中小企业文化建设原则

中小企业文化建设原则（精选12篇）

中小企业文化建设原则 第1篇

一、中小企业文化建设应遵循的基本原则

中小企业文化建设不是一朝一夕的, 它是一个持续发展培育的过程。加强企业文化建设, 必须遵循下列原则:

(1) 人本化原则。人是生产要素中做活跃的因素, 中小企业文化建设要坚持以人为本, 尊重人、理解人、关心人、塑造人, 重视员工素质培养, 促进员工全面发展, 充分调动员工的积极性、主动性和创造性, 努力把员工培育成优秀员工、有用之才。处理好企业发展与员工发展的关系, 通过企业的发展满足员工的需求、改变员工的需求, 激发每位员工的发展愿望和动力, 实现每位员工的全面发展, 最终实现员工、企业和社会的共同发展、和谐相处。

(2) 系统性原则。企业文化是一个复杂的系统, 它包括企业价值观念、企业精神、文化观念、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。这八个子系统相互联系、相互作用、相互转化, 共同构成了企业文化这个复杂系统运行和发展的基本模式。只有抓好这八个子系统方面的工作, 以系统的思维方式和工作计划处理好这八个子系统之间的关系, 才能使企业具有蓬勃的活力。

(3) 战略性原则。战略目标和战略路径是否正确, 取决于许多因素, 其中非常重要的一个因素就是战略制定者的文化理念和价值取向。可见, 为企业提供文化理念和价值取向的企业文化建设与企业制定发展战略密切相关, 在一定意义上决定着企业战略的成败。企业文化建设必须要有战略性思维, 紧扣企业的发展战略。

二、中小企业文化建设的措施

搞好中小企业文化建设的措施和途径主要:

(1) 中小企业文化建设必须要充分发挥管理者的表率作用。对中小企业而言, 规模小, 员工少, 管理社会化水平比较低, 在企业文化建设中, 每一个管理者要身体力行, 向员工言传身教, 作出企业文化理念、经营思想和工作作风上的表率, 从而激励企业员工为实现自我价值和企业目标而不断进取, 进而在企业内部形成一种共识、一种文化力、一种凝聚力, 把职工和企业的追求紧紧联系在一起, 使每名职工产生归属感和荣誉感, 从而更快更好地实现企业的各项经营指标。

(2) 中小企业文化建设必须全力依靠员工的主体力量。在中小企业文化建设中要全心全意依靠全体员工, 不断提高员工的政治素质和专业技能, 注意调动员工的创造精神, 使每个员工都有权利参与企业的决策、管理、经营活动, 这样做有助于使全体员工认识到自己在企业中的重要性, 有助于把企业目标转化为员工的努力方向和自觉的行为取向, 有助于激发员工的想象力、创造力和聪明才智, 使员工产生归属感和自豪感, 自觉与企业同呼吸、共命运, 荣辱与共风险同担, 使企业的凝聚力大大增强。

(3) 中小企业文化建设必须要以提高企业经济效益为中心。中小企业要通过企业文化建设, 转变员工的思想观念, 引导员工树立正确的人生观、价值观和荣辱观, 充分调动员工的工作积极性, 提高工作效率, 使企业的产品和企业的服务满足社会需求, 在市场竞争中实现企业的自身价值, 从而提高企业的经济效益。

(4) 中小企业文化建设必须要以培育企业精神和经营理念为核心。建设良好的企业文化, 需要培养员工树立正确的职业道德观、价值观, 把企业的经营之道转化为全体员工的理想追求、奋斗目标和精神动力以及自觉遵循的行为道德规范, 增强企业的凝聚力和驱动力, 推动企业健康发展。

企业文化建设三大基本原则 第2篇

在当今这个产品同质化、市场全球化的时代，单纯地追求利润最大化的企业经营理念已经很难在激烈的市场竞争中奏效了。许多国家在20世纪80年代就开始注意到企业文化的重要性，认识到优秀的企业文化是提高企业经营业绩的有效手段。有效的企业文化建设，可以为企业的长远发展提供不竭的精神动力和智力支持，通过提升企业软实力，而增强企业的市场竞争力。从本质上讲，企业文化是企业在经营过程中所包含或展示的以价值观为核心的，以理念、行为、视觉等因素为表现形式的，与其他企业相区别的个性或独特性所构成的体系。企业文化建设是一个因时空、所属行业、企业自身条件等而异的纷繁复杂的系统工程。要建设好企业文化，应当遵循不异、不同、不弃三大基本原则。

一、不异

“不异”是指企业文化作为一种社会的亚文化必须建立在时代文化、世界文化、民族文化、同业文化、自我文化等的基础上，并吸收其优秀基因作为自身建设的依托。它强调的是企业文化建设的前提和基础，即共性。任何一个企业做企业文化应首先做到“不异”。因为一个企业存在的价值首先有赖于社会各界相关公众的认可和支持，而公众认可、接受的底线正是这种“不异”。企业坚持不异原则应该从以下几个方面着手。

1.时代文化

每个时代都有属于自己的特有文化，企业在做文化时不可避免地会打上那个时代的烙印，优秀的企业文化是对时代的客观反映和真实体现。时代文化是企业文化产生和存在的一个重要前提，它对企业文化有着根本的影响。很难想象在落后的商品经济条件下，能够产生在高度发达的商品经济条件下才能产生的企业文化。同样，也只有正确反映时代的企业文化，才能正确地指导企业的经营活动，引导企业与时俱进地向前发展。

2.世界文化

企业文化建设必须从优秀的世界文化中吸取营养，应当具有国际视野和战略眼光。首先，在知识化、信息化引领的全球化背景下，企业无法脱离世界而单独存在，任何企业都是世界的组成部分，企业的发展离不开世界的发展；其次，企业文化和世界文化是相互影响、相互促进、密不可分的。一个志在与世界接轨的企业必须和世界文化保持紧密联系，暂时没有直接和世界经济接轨的企业也会间接或直接地受到世界文化的影响。此外，由于除意识形态以外，相同的文化形态在世界范围内具有同构性，因此，与世界同步是企业文化建设的必然要求。

3.民族文化

民族文化是一个国家在长期历史发展过程中逐步建立起来的，对社会交往有着强大的渗透力和影响力。民族文化是企业文化建设的土壤，企业文化在一定程度上应当是民族文化在企业内的综合反映。一个优秀的企业在建立自己的企业文化时，总是十分注重充分利用自己民族的优秀文化元素。正因为如此，同属优秀企业，东方的优秀企业总是与西方的优秀企业因民族文化特性不同而表现出差异。

4.同业文化

不同行业在各自的发展中自然而然地形成了自己特有的行业文化。例如，生产型企业的企业文化一般围绕提高产品质量、降低成本、保证安全等方面展开。服务型企业则一般围绕服务质量、服务类型、服务技能等方面展开。企业从属于不同的行业，企业文化建设必须立足于本企业所处行业的行业文化，在同业文化的基础上创意、策划自己的企业文化。

5.自我文化

由于企业文化本质上是企业在自身的历史发展中逐渐形成的以企业价值观为核心的，以企业理念、行为、视觉等为表现形式的有独特个性的物质文化和精神文化的总和。因此，企业文化建设必须立足于原有的自我文化背景，充分考虑企业的现状和发展战略，使自己的文化具备独特性、先进性、可操作性、难以模仿性和不可替代性，因为只有这样的企业文化建设才能是卓有成效、经久不衰的。

二、不同

“不同”是指企业的文化建设必须着眼于独特性，使本企业的文化区别于其他企业。它强调的是企业文化建设的差异和特色，即个性。“不同”是现代企业文化建设的本质或核心，是企业文化建设的聚焦点。首先，当今时代物质产品已经相对丰富，注意力资源比任何时候都显得稀缺。如何“先形夺人”，捕捉消费者的注意力，已成为企业发展的首要问题。其次，在产品同质化以后，产品间的“模仿”已经成为普遍现象。在这种背景下，企业文化的差异就成为企业追求的新的核心竞争力。因为科学的、全局性的企业文化个性难以模仿、难以在短时期内跟进或超越。最后，就企业内部来说，有先进个性的企业文化容易使企业员工对企业产生认同感，进而增强凝聚力，为企业提高效益提供内在的动力。从CIS的角度来讲，企业文化建设的“不同”应该从以下几个方面着手。

1.理念识别系统

理念识别系统的“不同”指的是企业以价值观为核心的企业如何经营、如何发展等观念上的独特性和差异性。这是企业形象脱颖而出、迅速传播的关键，它直接影响着公众对企业性质的识别和企业在市场中的竞争力。企业理念识别系统要突显企业的个性必须考虑到时代的背景、企业的历史、员工的现实状态与未来发展、产品在同行中的位置与未来变化、决策人风格、公共关系特点和企业战略等种种因素，并赋予其表述、阐释的特色和个性。日本著名企业家松下幸之助认为：“经营就是创造”。他把企业经营活动看成是一种以独特观念为核心的类似于艺术创造的活动。

2.企业行为识别系统

企业行为识别系统“不同”是指企业的行为过程、结果与众不同,富有特性或个性。具体表现为企业人力资源开发与管理制度、产品开发制度、生产与销售制度、公共关系制度及其员工在践行这些制度中的行为表现等等方面与其他企业，尤其是同类型企业的向上的差异。行为识别系统的不同,可以让公众从企业员工的行为方面去感知企业的个性和特色,使公众更好地认知企业,强化公众对企业的良好印象和信赖感。

3.企业视觉识别系统

视觉识别系统不同是一个企业内在素质的综合外在反映，是企业个性在视觉等方面的体现，是刺激公众注意或公众识别企业的直接媒介。主要包括企业的名称、标志、标准字、标准色，以及在企业产品、环境等一切可能引起公众注意的场景或物品上的规范化应用。视觉元素在企业文化中起着重要的作用。为了体现不同，在设计企业文化的视觉元素时必须做到与众不同，各类作品都应力求具有强烈的视觉冲击力和情感诱惑力。

三、不弃

“不弃”是指企业文化建设在空间维度上的一致性和时间维度上的坚持性，它强调的是企业文化内在要素的一致性和发展过程的恒久性。企业文化的各种要素在企业的生产、服务等经营活动中应力求做到无处不在、无时不有。

