集团资金管控范文

集团资金管控范文（精选12篇）

集团资金管控 第1篇

一、集团资金掌控概念

首先集团是指以具有一定固定资本为基础的母子公司为主体, 通过对下属的子公司及其他企业或机构进行统一的集团规范的企业法人的联合体。集团资金掌控包括预算控制、对外融资平台打造及母子公司相互支持以及业务过程资金的管理。资金掌控是将整个集团的资金集中到集团的总部, 由总部通过多种财务管理途径对集团企业资金进行统一管理。通过对集团资金的集中掌控, 有利于集团资金的宏观调控, 可以有效的提高集团资金的使用效率, 降低企业财务投资风险。

二、集团资金掌控模式

(一) 内部银行模式 (即财务公司模式)

内部银行模式是将银行管理机制引入到企业内部进行资金管理进而建立起来的集团资金的内部管理机构, 具有类似商业银行的性质。在内部银行模式中, 企业会在内部对企业资金实施银行化管理, 进行资金的统一筹措和监管, 保障了企业运营资金的有效循环, 为集团发展提供了稳定的资金储备。在内部银行摸索中, 由于制定了统一的资金结算规范, 因此集团对资金的流动具有主导性, 对资金的来往进行及时的监督, 有利于保证资金使用目的的准确性。由于在集团内部建立了结算账户, 使得集团下属公司间的财务流通或商品交易等更具有透明化。内部银行可以通过对各子公司的财务状况的协调, 制定合理的资金额度, 可以根据下属公司的需要进行贷款的发放。同时可以快速有效地将资金流通的状况及时反馈给总部和子公司领导, 保证集团资金使用的透明化和公正化。

(二) 预算控制模式

各子公司收到的各项收入统一进入集团指定帐户, 再由集团按审定的预算下拨各项运营资金至各子公司, 盈余资金由集团直接运作、安排。

利:可加强预算监管, 严格控制成本开支, 增强集团掌控力度。

弊:对预算精度要求高, 管理审批流程增多。

财务公司同集团之间进行平等的交换, 经营部分银行财务但是非银行性质的金融机构, 财务公司比内部银行具有一定的优势, 相比其他管理模式承担了部分资金管理职能。具体表现在:首先, 财务公司通过在企业内部进行资金结算的方式, 可以有效的促进集团资金的运转, 同时可以通过有效措施降低集团资金需求, 有效的解决集团产品同市场供求的矛盾关系;其次, 财务公司由于具有部门银行职能, 因此在一定程度上可以充当投资中心, 通过将集团各成员公司的闲散资金进行有效回收, 经过财务公司的资金处理, 可以有效的提高资金的使用率。通过财务公司对集团资金的统一管理, 可以加强对企业集团下属各成员公司的行为约束, 有利于为集团建立有效的资金管理规范。财务公司作为集团资金的掌控模式, 更具有自主性和经济性。

(三) 统收统支模式

统收统支模式是在集团的财务部门管理下进行集团资金的统一回收及支付, 除此之外的集团其他公司或部门不具有对资金使用的决定权, 这一权利由集团总部的管理者统一掌握, 这样有利于对集团资金的掌控, 可以提高资金使用的决策率。企业集团内部拥有一个结算中心, 用于集团企业及各分公司的资金收支结算业务的办理, 这种模式同统收统支模式相互协调, 一方面提高了总部的管理权限, 同时又保证了下属企业对资金管理的独立性, 大大提高了资金管理水平, 有利于集团了解下属各分公司的财务明细, 增强集团资金使用率, 有效的降低了集团企业资金的使用成本。

三、资金池运用

资金池 (Cash Pooling) 也称现金总库, 最早是由跨国公司的财务公司与国际银行联手开发的资金管理模式, 以统一调拨集团的全球资金, 最大限度地降低集团持有的净头寸。资金池以资金集中管理为主要功能, 利用银行及现代网络技术, 对集团资金进行统一管理。资金池业务主要包括:成员企业账户余额上划、日间透支、主动拨付与收款、成员企业之间的委托贷款以及成员单位向集团总部的上存、下借分别计息等。由集团总部设立一个母公司账户, 然后下属分公司成员建立二级结算账户, 两者之间具有统一的资金收支管理系统。

(一) 提高集团总部对资金的掌控力度

首先集团总部要增强对资金的调度能力, 资金池需要将子公司的资金在集团企业内部进行合理的转移和调拨, 要掌握好对资金回笼的风险控制, 这样能够在保证资金运用效率的同时提升资金使用的安全系数, 保证资金在集团内部之间的良好运行。

其次要做好对资金的控制力, 集团总部可以加强资金管理体系和制度的建设, 建立统一规范的资金管理体系, 并在总部及分公司严格按照程序进行资金使用的操作。做好资金的预算和使用规划, 通过市场分析做好企业资金的收支管理。

再次是要加强集团对外融资的能力, 对外融资是集团资金掌控的主要内容之一, 只有集团具有一定的融资能力, 才能满足集团各分公司的资金需求, 才能保证资金来源的稳定性及安全性, 充足的现金供应是集团发展的必要条件。

(二) 加强同银行的战略协作关系

集团推进资金池的业务建立, 就要选择高质量的银行作为合作伙伴。银行通过对集团提供专业的资金管理服务, 逐步在集团内部建立内部银行, 有利于降低集团资金成本, 提高资金运转率。要在合作条款中明确规定银行的服务条款, 对银行在进行集团资金的转账等工作时的工作规范进行明确要求。银行要为集团提供多样化的融资及投资服务, 保证集团资金的稳定性。由于集团企业具有多个下属分公司, 因此在各分公司单独同银行工作时要做好存贷款利息的合理计算, 以减少整个集团的存贷款利息差。银行为集团提供的多样化的财务管理功能和高效的电子信息系统, 能够满足集团企业高效运营的要求, 随着集团企业自身的管理水平不断提升, 集团的资金管理平台也将不断完善。

