平衡计分卡模型

平衡计分卡模型（精选12篇）

平衡计分卡模型 第1篇

平衡计分卡将企业绩效评价分为财务、顾客、内部业务流程以及学习与成长四个维度, 鉴于此, 企业长效预警模型应由财务预警、顾客预警、内部业务流程预警、学习与成长预警四个模块构成。其中财务预警是核心, 其他模块的预警信息是引爆下期财务预警的根源。因此, 顾客、内部业务流程、学习与成长三个预警模块可以直接向企业预警系统报警, 也可以通过财务预警模块向企业预警系统报警, 当然, 前者更有利于企业及时采取有效措施控制财务风险。

一、企业预警模型中财务指标的设计

企业预警模型中财务指标的设计主要包括五个方面:

(一) 偿债能力预警指标

主要有流动比率、速动比率、超速动比率、已获利息倍数、资产负债率、现金支付保障率等指标。

(二) 营运能力预警指标

主要有存货周转率、存货平均占用期、应收账款周转率、销售与应收账款敏感系数、流动资产周转率、总资产周转率、产成品存货积压率、不良资产比重等指标。

(三) 盈利能力预警指标

主要指标有:营业利润率、总资产报酬率、净资产收益率、成本费用利润率、经济附加值 (EVA) 。

(四) 发展能力预警指标

主要有四个指标:营业收入增长率、固定资产增长率、研发投入增长率、资本保值增值率。

(五) 现金流动能力指标

主要有现金流量比率、营业现金净流量偿债贡献率、净现金流量与净利润比率三个指标。

二、企业预警模型中非财务指标的设计

顾客、内部业务流程、学习与成长三个模块预警指标体系的设计主要是从非财务的角度着眼的。在平衡计分卡的四个维度中, 财务维度是最终目标, 顾客维度是关键, 内部业务流程维度是基础, 学习与成长维度是核心。因此, 企业财务目标能否实现, 关键取决于顾客、内部业务流程、学习与成长三个方面;同样, 能否从源头上控制企业财务危机的发生, 上述三个模块预警指标体系的设计可谓至关重要。

(一) 顾客预警模块指标体系的设计

顾客模块的预警指标体系主要包括:市场份额、顾客留住率、顾客获得率、顾客满意程度、顾客给企业带来利润率 (具体指标含义如表1) 。其中, 顾客给企业带来利润率是最根本的指标, 因为只有能给企业带来利润率的顾客所造成的市场份额才是有效的。

(二) 内部业务流程预警模块指标体系的设计

内部业务流程的优劣, 关系到企业能否持续提供顾客满意的产品或服务, 进而影响到企业财务目标的实现。从价值链的角度, 企业内部业务流程主要包括研发、经营和售后服务三个阶段。具体的预警指标体系可以从时间、质量和成本三个角度去设计。如表2。

(三) 学习与成长预警模块指标体系的设计

学习与成长预警模块的指标体系主要包括两个层面:员工创造能力和员工满意程度。员工创造能力由员工培训率和员工劳动生产率两个指标反映。员工培训率体现了企业的长期发展, 员工劳动生产率体现了员工的知识技能水平和熟练程度。员工满意程度可以采用调查的方法, 调查的项目包括奖惩机制是否合理、工作能否得到认可、能否取得充分信息、职能部门的支持水平如何、决策的参与程度如何、对企业总的满意程度等。若员工层面没有达到衡量的标准, 则企业所有的指标都处于风险之中, 因为员工是企业的内部顾客, 是企业经营活动的第一参与者, 所以员工层面的指标也是财务预警系统的源头指标。

三、企业预警体系中功效系数法的应用

企业预警模型中每个模块内具体分指标体系的设计与选择应充分考虑企业所处行业及自身生产经营特点, 还应注重整体性与和谐性, 不能因为一个或几个指标出现问题, 便认为企业处于危机状态;也不能因为一个或几个指标达到通常的规定, 就认为企业状态良好。可尝试引入功效系数法, 对所选定的每个评价指标规定几个数值:一个是满意值, 一个是不允许值, 然后计算出各类指标的单项功效系数, 再根据各类评价指标的重要性, 确定其权数, 两者相乘即为该公司的综合功效系数。根据综合功效系数的大小即可进行预警预报, 并采取相应措施规避财务风险。

(一) 确定各类指标的单项功效系数

各类指标的单项功效系数主要包括四类:极大型变量, 指标数值越大越好的, 如总资产报酬率、应收账款周转率等;极小型变量, 指标数值越小越好的, 如废品率、返工率、存货平均占用期、对顾客需求的反应时间等;稳定型变量, 指标数值在某一点最好的, 如流动比率、速动比率等;区间型变量, 指标数值在某一区间内最好, 如资产负债率。对4类变量分别设计单项功效系数:

(1) 极大型变量单项功效系数

(2) 极小型变量单项功效系数

(3) 稳定型变量单项功效系数

(4) 区间型变量单项功效系数

各指标有警与无警临界点的确定是非常关键的, 不同的国别或地区、不同的行业、不同的企业类型和规模, 其预警的警限线也有所不同。各类指标满意值、不允许值的确定必须结合企业自身的实际情况, 可借鉴系统化方法中的均数原则和中数原则。

(二) 确定各项指标的权数

各类指标的权数应根据指标的重要程度来确定, 但不同行业、甚至企业不同发展阶段应有所区别。借鉴平衡计分卡四维度权重的经验认定, 并充分考虑财务预警模块在整个体系中的重要作用, 各预警模块及内部指标体系权重如表3所示。实践中, 企业可根据具体情况加以修订。

(三) 计算综合功效系数计算公式如下:

综合功效系数=∑ (单项功效系数×该指标的权数) /权数综合

根据综合功效系数, 可将警情划分为相应的警限区间, 如表4所示。通过观测综合功效系数所在的区间监测警度, 预报警情。

参考文献

平衡计分卡学习心得 第2篇

管理工具为了企业成功，企业成功在战略和执行两个方面，很多企业战略好执行不行。企业执行不好的障碍 历史和发展演变

平衡积分卡是一个框架，是一个系统的思维方法，把战略化为具体的目标。

详细介绍发展演变

不仅仅是绩效管理的工具，二是一套战略管理的体系，绩效是一个过程，使命

价值

愿景

战略

平衡计分卡帮我们把战略化为行动，把抽象的战略化为一些相对具体的目标，祈祷方向指引的作用，在量化指标和指标值，行动方案 还有失败的，是因为忽略了跟踪改进的系统。平衡计分卡把这些目标、指标、行动方案整合到了四个角度里: 四个角度 四个平衡

平衡积分卡很重要的一个逻辑：没有描述就没有衡量

没有衡量就没有管理 五个原则

平衡记分卡实际上是一个PDCA

二、战略图 用一张纸表示战略 战略有很多中表述方法

波特：在什么地方 给什么样的产品

提供什么样的服务 战略图：用来描述你的战略

1、用形象的方式把企业描述出来

2、不同的人的思维不一样，表述不一样，平衡积分卡用统一的语言描述战略

3、用一个框架把战略应该包含的部分给表现出来了，不会漏掉

4、把战略变成大家都能理解的东西

平衡积分卡描述企业是如何创造价值的，这也是战略的本质。财务：战略的有形成果

客户：客户目标体现企业的战略本质，战略的本质其实就是差异化 客户感觉到的差异化才是差异化 内部流程：如何去执行战略 学习成长：执行流程需要的 战略图模板解析

蓝海和和红海战略都是要形成差异化

战略图内部有很强的因果联系，是一个系统的思维，对创业期到转型的企业尤为重要

战略图让战略视觉化可行化：

1、能够让战略更加具体

2、讨论战略图的过程就是高层达成共识的过程，让战略消除模糊性

3、可以很方便的和员工沟通

4、在公司内部进行整合

5、战略不再是高层的专利，而是让大家都理解的东西

开发战略图：

1、尽量关注战略图的因果关系

2、不能所有的目标都关注短期

3、深入理解学习成长的意义和价值

如何开发记分卡: 如何把战略图化为具体的指标、目标值和行动方案 目标是战略目的和成功的关键因素 衡量指标看战略是否在向着期望的方向前进 目标值：我们期待的业绩水平或者说提高的幅度 积分卡最核心的要素是指标和行动方案 目标:衡量方向 衡量指标：跟进和评估目标的达成程度 目标值：阶段性的改进计划