1.企业文化应具有时间维度上的坚持性与恒久性

首先，企业文化在不同时代的员工的行为过程中应当具有持续性。企业文化一旦确立，在得到企业员工的理解后，其精髓就应当相对地稳定下来，转化为员工的自觉行为，并不断地传承下去。其次，建设企业文化应注意不能因企业经营管理者的改变而改变。企业文化建设不仅不能在某届经营者任期内随意更改，而且不同届次的经营管理者之间也必须保持连续性和继承性。后届应努力从往届那里传承企业文化建设的优秀成果。最后，企业文化建设不是一蹴而就的，而是一个与企业共生共长的过程，因此，企业应当对自身文化有锲而不舍的追求，应当把企业文化看做是一个具有耗散结构的开放系统、与时俱进地对它进行维护、保养和改造，使之永葆青春活力。

2.企业文化具有空间维度上的一致性

这种一致性首先要求企业文化在企业的生产、销售、售后等各环节都得到体现，而不能有所偏废。其次，“不弃”还要求企业文化的各要素之间必须保持内在的一致性。企业的理念识别系统应当决定行为和视觉识别系统，而行为和视觉识别系统则应准确和深刻地反映企业的理念识别系统。最后，“不弃”要求企业的管理层和员工的共同参与。只有企业的管理层对企业文化建设真正重视起来，并转化为一种自觉的意识，企业的全体员工在行动上积极参与、认真配合，有步骤地自觉实施，企业文化建设才能全面系统地展开。

浅析建立企业文化的基本原则 第3篇

关键词:建立 企业文化 基本原则

0 引言

文化是每个企业的客观存在,有企业就有自己的文化。而问题的关键是企业文化是否具有先进性。企业文化不是“企业”+“文化”,更不是附庸风雅借以装饰企业的文化,而是企业的精神主宰。企业从领导水平到员工素质,从产品质量到服务水平,从基础管理到企业发展,无不渗透文化的因素。准确地说,企业文化是一种潜在的生产力,没有企业文化的深植化,企业就缺乏了凝聚力和向心力。而企业一旦形成了自己特色的先进文化,就会造就强大的助推力。有句话说得好,“你能保证员工出工,但是你不能保证员工出力。”如果说“出工”是制度保障,那么“出力”就是文化带来的效能。

1 企业文化的定义

企业文化的定义有多种解释,我比较赞同一个观点就是“企业文化既是经济文化,也是一种管理文化。”企业文化是现代管理理论、管理思想、管理方式研究与实践的最新成果。它适应企业发展的需要,将文化引入企业管理领域,以尊重人在企业的主体地位为中心原则,以激发员工的内在活力,开发员工的动力源泉,提高员工的全面素质,最大限度地调动员工的激情与智慧,实现员工的全面发展为基本任务。企业文化管理的实质在于明确地表达了一种企业管理的“人文”力量,把一种深厚的人文精神融汇到现代企业经营管理之中,从而创造了企业的活力与合力。

企业文化对外是公司的一面旗帜,对内是一种向心力,是企业发展的深层推动力。一是企业文化具有的激励功能,能够最大限度地激发员工追求精神和物质最大化的共同心理需求,并为之不懈努力。二是企业文化具有的导向功能,能够有效地弥补人力资源的不足,将广大员工的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来。三是企业文化具有的约束功能,能够遏制人所具有的隋性、投机取巧、短期行为、为自己谋取更大利益的行为倾向的扩展,从价值观念、道德规范上对员工行为进行约束。

因此,企业文化亦即企业的经营哲学思想。企业提倡什么、禁止什么,一时之念、长期之思,都是在一个长期形成的较深层的想法支配下进行的。所以,企业文化作为以加强企业管理,增强企业凝聚力为核心的文化,对于企业的经营和发展起着愈来愈重要的作用。

经营企业的实质就是经营人,对外经营客户,对内经营员工!因此,企业应结合自身实际情况,不断改进创新,使企业文化建设更加符合科学发展观的规律,更加符合构建和谐企业的需要,并在此过程中形成自己的企业文化建设体系。

2 企业文化建设的基本原则

为了进一步推进关于企业文化的理论研究,总结企业文化实践活动的经验和教训,不断提高企业文化建设的水平,研究探讨企业文化建设的基本原则就是十分必要和迫切的了。

2.1 系统性原则 企业文化本身是一个复杂的系统,它包括表现为企业价值观、经营理念、管理理念的精神文化以及在物质、制度、行为和品牌方面的体现,也就是企业的物质文化、制度文化、行为文化和品牌文化。企业的精神文化是企业文化的核心,它是激励企业员工奋发工作的动力源,也是凝聚企业员工团结奋斗的思想纽带。企业的物质文化、制度文化、行为文化和品牌文化是企业精神文化不可缺少的载体,是企业精神文化真正产生实效的有效途径。这五个子系统相互联系、相互作用、相互转化,共同构成了企业文化这个复杂系统运行和发展的基本模式。这样,在企业文化建设的过程中,必须抓好这五个子系统方面的工作,以系统的思维方式和工作计划处理好这五个子系统之间的关系。如果把企业看成一个有生命的复杂有机体,那么,企业精神就是企业的灵魂,企业精神文化建设可以说是一种塑魂工程;企业制度和企业行为则是企业的躯干,企业制度文化和行为文化建设可称为一种支撑工程;企业的产品、环境、标识、品牌都是企业的形象,企业物质文化和品牌文化建设就可视为一种形象工程。可见只有把企业文化建设作为一种系统的实践活动,才能使企业这个复杂的有机体具有蓬勃的活力。

2.2 战略性原则 所谓战略是把握事物全局和长远发展的方略与策略。它涉及事物的长远利益,着眼于未来和事物发展的方向,具有长期的指导性;它还涉及事物的整体利益,着眼于整体结构和事物发展的全局,具有高度的全局性;它还具有切实的可行性,从事物发展的实际出发,根据事物的变化规律来指导事物的发展。企业的发展也必须制定系统的方略和策略,即指导企业全面和长远发展的战略。在制定企业战略的过程中,最重要的是确定企业的战略目标和战略途径。

企业能否制定正确的战略目标和战略路径,取决于许多因素, 其中非常重要的一个因素就是战略制定者的文化理念和价值取向。可见,为企业提供文化理念和价值取向的企业文化建设与企业制定发展战略密切相关,在一定意义上决定着企业战略的成败。企业文化建设必须要有战略性思维,紧扣企业的发展战略。

2.3 创造性原则 创造性原则是企业文化建设又一条重要原则。这条原则的根本依据在于企业文化本身的内生性和个性。作为企业文化核心的企业价值观取决于企业的内在要素和内在结构,并在企业长期的经营管理活动中形成和发展起来。企业的内在要素和内在结构不同,企业价值观就会有显著的差异;企业之间经营管理活动的历史不同,也会影响企业价值观的不同特点。正因为如此,正象世界上没有相同的两片树叶和两朵玫瑰花一样,世界上也决没有两个企业的企业文化一模一样。企业文化都具有企业自身的个性特征。这样,企业在建构自己的企业文化体系时就必须依据自己的内在要素、内在结构和经营管理活动的内在要求进行创造,而不能照搬照抄别的企业的企业文化体系。世界上卓越企业的企业文化都是企业家和全体员工在长期的经营管理活动中所独创的、不可复制的。正是在这个意义上,企业文化可以视为企业独特的核心竞争力。

企业文化建设的“六个原则” 第4篇

一是“以人为本”的原则。企业文化是企业精神与企业价值观的人格化, 价值观是企业文化的核心。“以人为本”就是把人视为管理的主要对象和企业最重要资源, 实现“人企合一”, 否则, 无“人”则“企”止。一是职工参与企业管理。尊重职工的主体地位, 吸引职工参与企业文化的民主管理, 有效地开展合理化建议和自主管理活动等形式, 调整职工士气, 加强企业凝聚力, 企业对职工的要求才能内化为职工的自我要求。而职工一旦把自己当成企业的主人, 就会自觉地规范自己的思想和行为。于是, 员工自觉献身企业的责任意识和主人翁意识就会形成一种激发活力的机制, 使企业的意识成为全体员工的共同意识, 企业的目标成为全体员工奋斗的目标。职工通过参与企业管理, 得到了比较高的经济报酬, 实现了自我价值;企业则由于职工的参与, 而达到更高的效益目标。二是关注职工的个人发展。职工的个人成长进步和实现自我价值是当前职工最关心的问题。职工个人的发展取决于企业内部成长通道的改善。通道顺畅, 职工就能随着组织的发展而不断获得成长和进步;通道受阻, 职工就有可能把寻求发展的目光投向企业外部, 寻找机会, 这也就意味着辞职和跳槽, 给企业增加了人才培养成本。所以, 企业要留住职工, 除必要的福利制度、优厚的薪酬待遇以外, 更要拓宽员工成长渠道, 使企业成为不仅是制造产品、也是职工成长和发展的基地和摇篮。三是保障职工群众合法权益。要建立完善公平公正的利益分配机制、科学有效的权益保障机制、高效畅通的诉求表达机制、灵活及时的矛盾调处机制, 切实维护好职工的经济权益、政治权益、文化权益和社会权益。

二是领导参与的原则。企业文化在很大程度上表现为企业家文化, 可以说, 企业文化是企业家管理理念的升华。企业家是企业文化的倡导者、缔造者、推行者, 不仅个人的理念要领先于他人, 更重要的是能把领先的理念转化为企业的理念、企业的体制、企业的规则。在企业文化建设过程中, 领导人员一要学习企业文化相关知识。企业领导者是企业文化建设的总设计师, 企业文化理念的形成离不开企业领导者的总结、归纳和加工。所以, 领导人员要认真研读相关教材、查阅最新文献、考察成功企业文化建设的模式、增进对企业文化理论体系和实践模式的理解, 不断提高自身综合素质。各级领导干部在企业文化建设中, 要先学一步, 学深一些, 带头思考, 带头实践, 时时事事给员工做出榜样, 要在企业文化建设中有创新、有建树。二要率先垂范, 推进企业文化建设。企业领导者的风格在很大程度上影响和决定着一个企业的文化价值取向, 特别是企业历代领导阶层对企业核心价值观始终如一的坚持, 对企业愿景的理解和对企业文化体制的运用将会对企业文化的建设起到一个很好的引导和促进作用。所以, 推进企业文化建设, 领导者积极倡导和发挥模范带头作用非常重要。塑造企业文化不是靠企业领导者的职位权力, 而是以领导者自身的影响力以及自身的文化修养和职业素质去影响和示范企业成员。企业的领导者要积极行动起来, 率先垂范, 从自身做起, 以自身的良好形象和素质, 营造积极健康的企业文化氛围。各级管理领导者, 都应明确自己的角色定位, 承担起应负的责任, 并善于集中群众的智慧, 调动起全体员工的积极性、创造性, 依靠全员的力量投身企业文化建设。三要继承和发扬企业文化传统。领导人员要深入企业生产经营实践, 认真开展调研, 了解企业原有文化中的精华和糟粕, 将优秀文化传统挖掘出来, 从而提炼符合企业发展的文化体系。

