中小饭店范文（精选9篇）
中小饭店 第1篇
在我国, 中小型饭店数量众多, 又因为功能专一、主题鲜明、个性突出、服务到位而深受普通百姓的欢迎。中小型饭店在迅速发展的同时, 也存在着不少问题, 尤其是管理层面的突出问题越来越成为发展的瓶颈。因此, 有必要分析问题并提出可行的对策, 以帮助中小型饭店实现快速、健康发展。
二、存在的问题
1、管理缺乏制度化, 执行力差
中小型饭店管理者在管理过程中人治现象严重。管理活动靠制度本身推行的力度不够, 过多依靠“人”的推动。这样既不利于组织执行能力的培养, 也成为了制度建设的阻碍。
另外, 管理人员在对执行力的认识上混淆了管理者的执行能力和组织的执行能力这两个完全不同的概念。管理者的执行能力是个人能力, 而组织执行能力是组织能力或制度性的能力。管理人员对整个组织的执行能力重视不够, 从而造成整个组织执行力差。同时, 过分强调管理者的执行力, 但管理人员在酒店各项决策的实施, 日常事务的处理和突发事件的解决能力上, 存在严重的不可控性。因此, 中小型饭店管理者的执行力和组织的执行力都十分薄弱而不稳定。
2、管理人员专业性不强
中小型饭店缺乏专业的管理人员, 尤其是高层管理者缺乏管理专业背景, 在计划、组织、实施、控制、反馈和信息处理上, 没有科学的方法和成熟的管理模式。中层管理人员缺乏掌握整个营业场所或部门的理论知识和业务操作技能, 使得饭店中的被管理者对管理者的专业性和权威性产生质疑, 直接影响管理效果。管理人员的管理观念和方法比较滞后, 缺乏进取精神和开放的心态, 对外交流和学习力度不够。
3、多头管理, 降低效率
在中小型饭店中, 基层员工普遍反映, 一个员工在形式上有一个直接领导, 但在具体事务上却受到多个领导的直接或间接的指挥。员工在某些具体事务上显得不知所措, 经常做一些无效的劳动。
部门间职责的交叉, 以及部分间职责的空白区域都造成了某些事务多人负责, 某些事务没人负责两种不同形式的“多头管理”。前者对事务的处理, 需要协调各相关部门, 处理过程也需要各相关部门达到一致。后者对事务的处理, 首先需要先确定由哪些部门来共同处理, 然后再进行协调、实施。两者情况都不利于管理活动的开展, 造成工作效率低下。
三、对策
1、加强管理制度人性化建设, 促进执行力的提高
根据执行管理制度情况的不同状态和角度, 按当事人执行过程是否遵循制度、当事人执行过程态度的主动或消极、工作结果是否达成目标三方面, 对管理制度进行是否人性化的诊断。这样, 总共可以分为8类情形 (表1) :
基于8类情形, 可以分析对象制度的科学性、可操作性、员工支持度、以及组织利益与员工利益是否冲突等。再结合这些基本分析, 可以大致得出对象制度的人性化程度。对于上述8类情况, 分析、结论及其对策如下:
第1种情况, 制度合理, 可继续执行。
第2种情况, 制度不科学, 需要修改后执行。
第3种情况, 关于制度的激励措施弱, 需加强激励。
第4种情况, 制度不科学, 需要修改、需加强激励。
第5种情况, 制度多余或不合理, 需要重新制订后执行。
第6种情况, 两种可能:当事人自负, 未遵循制度, 以至结果未达成目标;当事人可能滥用职权, 谋求个人利益, 造成结果未达成目标。
第7种情况, 制度多余, 应取消。
第8种情况, 制度不合理, 需要重新制订。
另外, 实践证明存在一种制度非人性化典型表现状况:当制度施行后, 组织成员在业务执行中的违反制度率较高、但业务执行效率较高、业务执行效果合格率较高、业务执行效果的差错率较低。这种情况最具有代表性, 因为员工愿意积极主动工作, 而且实现计划的工作目标, 但是在工作过程中, 未能严格遵循制度, 甚至有所违背。这说明制度本身具有“不人性化”的因素, 使得员工出现为了实现目标, 无法严格遵循制度的情况。这说明设立制度的本意是良好的, 并且制度大体框架也是科学的, 因此受到组织成员支持并积极实施, 并能实现组织目标。
但该制度某些细节要求之处可能存在不尽人性的地方, 因此组织成员不得不经常违反制度中的一些细节要求去执行该制度。所以, 该项制度大体框架无需改动, 只要在部分不够人性化的地方作一些改进就更好了。通过人性化制度, 可以提高组织工作效率、降低业务执行中的违反制度率。
2、加强终生学习的意识
新时期饭店管理人员需要强化终身学习意识。饭店是人才济济、高技术、新知识密集的地方, 也是思想活跃、信息渠道十分畅通的场所。饭店要不断地发展、进步, 就要求成员尤其是管理者应不断学习新的知识。只有通过学习才能不断提高自身素质, 在激烈的市场竞争中取得一席之地, 也才能及时掌握行业动向, 和市场同步前进, 才能更好地引导和培训下属员工不断进步。
3、合理调整和理顺管理体制, 增强管理功能
根据责权一致的原则, 合理调整和理顺中小型饭店管理机构的管理体制, 增强管理功能。积极协调好各职能部门之间的关系, 探索和推进“命令统一、责权一致”的工作机制。命令统一即每名饭店员工都只有一位顶头上司, 只听命于这个直接上司, 而对其他人的命令可以不予理会, 除非有特殊或例外的情况。权责一致指管理人员在其职责范围内有相应的决定权, 这会使机构内部, 各有专责, 职有专司, 界限分明, 互相衔接, 彼此配套。使职能部门之间结构合理、功能互惠、健康发展, 尽力避免职能交叉、职能失调和“管理真空”等现象的发生。
参考文献
[1]、公学国.我国中小型饭店发展战略研究[J].学术论坛, 2009, 1
[2]、李正喜.浅谈中国中小型饭店小而专的发展态势[J].中国科技信息, 2006, 3
[3]、周广鹏.饭店企业人力资源管理困境分析与对策[J].北方经贸, 2008, 12
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[5]、舒伯阳.经济型饭店经营与管理[M].南京:南开大学出版社, 2009, 8
天坛饭店创建绿色饭店情况 第2篇
在2009年，为了开拓天坛饭店可持续发展的国际化品牌之路，构建起天坛饭店的绿色文化品牌。经饭店领导研究决定参加全国绿色饭店工作委员会在全国组织的创建“中国绿色饭店”活动，争创四叶级“中国绿色饭店”。自2009年6月份活动开展以来，饭店突出开展了以下工作：
一、组织各部门开展好“创绿”工作
实施方案下发以后，各部门积极行动起来，抓紧时间落实各项工作。
1．培训工作方面
参照创建绿色饭店的有关条款内容，各部门组织员工相继开展了各种形式的培训活动。饭店组织经理到北京长峰假日饭店、河南大厦等饭店学习；还采用了外派学习和办班学习的奖励性培训方式，派有关同志外出学习共10余次；并对各部门经理和各部门主管、领班、员工进行培训，规范了工作内容，统一了工作标准，制定了员工仪容仪表及行为规范，使员工的整体素质有了较大提高。
2．宣传工作方面
（1）按照GB/T-21084—2007标准完成了《绿色饭店管理手册》的修订工作。
（2）注重着力培育和塑造绿色企业文化，除在每间客房中放置宣传册外，还在员工食堂和市场部各楼层设立了宣传栏，及时进行绿色饭店宣传工作。
（3）客人在表扬信中多次对饭店的环境建设给予表扬。
（4）《绿色行动指南》初稿编写完毕并将放置在公共区域向宾客进行宣传。
3．完善标识系统方面
在饭店创建绿色饭店期间，各岗位相继设立了一些绿色标识，主要有：
（1）客房部的“晚安卡”—— “为了您的安全，请勿在床上吸烟”
（2）禁烟宣传卡——“尊敬的宾客：您的房间属于无烟客房，请不要在房间吸烟，如果您的客人需要吸烟，敬请予以劝阻，洁净空间，清新享受。”