行动方案：针对目标和指标的一些关键的战略措施

指标：过去的总结，告诉我们过去做的怎么样 行动方案：执行战略的过程，驱动未来的绩效

积分卡连接了长期的战略规划和短期的计划预算链接起来了：目标体现中长期规划，通过目标值按时间分解和行动计划

指标和行动方案体现短期计划

目标和目标值体现长期的战略规划

如何选择衡量指标：

1、战略的沟通性，能否体现战略目标意图

西北销售额和销售额增长率

2、可量化，有精度问题，本身有成本

3、可以阶段性更新的4、数据收集的难易程度

5、可分解的

6、和企业倡导的方向是吻合的 三个角度思考：

1、质量

效果是什么

2、成本

3、时间 如果目标要设置两个指标：既要有结果指标，也要有过程指标 SMART 指标的形式也是多样化的，指数 设置目标值的思路

每一个指标都有一个指标责任人，可以建议，下级提出，上级确定。建议有评估周期。开始前设定，一般是

参考预算、本身期望、历史数据、行业标杆 接下来用指标档案保持指标的一致性，给指标定义 指标数量：公司不要超过25个

部门在15个左右 项目组少于10个

过程指标主要内部和学习成长，结果指标主要前两个 选择最能传达战略目标内涵的一个指标 行动方案：

针对如何改进衡量指标的目标值、达成战略目标 行动方案可能直接支撑目标的

两种类型：职责来改进指标的，透过行动支撑战略目标的 三个形成了跟踪企业绩效的统一体

行动方案也有其实时间，要有预算，立于薄弱性和紧迫性 行动方案开发的过程： 看和战略图上目标的支持杜

开发行动方案后，要有一套跟踪的机制平衡计分卡是高度整合的： 纵向：四个流程

横向：目标、指标

目标值

行动方案

如何分解战略： 注意：

分解过程的纵向一致性： 横向协同性：

好的企业开发自己的计分卡，还开发客户 供应商的积分卡 四大类目标：

共享目标 ：公司有，部门负主责

纵向 贡献目标：公司有，部门都有

纵向

独有目标：公司没有，部门有

部门本身定位来看 跨部门协同目标：部门有，完成要看其他部门的脸色 要注意两点：从纵横两个方面来看

第二是公司的关键绩效指，是从公司平衡计分卡分流出来的部门的这个目标

分解过程中先分解外部，再分解内部

业务部门客户为度关注的是对外部客户我的作用是什么 职能部门先看自己的内部客户是谁

IBM人力资源：先把业务部门的战略重点识别出来，开发他们的一个计分卡 和业务部门探讨他们的指标和目标存在什么样的差距，利用什么样的一些课程来去帮助

利用矩阵来分解目标和指标，纵向是目标

横向是部门 共享目标直接拷贝 贡献目标提取自己的贡献点

员工记分卡:

1、上级 部门

积分卡目标和指标的分解

2、岗位职责里面看要对积分卡做怎样的补充 纵向：我对部门目标 指标的贡献

横向：一个大流程中，我要做什么，对上下游有什么影响 三个标准：

1、直观，个人指标必须支持部门的目标或指标

2、平衡，四个角度各有一到两个

3、聚焦，只需要7个左右

岗位积分卡不能作为员工绩效评估的全部，是由积分卡和个人能力发展计划两部分组成四大保障系统：

1、流程保障

组织

人员

系列制度（每月编制报告，回顾会议）

体系保障：

1、要有一套标准的报告系统，还要固化到会议系统里面 报告系统的形式：红绿灯

逐步落实分析 回顾会议:利用报告系统

开会找问题的目的是为了学习和改进,不是为了惩罚和指责 要注意不要为了好看故意绿灯 不要为了达标而降低标准

对回顾会议的决策要跟踪，在下一次回顾会议开始先看上一次的决策有没有得到落实和执行 积分卡回顾会议和运营分析会议

回顾会议讨论战略问题

运营会议讨论战术问题 季度

月度

利用因果关系对指标进行系统分析

对单个指标进行分析

组织保障：战略管理办公室

要有向总经理汇报的权利 核心职责：

1、对积分卡的管理，对战略图

积分卡

行动方案的开发和设计

2、协同，如何把目标和指标分解到业务部门和职能部门以及岗位

3、报告和回顾会议机制，就是战略管理的回顾和学习会议的安排组织

浅议平衡计分卡 第3篇

【关键词】 平衡计分卡优缺点应用实施

1. 平衡计分卡特点

平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其与业务指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩。财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个视角均由愿景与战略转化而来，每个视角下所列示的目标、指标、指标值和措施，则是愿景与战略转化的四个阶段。平衡记分卡的主要特点如下：

1.1平衡计分卡以企业发展战略为导向，将企业长期战略规划融入考核评价系统，实现短期目标与长期目标相衔接，增进企业长期发展能力。平衡计分卡既是一种评价系统，也是战略管理的重要组成部分，还是一种企业管理制度。

1.2平衡计分卡重视对企业长远发展的评价，即评价指标中包括影响企业长远利益的因素。

1.3平衡计分卡所设计的评价指标体系做到了财务指标与非财务指标的有机结合与互相补充，达到一定程度的平衡，能够对企业的经营绩效和竞争能力进行系统的评价。

1.4 平衡计分卡重视对企业经营过程的评价，即指标中包括评价企业的经营活动能否满足客户需要。

1.5平衡计分卡重视企业与外部利益相关者，如客户、供应商、战略伙伴以及政府等的关系。

1.6平衡计分卡重视对企业可持续发展能力的评价

2. 平衡计分卡的内容

平衡计分卡的内容，从其评价指标体系来看，包括如下四个视角：财务指标（收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标）、客户指标（市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率）、内部业务流程指标（评价企业创新能力的指标、评价企业生产经营绩效的指标、评价企业售后服务绩效的指标）、学习与成长绩效指标。财务视角是平衡计分卡的出发点和归宿。平衡计分卡的四个视角连接成一个“闭路循环”。

3. 平衡计分卡在战略管理中的用途

3.1使目标和战略具体化

平衡计分卡将企业的目标和战略细化为财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面，形成一系列被管理人员认可的评价指标和目标值，充分地描述了实现企业长期战略目标的推动因素。

3.2促进沟通和联系

平衡计分卡使企业内部就战略上下沟通，并将各部门的目标联系起来。

3.3辅助业务规划

平衡计分卡使企业能够实现业务规划与财务规划的一体化，将平衡计分卡制定的战略目标作为分派资源和确定优先顺序的依据，管理人员将会采用那些能推动自己实现长远战略目标的新措施，并注意协调。

3.4增强战略反馈和学习

以平衡计分卡为核心进行管理时，企业能够从四个角度监督短期结果，并根据最近的业绩结果，评价战略实施情况，使企业修正战略，随时反映学习所得。

4. 平衡计分卡的优缺点

4.1优点

4.1.1它在一个评价系统中通过因果关系链，整合了财务和非财务的战略指标，关注结果指标和驱动指标，使其成为一个向前反馈的管理控制系统。

4.1.2通过非财务指标的三个纬度，准确地反映了近10年来企业技术及竞争优势变化的实质，即无形资产（如客户关系、创新能力、业务流程等）已经成为了企业竞争优势的主要来源，使得企业业绩绩效管理也更为相关。

4.2缺点

4.2.1平衡计分卡将重点放在了业绩指标的选择上和平衡上，没有涉及到各个指标目标值的确定方法、解决好如何进行平衡的问题。

4.2.2财务业绩可以有效取得并可以进行审计，但是作为非财务指标其采集是很难进行的并且无法进行审计，这在时间和准确性上都会产生差异，从而导致它只能用于年度的业绩评价，更适时的监控与评价，即使可以做到，成本将会很高。

4.2.3作为平衡计分卡重要纬度的财务指标很容易被企业进行操纵，从而不利于企业进行有效的企业业绩绩效的评价。

5. 平衡计分卡的应用

平衡计分卡绩效评价系统的设计和指标确定，应当与企业发展战略的制定、实施、控制结合起来，融为一体，以取得企业的长期竞争优势，实现企业的长期发展目标。平衡计分卡通过把企业四个方面各层次的绩效评价指标写在卡片上的方式，记录实际指标完成情况，兼顾财务指标和非财务指标、短期指标和长期指标的平衡，评定企业各层次管理人员的工作成绩，推动企业发展战略的实施。

平衡计分卡主要适用于战略定位能力较强，战略目标明确，具有创新意愿与能力，四维度相关信息数据齐全，内部信息沟通渠道顺畅的企业。

6. 平衡计分卡的实施

平衡计分卡在实际应用过程中，需要综合考虑企业所处的行业环境、企业自身的优势与劣势以及企业所处的发展阶段、企业自身的规模与实力等，一般经过以下步骤：

6.1公司的远景与战略的建立与实施。公司首先要建立远景与战略，使每一部门可以采用一些绩效衡量指标去完成公司的远景与战略；另外，也可以考虑建立部门级战略。同时，成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的具体目标。

6.2绩效指标体系的设计与建立。依据企业的战略目标，结合企业的长短期发展的需要，为四类具体的指标找出其最具有意义的绩效衡量指标，并对所设计的指标要自上而下，从内部到外部进行交流，征询各方面的意见，吸收各方面、各层次的建议，使所设计的指标体系达到平衡，从而能全面反映和代表企业的战略目标。

6.3加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标与绩效衡量指标。

6.4确定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合

6.5绩效指标体系的完善与提高。首先对应重点考察指标体系设计的是否科学，是否能真正反映本企业的实际；其次要关注的是采用平衡计分卡后，对于绩效的评价中的不全面之处，以便补充新的测评指标，从而使平衡计分卡不断完善；最后要关注的是已设计的指标中的不合理之处，要坚决取消或改进，只有经过这种反复认真地改进才能使平衡计分卡更好地为企业战略目标服务。

