医院医疗设备引进

2024-06-28

医院医疗设备引进（精选9篇）

医院医疗设备引进第1篇

1‘, -;.__a^>0Su^n si引进创翮臑IIU组糖i^E_j::;=議__丨邮_咖_质圓票一服笄ns«f E£丨丨邮咖丨丨丨H_·‘…意., ——开拓创新的荆州市中心医院医疗器械科荆州市中心医院 (华中科技大学同济医学院附属荆州医院) , 始建于1950年3月, 坐落于国家历史文化名城荆州古城中心, 华佗为关羽刮骨疗毒遗址所在地, 是江汉平原集医疗、教学、科研、预防、康复为一体的大型综合性三级甲等医院, 湖北省地市级区域医疗中心和儿童中心。医院现编制床位2 200张, 设有38个临床科室, 8个医技科室;先后有13个专业被评为省级临床重点专科, 是首批国家住院医师规范化培训基地、省级住院医师规范化培训基地、省级专科护士培训基地。医院现有在职职工2 000余人, 拥有正副高级职称425名, 博、硕士360余名, 拥有华中科技大学、武汉大学等高校兼职教授100余名, 硕士生导师60余名, 享受国务院、省、市政府津贴专家11人, 省级专业学会副主任委员8人。医院先后荣获全国卫生系统先进集体、全国医院 (卫生) 文化建设先进单位、全国用户满意工程先进单位、全国模范职工之家、省文明示范医院、省级最佳文明单位、省五一劳动奖状、荆州市文明单位等荣誉称号。荆州市中心医院医疗器械科始建于1984年, 医学工程学科的发展曾经历过风雨坎坷, 直至2004年6月重新组建器材科 (现更名医疗器械科) 至今, 部门职能及人员配置得到不断优化和发展。目前, 器械科是一支团结协作、高效服务、管理规范, 并具有很强的医疗器械管理及临床保障能力的专业技术团队, 主要肩负着医院医疗、科研、教学设备及医用耗材的技术论证、计划采购、安装验收、维护保养、质量控制、计量、报废技术鉴定以及使用管理、事故处理、安全检査和档案保管等管理工作。为了建设成为省内一流、国内知名的临床医学工程重点学科, 在荆州市卫计委及医院领导的关心和支持下, 全科人员遵循"引进创新、精心维护、质量第一、服务临床”的科训精祌, 秉承"以患者安全和设备的质量管理为中心”的服务理念, 认真履行岗位职责, 为临床提供优质服务, 促进医院"五位一体"建设目标的全面发展。近年来的工作成绩已经获得省内专家及同行的认可, 尤其在科研教学、临床保障能力等方面受到了广泛赞誉, 先后荣获了由中华医学会医学工程学分会主办的"十大杰出青年"、"十大优秀临床医学工程师"、"中华临床医学工程技术能手”、"国际临床工程师"等荣誉称号。学科建设方面, 已初步形成放射影像设备、超声影像设备、医学检验仪器、急救设备、电生理设备等专业学组:临床保障方面, 各类医疗设备的维修主要通过医院自修解决, 包括3.0TMRI�64排CT等大型医疗设备均未购买保修;科研教学方面, 科室下设生物医学工程教研室和临床医学工程教学室, 承担了华中科技大学、湖北科技学院等多所大学生物医学工程专业本科学生的实习教学工作, 并承担了湖北省中医药高等专科学校医学工程专业的建设规划、课堂教学、实习带教等工作。2000年以来, 已牛持完成科研课题4项, 其中获得湖北省科技进步三等奖1项、荆州市科技进步二等奖1项:主编卫生部"十二五”医疗器械类规划教材1部, 参编论箸教材4部;公开发表论文40余篇, 并多次荣获国家、省级学会优秀学术论文等奖、二等奖;多次被医院评为"先进科室”、"先进教研室"。毛精华荆州市政协副主席荆州市中心医院院长建设中的新院承办省医学工程学术年会

别医医疗器械管理团队科内工作交接班科内业务学习承办省学会常委会·组织内窥镋操作培训计算机耗材招标大型设备的维护保养医疗设备的质量检测工程师间的团结协作呼吸机的安全检测医疗设备质贵检测室维修零配件管理全国十佳工程师颁奖学术经验交流全国十大杰出青年颁奖先迸教研金·-11先进教研金····0 4 t‘先迕兮金‘··秦·<·!»«»f·1r证本氅il CAA凛复A*7{:飘7·n'umn···虞本r騁车气··**·······十«·*—^I k'-'0I-fb r) r器械科科长, 生物医学工程硕士, 主任技师, 现任湖yxr^北省楚天技能名师、湖北省中医药高等专科学校医用电子仪器与维修专业学科带头人, 湖北省生物医学工程学会生物医学仪器专业委员会副主任委员, 湖北省医学工程学会委员会常务委员, 湖北省医疗器械管理质控中心专家, 《中国医疗设备》杂志社湖北分社编委, 荆州市医学工程学会主任委员, 医院第二届专业技术拔尖人才, 医院伦理委员会委员:现从事医院医疗器械的管理及临床保障工作, 特别擅长医疗设备购置管理、医学放射影像设备的维修以及医疗设备的功能开发和研究等工作;多次被医院评为"先进个人"、"先进标兵”, 曾荣获中华医学会医学工程分会"十大杰出青年";以第一作者身份在国家级专业核心期刊上发表论文近20篇, 主编国家卫生部"十二五"医疗器械类规划教材《医院医疗设备管理实务》, 参编专著2部, 主持并完成省级科研项目2项, 并分别荣获湖北省科技进步三等奖、荆州市科技进步二等奖。#科美人

医疗设备购置及引进制度第2篇

1、单价在一万元以下的设备购进，必须先由计划使用科室填写《医疗设备购置申请表》，申请表连带产品相关证件、资料、科室意见并由科室主任签名。设备科验证、谈价、确定进货渠道等意见，报医疗设备管理委员会批准。由分管院长、使用科室主任（使用人员）、设备科主任、采购员、会计核算人员成立五人谈价小组，在申请表签名。谈价成功后签订正式合同，设备到位的验收工作一般由本院设备科技术人员，使用科室负责人及档案室管理人员一同验收，参与验收人员必须认真负责，在验收表中签字确认。发票由验收人员、设备科主任、院长签字后方能付款。

2、单价在一万元或以上的设备购进（含县政府采购范围内物品），必须先由计划使用科室于每年10月份前提出可行性报告，填写《医疗设备购置申请表》，并由科室核心组全体成员签名，交设备科汇总，医疗设备管理委员会加具意见后编制出下年采购计划，后提至医院办公会议讨论研究决定批准，于相应月份报政府采购。确系临床急用设备也应填写《医疗设备购置申请表》，并由科室核心组全体成员签名，设备科加具意见，提至医疗设备管理委员会、医院办公会议讨论研究决定批准，后报政府采购。

3、洽谈购买单价一万元以上设备时，由院领导、设备科领导、设备使用科室领导（或设备使用人员）参与政府采购。有关人员不允许单独与经销商接触洽谈有关买卖业务。对拟购的设备选择应具备多向性，有比较择优购买，政府采购成功必须签定正式供货合同，明确双方责任，参加政府采购人员不允许接受经销商的各种赠品及旅游邀请。绝对禁止收受回扣。

4、设备到位的验收工作一般由本院设备科技术人员，使用科室负责人及档案室管理人员一同验收，并收集所有的档案资料。部分高精尖新设备如本院不具备验收能力的，将邀请上级有关部门参与验收。参与验收人员必须认真负责，在验收表中签字确认。

5、各类大型仪器设备必须凭验收单出具付款通知单，报院长批准后才能付款。

医院医疗设备引进第3篇

1 资料来源与研究方法

1.1 资料来源

从全成本核算系统及医疗设备管理系统调取某院2008—2010年引进的100万元以上的医疗设备的业务收入、工作量和各项支出(主要是折旧费、人员费、维护费、耗材费等)、设备的采购价、折旧年限、启用时间等相关资料。

1.2 研究方法

(1)按月统计汇总每台设备的收入、使用次数、折旧费、维修成本、耗材费等,处理数据。

(2)评价指标——指标一:投资利润率(投资收益率)=(医疗设备净收入/该医疗设备投资总额)×100%,投资利润率越高,其经济效益越好。公式中,医疗设备净收入=总收入-总支出,总支出费用主要包括折旧费、人员费、维护费、耗材费、水电费。其中,X线设备、磁共振设备及超声仪器按6 a折旧,生化分析仪按5 a折旧。指标二:投资回收期=医疗设备投资总额/该医疗设备年净收入。投资回收期越短的医疗设备,其经济效益越好。

