存在四个方面的问题。一是指标过多，没有突出关键指标。二是指标不全面，缺少必要的考核内容。三是指标设计缺乏系统性。四是指标设计不规范。

3 员工绩效考核指标的设计方法

员工绩效考核指标是为员工绩效管理有效发挥作用服务的，虽然解决的是“考什么”的问题，但绩效指标设计的出发点是围绕“为什么考”，避免“为考而考”的问题发生。应立足于员工绩效是企业绩效的保证、员工绩效指标直接支撑企业绩效指标体系的出发点；立足于通过对员工工作态度和工作能力指标的考核，不断提升员工工作业绩的目的。

考核指标要区分年度指标、月度指标，根据不同岗位还可设半年、季度、旬指标和日指标，忽略日常考核指标，只进行年度考核是不可取的；通过日常考核指标，加强过程控制，及时纠正偏差，促进工作改进。工作业绩、工作态度以月度考核为基础，工作能力一般短期内变化不大，一般只进行年度考核。

进行科学的绩效指标设计，管理者还需要掌握员工绩效管理的基本专业知识，首先要掌握绩效指标设计的通用规则和基本要求，即：规范的指标描述、合理的指标权重分配和明确的指标标准。

不管是业绩指标，还是行为指标，指标描述要规范，要遵守SMART法则。指标权重设计要体现考核指标的重要程度，突出业务重心导向，一般指标达成的难度越大，权重越大，与战略实现越密切的指标，权重越大，同时也要全面兼顾。指标权重分配要分级进行。

4 员工绩效指标的设计实施

员工绩效指标设计主要是设计员工工作业绩、工作态度的月度指标标准以及员工业绩、态度和能力的年度指标标准，除此之外，通常还会设有约束性考核指标，约束性指标通常既是月度考核指标也是年度考核指标。月度考核结果与月度绩效奖金直接挂钩，年度考核结果要根据考核分数进行考核结果定级，定级结果不仅影响年度绩效奖金发放，还是员工职位晋升、岗位调整、职称评定和评先选优等的主要依据。

4.1 工作业绩指标

员工工作业绩指标主要由两部分组成，一是按动态目标分解形成的工作任务指标，二是按静态职责分解形成的履行岗位职责指标。考核时，对于中层管理人员，前者可占70%-80%，后者可占30%-20%；对于一般员工，前者可占20%-30%，后者可占80%-70%。

工作任务指标的内容主要是以动态目标分解形成的工作任务指标。工作任务指标考核通常有4个维度，分别是：数量标准，即在某一时间内必须完成的业务量；质量标准，即完成业务的准确性及水平；时间标准，即完成业务的时间要求；成本标准即完成业务的开支或费用。

4.2 工作态度指标

工作态度是员工工作能力向工业业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。不能把工作态度等同于工作动机，动机是看不见、摸不着的头脑里的东西，对于工作态度的考核应是以岗位履职要求制定的岗位规范和行为规范为依据，以在能力转化、业绩取得的过程中表现出来的行为作为考核标准。工作态度考核指标通常包括遵章守纪、责任心、敬业精神、团队协作、廉洁自律等指标，并根据员工岗位不同有所侧重。工作态度指标考核通常采用具体行为描述，明确加扣分标准，这样可以提高管理者判断的准确度，尽量减小“凭印象打分”造成的考核误差。

不同岗位对任职人员的能力要求是不同的，要按员工类别、层级进行设计，如对于中层岗位人员，重点考核把握大局能力、管班子带队伍能力、组织协调能力、变革创新能力和专业工作能力等；对于专业技术人员，则重点考核学习创新能力、计划执行能力、沟通协调能力等；而对于操作人员，则重点考核执行能力、动手能力、沟通能力、体力和心理承受能力等。在日常工作中，管理者要随时记录员工工作业绩和工作行为所反映或体现出来的工作能力，并通过不断积累，形成每一考核标准等级的符合、不符合的典型案例，便于考核人做出公正的评价，也便于员工不断的改进提高。

4.3 约束性指标

依据现代企业管理学的二八原理和木桶原理，在员工工作业绩指标设计时突出了企业KPI指标和部门重点工作任务指标，但也绝对不能忽视生产经营中的短板，所以通常也会设计约束性指标[1]。约束性指标是企业根据实际情况设定的较为特殊而关键的指标，如果这种指标所对应的工作或行为没有做好，往往对企业带来直接而且比较严重的后果。约束性指标一般采用“扣罚赋分”方法设计考核标准。一是在月度考核分数中扣分，二是在年度考核总分中扣分；三是直接和年度考核结果挂钩。如对迟到、早退的，在月度考核分数中扣0.5分/次，本项配分扣完为止；对脱岗、睡岗的，在年度考核分数中扣5分/次，不设上限；旷工三天以上十五天以内的，年度考核结果直接为D档；对报集团公司级事故的主要责任人，年度考核结果直接为D档。

5 绩效指标设计实施的几点要求

员工绩效指标设计不是人力资源部一个部门的工作，是一项系统性工作，需要企业高层管理人员高度重视和支持，需要企业相关部门密切配合，需各级管理者、员工共同参与、协同作用。

一是把握绩效指标的平衡。保持上下管理层级之间绩效指标的平衡；把握部门间的指标和标准平衡；把握不同类别、不同层级员工绩效指标的平衡，保证考核结果的公平公正，确保员工绩效、岗位绩效、部门绩效的互相支撑。二是绩效指标重在“适”字。不同行业、不同企业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，员工绩效考核指标是不同的，不能一味追求绩效指标是否先进，有效的即是合适的，合适的即是先进的。员工绩效考核指标要适合企业的管理现状，要服务企业战略目标实施，而且现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须根据企业的发展、企业的战略目标要求，适时做出相应调整，才能永续适用。

6 结语

员工绩效指标作为一种手段或载体，要服务于持续提高员工绩效和组织绩效的永恒目的，不能把区分员工考核结果作为员工绩效指标设计的唯一目的，更不能为指标设计而设计。要通过员工绩效指标的设计，把企业战略目标和重点工作分解细化为员工的工作任务，牵引企业战略目标和重点工作的实施。要把企业对员工的要求标准化，强调结果性指标（工作业绩）的同时，兼顾驱动性指标（工作态度、工作能力）考核，通过对员工工作态度、能力和业绩指标的综合考核，将员工德才标准具体化，把员工素质考核平常化，加强人才培养，助推员工成长，增强企业核心竞争力，促进企业永续发展。

参 考 文 献

[1] 马小丽.薪酬绩效体系构建方法与操作[M].中国劳动社会保障出版社，2011.