（3）节能提示卡——“尊敬的宾客：倡导绿色消费，维持生态平衡，让我们共同来努力••但愿这不影响您旅途愉快，敬请您像在自己家里一样，请关闭不必要的灯光，离开房间时请您关闭客房的电器和空调”
（4）增加了减少一次性客用品使用的提示。
标识增加以后，为宾客提供了更大的方便，很多宾客对此表示满意，同时也达到了节能、环保等效果。
4．物资采购方面
自申报创建绿色饭店以来，采购部不断加强产品质量检查工作，更为注重产品的质量和环保。在选购烟酒、饮料等物品时，采购人员不辞辛苦，跑了很多地方，在价格合理的情况下，优先选择那些通过绿色食品认证的产品。此外，他们还选用无磷洗涤的洗衣厂家，并先后采购环保型电冰箱、低噪音节电设备等物资。
5．工程改造方面
配合创建绿色饭店活动，工程部在基础设施建设方面做了大量工作：
（1）在地下室建隔油池，集中处理厨房污水，使污水排放符合相应标准。
（2）在厨房安装了油烟净化装置，达到了废气排放标准。
（3）安装水表5块，用水量从改造前的每月6072 m³降至现在的每月4404 m³，降低水耗量27%，达到了节能降耗的目的。
（4）为了做好节能工作，各部门制定了相应的管理制度，如《餐饮部节能管理规定》、《客房部节水节电管理制度》、《前厅部节水节电管理制度》等。
6．安全工作方面
安全工作事关工作大局，我们始终长抓不懈，在组织、制度和资金三个方面全力保障，确保万无一失。
（1）建立健全安全工作各级组织机构。年初完善了安全委员会组织，由饭店领导任主任，各部门经理为成员，负责饭店的安全工作。逐级签订了安全工作责任书，做到了各司其职、各负其责，使饭店安全工作经常、持久的开展起来。
（2）加强学习，健全制度，狠抓落实。组织全体员工认真学习市委、市政府安全工作会上的讲话精神和安全工作的指示，及时通报各类事故案例，进一步增强了员工的安全意识。8月份饭店组织了全员参加的“消防、安全、绿色饭店知识竞赛”活动，得到了员工的积极响应。
二、取得的成绩和改善后的效果
1．天坛饭店开展创建绿色饭店工作以来，得到了宾客的一致好评，很多宾客在《征询意见表》上对饭店环境建设给予了很高的评价。
2．通过创建绿色饭店活动，向客人宣传了安全、健康、环保、节能的理念。同时为了缓解工作压力，饭店组建了员工之家，组织了绿色知识竞赛，工会组织了运动会、联欢会等活动。这些创建绿色企业的文化活动，进一步激发了职工的工作热情，提高了员工的健康环保意识，使绿色的意识真正深入到了他们的服务工作中。
3．在店内报刊及集团的报刊杂志上刊登了创建绿色饭店的细致报道。
4．在洗衣方面，我们采用了将大部分布草外洗的措施，既降低了能耗、减少了人员成本，也达到了环保的目的。
5．在住店宾客的理解和支持下，一次性客用品的消耗节省了原来的15.5%。
6．在餐厅，我们不但有绿色包间和绿色菜谱，还增加了服务员提示，在客人点菜时适人员及菜量情况及时提醒客人，避免浪费，这一措施深受宾客的好评。
7．由于增加了绿色植物的摆放，改善了饭店的环境状况。
8．为配合创绿活动，人力资源部还建立了各项节能降耗奖励机制，并收到了良好的效果。
9．降低了饭店的能耗，以7月份为例，和去年同期相比水下降了10 %，电下降了8 %，燃气下降了 8 %。
中小饭店 第3篇
[评析] 根据本案所反映的情况来看，饭店老板对曾某在其饭店就餐期间所遭受的这一损害是应当承担赔偿责任的。我国《消费者权益保护法》规定消费者在购买使用商品和接受服务时享有人身、财产安全不受损害的权利。消费者有权要求经营者提供的商品和服务符合保障人身、财产安全的要求。从事住宿、餐饮、娱乐等经营活动或者其他社会活动的自然人、法人、其他组织，未尽合理限度范围内的安全保障义务致使他人遭受人身损害，赔偿权利人请求其承担相应赔偿责任的，人民法院应予支持。狗对陌生人是一种危险的动物，也是一种不卫生的动物，餐馆是不应当让狗进入的，没有做到这一点即是没有尽到对顾客的安全保障义务，因此给顾客造成的损害应当承担赔偿责任。当地消费者协会也正是基于这一法律规定进行调解进而达成调解协议的。
点评律师 周玉文
北京国际饭店:国人自己的饭店 第4篇
峥嵘岁月里出身显赫
1978年,历经了10年文革的中华大地正处在百废待兴的时期,旅游业也是如此。由于需要外币储蓄,饭店业走在了前列。随着中国共产党十一届三中全会的胜利召开,中国旅游业也全面开放。同年7月,为适应国家改革开放的形势和我国旅游业发展的需要,国家旅游局党组决定在长安街上建设一个中国人自行管理的饭店——北京国际饭店。
按照当时建设国际饭店的最初设想,国家旅游局计划将国际饭店建成国内星级饭店中具有品牌形象的旗舰。在党中央、国务院及市委市政府的领导和大力支持下,北京国际饭店于1984年奠基开工,1987年12月27日部分建成试营业,1991年8月18日正式营业,当时国际饭店隶属于国家旅游局。
随着改革开放的深入开展,我国旅游业进入高速发展期,随着国内外经济形势的转变,北京国际饭店也适时的进行战略调整。1999年5月20日,按照中央“政企分离”的有关政策,北京国际饭店从国家旅游局脱钩,正式成为首旅集团成员企业。
坐拥绝佳地理位置
众多酒店业的高管都曾经谈到过,拥有绝佳的地理位置对于一家酒店经营来讲至关重要。兴建北京国际饭店之初,长安街上拥有如此大体量级的饭店屈指可数,其中像长富宫饭店、京伦饭店还是中日合资的。那时候,从建国门桥上经过,远远的便看见北京国际饭店28层的旋转餐厅。
北京国际饭店座拥长安街,鸟瞰紫禁城,位于北京城东西中轴线,十里长街中段,与紫禁城、天安门广场近在咫尺,主楼地面29层,地下3层,建筑总高度104.4米。西连东单、王府井,到天安门广场仅2.5公里,南望北京火车站,东邻长安大厦,距首都国际机场30公里,位置优越,交通十分方便。
升级硬件,跻身豪华酒店序列
国际饭店在进入首旅集团后,遵循集团“三加一化”(加强企业管理,加大改革力度,加快调整步伐,大力推动市场化进程)工作方针的指引,形成了自身特色鲜明、形式多样的现代化经营管理体系,提升了饭店的核心竞争力,使北京国际饭店成长为一个具有勃勃生机与活力的市场主体。在调整经营战略、强化制度管理的同时,加强硬件更新改造,着力打造会议中心,重新定位细分市场,全面提高服务质量,酒店逐步从以接待团队为主的旅游饭店向商务市场与会议市场为主的五星级酒店方向发展。
2000年,北京国际饭店从四星级饭店升为五星级饭店,在这一过程中,北京国际饭店从硬件条件和软件条件上均取得了长足的进步。在饭店升级为五星级饭店后,北京国际饭店更是针对各细分市场全面发展,在首旅集团整体框架内发展市场的主观能动性,根据市场变化趋势,积极应对不同时期的各种挑战,努力完成利润指标的前提下,全面打造企业的品牌形象。
北京国际饭店拥有近千间不同规格和档次的客房,各类餐厅、多功能厅三十余个,完备的综合服务设施和健康娱乐设施一应俱全。其中经营谭氏官府菜的谭府餐厅、经营上海本帮菜的大上海餐厅以及北京市中心唯一一家旋转餐厅——星光汇是饭店的餐饮亮点设施。其中,星光汇是长安街上唯一一家可以360度俯瞰京城的旋转餐厅,是国际饭店餐饮市场的一颗璀璨明珠。
小时候路过建国门时,经常能看到北京国际饭店顶上的“大圆盘”。著名电视主持人、演员那威在一次录制北京电视台节目时曾称赞,坐在上面用餐可以独揽京城长安街的美景。据悉,28层旋转餐厅大约90分钟转一圈正符合顾客用餐的时间。