(3)评价方法:利润率>10%为优秀;3%~10%为良好;<3%为一般;负值为差。

2 结果与分析

2.1 结果

2008—2010年引进的100万元以上的医疗设备共计7台,其中数字直接X线摄影系统1台,核磁共振成像系统1台,乳腺X线摄影系统1台,彩色多普勒超声诊断仪3台,全自动生化分析仪1台。设备基本情况见表1。

对每台设备建立效益分析表,详细填写相关内容,进行月统计,并对每月统计数据从启用年月起至2010年底进行汇总,计算月均总收入、月均总支出,求得月投资利润率和投资回收期,各设备的月投资收益率和效益等级见表2。

2.2 分析

(1)从表2中可看出:近3 a引进的100万元以上的7台件大型医疗设备中,效益等级优秀的1台件,占14.28%;良好的3台件,占42.86%;一般的1台件,占14.28%;差的2台件,占28.57%。

(2)全自动生化分析仪经济效益良好,这与该类设备较高的使用率分不开的,临床需要依靠该设备进行检查诊断,该项目又属于体检人员必检项目,故使用人次高,投资利润好,购买该类设备投资回收期短,仅3个半月即可收回成本,回报高,并能有效地缩短工作人员的操作时间。

(3)数字直接X线摄影系统和2009年购置的2台彩色多普勒超声诊断仪经济效益良好,收费适中,为体检和检查的必检项目,使用率较高,投资回收期较短。

(4)2010年9月购置的1台彩色多普勒超声诊断仪,因启用时间较短,操作人员对设备尚不熟悉,加以期间更换显示器造成开机不足,效益等级为一般,预计到2011年效益等级可达到良好。

(5)核磁共振成像系统和乳腺X线摄影系统效益等级差,这与患者检查需求少、成本高等因素有关。核磁共振成像系统和乳腺X线摄影系统每月平均检查人次分别为129人和92人,这远远低于一般水平,在折旧期内,月均净收入为负值,在6 a内根本无法收回成本,需尽快寻求对策,加大宣传力度,提高每月的使用人次。

3 讨论与建议

3.1 加快完善医疗设备信息化管理系统

建立医疗设备信息化管理系统是提高医疗设备使用效益的软件支撑。在现有的医疗设备管理系统和院全成本核算系统的基础上,加快医疗设备信息化管理系统的开发和完善,建立医疗设备评估系统,实现静态分析法与动态分析法的结合,对每一台的设备都能实现及时信息查询和使用效益报表生成,并给出综合评价,实现医疗设备精细化管理[2]。

3.2 建立医疗设备使用效益评价制度

院设备管理部门应每月或每季度对5万元以上的设备进行效益分析,将结果在院医疗质量分析会上予以公布,对使用效益差的设备,使用科室须分析原因,提出改进建议,院成本核算小组应制定相应的措施,如按照折旧年限计算每月或每季应达到的效益,未达到核定使用效益的部分由使用科室自行负担,甚至可以具体考核到设备使用责任人。

在进行经济效益分析的同时,还需进行社会效益评估,对医疗设备进行正确评价,找出影响医疗设备效益结果有利和不利的因素,以便改变市场和管理的策略,提高效益等级差的医疗设备的使用率,从而提高其效能。

上述设备主要用于体检和临床患者,其中体检占了绝大部分,由于体检市场有淡季和旺季之分,这从设备的月投资利润率中也可以看出其变化,冬季和夏季设备使用人次减少,利润率就下降。为充分发挥医疗设备的使用效能,要挖掘淡季的市场潜力,提高年投资利润率。对效益等级差的设备需积极采取各种方法,如核磁共振成像系统和乳腺X线摄影系统,需加大宣传力度,让临床医生和体检客户认识到其价值,达到开拓市场,增加检查量的目的[3]。院方配合必要的倾斜政策,可尽快提高其使用效能,扭转负经营的现状,但也应避免盲目利用设备做检查,加重患者负担的现象产生[4]。

3.3 加强医疗设备的管理

要加强医疗设备购买前及购买后的管理[5]。购买前需完善论证制度,加强论证管理[6],避免设备购置配比的不合理、配置过高或不足、重复购置等情况。在购置前对医院已有的同类设备数量、使用效益进行分析,了解实际的需求,是否有的设备已无法满足检查诊断治疗的需要,确定是否需要购买,并计算投资回收期。对部分先进的、填补医院空白的、使用频率低的、价格昂贵的、预计在短期内无法收回成本的大型医疗设备,由院领导、相应的专家等组成论证组,对设备的先进性、可靠性、配套性、设备的技术参数、实用性、售后服务、价格及经济效益和社会效益等进行专项论证,选择性能和价格比最大化的设备,充分的论证可以较好地避免决策的失误。

购买后的管理包括设备的使用安全、质量控制[7]、维护保养、使用率及效益分析、投资回报期计算等内容。大型设备无不面临着高额的保修费用,除了购买前商务谈判外,使用过程中的维护保养是重点。装机后要求厂商技术人员对操作人员及院工程师进行培训,并定期对设备进行维护保养、检查、维修。使用科室建立使用维修保养登记本,对每次使用和保养维修等情况进行记录[8]。建立供应商的售后评价制度,作为以后购置的参考。同时,要加强设备使用人员的管理,专人负责,责任到人。使用人员严格按流程操作,避免因操作不当而引起的设备损坏,提高设备的使用寿命。效益等级不好的设备可通过良好的维护保养,降低维修成本,延长使用寿命,从而提高使用效能。

医疗设备的管理是一个全寿命周期管理[9],效益管理是其中的一个重要组成部分,我们应在提高设备效益上不断探索新方法,健全管理组织,树立管理的意识,完善管理制度,开展效益分析,提高设备的使用率和设备管理水平,充分发挥医疗设备的社会效益、经济效益和技术效益,不断推进医院的全面发展。

摘要：目的:分析近3年引进的100万元以上的大型医疗设备的使用效益,提出改进建议,加强医疗设备的管理。方法:利用投资回收率法对大型医疗设备进行效益分析。结果:近3年引进的7台件大型医疗设备中,效益等级优秀的1台件(14.28%),良好的3台件(42.86%),一般的1台件(14.28%),差的2台件(28.57%)。结论:医疗设备在现代医院的发展中起着越来越重要的作用,加强医疗设备的科学化管理,可充分发挥医疗设备的社会效益、经济效益和技术效益,不断推进医院的全面发展。

关键词：医疗设备,投资利润率,效益分析

参考文献

[1]汤黎明,吴敏,陈锐华.医疗设备技术保障企业化管理研究[J].解放军医院管理杂志,2001,14(1):68-70.

[2]李世俊,张楠,解迎刚,等.关于大型医疗设备经济效益分析系统的研究[J].医疗卫生装备,2009,30(2):17-20.

[3]徐昌璞,陈学强.高场磁共振成本效益分析[J].中国医疗设备,2009,24(10):84-85.

[4]张文才,陈志国,陈小燕,等.7种大型医疗设备数质量分析[J].医疗卫生装备,2010,31(2):104-105.

[5]张香真.医疗设备的管理和使用效益探讨[J].医疗卫生装备,2008,29(9):82.

[6]周硕艳.提高医疗设备投资效益的几点思考[J].医疗卫生装备,2010,31(4):92-93.

[7]许迎新.医疗设备质量控制管理的探讨[J].中国医疗设备,2010,25(9):77-78.

[8]邵勤.如何提高设备的使用率[J].医疗装备,2010,23(8):70-71.

医院人才引进实施方案第4篇

一、引进人才的原则

(一)坚持公开、公平、择优的原则;

(二)坚持德才兼备、以德为先，学历与能力同等要求的原则;

(三)按照适用、精干、高效，人员配置均衡的原则;

(四)坚持物质保障、工作保障与贡献相结合的原则。

二、引进人才的类别

(一)第一类人才：博士研究生。

(二)第二类人才：硕士研究生及以上学历，副高级及以上职称(有三级医院工作经历)。

(三)第三类人才：应届全日制硕士研究生(毕业院校为985、211工程院校)。

注：第一、二类所列人员，年龄应在45周岁以下，第三类所列人员，年龄应在30周岁以下。

三、引进人才的职责及待遇

(一)职责

1、推动我院的学科建设和发展。

2、积极参与医院临床、科研、教学工作。一、二类人才在本专业领域两年内完成院级技术创新不少于2项(填补医院空白)，争取省级自然科学基金项目不少于1项。

3、2—3年内有一定数量和影响力的临床科研成果产生。

(二)待遇

1、第一、二类人才：一次性发给住房补贴30万元，提供二年的周转房，年薪不低于10万。医院提供必要的科研条件、设备、或技术项目启动基金等。

2、第三类人才：一次性发给住房补贴5万元，提供二年的周转房，年薪不低于5万元。

3、帮助解决引进人才配偶的工作及子女入学问题，帮助办理调动，编制等手续。

四、引进人才的工作程序

(一)应聘者向医院人事科提交有关材料：个人简历、身份证、学历及学位证书、资格证书、执业证书、聘用证书和获奖证书的原件和复印件等必要的证明材料;