三是讲求实效的原则。企业文化必须为企业的经济活动服务, 要有利于提高企业生产力和经济效益, 有利于企业的生存和发展。搞好企业文化建设, 一是一切从实际出发, 不搞形式主义。要把有效解决实际问题作为企业文化建设的工作重点, 要坚持以核心价值理念为统领, 围绕企业改革发展的重点和难点, 深化改革与创新, 科学调整组织结构, 优化资源配置, 推进精细化管理, 再造流程, 不折腾, 坚决破除一切制约企业科学发展的思想观念和体制机制, 建立规范的内部管控体系和相应的激励约束机制, 逐步建立起完善的企业文化体系。二是牢固树立“以客户为中心”的经营理念。主动研究和把握企业发展的新形势、市场竞争的新变化、客户服务的新需求, 深化改革, 理顺内部关系, 破解部门分割, 打破层级约束, 加强协调联动。要从提供综合服务入手抓客户, 从扩大客户基础入手抓产品创新和服务营销。深入总结、宣传和推广品牌文化建设的成功经验和典型做法, 促进企业经营管理水平的不断提升, 真正使文化“软实力”变为解决问题、促进发展的“硬实力”。

四是统筹协调的原则。企业文化建设作为一项战略性、长期性的工作, 它是一项庞大的、复杂的系统工程, 决不能凭空想象一蹴而就, 要树立“打持久战”的理念。企业文化是企业的“铸基”和“铸魂”渐进工程, 需要坚持不懈的努力;必须运用系统论的方法, 搞好整体设计, 分步推进, 分层次落实, 必须明确总体目标和阶段性目标。整体上必须坚持统一推进, 要建立统一的企业目标理念、价值标准和制度规范, 形成统一的企业文化氛围、企业形象和企业品牌, 在企业文化建设的方向和时间上, 要达成一致, 统一实施, 不能搞多元化。同时, 各分支机构由于所处的地区、发展阶段、内外环境的差异而呈现出不同的特点, 应在总体目标理念的引导下, 结合自身经营状况、人员构成和地区特点等实际情况, 创造性地开展有自身特色的基层企业文化建设, 达到共性与个性的统一、大文化与小文化的和谐。

五是突出特色的原则。个性是企业文化的一个重要特征。文化本来就是在本身组织发展的历史过程中形成的。每个企业都有自己的历史传统和经营特点, 企业文化建设要充分利用这一点, 建设具有自己特色的文化。企业文化又是一门应用性、实践性很强的科学, 是在一定社会文化背景下的管理文化。搞好企业文化建设关键在于突出企业的鲜明个性, 追求与众不同的特色、优势和差别性, 培育出适应知识经济时代要求的, 能够促进企业整体素质提高、健康发展, 具有自身鲜明特色的企业文化。因此, 在企业文化建设过程中, 必须运用创新的方法去思考, 去实践, 必须牢牢把握企业历史、现状、未来的实际情况, 重视挖掘提炼和整理出具有企业鲜明特色的文化内涵来, 走出一条具有本企业特色的企业文化建设之路, 才能被顾客所公认, 才能在企业之林中独树一帜, 具有竞争优势。

中小企业文化建设原则 第5篇

【摘要】国有企业的生产牵涉到人们的安全与生命，存在人才流失严重、安全素质不高的局面，为了在社会经济一体化的格局中发展和延伸，国有企业要构建以人为本的企业文化，而不能仅仅局限于产品的品质及服务的优劣，要突显出人本性原则和特征，打造国有企业特有的、具有传承和感染力的企业文化，要逐渐从文化的初期衍生到有计划的企业文化创建，要使国有企业文化深入到企业员工的日常工作之中，推进国有企业持续向前发展。

【关键词】国有企业；企业文化；人本性

国有企业要体现出人本化管理，要在日常管理工作中突显出人本性原则，创建国有企业特有的企业文化，用完善而系统的国有企业人本管理模式，培育积极、健康、以人为本的企业文化内容，本文在分析国有企业人本管理理念原则之下的企业文化内涵之下，剖析当前国有企业人本化管理的现状，并提出相应的人本性企业文化对策，希望能起到抛砖引玉的作用。

一、人本化管理的企业文化内涵

近些年，企业文化在企业发展中的作用越发明显，正确运用企业文化，不仅可以提升企业的凝聚力，还可以促进企业稳定快速健康发展。企业文化的人本管理不仅是一种哲学理念，还是一种管理模式，从哲学角度来看，人本化企业文化是在最小的人力消耗的过程中获取更多的产出，在竞争性的企业经营活动实践中，提升人的智能、锤炼人的体力，从而使个体获得更多全面的自由发展，这也是人本化企业管理所应有的哲学涵义和理想境界。从管理模式而言，是在企业管理活动中融入以人为本的主导理念，以提升人的主动性、积极性为重点，要在员工与企业目标一致的前提下，鼓励员工积极参与企业管理，使人本化管理成为企业文化的支柱，从而生成企业传统习惯与价值观的统一体，凝聚和鼓舞士气。人本管理的企业文化的内涵主要表现为以下几个方面：

二、国有企业人本性文化的建设现状分析

我国国有企业人本性文化管理的建设还不容乐观，存在较为严重的人才流失现象，目前的国有企业人本性文化的现状表现为以下几个方面：

（一）国有企业员工结构不合理。国有企业的作业环境存在风险高、条件艰苦的特点，一些国有企业在对员工的作业结构调整等方面欠缺合理性，由于缺乏有效的激励机制，国有企业一线员工的薪酬收入并没有得到应有的倾斜，一线地下作业人员与地面工作的人员的薪酬收入没有太大的档次差别，这就使得人员结构不合理的现象，出现了农民轮换工，这就使得国有企业的人力资源管理状况存在人浮于事的现象，不利于人员的有效、科学的管理。

（二）员工的生产管理难度较大。由于国有企业的生产作业环境较差，恶劣的生产作业环境难以吸引到优秀的人才，因而，国有企业相对于其他行业来说，人员的素质较低，尤其是农民轮换工的使用，使国有企业的整体素质明显下降，这就使国有企业的员工管理难度加大，这些较低素质的员工对于作业操作规程、安全规程等内容无法理解，不可避免地会出现违章作业的问题，使安全生产遭受威胁。

（三）员工的主体性意识不足。在激烈的市场经济竞争环境中，国有企业的员工主体性意识不足，企业的发展规划和思路也没有与员工进行及时的沟通，员工参与企业民主管理的意识较为淡薄，使企业的民主制度流于形式。

（四）缺乏双向的严格管理。在国有企业的管理工作中，“以包代管、以罚代管”的现象较为突出，这与企业的管理制度不健全或管理制度难于落实有密切的关联，在国有企业的管理过程中，存在有章不循、循章不严的普遍现象，并且缺乏双向的严格管理，一方面节约物资成本，另一方面却又不断增加企业管理费用，另外，还有少数损公肥私、缺乏敬业精神的情况，也在较大程度上挫伤了员工的工作热情。

三、国有企业构建人本性企业文化的原则把握

（一）首要把握国有企业中对人的管理原则。国有企业中，对人的管理应当置于首位，要使员工成为人本管理的组织者、参与者和实践者，在对人的管理原则之中，要以了解员工的自身需求为前提，注重员工的人际关系培育以及良好的互动，培育员工的集体意识、民主意识、参与决策的意识，实施对员工的有效激励和权变的领导，以改进和完善员工的智力和心理素质为重点，对员工进行教育和管理，营造出适应工作环境的文化氛围。

（二）满足员工需求的激励原则，国有企业的人本管理还要注重员工的需求，要侧重于对员工内心需求、自我实现需求的实现，采用激励为主的策略，保障员工参与企业文化建设，参与国有企业目标管理，对员工实施公平公正、科学合理的绩效评价，并在此基础上给予一定的提升、加薪、福利奖励，从而激发员工的工作热情，获得自我需求实现的满足感。

（三）坚守管理即培训的原则。对国有企业员工的人本性管理，就要创造更多的培训和教育条件，要加强对员工智力和心理等方面的教育，要帮助员工树立正确的思想观念和价值取向，掌握更好的知识和技能，在教育和培训的过程中，提高员工的工作适应性和工作驾驭能力。

四、国有企业人本原则下的企业文化系统工程构建

在国有企业的人本性原则之下，要进行企业文化的系统工程构建，要从以下几个子系统出发，在相互协调和配合的条件下，增进国有企业的人本管理系统的总体效能。

（一）员工情感管理。国有企业管理者要运用情感管理的策略，要对员工实施情感投资，根据人的情感的可塑性、倾向性和稳定性的特点，激发员工的主体意识和参与意识，让员工在情感上感受到人权、人格的充分尊重，还要尽量消除员工的消极情绪，增加对挫折的处理能力。

（二）员工民主管理。在国有企业人本性企业文化的管理过程中，员工的民主管理要成为重要的管理内容，可以采用目标管理的技术和策略，运用管理上的激励技术，吸纳员工参与企业的文化建设和管理决策，让员工集思广益，使员工自身目标与企业文化建设目标相契合，在员工参与企业民主管理的过程中，实现国有企业管理决策的民主化和科学化，在目标协调一致的条件下，提升国有企业的文化管理水平和自我约束水平。

（三）员工自主管理。员工自主管理是在民主管理的前提下的进一步延伸和拓展，它是基于全体员工的自我约束、自我管理、自我调控，是将人这个生产力中最活跃的因素置于管理主体的过程，也是对人自身素质的全面开发和提升，在员工的自主管理构建下，员工的潜能被激发，主人翁的主体意识也得到加强和巩固，极大地减少了国有企业中生产混乱、相互掣肘的无序状态，实现了对员工的合理使用和协调的优化效应。

（四）人才管理。为了构建优秀的国有企业文化建设体系，需要发现人才、培育人才、使用人才，要开辟多种人才培育渠道，创建国有企业人才信息管理库，对人才管理实现有计划的培养、使用和储存，并合理地对人才的流动实施有效的管理，从物质和精神两个方面加强对人才的激励机制，构建科学化、合理化的人才管理体系。

（五）员工文化管理。国有企业文化要构建以人为本的社会主义核心价值观体系，要用科学、人本的科学管理理念，凝聚企业人心，在企业文化培育和模式创建的进程中，形成员工共同的价值体系和行为规范，从而汇聚成国有企业的无形资产和力量，增强国有企业的竞争力。