高校辅导员绩效考核评价体系研究 第7篇

关键词：高校辅导员,绩效考核,评价指标

一、引言

立德树人是教育的根本任务, 高校辅导员应提高职业能力, 培养大学生德智体美劳全面发展。2004年16号文件规定, 高校辅导员具有教师和干部双重身份, 在高校教师队伍中有着重要的地位。2014年, 教育部出台了《高等学校辅导员职业能力标准 (暂行) 》, 为了提高大学生思想政治教育质量, 要求了高校辅导员的专业素质和技能, 规定了辅导员工作的岗位职责。有必要建立一套科学、标准的对高校辅导员的工作绩效进行考核的评价体系, 来提高辅导员的能力素质, 引导高校辅导员队伍向专业化、职业化道路发展。

目前有一部分学者对高校辅导员的绩效考核评价体系进行了研究。陈岩松 (2010) 采用行为事件访谈法 (BEI) 对高校辅导员胜任力进行研究, 促进了辅导员的胜任力评价, 以及提高了绩效评价的科学性和有效性。刘翔 (2013) 的研究中, 认为多源考评体系对于合理评估辅导员工作成效、促进辅导员不断自我完善和进步、高校辅导员队伍的稳定和职业化发展有一定成效。韩锋, 吴雷鸣 (2011) 针对辅导员的主要工作职责, 从学生评价、学风建设情况、思想政治教育、学生管理工作、学生就业情况等方面, 设置了一系列的关键绩效指标。李凤威, 罗嘉司, 赵乐发 (2012) 的研究中, 把现代绩效考核理论以及高校辅导员工作的特点相结合, 通过关键绩效指标法 (KPI) , 建立了一套能为辅导员充分发挥出绩效评价指标正激励导向的绩效考核评价体系。黄警秋和刘君 (2013) 的研究是通过辅导员的绩效评价的目标, 使用KPI和360度评价集成法, 建立了绩效评价体系, 并设计出具有较强实践性的评价内容。陈春生 (2008) 认为应该以KPI方法制定以业绩为核心的多评价主体的绩效评价体系。

上述研究很有价值, 但是不能应对新环境下高校辅导员的素质能力要求。本文科学构建绩效考核评价体系, 旨在发挥各主体在辅导员绩效考核评价中的主导作用和协调配合作用, 有效的考核指标同样能促进高校辅导员工作能力的提高。该体系丰富和发展了绩效考核的基本原理和方法, 有利于增强辅导员的职业自信心和职业归属感, 丰富了辅导员工作的专业内涵, 有利于增强辅导员职业的社会认同, 有利于及时发现和完善现阶段高校辅导员职业能力的不足, 为下一阶段高校辅导员的发展提供借鉴。

二、高校辅导员考核评价体系构建

(一) 确定评价主体

本文通过资料收集, 研究了部分高校的辅导员绩效考核评价体系, 找出对辅导员工作有关联和影响的绩效评价主体, 理清各主体在辅导员评价中的侧重点, 选取最强相关性的评价主体, 以发挥各主体在高校辅导员绩效考核评价中全面评价的作用。

学生工作处 (部) 是校党委下, 制定辅导员工作条例、管理制度、岗位目标和考核办法, 承担着大学生教育、管理、服务重要职责, 负责招聘、培训、考核、奖惩辅导员的职能部门。辅导员所在院 (系) 党委 (总支) 是直接上级, 既是辅导员工作的领导者, 同时也是辅导员队伍建设的组织者和实践者, 在加强辅导员队伍整体素质的发展中肩负着重要职责。辅导员工作对象都是学生, 他们对辅导员的工作能力、服务质量、工作责任心有着最直接的体验, 其满意度是重要的评价要素。工作的同一性使不同学院的辅导员彼此交流、合作、竞争。任课教师承担着全校大学生公共基础课和专业课的教学任务, 在教学过程中他们一方面与辅导员保持着密切的配合, 另一方面通过班风、学风建设对辅导员工作有着最直观的了解, 对评价辅导员工作有着间接地话语权。

因此本文选取四个评价主体:学生工作部 (处) ;院 (系) 党、政组织占15%;同行及任课教师 (其他学院的辅导员、本学院的专业课老师) ;学生。

(二) 评价主体的权重设定

由于利益相关程度的大小影响评价结果的客观性, 即是利益相关程度越大, 客观性越小, 所以在评价系统所占权重就越小。本文通过调研辅导员的实际工作及研究部分高校已有体系的基础上, 确定了本体系的评价主体的权重为:学生工作部 (处) 占10%;院 (系) 党、政组织占15%;同行及任课教师占25% (其他学院的辅导员占5%, 本学院的专业老师占20%) ;学生占50%。

(三) 构建高校辅导员绩效评价指标体系

不同的评价主体, 工作目标、价值取向、利益诉求、评价视角、评价误差、评价局限性以及掌握信息的数量和准确度等都有差别, 所以本文设定的各评价主体既有共性的评价指标, 更应该体现出不同的评价主体不同共性的评价指标。辅导员绩效评价的一级指标设定为思想政治教育、学生事务管理、学风班风建设、学生骨干培养、个人职业素养。本文根据不同评价主体的情况, 选择不同评价重点的二级指标, 对指标进行细分再设定三级指标:

1. 党委学生工作部 (处)

党委学生工作部 (处) 对辅导员评价的一级指标要求为五个, 包括思想政治教育、学生事务管理、学风班风建设、学生骨干培养、个人职业素养。二级指标则根据学生工作部 (处) 与辅导员工作之间的工作联系进行选取:教育效果;安全稳定工作、扶贫帮困工作、评奖评优工作;班团建设指导、考风考纪教育;学生党员队伍、总体作用发挥;思想道德、工作能力、敬业态度、工作实绩、公正廉洁。

2. 学生

学生使用的辅导员绩效评价体系的一级指标为五个, 思想政治教育、学生事务管理、学风班风建设、学生骨干培养、个人职业素养。二级指标最为全面:重视程度、教育内容、教育形式、教育效果;安全稳定工作、扶贫帮困工作、评奖评优工作、日常教育管理;学习目标引领、学习方法引导、班团建设指导、考风考纪教育;学生干部选拔、学生党员队伍、学生干部培养、总体作用发挥;思想道德、工作能力、敬业态度、工作实绩、公正廉洁。

3. 平行部门同级同事 (其他辅导员和同学院的专业老师)

其他辅导员用表的一级指标侧重于:思想政治教育、学生事务管理、个人职业素养等三个一级指标。而二级评价指标选取, 应该侧重于体现出团队合作、相互学习、公平公开和良性竞争的指标, 如重视程度、教育形式;安全稳定工作、扶贫帮困工作、评奖评优工作;思想道德、工作能力、敬业态度、工作实绩、公正廉洁。

学院的专业老师用表侧重于学风班风建设、学业指导、学生干部、团队精神等四个一级指标。二级指标:评奖评优工作;学习目标引领、学习方法引导、班团建设指导、考风考纪教育;总体作用发挥;思想道德、工作能力、敬业态度、工作实绩、公正廉洁。