(二)医院人事科根据医院用人计划和应聘者意向，向院领导汇报同意后组织考核;

(三)医院人事科组织有关专家对应聘者进行初步考核，并提出引进的具体意见;

(四)医院人事科根据用人科室的考核意见，报院党委会研究同意，与引进人才签定合同，办理有关引进手续。引进人才涉及的工作岗位、聘用期限、社会保险、双方责权利等其他内容在聘用合同中双方约定;

(五)医院按条件，录用高校毕业生后与之签订《全国普通高等学校毕业生就业协议书》，就业协议书必须明确解除协议的条件和承担的违约责任。

专科医院引进战略成本管理模式研究第5篇

一、专科医院传统成本管理存在的突出问题

1.传统成本管理关注的是专科医院内部医疗经营活动的价值耗费, 而对医院外部环境的分析则很少考虑, 从而表现出与医院战略管理的极不适应, 尤其是2009年新医疗卫生体制改革等政策将出台, 民间资本进入医疗领域呈现不断增长态势, 使专科医院成本管理表现出极强的危机感。

2.专科医院传统成本管理的目标是通过最大限度地避免各项医疗经营活动的成本, 来谋取成本的最小化和收益的最大化, 这是难以同要求可持续发展的专科医院战略管理目标相协调的。

3.专科医院传统成本管理所采用的管理手段是对实时实地医疗服务活动的指导、规范和约束, 为实现近期的经营目标服务。而战略管理从本质上来讲是一种前瞻性管理, 因此, 依靠传统成本管理系统的管理方法和手段是不能提供出战略决策所需要的成本信息的。

4.专科医院传统成本管理对决定成本高低的因素分析不全面, 没有考虑医院品牌、规模、管理文化、市场开拓等因素, 约束着成本管理的创新和运用。

二、专科医院引进战略成本管理的优势及其思路

(一) 实施战略成本管理模式的优势

优势是事物存在发展的基础和必然。战略成本管理模式克服了传统成本模式的不足, 具有以下几方面优势:

1. 对影响专科医院成本的因素分析具有全面性和整体性。

战略成本管理是将管理置于影响医院成本的内部与外部环境之中, 全面分析影响医院成本的内部与外部环境因素的。专科医院战略成本管理的整体性表现在战略成本管理与战略管理总体目标整体上的一致性、各个层次的战略成本管理整体上的协调一致性及各个层次战略决策与战略实施过程的连接性上。

2. 战略成本管理目标确定的长期性与短期性的结合。

战略成本管理的目标, 是专科医院考虑其内部与外部环境的有利和不利因素, 为实现医院使命所确定的在较长期限内要求达到的成本管理结果。战略成本管理目标包括了长期目标与短期目标两类。战略成本管理的长期目标的确定, 是从医院长远的利益和发展的潜力上考虑的, 忽视长期目标, 只注意短期利益, 就有可能使医院丧失获得长远的、更多的利益和长期发展潜力的机会。但是, 如果只考虑长期目标, 不设计分期实现长期目标的近期目标, 则长期目标也很难实现。战略成本管理可以协调好专科医院长期、中期和短期目标之间的关系。

(二) 实施战略成本管理模式的管理内容及评控体系

正因为传统成本管理体系已经不能满足提高医疗服务质量和应对市场竞争环境对成本信息的需求, 专科医院需要及时地对传统成本管理体系进行战略意义上的功能扩展, 引进质量成本战略管理模式, 其基本原理是通过对各种医疗服务质量活动的动态反映, 在医院战略质量定位分析和战略质量价值链分析的基础上, 优化医疗服务质量, 对医疗服务成本进行动态控制和战略业绩评价, 以提高医疗服务管理水平。主要内容包括两个核心层面:一是从成本角度分析、选择和优化医院战略;二是对成本实施控制的战略。前者是医院战略中的成本侧面, 后者是在前者的基础上为了提高成本管理的有效性而对成本管理制度、方法和措施等所进行的谋划。

1. 建立专科医院战略成本分析体系

成本控制战略的制定与实施首先需要一套完整、科学的分析方法体系, 通过对成本管理的外部环境、内部条件以及医疗市场形势的分析, 揭示医院的相对成本地位、可利用的外部机会和内部优势, 提示医院可能面临的威胁和存在的弱点, 以利于医院明确成本管理的重点内容和应该采取的战略措施。战略成本分析的内容包括三个方面:一是影响医疗成本的行业分析;二是医院内部成本分析;三是竞争医院成本分析。战略成本分析方法主要包括四个内容:

(1) 价值链分析和成本动因分析。价值链分析的任务就是要明确医院在药品器械供应商—专科医院—患者的价值链中的定位, 明确各价值创造活动之间的联系, 提高专科医院创造价值的效率, 增加医院降低成本的可能性, 为医院取得成本优势和竞争优势提供条件;成本动因分析是对引起成本发生和变化的原因进行分析, 识别和分析成本动因有助于认识医院相对成本地位及其形成和变化的原因, 为强化成本管理提供有效途径。 (2) 成本抉择关系分析。成本管理中, 涉及诸多的相互对立、相互冲突的成本因素, 一项成本管理措施的实施往往会引起不同方面的成本发生反向变化, 尤其是医疗成本。由于其同时关联到生命安全、医疗质量、医疗效率、医疗价格等因素, 这些错综复杂关系的存在使成本管理面临一系列的抉择关系分析。 (3) 成本优势分析。取得成本优势和竞争优势, 有赖于对医疗市场竞争态势和竞争对手的分析, 通过这种分析, 揭示竞争医院的价值链、其所采用的基本战略和其降低成本的战略措施, 以此明确专科医院的相对成本地位和医院应该采取的成本改进措施。 (4) 成本的优势—弱点—机会—威胁分析 (SWTO分析) 。成本是医疗活动过程、环境影响因素和医院内部条件相互作用的结果, 受到医疗市场环境、医疗卫生政策和医院内部条件的强烈影响。专科医院有必要从战略角度分析环境对医院成本可能带来的受益机会和应当回避的威胁, 以便结合内部条件分析的结果采取必要的战略措施。

2007年, 我院在探索新的服务项目时, 有人提出开展公务员和健康证体检服务, 院领导随即组成人员进行质量成本战略价值链分析, 从医院周边环境、自身优势和其他医院体检业务开展情况进行分析后, 决定正式开展体检服务, 从场地建设、设备采购调整、人员培训、业务宣传开始到正式开业仅82天, 比原计划提前18天。运行两年后进行评估, 实际运作成本比传统成本模式节约21.2%, 投资回收期缩短了3个月, 实践证明两年前的战略成本投入是对的, 提高了医院知名度。因此, 进行成本战略价值链分析的主要目的就是要增加服务对象的价值, 降低供应链价值和医疗服务成本, 提高医院的综合竞争力。

2. 构建专科医院战略成本管理的控制体系

战略成本分析为明确应该采取的战略方法和措施提供了依据。为了满足获取成本优势和降低成本的要求, 医院需要采取有力措施、运用科学的方法控制成本, 成本管理的战略控制体系方法主要为:

(1) 以改变成本发生的基础条件为目的的方法, 主要有:重构价值链、控制成本动因、长期成本计划与目标成本管理等。 (2) 以日常成本管理为主要目的的措施, 主要是一些制度性控制措施, 主要包括责任成本制度、定额成本指标等。

3. 建立专科医院战略成本管理保障措施及绩效评价体系

成本管理保障措施是为了保证成本管理方法措施的有效性和保证成本管理方法措施的顺利实施而建立的各种规范, 它包括制度保障体系和组织保障体系。建立成本管理保障措施主要通过建立起一系列的业务处理与报告应该遵循的程序和规范, 以及通过对医院结构的设定、职能的划分与分工等, 来保证院内的各项活动按照有利于降低成本和成本管理的方式进行。这些措施的功能不直接作用于成本发生过程本身, 而是对处理医疗业务的行为按照成本管理的需要加以倡导或约束。另外, 在激烈的市场竞争环境中, 为了及时了解环境、内部条件和竞争对手的变化可能带来的机会与威胁, 还应该建立成本预警分析系统, 以对外部环境、竞争对手及医院自身条件的变化进行长期的观察, 对可能出现的重大变化、面临的机会和威胁作出及时的预报, 使医院能够有充裕的时间做出反应。因而, 成本管理保障措施体系包括制度保障体系、组织保障体系和成本预警分析系统三个方面。同时, 建立成本管理绩效的评价体系也是战略成本管理方法措施体系的重要内容。

三、结论

专科医院通过深入分析医院价值链、行业价值链、竞争对手的经营成本战略, 运用SWTO分析方法, 制定有利于专科医院发展的市场竞争战略, 从而形成良好的内部成本管理运行与控制环境, 保证战略成本管理的切实有效运行, 真正的为专科医院战略管理、实现竞争优势服务, 使专科医院在医疗市场竞争中立于不败之地。