五、结束语

国有企业要立足人本性原则，从多个角度入手，突显出国有企业建设的人本化特点，创建以满足员工物质需求和精神需求为重点的文化体系，增强员工的民主意识、参与意识和管理意识，用主人翁的心态融入到工作之中，从而获得自身价值的完美实现，推进企业的人本文化建设进程。

参考文献

试谈学校环境文化建设原则 第6篇

关键词：学校文化；水品文化建设；环境文化建设原则

中图分类号：G622 文献标识码：B 文章编号：1002-7661（2014）06-147-01

学校文化是指学校在一定的社会文化背景和教育思想影响下，在长期的办学实践中创造并积淀下来的能够反映学校整体风貌和形象气质的一种稳定、独特的价值观念和行为规范。它是学校教育的灵魂，是推动学校发展的根本动力。学校文化包括有管理文化、教师文化、学生文化、课程文化和环境文化五个方面，环境文化是学校文化的一个重要组成部分。对学校环境文化的营造如何，不仅能说明营造者是否在理论上认识到环境文化的意义和价值，是否在实际中重视了对物质性文化的建设，而且能反映出学校文化建设主体在营造学校文化时所拥有的文化观念、文化品格。那么，在营造学校环境文化的过程中，需要注意哪些东西呢？

近几年，洛溪新城小学依据现代教育发展规律和学校实际状况，围绕“水品文化、上善教育”的办学理念，明确提出建设“水品”文化这一主题型学校文化。通过学校的管理文化、教师文化、学生文化、课程文化和环境文化五个方面的系统建构与实践，师生获得了更好的、主动的、个性的发展，逐步走上了文化建设的快车道。下面结合洛溪新城小学的“水品”环境文化建设实践，探析学校环境文化建设需要遵循的原则：

一、思想性原则：

学校环境是展现学校文化的象征，是学校文化的外在表现，反映特色教育品牌的文化理念，也是通俗意义上的显性文化，它通过具体的符号、环境的布置和设施的建设来传递学校文化思想。

洛溪新城小学的环境文化建设不仅仅限于环境美化的功能，更重要的是渗透了“水品”文化的办学理念和文化内涵。比如在学校的图书馆墙体立面显眼位置的水主题景观图，水帘墙；“向上、向善”的校训、校风、教风、学风办学理念展示墙；各教学楼楼层墙面、楼梯转角休息位装饰有老子的《道德经》第八章中关于“上善若水”的论述，悬挂有学校根据自身的地域特色和文化传统提炼出的“水之八德”，让显性的环境成为隐性的课堂。精致典雅的水背景图案和精炼准确、富有思想启迪的水品（水德）论述，使水润万物的奉献之德，奔流不息的进取之德，水滴石穿的柔韧之德，水准持平的公平之德，源头活水的创新之德，虚怀若谷的谦虚之德，海纳百川的包容之德，流水不腐的清廉之德，在潜移默化之间成为师生们认可并遵循的群体意识、价值观念、生活信念和行为准则。

二、发展性原则

学校的环境建设要牵引学校师生的发展。对于教育而言，应该充分利用一切有利于它的素材，有效的运用环境空间资源，创设具有教育性、开放性、生动性且安全性的“硬环境”，对于陶冶学生的思想情操，启动学生的创新思维有着巨大的积极作用。

首先，洛溪新城小学的环境文化建设着眼于学生的终身发展。比如：作为“上善若水”理念的具化，学校设计了以一颗小水珠为原型，眼睛大而有神，嘴巴小巧，精灵可爱的“水精灵”卡通形象标识——洛小学子的化身，出现在校园每一处角落，深入每一个师生的心，同时设计了水精灵的上善口号：为人谦逊如水，求学坚韧如水，交友恬淡如水，思维灵动如水，体艺活泼如水，处事通透如水，心胸博大如水。将水精灵的卡通形象形成系列化，德育评比宣传栏中有“上善水精灵”、“习惯水精灵”、“礼仪水精灵”，运动场上布置有“运动水精灵”，艺术展示活动评选“艺术水精灵”，科技实践活动设立“环保水精灵”等等，引导孩子进行自我努力、自我教育和自我超越，全面提高、发展综合素质；学校文化墙、班级墙报设有“水精灵成长墙”，营造浓重的评比氛围，粘贴“上善水精灵”孩子的照片、事迹，促使孩子们向善、向上不断成长，

其次，洛溪新城小学的环境文化促进了教师观念的更新、发展。学校通过对水文化环境的美化塑造、水品（水德）文化的墙面展示、“上善”师德的标语宣传、“上善”教师的事迹宣传栏等，营造向上向善务实高效校园环境文化氛围，对教师的固有教育教学观念形成冲击，更新了教育理念。“水之道，师之德”，提倡引导老师们用水一样博大的胸怀去爱工作爱孩子；用黄河万里奔腾和水滴石穿的热情与执着去面对生活工作和的困难压力；如水一样稀释、包容、淡化所有的误解与不满；用水一样的各种优雅的方式去展示自己的风采与魅力。

三、参与性原则：

学校的环境建设过程就是教育的过程，需要全员参与，全方位配合，师生齐动手，发挥整体、个人、家长及各方面的积极性，通过共同参与学校文化建设，使学校的校园环境文化更加贴紧师生的生活，优化了育人环境，提升了学校品位，同时，增强了师生对学校文化的认同感和自豪感，从而增强了凝聚力和向心力。形成整体交织交融、鲜活灵动的环境文化建设特色。

洛溪新城小学通过组织师生、家长参与学校环境文化建设的实践活动，收到了很好的效果，师生在参与过程中得到水品文化潜移默化的熏陶。

浅析我国企业文化建设的原则与途径 第7篇

关键词：企业文化建设,原则,途径

美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特认为, 企业文化是指一个企业中各个部门, 至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。……是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。

企业文化一般来讲是企业在长期经营实践中所培育起来并为员工共同遵守的目标、价值观、行为规范的总称, 是企业管理中最持久的驱动力和约束力。企业文化既然如此举足轻重, 那么如何建设我国企业文化, 企业文化建设应该遵循什么样的原则与途经, 我们将在下面的叙述中共同探讨。

1 企业文化建设的一般原则

1.1 传统文化是根基

马克思主义认为:“人们自己创造自己的历史, 但他们并不是随心所欲地创造, 而是在直接碰到的从过去继承下来的条件下创造。”中国企业文化建设也是这样, 它应该是在传统文化的基础上进行增值开发, 否则企业文化就会失去存在的基础, 也就没有生命力。

例如对中国古代的孙子兵法中的增值开发就对于企业文化建设颇有借鉴意义。孙子曰:兵者, 国之大事也。死生之地, 存亡之道, 不可不察也。孙子谈的是国家的大事--战争。对一个企业而言, 企业文化就相当于一个国家的军事、政治, 一个企业的文化也是企业之大事, 是企业生死之地, 存亡之道。

孙子兵法中论述的五事--道、天、地、将、法不仅适用了军事、政治之类的“国家大事”, 也适用于企业文化建设的系统。孙子之所以提出“道天地将法”, 是因为他认为这五个方面是兵法的“经”, 是军事的根本要素, 而且孙子将“道”放在第一位, 正如企业根本的内在的价值观一样, 是企业之根本, 所有的“天地将法”必须符合“道”。

正如孙子所说“凡此五者, 将莫不闻, 知之者胜, 不知者不胜。”可见传统文化中的精华对我国未来企业的指导作用, 其实日本等国的企业早已把中国的古代典籍作为研究企业文化与管理的圣经, 作为中国人的我们更应该近水楼台先得月, 而不是拚弃了传统而空谈文化。

1.2. 以人为中心是保障。

在马克思的学说中, 人占着中心位置, 人是马克思主义哲学的出发点, 也是它研究的目的。人是人类社会一切活动的重要组成部分, 也是一切社会活动的关键环节, 在现代企业生产经营活动中, 人是生产经营的关键环节, 如何推动生产经营与管理这两个“轮子”前进, 是现代企业工作的核心。文化以人群为载体, 人是文化生成的第一要素。企业文化中的人应该包括企业的全体职工。企业文化建设中要强调关心人、尊重人、理解人和信任人。企业的全体成员有共同的价值观念, 有一致的奋斗目标, 才能形成向心力, 才能成为一个具有战斗力的整体。

1.3. 注重个性是特色。

企业文化个性也许比较抽象, 但是我们曾经在著名的百年老字号的饭店吃过美食, 为什么这些佳肴如此美味, 那是因为有一种称为“老汤”的东西, 每个百年老店都有自己独门的“老汤”, 就是这些“老汤”让你我对这些特色美食百吃不厌, 也就是这些“老汤”成就了这些百年老店。企业文化对于企业来讲就是企业的百年“老汤”, 只有每个企业拥有了自己特色的企业文化, 才能够实现企业的长足发展。个性是企业文化的一个重要特征。文化本来就是在本身组织发展的历史过程中形成的。每个企业都有自己的历史传统和经营特点, 企业文化建设要充分利用这一点, 建设具有自己个性的文化。比如:华为的狼文化, 海尔以创新为核心的文化, 联想以“负责任、重承诺、讲信誉”为重要标志的企业文化。企业有了自己的个性, 而且被顾客所公认, 才能在企业之林中独树一帜, 才有竞争的优势。

1.4 重视经济性是根本。

企业是一个经济组织, 企业文化是一个微观经济组织文化, 应具有经济性。所谓经济性, 是指企业文化必须为企业的经济活动服务, 要有利于提高企业生产力和经济效益, 有利于企业的生存和发展。前面讨论的关于企业文化的各项内容中, 最终目的都不会离开企业经济目标的实现和谋求企业的生存和发展。

2 我国企业文化建设的途经

2.1 领导以身作则

哈佛大学知名教授约翰·科特在《企业文化与经营绩效》一书中对企业家在企业文化形成过程中的作用和行为方式进行了详细论述:首先指出, “在对有着成功改革经验的公司案例的研究中, 我们总发现这些公司的高层管理人员中有着一两个能力非凡的领袖人物”;其次, “他们总是首先在公司内部创造一种危机感或改革的必要性”;再次, “这些领袖人物为了启动企业发展所必需的改革, 会广泛宣传他们的思想观念和经营策略, 以便获得尽量多的公司员工对这些思想、经营方式的理解和参与。他们还会抓住每一个可能的机会反复宣讲这些至关重要的信息, 并极力使这种思想交流简单明了, 通俗易懂。”