4. 高校院 (系) 党政组织

辅导员所在院系对辅导员日常工作较为了解, 能从宏观和具体两个角度去把握。辅导员在院系的工作主要是学生的管理者的身份, 所以一级评价指标选取较为全面, 思想政治教育、学生事务管理、学风班风建设、学生骨干培养、个人职业素养。二级指标:重视程度、教育内容、教育形式、教育效果;安全稳定工作、扶贫帮困工作、评奖评优工作、日常教育管理;学习目标引领、学习方法引导、班团建设指导、考风考纪教育;学生干部选拔、学生党员队伍、学生干部培养、总体作用发挥;思想道德、工作能力、敬业态度、工作实绩、公正廉洁。

三、构建评价体系的建议

第一, 辅导员工作是一个动态的过程, 所以对高校辅导员的评价也应该是动态的。随着中央、国务院有关加强高校辅导员队伍建设一系列指示精神的举措, 辅导员工作的内涵和工作要求也在不断改进。高校的辅导员绩效考核评价体系必须与时俱进, 不断改进和完善。

第二, 本体系建立的目的是提高辅导员的能力素质。不同的高校有不同规模、不同发展的侧重点, 应该对评价体系指标有适当的调整。这一系列评价体系指标的设置, 不仅丰富了辅导员专业工作的意义, 引导他们主动系统得学习职业相关的理论知识、法律法规和政策制度等, 而且明确了辅导员提升职业素养和专业能力的方向。

第三, 高校应重视辅导员队伍建设。本体系能够为辅导员这个职业提高社会认可度, 提升社会地位和信誉, 逐渐提高广大师生乃至整个社会对辅导员职业和工作的认可。进一步规范辅导员的工作性质, 清晰辅导员岗位的职能要求和工作责任, 加强辅导员职业的自信心和归属感。

参考文献

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绩效考核评价指标体系 第8篇

1 转型后高校教师绩效评价制度存在的问题

评价方案中的指标体系是否科学、合理、公开与公正,直接影响到是否可以激励大部分教师努力进行教书育人和科技研发的能动性。也会影响到能否提升教学水平、拓宽教育产业、提高教育能力效益的一件大事。直面目前现行教师评定业绩的指标体系存在的问题,如果想突破方案指标体系的瓶颈、构建切实可行,群众认可的教师业绩评定指标体系,必须在设计思想上做到科学合理性。本文是在高等教育领域教育观念转型期间,对教师业绩考核指标体系设计的理论基础和要实现的最终目的进行概要的分析与思考,尤其对高等教育领域中的各单位的二级管理单位的人事业绩考核指体系的设计进行具体分析与思考。

目前,高校转型工作如火如荼的进行中,而绩效考核制度并不完善,基本上还在实施过去那种老式的上级部门考核和学校内部考核方式。首先是考核制度的单一性,以及考核标准与实际情况的严重脱节,缺乏科学与有效性,导致五级的分级结果不能客观地反映出业绩的高低,没有一定的可比性,造成教职员工心态的不稳定。其次是考核的对象单一,考核过程草率,基本上是领导负责考核。缺乏整体过程设计人员的参与,考核过程单一,不公开,不透明。不太容易反映出考核对象的真实水平,使得此类的测评失去了原有的刺激作用。再次是最终的评定结果的利益相关性较弱。无论是职称晋升还是薪资调整,与考核结果相关性联系较弱,甚至为零,这样的考核没有任何意义,对一线教师没有任何的影响力,造成考核结果好与坏都与我无关紧要,最终的结果是该指标体系无人感兴趣,二级学院也视其为鸡肋。最后是执行的问题,再好的方案,再好的计划,如果在执行的时候没有按照规则去做,那么结果肯定会差强人意。无论是单位的人力资源部门还是线面各二级学院的主管领导,如果不能严格执行相关规则,甚至尺度不一致,那么造成的后果会影响很多年,会导致学校或者学院的考核风气在数年内难以转变过来,对教职员工极度不负责任。

2 高校教师绩效评价指标体系的科学性与合理性建设的思考

建立科学合理、公平公正和过程透明的制度是进行考核的重要步骤。通过每个学年度教师所完成的教学工作量,科研工作量,教书育人的质量进行考核评价,就可以很客观地了解教师的绩效与素质教育情况,这样就有利于进行奖励机制的建立。要想构建科学合理的高等教育转型下的教职员工的考核方案,应该从以下几个方面着手。

2.1 以全面、客观和科学的原则建立教师绩效评价体系

指标体系的建立要对考核对象进行全方位的切入。在转型后的高校教师评价制度,不仅仅局限于教学工作量、科研工作量和育人质量,还要从思想政治表现、师风师德、团结协作精神和创新创业意识等方面入手。只有全面进行测评,才可以让老师注意提升自己的业务水平,重视职业道德的提高和加深政治素养的内涵。测评过程也要全面进行,测评方案的设计要涵盖全方位,注重制度化和程序化,避免人为因素干扰考核过程和结果。

指标体系的建立必须建立在客观性的原则上。任何一项制度的建立都必须客观、准确,如果掺杂主观意愿,所有的政策最终都会失去实际意义。再想回到正确的轨道上来会非常困难。保持客观性的原则非常困难,所以必须要深入实际,接地气。深入一线广泛征集建议和意见。不同领域标准不同,可比性较弱,必须谋求一个切合点,客观公正地体现考核的意义,否则制度的建立缺失平衡,矛盾会累积,后果严重影响考核对象的积极性。考核过程要透明,保证公平公正。

考核指标体系的建立必须符合科学的原则。科学合理的方案规划,制度标准及相关支撑政策方法等要具有高效益的可执行性。要充分反映考核对象的工作性质和工作领域,不同层次的权重分配要达到科学合理。

2.2 坚持定性与定量相耦合的原则建立教师绩效评价体系

相耦合的考核指标的构建,可以从两个方面客观反映出考核的对象的真实业绩。将考核对象的职业道德水准、团结协作的精神和创新思维等体现在定性考核中,而考核对象的教学工作量及科技研发水平可以用定量来考核。基本上每年度都会有考核,每三年或者四年为一个聘期。定量考核的指标只要做到公正客观,分层次,分领域,做成多个分化的指标子系统就可以。定性考核就要根据目前转型的工作中遇到的实际情况,根据学校自身发展趋势以及个人在考核期间的表现来衡量。虽说是定性考核,但是必须要有切实可行的方案和执行的标准,否则就会没有完善的制度而无规则化。

2.3 政策性奖励要发展与激励效果相辅相成

转型后的高等教育涉及的领域和方向已经不全是原来的轨道了,从偏学科基础的理论中走出来,面向企业,面向社会,结合市场发展的需求,更新知识,更新观念。这就是要改革,而改革的阵痛期间很多政策就要有倾向性,但是这样的政策却只是为了达到某一种结果而做的暂时性的调整,所以还要坚持发展的观念。要有发展的眼光,不能朝令夕改。

2.4 以CIPP模式进行绩效考核指标体系的建立

一个好的考核指标体系的建立是不容易的,涉及了学校各个部门,涉及了每个人,而关键就在于是否公平与公正,因此,利用国际通用的CIPP模式中的过程反馈的功能,在考核过程中不断地总结,寻求一个最佳的切入点,达到不同领域,不同性质,不同制度之间的平衡。努力实现模式建立科学合理,决策英明、透明,实施过程公平公正,反馈意见及建议能充分体现在完善制度上,最终达到一个符合实际情况,考虑多层面的完善的指标体系。

参考文献

[1]刘乐梅.地方普通高等学校教师教学绩效评估的现状与对策研究—基于YL大学的调查分析[D].西安:陕西师范大学,2014.