(三) 加强集团总部、各分公司及银行之间的信息交流机制

集团资金池建立的最终目的是保证资金的安全性、降低集团的利息成本并节约企业的管理成本。资金池的运转涉及到集团总部、各分公司以及银行三者之间的协调合作, 因此信息的及时性就取决于三者之间的信息交流机制是否完善, 是否高效, 是否准确。只有适时、准确地了解各分公司的资金流动明细才能保证集团总部在资金管理方面的主导性, 因此需要不断扩大三者之间的信息沟通交流方式, 提高信息交流速度, 保证资金池管理中信息的可靠性和及时性。

四、结论

集团管控模型和集团管控设计 第2篇

一句话，管控模式决定了企业资源配置的强度，有些管控模式资源配置能力比较放射，比较松散，比如说财务控制型和投资控制型，有些管控模式，资源聚集强度比较高，比如说业务控制型，资源控制型，不同的管控模式的资源聚集能力不同，

但是必须知道，资源聚集强度越高的管控模式，管理的付出的努力程度也越大，像海尔的管控模式，世人都知道好，但都学不来。有人这样哀叹过，也只有山东会出这样的企业，也只有山东会接受这样企业的管理，它是因应山东人性格的一家山东型管理的企业，这要在浙江，说不定第二天就哗啦垮掉了。

华彩控制模型

母公司对子公司进行管控，首先采用标准控制，比如制定产品标准，质量标准，有了这么一些标准以后，对子公司首先就有了最低层次的控制。另外，还有更高层次的控制：组织与权力控制、流程制度控制、业绩管理控制、价值管理控制，直到价值观控制，边界控制，控制层次越来越高。

那么实施控制的时候，最简单的且实用一个控制就是审批控制。比如，在子公司管理里面，控制往往表现在公章怎么使用，年签年审制度怎么制定，这是最起码的控制，但是很多公司里面连公章管理制度都设计不好，公章基本上是乱用的，每一份合同拿上来，如果都要拿到法务部审，子公司就等不及了，跳脚，说是大大阻碍了他们的业务运行。实施控制时比较复杂一点的则包括：考核控制、交易控制、服务控制。

控制系统的设计，从集团主客体的角度看，有决定式、互动式、动态发展式。

我们举国内两个著名企业的案例。

管控在海尔呈现了这么一个状态。海尔的职能中心，就是总部与综合部门，另外，海尔在全国有七大工业园区，七大工业园区下面有制冷产品本部，空调产品本部等等，本部相当于事业群，本部下面会有事业部，事业部下面会有子公司，这就是海尔的职能体系和生产体系。生产体系和职能体系之间要有个非常大的边界，我们知道，按照通常的模式的话，他们二者之间扯皮的事会非常多，但是海尔有效地规避了这些扯皮事件，因为海尔成立了一个全球最独特的所谓推进总部，产品出来，到销售，和职能部门之间一定会出现一些三不管的地带，那么所有的三不管地带，物流、商流、资金流全部由所谓的推进部专门成立公司，把这些三不管地带管理起来，这在全球来看还是第一次。我们把海尔管控手法简单可以叫做体内循环体外管，本来应该在体内，就是应该在产品总部和职能中心两者之间解决的问题，专门把它放到旁边去，比如说你们公司里面，集团公司管控搞不好，就另外成立一个集团公司管控中心，把所有集团类的问题都移到那里去。海尔认为，所有集团公司之间的问题都可归结为四点：物流、商流、海外、资金，所以，专门有专人直接来管理这类问题，解决所有三不管地带的这种扯皮现象，获得了这么一个优秀的回报。

万科总部把如何拿地，如何规划设计，如何做项目，如何销售，如何做客户关系管理，售后服务，全部拿到总部，由总部统一一盘棋来操作，然后，母公司把财务监控，物力管理、人力资源管理等等全部集合在一起，而子公司就是一个个项目部，负责操作一个个项目，也因此子公司基本在决策上不会犯大的错误，母公司在设计这一切的时候，相当于把利润，把很多东西已经锁定了，这是当初万科的管控操作，

万科的这个操作有效地解决了房地产行业通常所见的一个弊端，就是子公司从头到尾去操作，操作好了可能会挣10个亿，操作不好亏5个亿，因为房地产项目波动性非常大。我们也经常听说过一块地，本来如果把它卖掉的话，那么这块地可以挣5个亿，有一个机构把它开发出来，却只挣2个亿。这种情况在房地产行业里面非常突出。所以万科一直在思考，能不能把项目标准化?万科最后摸索出一个解决办法，就是把所有的运营方面的重大决策全部集中到总部，这样，最优秀的人都可以到总部去，就可以打造一个强势的总部。其次，万科把所有的项目标准化，比如说采购标准化，甚至连设计都标准化，比如说万科城市花园，在全中国进行复制，这样，连审计都变得容易，也大大地降低了对子公司业务控制和业务管理的难度，甚至子公司纯粹地成为一个责任和成本中心。在这个情况下，万科才得以向全中国扩展，在全中国七十几个城市里，万科的同一套模式并行展开。最近万科做了一个有效的变革，把部分权力下放到区域集团，如环渤海集团，长三角集团，珠三角集团，但是这个放权也意味着未来万科还会采用一些新的管控办法，就是母公司还会引用更高端的创造价值的功能，比如进入到商业地产，而把一些已经变得很制度化的一些操作权力下放到子集团。

管控设计

一、集团管控设计的核心问题

假如你要对企业制定集团公司管控的一个整体解决方案，首先你要来综合地判断，该公司集团公司管控设计的核心问题是什么?