此外,北京国际饭店还拥有通过高端技术打造的会议中心,建筑面积33128平方米,1—3层可提供多个灵活运用的会议场地,拥有北京市中心最大的、达2000平方米的无柱多功能厅,辅之以相匹配的高速网络信息传输系统,多媒体放映机、投影仪等会议设施,同时可提供专业录音、摄像服务,为不同规格、形式的国际化会展活动提供周到细致的服务。在当时的北京市中心,十里长安街,无论从客房数量还是会议规模,北京国际饭店都首屈一指,成为业界在这方面的翘楚。
现代化酒店管理跟上时代步伐
北京国际饭店自成立以来,较好地完成了主营业务各项经济指标,年年创新高。
各项经营指标完成的背后是国际饭店先进的管理模式在发挥巨大的作用。国际饭店严格遵循首旅集团向管理要效益的指导思想,注重对管理层财务知识、数字意识的培养和强化,用数字说话,用指标说话。强调用数字来经营管理企业,用数字来判断管理优劣,用数字制定计划和进行控制,用数字评定绩效成绩。按照首旅集团把苦练内功作为应对市场不利因素重要手段的精神,国际饭店从自身点滴小事出发,从节能减排做起,从细节管理抓起,从节约笔墨纸张开始,从节水节电出发,为危机过后的厚积薄发积蓄力量。
在金融危机呼啸而来之时,国际饭店在科学发展观的指引下,根据自身特点,针对目前市场特点,做出适合本企业发展的决定,在节约人工成本的同时,也将企业引上合理发展的轨道。国际饭店在首旅集团“干事创新文化”的带动下,着重提高管理团队的执行力,在职责方面强调管理人员“在其位谋其政”、谁主管谁负责、责任权力一致;对管理人员提出“四尽”的敬业精神和工作作风,即尽心、尽力、尽职、尽责地做好工作。“尽心”就是要用心想事、勤于思考,认真分析,理清思路,敢于创新;“尽力”就是要全身心投入,多做奉献,以人为本,弘扬企业文化,不计得失,努力干事;“尽职”就是要忠诚地履行自己的工作义务和职责,尽职于自己的企业和岗位,为企业的发展各尽所能;“尽责”就是要有对工作高度负责的精神,要有责任心和使命感,要能吃苦、多做事、勇于承担责任。在未来的发展方向上,国际饭店以“发扬优势、扭转劣势、抓住机遇、应对挑战”为核心,以会议服务为主攻方向,以商务市场为依托之本,以国际饭店为品牌支撑,争取实现国有资产最大化,力争成为长安街上高档会议型品牌酒店,全面提升酒店的经济效益,努力成为首旅集团酒店板块中的一个亮点、一面旗帜。
承接大型活动获国际认可
北京国际饭店地处首都市中心,作为北京八十年代十大建筑之一,已成为首都的标志性建筑并享誉国内外。优越的地理位置、可观的接待吞吐量、功能完善的设施、良好的服务使它成为中央国家机关、北京和外省市、外国驻华机构、商社、代表团举行各种会议、活动、宴请和下榻的重要场所,承办接待了一系列国内外重要会议及活动。包括成为2008北京奥运会签约饭店,作为中欧、中非国际合作论坛的新闻中心。2010年开始,国际饭店成为了全国两会有史以来最大的驻地,政治责任与社会责任的双重使命也使国际饭店引起更多同行的艳羡。
北京国际饭店的成长发展得到了中央和各级领导的关怀。自开业以来,党和国家领导人及各国政要、首脑和知名人士多次下榻国际饭店。各国政要及知名人士的到访及下榻印证了北京国际饭店品牌知名度,同时也为国际饭店的进一步发展奠定了坚实的基础。
在全体干部员工的共同努力下,特别是近年来,通过深化改革,强化管理,饭店管理服务和各项工作取得了显著进步,得到了业内人士、社会各界的肯定。在成为首旅集团成员企业后,北京国际饭店积极参与国内外各种旅游交易会、展览会,为扩大国际饭店在全国乃至全球的知名度做出了努力,通过20年来的不懈努力,北京国际饭店荣获由美国饭店业协会颁发的全球服务业最高荣誉桂冠“五星钻石奖”,表明了业界对国际饭店的全面认可,也奠定了国际饭店在首旅集团内部及饭店界的领先地位。同时北京国际饭店还被北京市旅游局授予“旅游紫金杯”的光荣称号,在2009北京国际旅游博览会的开幕式上,国际饭店被北京市工商局授予“北京市十大品牌”。一系列荣誉的取得凝结了北京国际饭店孜孜以求的创业态度,也充分体现了首旅集团“想事、干事、干成事”的指导思想在企业扎根发芽、茁壮成长。
“以人为本”发扬企业文化
北京国际饭店自加入首旅集团以来,始终坚持改革发展的总方针,不断完善现代企业制度,在首旅集团“业绩为先,创新为源,团队为上,以人为本”的企业核心价值观指引下,大力发展自身业务,将企业自身的发展特点与首旅集团的企业文化高度融合。
北京国际饭店把“以人为本”落实在实处,提出“关爱员工就是关爱父老兄弟姐妹”,努力打造和谐企业的良好工作氛围,让员工充分感受到企业的温暖与家一般的关怀。尤其在金融海啸来袭之际,对饭店员工不裁员、不减薪,树立了良好企业形象的同时,也展现了一个大型国有企业对社会、对员工高度负责的态度,在关键时刻直面危机挑战、勇挑社会责任。
北京国际饭店在发展历程中时刻遵循首旅集团“干事创新文化,人本和谐文化”的核心理念,努力锻造国际饭店自身的市场竞争力。北京国际饭店在培育现代企业文化的同时,也注重培养优秀的后备人才队伍,自饭店成立以来,先后派出几十多名管理人员分别前往美国、瑞士、菲律宾等地学习进修,全面学习国外先进的管理经验。北京国际饭店通过统筹安排,每年都对各部门员工进行针对性较强的实践培训。每年年初,各部门都制定出全年的培训计划,针对部门的实际情况和特点认真实施和贯彻执行,有力地推动了部门的各项工作,使员工的服务更加专业化和训练有素。通过整章建制、完善岗位职责及大规模的、形式多样的内部培训,使饭店员工的思想观念、职业道德、服务水准和接待水平有了大幅度地提高。国际饭店通过以上方式充分发挥人才战略,为企业未来的发展夯实基础。
中小饭店 第5篇
餐饮成本核算是饭店成本核算的重点。任何饭店要做好成本核算工作, 必须具有真实的成本核算资料, 正确的成本核算方法。虽然各饭店成本核算的方法不尽相同, 但成本核算更多地局限于月成本核算。随着市场竞争的日益加剧, 起来越多的饭店经营者除了进行餐饮月成本核算外, 更加重视餐饮日成本核算。这是因为通过餐饮日成本核算, 经营者可以及时了解当日的成本控制情况, 及时发现问题, 及时总结、改善, 及时堵塞漏洞, 起到事前预测、事中控制的作用, 变被动经营为主动经营, 不断强化员工的成本管理意识, 调动员工成本节约的积极性, 达到成本控制的目的。
二、饭店成本核算应考虑的软内容
1. 人力资源成本
人作为知识的载体, 不对人力资源进行核算, 就难以根据人力资源信息做出相应决策, 挖掘人的智能潜力, 使知识资源得到开发, 因此建立人力资源会计, 进行人力资源成本核算成为必然。一是确认和计量人力资源的价值;二是核算人力资源成本, 通过核算考核饭店在人力资源管理方面的效益。
人力资源成本, 主要包括取得、开发和遣散人力资源而发生的支出:
(1) 取得成本。包括招聘、选拔、雇佣、就职等的工资、广告费、差旅费、代理费等开支。
(2) 开发成本。包括在职培训发生的工资、学费、差旅费等开支。
(3) 机会成本。如:因培训而失去的收益。
2. 社会责任成本
保护经济可持续发展的客观环境是每个饭店的社会责任, 所以建立社会责任会计核算制度体系是十分必要的。社会责任会计把饭店与社会之间的相互关系当作社会责任, 并以此为中心进行会计核算与管理。全面地反映饭店因生产经营而发生的社会成本和产生的社会效益, 以利于饭店站在宏观立场上进行经济决策。
社会成本包括支付成本和机会成本两部分, 前者是指饭店直接支付的为承担社会责任而发生的有关成本支出, 包括人才招聘、培训方面的社会人力成本;土地使用成本;用于社区公益事业、救助、捐赠、赞助、补偿等方面的社会公益成本;治理环境和自然资源使用、保护方面的环境成本;用于上缴国家的社会管理成本等支出。后者是指在履行社会责任时所放弃的潜在收益。
3. 环境成本