综上所述，平衡计分卡的引入，使企业的发展战略更明确，便于企业部门、个人目标和企业的发展战略联系起来，使管理者及员工更一致的集中精力于企业的绩效改进，便于企业对发展战略进行检验、确认和修正。平衡计分卡为企业的发展战略提供了一个可管理的框架，同时也使战略本身能根据企业的竞争环境、市场环境以及企业内部条件所发生的变化而不断演变，确保企业的可持续健康发展。

平衡计分卡模型 第4篇

关键词：平衡计分卡,绩效评价,实施步骤,指标设计

0 引言

绩效评价作为人力资源管理的重要工具, 许多高校已把绩效评价用做战略实施的工具, 因为在现代社会中, 高等教育管理者越来越认识到战略管理对高校发展的重要意义。建立一套科学合理的绩效评价体系, 可以充分调动广大教师的积极性, 发挥他们的创造力, 提高学校的办学质量和效益, 使学校的发展充满活力和后劲。

通常, 高等院校都会制定长期和短期的战略发展规划来指引组织未来的发展。但战略管理 (Strategic Management) ———“制定、实施和评价使组织能够达到其目标的, 跨功能决策的艺术与科学”[1], 不仅仅包括战略规划的制定, 更重要的是战略如何被执行和如何来对战略结果进行评估, 而这两个阶段在高校战略管理过程中往往容易被忽视, 导致出现“重规划、轻执行、少评估”。对于如何解决这一问题, 笔者认为可以考虑通过引入平衡计分卡 (Balanced Scorecard, BSC) [2]来优化高校的战略管理过程。

平衡记分卡 (Balanced Scorecard, 简称BSC) 作为一种综合业绩评价体系, 是由美国的罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿创建的, 他们将影响公司运营的主要因素分为四个方面, 即财务状况、顾客满意度、内部流程及组织的学习和提高等, 并针对这四个方面设计相应的评价指标, 评价企业业绩。平衡计分卡“不仅仅是一项绩效衡量工具, 更是一项战略管理工具”[3]。

1 高校绩效评价现状

1.1 绩效评价制定缺乏战略性

我国现行的高校绩效评价体系一般着重短期目标的实现, 忽略了战略远景, 不能有效支撑高校发展战略, 远不能满足高校人才培养、科学研究、社会服务的目标及要求, 不利于学校长远发展。

1.2 绩效评价内容单一化

现在多数高校绩效评价主要是在教学上与科研上, 评价内容不够全面, 评价指标主要反映产出, 而对资金使用等投入指标涉及很少, 不能客观评价教学资源的使用效率及其价值创造能力。

1.3 绩效评价功能缺失

目前高校绩效评价结果主要与教师薪酬挂钩, 用于对教师的激励, 但是忽略了绩效评价的其它用途, 高校的绩效评价与学校的长期战略是紧密相连的, 通过绩效评价反馈的信息解决当前存在的问题, 促进高校竞争力的提高。

传统的高校绩效评价体系存在的这些问题, 影响了高校绩效评价的全面性与客观性, 需要采用更有效的绩效评价方法来解决。平衡计分卡作为战略绩效管理的工具, 刚好迎合这种需求, 以学校战略为导向, 从服务对象、内部流程、学习与成长、财务四个方面对整个学校进行管理。实现了“平衡”的考核维度, 使个人目标与各个部门目标相协调, 促进高校战略目标的实现。

2 平衡积分卡在高校绩效工资体系中的实施步骤

2.1 建立高校远景与战略

建立表述简单明了的远景与战略, 这是高校平衡记分卡的核心。远景与战略必需是高瞻远瞩的, 具有现实性, 又有未来性。

2.2 设计建立绩效衡量指标体系

依据高校的战略目标, 结合长短期发展需要, 设计使命、客户、内部流程、学习与成长、财务等五个方面的具体目标, 每个战略目标都有一个或多个量化指标, 每个指标设有目标值。

2.3 实现战略目标分解, 制订行动方案

将高校战略与部门目标连接起来, 逐级向下分解, 直至将战略目标分解到部门或个人;各部门根据所承接的战略目标, 研究、明确实现战略目标的成功要素及其关系, 制定具体可行的行动方案。

2.4 交流、宣传远景与战略

在高校内上下交流战略, 征求意见, 吸收建议, 并利用各种方式宣传高校远景、战略、目标与衡量指标等, 达成共识, 增强凝聚力。

2.5 建立平衡记分卡网络平台

运用现代计算机和网络技术, 建立平衡记分卡网络平台, 实现平衡记分卡数据的自动化、网络化、电子化, 提高实施效率。

2.6 实施平衡记分卡

根据不同指标特性, 定期 (年、季、月) 考核衡量各指标数据, 对照目标值检查各责任部门的执行效果。

2.7 完善平衡记分卡体系

对目标进行定期、经常性的回顾, 然后根据不断变化的环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。当然, 由于各高校的远景与战略的不同, 高校可根据自身的特点, 选择不同的测评角度 (使命、客户、内部流程、学习与成长、财务) , 不同的衡量指标以及不同的实施步骤来测评高校的战略执行情况。

3 高校平衡记分卡指标设计

3.1 使命指标

高校具有不同于其他非盈利性组织的特殊使命, 为社会服务—培养社会需求的合格人才是高校的崇高使命。一般可供选择的指标有:

办学规模、计划招生数、学生录取数、新生到校数、新生报到率、毕业生数、优秀毕业生数、毕业生初次就业率、年度毕业生就业率等。

3.2 客户指标

高校的生存与发展取决于客户 (用人单位) 。高校要从客户的角度和立场树立以人为本的理念, 满足客户的需求和期望。一般可供选择的指标有:

毕业生满意度、毕业生跟踪服务满意度、客户投诉率、定单式培养学生数、社会对高校的认同度等。

3.3 内部流程指标

围绕使命和客户需求, 流程顺畅、高效, 才能提高运作效率, 不断提高人才培养质量, 获得客户的认可和满意。一般可供选择的指标有:

师生比例、专任教师数、专业数、实验 (实训) 开出率、多媒体教室数、教师高级职称比例、全校课时数、评教教师覆盖率、国家级精品课程数、省级精品课程数、主编教材数、获技术专利项目数、科研课题数、科研经费、规章制度建设 (修订、新订) 数等。

3.4 学习与成长指标

完善内部流程、培养优秀人才, 获得客户满意, 都取决于教职员工的能力, 因此, 要关注教职员工的培训和学习, 积极改善高校氛围等, 提高教职员工业务技能和满意度。一般可供选择的指标有:“百千万人才工程”入选数、享受政府特殊津贴人数、博士生导师数、教师高学历 (硕士、博士) 比例、平均服务年限、员工流动率、教师流失率、员工满意度、员工建议数、工作环境质量、内部沟通评级、培训进修时间、培训覆盖率、培训进修满意度、员工发展计划、激励措施、校园文化满意度、员工安全及健康状况等。

3.5 财务指标

尽管高校追求的是社会效益, 但办学经费是高校生存和发展的基础。一般可供选择的指标有:总资产、总资产增长率、资产负债率、经费总收入、经费收入增长率、财政经常性补助收入、财政经常性补助收入增长率、学费收入、学费收入增长率、学费收取率、财政专项投入资金、社会捐赠资金、固定资产总值、教学设备总值、教学经费支出、师资队伍建设支出、科研经费、生均培养成本等。

4 结论

学院的绩效管理正在逐步的规范化、科学化以及创新当中。随着知识在竞争中的优势地位的迅速提升, 学院的管理将更趋于企业化, 因此拥有相匹配的绩效考核系统将成为必然和必需, 也许平衡记分卡不是最优的选择, 但其战略和多角度的优质属性将会成为学院绩效管理的首选。

参考文献

[1]弗雷德·R·戴维.战略管理. (8版) [M].李克宁, 译.北京:经济科学出版社, 2001:18-20.

[2]罗伯特·卡普兰, 戴维·诺顿.平衡计分卡:化战略为行动[J].刘俊勇, 孙薇, 译.广东:广东经济出版社, 2004.

关于平衡计分卡政策的讲话 第5篇

今天，我们公司的平衡计分卡政策就正式开始执行了，前些日子跟朋友聊天，貌似不少公司都在搞平衡计分卡。平衡计分卡是什么，我还没有搞懂。我的理解是他将每个人的工作量化，然后跟员工最切身的利益--工资相结合，每完成一件工作给予一定的分数，最后根据分数的多少衡量每一个员工的工资。

这让我想起一件事，在大学时，对于那些心比天高的学生管理，学生会采取的措施就是给分。参加某项活动给多少分，没有跑早操扣多少分，而这些分体现在每个学生的综合测评里。综合测评是我见过最大的一个笑话，教导员让每个班长给班里学生打分，并且规定了一个班里优秀的人数和不及格的人数，第一学期我居然傻x一样的记录了班里每个学生的分数，然后依照这个比例打分，为此我花费了大量的时间，最后我却吃力不讨好的受了不少怨言。而在大三那年，再遇到打分的情况，我只用了一个小时，而且没有任何人投诉。很简单，把学习好的学生评为优秀这样就能够服众，把学习差的学生评为不及格因为一个连学习都顾不上的学生也不会在乎综合测评的不及格。因为学生会的职务，我除了要负责班里学生的打分，我要负责整个学院一千多学生最后评分的审核，虽然我是连看都没看的点了同意，当然，期间我要还要把一些关系不错的朋友师兄师妹的分改的高一点，我又是忙碌了半天。在评分截止之后，我发现一个严重的问题，因为忙碌，我忘了给自己打分，也就是说我那年的综合测评是零分，但是我依旧拿了那年诸如优秀学生干部，优秀团员等各项荣誉。分数，真的没看起来那么重要。后来学生会换了指导老师，他没有把审核综合测评的重任交给学生，而是亲力亲为的仔仔细细的看了好几天，当他黑着眼圈去领导那说他看完了学生测评时，领导白他一眼说，运动会马上就开了，你不去抓运动会，却看综合测评。