众所周知, 当张瑞敏1984年到海尔走马上任时, 海尔是一个严重亏损、人心涣散、濒临倒闭的企业。在张瑞敏的带领下, 青岛海尔由年亏损174万元的小厂发展成为年营业额达到268亿元, 产品涉及冰箱、空调等13个门类58个系列9200多种, 并且远销美国、欧洲、日本等国的大型电器企业集团, 成为中国家电第一品牌。海尔能有今天的辉煌, 作为领头人的张瑞敏可以说居功至伟, 他本人也成为首位在哈佛管理学院授课的中国企业家。由此可见, 一个优秀的领导者对企业发展起着决定性作用。

2.2 企业文化制度化

企业文化不能仅停留在理念宣传阶段, 只有把它制度化才能根深蒂固。首先, 制度化的管理应从点滴做起, 各层管理者都应从本职工作出发, 从身边的小事做起。其次, 要建构文化沟通网络管理制度。要使企业文化在企业内部顺畅地传递, 需要良好的沟通网络, 可以通过条幅、标语、口号、标记、雕塑等形式制造氛围。此外, 像例会、培训、表彰大会、老板给员工写信、建议、报告、反映意见、习俗、仪式等也可作为传递的有效通道, 要让员工深刻理解企业文化并付诸实践。最后, 要使文化管理制度充分体现团队合作精神。企业文化的目标是企业与员工之间, 员工与员工之间做到互相忠诚、互相尊重、互相理解, 由此达到积极健康、活泼和谐的目的。在分工日益精细的现代社会, 只有团队合作, 充分发挥每个人的潜能, 才能使企业健康发展。

2.3 树立员工榜样

既然每个人都希望被尊重和认可, 那么榜样的树立就为其他员工树立了一面旗帜, 发挥榜样的作用是建设企业文化的一种重要而有效的方法。在具有优秀企业文化的企业中, 最受人敬重的是那些集中体现了企业价值观的模范人物。这些模范人物的行为常常被企业员工作为仿效的行为规范。他们的言行, 是公司文化的具体体现。没有典型人物的企业文化是不完备的文化, 是难以传播和传递的文化。榜样的力量是无穷的!这一点, 是我国企业长期以来都开展的、实践证明是行之有效的办法。通过典型的培养、选树、宣传和示范, 让职工看到企业倡导什么, 崇尚什么, 追求什么, 形成学习先进、积极向上的良好氛围。

2.4 让员工认同企业文化

企业文化建设的关键在于让文化从理念到行动、从抽象到具体, 要得到员工的理解和认同, 转化为员工的日常工作行为。优秀的企业文化需要优秀管理者的缔造, 更需要全体员工的积极参与、共同遵守和自觉贯彻, 否则, 就无从谈起。企业员工是企业文化建设的主体, 要得到大家的认同, 关键在于让员工参与企业文化建设。企业领导者应创造各种机会让员工参与进来, 共同探讨公司文化, 群策群力, 集思广益。企业领导者还应广泛宣扬企业文化, 可以采取一系列有效形式, 让员工深刻理解企业文化并转化为日常工作行为。

中小企业文化建设原则 第8篇

近年来,随着中国加入WTO,石油石化行业三年开放零售,五年开放批发,关税减让、市场准入、价格逐步放开,国际金融危机持续蔓延,国际油价较大的不确定性,对石化企业生产经营和谋划发展带来很多困难,即使是在资源上处于相对垄断地位的石化企业,也面临着低油价和保稳产的双重压力,国内企业间的竞争加剧,企业发展的阻力与难度剧增,企业要持续发展,必须增强企业的整体实力,提高整体素质。从具有影响的国际学术期刊近几年发表的文章看,关于企业文化的研究热度逐渐降温,但是,我个人认为,加强企业文化建设,是我们加强政治意识、增强责任感、使命感和紧迫感的有效措施,从而在思维、意识、技能、行为等方面提高企业各个阶层的综合文化素质,从根本上促进石化企业的科学和谐稳定发展。

2009年11月23日,中国石化集团正式颁布《中国石油化工集团公司企业文化建设纲要》,即中国石化以“发展企业、贡献国家、回报股东、服务社会、造福员工”为企业宗旨,以“建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司”为企业愿景;传承、丰富和弘扬“爱我中华、振兴石化”的企业精神,继承和发扬“精细严谨,务实创新”的优良作风,秉承“诚信规范,合作共赢”的企业理念,为推动公司持续有效和谐发展提供了文化支撑和精神动力。作为中国石化下属中原油田分公司的员工,如何在集团公司的企业文化纲要的指导下,结合我们内蒙事业部的实际情况,做好企业文化的建设,我想从企业文化建设的原则方面入手,对企业文化建设的程序进行研究与探讨。

1 现代企业文化的内涵

企业文化是指一个公司或一个行业在自己的历史发展中,在长期的生产、建设、经营、管理实践中,逐步培育形成的、占据主导地位的,并为全体员工所认同和恪守的共同的价值观念(Values)、信念(Beliefs)和假设(Assumptions)。[1]

正如国家经济贸易委员会在《“九五”企业管理纲要》中所指出的那样:“企业文化是以企业整体价值观为核心的行为规范的总和。”它反映着一个企业特有的、为社会所公认的品格、素质、精神、作风,以及公众形象等文化沉淀,对于企业以至社会发展产生一定的影响和作用。企业文化影响并代表着企业的整体形象以及待人处世的一些独特的方法,对员工来说,可能习以为常,以致察觉不到其独特性,但对企业以外的人士而言,企业文化则是具有鲜明特征的。当我们参观或探访一些企业时,很容易便感觉到企业的文化氛围是温暖如春还是冷漠,是充满朝气还是死气沉沉,是着重创意还是循规蹈矩等等。企业文化的内涵主要包括三个方面:[2]

1.1 讲求经营之道

企业要确立符合社会主义市场经济规律的经营指导思想,树立正确的价值观,这是企业文化建设的基础。

1.2 培育企业精神

企业在长期生产经营活动中所形成的信念、敬业精神和职业道德,是企业职工群体意识和价值观的集中体现,是企业文化建设的核心。

1.3 塑造企业形象

这是企业文化建设的必备手段,其本质是企业的信誉,是社会大众和企业职工对企业的整体印象与评价,是企业通过多种方式在社会上塑造起来的知名度和美誉度。

2 企业文化建设的原则

围绕企业文化内涵的这三个方面,结合油田企业的行业特点,笔者认为企业文化建设应该遵循的原则是:

2.1 引导石油人树立正确的价值观

我国是社会主义国家,我们所从事的行业就是要建设有中国特色的社会主义,这就决定了我们必须建立有中国特色的企业文化,必须从国家、民族、企业的实际出发,引导职工树立正确的价值观,调动职工的工作积极性。

油田企业文化建设必须以科学发展观为统领,坚持继承与创新、研究与建设、统一性与多样性相结合,围绕中心,服务大局,开拓创新、注重特色、发挥优势、科学规划,与新时期管理理念相符合,开创具有油田特色的企业文化,为油田持续稳定发展提供可靠的保障。

2.2 既要吸收传统文化的精华,又要借鉴国外的先进经验

我国传统文化源远流长,博大精深,先哲的许多思想,直到今日仍闪烁着智慧的光芒,往近了说,石化企业历来就有“传、帮、带”的优良传统,有铁人王进喜的精神等等,这些都是我们企业文化建设工作所要继承并发扬光大的。同时,西方发达国家先进的公司文化建设的经验,是人类在长期的实践中取得的成果,这是人类共同的财富,我们理当学习和借鉴。

2.3 必须遵循时效性原则,深入推进企业文化建设[3]

要从企业经营管理的实际情况出发,以讲求实际效果为出发点。如果为文化而文化,单纯追求形式上、外观上的所谓文化,满足于在员工手册中印上经营理念、企业精神、行为规范等,而不能从深层次上提高员工素质,从而使其转化为内在无尽的动力,对现代石化行业的经营管理,就非但是无益的,反而还是有害的。

2.4 必须掌握可操作性原则,建立健全并认真执行规章制度规范

如前所述,公司的经营理念往往是高度概括的,要想使它能够落实到每一位员工的行动中去,必须结合具体的岗位特点,制订可操作、可衡量、可考核的工作标准,及时发现在文化建设中存在的漏洞和管理中的薄弱环节,才能取得相应的成效。

3 企业文化建设的程序

企业文化建设是一项系统工程,必须经过一个长期艰巨的培养过程,必须有规划、有步骤地进行。中原油田是有一定历史的企业,因此要对过去的发展情况进行全面系统的总结归纳,提炼出切合实际的经验理念与公司精神,提出符合时代发展的经营目标,制定科学有效地行为规范;而内蒙事业部相对于中原油田来说,又是成立时间不久的单位,因此既要根据自身的特点,将油田人的精神继承和发扬光大,又要结合内蒙事业部的情况,进行规划与设计,使内蒙事业部能够站在理性的高度上,尽快步入快速、高效发展的轨道。对于培育企业文化,一般都要经过以下一些程序:

3.1 分析和规划

要建设优秀的反映本单位特色的企业文化,必须首先了解企业的内外部环境,把握作为企业文化建设主体的员工队伍的基本情况,然后规划出企业文化建设的具体步骤和方案。

3.2 确立价值观念

价值观念是企业文化建设的灵魂,它决定着企业文化的基本形态。确立企业的价值观念,要考虑企业的属性、行业特点、企业历史特点、员工状况等因素。如IBM公司根据计算机行业售后服务特别重要的特点,确立了“IBM意味着服务”的价值观念,来指导公司的公司工作。

3.3 提炼企业精神

企业精神是一个企业的风貌的全面体现,它在企业文化建设实践中能起到引导、鼓舞和激励员工的积极作用。企业精神应鲜明的体现出本企业的价值观念,具有本单位的独特性,并为大部分员工所认同。如摩托罗拉的公司精神是“开发‘我们潜在的创造力’”,就体现出了公司注重创造的精神。我国的许多企业在确立公司精神时往往不顾企业的实际情况,也不注重发动职工的参与意识,仅仅提出诸如“团结、求是、开拓、创新、拼搏、进取”等等放之四海皆准的口号,据有关人士对2000年300家企业的经营理念进行统计分析,以下5个词语出现的比例最高:“团结”为40%,“进取”为46%,“求是”为45%,“拼搏”为40%,“进取”为30%,此外,“争一流”为28%,“开拓”为24%,“艰苦”为29%,“科技”为12%。如此千人一面的所谓精神,还有什么个性可言?[4]