如果从传统意义上来看，集团管控设计的核心问题依然可以归结为三点。

第一，母公司的异化，换言之母公司不是一个价值创造者，母公司未能成为一个成功的宏观调控者，这往往是一个核心的问题。

其次，子公司的异化，子公司未能成为一个价值链上跟母公司可以互补，或者在整体运营当中跟其它子公司之间可以形成协同的一个单元。

第三，横向战略出了问题。这是我们可以常常可以想见的，是集团公司管控之所以实施不好的一些核心原因。

(一)母公司异化

探究集团资金管理中的风险管控 第3篇

【关键词】集团；资金管理；风险管控

一、引言

企业作为我国经济主体，在目前的经济形势下暴露的问题逐渐增加，例如应收账款的周转缓慢，形成坏账的风险逐渐增加以及资金回笼难以满足企业的发展需要，这些问题在集团尤为突出，为了解决这些问题，逐渐有学者提出了以现金为核心的企业管理，并获得了实务界的好评。建立集团企业的初衷是单个的企业在面临逐渐激烈的市场环境其竞争力较弱，难以抵抗市场风险，在这个大前提下，集团开始对资金管理进行风险管控，以期可以在激烈的市场竞争中获取一定份额。

但是由于很多内部或者外部的原因，使得企业的资金管理出现了混乱的局面，资金预算不准确，集团整个的资金流的流动缺乏严格的监督，在一定程度上增大了财务风险，对集团的日常运营也产生了一定的影响。

二、集团资金管理中的风险

1.集团的资金管理在资金筹措阶段遇到的风险

集团在资金管理可谓是牵一发而动全身，一旦资金管理出现了问题，所带来的风险将是多种多样的，严重的情况下可能使得集团破产倒闭。集团的资金管理工作较一般的企业而言复杂度更高，工作形式也越加多样化，与集团的日常经营实践活动的密切程度更高，因此集团的资金管理遇到的一个问题就是在资金筹措阶段存在风险。一旦资金的筹措方式与集团的战略计划、日常经营等不合拍，将会使得集团出现严重的财务风险。

目前，大多数企业都面临着筹措资金困难的局面，出现了筹措资金渠道单一、金额较少，而且筹措资金时的资格审查非常困难等问题。目前较为常见的资金筹措方式是股权筹资和债务筹资这两种，债务筹资的情况远远大于股权筹资的情况。但是债务筹资付出的代价也非常明显：需要按时归还较高利率的利息。如果债务到期无法偿还，所带来的债务风险将非常高，信用风险和法律风险是其中较为突出的两个风险，而且在债务数额较大的情况下可能使得集团无法持续的运营下去，面对破产的风险。在此基础上，企业应当注重资金管理中筹资所带来的高风险且准备好预备方案以使该风险降至可接受低水平。

2.集团资金被占用时存在的风险

集团的资金被占用的出发点是为了获取更高的利润，但是要明确的是资金一旦被占用则必然会存在很多不确定的风险，这类资金风险往往是不能及时或者按期收回。例如，摩托罗拉公司曾经是尖端技术的代表，在全球都享有盛誉，每隔十年，该公司将会开创一个工业领域，但是这样一家有着显赫历史的集团，由于盲目的投资“铱星计划”，没有合理的确定资金的占用时间和占用金额，整个系统的年维护费用高达几亿美元，使得整个集团的资金周转出现问题，只能“拆东墙补西墙”，这样的财务问题使得摩托罗拉公司陷入了巨大的财务危机，给集团带来了巨创。

在集团的日常经营中时常会遇到拖欠账款的顾客，但是为了提高经营业绩，一段时间的拖欠是允许的，但是如果该段期间内顾客没有偿还该项账款或者无能力支付，这将使得资金占用的隐藏风险增加，其原因在于这笔资金将难以为企业经营效益的提高提供助力，这增加了集团企业的资金流动风险，在严重的情况下可能导致集团企业无法正常的运营下去，因此，集团在进行资金管理时必须要对资金的占用风险予以足够的重视。

3.集团资金管理中的预算所带来的风险过大

预算管理是集团资金管理中不可或缺的一部分，可以说它是预防企业资金出现问题的一剂良药。资金的预算管理是企业在资金使用前就对资金管理风险做出管控，但要是资金预算不合理或者预算工作没有按时完成必然会使得集团面临一系列的财务风险。首先，如果资金预算没有和实际情况契合，必然会出现资金短缺或者超额。如果资金短缺那么项目或者日常的经营活动将无法正确的运营下去；如果资金超额出现项目内部人员或者日常经验的管理人员资金浪费的现象，这样的现象与企业提高资金的使用效率，减少资本成本的目标是相悖的。其次，要知道资金预算对于全年的资金起着一个统领和把控的作用，如果集团资金没有进行预算管理，那么必然会使得集团出现没有计划的资金使用行为，而且集团的生产采购都无法进行把控，这对于集团的可持续发展是不利的，难以起到一个促进作用。最后，如果资金的预算管理工作没有科学的进行安排，必然会在不科学的预算管理中使得集团的人力物力财力浪费严重。

三、完善集团资金管理的风险管控

1.对集团的资金管理的整个风险管控体系进行补充和完善

完善的资金管理的风险管控程序是集团科学进行资金筹措使用等的前提，只有将风险管控程序进行完善，才能更加契合本集团的实务工作，使得集团实施的管控工作有理可依。对资金管理的风险管控体系进行完善的程序如下：

首先，必须确定和明确该管控体系的总体章程。在集团内部必须严格的执行该企业的风险管控制度，而且必须保证是落实到每个细节中的，例如要建立的经费核算制度以及项目核算制度等。其次，集团的资金管理的相关执行人必须按照该章程对资金进行风险管控。如果发现有员工没有按照风险管控体系的相关规定进行资金活动必须进行妥善处理，予以相应的处罚以起到警示的作用，如果资金管理的相关人员工作严格按照风险管控体系的规定进行，那么应当予以奖励以做到奖惩分明，将每一个规定都落到集团工作的实处，增加资金管理的风险管控体系的作用。最后就是将资金管理的风险管控意识渗透到集团的每位工作人员的意识中去。要将提高资金管理人员的风险管控的意识作为工作重心之一，使得每一个员工都了解资金风险管控的重要性，并且了解如何对资金管理的风险进行管控，配合风险管控人员的管控工作。