环境成本可谓说是社会责任成本的一个分支, 是环境会计的核心。环境会计倡导的是大成本循环观点, 大成本循环认为要从整个物质世界的循环过程来看待成本消耗问题, 也就是说要实现可持续发展战略。
环境成本的具体内容包括:
(1) 环境污染补偿成本。是指饭店由于污染和破坏生态环境应予补偿所交纳的款项。
(2) 环境损失成本。是指饭店对生态环境的污染或破坏而造成的损失, 以及由于环境保护需要而勒令某些饭店停业而造成的损失。
(3) 环境治理成本。是指饭店为治理被污染和破坏的环境发生的各项支出。
(4) 环境保护维持成本。是指为预防生态环境污染和破坏而支出的日常维持费用。
(5) 环境保护发展成本。是指为进一步发展环境保护产业而投入的各项开支。
4. 约束成本
从约束成本发生的原因来看, 动因成本管理理论认为, 其原因是多方面的, 不仅有原材料、工资、费用等饭店产品的有形成本因素, 而且还受饭店规模、地理位置、布局、饭店的管理水平等无形动因的影响。据有关资料表明, 饭店在开始盈利之前, 即已有60%~80%的餐饮产品成本由于无形动因的影响而成为约束成本, 而传统成本管理只能影响总成本的20%~40%, 可见加强约束成本管理的重要性。因此企业应拓展成本核算的范围, 加强对产品前期约束成本的核算, 以设计出更为科学、合理的产品成本, 从源头上对成本进行控制。
5. 时间成本
由于时间具有价值, 所以创造一个饭店产品花费的时间多少必然会成为影响成本的因素。企业要尽快使高新技术转化为生产力, 并使之迅速产业化, 面对市场做出快速反映。这一切, 都离不开时间的节约, 降低时间成本成为成本管理的重要手段, 因此企业在管理成本的核算中要对时间成本进行计量、记录和控制, 用时间成本信息为管理者的成本决策提供依据, 以提高成本管理效率。
6.“双赢”成本
经济全球化, 企业合作竞争、联合竞争、协作竞争等, 统称为“双赢”模式。成本管理同样应树立“双赢”理念, 一是利用自身优势进行技术创新和成本管理创新, 通过降低成本降低产品价格, 增加顾客价值, 实现利益与顾客共享, 饭店与顾客“双赢”, 扩大市场占有;二是信息与竞争伙伴共用, 资源与竞争伙伴共享, 实现利益与伙伴共得。这就要求拓展成本核算领域, 通过核算在“双赢”管理中需付出多少成本, 换回多少利益, 寻找付出与获利的契合点, 为“双赢”决策提供依据。
三、饭店日核算成本——饭店成本核算的硬内容
1. 日报表的结构及指标对比关系
该报表综合反映饭店餐饮业当日经营情况, 重点核算直接成本, 即原材料成本以及原材料成本与标准成本的差异 (见表) 。
(1) 从表的横向看:表中指标分为4组, 第1组通过“营业收人”等7项指标实际反映当日经营状况, 体现了赢利能力, 使经营者能及时看到经营结果。
第2组是标准成本。用以衡量实际成本, 并通过实际成本与标准成本的差异、实际毛利率与标准毛利率的差异, 体现成本管理水平, 发现存在问题。
第3组反映原材料消耗情况。领用数、领用数与实际支出差异, 通过领用数、差异数两个指标可以看出原材料使用是否合理, 考核班组当日存放原材料有无超限额和浪费。
第4组通过不同类别就餐人次, 可以看出营业收人构成比例及增减原因。人均收人、支出这两个指标, 可以看出客人的平均消费水平及餐饮销售工作业绩, 能帮助经营者了解市场, 改进花色品种, 制定适销对路的产品和价格。
(2) 从表的纵向看, 也分成4组。
第1组是把直接参与菜肴生产的班组归为一类, 便于考核班组成本指标。
第2组是把酒水销售的班组归为一类, 便于掌握酒水销量, 防止漏洞。
第3组是本日合计数, 反映各项指标的本日合计金额。
第4组是累计数, 反映截止当日各项指标的累计金额。
2. 报表的资料来源及计算填列方法
(1) 营业收入数据可根据当日餐饮营业收入数填列。
(2) 原材料成本数据有两种来源:第1种是在饭店饮食部班组基础管理较好的情况下, 可采取由班组报当日原材料消耗数量, 由成本核算员计算原材料成本。这种情况下, 班组必须设专人登记每日领用、消耗、结存数;第2种是在达不到上述管理水平的情况下, 可从库房保管员或三级原材料记账员处直接提取当日领用数, 或班组领料汇总数。该数据包括当日班组未用部分, 可通过制定合理的班组原材料结存限额的办法予以解决, 即每日结存数是一个固定数, 哪个品种消耗了, 则领用数就是消耗数。需要注意的是在首次实行结存限额领料时, 当日领料中包括当日未用部分, 需将未用部分减去, 此日以后不用调整。
(3) 毛利率。毛利率= (当日营业收入—当日原材料成本) /当日营业收入×10 0%。
(4) 固定成本与变动成本。二者的划分, 可结合各自饭店实际情况确定。每日固定成本=月固定成本/月天数;每日变动成本=发生期变动成本/发生期天数。
(5) 营业税金。当日营业收入×适用税率。
(6) 经营利润。经营利润=营业收人一原材料成本一固定成本一变动成本一营业税金。
(7) 标准成本。根据当天销售的数量与事先制定的各品种菜肴、酒水标准成本进行计算填列。例如:某饭店中餐当日会议2 0桌, 每桌300元;婚宴15桌, 每桌400元;散客80人, 收人3200元。则当日标准成本如下:
会议、婚宴中各自菜肴、酒水等等消耗, 折合每桌标准成本分别为120元、150元, 散客共为700元, 则当日标准成本=会议+婚宴+散客=20桌×120元+15桌×150元+700元=5350元
当日标准毛利率=1一当日标准成本/当日营业收人=l一5350/ (20×300+15×400+3200) ×100%=l一5350/15200=65%
(8) 成本差异。实际原材料成本与标准成本之差, 正数为超支, 即不利差异;负数为节约, 是有利差异。
(9) 每日领用数。由保管员根据领料单或发货单提供。在采用第2种数据来源的情况下, 可直接用此数据填列。
(10) 每日领用数与原材料成本差异。在采用第1种数据来源的情况下, 该指标月末累计数就是各班组原材料月结存额;在采用第2种数据来源的情况下, 首日按结存限额领料当日, 该指标有差额, 往后原材料成本与当日领料数相同, 无差额。
(11) 就餐人次、人均收入、人均支出。就餐人次根据餐饮营业日报统计数填列:人均收人=当日营业收入/当日就餐人次;人均支出=当日原材料成本/当日就餐人次。
3. 饭店日成本核算应做好的基础工作
(1) 制定标准成本。标准成本就是将饭店所销售菜肴酒水品种, 按照正常标准制定出配方, 规定数量、重量、质量、烹饪、调制方法, 计算出成本金额。
其制定通常分两步走:
①由厨师长或调酒师根据饭店厨师、调酒员的技术水平、设备条件、货源供给等因素, 制定出每个品种的主、配、调料用量、质量、烹饪、调制方法即标准配方。
②成本会计在厨师长的配合下, 根据实验, 核定出每一种原材料的净料率, 根据标准配方、净料率、每种原材料的淡旺季平均价格, 计算出每个菜肴的标准成本;酒水标准成本根据标准配方、购进价计算。将计算的结果建成卡片整理归档为标准成本卡。
(2) 下达成本控制指标。成本控制指标是餐饮成本核算的前提, 一般以标准成本、标准毛利率规定一个浮动比例为考核依据。固定成本、变动成本控制指标以计划或预算指标为考核依据。
(3) 建立严格的成本考核制度。为了确保餐饮成本控制指标的完成, 必须建立严格的成本考核制度, 从原材料的购、验、管、发、烹、销等环节入手, 明确任务、落实责任, 实行节奖超罚的措施, 强化全员成本控制意识, 达到成本控制的目的。
(4) 配备专职成本核算人员。餐饮日成本核算是项具体繁杂的工作, 应设专人负责。通常饭店财务部设专人负责成本核算;餐饮部设成本核算员, 协助成本会计负责基础资料的搜集和初步核算。