我用这么大篇幅讲大学这些事，就是想说明，平衡计分卡这种东西，是所有管理者的一种手段。但他或许不适合于中国，中国的职场说到底还是一张错综复杂的关系网，而平衡计分卡就想一把利剑，或许除掉那些附着在这张网上的毒瘤，但他切的是整张网。还有这张积分卡不管是否承认，让同事关系更加僵硬。我们从网络受到的教育就是，弱肉强食，永远不要把同事当做朋友这种话，而积分卡更是让同事间出现真正的竞争关系。我对同事的理解是，共同成事之人，我们本就应该是推心置腹的朋友，才会为一个共同理想去奋斗，很不幸的是，我们各怀鬼胎，又谈什么合作。国企的那种资历大于一切的方式是他的老迈的原因，但也是中庸之道，是最公平的方式，没有出身，只是一点点熬资历。公司想改变这种局面，或许就如同朱元璋取消丞相制，没有人想到日后的内阁权可倾天，但是甚至超越任何一朝的丞相，历史面前，我们还是那么渺小。天朝威武，却要引进国外的积分制来管理员工，唉。

更让我觉得好笑的是，在平衡积分卡里有项很重要的是学习与成长，用分来激励员工的成长。

学习是一种态度，他并不是靠什么外部力量去激励的。分是企业进步的保障，是每一个员工拿钱多少的保障，而对于我们员工，自己的进步比分什么的重要的太多了。

平衡计分卡 好刀还需会用 第6篇

一石激起千层浪。很快，这条微博被转发近20万次，其中不乏大量经过认证的知名人士，包括许多活跃在一线的企业家、管理学者以及评论人士等。

关于索尼绩效主义之争，本是一桩陈年旧事，近期被重新提及，还引起如此强烈的反响，确实令人感到有些意外。署名天外思伺朗的文章《绩效主义毁了索尼》，始发于2007年1月日本知名时政刊物《文艺春秋》，翻译成中文传入内地后，被广泛传播。（本刊曾根据该文线索，对索尼公司进行了深度调研报道，见2007年第11期《看懂索尼》）

从财务考量到平衡计分法

绩效主义争议矛头指向一个管理学的根本问题：如何评价一个企业的经营结果？传统上，评价企业经营结果的主要指标是会计、财务指标，注重对结果的反映。但这类指标带有静止、单一和被动反应的特点，不能全面、动态地反映企业经营管理的过程，也不能与组织的战略目标以及战略管理手段实现有机的融合。

可能由于传统的测评体系是从财务职能发展而来，因此，这类体系偏向于管理职能中的控制职能。就是说，传统的绩效测评体系，具体规定了它们希望雇员采取的特定行为，然后进行测评，以考察雇员是否实际执行了这些规定。显然，这种体系是与工业时代以机械为核心的心态相适应的。弊端十分明显：限制了雇员的创造性。

正是在这样的背景下，平衡计分卡理论应运而生。罗伯特?卡普兰是哈佛商学院领导力开发课程的教授，1992年1月，他和来自复兴全球战略集团的创始人兼总裁大卫?诺顿一起，在《哈佛商业评论》上发表了后来轰动一时并至今广为流传的“平衡计分卡：驱动绩效的测评方法”一文，该文从一个全新角度来考量绩效测评的问题，以期用一种全新的方法来解决传统测评方法的弊病。

事实上，两位作者在对许多公司进行观察并与之共同工作的过程中发现，“高级经理人员并非只是依赖一套测评指标，排除其它方法。他们很清楚，没有哪一种单一的测评方法能提供一个清楚的绩效目标，或者能把注意力集中到经营中的某个关键领域，经理们希望财务指标和业务指标能完美结合起来。”

在对12家在绩效测评方面处于领先地位的公司进行了为期一年的项目研究的基础上，卡普兰和诺顿设计出了“平衡计分卡”的测评方法，“这是一套能使高层经理快速而全面地考察企业的测评指标。平衡计分卡既包含了传统意义上的财务衡量指标，同时通过对顾客满意度、内部程序及组织的创新和提高活动进行测评的业务指标，来补充财务衡量指标。”两位作者说：“业务指标是未来财务绩效的驱动器。”

平衡计分卡的四个维度

卡普兰和诺顿的平衡计分测评法，为管理者提供了一个从四个关键方面来考察企业的模型，它提出了四个关键问题，并给出了答案：

顾客角度：顾客如何看我们？怎样从顾客角度运作，已成为管理层首先要考虑的问题。平衡计分卡要求经理们把自己为顾客服务的说辞，转化为具体的测评指标，这些指标应能反映真正与顾客有关的各种因素。卡普兰和诺顿提到，比如说，顾客所关心的事情有四类：时间、质量、性能和服务、成本。因此，为了使平衡计分卡能发挥作用，公司应该能明确时间、质量及性能和服务所应达到的目标，然后把这些目标转化成具体的测量指标。另外，公司还必须保持对产品成本的敏感。

内部业务角度：我们必须擅长什么？卡普兰和诺顿认为，以顾客为基础的测评指标十分重要，它们必须转化为公司内部必须做什么，才能实现顾客预期的测评指标。平衡计分卡的内部测量指标，应当来自对顾客满意度有最大影响的业务程序，包括影响循环周期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。公司还应努力确定和测量自己的核心能力，即为保证持久市场领先地位所需要的关键技术。同时，公司应当清楚自己必须擅长哪些程序和能力，并一一具体规定测评指标。

创新与学习角度：我们能否继续提高并创造价值？卡普兰和诺顿说：“成功的指标是在不断变化的。激烈的全球性竞争，要求公司不断改进现有产品和服务，能有巨大的潜力引入新产品。公司创新、提高和学习的能力，是与公司的价值直接相连的。”也就是说，只有通过不断地开发新产品、为顾客提供更多价值，并提高经营管理的效率，公司才能发展壮大，增加股东价值。

财务角度：我们怎样满足股东？平衡计分卡并非放弃了财务绩效测评指标，因为这类指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加，以及股东价值提升。卡普兰和诺顿提出：“在今天企业所处的环境下，高级经理们是否应该还要从财务角度考察企业？他们是否应该注意诸如季度销售额和经营收入之类的短期财务测评指标？”卡普兰和诺顿认为，“关键在于，需要学会在经营活动和财务之间找出明确的联系。”

平衡计分卡能否解绩效主义之困？

与从纯财务职能发展而来的传统绩效测评方法相反，卡普兰和诺顿认为，平衡计分卡将战略与远景而不是控制置于中心位置。它确定了目标，并假定人们会采取一切必要的行动努力达到这些目标，测评指标则是用来将员工拉向战略目标。问题是，顾客满意度、内部业务绩效以及创新与提高的测评指标，来自公司对环境的特定看法和对关键成功因素的认识，但这种认识并不一定在任何时候都准确。

“高级经理们也许知道最后的结果应该是怎样，但他们无法确切地告诉雇员怎样达到这一结果，因为雇员所处的环境在不断变化。”卡普兰和诺顿说：“即使一套很好的平衡计分测评指标，也不能保证战略的成功。平衡计分卡只能将公司的战略转化为具体的、可以测度的目标。”

因此，他们提醒管理人士：“如果经营绩效确实像平衡计分卡表示的那样有所改善，却又未能导致财务绩效好转，经理们就应该重新思考公司战略或其执行计划了。”

回到本文开头提到的话题，就绩效测评的概念与内涵而言，它应该包含了传统的财务测评方法，同时显然也包含了卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡方法。否认所谓“绩效主义”的说辞，是否一杆子打倒一片了呢？

非常具有讽刺意味的是，两位专家1993年同样在《哈佛商业评论》发表了另外一篇文章“平衡计分卡的实际应用”，文章提到：在引入平衡计分卡之后，苹果公司改变了以技术和产品作为重心的思路，引入了将重心转向顾客的测评指标，“使得高层管理者的注意力集中到一个能使讨论范围不再局限在毛利、股权回报率和市场份额的战略上。”“苹果公司把平衡计分卡作为规划长期绩效的手段，而不是作为促进经营变革的手段。”——就平衡计分卡而言，或许，刀是一把好刀，只是会用的人不多。

责任编辑：焦晶

论平衡计分卡应用误区 第7篇

1成本效益方面

并非所有的企业都适合BSC。BSC的四个方面财务、客户、内部流程、创新与学习角度层面紧紧联系在一起的, 提高财务指标的同时, 其他三个方面也应该得到改善, 有投资才有会有改善, 所以实施BSC首先出现的是成本而非效益。更重要的是, 平衡计分卡是一个长期的过程, 不能取得立竿见影的效果, 效益的产生往往滞后很长时间, 使投人与产出、成本与效益之间有一个时间差, 因而在短期能可能会会出现客户满意度提高了, 员工满意度提高了, 效率也提高了, 财务指标却下降的情况。BSC系统的建立和运行需要强大的信息技术支持, 实施信息技术高额成本也不容忽视。