2.对集团的资本结构进行优化以期可以降低资本成本

集团的资金筹措在第一步应当是对资金的资本成本进行测算以期可以得知筹措资金所付出的成本是多少，以避免财务风险的产生。按照集团既定的合理的资本成本进行资金的筹措是优化资本结构必不可少的一步，从而降低资金管理中的潜在风险。但是值得关注的是企业集团不能将财务风险的提升作为代价来换取筹措资金资本成本的降低。在集团企业决定进行资金的筹措之前必须对资金的预期使用情况进行审查，对该资金投入项目的预期报酬或者风险进行详细的了解，不能盲目的进行资金筹措，不然难以实现集团资金的增值，更不用说实现相应的经济效益和社会效益。集团企业的管理层应当根据集团所在的行业以及自身的实际情况进行目标资本成本的设定，逐渐对目前的资本结构进行优化，在进行项目投资时做好可行性研究工作，进行项目筹资时要关注集团的目标资本结构，从而防范不合理资本结构以及预期效益较差的项目给集团带来多样的财务风险。

3.集团应当加强对资金的预算管理工作达到事前进行风险管控的目的

优化集团资金管理的风险管控工作离不开对资金预算管理的加强和完善。集团由资金预算得知某个项目或者下一阶段的生产运营工作所需要的资金数额，那么如果资金的预算管理工作不科学或者相应的工作没有到位，那么将对事中、事后的资金管理风险管控造成很大的影响。如果集团的资金筹措面临多项途径的选择时，集团应当对不同筹资渠道的资本成本进行分析以及确定该筹措成本的偿还风险的高低从而做出合理的判断。在获得资金之后，管理层应当对资金进行统筹管理，恰当且高效率的使用资金，使得这部分资金可以为集团的发展发挥最大的作用。

在项目进行资金投入之前，要对项目的投资回报率以及资金的回收期进行高度关注和分析，依照项目的可行性分析分阶段进行资金的投放，从而实现集团资金的高水平管理。加强资金的预算管理工作可以使得资金的占用减少，增加资金的使用效率，从而达到资金周转率的提高以及资金风险防范体系的形成。集团的管理层要对资金机会成本予以重视，在合理范围内尽可能减少资金的闲置，灵活的对资金的使用进行安排，不断拓宽投融资渠道，减少财务费用的产生。

四、结语

集团的资金犹如人的血液一样，只有使得其充足且稳定才可以使得集团可持续發展下去。所以，应当将企业的资金管理作为内部控制的重要组成部分，对集团资金管理中的风险管控工作应当予以足够的重视，及时的发现资金管理中潜在的风险问题，及时的进行化解和规避，如果无法进行规避，则必须建立应对措施，以最大化的降低损失，这才是集团长远发展之道。

参考文献：

[1]张骁.集团资金管理中的风险管控探究[J].会计师，2015，（15）：28-29.

[2]徐玥.企业资金管理过程中的风险与管控探究[J].财经界，2015，（29）：54.

完善资金集中管理强化集团资金管控 第4篇

(一) 强化资金统筹管理力度, 优化资源配置

企业集团实施资金的集中管理, 通过集团调控, 可以发挥资金聚合优势, 实现沉淀资金的集中使用, 减少不必要的对外融资, 消除存贷双高现象。通过资金的集中管理, 统一筹集、合理分配、有序调度, 降低融资成本, 提高资金使用效率, 实现集团整体利益的最大化。

(二) 强化资金监管, 降低集团资金风险

企业集团内各单位资金收付通过资金集中管理系统办理, 集团资金管理部门可以随时掌握成员单位的资金账户存款、借款、资金收入、支出及资金占用等情况, 能够实现对资金状况、资金流向的合理性和合法性进行监督, 及时发现问题, 使企业集团内各企业的资金运作完全置于企业集团的监控之下。

(三) 建立资金管理信息系统, 提升资金信息化管理水平

在先进的网络架构基础之上, 建立资金集中管理信息系统, 提升集团资金管理水平。资金集中管理和信息化程度的提高, 进一步提高了资金效率, 有效改善了资金及其他数据的可靠性, 对于准确编制资金预算, 集成内部外部资金信息资源, 提高资金管理水平具有重要作用。

(四) 强化集团财务决策力与控制力, 促进企业战略目标实现

资金集中管理盘活了企业内源性资金, 同时能够提升整体融资能力, 壮大企业实力, 并通过对集团资金的流量、流向实行有效控制, 纠正资金使用中的盲目性, 确保资金使用符合集团的整体发展战略。

二、完善企业集团资金集中管理的措施

(一) 完善账户管理

严格成员单位账户管理。账户管理是资金集中管理的核心, 只有缩减账户, 才能改变资金的分散状态, 尽可能地减少闲置资金;只有管住所有成员单位的资金账户, 才能实现对所有成员单位资金的查询、监控和调配, 才能逐步将所有成员单位的全部资金纳入资金集中管理。

(二) 建立资金管理信息系统

资金管理信息化是加强资金资源整合的基础。当前, 资金集中管理的信息化手段主要有两种, 一种是依托银行的现金管理网络系统进行资金集中管理;另一种是企业集团自身开展信息化建设, 并通过银企直联, 履行资金管理职能。前一方式的优点是直接购买银行的现金管理系统软件, 节省大额的开发费用, 风险较小;缺点是每个账户每年需支付服务和手续费用, 而且对银行依赖性较强, 企业集团自身不能掌握资金信息, 在管理功能上无法满足集团需求, 不利于资金的管理和调度。后一方式优点是拥有自身资金管理系统, 符合自身管理要求, 依赖银行较少, 日常费用较低, 缺点是开发费用较高, 有一定风险。从长远来看, 为更好地发挥资金集中管理的作用, 自身开发资金管理系统应是首选方案。