[2]马文起.构建义务教育教师绩效考核评价指标体系的思考[J].教育探索,2010(2).

绩效考核评价指标体系 第9篇

1建设银行东莞分行客户经理绩效考核方案

东莞分行为了健全以经济增加值为核心的客户经理激励约束机制, 促进企业业务的持续健康发展, 提高企业经营效益, 提高客户经理的团队合作精神, 有效调动客户经理工作积极性与主动性, 结合东莞分行实际经营状况, 制定了东莞分行客户经理考核实施办法, 具体考核方案依据办法实施。

对客户经理的综合素质和经营业绩进行量化, 建立客户经理级别与其年度积分挂钩的机制, 并将年度积分作为客户经理评优和级别调整的主要依据。客户经理考核根据分行每个季度指标情况并结合支行实际给每个客户经理下发指定的业务指标及数量, 客户经理必须在考核季度内完成的任务。主要包括网点考核和个人业绩指标绩效两部分分别考核。

为弥补各网点之间地域、位置、硬件配置等因客观条件不同所引起的考核结果差异, 使考核结果更真实地反映考核人员的业绩和真实能力, 营造公平竞争的环境, 并根据网点分类标准确定积分调节系数。

2东莞分行客户经理绩效考核体系评价

2.1客户经理绩效考核体系特点

建设银行东莞分行客户经理考评制度建设与考评指标设计逐步完善, 已初步形成一套较为完善并且具有鲜明的体系。其绩效考核体系突出的优点主要体现在以下几个方面:

(一) 坚持业绩导向, 考核注重经济增加值。

建设银行东莞分行在全分行内部采取以经济增加值为主体的绩效考核体系, 建设银行总行对各市分行的考核如此, 东莞分行对县区支行的考核也采用此标准, 同时, 当前分行还同时开始实施对职能部门的经济增加值的分解与考核。采取业绩为导向原则, 以经济增加值考核为核心的考核体系能够较好的贯彻商业银行经济价值最大化的目标。

(二) 量化考核, 客观有据。

东莞分行对客户经理的绩效进行量化考核, 以各项任务指标的完成率为依据, 突出了客户经理对经营业绩的贡献, 考核得分与绩效工资和晋升降级挂钩, 显得客观有据, 同时规避了人为情感因素与实施的随意性, 非常客观公正地对客户经理的绩效进行评价。

(三) 考评差别化, 科学公正。

东莞分行在考评实施中依据不同客户经理所处的支行环境、所面临市场和历史、经营差异以及管辖的客户数量、贷款余额以及现实经营管理水平和经济效益等差别对各区域、部门的客户经理进行差异化考核, 一定程度上体现出东莞分行考评体系的科学性与公平性。

(四) 重视团队的绩效考核, 提高团队的凝聚力, 东莞分行对客户经理绩效考核是建立在对营业点小组绩效和客户经理个人绩效两者综合考察的基础上。这种考核方式就促使客户经理更加重视营业点整体效益, 提高了团队成员整体协同作战的凝聚力。

2.2客户经理绩效考核体系不足

(一) 现行客户经理绩效考核机制不能够满足东莞分行战略需求

考核体系主要以短期和结果类指标考核为主。当前, 建设银行东莞分行对客户经理绩效考核体系仍以结果类评价指标为主, 对过程类指标的关注程度远远不够, 这就容易导致客户经理在日常经营过程中特别注重效果成绩, 不是特别重视对自身业务能力和综合能力的培养, 以及对长期目标客户的满意度的关注, 这就对他们未来长远业务的发展带来的影响是不利的。

绩效考评指标缺乏全面性设置, 忽视前瞻性指标的设置。建设银行东莞分行的考评体系侧重对于效益、经营规模、资产质量等内容的评估设置, 所以把财务指标视为考核的最关键内容, 大大超过对客户服务质量的重视。东莞分行考评体系对客户经理的内部管理和长远发展以及内部风险控制、客户满意度等前瞻问题层面的关注程度基本上没有体现出来。

(二) 考核目标缺乏合理性

在银行考核体系中特别重视对业绩量的提高, 而忽略了客户经理承担工作的高压性, 由此客户经理就非常排斥接受超额工作量的要求, 因为这种指标的完成表明在下一步的考核中就会产带来更为严重的增量指标强加于身上。如果在银行内部出现某部门在目标上同其它部门目标产生不一致性的冲突, 即使本部门的目标能够非常好的完成, 但是如果是建立在别的部门利益牺牲基础上, 这样即使个别部门能够完成绩效目的, 但是对银行整体性利益上可能是带来伤害作用的。

(三) 在团队和个体之间的考核缺少有效平衡

当前, 建设银行东莞分行的绩效考核标准依据贡献度占比进行分配, 在考核体系中, 对支行总体绩效的考核在客户经理考核体系中占据一个很大比例, 同时加上技术人员的参与, 会导致绩效考核中团队的考核在其中占有的比重太高的问题。也就是说有些客户经理多干与少干区别并不是很高, 干好与干坏对绩效的影响也不是很显著, 这种类似于平均主义的考核就会导致客户经理搭便车, 大锅饭的考核貌似公平, 其实是严重缺乏公平和不合理的, 它严重限制了银行绩效的提升, 阻碍了人力资源的最大化应用。

(四) 激励手段单一

当前东莞分行对考核结果的激励手段还停留在绩效奖励与晋升降级这个主要措施上, 还没有意识到可以通过对客户经理个人考核而实现提高团队凝聚力和客户经理个人创造力提升的目标。当前的考核形成的结论主要是作为客户经理的绩效分配和晋升降级的依据, 而忽视了客户经理个体职业生涯发展、教育培训等于客户经理考核过程和结果的互相结合, 以及没有把考核过程与结果作为客户经理长期福利、个人事业发展及教育等方面的依据。

(五) 没有对考核结论充分使用及信息进行相关反馈

客户经理考核结果进行及时的反馈意义非常重要, 对客户经理自身来说, 考核结果能够让自己更好地了解自身工作进展, 又能让自己在以后的工作中根据明晰的目标有条不紊的拓展和发挥。东莞分行当前所采用的客户经理绩效考核体系在建设银行发展战略方面的推行力度非常不足, 整体考核流程还需进一步的改革与完善。当前绩效考评强调对考评对象的营业业绩水平, 绩效分配与相应的等级评价等方面。此种考评方式对相关绩效考评规划、反馈以及完善进步等重要环节在内的完整实行流程缺乏相应的重视, 这些因素对形成各环节的工作积极性, 最终使银行整体运营向前发展具有重要价值。

摘要：本文通过对建设银行东莞市分行客户经理的考核体系深入分析、指出其考核体系的特点, 提出其存在的问题。考核体系存在现行客户经理绩效考核体系不能满足战略需求, 考核目标缺乏合理性, 在团队和个人之间的考核缺乏有效平衡, 激励手段单一, 没有充分使用考核结果及相关反馈信息这五个主要问题。

关键词：绩效考核,客户经理

参考文献

[1]孙宗虎, 罗辉.绩效考核量化管理全案 (第二版) [M].北京:人民邮电出版社, 2012.