摘要：通过对专科医院传统成本管理模式存在问题的分析, 提出引进战略成本管理新模式的思考, 一是从成本角度分析、选择和优化医院战略。二是对成本实施控制的战略, 通过对战略成本管理模式分析体系和考核评控体系的建立和完善, 达到提高专科医院经营管理水平的目的。

关键词：医院管理,战略成本,成本控制,市场竞争

参考文献

医院医疗设备引进第6篇

在人力资源规划中,人才引进和人才培养是其中最重要的两方面,两者之间相辅相成互相促进才使得人才工作得以高效运行。但对于一些医院来说,因医院人才培养的周期长、成本高、自身学科实力较弱等的特性,单纯依靠医院自身培养的人才已不能满足医院对各个方面的人才需求,所以人才引进是医院短时期内增加人才的主要方式。当今各大医院对人才引进的竞争愈加激烈,奋力挖掘各方面的优秀人才,这使得医院在引进人才方面困难加剧[2]。

1 目前医院高层次人才引进存在的问题

目前,各大医院高端精英人才缺乏,人才引进难度大,留住人才难。主要包括以下几方面原因:

1.1 医院的引进行动较慢

在现今的一些医院中,从医院管理者层面,对医院未来发展缺乏较深层次的考虑,缺乏具有前瞻性的战略眼光。有些医院领导者被医院暂时的繁荣所迷惑,认为医院现在的发展状况良好,正处于上升发展阶段,因而不急于引进人才。有些医院是因设备和人力成本的拖累,现有经济负担较重,已经是在负重爬坡,没有足够的资源和实力去支撑对高端人才的引进,忧患意识较弱,一直处于观望等待中,因而使其与人才擦肩而过[3]。

1.2 现有人才流动激励机制缺陷

人员的流动手续比较繁琐,特别是在人才引进方面。现今的卫生人才流动机制中,有一个比较不合理的现象是人才的流出手续比较容易,但流进则受体制限制、政策障碍等多方面因素制约,特别是在北京,因办理进京落户手续审查比较严格,医院在为高端人才办理进京落户时的流入手续更是十分繁琐。在这些审批环节中,如果其中任何一项手续审批不通过,则流动手续终止。从宏观分析高端人才流入的困难,人才政策与卫生行业实践发展有些脱节,在各方面政策中没有对人才发展起到积极的促进作用[4]。

1.3 医院引进人才实施措施较软

措施较软主要是指医院引进人才过程中,医院的决心和力度不够大,总是瞻前顾后,既怕在引进人才时需要提供的条件和费用使其负担大,更怕对医院自身现有人员的冲击,导致招来了“女婿”,但确气走了“儿子”,使其二者不能兼顾。医院决策的摇摆,导致措施不力,缺乏对需要引进人才的强大吸引力,使人才不能完全“心动”,因而错失人才。

1.4 人才流失问题严重

医院的发展离不开人才,人才的流失是医院核心竞争力降低的一种“危机”信号,它表明了医院在经营管理,特别是在人才管理方面存在缺陷[5]。人才流失的原因的是多方面的,既有医院和科室等外在因素,也有人才自身的内在因素。

从医院和科室等外在因素分析,主要是医院的激励机制不健全,缺乏合理性、公平性和实用性[6]。医院在奖金分配制度上,仍然存在“大锅饭”的情况,不能真正实现多劳多得、重视知识和技术的机制,不能体现向重点学科和骨干人才倾斜等分配原则,不能更好地调动职工的工作积极性,不利于吸引和留住高层次人才。另外,医院忽视了思想工作在人才引进和培养中的重要作用,忽视了引进人才的心理和其成长的“土壤”等相关因素。具有自身优良特色的医院文化可以给职工提供一个良好的氛围和环境,而如果医院缺乏特色的医院文化,则不能用独特的文化去吸引和留住人才。

从人才自身角度来看,薪资制度的不合理是造成中青年人才骨干流失的主要原因。公平合理的薪资回报是职工们的主要诉求,而考核制度的不完善,考核标准的不统一,使得多劳的职工并没有得到应有的回报,致使工作者对医院产生怨言,大大降低了职工的工作积极性。且对于当今青年来说,生活压力大,负担较重,薪资的不合理更加剧了医院青年骨干人才的流失[7]。

2 我院创新人才引进管理模式

加强医院的人才管理是医院未来发展的重要方面。党的十八大报告中指出“坚持党管人才原则,把各方面优秀人才集聚到党和国家事业中来。广开进贤之路,广纳天下英才,是保证党和人民事业发展的根本之举。”同样,人才也是医院可持续发展的根本保障。

为医院的可持续发展,对学科带头人和学科人才的引进要具有创新性构想和战略性思维。首都医科大学附属北京友谊医院(以下简称“我院”)在招聘过程中坚持公平、公开、公正原则,择优录取,实施个性化引进的人才策略。根据医院整体发展规划和学科队伍的建设规划,医院党委始终坚持加强人才队伍建设,加强对人才的引进和培养,有计划、有重点地引进高端人才,促进医院未来可持续性发展。

2.1 建立公开引进机制

现今医院人才引进主要方式是直接引进。在这种直接引进人才的模式中,医院进行专业的考试和实践考察,将优秀的、有真正有实力的人才吸引过来,为医院的未来发展贡献力量;建立并完善引进人才方面的相关制度,不仅包括专业的理论知识考察,还有人才的实践能力的考核。我院稳步引进学科带头人和学科骨干,全方位、广领域、多形式的引进人才,通过公开遴选、网上招聘等择优选择。

2.2 建立和完善人才激励机制

本着有利于学科建设,有利于人才成长,有利于提高医院核心竞争力,我院制订和完善医院人才激励办法,规范激励行为,提高激励效果。为了更好地提高医院职工们的工作积极性,医院建立并完善了绩效考核制度,将绩效奖金与职工的加薪、升职直接挂钩,从而提高职工们工作效率。通过明确每一个岗位的职责,确保按劳分配、多劳多得、少劳少得,按照工作量提供奖励,激发职工们工作的积极性和创造性。

2.3 坚持以事业留人,以感情留人,以待遇留人

我院对引进的优秀人才从政治上关心,生活上照顾,思想上沟通;根据人才自身的条件,有针对性地给予支持和帮助;在科研教学、职称晋升、人才项目申报等方面给予支持,在协调安排子女上学、住房待遇等方面给予帮助。要放手让人才们干事业,安排他们到能发挥其才能的合适的岗位上,最大发挥他们的能力。同时,也要考虑他们与原有老职工们的平衡,确保不会出现新的人才流失[8]。

3 高层次引进人才实践成果

因医疗卫生人才培养的特殊性,短期内很难培养一个高水平的人才,所以人才引进是医院未来人才发展的重要方面。为发挥我院的综合医院优势、专科特色突出的发展战略,自2010年至今,我院已成功引进高端人才20余人,80%以上都具有博士学历、高级专业技术职称,其中一些人才更是具有教授或博士生导师等资格,引进人才的整体实力雄厚,为医院一些较薄弱学科的建设发展起到了至关重要的作用。

我院在引进人才中,有几个比较典型的案例,比如引进的肝移植团队、耳鼻喉科人才、泌尿外科人才和海外高层次人才等。引进肝移植团队后,使得我院在普外科这一重点学科发展得到了大跨步的跃进。医院为更好的护理肝移植患者,专门规划出肝移植病房。团队引进后,普外科的门诊量明显增加,肝移植手术量迅猛增长。在肝移植团队中,团队成员整体素质较高,长期从事肝脏外科及肝脏移植工作。团队现已完成1800余例肝移植术,其中包括活体肝移植术300余例,儿童肝移植170余例。团队中的领军者朱志军教授是我国目前完成肝移植手术最多的个人。为能让人才顺利的、更好的、全身心的投入到工作中,我院特地为肝移植人才配备相应的团队辅助人员,为团队开展各项工作提供了基础。为了患者能早日康复,减轻疾病的痛苦和费用负担,肝移植团队还开展了多米诺肝移植、双供肝移植、减体积肝移植、辅助性肝移植等多种术式。此外,我院专为小儿肝移植配备了专业护理人员,为患儿更好的服务,提高术后患儿的生存率。现今,肝移植团队治疗的患者其术后生存率居国内领先水平,其中亲体肝移植患者术后5年生存率更是高达90%以上。