(三) 严格资金预算, 提高资金计划准确性

要提高集团资金管理水平, 必须结合全面预算管理, 推行现金流量预算和资金计划管理。集团成员单位要以业务经营预算为出发点, 编制年度资金预算, 然后分解为月度预算。根据月度资金预算编制资金周计划和日计划。推行资金预算制度, 编制详细的资金计划并认真执行, 为闲置资金的及时全部归集提供了条件。在资金预算管理中, 必须分级审批, 做到严格按资金计划拨款和用款, 加强资金跟踪检查, 营造管好用活资金的良好氛围。

(四) 存款集中管理, 逐步实现账户零余额管理

为最大限度地发挥系统内资金的效用和效益, 必须严格执行资金预算, 逐步提高资金集中度, 将应归集资金全部集中上来, 进一步解决集团企业存款和贷款双高现象。在资金限额管理的基础上, 最终实现对系统内资金的实时全部归集、实现“零余额”管理。

(五) 结算集中管理

企业集团内部成员通常会在一些经营范围和地域范围内存在集团内部交易, 产生大量的内部资金结算业务。集团利用网络技术和资金管理系统, 通过资金集中管理, 实现成员企业的内部网上结算。在交易发生时, 直接集团成员单位内部账户之间进行资金划拨, 没有中间环节和时间间隔, 不产生在途资金, 划转效率高, 能有效提高资金周转速度。同时由于使用内部结算系统, 不需要支付任何额外费用, 能够节约大量财务费用。

(六) 融资集中管理

开展融资集中管理, 可以充分发挥集团信用优势和统一融资优势, 争取最大的授信额度和最高的利率优惠, 更好地发挥资金规模效益, 提高资金服务保障能力, 满足成员单位需求, 为集团发展战略服务。同时通过控制企业融资渠道, 实现对融资来源的集团管控和资金的统一调度, 防范和降低集团财务风险。

(七) 建立集团多层次资金风险防范体系

随着资金集中业务的快速发展, 资金统筹和统一融资的规模不断扩大, 资金运作的风险也随之扩大。必须高度重视资金风险防范工作, 构建统一领导、分级负责的资金风险管理组织体系, 多层次、多角度、全方位审核把关, 完善风险防范具体措施, 有效防范资金风险。

1.集团层面要从政策、市场、法律、制度等角度把握风险。加强资金预算管理, 严格执行资金计划, 减少计划外资金。发挥资金监督和信息反馈职能, 设计指标考核体系并付诸实施, 开展资金运行情况监控。对大额资金和重点资金的使用情况, 实时进行合理合规性监督检查, 开展现场、非现场检查, 定期、不定期检查, 对发现的问题及时纠正。要按照全面风险管理的要求, 加强对资金风险防范的制度研究并落实具体措施。健全货币资金内控制度、规范内部流程。制定客户管理办法、应收预付资金管理办法、存货管理办法、定期市场分析预测报告制度、风险提示制度, 重大违法违纪影响企业经营的报告制度、责任人奖惩制度等。

2.分 (子) 公司要履行审核监督职责。严格审核直属企业资金计划和借款申请, 跟踪监督其制度执行及资金运行情况, 防范资金风险发生, 对影响资金安全的重大情况, 积极解决并及时向总部报告。

3.成员单位要严格执行集团资金管理的规章制度, 完善资金风险防范的具体措施, 确保资金安全、规范使用。

(八) 完善事前、事中、事后全过程风险管理机制

集团企业应当建立较为完善的事前、事中、事后风险管理运作机制, 完善每一环节的流程规范和操作要求, 将风险控制贯穿于整个业务管理流程之中。

1. 事前预防。

建立健全资金管理各项规章制度, 梳理规范各项业务流程;制定成员单位信用等级评价办法、内部借款规模控制办法, 建立客户信用档案, 对内部借款计划进行预审等。

2. 事中控制。

坚持借款层层把关、分级审批运行机制, 严格按照额度控制等有关制度进行审贷管理, 严格执行资金管理制度和相关业务流程。

3. 事后管理。

开展资金跟踪、往来监管、风险提示、贷后检查、风险信息报告、资金审计评价等工作。

(九) 完善会计管理体制, 为资金集中管理提供保障

集团资金集中管理体系和会计人员管理体制改革相结合, 能够更好地加强集团控制力。资金集中管理有助于会计人员严格执行集团各项财务管理制度, 掌握资金流动情况, 确保资金安全使用、高效使用。集团资金集中管理体系只是对集团资金管理模式和流程的设计和安排, 而这种模式或流程的实施必须依靠相关人员的参与执行。完善会计人员管理体制有助于统一思想, 严格执行制度, 促进资金集中管理模式更好地发挥作用。

三、结论

集团公司管控实操：财务管控 第5篇

财务管控是集团公司管控执行体系中一种极其重要的手段，是集团公司总部控制成员企业的重要方法，财务管控的具体途径既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算管理，对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理，也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的财务安排等等。