绩效考核评价指标体系 第10篇

作为大学生综合素质培养的主体和高职院校教师队伍的主要组成, 辅导员的工作效率会对高职办学绩效造成直接的影响, 所以绩效考核可以有效地敦促辅导员提升工作效率, 进而促进高职教育的进步。

当然现阶段的辅导员绩效考评还处于初步形成阶段, 所以会出现很多复杂多样的问题。本文根据对某高职院校的调查, 整理归纳调查数据, 将以文字和数据的形式呈现高职院校辅导员绩效考核评价体系存的问题, 为优化高职院校辅导员绩效考核评价体系提供帮助。

二、高职院校辅导员绩效考核评价体系中现存的不足

经过对某高职院校的问卷调查, 并对问卷结果进行整理归纳, 不难找出其绩效考核体系不论是在创建还是运用过程中都有不少不足, 这也导致了绩效考核工作无法落实, 无法真正促进工作目标和工作实效。所以如何制定考核内容、考核途径以及如何落实考核都应该是相关责任部门考虑的问题。下面, 将对调查工作中发现的问题作详细阐释:

(一) 考核方法不够科学, 内容不完善, 不重视过程

问卷调查显示, 高职院校多对辅导员核心能力有多样化要求, 需要其有较强的组织领导能力, 善于沟通, 处理问题积极独立自主, 理论素养完备。但是高职院校考核往往偏向于显性绩效, 这样对辅导员的考核并不科学, 也会束缚辅导员的日常工作。

考核内容不完善, 偏重行为而轻视素质。比如, 在某高职院校的考核内容中, 并无明确要求辅导员专业素养的考核指标, 学校也没有对辅导员提出科研方面的诉求, 这就造成整个大环境对辅导员专业度的忽视, 认为辅导员工作较单一, 不需要对学历和教学经验有太多要求, 甚至是辅导员自己也并没有更多地重视科研工作, 多重原因导致很多辅导员在自身工作领域中并没有什么有深度的研究。

(二) 考核过程流于形式, 缺乏对团队的考核

辅导员工作实际是非常复杂且不易量化的, 而考核常常设置的评分项目都比较主观, 详见表1和表2。

学院设计了比较复杂的考核指标体系, 包括个人总结自评、学生评议、任课教师、同行评议、系部考核、部门考核和学校审批等程序, 制定了各种考核表格。虽然如此, 但是问卷调查的结果显示, 7%的辅导员认为学校的考评体制并没有有效建立, 虽然学生作为对辅导员工作评估的主体, 但容易根据自己的印象主观判断, 其他几个主体各级领导和专家及其他辅导员面对考评也有同样的问题, 这就导致了考评结果并不完全真实客观。同时, 也无法帮助辅导员明晰自身工作, 慢慢的大家都认为与学生挂钩的都应由辅导员处理, 学生一旦出现问题, 尤其是生命健康问题, 辅导员的工作就会被否定, 这种现象无疑削减了辅导员对工作的主观能动性和创造性。

经过调查, 我们发现, 目前的考核主要集中在对辅导员个体的考量, 而在没有对整个团体进行评价。而在实际的辅导员工作中, 团队协作的因素也很重要, 所以评价体系应该将个体和团体相结合。

(三) 考核主体不够全面

从以上调查显示的考核权重来看, 学生虽然是辅导员工作的主要对象, 但所占权重却只有0.25, 而系部考核占0.5, 学校中绝大多数人都认为学生评价实际并不影响辅导员工作绩效。这也导致了一些辅导员做出投机性行为。例如, 在并不清楚掌握学生基本情况的前提下, 组织一些片面的没有实际意义的活动以表现出自己对工作的热心来获得领导的认同, 或者仅仅追求工作“无功无过”。这样的心态会限制对学生的素质和能力培养。

(四) 考核结果运用不科学, 辅导员工作侧重事务性

问卷调查显示, 对辅导员绩效考核的形式主要是:学生对辅导员、各级领导部门和专家对辅导员以及辅导员之间互评, 其中占比如图2所示。虽然学生考核评价比例最重占45%, 但是图3也显示出每月定期与学生交流的辅导员仅占35%, 甚至有5%的辅导员几乎不与学生进行交流。这体现出辅导员并不重视学生对其的考核评价, 也侧面显示出此项考核设置并没有达到实际效果。

问卷调查中, 有32%的辅导员认为工作量较大, 另有7%觉得很大, 觉得工作内容中事务性工作比例太高甚至达到52%。我们对此进行更深一步的调查, 有88%的辅导员认为一般性事务占到工作内容的50%以上, 其中1%甚至认为占到90%以上。虽然相关国家规定也明确了辅导员的主要工作职责是帮助、教育和指导。但是辅导员在工作中的角色往往更侧重于“全职保姆”, 面对太多琐碎的事务, 承受着超范围压力和很多不该独立承担的责任。

如表3, 调查问卷的学生受访者中, 有72%的学生表示强烈地希望能够掌握专业知识技能, 以便有良好的就业形势, 但是因为自身自主性等问题需要得到辅导员的管理和帮助, 18%的学生能够主动学习, 辅导员只需在特定时间提供帮助。另有10%的学生还处于对自身认识不清晰, 无法明确表示辅导员工作的要求。这项调查也用事实佐证了辅导员工作事务性占比重的情况。

三、评价指标体系路径优化

科学发展观是建立科学化高职院校辅导员绩效评价体系的基准, 秉持以人为本, 树立正确的态度, 并从以下几个方面对考核体系进行优化:

(一) 建立科学的绩效考核评价机制

绩效考评以科学发展观为基准, 学习运用中共中央国务院相关文件精神, 制定并改进相关的辅导员考评内容, 方向和制度都应考虑更加长远, 侧重于辅导员的实际工作内容和考核的实际效用。同时也应该完善指导辅导员工作的相关文件和规范, 使绩效考核评价体系科学化、人性化。

(二) 建立健全考核指标评价体系

考核的重点和指标应该包含如:工作状态、工作效果、职业道德和业绩评估等, 大方向下可以设立多个测评项目。考核评价也应该从多种角度去设置, 例如学生的成长方向、日常管理学生的情况, 也能细化出对学生思想教育、心理健康指导、班级建设、学生未来职业生涯规划、综合素质培养、安全教育等诸多考核数据。但是考核应该细化精准, 而不是复杂多样, 要挑选出有实际作用的指标。