2先有战略, 后有BSC

平衡计分卡是为企业战略服务。如果企业没有形成明确合理的企业发展战略, 实施平衡计分卡无疑是缘木求鱼。BSC应该是依据企业战略而量身定做的, 企业战略是有决定了企业的发展方向。不能把BSC当作企业目标, 运用BSC目的为实现企业目标保驾护航。平衡计分卡定位为一种战略管理工具, 它控制的是企业战略实施过程, 它平衡着企业的各个经营方面, 避免企业走向仅仅追求财务指标控制决策的误区。

3 BSC不但是绩效评价, 更是战略控制

把BSC单纯的考核工具来应用, 大材小用。试图通过新的业绩考方式能解决考核和奖金的问题是极其错误的想法。根据衡计分卡的考核结果, 进而建立相应的薪酬, 金钱奖励等制度可能会造成逆向选择, 事与愿违。员工的行为会变成“公司考什么, 我做什么”。与此同时, 为更好的服务的企业的战略, 平衡计分卡更需要配合企业战略的其他要素, 比如:企业组织结构、企业构型、企业设计。

4关键绩效指标 (KPI) 固然重要, 非关键指标也不容忽视

任何的考核系统都不能够穷尽所有的工作, 平衡计分卡只强调关键绩效指标, 非关键指标要靠“软”性的文化、使命、企业价值观来引导。单纯关注关键绩效指标可能是企业员工只关心对考核业绩有益的事, 如果制订指标不当的话, 可能使企业员工被考核所误导, 企业氛围紧张, 人才流失。另外, 平衡计分卡的关键指标应该是重点关注长期的事项, 有助于识别战略成功的动因。企业的激励也应该是基于战略性的事项而不仅仅是某年的业绩。

5错把年度销售计划当战略, 把实施战略BSC当成目标层层分解

战略要处理的问题是对公司未来发展可能造成危害和提供机会的变化。把年度销售计划当战略, 用平衡计分卡层层分解, 主要是体现在战略的层层落实上, 而不是衡量指标的分解上。年度的销售计划是运营层次的目标, 也是短期的目标。战略层次的目标更远程长, 战略的管理应该关注的是企业内外部环境的变化, 主动利用机会、避开危机, 实现企业使命。不弄清楚战略与计划, 理解BSC就无从谈起。

6企业实施平衡记分卡应当循序渐进

先从个别的业务单元开始, 逐步推行到企业全部的业务单元或者职能部门。循序渐进, 就有更多的时间来面对实施BSC过程中发现的问题。有利于全体员工逐步了解BSC, 并积极地支持推行BSC的实施。

最后, 企业应当定期或者不定期对实施平衡计分卡的效果就行评估, 并且据此不断修改平衡计分卡。BSC工程不可能一劳永逸, 因为不同的企业处在不同的生命周期, 不同企业的战略, 不同的内外部环境, 其平衡计分卡的实施当然不会相同。对企业而言, 实施BSC, 需要量身定做, 并不断更新。特别对于中国的中小型企业而言, 机动性强、灵活性大的是企业的优势所在, 但战略观念薄弱、绩效管理简单化、信息化程度低等不足是中小型企业的硬伤。引入平衡计分卡是一个不错的选择。通过平衡计分卡在业绩评价中实现财务与非财务指标的结合;为企业战略保驾护航。先确定战略, 后有BSC。正确理解BSC, 才会有BSC效果达到最佳, 最终实现企业战略目标。

摘要：自从卡普兰上个世纪提出平衡计分卡引起广泛的关注, 近年来, 世界各国企业纷纷效仿。然后卡普兰教授曾经断言说:尽管世界500强企业有80%以上都在使用平衡记分卡, 但一半以上都是用错的。平衡计分卡应用失败的案例也层出不穷。查阅相关资料后, 发现企业应用平衡计分卡存在的一些误区, 就此发表一些看法。

关键词：平衡计分卡,战略控制,应用误区

参考文献

平衡计分卡研究文献综述 第8篇

大多数的实验研究把平衡计分卡与组织、 环境因素建立联系并关注于这种联系是如何影响业绩的。 基于权变理论 的管理会 计研究 (Baines & Langfield -Smith,2003;Chenhall,2003; Chenhall & Chapman,2006) 已经得到了关于组织中的非财务业绩评价系统有效性的发现。

应用组织行为学中的权变理论, 许多学者提出了平衡计分卡的使用能带来经济效益的经验证据。 这取决于可行方案与现有条件的 “最佳匹配” (Luft,1997)。 平衡计分卡中相关的主题是,Hoque与James W.(2002) 提出的相互作用的匹配理念——环境变量与影响公司业绩的平衡计分卡二者之间的二元交互性作用。Hoque与James还发现, 管理者使用平衡计分卡能够提高组织绩效, 但是这种联系并不显著依赖于组织规模、 产品生命周期或是市场定位。

对平衡计分卡环境因素的研究, 最具代表性的是Ittner等人(2002)的研究成果,他们以Cobb的会计变动模型为基础进行补充改进, 对平衡计分卡的前期实施的市场环境进行了全方位分析, 为在早期阶段发现计划的变动性影响因素, 并预防结构性障碍的产生提供了有效的工具。 除了对市场环境因素的分析, 基于可持续性管理的要求,为了缓和社会、生态、经济目标的矛盾与冲突,Figge等人(2002)把非市场环境变量加入平衡计分卡中, 使其可以识别共同促进经济与社会生态发展的机遇。 但是这种可持续平衡计分卡作为一个开放的架构, 容易脱离特定战略的指导。

把决策方法 与管理会 计的权变 理论相结合,研究者可以系统地检验商业环境(情景因素 )中存在的环境 不确定性,对不同个体的测评指标如决策、风险态度、认知能力、动机是否会产生不同的影响。 这一联系在现有的平衡计分 卡研究中还没 有被建立 起来。 Ittner认为平衡计分卡前期的推动因素(如高层管理者的参与),也可能具有潜在的消极作用(实施中后期导致中间 管理层的缺失 )。 同时 , Appelt等人 (2011) 也指出 “ 体现个体差异性 的测评指标的 效果通常是 前后联系的,这些测评指标在一种决策情景中很 重要而在另一 种里却并非 如此”。 沿着这一论证思路,未来的研究可以采用一种“匹配式”的方法,来检验个体 差异与平衡 计分卡中的情 景因素(如环境不确定 性 )是如何影响个人以及组织绩效的。 这一类的调查研究往往 需要大量的样 本数据来 支持充分的统计论证。

二、平衡计分卡与绩效评价的主观性分析

卡普兰论述平衡计分卡的功效时指出,“……滞后性(通用性)指标更容易被接受, 如财务指标就是各个部门的通用指标。 先导性指标多为各个部门量身定制, 人们在关注通用性指标的同时往往忽视了先导性指标, 所以特殊的非财务指标鲜受关注”。因此推行平衡计分卡的目标之一就是把先导性的非 财务指标融入 管理思维与 决策,以提高绩效评价与决策的有效性。 然而学者们研究发现管理者对通用性指标的偏好在平衡计分卡的设计与进行绩效评价阶段仍然十分明显 (LipeM. G. & Salterio S. E.,2000;Ittner C. D.,Larcker D. F. & Meyer M. W., 2003;Libby T.,Salterio S. E. & Webb A.,2004)。 Libby认为管理者自身对指标的敏感度、 指标的精确度和一致性是导致管理者对绩效指标的关注与使用程度不同的主要影响因素。 他进一步把这种对通用指标的偏好归结于管理者缺乏认知主动性和对信息质量的怀疑(认知困难)这两个原因。

研究平衡计分卡在绩效评价有效性方面的问题时, 相关研究借助了大量心理学理论的支持。 除了通用性指标偏好,结果效应(Ittner C. D.,Larcker D. F. & Meyer M. W.,2003)、验证性偏误(Tayler W. B.,2010)、心境一致性偏误 (Ding S.,Beaulieu P.,2011)等决策者的主观偏好也是影响平衡计分卡决 策有效性所不可忽视的因素。 结果效应具体表现在管理者对结果的重视使其关注外部测评指标而忽视了内部测评指标, 如与流程改善和创新相关的指标。 验证性偏误体现在管理者在进行决策过程中对信息的选择往往表现出偏好与自身态度、 信念等一致的倾向而偏离了指向正确决策的信息。 心境一致性偏误是指管理者当时的心境影响到其决策。在发现以上问题后,为了克服主观偏好的不利影响, 学者们基于平衡计分卡的特性在其设计和实施阶段进行了控制和调整, 并通过实验证实了其可行性。比如,在维持平衡计分卡适当的信息负载量的条件下, 加入财务激励政策消除心境一致性偏误; 在保证绩效指标具有显著因果联系的前提下, 使管理者参与到指标的设计与选择中可以削弱验证性偏差效应等。