在我院引进的人才中,耳鼻喉科人才和泌尿外科人才对各自的学科发展均起到了重要作用。我院的耳鼻喉科在引进高层次人才后,门诊量增长30%以上,患者迅猛增长,为了更好地服务患者,我院扩增了耳鼻喉科床位,现已增涨至70余张,床位增幅达1.33倍。耳蜗手术量迅猛增长,原耳蜗手术90%以上都是国家项目,现今耳蜗手术台数增长了一倍以上,其中只有18.6%是国家项目,且90%以上的患者都是外地来京患者。我院原泌尿外科几乎没有开展小儿尿路结石手术,主要以成人泌尿外科的手术为主,引进的人才后带动了我院泌尿外科在小儿手术方面的飞速发展。迄今为止,在引进人才的带领下,我院现已完成尿路结石输尿软管镜碎石100余例。因我院在泌尿外科整体实力增强,科室还开展了国际讲学活动,我院泌尿外科的高层次人才应约赴巴基斯坦、斯里兰卡讲学,贯彻落实“一带一路”的发展战略。人才的引进,促进了我院这些学科的飞速发展,优化了人才结构。

新世纪以来,国家提出人才强国战略,整体人才工作迎来了新的发展,引进海外人才各项政策相继启动[9]。从2008年12月,中共中央办公厅转发《中央人才工作协调小组关于实施海外高层次人才引进计划的意见》的通知,到2009年5月北京市人民政府颁布的有关鼓励海外高层次人才来京创业和工作等相关通知,国家和政府都积极鼓励海外高层次人才来京工作,提供了各种便利服务。我院一直坚持人才强院的发展战略,除引进国内的高层次人才外,也积极引进海外高层次人才,现已引进海外高层次人才4人。这些海外人才的引进,带动提高了我院现有医生的科研能力,职工们发表的SCI论文和中文核心期刊论文数明显增长,更多的青年人才荣获了国家级或省部级的科研项目。在学科建设方面,海外人才的引进带来了海外的先进研究成果和经验,为学科的长远发展指引了方向,弥补了现有学科人才梯队的不足,促进了学科整体、协调、可持续的发展。

我院为了吸引人才、留住人才,让他们更好地投入到工作中,减轻后顾之忧,更是提供了住房、交通等生活中的各方面帮助,并为人才的亲属协调安排子女上学、解决夫妻分居问题、帮助办理落户北京等工作。引进人才很重要,但留住人才更是不容忽视。

4 引进人才的实践体会

4.1 领导重视是关键

人才引进工作是一项长期的战略性工作,需要有相应的制度保障和多部门配合实施。因此,领导的支持和重视是人才引进工作顺利进行的关键。人才引进也是一项风险投资,特别是引进高层次人才,医院投入了大量的人财物力等,如果引进不成功,则造成资源的浪费。所以,领导的支持和态度对引进工作十分重要[10]。我院始终坚持“人才强院”战略,坚持人才队伍建设的发展,坚持开放的人才策略,大力引进海外和高层次人才,将建设一支高精尖的医疗卫生人才队伍作为医院发展的头等大事,确立了以“统筹计划、突出重点、加大投入、巩固发展”的高层次人才建设新方法,改善并优化现有人才梯队结构,努力提高医院的核心竞争力,为促进医院“持续、稳定、健康”发展夯实基础[11]。

4.2 较好的发展平台是有力保证

引进人才是提高医院自身人才队伍整体实力的重要举措,是带动医院跨越式发展的重要途径。按照“不求所有,但求所用”的原则下,医院制订出各种灵活的措施,如聘用客座教授、科研合作的等方式,通过建立柔性引才机制,吸引和留住人才,加强与各级医院的交流互动,最大可能的引进医院亟需型和紧缺型的各项人才。在引进人才中,着重向高学历、高职称人员倾斜,着力打造一个高端精英人才的医学团队。为了更好的引进、留住人才,并充分发挥人才的能力,医院也需要有足够的吸引力[12]。

4.3 良好环境是基础

人才引进就如引进一棵名贵的树木,首先要提供一块适宜他生长的土壤,而不是一块野草遍地、土壤贫瘠的土地,还要有适宜的温度,充足水分和阳光,才能使得树木成活乃至继续生长[13]。要牢固树立人才是第一资源的理念,立足于医院未来发展,做好人力资源的规划,有目标、有计划的稳步提升人才梯队的整体实力。在干部聘任工作中,医院要不拘一格用人才。对德才兼备、整体综合素质都比较优秀的中青年职工大胆破格提拔,为其提供广阔良好的发展平台。唯才是用,调动职工们参与医院未来发展建设的积极性[14]。

4.4 建立有效的激励与考核制度

岗位绩效评价是职工付出劳动的一种反馈方式,也是在对人才评价、选拔和薪酬确定等人才管理方面的重要标准。美国哈佛大学的詹姆斯教授对激励问题曾进行研究,结果显示:通过激励机制,可以将个人的能力发挥从20%~30%增强到80%~90%[15]。薪酬水平的高低直接影响着职工工作的积极性,也是吸引和留住人才的重要措施。通过不断的修改和完善医院各个岗位的绩效工资制度,将收入水平与岗位职责、工作业绩和能力等直接挂钩,按照多劳多得、优绩优酬的原则,向临床一线、特殊岗位和高层次的医学精英人才等倾斜,公平合理的拉开收入差距[16]。对于优秀学科的学科带头人和骨干人才,可给予一定的经济和物质奖励,特别是对有突出贡献的精英医学人才,可按岗定酬、按任务定酬、按业绩定酬,将收入与岗位职责、工作业绩及其研究成果转化产生的效益直接挂钩,激励和留住人才[17]。对于引进的高端人才,医院可灵活的应用年薪制,加强对紧缺型、亟需型人才的吸引[18]。

4.5 加强医院特色文化的建设

当今医院的竞争不仅是在医疗人才方面的竞争,也是医院特色文化的竞争。具有自身特色、积极向上、充满活力和凝聚力的医院文化不仅能吸引和凝聚人才,激励人才,也能提高医院整体高端人才队伍建设水平[19]。我院秉承“仁爱博精”的核心文化理念,以精湛高超的医学技术和品德高尚的医德服务于大众。医院人文管理的方式,既能刺激职工们工作的积极性,也能切实解决职工之所需、心愿之所想,更好地为职工谋福利,提高了医院职工们的幸福感、归属感和向心力,激发全院职工的主人翁意识,提高职工们的工作热情和活力。

5 小结

以人为本是医院人力资源管理的核心内容,人是价值产生的源泉[20,21,22]。未来医院的核心竞争力更在于人才的引进和培养。近年来,因我院一些个别学科实力较弱,为更好地促进医院整体的协调发展,我院引进了一批高层次人才。人才的引进提高了医院的学科建设,调整并优化了人才结构,提高了医院的美誉度和影响力。但人才培养也不容忽视,因为人才的内部培养就好比人体造血,对于医院来说,是一项长期的战略性投资,有利于医院的长远性发展[23]。为了未来更好更快发展,医院需要通过不断补充和完善现有的人才引进和培养机制,为人才提供更加广阔的平台,才能使得人才的潜力得到更加充分地发挥,才能更好地为医院创造出更大的价值,才能使医院未来的发展更加具有动力和潜力。人才是医院未来发展的基础,应加强人才队伍的建设,用优惠政策和较好的待遇吸引人才、用医院良好的发展前景留住人才,用医院的大家庭氛围温暖人才,更好地促进医院未来的可持续发展。

摘要：卫生人才是促进医院持续、稳定、健康发展的重要条件。优秀人才的引进能够提升较弱学科的整体实力,加快人才队伍建设的发展,调整并优化人才结构,提高医院的整体医疗质量,促进医院整体的协调发展。本文通过分析现今各医院人才引进困难的原因,并进行梳理汇总,主要发现四方面问题:医院的引进行动较慢、现有人才流动激励机制缺陷、医院引进人才实施措施较软和人才流失问题严重。在文中,引入首都医科大学附属北京友谊医院(以下简称“我院”)创新人才引进管理模式三方面内容,并对我院在引进高端创新人才方面的实践经验进行总结和分析,提出了在引进高端创新人才方面,领导们的重视是关键、较好的发展平台是有力保证和良好环境是基础等五点建议。

医院医疗设备引进第7篇

关键词：人才引进,人才培养,医院

近年来, 我院领导充分认识到人才已成为医院兴衰的决定性因素, 为进一步加强人才队伍建设, 加大人才引进力度, 尽快建立一支结构合理、具有较强创新能力的高水平人才队伍, 实现医院“人才兴院”的战略目标, 促进医院临床、教学、科研工作的快速发展和医院整体水平的提高, 结合医院实际情况, 制定医院人才引进实施办法, 以加强学科建设、优化人才团队、提高医疗技术水平、实施“人才兴院”战略为目标, 坚持不拘一格、德才兼备, 多层次、多渠道引进高层次、高学历人才, 为医院可持续发展奠定基础。与此同时, 医院注重“本土”人才的培养, 通过住院医师规范化培训制度、继续教育、医师轮转、“送出去、请进来”、远程医学教育等措施, 加强医院现有人才的培养。