(5) 明确相关部门的责任。餐饮成本核算涉及到餐饮部、财务部、采购部, 应明确各自职责, 相互配合, 防止推诿扯皮, 共同做好成本核算工作。
四、总结
饭店餐饮成本核算是饭店成本核算中一项重要而细致繁杂的工作, 除了掌握正确的核算方法, 做好相应的基础工作外, 更重要的是要充分利用核算出的财务数据, 对其进行逐日、定期对比分析, 变死数据为活信息, 赔了, 知道问题所在, 赚了, 知道赚的是否合理。使饭店经营者能每日心中有数, 从而促使管理水平的提高, 为饭店实施餐饮控制和制订营销策略提供了依据。
摘要：饭店餐饮成本核算是饭店成本核算的一个重要内容, 其核算方法处在不断完善之中, 现行的月成本核算从管理上往往具有滞后性, 因此, 为了使经营者能随时掌握经营动态, 及时发现问题, 采取相应措施、堵塞漏洞, 有必要采用日成本核算方法, 通过成本综合分析日报表来日清日结。
关键词：成本控制,核算,日报表
参考文献
[1]张改娥赵丽萍:企业内部核算与内部会计监督[M].北京:中国物价出版社, 2007
中小饭店 第6篇
本研究选取×饭店作为样本饭店, 具有一定的代表性。第一, ×饭店属于五星级饭店, 相对于三四星级饭店, 服务设施上比较完善;第二, 郑州市目前现有星级饭店中, ×饭店管理经验等方面相对成熟;第三, ×饭店规模和员工数量相对较大。
调查样本分为两部分, 一部分是已经离职的员工, 另一部分是在职员工。通过饭店取得部分整体性数据, 通过调查问卷的方式来收集资料, 问卷调查含240名饭店在职员工和35名离职员工。针对在职员工, 采用了应答者直接填写调查问卷的方式;针对离职员工, 采取了电话访谈的方式。时间为2012年12月10日至2013年3月10日, 共发放调查问卷275份。
二、X饭店员工流失原因分析
1. 工资低, 福利待遇较差。
很多员工选择饭店是为了追求一份可观的收入, 根据×饭店员工流失调查问卷第一部分对工资收入的调查统计, 在对230名在职员工的有效调查问卷中, 工资在1500元以下的有32名, 工资在1500-2500元之间的有138名, 在2500-3500元之间的共42名, 在3500元以上的有18名。2012年6月, 郑州市统计局公布2011年郑州市职工工资年均水平35541元, 折算成月工资为2961元, 其中最高为金融业, 最低为住宿和餐饮业。而我们调查的×饭店员工有73.91%工资收入水平位于2500元以下。经统计, 在被调查的230名在职员工中, 其中24名员工都明确表示饭店工资收入非常不满意, 60名员工对工资收入不满意, 对工资收入不满意占到总调查人数的36.5%。同时, 在离职的30名员工中, 16人表示, 他们之所以离开饭店, 是因为别处提供了相对较高的工资待遇, 而且有更好的发展机会。
2. 员工职业发展条件不足。
×饭店员工以年轻人居多, 35岁以下员工占到员工总数的73%。从培训机制上来讲, 年轻员工注重个人长远发展, 很重视饭店对员工进行的技能培训。在参与调查的230名员工当中, 有超过半数对饭店的培训机制不满意, 他们希望在工作中得到指导, 认为这样会更有效。对于个人职业发展的晋升机会, 亦有35.8%的员工感到不满意。任何级别的员工, 都希望有机会晋升。如果职业发展条件不足, 业绩平庸的人升职后, 员工心里会有较强的失落感, 尤其是有能力的员工, 在饭店不能满足眼前的职位的条件下, 也容易离职。对于×饭店目前职位是否符合个人能力的调查, 有15.4%的人表示出不满意, 比例相对较低, 但这些都成为饭店业员工不稳定的因素。
3. 忽视人才战略规划。
在与×饭店人事部门的沟通过程中, 发现饭店人力资源规划的主体范围狭窄, 人力资源开发与管理工作被局限于饭店人事管理部门。实际上该饭店人力资源规划的主体应该是整个饭店, 饭店要从战略角度把人力资源规划作为饭店发展战略的一个重要组成部分, 与饭店的总体发展战略相一致。×饭店对于引进人才处于比较被动的位置, 往往是在某一岗位出现了空缺或已经有员工递交了辞职申请后才着手招聘可以替代的人员。招聘的过程中没能够做到结合饭店的总体战略和市场情况制定可行的人才引进计划。该饭店在新员工招聘上并未完全根据其人员需求的规律性而制定计划, 即使有计划, 也由于每日疲于应付过于频繁的人员流动而成为一纸空文。
4. 个人因素。
员工的流动与其自身的个性、理想、人生观以及所追求的生活方式密切相关。年轻的员工思想相对不成熟, 对自身定位不是很明确, 当现实工作与理想中的职位相差太远时就容易有心理波动, 想要离开。根据调查, 发现在6家以上饭店工作过的员工更多地表现出对工作的不满意, 这种不满意会进一步加剧该种类型员工的流失;一些大专以上学历毕业学生的就业心态和定位方面存在着问题, 与饭店职业人的价值观念、服务理念等存在着较大的差距, 这类群体缺乏吃苦耐劳、积累实践经验的思想准备, 从而失去继续工作的信心, 导致人才流失到其他饭店。
三、X饭店员工流失问题解决对策
1. 建立完善的薪酬体系。
加大绩效考核的力度, 加大奖金的占有比例, 激励老员工不断学习和巩固业务水平, 以提升饭店服务质量, 以优质的服务提高饭店的盈利水平。在加大绩效考核的同时, 依照企业文化的核心建设, 加强团队绩效薪酬建设。一项工作的完成通常是许多人共同协作的结果, 所以有必要在重视个人绩效的同时, 建立基于不同团队的奖励。对于×饭店员工来说, 有行政部门、餐饮部门、客房部门、前厅部门、工程部门等员工, 各部门员工均有自身的职责, 以团体的和谐合作为基准、以各个部门圆满完成本职工作为标准, 给予一定的团体奖励或者惩罚, 能够鼓励员工之间建立和谐的关系, 有利于饭店发展。同时, 对薪酬体系进行定期的调整, 以保证薪酬制度长期、有效实施。
2. 为员工创造良好环境, 提供稳定工作保障体系。
在工作环境方面, 饭店应借助岗位培训等手段, 保证员工能够安心踏实工作, 以保证稳定性。饭店要按照这种理念制定管理制度, 工作出色的员工可以尽快晋升到更高一级岗位。管理者必须用自己的真诚去打动和征服员工的感情, 真正尊重员工, 在管理过程中用诱导、鼓励来代替强制、惩罚的措施。在生活环境方面, 首先应对基本生活环境重视, 改善饭店员工住宿条件, 改善员工食堂伙食等。其次, 要增加丰富多彩的文化娱乐活动。最后, 要关注员工的情感需求, 通过建立内部投诉制度、定期恳谈会, 大家可畅所欲言, 开诚布公, 使每位员工都有作为企业一分子的责任感和满足感。同时, 饭店可以通过构筑多元化的福利制度来满足不同员工多样化的需求。建立固定的补贴、津贴制度, 完善节假日福利制度, 实行自愿原则为广大员工缴纳一定比例的社会保险, 建立完善的福利制度和企业员工保障体系, 使之成为一种文化, 进而激发员工的积极性, 增强企业员工凝聚力。
3. 拓展员工发展空间。
由于每个人的人生观、价值观、成长环境等都不尽相同, 每个员工对自己职业发展的规划也会有所差异。因此, 饭店应帮助员工制定个人职业发展计划, 拓展员工发展空间。饭店应加强员工知识技能培训并通过制定个人职业发展计划, 使每位员工对自己目前所接受技能和专业培训进行评判, 并使自己的发展方向符合饭店行业未来发展的需求。通过持续不断的培训和实践, 帮助员工适应饭店多方面的工作及个人未来发展的需要。饭店通过为员工提供丰富的教育和培训机会, 不仅能够促进个人和饭店的共同发展, 而且可以降低员工的流失率。建立科学激励机制, 通过严格的考核和培训对员工进行聘用, 通过分阶段地进行人才的选拔, 给渴望晋升和学习的员工提供相应的渠道, 这样企业才能吸引人才、留住人才。