1、集团公司的财务管控问题

集团公司管控成功与否一个重要的基准就是财务管控，如果集团公司管控失控势必最终体现在财务管控失控上面。

然而相比单体企业而言，集团企业的财务特征繁复的多。

这种窘迫的形势，要求总部必须完善财务监督的职能，以加强对下属公司的控制。

2、集团公司总部的财权配置

财务管控要求集团公司总部明确其财务权利并进行合理地配置。

集团公司总部财权的主体是董事会或监事会――总经理――财务副总经理――财务部门，这四个层级都是行使财权的主体。

3、集团总部对下属公司的财务管控模式

无疑，最为理想的财务管控模式在既不能管的太死，又不能放的太开中间寻求平衡。

根据平衡程度的不同，可以有三种基本的财务管控模式：集权财务管控、分权财务管控和混合财务管控。

4、财务管控的功能配置

财务管控要求集团总部凭借其出资人的权力，将下属公司的重大财权集中到中央，并把中央的财务管理权力渗透和延伸到子公司。

集团公司总部对下属企业单位的财务管控功能有八：规范管控、融资管控、投资管控、资产管控、资本运营管控、资金管控、费用管控和收益管控。

4.1规范管控

集团总部财务部门应该负责财务管理体系的运行，相关的业务管理以及人员管理等工作，以保证集团财务管控的规范和高效。

4.2融资管控

为了保持合理的资本结构，控制因融资不当而带来的融资风险，集团公司总部应牢牢进行融资管控。

4.3投资管控

集团投资和下属公司投资应纳入集团财务战略计划，集团总部应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的投资管理权以及例外投资项目的处置权，

4.4资产管控

资产管控的原则是下属企业拥有资产的日常管理权，而集团公司对重要资产的处置拥有监控权。

集团所属公司的各项资产处置必须由集团批准立项，才能实施有关的资产处置事宜。

4.5资本运营管控

集团总部行使集团资本变动及资本经营活动的全权。

4.6资金管控

集团公司总部实行集团内部资金集中统一管理，把分散的资金集中起来，降低资金持有水平，从而保证集团重点项目的资金需要。

4.7费用管控

集团公司的费用管控主要有两块：一是通过预算考核对各子公司和下属单位的成本费用进行间接管理;二是统一对外缴纳和管理下属单位所计提的各项税金、基金及附加费、保险费等。

4.8收益管控

收益管控的基本原则是下属公司的可分配利润除了一定比例的利润留成之外应该由集团公司统一支配调度。

5、财务管控的组织

没有组织保障，财务管控无法真正实施，财务部门是财务管控的具体执行机构。

6、财务管控的人事安排

财务管控的人事安排指的是财务人员委派制。财务人员委派制是集团公司总部向所属企业统一委派财务人员，并对他们的任免、调遣、考核、奖惩、工资和福利待遇进行统一管理的一种财务管控人事安排。

实行财务人员委派制度，可以使企业集团及时了解子公司和控股公司的动态情况，有效防止所属企业的董事会、经理办公会、企业的经营班子在重大经营活动中的决策失误;可以及时制止所属成员企业不按集团的规定对外投资、对外担保，私设小金库和设账外账，在经营活动中背着集团搞体外循环等现象的发生。

财务人员委派制包括财务总监委派和财务负责人委派。

6.1财务总监委派制

财务总监由集团公司选派，通过一定程序进入下属公司董事会，承担监督资产营运、重大投资决策以及审查会计报表等职责，对重大财务收支和经济活动实行与总经理联签制度。

6.2财务负责人委派制

集团资金管控 第6篇

关键词:企业集团;集团管控;财务管控;战略管控型

企业集团是指企业为了适应市场经营环境的变化，根据企业发展战略布署，组建的以母子公司为主体，以资产、产品、技术等为纽带，通过投资及经营协作等多种方式，由众多具有相对独立性的企业法人共同组成的经济联合体。

随着企业集团的形成和发展，如何建立科学、合理、可行的集团管控运行框架，已成为各大企业集团迫切需要解决的问题。发挥集团总部的职能，对下属企业进行有效管理，协调、高效运营内外部资源，从而实现企业集团的战略规划，是集团管控建设的核心目标。

虽然对集团管控的模式存在多种不同观点，但“集团管控三分法”仍然具有非常重要的实战价值。集团管控三分法按集团总部的集、分权程度不同，将集团管控模式分为 “运营管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种。

而在上述三种管控模式中，“战略管控型”是统分结合型的集团管控模式，一方面，它要求下属企业遵从集团的整体发展战略，并从人力资源、财务管理、资金资产等方面进行控制；另一方面，对于符合集团发展战略的具体运营不作过多控制。“战略管控型”在集团管控模式中具备代表性意义。

一、集团财务管控的内容与重大意义

在“战略管控型”集团管控模式下，财务管控是实现集团管控最主要的手段，涵盖了丰富的内容，主要包括：财务制度与流程建设、预算管理、资金管理、资产管理、投融资管理、财务风险管理等内容。

建立高效的集团财务管控体系，对企业集团的发展具有重要的意义。尤其在“战略管控型”集团管控模式下，由于采用该管控模式的企业集团，一般在业务的多元化和经营管理的专业化方面程度较高，集团总部较难对下属企业的经营管理活动进行全方位的监督管理，而主要通过战略、人力资源、财务等职能部门的管理，来支撑集团总部对下属企业的管控，此时，集团财务管控更加意义重大。主要表现在以下几个方面：

1.通过财务管控，建立对下属企业经营管理活动的动态的监督管理体系，确保集团总部对下属企业的经营管理活动的信息、成果以及风险的掌握，避免下属企业成为集团中经营管理的盲区，打破集团内部可能存在的“暗箱”操作，为集团统一管理提供了基础，有利于集团的规范经营。

2.可以深入了解下属企业的经营管理活动，为集团总部掌握下属企业的业务发展方向和发展战略提供了基础，确保下属企业的发展战略符合集团总体的发展战略，避免下属企业的发展战略失控。