完善制度, 积极引进优秀人才

按照突出重点、按需引进, 德才兼备、以德为先、公平公正、竞争择优、量才适用、实用为本等原则, 根据医院发展战略规划所确定的人才队伍建设目标, 紧密围绕学科建设的需要, 坚持与医院发展规划相适应的原则, 重点引进学科建设急需的、教学科研成果突出的高层次人才。引进形式采取专 (兼) 职、固定引进与柔性引进相结合的形式。在加大人才引进的同时, 聘请具有正高职称、在新疆内外学术界有较高知名度的专家学者来院短期工作, 医院为其提供住宿和往返路费, 并根据人才类别给予一定酬金。对柔性引进人才还实行项目工资、效益工资、协议工资等多种薪酬办法。对于此类人才, 医院给予较为优厚的待遇, 包括: (1) 给予一次性安家费:博士研究生10万元;学科带头人及医院急需、紧缺的实用型人才5万元; (2) 提供工作平台:配备必要的科研设施、设备和科研经费; (3) 医院每年为引进人才组织一次全面体检, 费用由医院承担; (4) 被引进人才的配偶、父母在外地的, 可按有关规定享受探亲假; (5) 提供过渡性住房一套, 两年内免收租金及采暖费。此外, 对引进人才的考核与管理也有相关要求, 如从德、能、勤、绩、廉5个方面进行全面考核, 重点考核医德、医风和业绩。要求引进人才在医院年度考核必须是“合格”以上;医医德、医风考核在优秀以上;积极开展科研学术活动, 在科室营造重学术、讲学习的氛围, 带动科室开展技术创新;每年主持参与技术含量较高的新技术新项目1~2项;每年至少有1项科研项目获得昌吉州、市科研立项, 并主持参与完成后期工作;积极参与本学科建设, 能够提出合理化的学科建设意见及建议等。考核结果与职称晋升、评优选先等挂钩。

此办法实施5年来, 通过努力, 医院从全疆各地引进了近60名优秀人才, 其中硕士研究生6人, 专业技术骨干40余人。实践证明, 引进人才为医院卫生人才队伍注入了新鲜血液, 为医院人才建设增加了后备力量, 扩大了医院的服务能力, 为医院的快速发展提供了坚实的人才保障。

多项措施并举, 大力培养现有人才

实行住院医师规范化培训制度:新参加工作的住院医师必须在培训基地参加3年住院医师规范化培训, 经考核合格后方可上岗。通过全面、正规、严格的住院医师规范化培训, 住院医师将在学校学到的理论知识转化为临床实际工作能力, 为今后更好地开展医疗工作奠定坚实的基础。

以继续医学教育为主要形式, 建立并完善培训机制, 确立“终身学习”“全员学习”的新理念。随着现代医学的迅速发展和医学知识的不断更新, 如果医院不对员工进行培训, 那么员工的知识结构、业务能力可能就会迅速过时。因此, 继续教育成为培养人才的一个重要途径。除对引进的新理念、新技术、新仪器、新设备及时开展培训外, 还实施毕业生上岗“轮转”制度, 在全院轮转1年后确定科室, 进科后再在科室各专业组内进行轮转, 打好基础, 扩大知识面, 将不同专业的知识融会贯通, 才不会在高速发展的信息化社会中落伍。

采用“送出去、请进来”的方式, 不断提升员工业务能力: (1) 每年选派优秀的业务骨干到新疆内外进行业务培训或临床进修, 加强和内地医院的合作与交流, 积极引进各种新技术和新疗法。这些人学成回院后不仅带回了专业领域内先进的技术和方法, 而且带来了新的管理理念, 很多人现已成为学科带头人。 (2) 邀请区内外知名专家定期或不定期来院, 针对各专业疑难病例进行业务指导、手术、查房, 参与疑难病例讨论, 开展专科讲座等。使专业技术人员的理论水平与实践能力都得到了提升, 极大地提高了医院的服务能力、科研水平和管理能力, 扩大了医院与区内外医疗机构的交流与合作。

建立远程会诊医疗服务模式:与区内外多家知名医院开通远程会诊, 提升了医院的技术水平和服务质量, 拓宽了医务人员在岗培训的渠道, 促进了不同层级医院的相互交流合作。

总之, 人才是医院的无形资产和宝贵财富[1], 医院人才的引进和培养始终是医院医疗队伍建设和提高医院技术实力的基本保障, 也是医院永恒关注的任务之一。医院要想在激烈的市场竞争中求生存、谋发展, 必须在数量上和质量上拥有一批高素质的专业技术人才, 才能满足人民群众对医疗的需求, 达到社会效益和经济效益双丰收[2]。今后, 医院还应在实践中不断完善人才引进与人才培养的管理制度, 坚持人才引进与自主培养相结合, 促进医院的可持续发展。

参考文献

[1]王雪梅.对医院人才引进培养的思考与体会[J].中国卫生标准管理, 2014, 5 (16) :122-123.

医院医疗设备引进第8篇

关键词：医院,引进,学科带头人

天津市东丽医院始建于1 9 5 8年, 是一所二级甲等医院。由于历史原因, 医院在学科建设、人才梯队结构、高层次人才队伍等方面发展滞后, 使医院综合实力薄弱。随着新医改的不断推进, 尤其是《天津市2 0 0 9年深化医药卫生体制改革工作要点》出台后, 要求每个涉农区县都要有一所三级综合区域医疗中心的目标, 为医院迎来了难得的发展机遇。

在医院发展的过程中, 我们逐渐体会到二级医院的全面、协调、可持续发展关键在学科, 而学科带头人对于医院学科发展至关重要。由于二级医院医学人才相对匮乏, 使得引进学科带头人显得尤为重要。笔者通过对东丽医院在引进学科带头人方面的经验进行深入分析, 以期对同类医院在引进学科带头人的工作有所帮助。

1 医院引进学科带头人带来的成效

1.1 优化卫技人员结构

由于历史原因, 东丽医院高端医学人才匮乏, 人才结构不合理, 医院大部分卫生技术人员职称、学历偏低。因此, 医院相关部门根据医院发展战略, 制定人才队伍建设规划, 并在实施过程中克服种种障碍, 着眼于紧缺、高端人才的引进[1]。在相关部门的支持下, 三年内, 我院引进博士学历专业技术人员9人、硕士学历专业技术人员2 3人, 正高级职称人才1 6人、硕士生导师5人。涉及的学科有心内科、骨科、产科、临床检验与诊断等学科。通过加大引进学科带头人力度, 积极扩大高学历人力资源存量, 同时加大医院本身人才的培养, 逐步形成了一支由临床、科研、教学、管理等方面人才组成的纵向有深度、横向有广度的综合型人才团队。

1.2 带动科研水平的提高

学科带头人引进后, 加强了医院的科研工作, 为指导临床工作, 提高医疗水平及新技术的开展起到了积极的作用[2]。同时也带动了其他医务人员对科研工作的热情, 使得医院申报课题及立项课题的数量逐年增多, 营造出良好的科研氛围。学科带头人也使得医院开展学科间的联合合作研究更具有实力。三年时间内, 在学科带头人的带动下, 我院获得市级以上科技项目5项、区级科技项目1 1项、区级科学技术促进奖1 4项、区级科普奖1项, 发表论文3 5 0篇, 其中S C I收录论文5篇。实现了东丽医院市级科研项目和S C I收录论文零的突破。

1.3 提升学科发展及专科特色优势

学科建设是医院建设的核心, 是提高医疗服务质量、科研水平的重要基础和平台。学科带头人引进后, 通过自身较高的专业素养, 带动我院相关科室人员相互学习、共同进步, 推动了学科发展。在学科带头人的影响下, 我院在学科门类的设置方面逐步健全和完善, 由原来的2 6个增加到现在的4 3个, 学科设置不断向三级医院靠拢。此外, 我院加强了重点学科建设和特色专科的建设, 重点建设以泌尿外科、骨科、心血管内科、临床医学检验等为龙头的重点学科, 在较短时间内形成了自己的医学特色学科群。

1.4 实现经济效益和社会效益双赢

通过学科带头人在科技前沿上的引领, 催生出一批高素质的医学人才, 从而提高了医疗技术水平, 创新了服务模式, 树立了社会诚信, 加强了经济效益的内涵建设, 起到了把服务市场做大, 把临床学科做强, 把医疗技术做精的作用[3]。因此, 我院不仅各项经济指标大幅度攀升, 而且医院的服务质量和水平有了显著提高, 树立了良好的社会形象。