4. 重视饭店人才战略规划。
中小饭店 第7篇
一、林海饭店推进文化建设的初步成果
林海饭店地处阜宁县城繁华地带, 现有建筑面积2万多平方米, 客房168间, 餐位1000个, 在阜宁规模最大, 2001年开业后一直亏损, 2003年出售给阜宁富建集团, 2004年经营出现转机, 扭亏为盈, 因此, 提出了评定四星级旅游饭店的申请, 现已取得初步成效。
(一) 文化建设重在教化
饭店文化的建设, 前提是教育和培训, 为此, 林海饭店特聘请管理专家驻店, 进行了为期半年的管理和技能培训。接着, 该店又制定了系统的全员培训计划, 对员工进行职业道德、法律知识、操作规程、服务技能、安全保卫、外事知识等方面的专门授课, 在此基础上开展技能竞赛, 进一步提升了员工的整体素质。同时, 组织员工走出去, 到管理比较好的饭店取经学习, 派骨干到五星级饭店实习。现在, 走进林海饭店, 但见林海人的仪容仪表业已规范, 面容开始微笑, 语言风格正在形成, 服务趋于温馨。
(二) 文化氛围初步营造
该店针对过去文化氛围的缺失, 组织资金进行系统的布置。一是绿化、美化饭店环境。在饭店停车场周边栽种绿色植物, 对外墙进行清洗, 并将小盆植物引入前厅、餐厅、客房及其他公共区域;二是大量布置书画作品。阜宁号称书画之乡, 林海饭店发挥此优势, 举办笔谈会、书画展, 收集了许多名人作品, 按其体裁, 逐一布置到适合的地方, 促进了饭店品味的提升;三是重点建设前厅文化。
(三) 文化功能日益凸显
饭店文化建设, 必须在饭店管理过程中表现出功能性作用, 否则所谓的文化便是无水之源。回顾林海饭店的做法, 可归纳为五个方面:
1、导向功能。
林海饭店发挥企业文化“方向盘”的作用, 不断地引导员工树立正确的价值观, 摆正各自的位置, 规范各自的行为, 为实现饭店的发展目标而自觉的努力工作。
2、教育功能。
林海饭店通过灌输, 不断内化管理和服务理念, 完善行为准则, 规范操作规程, 并以此对经营管理活动进行操纵和控制, 对员工行为进行规范、指导和约束。
3、凝聚功能。
导向、教育功能的实现, 提升了饭店的品牌, 进而逐步改变员工各自为战、以我为中心的价值倾向, 增强了“林海至上”的自豪感, 形成凝聚力, 获得整体效益。
4、辐射功能。
内部凝聚力是基础, 外在辐射力是目标, 饭店必须不断加大宣传促销的力度, 通过员工与社会各界的交流, 有意识地辐射饭店的价值观念和文化内涵, 让消费者产生共鸣。
5、稳定功能。
近年来, 饭店人才流动加剧, 在一定程度上波动着林海饭店的管理和服务, 只有文化建设才有相对的稳定和持续性。
二、林海饭店推进文化建设并未穷期
企业文化建设永无止境, 林海饭店的半年实践不过是初步的探索, 未来的路程还长。按照四星级标准所提示的文化内涵, 林海饭店的差距是明显的, 目前的主要差距表现在两个方面:一是硬件缺项, 软件不到位;二是硬件已有项目档次不够, 水平不高, 几个主要部位均缺少精品。
(一) 硬件缺项, 精品不多
1、必备项目未完全到位
饭店布局和功能划分不够合理, 内外装修不够高档、精致、豪华, 指示用标志不全, 各种指示用和服务用文字未用规范的中英文同时表示;前厅未达到气氛豪华、色调协调、光线充足的要求, 无代客预订和安排出租汽车服务的设施和标志, 为残疾人服务的轮椅、专用卫生间或厕位未配备等;客房装修不够豪华, 区域照明且目的物照明度不足, 卫生间无有效的防滑措施;餐厅及吧室无独具特色、格调高雅、位置合理的咖啡厅 (或简易西餐厅) , 餐具尚未按中、西餐习惯成套配置。
2、选择项目不够26项
目前能列入选择的仅达20项, 而且许多能选择的项目档次低, 得分少。按照星级评定的实践, 以上必备项目和选择项目都达到了要求, 也不等于就能评定四星级, 因为项目与项目之间的档次差距很大, 如行政楼层、封闭酒吧的分值达十多分, 而有的项目只能得1分。
贸易顺差为990.3亿美元, 同比下降11.8%。而2008年以来固定资产投资的实际增速也已经下降。
在股市和房市方面, 房地产市场也在惨淡经营。多数城市房地产市场交易缩量, 深圳等部分地区房价则出现回落。与此同时股票市场深幅下挫, 上证指数收盘价由1月2日的5272.8点跌至6月30日的2736.1点, 累计跌幅达48.1%, 金融风险不断加大。
外需减少、人民币升值、劳动力和原材料成本上升等是使经济增长出现放缓的主要原因。面对经济增长的种种隐忧, 政府在采取从紧的货币政策时将更加谨慎, 尽量避免对经济增长驱动力的破坏, 并以较为宽松的财政政策与之配合。
在这一原则下利率工具并不适用。一方面, 加息将导致房地产企业融资成本上升, 购房意愿也会削减, 房地产市场形势会更为严峻;另一方面, 加息很有可能进一步破坏股市投资者的信心, 导致股价的大幅波动并进而影响实体经济。
因此, 面对经济增长的放缓, 央行应维持“紧货币、松财政”的政策组合, 在财政政策方面进一步调整和优化财税政策, 促进国内需求, 以抵消外部需求的疲软;在货币政策方面则继续执行公开市场操作, 提高存款准备金率, 加快人民币升值步伐, 以应对通胀和宏观经济问题, 而加息则将继续恶化目前已经放缓的经济增长态势。
三、世界经济波动下行
2007年下半年以来在美国次贷危机及余波的影响下全球经济逐步放缓。与此同时, 全球通胀, 特别是发展中国家的通胀, 在石油以及食品价格的推动下创下新高。全球股市也在这样的背景下经历了大幅的回调。
世界经济疲软并非短期内能解决, 亦非中国所能解决, 因此值得探讨的是在当前波动下行的世界经济环境下中国应当选择何种政策来应对, 加息又是否是明智之举。
首先, 目前来看, 各国都在为控制本国的通胀采取行动, 如美联储暂停减息、欧洲央行加息以及其他新兴市场经济在6月也转向加息, 这都有利于全球经济环境的降温, 从而减轻了迫使中国政府通过加息来控制通胀的外部压力。
其次, 正如摩根士丹利大中华区首席经济学家王庆所言, 中国经济输入型软着陆前景业已在望。美国经济衰退引起的全球经济下滑, 能够帮助中国实现经济降温, 而不需要政府动用强硬的政策工具, 实施激进的紧缩措施。
此外, 虽然目前并无证据显示美国次贷危机已波及中国, 但这一风险仍然存在, 而加息很有可能通过对投资者信心的损害引发类似危机。
当然, 究竟加息是否可行并不可一概而论, 原因在于世界经济的波动性以及美国经济政策的不确定性。美联储是否会降息将对中国货币政策工具的选择及其效果产生至关重要的影响, 因此选择何种货币政策工具以及是否加息都应根据美国以及其他世界重要经济体货币政策的变化来加以调整。
综上所述, 在世界经济波动下行的大背景下, 中国面临着通胀压力持续以及经济增长放缓的宏观经济困局。面对这一情况, 政府在未来一段时间内将维持“紧货币、松财政”的政策组合, 继续采取从紧的货币政策。央行将慎用利率工具, 而以调整法定存款准备金率以及公开市场操作、窗口指导等数量型工具的运用为主, 因此在未来的一段时期内加息的可能性不大。当然, 究竟是否会加息以及何时加息还将受到世界经济形势以及美联储货币政策变化的影响, 不可一概而论。
参考文献:
[1]孙明春.货币政策的困境[J].国际金融研, 2008, (01) .
[2]易宪容.利率上调的政策含义及影响[J].WTO经济导刊, 2008,
[3]孙立坚.央行继续加息步履维艰[J].全球商业, 2008, (02) .