各国学者们 在这一方 面对平衡 计分卡的探索都体现出了如Stephen (2011) 所描述的 “ 心理学相关理论是如何形成 我们对管理 会计中主观性 决策的理解”这一研究趋势。 特别是Daniel和Amos在关于认知心理学对人们判 断和决策的影 响及其在行 为经济学领 域中的应用等 方面的研究 取得诺贝尔经济学奖之后,管理会计中的行为 决策理论逐渐 走向了研究 前沿。 其中认知任务分析法在行为管理会计研究 中得到了普遍 的认同和 应用。Steve Salterio(2012)在梳理了前人的研究成果后,发现平衡计分卡在该领域的研究存在重大遗漏:忽视了对人类信 息处理能力 局限性的研究 在改进管理会 计信息系统 设计上的功效;只重视对环境因素或是测评方式的研究,而忽视了对会计行为的研究。 因此,基于认知任务分析法,Steve提出在既定的 人类处理信息 的总特征及其局限性条件下,研究平衡计分卡是如何 影响人们的判 断与决策这 一命题。 他指出人们在决策过程中由于“主观推断与偏见 ”所做出的次 优决策很大程度上取决于认知局限,平衡计分卡只 有在主体特 定的信息状 态下才能发挥其价值,从而把研究的重点从对平 衡计分卡使 用者所处的 情景因素分 析转向了对其 自身的认知能力分析。

虽然平衡计分卡所包含的主观绩效测评指标及管理者的绩效评价过程存在着以上潜在偏误。 但即使存在局限性, 管理会计研究仍然会继续使用主观性测量方法,因为“对于组织与分析层面还没有可以替代的可靠选择” (Wall,2004)。 关于平衡计分卡测评体系与通过多种主、 客观测量指标得出的业绩状况之间的关联关系, 也可以是未来实证研究的关注点。

三、平衡计分卡的战略相关性

Malmi (2001) 经过实地调查研究归纳出了 企业使用平衡 计分卡的五 个主要原因:(1)把战略转化为行动; (2)服务于质量管理 ; (3) 对企业议程 (合并 ,价值链选择 ) 的支持 ; (4) 对传统预算的扬弃;(5) 管理者推崇的时尚。 除了最后一个原因,其他原因都反映出了 企业运用平衡 计分卡加强 日常管理的战略相关性方面的需求。 这一点与Ravi等人 (2004)经过对比实 验所得出 的结论——管理者对 通用指标 的偏好无损于 平衡计分卡对 企业战略的强化,因为他们更倾向于使用与战略相关的绩效指标,特别是在他们充 分了解绩效指 标与各部门 战略之间 的关联关 系的情况 下——可以相互印证。

加强绩效评 价的战略 性正是卡 普兰设计平衡计分卡的初衷,卡普兰把其称之为“战略管理的基石”。 这也是本文所回顾文献的研究重点之一。 例如,从Malina(2001)的研究中我们可以认识到平衡计分卡对战略传递、 管理控制系统 有效性的发挥 具有重要作用。 Ahn H.(2001)经过调查研究也指出平衡 计分卡因其与 企业特定 战略紧密相联,可以反映企业独特的竞争优势并体现了系统的灵活性。 这都证实了卡 普兰和诺顿把 平衡计分 卡与企业 战略地图 相结合的 论点 。 Malina的结论也 进一步论 证了平衡 计分卡所产 生的经济效益 与有效的管理控制、激励及战略联合之间存在因果关系。

以上研究大 多是以组 织或部门 层面为基础的,随着研究层次的不断深入,许多学者的目光转向管理者个体层面。 通过研究管理者对平衡计分卡的使用水 平和使用习惯 对企业绩 效的影响,Braam与Nijssen (2004)发现平衡计 分卡的使用并 不必然能够 改善企业绩效,若是机械使用而没有与清晰的 战略相关联将 会产生相反 作用。Mandy Cheng(2012)则从正面直接验证了与 平衡计分卡相 结合的战 略地图对 管理者决 策产生的 影响 : (1)向管理者更全面地阐释现有的外部信息;(2) 使管理者专注于与战略相关的外部信息。

平衡计分卡方法建立综述 第9篇

平衡计分卡是从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个角度, 将战略目标转化为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效管理体系, 这些指标为战略衡量和管理体系提供了构架。平衡计分卡的优势是在实现财务目标的同时, 与财务目标驱动因素相结合, 从四个层面评价企业绩效[1]。核心是帮助企业将宏观战略目标分解, 使得企业每个部门, 每名员工将日常工作与企业的宏观长远目标结合起来, 明白自己工作任务、工作效率、工作结果对企业所产生的影响。

2 平衡计分卡指标建立

平衡计分卡应包括从企业战略产生出来的特定指标, 从其评价指标体系来看, 大多数企业都采用以下四个层面的指标来建立平衡计分卡:

2.1 财务指标。

根据企业生命周期三个阶段即成长期、保持期、成熟期, 实现的不同目标, 财务层面推动企业战略的指标主要涵盖: (1) 收入增长指标:在成长期和成熟期的业务范围内, 最常用的收入增长指标是销售增长率、新产品、新应用、新客户和市场占有率和收入的百分比以及生产线的利润率等。 (2) 成本降低或生产率提高指标:在完成收入增长的目标后, 企业通过改善成本和生产率从而提高业绩。企业在一般在成长阶段不太重视降低成本, 主要是以生产率提高为重要目标, 以增加收入, 向附加值高的产品转化, 提高生产率。但是当进入保持期后, 企业将会借助降低成本、监控辅助性支出、降低营运费用等来作为控制指标; (3) 资产利用或投资战略指标:资本报酬率、投资报酬率、经济增加值这类指标可以衡量出财务战略实施的成功与否。如现金周转期是衡量运营资金管理效率的指标, 缩短周转期可以使得企业提高运营效率, 达到目标值后就可能显著提高资本报酬率。

2.2 客户指标。

客户群体和市场代表了财务指标的收入来源, 企业通过市场份额、客户保留率、客户获取率、客户满意度、客户获利率等来调整自己的目标和核心客户, 同时, 针对这些核心客户和市场制定合适的战略。 (1) 市场份额, 往往以客户数量、销售量来计算该业务在市场中所占比例来衡量; (2) 客户保留率, 即企业业务部门保持或维系与既有客户交易关系的比例; (3) 客户获取率, 即业务部门吸引或争取新客户和新业务的比例;比如杂志订购业务、银行信用卡和支付卡经营业务等常常用此来衡量; (4) 客户满意度, 是保持率和获得率的驱动指标, 是客户对其从企业获得价值的满意程度的反馈; (5) 客户获利润率, 是衡量企业为客户提供业务服务后所获取的利润率。利用获利率可以挑选出那些在业务中没有利润的客户, 从而筛选客户目标。

2.3 内部业务流程指标。

内部业务流程主要包括三个方面: (1) 创新流程指标, 如新产品开发和服务, 设计的新产品、新工艺符合客户满意度的比例, 以及开发所需要的时间, 推出新产品的效率等。这些指标均需要管理者进行调研, 了解掌握市场规模、客户偏好等信息以此制定创新方法。 (2) 企业经营绩效的指标, 整个过程强调的是高效率、高质量。 (3) 企业售后服务指标, 包括维修、退货、次品处理等手续反应的时间和处理时间等。

2.4 学习与成长指标。

学习和成长方面是为其他三个层面指标实现提供基础的评价指标, 是获得成果的驱动因素。主要包括: (1) 员工能力, 员工能力直接影响企业战略实现的质量与效率, 如员工满意程度、工作效率、培训数量、技术技能水平等指标;尤其是员工的技术再造更是学习与成长的特定环境驱动因素。 (2) 企业信息系统能力的指标, 如信息覆盖率、信息准确度、反馈的时间。 (3) 激励、授权与协作的指标, 如员工建议和建议采纳、建议采纳后的奖励办法、建议给公司带来的利益、个人和部门之间的一致程度、以团队为基础的业绩等。

3 建立平衡计分卡的基本流程

3.1 确定基本结构。

(1) 选择战略业务单位:大多数企业多元化程度较高, 在建立初期如果从企业公司层级建立有一定难度, 所以第一个平衡计分卡一般在一个战略业务单位进行, 比较理想的业务单位应该是从事跨越整个价值链的创新、生产、营销和服务等工作。该业务部门有独立的生产设施、产品、客户;容易建立总体财务业绩指标, 业务面不可过于狭隘。 (2) 确定战略业务单位 (SBU) 与总公司的联系:首先了解SBU的财务目标, 如现金流量和收益;其次要知晓总公司主题, 包括环境、安全、员工政策、产品质量、竞争力和创新;最后要确定与其他SBU的联系:共同客户、核心竞争力、内部供应情况。

3.2 建立对战略目标的共识。

平衡计分卡设计者要准备公司和战略业务单位的愿景、战略等内部文件, 同时还要获得战略业务单位的产业和竞争背景资料。整理汇集后, 设计者要与公司所有高层管理者进行座谈, 收集高层对战略目标、平衡计分卡四个层面指标的意见和建议。座谈可以回答高层管理者对平衡计分卡建立的疑问, 同时, 还可以了解他们对企业战略的构想, 促使他们思考如何吧战略和目标转变为经营性指标。座谈结束后要对座谈结果进行研讨, 主要对使命和战略进行讨论, 并对平衡计分卡四个层面逐一讨论提出各自的见解, 最终要达成一致的战略共识。