3.4 强化员工的企业意识

企业精神确立之后,还必须通过各种途径,将企业精神深入人心,以强化员工的企业意识。为了强化员工的企业意识,要确定企业的生产、经营目标与方针,明确每个成员为实现目标应遵循的行为准则和权力、义务;同时,要加强民主管理,鼓励员工参与企业生产、经营决策和活动,从各方面增强员工的主人翁意识。

3.5 确立企业领导自身的模范行为

古人说的好:“其身正,不令而行;其身不正,虽令不从。”上行之则下效之,身教重于言教,公司领导的言行会对员工产生强大的示范效应,从而影响企业文化建设。因此,公司领导必须从规范自身行为着手,用自己的言行为公司文化的建设奠定好的基础。据说,松下幸之助一直有亲自过问公司生产的作风,即使在退休后仍然过问公司事务,因此,松下公司的管理人员都能够经常深入生产第一线。

3.6 组织开展各种文化仪式活动

文化仪式活动是企业文化的一个重要因素。从某种程度上说,如果没有文化仪式活动,就没有企业文化。许多文化观念,正式通过各种文化仪式活动才能得以体现。如每天的升旗仪式,可以强化员工的爱国、爱厂热情;定期举行的奖惩活动,可以弘扬企业的正气;生龙活虎的运动会和技能大赛,可以激励员工的竞争意识等等。因此,在企业文化建设中,要精心设计、组织各种文化仪式活动,以增强员工对企业的认同感和自豪感,增强企业的凝聚力。

3.7 树立正面典型人物

典型人物是指群众公认的品德高尚、工作成绩显著、在职工中享有威信的人物。正面典型作为公司职工评判自己的思想、行为的一面镜子,在培育企业文化过程中起着特殊的引导作用。他们在生产经营过程中形成,并活跃在生产经营和职工生活的许多领域,他们自身特有的号召力、影响力、感染力,对建设优秀的公司文化,培养职工的共同价值观念,形成平等、互助、团结、友爱的气氛,起着巨大的促进作用。

3.8 建立利益共同体

有油田特点的企业文化建设是油田全体职工共同利益和意志在文化层面上的体现,必须依靠全体员工的共同价值观和共同行为来实现。因此,必须要建立新型的代表全体员工利益的共同体,使广大员工与企业同呼吸、共命运,共建家园。要建立企业利益共同体,关键环节在于建立合理的内部分配制度,理顺经营者与生产者之间的利益关系—在同等条件下,不患寡而患不均;在不同条件下,不患寡而患不公;同时,要建立职工民主管理机制,让职工参与公司管理是建立利益共同体的有力保证。

3.9 建立完善的文化网络

实践表明,文化网络能够传递大量的信息,在文化的行成中往往起着正式组织无法替代的作用:当文化网络传递积极的信息时,它能够产生无穷的威力,促进健康文化的发展;当文化网络传递消极的信息时,它也能产生极强的破坏力。因此,要建设有油田特色、有内蒙事业部特色的公司文化,必须重视各种非正式组织和团体的作用,切实抓好各种协会、联谊会、兴趣小组等,使之起到交流信息、提高素质、密切关系、寓教于乐的作用,促进企业的稳定与发展。最关键的是要建立和健全信息反馈渠道,使言路畅通,消除不利企业发展的言论滋生的土壤。

3.1 0 树立良好的企业形象

企业形象是企业文化的综合反映和外在表现,是检验企业文化建设成果地标尺。优秀的企业形象不仅能够对企业员工产生全面、深刻的影响,是职工对企业有归属感、自豪感、责任感和自信心得到加强,对员工产生积极地心理暗示和激励,而且能够对外强化企业的影响力,强化广大消费者和股民对公司产品的消费信息和投资信心。因此,必须重视企业形象的树立与完善。

综上所述,围绕中石化集团公司的企业文化纲要,结合本单位的实际情况,加强企业文化建设,是认真履行政治责任、社会责任的重要载体,是促进企业持续和谐发展的系统工程,也是增强执行力、促进企业科学发展的基础工程,是提升企业文化品位,促进企业稳定的重要举措。在组织实施中,应加强企业文化建设各个程序的研究,保证必要的财力、物力的投入,加强组织领导,认真履行职责,促进油田企业文化建设的不断创新与发展。

摘要：在经济全球化的背景下,国内石化行业的竞争愈发激烈,企业文化的建设对于企业的稳定持续发展愈发重要,09年底中国石化正式颁布了集团企业文化纲要,作者试图从企业文化建设的原则入手,结合本单位实际情况,对企业文化建设的程序进行分析。

关键词：石化行业,企业文化,程序

参考文献

[1]郝真主编.企业文化建设的运作[M].中国经济出版社,2006.

[2]徐向艺主编.现代公司组织与管理[M].经济科学出版社,2003.

[3]张木生主编.企业文化与CI战略实务[M.中国民航出版社,1996.

企业信息化建设的原则和策略 第9篇

一、科学的方案论证

企业的信息化投资一般都比较大，对于一些大型企业集团，其业务范围分布广，组织架构和业务流程复杂，没有一个科学的、具有指导性的整体方案和技术标准，信息化建设是不可能取得成功的。

因此在信息化系统方案论证的初期，由专业的咨询服务人员对企业进行诊断，通过访谈等方式了解企业集团的战略、目标、优势劣势及信息化水平，并给出不通部门存在的管理问题及对信息化的要求，结合企业实际状况，从全局考虑，结合企业集团的一体化方案，和企业内部人员一起提出信息化系统方案。

二、以需求驱动企业信息化建设

现代企业集团的产品部门较多，发展并不均衡，有些部门经济效益好，其内部的信息化需求就比较高，对推进信息化系统建设的热情也高;有些部门效益差，对推进信息化建设的热情就不如效益好的部门。一般来说，企业效益好，外向性强，具有国际市场开拓能力的大中型企业信息化需求较为强烈;效益差、竞争领域相对狭小以及小型企业信息化的需求相对较少。企业竞争环境越复杂、竞争压力越大，对企业信息化建设程度要求越高，但企业经营效益的好坏往往决定了企业在信息化建设方面的投资力度及其实施效果。

在信息化建设的过程中，要充分协调技术部门(实施者)和业务部门(用户)的关系，做到“业务需求驱动、先进技术引导”的信息化项目组织原则，让业务部门和关键用户作为信息化建设的主导力量。业务部门派出主管领导和既懂业务又懂得信息化基本原理的业务人员，全程参与项目实施，以用户需求来带动项目的整体实施，保证最后的信息化应用既能满足又能促进企业的经营管理需要。

但是，“业务需求驱动”原则并不会削弱信息技术人员的责任和重要性，随着业务人员对技术认识的加深和需求的明确化，技术工作会体现出更高的标准和水平。信息技术人员要努力掌握先进的经营管理理念和策略，通过有效的技术手段带动公司业务水平的提高。

因此，重视业务和技术人员的精诚合作和协同作战，通过建立有效机制，发挥他们的团队精神，形成1+1>2的拳头效应。

三、有效的领导

信息化建设必须坚持“一把手原则”。企业信息化不单纯是技术问题，信息化的实现过程根本上是组织重组、流程再造的管理过程，如果没有一把手的坚定信心和强有力的行政决策，是难以实质性推动的。

一般来说，为推动信息化系统建设的顺利进行，公司需要成立信息化建设的领导委员会，集团公司的主要领导及各部门的主要负责人一般都为委员会成员，信息化管理部在该委员会的领导下统一制定企业的信息化系统方案。

四、以效益为中心的科学管理

信息化建设是企业的一项投资行为，需要对其投入产出进行经济效益分析和评估，力求以最合适的投入，回报最大的经济价值，真正实现有效益的信息化。因此企业集团在实施信息化系统建设时，要考虑利用信息化手段，以效益为中心，进行管理业务流程的再造，如设立企业结算中心(内部银行)，办理资金往来、收支、结算业务，使各部门的资金在有效的监控下使用，不仅透明了资金使用情况，而且提高了资金的利用率，内部富余的资金可进行合理调拨。

信息化建设是事关企业生存和发展的战略性工作，在明确信息化思路、方向和目标的前提下，应保证建设资金的重点投入。

五、组织结构再造

信息化系统建设对组织结构的影响是很明显的，特别是对于组织结构复杂、管理层次繁多的集团型企业的影响就更大。从国内外企业信息化系统实施的经验来看，大部分企业都选择了成熟的管理软件——这些管理软件经过了长时间的发展和完善，基本上融入了现代的管理理念——这要求企业在信息化系统建设过程中要主动适应信息系统的要求，对组织结构的设计，管理制度，运行模式进行适时、适当调整。如精简机构、组织结构扁平化、企业管理者角色转换、建立动态网络化组织等，都可以使信息化建设获得成本、质量、服务和速度等方面的巨大提高。

六、信息化可持续发展依靠学习型团队

企业信息化要做出成效，重要前提是要拥有很高素质且具有自我组织学习能力、勇于创新的IT技术、管理队伍。这不仅意味着IT队伍要有一定规模，更意味着人员结构和人员质量要得到根本性改善。对于信息技术人员，在对其进行专业技术培训外，还要积极为他们创造条件，不断学习和掌握先进实用的企业经营业务和管理理念。对于业务人员，通过参与项目实施，促进他们对信息系统的理解和应用，掌握基本的技术原理，帮助项目团队实现对系统的功能优化和提升。培养一批既懂企业经营管理业务，又懂信息化技术的复合型人才，以利于信息化系统建设的可持续发展。

信息化的核心是实现资源共享，目的是为企业赢得客户和市场。现代企业理论和产业组织理论已经证明，企业的绩效应该由几种综合因素来确定：产权的安排、产权制度和公司治理结构创新和管理创新，而运用信息化就是管理创新的有效手段。通过网络与信息技术，既可以改善现有业务流程，使信息流、资金流、物流等有机结合，创造出新的生产力;同时也可以整合一切有利资源，优势互补，联合开拓市场，有效突破客户和企业之间在时间与空间上的局限性，进而提高为客户服务的能力。

摘要：为了增强企业竞争力, 更好地实现资源共享, 本文参照管理科学的思想提出了在信息化建设过程中应注意的几个原则, 并给出了一些方法和策略, 以供参考。

关键词：企业集团,信息化建设,业务,技术

参考文献

[1]、仲秋雁、刘友德.管理信息系统.大连理工大学出版社, 2001.