(三) 改进考核评价的方式方法

绩效考核不应该是单一的, 应该多样多元, 将动静结合、高效塑性应用到业绩评价中去。因为考核主体存在群体差异, 所以在考核的内容、指标、系数设定和数据评定方面, 要针对不同主体进行不同指导, 避免评价的主观和同化;评价的具体内容也应该深入到不同层次, 不仅涉及辅导员工作的方方面面, 也应该以学院职能部门为主导, 学生评价为前提, 系部考核为基础, 其他辅导员评价为补充的层次下, 将考核分值进行合理设计, 使考核结果能够真实客观地展现。

(四) 注重考核结果的科学应用

以正确的绩效考核评价体系引导辅导员树立正确的工作态度, 落到实处, 加强辅导员团队的素质建设, 指导辅导员以德为先、务实务本, 把教育指导学生和自身价值有效结合。对于考核结果, 要合理科学地运用, 要能有效地影响辅导员的晋升、淘汰和评优评先等, 使绩效考核评价体系能够全面真实地反映辅导员的工作, 成为辅导员展现自我的平台。

四、结论

新时代赋予辅导员工作更多的要求和挑战, 而如何合理优化对辅导员团队的评价体系, 将辅导员团队建设成为有实干的、有素养的队伍, 从而提升学生的综合素养, 实现学校稳步成长, 是高职院校需要解决的新的命题。

参考文献

[1]尤晓云.绩效优异评估标准[M].北京:中国标准出版社, 2002 (31) .

[2]李燕冰.辅导员工作绩效科学化管理的意义及实施对策[J].产业与科技论坛, 2008 (7) .

[3]沈学祯, 孙亚斌.现代管理工具与辅导员绩效测评[J].世界华商经济年鉴·高校教育研究, 2008 (11) .

绩效考核评价指标体系 第11篇

[关键词]KPI绩效考核工具；高职院校；教师绩效考核指标体系

绩效考核属于现代化企业发展中一项重要的管理工具，将其应用于学校中则可帮助学校充分实现战略性目标。我国教育改革的深化，使得社会各界对教育方面极为注重，这时教师绩效考核工作就发展为高校管理工作的重要内容，绩效考核体系构建又属绩效考核核心工作之一，该问题是各大高校目前所关注的问题，是热点也是难点。高职教育注重高素质、高技能人才的培养，其人才发展趋向主要是岗位群，并不是学科体系，技术应用性教育比研究性教育重要很多。高职教师能力不可单独用教学能力体现，更不可单独用科研能力来体现，所以分析KPI下高职院校教师绩效考核指标体系构建对国内高职学院教育水平提升有着极大现实意义。

一、绩效考核概论

1、绩效考核内容。高职教育性质非常特殊，教师各方面工作也比较独特，不同于小学教师或中学教师，他们可利用学生考试成绩衡量教师教学水平，高职教师更不同于大学本科教育，本科教育往往注重教师科研能力，高职教育则对教师自身素质及技能有着较高要求，其特殊性要求教师应是全面人才，要具备多学科知识结构且善于进行科技转化及技术服务与开发，加上各方面技术咨询的实践能力。这充分说明高职教师应具备极强的课堂教学能力及专业实践指导能力。

2、绩效考核必要性。高职院校的可持续发展与教师息息相关，教师队伍整体素质可谓是高职院校核心竞争力。利用绩效考核来评价教师的思想品德及其業务能力与工作实绩等，这也是高职院校竞聘上岗及奖惩激励制度推行的关键依据，可营造公平公正的竞争氛围，积极引导学院教师自动提升自身教学能力，以便促进学院教师队伍总体水平的提升。高职教师绩效考核指标体系可积极引导教师工作及学习，同时也关乎着每位教师的切身利益，高职院校教师绩效管理应注重其教育特点的分析，提出针对性、实用性管理思想及策略，促使教师队伍更具针对性及实效性。

二、KPI关键绩效指标体系

绩效考核应注重下述几个方面：第一，考核工作量的设置应科学客观，要全面考虑单位内外公平性，同时其指标设置应具备可测性，再者是指标体系设置应注重其全面性及可比性和可行性。目前，常用的绩效考核方式为简单排序法及强制分配法和要素评定法，再加上工作记录法及目标管理法和360度考核法等，不同方式有其各自优缺势；第二，高职院校教师绩效考核中注重关键绩效指标KPI系统的应用，采用关键绩效指标KPI来衡量教师工作绩效实际量化指标，这也是对工作完成效果最为直接且有效的衡量方式。KPI主要是用来考核及管理被考核人员的绩效可量化标准体系，其必须具备一定程度的量化，同时亦可对所设定的目标关键参数进行设计及取样和计算与分析。KPI主要用于企业人力资源管理方面，所以也适应于高职院校教师的绩效管理。教师关键绩效指标体系的构建要深刻体现出高职院校战略性目标，从而确定教师各方面工作的重点内容。着眼于教师个体特征来构建个人关键绩效考核指标。

三、KPI体系用于高职院校的可行性探析

1、明确的学院发展目标。国家教育部门所出台的相关规定中严格要求高职院校应全方位贯彻党的教育方针，以服务为宗旨，以就业为导向，将产学充分结合，这样所培养出的人才才能适应于现代化建设需求及要求。高职教育人才主要趋向于生产及管理和服务方面，注重高等技术服务社会发展。此类定位主要强调高级应用型，这也充分突出了职业技术教育最本质的特征：高等性、职业性、应用性这三个方面。

2、健全的信息资源。教育部颁布的高等职业院校人才培养工作评估方案之后，国内各大高职院校纷纷进行了全方位评估工作，其内容涉及了学校管理各个细节，此项工作更是促使高职院校详细规整了众多系统性信息资料，校园网络的逐渐完善也使得资料查找更为便捷。

3、良好环境的支撑。教育改革中国家对教师岗位提出了新的要求，也对其进行了严格的规范，同时将教师绩效考核提升日程，高职院校组织各类培训及宣传对相关文化类内容进行积极引导，再者是各高职院校也均出台了适应于自身发展的制度，该类制度建设主要是按照院校实际情况来强化自身文化内涵，这样师生也能在学习和理解与制度落实中得到良好的文化熏陶；新型教育目标对教师岗位有着新的职责要求，这主要是双师型教师，因此诸多高职院校也纷纷提出具体要求，要求教师应具备良好的职业道德，可教书育人，亦可对学生职业进行指导。同时也可讲授专业行业及职业素质方面的理论，按照专业的不同而设置教师的岗位职责。再者是不同层次的双师型教师素质及其使命均是不同的，根据专业理论水平及实践能力，往往高职院校双师型教师被分为初级、中级、高级，各个级别的教师均有其不同的职责及要求。