[4]高辉清.2008货币政策取向与面临的挑战[J].中国发展观察.2008
陈希, 南京农业大学经济管理学院金融学硕士研究生, 研究方向:国际金融;
王洪波, 南京农业大学经济管理学院金融学博士研究生, 研究方向:农村金融。
摘要：星级饭店是我国与国际接轨最为紧密的行业, 此种接轨的表现是参差不齐的, 初级的是卫生, 进一步的是文明, 高级的则是文化。
中小饭店 第8篇
关键词：饭店文化,喜达屋,员工关爱
一、饭店文化概况
企业文化在20世纪80年代末被引入中国, 在中国经历了三十多年的发展。在这三十多年里, 中国企业对企业文化的理解和认识不断地深化, 企业文化不再只是一种标志或者外在形象, 它已经成为现代企业提高竞争力与维持企业生存和发展的内在因素。
企业文化是在一定社会背景文化下的管理文化, 是一种全新的企业科学管理理论和方式, 又是一种企业的精神动力和文化资源。然而饭店又是一个劳动、感情密集型企业。饭店产品从它的本质来说是饭店的员工所提供的各种服务, 它蕴含着非常丰富的文化内容。饭店文化不仅具有企业文化的共性, 同时也拥有独特性, 不同于一般企业的文化, 饭店文化中的物质文化与精神文化应该是同等重要的。因为饭店是其客人的“家外之家”, 客人在入住饭店的时候, 首先想到的是物质和和生理上的满足, 之后是在服务过程中所感受到的文化氛围和其附加值中得到的精神上的愉悦感和享受感。
因此饭店文化是饭店在为社会提供饭店产品与服务的过程中所呈现的物质与精神形态的统一。主要包括表层的物质文化、浅层的行为文化、中层的制度文化以及核心的精神文化 (如下图所示) 。
二、喜达屋酒店的文化建设
美国三大酒店业巨头———喜达屋酒店与度假村集团拥有喜来登、瑞吉、威斯汀、至尊精选、W饭店、福朋饭店等六大品牌, 在世界80多个世界和地区, 拥有700多家的酒店。作为世界前五百强企业, 喜达屋集团在大举扩张的同时坚守五星级服务品质。
说起企业文化, 每一个喜达屋人都会脱口而出:喜达屋关爱。喜达屋集团中国地区人力资源总监Michael Pross先生也曾说, 是“喜达屋关爱”的力量让喜达屋酒店凝聚起来并自始至终保持强大的竞争力。“喜达屋关爱”是喜达屋集团2001年推出的服务理念, 概括起来就是关爱生意、关爱客人、关爱员工。三者连起来就如同紧密的食物链:没有满意的员工就没有满意的客人, 没有满意的客人就没有令人满意的酒店收入。
(一) 关爱员工
三个关爱中, 员工关爱是关爱客人、关爱生意的起点。关爱强调真诚, 喜达屋饭店为员工提供独特周全的考虑和安排, 这也是喜达屋集团文化的核心。
1. 关爱课程:
喜达屋集团培训的重点。给喜达屋员工进行培训的有部门经理、培训总监、甚至还有跨酒店的经理。他们还为每个员工配备导师计划, 一名普通员工的导师很有可能就是他的总经理。喜达屋的员工培训主要有三大部分:第一是核心企业文化课程, 即关爱课程;第二是不同岗位员工的技能培训;第三块关注员工个人成长计划。
2. 关爱员工的个人成长空间。
关注员工的职业成长是“喜达屋关爱”的另一个重要组成部分。每个喜达屋员工都拥有横纵向的广阔发展空间。喜达屋六大品牌遍地开花的经营模式使得集团可以采取内部交叉培训的方式, 员工可以到全国各地以及国外的姐妹酒店参加培训。喜达屋集团特别重视帮助具有潜力的员工提供异地管理培训, 例如每年都有大学毕业生作为储备人选, 作为管理身份培训生的到海外深造。同时饭店集团对预开饭店内部的人力支持方式, 使能力相当的员工拥有更多的机会去选择最适合自己的岗位和工作地点。
3. 关爱员工的职业生涯。
喜达屋集团的管理人员把员工的成长分为四个阶段:普通员工—主管, 主管—部门经理, 经理—进入行政委员会, 甚至最后升为总经理。对于处在不同阶段的员工, 喜达屋集团有不同的关爱计划帮助员工成长。
(二) 关爱客人
“喜达屋关爱”的对客计划, 即喜达屋明星服务四大标准:微笑与问候 (Smile and Greet) ;交谈与倾听 (Talk and Listen) ;回答与预计 (Answer and Anticipate;圆满地解决客人的问题 (Resolve) 。这4个标准的首字母连起来就是STAR, 即“明星”, 它涵盖了饭店企业服务的精髓。喜达屋饭店集团六个品牌酒店的每一位员工都必须参加这一服务标准的培训。“关爱客人”做得最出色的上海瑞吉酒店收集顾客的不同喜好并且提供个性化的服务:一般瑞吉在酒吧间提供的是可乐, 但是如果提前了解到顾客更喜欢柠檬汁, 客人就会发现还没开口柠檬汁已经摆在桌子前了。这正是体现了喜达屋文化理念的延伸, 它在每个酒店都有各自鲜明的特色。
(三) 关爱生意
关爱饭店企业的生意即努力提高饭店的收入, 正如上文说的, 饭店员工是饭店经济收入的直接创造者, 喜达屋饭店集团的管理者认为, 员工满意了才会为顾客提供更加高质量的服务, 才有满意的顾客。因此喜达屋饭店集团正是一直贯彻“以员工为本”的关爱生意的理念。
对于喜达屋饭店集团来说, 它独特的饭店企业文化所起到的作用有以下几个方面:
1. 提高员工的心理行为, 降低员工流动率。
喜达屋饭店集团通过充分尊重每一位员工, 大大地增加了员工的自信心, 激发员工的工作热情并且提高了工作的效率同时也还提高了员工对酒店的满意度和忠诚度, 增强员工对饭店的归属感, 因此很大程度上降低了员工的流动率。
2. 促进员工的创新行为。
“喜达屋关爱”中的员工关爱促进员工各尽所长, 把各种具有创意的想法与领导交流并分享, 使得酒店的服务越来越好, 酒店的建设也得到完善。正如在喜达屋六大品牌之一的W饭店中, 因为酒店支持个性化的服务, 给客人提供个性化的服务, 这些服务都符合W酒店的核心价值, 也更有利于酒店的发展。
3. 消除饭店的负面评价, 树立良好的形象, 促进饭店营销。
饭店员工是起文化的传播者, 也是外界了解饭店的重要渠道。喜达屋的关爱文化可以让员工在整体上对饭店有肯定态度, 就算是离开后, 也对饭店有感情, 因此就可以树立起良好的饭店形象。这样以一传百, 在无形中起到了非常好的宣传作用, 就是我们所说口碑效应。也正是如此, 饭店的产品和服务得到了大幅度的提高。
4. 构建饭店的核心竞争力, 提高饭店的品牌价值。
喜达屋关爱文化作为喜达屋的文化之一, 对构建其核心竞争力具有非常重要的作用。对内, 喜达屋关爱起到了提高饭店的内部凝聚力的作用;对外, 则是为饭店树立了良好的形象。
三、基于“喜达屋关爱”得出发展饭店文化的几个途径
(一) 让员工参与饭店文化建设
关爱饭店文化的成长空间是喜达屋关爱文化的一部分, 喜达屋完善的制度和关爱文化能够培养出大量的优秀饭店人才, 但是并不是每一个进入喜达屋的人都可以成为人才。笔者认为每个饭店员工都应该树立一个长远的职业生涯目标, 因此培训课程不应该只起到专业技能的传授, 还应该可以帮助员工树立目标。可以请有经验的饭店管理人员讲述其在饭店业的亲身经历, 这些经历可以起到激励作用, 激励饭店员工树立自身目标。
(二) 以创新为导向
一般的企业管理者根据“惯性思维”来管理企业, 而真正的管理者却是依靠创新思维来发展企业, 如果一个饭店管理人员具有创新思维, 其选择的结果可能会完全相反。创建饭店企业文化就是以文化为基础, 建立起独特的饭店经营模式, 最大限度地提高饭店运营效率。
(三) 以塑造品牌文化为核心
品牌的独立价值之所以被客人认可, 在于品牌体现着饭店的某种文化, 甚至可以说品牌的独立价值就是文化价值。塑造饭店品牌价值的过程就是其文化的渗透过程, 客人接受了饭店的品牌则是接受了它的文化。可以说品牌文化是品牌的灵魂。
饭店品牌文化汇聚着饭店的营销理念和经营思想, 是饭店文化非常重要的组成部分。正如喜达屋饭店集团的关爱文化作为其品牌文化辐射于喜达屋的六大品牌中, 并被人们熟知和认可, 得到一致的好评。
四、结论
随着社会和经济的发展, 饭店的规模、数量和档次在不断地提升, 饭店之间的竞争变得越来越激烈, 尤其是饭店产品的同质化。因此饭店在发展时必须注意将管理与文化建设相结合, 注重饭店文化的建设, 尤其是饭店品牌文化的建设, 使饭店得到可持续发展。本文以喜达屋饭店企业文化特别是“喜达屋关爱”为例, 主要介绍了喜达屋关爱文化和它产生的作用, 阐述了以人为本的管理思想和经营理念并且提出可行性的建议。笔者希望中国饭店行业可以借鉴喜达屋饭店集团的成功经验, 重视中国饭店业文化的建设, 使其能够蓬勃发展。
参考文献
[1]吴萍, 苏勤.饭店文化的构成特征及其管理功效[J].中山大学学报论丛, 2005, (4) .