3.动态掌握下属企业的资源配置和利用程度，可以灵活调剂集团内部的各种资源，发挥企业集团的规模效应和协同效应，降低经营成本，提高了内部资源的利用率。

4.可以进一步掌握下属企业可能存在的经营风险因素，有利于集团整体的风险管理，提高集团应对风险的反应速度，控制经营风险，提升集团整体的抗风险能力。

5.可以建立起下属企业的各类经营信息的数据库，为集团内部的绩效考核、薪酬管理、岗位责任评价等等提供了基础。

总之，建立集团财务管控体系，有利于强化集团的竞争能力，有利于集团在快速变化的市场环境下采取更加灵活、高效的应对措施，从而在激烈的市场竞争中获取竞争优势。

二、集团财务管控体系的建立

如何建立起符合自身经营管理需要的财务管控体系，是一项具有挑战性的工作。本文认为，在“战略管控型”管控模式下，集团财务管控体系应该围绕财务管控的具体内容来建设，如此，既能够保证整体管控框架明确、条理清晰，也可以避免陷入到集团财务管理纷繁复杂的具体工作中去，同时也便于理解和掌握，有利于财务管控体系在管理实践中的推行、实施。因此，我们将从六个方面阐述如何构建集团的财务管控体系。

1.财务制度与流程建设

集团财务制度与流程建设的核心，就是建立统一的会计核算制度、会计操作制度、财务管理制度以及会计信息报告制度，梳理财务管理的操作流程、审批流程。

通过建立统一的会计核算制度，使会计核算工作业务内容完整、科目使用规范、核算口径一致，为管理层提供真实、准确、及时、完整的会计信息，提高了会计核算的质量与效率；会计操作制度的建立，有利于各类会计活动的操作规范化，有利于防错查弊、规范管理；财务管理制度的建立，给下属企业的财务管理活动提供了制度依据，有利于做好各项财务管理工作；而财务管理流程的建立和优化，一方面有利于提高工作效率，厘清岗位职责，提升风险控制能力，另一方面，通过严密的流程设置，进一步确保会计信息的真实、准确、完整。

2.预算管理

预算管理是加强集团财务管控的重要手段之一。预算管理的关键是将企业战略、预算管理与年度经营计划结合起来。

实行预算管理，不仅可以提高集团经营管理活动的计划性，提升工作效率，优化资源配置，而且有利于明确集团总部与下属企业各自的责权利，有利于企业集团战略目标的实现。

3.资金管理

企业集团资金管理的重点，在于实行集团内部资金的集中统一管理。企业集团对资金进行集中统一管理的模式，运用较多的有“统收统支、拨付备用金、结算中心、内部银行、财务公司”等几种。

在“战略管控型”集团管控模式下，“内部银行”的资金管理模式具有较广泛的适用性。具体来说，就是将集团内部的资金结算、下属企业超过限额的资金支付、下属企业的银行开户、下属企业的资金收入以及下属企业间的资金调剂等事项由集团总部统一办理和审批。

下属企业主要负责资金日常管理、制定资金内部管理制度、制订资金收支计划、组织资金收支平衡、开展资金收支业务的核算工作等；同时，为保证下属企业经营的灵活性和零星开支的需要，集团总部应该给予下属企业一定限额以内的资金支付权。

4.资产管理

企业集团资产管理的核心工作，主要有以下几方面：

(1)应制订重大资产的购置、处置管理制度和审批流程，明确集团总部和下属企业重大资产的购置、处置的审批权限。

(2)应统一制订明确的资产管理制度，建立资产管理原则，健全资产管理责任制，规范资产管理的要求，明确资产的购置、保管、使用、处置等环节的管理职责，建立资产出入库、盘点、授权审批、账龄分析等内控制度，加强资产的保管和维护，实现资产运行的安全、高效。

(3)落实资产定期盘点制度，对盘点中出现的差异应进行调查，对盘亏资产应分析原因、查明责任、完善相关制度。

(4)应强化财产保险意识，落实相关资产的投保工作。

5.投融资管理

企业集团的投融资管理分为投资管理和融资管理，而融资管理又可分为日常经营融资管理和项目融资管理。

在“战略管控型”集团管控模式下，集团总部在投资管理与项目融资管理方面，应采取集权模式，即投资决策权、项目融资决策权由集团总部拥有，下属企业在上述两方面不拥有决策权力。而集团财务部门在上述两方面工作中，应主要承担财务专业方面的管控职责，协助集团总部的投资管理部门落实相关工作。

而日常经营融资方面，应由集团总部制订统一的管理制度和审批流程，由下属企业财务部门根据相关制度和流程，经集团总部审批后，具体负责本企业的日常融资工作。

6.财务风险管理

企业集团由于经营规模、业务的复杂性均超出一般的单体企业，财务风险管理是集团财务管控的重要内容之一。

集团财务风险管理的重点，在于集团上下均树立风险意识，进行深入的风险点分析，针对风险控制点，建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。

企业集团需要重点关注的财务风险包括：筹资风险、投资风险、信用风险、合同风险、汇率风险等。

三、集团财务管控实施的环境因素

在企业集团内部建立集团财务管控体系，是一项系统工程，对企业的影响巨大，如果企业集团不具备一定的实施环境，很难成功建立起集团化的财务管控体系。管控体系的实施，应具备以下几方面的条件：

1.财务部门有一批具备较高专业能力的财务人员，同时要加强财务人员的专业培训，让集团财务管控的理念深入人心，从而贯彻到日常的财务管理工作中去。

2.企业集团要拥有较完善的财务信息系统。通过财务信息系统，在集团总部与下属企业之间实现信息共享，集团总部可以有效实现对下属企业的信息控制，利用信息化手段实行财务的集中管理，从而为集团财务管控的实施奠定了必要的基础。

3.企业集团财务部门应建立有科学、合理、高效的绩效考核与激励机制，充分调动财务人员的工作积极性，从人力资源管理上为集团财务管控的实施提供保障。

随着经济全球化的深入演进，市场竞争越发激烈。企业集团作为全球化经济环境下的市场竞争主体，在现代经济中的重要地位不言而喻。从企业集团的管理实践来看，我国企业集团的集团化管理水平相对较低，加强集团化建设任重而道远。

参考资料：

[1]史习民:《全面预算管理》，立信会计出版社 ，2004年1月.