四、KPI下高职院校教师绩效指标体系构建

教师绩效指标体系的构建，应可清晰描述教师增值工作产出，同时可针对于教师工作产出而获得绩效指标及标准，并且详细划分各类增值产出相对等级。根据此类指标体系标准，则应注重下述几个步骤来设计KPI下高职院校教师绩效指标体系：第一，教师工作产出的确定，这主要是产出原则的设定及教师客户关系的确立，加上KPI构建确定了其工作产出后的各方面确定应注重哪些方面衡量工作产出，并且注重哪方面评估工作产出。其间应注重增值产出原则及客户导向原则和结果优先原则与设定权重原则。再者是教师的客户主要是学生及上级和辅助部门，还有就是应注重KPI类型及KPI原则的确定和KPI权重的确定；第二，考核标准的确定，这方面应注重指标可量化，可直接给出数量的标准，或是不可量化指标则应注重客户方面分析行为化指标标准；第三，KPI审核，确定工作产出且设置了关键绩效指标及标准之后应进行严格的KPI审核，这主要是为了确定相关指标是否适应学院实际教育目标要求，或者审核其是否全方位和客观，是否真正反映出评估对象的工作绩效，再就是这些指标是否适应于具体评估操作，以便提供充足可靠的信息为相关工作的调整。

结束语

高职院校教师工作较为特殊，绩效考核体系务必客观、全面、准确，其可以对教师工作绩效进行严格评估和评价，这也是高职院校管理水平提升的关键途径，对国内高职院校教育教学水平提升有着极大现实意义。

参考文献

[1]刘平.完善高职院校教师绩效考核指标体系[J].天津市经理学院学报，2011（4）.

[2]韩轶强，王秋阳.高职院校教师绩效考核体系的分析与对策[J].中国商界（上），2010（4）.

[3]朱剑荣.高职院校教师绩效考核体系创新研究——以南京化工职业技术学院为例[J].职业技术教育，2014（26）.

作者简介

王鹏（1982.11-），男，汉族，本科，讲师.

唐琳（1983.5-），女，满族，本科，助教.

绩效考核评价指标体系 第12篇

杜邦财务分析体系, 可谓是一种极为实用的有关财务比率的体系, 得名于美国杜邦公司, 因杜邦公司的发明和使用才使得其声名鹊起。作为一项对于公司的股东权益和赢利能力的评价方式, 是一种从财务角度来对公司绩效进行评价的经典绩效方式。杜邦财务分析体系当中一个显著的特点, 就是能够自动结合联系, 例如用于评价企业经营效率的;例如用于评价企业财务比率的, 杜邦公司有机地将这些联系在了一起, 净资产收益率指的是企业当中最具有代表性和综合性的一项指标了, 杜邦财务分析体系从这一角度来评价企业, 进行层层分解, 直至分析到企业最为基本的生产要素的使用上, 成本以及费用的构成要素以及企业所存在的风险, 这一做法符合杜邦财务分析体系当中评价企业绩效的需要, 同时, 如果企业发生了其经营目标变动的情况, 那么, 企业的经营管理者也能够及时查明原因并加以修正和解释。这一方法不仅能够帮助企业的经营管理者明确地分析出来决定净资产收益率的各项因素, 另外, 还能够详细地分析出来总资产周转率、销售净利润率以及债务比率三者之间的相关联关系。这一方式为管理经营者提高了资产的管理效率, 优化了股东的投资回报率, 使得管理经营者能够更加清楚地知道企业的盈利和经营状况。

在杜邦体系中, 相关的几种重要分析方法所呈现出来的关系如下:

净资产收益率=资产的净利率×权益乘数 (1)

资产净利率=销售的净利率×资产的周转率 (2)

净资产收益率=销售的净利率×资产的周转率×权益乘数 (3)

二、杜邦分析法理论依据

(一) 协同效应理论

杜邦财务分析方法一个重要理论就是协同效应理论。这一理论中的观点就是, 通过系统当中相互协作的各个因素, 所产生出来的效应会远远大于机械地将各个因素相加所产生出来的效果, 这也就是常说的1+1>2。杜邦财务分析方法所针对的是企业的经营状况, 通过分析从而反映出来企业的生产经营绩效;还有针对企业所安排的资本结构, 通过分析所反映出来的是企业财务运作相关绩效;另外针对的是企业的资金周转状况, 通过分析协调企业的财务业绩和经营业绩, 使得企业总体目标得以实现。

(二) 哲学依据

辩证唯物主义哲学认为, 世间万物之间都存在着普遍的联系, 延伸到财务领域, 这一准则依旧适用。在财务领域各项具体的指标之间, 依然存在着一定的相关性和联系性。而杜邦财务分析法经过层层分解这一核心指标, 从而揭示存在于各项指标当中的内在关系。这一方法相较于单纯地分析某一个或者是某几个指标都显得更加的系统化和科学化。对于考察企业业绩来讲, 传统的分析方法无疑是非系统的和零散的, 因为这一评价企业绩效的分析评价法割裂了内部指标之间的相关性和联系性。

杜邦分析法的一个显著特点就是能够企业的日常经营管理活动放置在一个相互作用与联系的大系统当中, 然后进过层层的逐步分解, 将各项指标予以有机量化, 从而揭示出来这一系统当中所存在着的普遍联系和相互关系。

三、杜邦分析为基础的绩效考核体系的优点

(一) 在传统的杜邦体系分析方法中, 资料来源主要是传统的财务数据, 而以杜邦分析为基础的绩效考核体系则是将指标分析具体落实到日常的营运业务当中, 既可以利用管理会计所掌握的详细资料, 又能够详细地将其中原因加以分析, 进一步提高企业绩效。

(二) 在传统的杜邦体系分析方法中, 所起到的作用仅仅局限在事发之前的预测上、事情进展中的控制上以及事情之后的财务分析上面, 并没有一个成形的计划、控制以及决策。而以杜邦分析为基础的绩效考核体系则在事前充分起到了引导下属公司的作用, 设计了一定的系统考核指标, 实现了事前的控制。

(三) 在传统的杜邦体系分析方法中, 考核的目的仅仅是简单化的将各个指标的数值予以简单比较, 而以杜邦分析为基础的绩效考核体系则是将同期目标值、指标和兄弟公司以及历史同期做出比较, 更加能够将自身定位予以明确, 提高绩效。

(四) 在传统的杜邦体系分析方法中, 一旦出现因总资产净利率或者是销售净利率发生变动而引起净资产收益率同时发生变动的时候, 这种时候将很难辨别是受到了财务政策变动造成的还是由于经营效率变动造成的;而现代企业引入的绩效考核体系当中, 其基础是杜邦体系, 因此在根本上就能够分析出来具体指标中所包含的信息, 并且明确今后改进的方向。