3.3 设计和选择建立指标。

设计者和管理者要通过数次会议, 达到这样的成果:针对每个目标, 确定能传达该目标意图的指标, 有详细的说明;说明如何量化和表现每个指标;确定同一层面内部指标的相互连结关系, 以及平衡计分卡各个层面之间的连结关系。

3.4 制定实施计划。

实施计划由平衡计分卡领导小组制定。包括如何向员工宣传企业的愿景和战略, 传达平衡计分卡的思维, 如何将指标与信息系统相连结。执行研讨会确定的实现目标值的行动方案, 把平衡计分卡整合到管理理念中, 包括与绩效考核挂钩、与薪酬管理挂钩、与信息系统连结等。

4 实施平衡计分卡的障碍

4.1 愿景和战略难于执行。

当企业设定的愿景和战略难于用简单的语言来诠释如何付诸行动, 这会成为平衡计分卡实施的第一个障碍。如果高层管理者彼此对企业整体的愿景和战略的真正意义没有达到共识, 有的追求质量, 有的进行企业再改造、扩大规模, 有的授权员工。没有紧密的衔接, 就很难用平衡计分卡把愿景转换成关键的战略主题。

4.2 指标的创建、量化和衔接方面。

四个层面的指标有些是不易收集的, 有些重要指标确立后但很难量化, 如员工工作效率、工作技能成长方面的指标、员工培训收获的指标都需要收集大量信息, 并且要经过充分的分析, 量化后才有可操作性, 这就对企业信息系统提出了很高的要求。同时, 各个指标是否能将部门、团队和个人目标战略整体衔接好, 最终将管理整合、协调好, 也是其中一个难点。

4.3 实施的成本方面。

平衡计分卡需要全体成员参加, 企业要使得每名员工都要对此了解, 每个部门、每个人都有自己的平衡计分卡, 因此企业首先要组织全员进行全方位的培训, 同时还要有很大的成本投。

随着平衡计分卡方法在企业管理实践中的不断深入研究, 石油企业将平衡计分卡有效的运用于绩效评估、石油企业全面风险管理[2]等方面, 其中将组织战略与绩效衡量指标挂钩, 从而企业可以对组织战略的执行情况有动态的了解, 可以根据指标情况调整相应对策, 对企业的长足发展, 战略目标的实现有很好的推动作用。

参考文献

[1]杨建丽.基于平衡计分卡法的绩效考核指标的研究[J].山西经济干部学院学报.

平衡计分卡模型 第10篇

2007年以美国爆发的次贷危机为导火索的金融危机对全球的经济产生了严重的影响,并持续至今。2008年,欧美股市纷纷创下“9·11”以来的最大跌幅,标准普尔指数服务公司宣布,全球股市10月份市值蒸发达5.79万亿美元,较9月份的4万亿美元还要多。同时标普估计,投资者在的08年首十个月共损失16.22万亿美元。金融危机严重威胁了大量企业的生存与发展,而人力资源管理作为企业的一个重要的管理部门,应正确看待和应对当下的经融危机,把绩效指标和公司战略挂钩,变静态考核为动态管理。

二、五元结构平衡计分卡绩效评价指标体系的建立

平衡计分卡(balanced score card,BSC)是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和复兴方案公司总裁戴维·诺顿(David Norton)在对美国12家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系,后来在实践中扩展为一种战略管理工具。它是一种以信息为基础、系统考虑系统业绩驱动因素、多维度平衡评价的一种业绩评价系统;同时,它又是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合、动态实施企业战略的战略管理系统。其框架由明确企业愿景开始,进而确定企业的总的战略目标,依据总的战略目标把战略落实到财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个层面的具体目标。如今,全球经济受到金融危机的巨大冲击,根据企业绩效管理的特殊要求修正和调整平衡计分卡的结构和维度,得到金融危机下平衡计分卡的一级指标:财务、顾客、内部流程、学习与成长、金融危机。新的五元结构平衡记分卡能够在这种特殊时期帮助企业有效地解决两大问题:绩效评价和战略实施。

财务、顾客、内部流程、学习与成长、金融危机这五个要素之间相互影响相互作用,每一个要素不仅包括具体的目标,而且包括为达到每一目标而相应设计的具体的评价方法。(见图1)。该模型每一个层面的使命都是在回答如何服务于战略远景的问题,就像飞机座舱中的标度盘:它使管理者一眼就能发现战略执行中的问题。这五个层面具有严密的逻辑支撑和循环发展关系:财务层面的成长源于客户的满意度;客户的满意度源于内部流程管理的有效性;内部流程管理的成功取决于学习和成长层面上员工能力、企业信息系统的完善;而金融危机的来袭对以上四个层面都产生了巨大影响。

三、五元结构平衡计分卡评价方法

将金融危机指标纳入平衡计分卡后,需要对新平衡计分卡各维度分别赋予一定的权重。本文采用科学性最高的一种方法——层次分析法对五元平衡计分卡各维度指标赋权。层次分析法A H P(A n a l y s i s o f Hierachical Process)是由美国运筹学家匹兹堡大学的T.L.Satty教授于20世纪70年代提出的一种决策方法。具体操作步骤如下:((一)构建递阶层次结构图

通过对评价对象进行分析,构建评价对象的递阶层次结构图。如图2:

((二)构造判断矩阵

指标的确定和分值的给定带有主观臆断性,为减小主观因素的影响,采用Saaty提出的1-9比率标度法,对各因素之间两两比较得到量化的判断矩阵。

按照表1的标度方法来确定因素之间的相对比分,从而得到若干个两两比较的判断矩阵如下:

(三)求解判断矩阵

求矩阵A的最大特征根λmax且必为正实数,其对应特征向量的所有分量均同号,且最大特征值λmax对应的单位特征向量若为W=(W1,Λ,wn)T,aij=wi/wj,i=(1,2,…,n),j=(1,2,…,n)。因此,W=(W1,Λ,wn)T就是所要求的同一子集中各指标相对于上级指标的权重向量。

(四)进行一致性检验

本文采用指标进行一致性检验。其中,λmax为判断矩阵的最大特征值,n为判断矩阵的阶数。R.I.为平均随机一致性指标,其取值如表2所示:

当C.R.<0.10时,认为各指标相对于上级指标的重要性具有较满意的一致性,该分析结果可接受;否则,要重新修整各指标权重系数。

(五)计算权重

确定五元平衡计分卡中各指标的相对重要性后,使用yaahp4.0计算各层次指标的相对权重。计算结果如表3所示

四、结论

通过运用科学的权重设计方法对绩效评价进行具体的研究,发现通过定量方法可以较好解决评价过程中的主观性和片面性。确定指标权重后,要按指标权重赋值对企业进行总体评价,并与预算标准进行对比,分析评价得分与标准分之存在差异的原因,特别要关注金融危机指标得分变化对总体评价得分的影响。这样,企业在金融危机时期提高绩效评价结果的科学性,最终全面提高企业的绩效。总之,此次的金融危机,我们应该积极对待,无论对企业还是员工来说我们都要以健康的心态来迎接这次的挑战。在逆境中磨砺,在逆境中发展,这应该是我们企业和个人都具备的心态。

参考文献

[1]、安申:美国次级房贷风波蔓延全球爆发小型金融危机[J].IT经理世界,2007年第16期

[2] 、方振邦:战略性绩效管理[M].北京中国人民大学出版社2007年6月第2版

[3] 、成十:美国次贷危机与日本金融泡沫危机的比较分析[J].学术界,2008年第5期

平衡计分卡的使用方法等 第11篇

这些策略议题是分岗位和分职能的。比如我的议题是商机挖掘，那么从四个构面财务、顾客、内部流程和学习成长开始计划，然后针对每个构面写出现存问题以及针对此问题需要改善并达成的目标描述，最后还有一列是目标值，是对目标描述的具体量化。在这个策略议题完成后，就可以形成策略地图了，地图就是全面的展示策略议题，更有整体的感觉。总表的缺口就是集合所有的水平缺口。

第二步：制订部门KPI表

第三步：行动方案总表

第四步：行动方案明细表

这个表是按顺序一步步而来。这个表刚开始做的时候，觉得和做八股文一样，但这个过程和实施ERP一样，先固化再优化。平衡计分卡既然被全世界的公司采用，说明有它的科学性。

平衡计分卡的使用步骤

在平衡计分卡的使用上，分成以下几个步骤

第一阶段，先采用平衡计分卡的水平和垂直缺口诊断表找出改善点，并对应到财务、顾客、流程和学习成长构面

第二阶段，根据缺口的工具导出策略地图

第三阶段，针对策略议题做出可衡量的KPI指标

第四阶段，形成方案总表和方案明细

第五阶段，汇报与修改

至此计划就完成了。当然这个工具最大的好处在于，以前做计划更注重自身的任务和指标，而平衡计分卡可以让你的思考更加全面、矩阵化、结构化，你所有的想法、创意、经营思路都能够放进去。比如一个区域销售经理关注的是本区域内的销售额是多少，可能今年指标三千万，明年指标四千万，但当销售额增长到一定程度再往上突破时，其他的辅助因素会越来越重要，但这些因素往往容易被忽略掉。当你只追求数量上的增长，而忽略了包括组织建设、顾客服务的及时性等一些因素时，这些因素反而会在需要突破性增长时变得更加重要，如果不重视，迟早有一天会成为拖后增长的因素。