农机维修企业的地位与建设原则 第10篇

关键词：农机维修企业,地位,建设原则

近几年, 随着农业机械购置补贴政策的落实, 各级财政投入力度不断加大, 越来越多的高效节能新型农业机械不断进入农家。拖拉机、播种机、旋耕机、收获机等更是普及。这些农业机械给农民带来巨大的经济效益, 但目前的所有农业机械质量不是终身不维修的;维修从业人员专业技术人员少, 多为自学技术人员;维修网点以专业维修的少, 多为临时性的农机维修服务站点。维修方式以换件维修为主, 维修设备以手工维修工具为主。在农忙季节, 有些农民机手往往要跑几十里路进城拉着有故障的农机具来县城请人维修;有的甚至还到县农机管理部门, 要求派农机维修技术人员, 帮忙维修。这样, 不仅耽误了农时, 影响农业生产, 而且还增加了农民的费用开支。这种农村农机维修点建设滞后的现象, 与当前农业机械的迅速增长很不适应。

1 农机维修企业的地位

1.1 农机维修生产的相对集中性和相对专业化

对于工业性再生生产应采用集中专业化的生产方式, 而对于服务性维修生产则要采取相对分散, 相对综合化的生产方式。这是就地方性维修总体而言的, 在地方性维修系统内, 不同的维修网点级别, 其分散和综合化程度, 可有很大的不同, 一般地说, 维修网点越接近于机器使用现场则分散性和综合性越大, 反之则集中性、专业性越大。

相对分散和综合化是为了方便用户, 改善维修的及时性, 保证农机作业的农时要求, 相对集中是为了采用先进技术, 提高劳动生产率和改善维修质量, 正确认识维修企业的相对集中性和相对专业化性质是协调好县、乡、村各级维修力量, 使之各得其所, 使农机维修服务系统经济而有效地运转的关键, 也是维修企业得以生存发展的必由之路。

1.2 维修企业的相对不稳定性

与工业性再生企业以及乡镇维修服务企业相比, 维修企业具有对生产形势变化更为敏感的特征。历史上最大的冲击来自修造结合中产品制造对修理的冲击, 它曾使许多修理厂、中心修理厂转为柴油机厂、拖拉机厂或其他机械制造厂。这种冲击至今并没有过去, 近若干年来对农修厂的冲击来自农村农机所有制、责任制的变革, 由于经济规律的作用发生了传统维修制度的废弃和用户自修趋势, 使许多农修厂关、停、并、转, 今后一个相当长时期还将存在生产任务不稳定———与乡镇比没有固定服务对象, 对农村经济水平、机械化情况的变化敏感性大的现象。

就历史趋势而言, 随着农民生活水平提高, 农机密度和农机化水平的提高以及农业机械的逐步大型化, 农机维修基地的生产方针将发生由综合性服务向专业化服务的转变, 这将引起维修企业的分化改组, 同时还将发生生产方式的变革, 即由换件修理, 旧机修理向总成换修的转变, 这将引导小而全的生产结构向专业化协作的生产结构变化, 不能适应这一历史趋势的维修企业将失去竞争力而被淘汰。这些都说明, 农机维修企业在一个相当长的历史时期内将是不稳定的。

1.3 农机维修企业在我国农机维修网中地位的中心性

我国的最优化维修网体制将是由三种维修网体系有机结合构成的维修网体制。随着这种维修网体系的形成, 维修企业将成为三种维修网体系的汇交点, 即:

(1) 制造厂或销售商的用户服务体系与地方维修服务体系的结合是我国维修服务体制的发展方向。维修企业是这一结合的最佳结合点, 它既可以保证维修质量又可减少建设投资; (2) 专业化再生企业体系在我国的建立与发展, 必然要求与维修服务企业的总成 (部件) 换修建立某种形式的结合。根据中国的特点, 维修企业或其某些车间或工段也可能蜕变为再生企业系统的成员或其协作生产单位; (3) 维修企业, 由于自己在地方维修网中的地位, 随着企业管理体制的改革, 它必将是未来地方维修横向联合体制中的技术基地和协作中心。

总之, 维修网中三个体系将在维修企业相互衔接, 相互结合, 没有维修企业的存在就很难实现这种衔接和结合, 因而可以说, 维修基地在维修网中只有战略性中心地位。

2 农机维修企业的建设原则

2.1 与乡镇维修基地功能配套的原则

维修企业应成为乡维修基地的技术后盾, 应能解决复杂部件、基础性的维修, 应能承担由于生产任务有限, 在经济上不适于在乡级基地进行的维修生产项目, 使地方维修系统有能力恢复不需报废。

2.2 与维修专业化前景相适应的原则

前已述及, 农机维修企业具有不稳定性, 随着农机密度的增加、农机的大型化以及工农业发展的变化, 维修企业将发生由综合性服务向专业化生产的转变。为使这种转变过程损失最小, 在当前农修厂建设中应考虑到以后向专业化过渡的衔接性, 使之易于进行产品结构调整。

2.3 维修企业的小型化协作原则

维修企业的小型化协作原则是指按照生产的固有可分割性, 建立专业化小厂 (或把原小而全的修造厂分解为独立经营的专业化小厂) , 厂间建立横向联合开展协作, 实行独立核算, 自主经营。小型化协作有以下一些优点:

(1) 变生产型为生产经营型, 调动职工积极性, 增强企业活力; (2) 减少管理层次, 减少管理费用, 降低修理成本; (3) 灵活性大, 易于调整生产方针, 适应生产形势的变化; (4) 打破原修造厂小而全体制, 提高专业化水平, 便于发挥优势, 开展竞争, 有利于逐步向集中专业化过渡; (5) 修造分开有利于维修生产的稳定与发展, 并减少修理对制造业务的牵制。

2.4 相同生产项目适度集中的原则

相同项目的集中可以增加一个企业的业务量, 有利于提高效益, 这与前述的小型化并不矛盾。小型化是指按生产的固有可分性进行专业分工, 而不是把相同的生产项目分散进行, 小型化要以有利于生产为原则, 小型化正是为了在专业化基础上向集中化发展。促生产项目的过分集中 (垄断) 不利于引入竞争机制, 因此集中的程度既要使企业有能力采用先进技术, 又要有利于竞争。当集中后, 其企业收入仍不能保本时, 则应考虑县际协作。

2.5 与行政区划的相分离又相对应的原则

与行政区划相对应, 是为了便于统筹规划, 加强宏观管理, 与行政区划相分离是为了方便群众, 适应经济性要求, 使服务范围不受行政区划的限制和割裂, 这一原则适用于地方性维修系统的各级基地。

参考文献

[1]李明诚.乡镇农机站摆脱困境的尝试[J].农机维修, 1996, 3.[1]李明诚.乡镇农机站摆脱困境的尝试[J].农机维修, 1996, 3.

浅议企业的用人原则 第11篇

关键词：企业人才；市场竞争；人才选拔；人力资源

一、德才兼备原则

一个人能否使用主要看德才是否兼备，贤能是否合一。我们讲的德，就是任何情况下都能坚定不移地贯彻党的基本原则，以个人利益无条件地服从企业和集体的利益，听招呼、守纪律，顾全大局，积极热忱，扎扎实实地工作，并有改革创新精神，有百折不挠的毅力，有廉洁正派的作风。才就是智慧和才能。当今新时期的人才，要有新技术、新知识、新能力。一个企业的领导人，应具有全方位的思维能力，善于预见未来的战略经营能力，高效率、高效能的管理能力，独立自主的应变能力，敢于迎接多方面挑战的竞争能力等。只有具备了这样一些能力，才是一个才能相称的现代企业家。

在选才中如不依据此原则，一叶障目，不及其余，势必导致苦果难咽。前首钢总经理管志诚、泰安市委书记胡建学都是具有一定管理能力的人，可作风不正，品行不端，为才、色所迷，最终沦为历史罪人。

二、善用其长原则

德才兼备并非求全责备，人各有所长，也各有所短，关键是扬长避短，即对人才全面分析、使用并发挥他的特长，尽量避免他的短处，这样就能使人才各尽所能。要做到扬长避短，首先要辩证地看待人才，不要求全责备。金无足赤，人无完人，用才之道，在于其长。

善用人才的标准有五条。一是用其所长，避其所短。这是用人艺术之核心。俗话说，金无赤金，人无完人。任何一个人都不可能十全十美。聪明的领导在于扬其长，避其短。二是量才使用，才尽其用。饭盒用来盛饭，脸盆用来洗脸。用人也是如此，不同的工作岗位，对人才有不同的要求；不同的人，对岗位也有不同的适应性。量才用人，需要根据不同人才的素质才知，安排相应的岗位。既要防止大材小用，浪费人才，也要防止小才大用，虚占其位，贻误事业。三是明责授权，信任人才。

三、用人不疑原则

用人不疑是指要起用一个人才，既要用他，就不要轻易地去怀疑他。这个原则与疑人不用是联系在一起的。在政治思想上、道德品质有疑点的人，或能力上力不胜任的人，决不可草率重用。但重用的人，就要推心置腹，坦诚相待，大胆放权，不乱加干涉。人才才能独立自主，充分发挥其才能才能使人才忠诚地献身自己地事业。一要对人才全面进行考察，做到准确无误：二要对人才赤诚相见，心心相印，引为知己：三要大胆放权，让人独当一面，不乱加干涉：四要警惕别有用心的人挑拨离间。

四、内部优先原则

公司的人才来源不外乎内部培养和外部选聘两个途径。但是任何一个公司，当面临内部职位空缺时，都必须决定这两者何者处于优先地位。支持外部选聘优先的理由主要是，外部人员能为公司带来新思想，能为公司注入新的活力。有三个理由支持高级人才内部选拔。其一，从公司内部选拔人才是对人才的一个基本激励措施。如果公司经常把提升的机会让给公司外的人，对公司员工的积极性无疑将是一个极大的打击。其二，优先考虑从内部选拔人才，将促使公司重视人才的内部培养。公司在任何时候都有丰富的人才储备，在选才用人时就可以掌握主动权，拥有更大的选择余地。另外一点更重要：由于人才是公司内部培养造就的，他因而更能深刻理解领会公司的核心价值观。同时因为他长期受公司文化的熏陶，已经成为公司文化的信徒，所以他也更能坚持公司的核心价值观不变。而核心价值观的延续性对一个公司来说是至关重要的。如果公司要依靠新人才能带来新思想，那么公司就应该反省的是“为什么公司内部人员就不能吸收外面的新思想？”也许是因为通路少了，也许是因为思想封闭，也许是因为文化保守，但无论如何这都是一个警兆。内部优先原则正是企业对外开放性的一块试金石，只不过意义与常人理解的正好相反而已。