四、杜邦分析体系在企业绩效考核中的实际运用

对于杜邦财务分析体系的具体运用, 我们以在中国饮料制造行业占据龙头地位的某集团公司为例, 该公司采用的管理模式高度集中, 生产基地遍布于全国各地, 集团公司对于生产环节实行的是统购统销的策略。为了进一步加强考核和管理各地生产型的子公司, 秉承着以“财务管理为中心”的考核目标和考核原则, 引入杜邦分析体系并严格设置考核的具体目标, 力争使其体系目标有效和实用, 在这一基础之上判断和评价各个地方子公司的经营风险、经营绩效、获利能力和财务状况以及经营成果。具体的实施情况如下:

(一) 考核的总体思路

之前的考核, 主要是集团公司考核下属子公司的经济指标, 其中存在着一定的偶然性因素, 生产性子公司的弊端主要体现在短期行为上。在引入了杜邦财务分析体系之后, 其考核指标发生了变动, 具体为经济指标的比重从70%下降到30%, 从根本上改变了原来的“唯利润论”的观点和做法。新型的考核体系更多的关注运营过程, 主要包括有达产率、发货率和库存等等指标, 目的就是引导子公司将更多的精力转到公司的日常运营上来, 及时发现和调整公司管理上出现的异常情况, 把各项指标的运营数值调整到一个最佳状态, 实现公司业绩的良性上升。同时, 根据杜邦分析体系设置框架运营体系, 给出关键性的运营指标, 更加明确子公司在管理上存在的重点。

(二) 具体指标体系设置

将企业的绩效考核管理版块如以下划分, 经济指标占30%、资产经营效率占7%、运营管理占据着63%, 具体的运营主要包括有设备、生产、质量、税费、人力等等五项, 结合具体的内容, 把每项考核标准均设置了具体的计算方法、评分标准和本年度的目标值等等。

1、经济指标:目标利润的完成率、目标收入的完成率、净利润的增长率、销售收入的增长率、销售的利润率。

2、资产经营效率:成品周转的天数、材料周转的天数、固定资产的使用效率、有形资产的报酬率。

3、运营管理主要体现在以下五项子模块上:

(1) 生产:单线的耗工效率、生产计划的准确性、发货的完成率、生产成本的考核、呆滞的报废额、原辅材料的节超率;

(2) 设备:备件的呆滞率、备品备件的周转天数、能源的节超率、日常设备的管理;

(3) 质量:产品的报损率、万瓶的投诉笔数、日常质量的管理考核;

(4) 费用及税务:销售的吨运费、期间费用所占比销售收入、日常财务德尔管理考核、车间成本的核算考核、增值税的税负率、增值税的暂估率、税收的筹划与管理、优惠政策的落实金额;

(5) 人事:人圴的创利额、人工成本所占的销售收入、培训、关键岗位的流失率、日常的人力资源考核。

(三) 具体考核方法

集团总部的办公室, 每月初负责收集整理生产部门、财务部等职能部门的各个子公司在上一个月的数据情况, 并对于与当年的历史同期业绩和考核目标值, 从而得出考核数据。将这一数据取平均值, 各个子公司的相关得分都要与这一平均值相比较, 从而进一步计算相应排名和分数。总部办公室每个月都要将当月的绩效考核结果通报给各个子公司的管理层, 同时这也是作为奖罚的一个主要依据。

五、应用杜邦财务分析体系时应注意的问题

(一) 注重其兼容性

杜邦财务分析体系本身作为一种分析工具, 其存在形式主要是依托于“杜邦图”, 所以, 我们可以将杜邦分析体系理解为财务分析过程当中的一个广义指标, 将其看做是一种必然的分析结果。1、杜邦分析体系可以看做是一种静态的分析方法, 在具体运用的过程中结合其他的分析方法, 进而形成一种动态的分析。以不同时期的杜邦图来作为趋势分析和动态比较, 同时, 对于图中的各项指标均可做出因素分析。2、从分析的全局来看, 杜邦分析体系可以看做是一个过程, 在为后续分析提供必要基础的前提下, 还能够因地制宜、因事而异地将其和其他的分析工作得以紧密结合在一起, 进行某项专题的深入研究。3、杜邦分析体系的适用范围大多数是以股东利益最大化为目标的集团企业, 在分析财务目标差异过大的企业时, 还可以运用杜邦分析方法中的综合评分方法。4、杜邦分析体系还存在着很多自身方卖弄的不足, 例如不能够有效的分析企业财务风险, 因此, 将其与分析财务风险的各种工具结合在一起也是很有必要的。

(二) 正确理解财务分析方法

全面正确的理解杜邦财务分析方法, 应从以下几点来入手:首先, 杜邦分析体系作为财务系统中直观的一项分析工具, 主要作用就是将财务分析基础指标有机地联系起来, 并且逐个地分析单个的指标, 密切关注其协调性能, 锻炼财务人员对于企业经营成果和财务状况的综合性认识, 同时指导财务分析。其次, 作为一种财务分析方法, 杜邦体系要求财务人员结合企业经营成果和财务状况进行综合分析, 并且予以正确的评价, 对于其中存在的原因, 还要进行层层的分解, 最终找到解决的答案。最后, 从根本上来看, 杜邦体系更是一种较为先进的思维模式。其基础即是系统理论, 分析问题的手段用的是联系的观点, 同时关注的对象更多的是系统结构, 关注其对整体效能的影响。并且关注研究要素的变动, 研究其与系统在整体发展上所存在着联系和不同, 将过去、未来和现在三者有机地结合在一起, 将问题的分析能力变得更加的有效。所以说, 在杜邦体系的实际应用当中, 要注意的就是培养这一思维方式, 并且将其大力加以推广, 提高企业的总体经营管理和实践水平。

(三) 与发展应用相结合

杜邦财务分析体系可以看做是一个系统, 其中最为显著的特点就是极具开放性, 并且在实践中得到不断的发展和提升。同时, 杜邦分析体系还有一定的不足, 例如对于风险和动态分析的能力和水平还有待于进一步提升。企业处在内部环境和外部环境不断变化中的大环境, 这样的变动势必会影响到企业经营模式、管理方法的改变, 作为其中重要一环的财务分析必然也不会例外。我国的杜邦财务分析体系在具体应用的时候, 也要适时作出一定的调整, 同时注重引进西方的财务分析工具和方法, 以适应我国经济发展和社会进步对于财务工作所提出的新要求。

六、结语

杜邦财务分析体系在现代企业的应用管理中占据着至关重要的地位。引入杜邦分析体系到企业的绩效考核和评价分析中来, 不仅仅是对现代企业的提升, 更是在财务上的一次飞跃。

摘要：杜邦财务分析体系指的是利用财务指标之间所存在的内在关系, 来具体分析企业的经营成果和财务状况的活动, 同时为企业的绩效考核和分析评价提供有价值信息的财务决策。在现代企业中, 巧妙地运用杜邦财务分析体系来进行科学的分析, 对于企业当中存在的运营问题和决策策略存在着至关重要的作用。

关键词：杜邦分析,绩效考核,具体应用

参考文献

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