中小饭店 第9篇
关键词：激励,工作特征模型,工作设计
一、绪论
饭店业员工尤其是一线员工的流动率大一直是困扰饭店管理者的重要问题。西藏地区因人力有限, 培训难度高, 因而更应该注重对于员工的激励, 提高员工的满意度以降低其离职率, 从而减少员工高流动率给饭店所带来的损失。
对于员工的激励向来是管理学所关注的问题之一, 但在实际运用中, 对员工工作动机的激励长期以来停留在外部刺激阶段, 改进工作特征以激励员工的激励方式尚未得到充分运用。国外对于这个问题的研究比较多, 其中工作特征模型 (Job Characteristics Model, JCM) 是较为流行的工作设计理论之一, 它以员工对工作在技能多样性、任务完整性、任务重要性、自主性和反馈五个方面的评价为依据, 评估工作的潜在激励水平, 为工作的重新设计和激励员工达成组织目标提供了系统的分析思路和可行的工具。
二、工作特征模型理论综述
工作特征 (Job Characteristics) 指与工作有关的因素或属性, 即工作本身所具有的各种特性。有关工作特征的理论相当多, 如Herzberg (1959) 的双因素理论、Salantik&Pfeffer (1978) 的社会信息处理模式等。而工作特征理论 (Job Chracteristics Theory) 和工作特征模型 (Job Characteristics Model, JCM) 是其中比较具有代表性的理论。
Hackman&Lawler (1971) 认为任何工作都可以用以下五个核心特征来进行描述:技能多样性、任务完整性、任务重要性、自主性和反馈。技能多样性是指完成某项工作所需的不同种类技能的多样化程度, 包括数种不同的技能以及人员不同方面才能的使用。任务完整性是指从始至终从事一项完整的工作并导致明确成果的程度。任务重要性是指某项工作对他人的工作或生活所产生的实质性影响的程度, 他人既包括与特定工作相关的组织内人员, 也包括组织外一般人员。自主性是指一项工作中个人安排该工作以及决定工作程序时所享有的实质上的独立程度, 以及自由裁量权。反馈是指一项工作中个人实施工作活动时所获得的、有关自己工作成效的直接而清晰的认识程度。Hackman和Oldham认为这五个核心工作特征能够产生三种关键的心理状态, 分别是体验到工作意义、工作责任和对工作结果的感知。而这三种关键的心理状态则会导致积极的个人和工作的成果。
Hackman和Oldham (1975) 将工作特征与个人对工作的反应之间的关系加以系统化研究提出了工作特征模型, 如图2.1所示。在模型中, 各项工作特征会产生不同的心理状态, 其心理状态将影响个人的态度与行为。而工作特征维度与心理状态及工作结果的关系又受到员工成长需要强度的影响, 有强烈的个人成就需要的员工对所从事工作的特征有更强的反应。Hackman和Oldham开发了工作诊断调查表 (Job Diagnostic Survey, JDS) , 量表由两部分组成, 第一部分的问卷要求尽量客观的对工作进行描述, 也就是说, 你的工作的结果是否会显著地影响到别人的生活或者福利?第二部分的问卷由一系列陈述句来描述工作, 让被试选择这些描述中哪些是最准确的描述。量表采用Likert计分法, 其中1=非常少, 4=中等, 7=非常多。
JDS量表可以直接用于测量五种核心工作特征, 最后得到一个量化的分数来代表工作所具有的潜在的激励大小, 这个分数就是激励潜能分数 (Motivating Potential Score, MPS) , 它代表了工作丰富化的程度。计算公式为
激励潜能分数MPS= (技能多样性+任务完整性+任务重要性) ÷3×自主性×反馈
事实上, 激励潜能分数并不是一个重要的测量结果, 工作本身的特征的丰富程度才能真正起到激励员工的作用。Hacmkna和Oldhma (1974, 1975, 1976, 1980) 提出的工作特征模型的总体框架得到了大量研究证据的支持, 但是研究者们同时也强调, 工作所具有的特征应该是员工所感知到的特征, 而非客观的工作特征, 不被员工感知的客观特征是不能够使员工产生更高的满意度及工作绩效的。工作特征模型关注对工作的再设计, 强调通过工作本身使员工获得高度激励, 从而提高工作积极性。
三、拉萨市四星级饭店工作特征现状
本研究选取拉萨市内的若干家四星级饭店, 共发放问卷120份, 回收有效问卷97份, 有效率80.8%。就样本的性别特征而言, 男性38人, 占39.2%, 女性59人, 占60.8%, 女性明显多于男性, 这主要是由于饭店的工作性质所致, 长期以来的传统观点认为女性更适合服务性工作;从样本年龄分布来看, 30岁以下的有68人, 占70.1%, 30-40岁有19人, 占19.6%, 40岁以上10人, 占10.3%, 40岁以下员工数量最多, 其原因在于此次研究是以饭店的一线员工为研究对象, 这些岗位上大部分是较为年轻的的工作人员;就学历来看, 专科以下78人, 占80.4%, 专科19人, 占19.6%, 专科以下学历的员工数量最多, 这主要是因为饭店一线岗位对于员工的学历要求不是很高。
通过对研究结果的统计分析发现, 目前这几家四星级饭店在工作方面的共同特征包括:
第一, 技能多样性上, 前厅员工感知到的技能多样性显著高于客房及餐厅员工。这可能是由于前厅员工处于与客人接触最多的工作岗位, 因而很多前厅员工在工作中都会涉及众多工作内容, 如礼宾部工作人员除为客人运送行李外, 还可能会被客人问及公交路线及市内景点情况, 以及引领客人前往餐厅用餐、为客人联系用车等, 从而使得前厅员工在实际工作中要运用多种技能为客人提供服务。
第二, 任务完整性上, 客房服务人员的任务完整性最高, 其次为餐厅服务人员, 而前厅员工的任务完整性最低。其原因可能在于客房服务人员的工作内容多为独立地完成客房的服务和清洁工作, 而前厅和餐厅的员工岗位分工则更为明晰。但是另人意外的是, 对任务完整性认知较低的员工表示并不希望完成整件工作, 其原因应当是因为饭店一线员工的工作量基本饱和, 增加其工作内容可能会导致员工工作压力的增加。
第三, 任务重要性方面, 三个部门的员工在个人工作的重要性的认知得分上均不高。
第四, 自主性方面, 三个部门员工均表示工作多为遵照饭店相关规定及上级指示进行, 在工作中个人获得的授权较少。
第五, 获得反馈方面, 仅一家饭店的员工表示饭店在每月会进行一次工作情况通报, 但仅限于受表彰和处分的员工, 一般员工则不能获得关于个人工作情况的反馈。
四、改进饭店工作特征的建议
第一, 建立轮岗工作制。从短期来看, 轮岗将会导致饭店培训成本的上升, 同时由于员工对新岗位的陌生, 可能会出现服务质量下降的问题。但通过员工工作的轮换, 可以使工作内容多元化, 从而很好的降低工作的枯燥程度, 并且使他们充分认识到自己工作的重要性。同时, 这也是提高饭店灵活性以应对临时性减员的一种手段, 尤其对于旅游季节性极强的拉萨地区, 具备多个岗位技能的员工使得在淡季仅以少量员工来承担饭店多个不同岗位的工作成为可能。
第二, 建立完备的反馈系统。有效的饭店讯息沟通系统是饭店成功管理的一个重要标志, 无论员工的绩效提高、降低, 或是保持在常规水平, 都应通过各种渠道及时反馈, 让员工随时知道自己的工作做的到底怎么样。应完善饭店内部的信息沟通系统, 并且允许和鼓励一线员工与客户建立直接联系, 以随时获得关于自己工作质量的反馈。
第三, 构建自然工作单位以及给予员工更多的授权。将零散的工作岗位进行组合以形成更大的工作模块, 使员工的工作不再是零碎的工作段落, 而成为一个完整、重要的工作整体。目前已经有一些饭店开始了这方面的尝试, 如由一名客房服务人员负责处理某位客人从入住之后到离店乃至回访的所有工作。这使得员工在服务过程中必须充分运用多种技能, 同时使工作具有了更大的自主性。
参考文献
[1]Hackman, J.R.&Lawler, E.E.1971.Employee reactions to jobcharaeteristi, Journal of Applied Psychology MonograPh, 55:259-286
[2]Oldham, G.R., Hackman, J.R.&Pearce, J.L.1976.Conditions underwhich employees respind positively to en-riched work.Journal of AppliedPsychology, 61 (4) :395-403
[3]斯蒂芬·P·罗宾斯.管理学.中国人民大学出版社.2004