采用平衡计分卡做计划的好处还在于，每动一个指标都会涉及其他相关数据的调整，比如销售额指标变化会涉及服务人数的变化，就像看一个大的行动地图，计划者在做指标修改时就会有全局观，不会轻举妄动。

我国企业应用平衡计分卡探析 第12篇

平衡计分卡源自哈佛大学教授罗伯特·卡普兰与诺朗顿研究院的执行长戴维·诺顿于90年制定的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。经过将近20年的发展, 平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具, 在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。BSC被《哈佛商业评论》评为“过去80年来最具影响力的十大管理理念之一”, 为世界500强中的80%的企业所应用。BSC于2001年传入我国, 不少企业开始实施这个全新的战略支持系统, 国内的学术界和企业界掀起了一股平衡计分卡的热潮。

2 企业应用平衡计分卡存在的问题

2.1 企业自身的问题

2.1.1 战略管理水平滞后

案例一:潘兵是国内一家中小型出口企业的负责人, 根据去年公司业务发展, 他将出口额增长8000万元作为今年的战略目标, 并且根据平衡计分卡的要求将这个战略指标层层分解, 落实到各个部门的员工头上。在去年的第一个季度, 潘兵发现平衡计分卡确实给公司带来了很好的效益。正当认为自己实施平衡计分卡取得了成效的时候, 3月份的SARS和5月份伊拉克战争, 使企业一下子陷入了危机之中。

在案例一中, 企业管理者错把年度销售计划当战略;把实施平衡计分卡当成“目标层层分解”那么简单。只根据往年经验对今年销售作个估计不算是公司的战略, 战略要处理的实际上是对公司未来发展可能造成危害和提供机会的变化。主动利用机会、避开危机, 求得快速发展。由于我国企业的战略管理水平落后, 使得关注企业战略、重视长期价值创造的平衡计分卡的应用受到阻碍。

2.1.2 管理层支持和员工认可不足

案例二:广东某企业, 从去年初起, 把平衡计分卡作为公司的一项考核制度, 张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。然而, 将近一年的时间过去了, 平衡计分卡的推行并没有顺利实施, 反而在公司内部的上上下下有不少抱怨和怀疑。甚至有人说“原来的考核办法就像是一根绳子拴着我们, 现在想用四根绳子, 还不就是拴得再紧点, 为少发奖金找借口?”。

案例二中, 管理层仅仅是为了员工绩效考核而采用平衡计分卡, 是本末倒置的做法。而员工对新系统的不信任, 继之便是提出质疑。因此, 一方面, 管理层把“战略工具”仅仅用在“员工绩效考核”上, 希望这种新的业绩考核方式能解决考核和奖金分配问题。另一方面, 员工对BSC的相关知识了解甚少, 专业水平不高。这两方面的原因给平衡计分卡的应用带来阻碍。

2.1.3 信息交流的阻碍

我国企业中等级制度占主导地位, 企业内部大都采用纵向控制管理, 管理者的授权和员工的参与较差, 下级习惯听从上级的指令。各部门间各自为政, 根据部门只能设计绩效指标, 缺乏应有的横向沟通。而企业的主要业务流程往往需要部门的横向合作和沟通, 资源共享, 以及相互之间根据流程要求的衔接、配合, 才能协同有效地完成组织战略目标。

2.2 平衡计分卡实施过程的艰难

2.2.1 寻找结果与驱动因素间关系难度大

案例三:如果我们要提高企业25%的收入, 那么我们必须使新产品收入占到总收入的40%。开发能够迅速占领市场的新产品对于我们的收入增长至关重要。如果我们能够缩短50%的新产品开发周期, 那么我们将达到提高收入的目标值。当然达到这一预期目标的前提是我们必须同时要达到公司其它方面的目标:销售X吨A产品和为B产品发展10家新的客户。我们还要以优质的售后服务保持现有的客户, 以求他们将来的继续惠顾。

平衡计分卡的关键是将达到重要具体目标与多个重要因素进行因果关系的分析, 这种因果关系分析是平衡计分卡系统建立的基础。案例三只是从客户一个维度考虑目标, 就有错综复杂的因果关系。因此, 结果与驱动因素间的关系不是很明显就需要企业要花很大的力量去寻找, 这是企业建立平衡计分卡所遇到的又一个困难。

2.2.2 执行成本较高

导入平衡计分卡需要企业全体成员参加, 要求每个部门、每个人都有自己的平衡计分卡, 这样的过程不但复杂, 又要投入大量人力物力资源, 且通常无法在短期内看到实施效果, 因而企业要付出较大代价。有时还需聘请专门顾问来协助实施, 以免闭门造车。而且当组织战略或结构变更的时候, 平衡计分卡也应当随之重新调整。此时负面影响也随之而来, 因为保持平衡计分卡的随时更新与有效实施需要企业花费大量的时间和资源予以保证。

3 对我国企业应用平衡计分卡的建议

3.1 量身定做, 切勿照抄照搬其他企业的模式

不同的企业面临着不同的竞争环境, 需要制定不同的竞争战略, 进而设定不同的目标。正如卡普兰和诺顿所言, “平衡记分卡不是一块适用于所有企业或整个行业的模板。不同的市场地位、产品战略和竞争环境, 要求有不同的平衡记分卡。各单位应当设计出各有特点的平衡记分卡, 以便使之与自己的使命、战略、技术和文化相符。”实践证明, 在建立平衡计分卡的初期, 管理层对企业进行SWOT分析, 商业周期分析, 和价值定位后确定战略, 建立符合自己具体情况的平衡计分卡充分发挥其功效, 不能简单地模仿其他公司已经开发完成的平衡计分卡。

3.2 争取管理层支持和员工认可

平衡计分卡的构建模式是由上至下, 即由高层管理人员全力主导整个导入过程, 主导战略的制定, 然后将制定好的战略转换成一套环环相扣的绩效衡量指标体系, 以确保全体员工努力达成企业的战略目标。通过案例二可以知道, 管理层支持和员工认可是平衡计分卡应用的关键因素。所以, 在应用时高层不但要深入认识平衡计分卡在企业管理中的重要作用, 还要重视它的宣传力度以及对员工的培训和沟通。

3.3 重视企业信息系统的构建

如前所述, 平衡计分卡的编制和实施涉及大量的绩效指标, 是一个较为复杂的过程, 而且一般要通过管理软件来辅助实现。而与欧美企业相比, 我国企业的信息化进程较慢, 信息的精细度和质量要求相对偏低, 这会在很大程度上影响到平衡计分卡的应用。在当今这样一个信息时代里, 较为普遍的情况是, 只要有员工或顾问提出有价值的建议, 公司就会增加新的测评指标。结果各种测评指标太多, 大量信息不断涌现, 使得经理们无所适从, 而一个构建完善的信息系统则能使经理们关注最为关键的几个测评指标。可见, 信息系统在帮助公司高层管理者分析总体性测评指标方面发挥着极其重要的作用。

3.4 树立业绩评价指标体系应随企业环境变化而变化的观念

在案例一中, 管理层把实施平衡计分卡当成“目标层层分解”那么简单。只根据往年经验对今年销售作个估计, 当环境变化 (SARS, 伊拉克战争) 后, 就认为是平衡计分卡无用武之地了。其实是在建立初期没有对公司未来发展可能造成危害和提供机会的变化进行多方位的战略分析, 没有树立业绩评价指标体系应随企业环境变化而变化的观念。

因此, 在客观经济环境变化的时候, 企业应经常性地结合各种环境因素对业绩评价体系进行重新审视, 检查它是否仍然符合客观经济环境, 从而创建一种持续改善机制。此外, 由于企业处于生命周期的不同阶段, 在不同阶段其评价标准也会有所不同, 所以业绩评价应与企业的发展阶段同步, 以正确反映企业客观的经营业绩。

综上所述, 目前我国的现代化企业管理正处在一个起步阶段, 在平衡计分卡的应用中, 战略管理水平, 信息技术基础, 人员认可程度都亟待提高。需要企业拥有明晰的长远战略目标和完善的管理体系, 树立业绩评价指标体系应随企业环境变化而变化的观念, 平衡计分卡才会在企业管理中发挥它强大的作用。

摘要：平衡计分卡 (Balanced Score Card, BSC) 是一种新的战略管理工具。近年来, 我国越来越多的企业开始应用平衡计分卡, 但是在运用过程中出现了很多问题, 因此运用的效果不明显。如何在中国企业中应用平衡计分卡这一问题值得分析和探讨。结合具体的案例, 分析了我国企业应用平衡计分卡出现问题的原因。并针对以上问题的解决提出个人的看法。

关键词：平衡计分卡,因果关系,量身定做

参考文献

[1]毕意文, 孙永玲.平衡计分卡:中国战略实践[M].北京:机械工业出版社, 2003:128-134.

[2]许宏.平衡计分卡应用浅析[J].北方经济, 2010, (2) :38-40.

[3]金燕, 白皓, 林锐标.平衡计分卡应用实务[M].深圳:海天出版社, 2004:155-159.