五、亲贤疏恶原则

现代企业经营日益复杂，对各种人才的要求也日益提高，只有用人唯才，才能维持企业的长期可持续发展。与人才的亲疏关系不应是用人的标准。亲者而德才兼备，自然最好，但这多不现实，也没必要。但是如果亲而无才者身居高位，那只会影响管理上的健康，影响团队的士气，使人才鄙视你，疏远你。有的人对非亲非故者身居要职总存有担心，总是有些不信任，不放心，这完全没必要。在一个单位中，贤庸难分，要贯彻亲贤疏恶原则，必须做到以下几点：一是兼听则明。经常倾听不同年龄层次、职位层次人的心声，避免偏听，有利于做出正确抉择。某企业领导戎马出身，偏听一些人，认为学生出生的人书生气太浓，不宜做大事，故多用强武之人。忽而有时机与几个大学生交谈，发现平时温文尔雅的他们个个纵横跋扈。于是及时调整工作思路，给工作带来了很大好处。二是民主集中。在正气较浓的氛围下，采用民主的方式选举人才是一种较好的方式。结合我国当前企业中的人员素质，集中有时比民主准确性更大。企业處于转轨变制时期，人们习惯于墨守成规，敢于开拓、工作认真朝前的人经常遭到多数人的贬乏。这种情况下，集中制选才更准确，毕竟领导集体的素质更高，眼力更准。通过集中制肯定少部分努力工作而郁郁不得志的人的成绩，为他们树立威信，扭转陈旧、不正之风，把“反组织”向正确方向引导。三是把好组织部门的人选。一定要把高素质，高才能，能容人的人配备到组织部门关键位置上去。这样才可能英雄相惜，形成良性循环。

六、能力比学历重要

现在许多企业招聘大多要求学士、硕士学位。应该说这本身是一个巨大的社会进步。但是必须清楚的是，看重学历，并不是看重学历本身，而是其背后的学识和涵养，这才是重视学历的初衷。企业用人看来已经忘记了这个初衷。学历只是证明能力的一种工具，而且也只是众多工具之一，它所包括的内容也不全面。学历既不是能力的充分条件也不是能力的必要条件，而只是一个相关条件，相关度如何对每个人来说也都是不一样的。领导者必须综合运用背景分析。经验判断，面试考核等多种手段来对企业用人人才的能力、品质、性情、学识等诸多方面做出全面而深刻的评价。

中小企业文化建设原则 第12篇

玛丽·帕克·福莱特出生于1868年的美国波士顿, 她是美国著名女政治学家和管理学家的代表人物。福莱特提出的关于建设性冲突的解决办法——结合原则, 就是找出一种使双方感到满意而无需妥协和统治的解决方法。

福莱特在《新国家》一书中提到:“我们只有在团体组织之中才能发现真正的人。个人的潜能在被团体生活释放出来以前, 始终只是一种潜能。人只有通过团体才能发现自己的真正品性, 得到自己的真正自由。”福莱特认为团体原则中, 团体努力的目标就是一种结合的统一性。她提出了解决利益冲突的四种假设:一方自愿退让, 斗争以及一方战胜另一方, 妥协, 结合。第一种和第二种要用到统治的权力, 所以是不可取的。妥协在于把问题的解决推迟;结合就是要找出一种使双方感到满意而无需妥协和统治的解决办法。她认为冲突并非具有破坏性, 正确对待冲突, 运用恰当的方法来处理冲突, 冲突同样也具有建设性, 也可能成为组织健康的标志和进步的象征。问题的关键不在于是否存在冲突, 而是在于怎样使冲突发挥建设性的作用。

因此, 福莱特提出了解决矛盾的新方法:融合统一, 并认为只有融合统一才能带来稳定。融合统一可以让双方的愿望都得以实现, 也没有任何一方需要被迫做出任何牺牲。但是寻求融合统一需要发明创造, 要避免让思维停留在从相互排斥和对立的二者当中选择其一的限制之中, 而应该跳出双方的相互对立并寻求第三种解决方法。福莱特通过借鉴心理学提出了另外一个新短语“进步的分歧”, 向我们说明了矛盾的另外一种理解, 即矛盾冲突可以带来进步, 引起发明创造, 为我们创造新的价值。达到融合统一的目的不是消灭矛盾, 而是迎接更高层次和更进一步的新的矛盾。因此, 只要我们能够注意到融合统一的重要性, 那么很多问题都会有创新性的解决方式。

二、企业跨文化冲突的表现形式

跨文化, 即指在不同的文化环境下, 研究人与人之间的相互关系, 处理因文化不同所导致的冲突以及寻找减少和避免这种冲突的方法。一个人通过进化认识到同其他人一道工作能够加强自己的能力, 从而可以更好地满足自己的需求。但是跨国公司由于加入了另外一种文化观念, 势必会造成冲突。

所谓“文化冲突”是指不同形态的文化者或文化要素之间相互对立、相互排斥的过程, 它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突, 又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。

企业跨文化冲突的具体表现主要有以下几个方面:

(一) 观念方面的冲突

这是跨文化冲突的主要方面。生活在不同国家的人有着不同的价值观念, 即使是生活在同一个国家的人, 所处时代不同, 也会有着不同的价值观念。而人的行为是受价值观念影响的。企业在跨国经营时所面对的是与其母国文化根本不同的文化, 以及由这种文化决定的价值观、行为方式, 文化的不同直接影响管理的实践。价值观的不同也往往导致经营思想与经营方式的不同。朗讯中国公司的高层按照中国的“潜规则”经营, 却违背了母国公司的经营管理道德规范, 违反了美国的《反海外腐败法》, 这很明显是价值观念冲突造成的不良后果。

(二) 人事方面的冲突

长期以来, 在企业员工的工资调整上, 大多国有企业重在考虑员工的资历、经历、学历。在人才的选拔使用上, 强调政治素质、个人历史、人际关系, 在上级面前必须“谦虚谨慎”, 同事之间必须“互相帮助”, 选出的是有文凭、有技术、很听话的干部, 但不一定有管理才能。而在股份制、外资、私营企业则把工资的调整与所从事的工作性质挂钩, 与工作的业绩挂钩, 选择和使用人才则把“能力”放在第一位, 量才使用, 注重企业人才结构的合理性。两种不同的选人用人、工资调整等劳动人事管理观念的冲突, 不仅给企业管理带来了矛盾, 也迫使员工做出观念和行为的调整。

(三) 习惯的冲突

不同的国家、区域有着区别很大的生活习惯, 包括饮食、起居、服饰等, 跨国公司在进入一个新领域时, 应考虑这些因素对企业经营的影响。对于异国文化, 我们只能适应, 入乡必须随俗, 这别无选择。比如, 阿拉伯人在斋月里不谈工作, 如果想和阿拉伯人谈生意, 应赶在这些日子之前或之后, 在斋月里与阿拉伯人洽谈生意, 会引起他们的反感。

(四) 文化发展阶段的冲突

我国在改革开放的这三十年里, 三代人的价值观念已发生了巨大变化。从另一个角度说, 每个国家的文化随着时间的推移, 都在不同程度上发生着变化, 因此不同国家在不同文化阶段的冲突是避免不了的。但有些文化却在全球经济发展中逐渐形成共性, 例如在过去, 日本企业对员工负责, 美国企业对股东负责, 中国企业对政府负责, 而现在殊途同归, 都走向了对客户负责。过分夸大并购企业之间的文化差异, 实际上是否定了企业核心理念、商业模型和内在运作模式上的共性。组织沟通不畅、信息传递不及时甚至错误信息被有意传递、处理问题感情用事等, 要想有效地解决跨文化冲突, 就要进行跨文化管理。

三、跨文化管理的方法即冲突的解决办法

利用跨文化优势, 消除跨文化冲突, 是企业成功跨国运营的战略选择。面对企业在跨国经营中所受多重文化的挑战, 减少由文化摩擦而带来的交易成本, 必须要把公司的运营放在全球的视野中, 建构自己的跨文化管理战略, 从而实现企业跨国经营的成功。跨文化冲突的存在, 通过斗争和妥协的方式都不可能达到双赢, 甚至危害到企业的利益, 那么, 进行有效沟通、文化融合、建立企业共同的核心价值观念, 就是解决跨文化冲突的有效途径。

(一) 建立企业的核心价值观

作为文化重要组成部分的价值观, 是一种比较持久的信念, 可以确定人的行为模式、交往准则, 以及怎么判别是非、好坏、爱憎等。我们要尽可能消除种族优越感, 注意对方的文化尊重和理解, 以平等的态度交流。在此基础上, 找到两种文化的结合点, 发挥两种文化的优势, 在企业内部逐步建立起统一的价值观。建立共同的价值观, 可以增强企业的凝聚力、竞争力和向心力, 形成集体的力量, 使企业立于不败之地。这正同福莱特的结合原则达成了一致。福莱特说冲突的存在并非是件坏事, 建设性冲突的妥善处理也是组织健康的标志。两种文化的冲突通过协调, 各自发挥优势, 并且形成了更具强大的力量, 成为组织的主导文化, 引导员工共同奋斗, 给企业带来效益。

(二) 进行跨文化培训

企业跨国经营面对的是与自身文化不同的文化背景, 其文化整合的策略有三个方面:一是跨国经营企业为了适应当地的文化背景而采取追随文化策略, 该文化的类型是跨国公司的文化被东道国文化同化的适应型文化。二是跨国经营企业利用自身文化优势改造当地文化而采取以我为主的文化策略, 该文化是跨国公司的文化在跨国经营起主导作用的征服型文化。三是融合跨国经营中的各种文化之长创造新型文化而采取创新文化策略, 该文化是各种文化相互借鉴取长补短的融合型文化。不同文化的差异产生的文化冲突, 是企业进行跨国经营中必须面对和重视的现实, 所以, 跨国经营企业为了有效经营, 必须进行跨文化培训。

这一跨文化冲突的解决办法还是通过福莱特的结合原则来进行的, 紧紧围绕文化整合来解决文化冲突的存在, 是一方文化融入另一方文化的协调过程, 以达到双方结合、共赢的目的。

(三) 有效地进行跨文化沟通

由于跨国经营企业中的员工来自不同的文化背景, 其价值观、宗教信仰、风俗习惯和处事行为有很大的差异, 有效地沟通和交流有助于化解冲突。研究表明, 产生冲突的原因主要有沟通差异、结构差异和人格差异等。文化冲突各方应努力发展共同认知的沟通技巧和渠道, 在合作中寻找处理冲突的方法, 遇到问题后从对方的角度换位思考, 理解和包容对方的要求。

(四) 跨文化融合