2 二级医院引进学科带头人工作中存在的问题

尽管我院通过引进高层次学科带头人促进了医院的发展, 但不可否认, 在学科带头人引进过程中也存在着一些问题。

比如, 引进的学科带头人与医院发展定位存在一定的差异, 并与科室的整体梯队不是十分协调;引进的学科带头人中尚缺少具备国内一流水平的学科带头人, 仅倾向于引进具有高学历层次和高级职称, 对于个别急需的学科带头人引进不够理想;不够重视内部人才的培养和开发, 导致对现有人才的激励措施不足, 缺乏创新意识, 排外思想严重;引进学科带头人对医院的归属感不强等[4]。造成这些问题, 既有政策的问题, 也有医院自身管理的问题。有鉴于此, 我院在引进学科带头人的过程中, 综合考虑了医院的定位与学科发展的实际, 并结合宏观政策等诸多因素, 探索出了一条适合同级别医院学科带头人引进方式的新路。

3 对二级医院学科带头人引进工作的探索和建议

3.1 建立科学的学科带头人评价、引进机制[4]

3.1.1 明确学科带头人的标准目前学科带头人的评价标准仅仅局限于学历、职称等硬性指标, 这样的评价标准过于片面, 并不能全面、客观的评价。作为一名学科带头人除了拥有基本的学历、职称外, 还必须注重工作业绩和专业技术能力、团队协作精神和学科引领作用。因此, 我院在制定学科带头人的标准时不仅针对学科建设和学术研究能力, 还将其创新能力、团队合作能力以及领导能力纳入评价系统。

3.1.2 规范学科带头人引入体系为使引进人才工作更加规范, 医院通过建立专门的学科带头人选拔委员会, 负责对其进行评估及选拔工作, 并在此基础上建立严格规范的人才评价机制、选拔系统和监控系统。此外, 各科室根据学科建设发展的需要, 提出学科带头人引进论证报告, 报告中需表明引进理由、引进后安排和使用意向、引进后效益评价及引进后需要医院承担解决的问题等。通过制度以及配套措施的建设, 保障引进的学科带头人符合医院发展的需要。

3.1.3 拓宽学科带头人引进渠道医院积极拓宽引进学科带头人的渠道, 采取多种形式吸纳高层次学科带头人。一是创新学科带头人引进方式, 如合作开发新项目、新技术, 加强医院之间、地区之间人才相互交流, 相互促进技术进步[5];二是加强与全国知名医学院校的联系, 并依托网络、高级人才招聘会等多种形式引进学科带头人。同时医院还尝试引进柔性人才, 打破人事档案的局限, 吸引掌握高新技术及紧缺专业知识的高层次卫生人才到医院工作。

3.2 创建适合学科带头人发展的平台

对于高层次学科带头人而言, 工作的重点是要实现自我价值。因此, 医院为学科带头人搭建了一个追求自我价值实现的创业平台。医院首先积极为其提供医疗设备和工作条件。2 0 0 9年至今投资4 0 0 0多万元购买了美国G E-lig h ts p e e d多螺旋C T机、D R-X光机等大型医疗设备。2 0 1 0年8月医院一期工程基本竣工, 使我院环境得到极大改善。这些都为吸引人才、发挥人才的作用奠定了基础。

其次创造舒适的生活条件。通过帮助学科带头人解决住房、子女就学、家属工作等实际问题, 使他们安居乐业, 无后顾之忧[6]。

最后营造适宜学科带头人事业发展的环境。一方面医院领导和各职能部门对引进人才的工作给予全力支持。另一方面是为个人发展创造晋升和培训机会, 使其获得事业上的成就感和满足感, 将个人的前途和医院的发展融为一体[7]。

3.3 构建学科带头人的使用与管理长效机制

3.3.1 加强岗位规范化管理

医院进行岗位设置, 应以优化卫生人力资源为基础, 充分考虑学科发展和学科人才梯队建设, 做到因事设岗、事岗相符。确保重点学科、有科研项目学科的人员岗位配置。严格控制高级职务岗位。对于一般学科按临床工作需求和医院发展的实际需要设置相应岗位。还要额外为优秀人才的引进保留名额。

3.3.2 合理引进学科带头人

从2 0 0 9年起, 医院领导和相关部门对学科带头人引进工作制定出近期和中长期规划, 明确自身定位。学科带头人不能盲目引进, 应综合考虑医院发展和学科建设的需要, 结合人才梯队的年龄、职称、知识结构、专业特长, 通过错位引进, 优势互补, 以提高卫生人力资源的利用效率。

3.3.3 严格规范考核机制[8]

规范学科带头人考核机制, 是构建高水平学科带头人队伍的重要保证。医院按照客观、公正、科学、规范的原则, 组织专家针对不同的学科专业, 把职业道德、执业行为、业务水平、诊疗质量等考核指标进行量化。并定期对学科带头人进行全面的评估和考察。与此同时, 建立“能进能出”的动态管理机制, 促进学科带头人的良性流动, 确保医院的用人质量。

3.3.4 营造学科带头人与本土人才公平的竞争氛围学科带头人引进后使医院综合竞争力进一步提升, 也使学科带头人越来越受到医院的重视。这给本土人才带来了一定压力, 必定会产生一定的矛盾。医院领导充分认识到医院要稳定发展, 因而采取有效措施解决这一矛盾。首先为本土人才和引进的学科带头人创造同样的职称、专业技能提升机会。其次, 2 0 1 0年医院制定出台了《东丽医院业务科室负责人竞聘上岗工作的实施方案》, 为本土人才和引进的学科带头人创造了共同的竞争平台, 也拓宽了选人用人的渠道。再者, 医院为体现“优劳优得、多劳多得”, 2 0 1 1年在全院实施绩效考核, 更加激发了职工的工作热情。最后, 无论是本土人才还是引进的学科带头人, 只要为医院科研、医疗技术创新等取得了成绩, 同样都会给予奖励。通过营造良好氛围, 带动医院的和谐发展和人才的共同提高。

实践证明, 本院通过引进学科带头人, 形成了经济效益和社会效益的双赢局面, 为实现医院的跨越式发展奠定了基础。伴随着“人才兴院”理念的不断深入, 在科学发展观的引领下, 创新人才引进、管理机制, 积极营造学科带头人发展平台, 将为医院发展做出更大的贡献。

参考文献

[1]张琦.奉贤区中心医院人才引进管理的实践与探索[J].中国卫生资源, 2010, 13 (3) :144-145.

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[3]王仁田.用事业留人的做法与实践[J].中华医院管理杂志, 2005, 21 (10) :680-682.

[4]黄小小.综合性医院高层次人才引进工作的探讨[J].医院管理论坛, 2009, 27 (5) :59-61.

[5]袁枚, 袁同棣.医院的人才引进和使用探讨[J].江苏卫生事业管理, 2007, 18 (1) :14-16.

[6]朱志忠, 赵福荣, 王文志.人力资源管理创新与医院发展[J].中国医院, 2007, 11 (7) :54-56.

[7]尹艳兰.加强人才建设促进医院可持续发展的思考[J].广东医学院学报, 2007, 25 (4) :497-498.

医院医疗设备引进第9篇

关键词：设备引进,信息化管理,Oracle数据库

长庆油田公司是隶属于中国石油天然气股份有限公司的地区性公司,工作区域在中国第二大盆地———鄂尔多斯盆地,横跨陕、甘、宁、蒙、晋五省(区),勘探总面积37万平方公里,2010年达到3 500万吨油气当量,成为中国第二大油气田。随着企业的发展,尤其是气田建设进入了快速发展阶段,关键设备和技术方面仍需从国外引进,近年来进口设备、技术引进业务量大幅增加。为了进一步规范技术设备引进工作的管理,通过技术设备引进管理系统的开发,进一步理顺管理机制,规范技术设备引进工作程序,强化管理与监督体系,提高工作效率,确保公司经济安全有效运行和油气田生产建设的正常进行。

1 国内外石化行业管理信息系统的发展现状

石油石化行业是一个跨学科、多专业相互配合的高度技术密集型行业。石油石化行业的信息化一直伴随着行业的发展,并发挥了巨大的作用。

20世纪中期,计算机技术已经在石油勘探领域得到了较为广泛的应用,并收到了显著的效果。稍后,在油气田生产及其它石油工业的各个领域,信息技术也逐步得到应用。时至今日,随着“数字油田”、“数字石化”等新的石化行业信息化理念被普遍接受,数字油田建设已成为众多石油企业,特别成为油田企业信息化建设的核心内容[1],数字油田本身也成为各油田企业信息化建设的战略目标。

迄今为止,全球近90%的石油天然气企业实施了具有行业针对性的ERP系统(企业资源计划系统),其中一些企业已经初步实现了协同电子商务。现在,每天有超过50万石油企业的各级管理人员通过全面集成的管理信息系统,实现企业的战略、勘探、开发、炼化、营销及人财物等全面管理,管理信息化成为石油企业决胜国际竞争必不可少的管理基础和重要手段[2]。

2 系统开发环境及相关技术

2.1 Java开发平台概述

本系统采用基于Java的B/S结构。B/S结构将业务逻辑集中部署在服务器上,客户端不需要安装程序,只需浏览器即可使用系统,使软件的维护与安装简便,用户使用系统不依赖于地理位置和时间限制,操作简单方便。

J2EE是一种利用Java平台来简化企业解决方案的开发、部署和管理相关的复杂问题的体系结构。J2EE标准也允许用户订购与J2EE兼容的第三方现成的组件,把他们部署到异构环境中,节省了由自己制订整个方案所需的费用[3]。

2.2 MVC设计思想

MVC是一种目前广泛流行的软件设计模式,随着B/S结构的成熟,它成为在Java平台上推荐的一种设计模型。MVC模式对于Web应用的开发无疑是一种非常先进的设计思想[4],无论你选择哪种语言,无论应用多复杂,它都能为你理解分析应用模型时提供最基本的分析方法。

视图(View)代表用户交互界面,对于Web应用来说,可以概括为HTML界面,但也有可能为XHTML、XML和Applet。模型(Model)就是业务流程状态的处理以及业务规则的制定。控制(Controller)可以理解为从用户接收请求,将模型与视图匹配在一起,共同完成用户的请求[5]。

2.3 技术框架

设计和分析采用面向对象的OOA和OOD方法,采用基于框架(Framework)的构件化软件开发技术,是符合系统管理信息的实际情况,也是吻合21世纪软件开发的大趋势。本系统全部基于J2EE的Framework N层体系架构和完全的Web方式。

面向对象设计(OOD)主要作用是对OOA分析的结果作进一步的规范化整理,以便能够被OOP直接接受。面向对象分析(OOA)是在一个个系统的开发过程中进行了系统业务调查以后,按照面向对象的思想来分析问题。

2.4 数据库的选择

由于数据库是帮助企业集中精力致力于关键且紧要事务的一个非常重要的工具,毋庸质疑,对企业来说,可实现数据共享、实现数据大量存储、计算快、操作简单等,能够起到不可估量的作用。数据库有Orcale、DB2、MySQL、Sybase、Access等。Orcale数据库和DB2属于大型数据库,他门的数据存储量大,相对比较安全,考虑到外事及技术设备引进管理部门的实际情况,选择运用了Orcale数据库。Orcale是商业数据库的代表,具有非常丰富的功能、广泛的平台支持和大量的附加功能[6]。

3 系统的分析与设计

3.1 建立系统的必要性

为进一步加强长庆油田技术设备引进业务的管理,实现网络化、实时性、灵活性的需要,利用信息化手段实现技术设备引进业务的采购以及审批流程。提高工作质量和工作效率,降低成本,提高效益,进一步理顺管理机制,规范技术设备引进工作程序,强化管理与监督体系,确保公司经济安全有效运行和油气田生产建设的正常进行。因此开发、设计了长庆油田技术设备引进管理系统,本系统分为人民币业务、外币业务两条独立流程。

3.2 系统目标

本系统在设计开发过程中,为了满足长庆油田技术设备引进业务管理工作的需要,完成对外合作部日常业务和网络化工作。主要包括制定生产用料计划编制,小型工器具计划编制,制定采购计划,维护采购结果,起草合同,合同历史信息录入,质量管理,结算管理,供应商管理和评标专家的管理。主业务分为两大块,人民币业务和外币业务。并实现信息的综合查询。

系统的设计目标,具有高可靠性,对于外事及技术设备引进管理系统这样的面向管理和业务的专业生产系统。硬件和应用系统最好冗余,数据库最好基于双机热备,以保证生产系统及数据库的可靠性和可用性;具有较高管理性,方便系统管理员远程管理,包括系统配置、用户权限、信息发布等。

3.3 系统的功能要求

本系统在设计过程中更多考虑的是为了满足长庆油田技术设备引进业务管理工作的需要,建设一套统一的、先进的、具有发展前途的、具有很高的系统可扩展性和稳定性、能进行快速开发、容易维护、使用方便高效的技术设备引进系统。按照人民币业务和外币业务其主要功能分别如下:

3.3.1 人民币业务的主要功能

人民币业务的主要功能包括:

(1)调研论证,自动形成调研论证库。

(2)计划管理,完成使用单位计划上报前的编制、内部审批工作;上报到对外合作部后,由对外合作部进行审核。

(3)采购管理,网站上发布招标信息公告、以及中标结果公示;记录招标过程中的部分信息。

(4)合同管理,提供将其他系统其他方式产生的合同信息录入的接口。

(5)质量管理,主要完成验收单的网上填报及审批流程。

(6)结算管理,包括两部分内容:对外付款、内部结算。

(7)档案管理,系统自动完成归档工作,相关人员可以对归档信息进行查询。

(8)供应商管理,从合同系统中取得进口货物代理(生产)商、进口货物生产厂商及产品信息等数据。

(9)评标专家管理,对公司专家进行管理,建立公司专家库并实现招标专家的随机选取。

3.3.2 外币业务的主要功能

外币业务的主要功能包括:

(1)调研论证,自动形成调研论证库。

(2)计划管理,完成使用单位计划上报前的编制、内部审批工作;上报到对外合作部后,由对外合作部进行审核。

(3)采购管理,网站上发布招标信息公告、以及中标结果公示;记录招标过程中的部分信息。

(4)合同管理,提供将其他系统其他方式产生的合同信息录入的接口。

(5)报关及运输管理,并不是所有的业务都需要走报关及运输管理模块,只有内贸业务需要对报关及运输业务进行管理。主要完成的工作包括:货物到港预警、报关资料准备、报关完成情况记录、货物送抵使用单位时间记录等信息。

(6)质量管理,主要完成验收单的网上填报及审批流程。

(7)结算管理,包括两部分内容:对外付款、内部结算。

(8)档案管理,系统自动完成归档工作,相关人员可以对归档信息进行查询。

(9)供应商管理,从合同系统中取得进口货物代理(生产)商、进口货物生产厂商及产品信息等数据。

(10)评标专家管理,对公司专家进行管理,建立公司专家库并实现招标专家的随机选取。

外事及技术设备引进管理系统的实施部署采用集中管理的方式,统一部署在长庆油田机关总部,各使用单位之间需要通过系统提供的访问入口进行访问即可。

3.4 系统的软件体系结构

长庆油田技术设备引进管理系统,基于长庆油田公司地域跨度大的特点,采用基于J2EE的多层B/S结构。J2EE与传统的语言相比有着不可比拟的优势,它具有跨平台、安全、开放等多种特点,是当前的主流技术之一,当前绝大多数软件均支持与J2EE集成。B/S结构将业务逻辑集中部署在服务器上,客户端不需要安装程序,只需要浏览器即可使用系统,使软件的维护与安装简便,用户使用系统不依赖于地理位置和时间的限制。而网页的表现方式将信息有机地关联起来,方便表现和关联察看,操作简单方便。实现公司部门与各二级厂处单位的数据一致、信息共享,有效解决了异地数据传输的困难。

3.5 系统逻辑架构

三层结构是一种成熟、简单并得到普遍应用的应用程序架构,它将应用程序结构划分三层独立的包,包括用户表示层、业务逻辑层、数据访问层。其中将实现人机界面的所有表单和组件放在表示层,将所有业务规则和逻辑的实现封装在负责业务逻辑组件中,将所有和数据库的交互封装在数据访问组件中。每一个层次都含有多个逻辑元件。比如表象层中有HTML服务元件、安全服务元件、系统管理元件等,业务层中有登录服务、权限服务元件等。

4 系统的实现

4.1 系统总体功能

本系统是针对长庆油田公司技术设备引进管理工作,分别实现了从二级单位到总部办理引进业务的全过程,包括二级单位对需求计划的管理、供应商管理、采购管理、合同管理、质量管理、评标专家管理、结算管理以及相关的统计查询管理等。

长庆油田技术设备引进管理系统的总体功能是为技术设备引进业务的组织、实施和全过程网上管理提供一个操作平台,除上述功能外,系统还需具备较高程度的个性化、智能化定制功能,以满足不同使用单位和相关职能部门的需求。

4.2 系统的网络环境

(1)Web应用服务器:两个CPU,主频2.0G Xeon,内存2G,硬盘2*73G;

(2)数据库服务器:四个CPU,主频2.0G Xeon,内存2G,硬盘2*73G;

(3)共享盘柜:使用Dell盘柜,硬盘3*73G;

(4)PC机:Cpu使用Intel Pentium1.5G以上,内存512M以上,硬盘80G。

本系统对客户端计算机的软件要求是使用微软的浏览器IE版本在6.0以上或者使用以IE为内核的各种扩展版本浏览器,如Maxthon,Ttraveler等,建议安装MS Office办公软件。

参考文献

[1]惠宁,王魁生.油气田技术设备引进管理系统综述[J].网络与信息,2008(8):78.