[2]王晓东:《略论企业内控制度设计原则、理念与思路》[J].中国管论文联盟WWW.LWLM.COM整理理信息化(综合版)，2005(11).

[3]白万纲:《集团管控之财务管控》，中国发展出版社，2008.

关于集团公司资金管控的探讨 第7篇

如何加强集团公司的资金管控?笔者认为, 应该坚持“制度加科技”的原则, 实行集中化管理、电子化监控。下面结合上海电气集团股份有限公司 (简称“上海电气”) 的情况作一些探讨。

一、资金集资集中化管理

集团公司的资金管理, 首先是要把分散在下属各企业的资金集中起来, 通过专业化的管理和运作, 提高资金利用效率, 防范资金风险。资金集中管理的基本模式有:建立集团资金结算中心、通过商业银行建立集团现金池、利用集团财务公司作为资金管理平台。上海电气从自身实际情况出发, 采取了利用财务公司平台加强资金集中管理的方法, 不但制订了《企业资金管理制度》, 而且制订了《资金集中管理制度》, 在实践中坚持了“三个集中”。

1. 存款集中

为了解决下属企业遍布各地, 而上海电气财务公司 (以下简称“财务公司”) 没有相应网点给存款集中和结算集中带来的困难, 上海电气与工商银行进行合作, 凡是在工商银行的任何网点都可以受理财务公司的结算业务, 同时建立了财务公司的“网上银行”, 企业可以直接在网上操作各项资金划转和结算业务 (目前各企业已习惯了使用“网上银行”) 。

上海电气规定了下属企业在财务公司的存款集中度必须达到8 0%以上, 并且每月公布资金集中情况, 与企业财务总监的奖惩挂钩。第一年考核财务公司的月末存款余额项目, 第二年改为考核日平均余额, 第三年开始实行月末余额和日平均余额双重考核。目前, 除个别中外合资企业外, 其他的在财务公司的存款月末余额和日平均余额的集中度都达到了90%, 结算的集中度达到了95%。这样不仅为提高资金利用效率创造了条件, 而且为资金管控创造了条件。

2. 贷款集中

过去有不少的企业闲置资金较多, 他们在商业银行有大量的存款余额, 只能得到较低的存款利息;有的企业资金紧缺, 从商业银行借款, 要付出较高的借款利息, 使集团的合并报表上既有大量的银行存款余额, 又有一定的银行借款及相应的财务费用。

上海电气在实行存款集中的同时实行了贷款集中, 规定下属企业所有贷款必须通过财务公司借贷。这样有效地实现了集团内的资金调剂。贷款单位的利息支出同时体现为财务公司的营业收入, 在合并报表上抵销了这项财务费用, 防止了“肥水外流”, 有助于集团整体利益最大化。财务公司所实行的贷款集中也克服了“劫富济贫”的非市场化运作方式, 仍然提升了存款单位的积极性, 强化了贷款单位的责任心。

3. 资金运作集中

在资金比较充足的企业, 经营者和财务总监都会考虑通过资金运作来增加企业收益。然而, 这样分散的资金运作不仅难以得到理想的收益, 而且存在着难以控制的风险, 特别是股票、期货及各种名目繁多的金融衍生产品存在更大的风险。上海电气明文规定, 下属企业不得从事股票、期货买卖, 不得擅自从事资本运作。企业应集中精力从事主营业务, 加强内部管理, 把资金集中到财务公司。对于重大的资金运作, 由集团通过董事会批准后操作;日常的理财和短期投资由财务公司在集团董事会授权范围内运作。

财务公司有一支专业能力很强的理财队伍, 有一套符合银监会、证监会要求并经集团公司批准的内部控制制度。他们在授权范围内、在集团财务政策的指导下, 利用闲置资金进行较低风险的短期投资。近年来, 平均每年获得2亿元至3亿元的短期投资收益, 在手的投资产品绝大部分处于较高的“浮盈”状态。

资金的集中运作, 提高了集团的整体资金利用率, 有效地控制了风险。

在实行以上三个集中的过程中, 上海电气还实行了保险集中和租赁集中。企业的财产险、机损险、运输险等各类保险业务都集中到上海电气保险经纪公司, 通过公开的招标和集中与保险公司议价, 使集团的保险费用平均每年下降20%, 而且促使保险公司大大改善了理赔工作。通过保险集中和公开招标, 还避免了有些保险公司的“回扣”等促销行为, 防止了腐败现象和管理漏洞。企业的产品租赁业务都集中到上海电气租赁公司, 进一步提高了集团的资金利用率 (租赁公司所需要的借款主要从财务公司取得) , 有效地促进了产品销售, 增加了集团的整体竞争能力。

二、资金网络化监控

资金的集中化管理解决了资金管理的制度安排, 但是制度执行的如何, 还需要人工统计和实地检查, 这样不仅增加了管理工作量而且难以做到实时监控。上海电气开发运用了资金管理信息系统, 提高管理效率, 强化资金监控。资金管理信息系统分为三个子系统。

1. 网上银行系统

上海电气财务公司的网上银行并不是一个封闭的系统, 他与商业银行的“网银”相联接, 可以实现与各商业银行的收付业务, 完成与各供应商和各客户的资金结算。同时, 他又是一道“防火墙”, 对大额资金的支付, 需要人工核实后才能付出。上海电气不仅规定了各企业大额资金支付的内部程序, 而且在网上银行系统中设置了不同企业的大额资金标准额, 凡超过规定额度的支付, 会由财务公司与企业财务负责人进一步核实, 确认支付款项已通过内部程序。在网上银行系统还可以实时监控所有资金支付, 发现异常支付及时了解情况, 采取相应措施。

2. 账户信息系统

由于资金在财务公司的集中度还没有达到100% (目前在客观上也难以做到) , 企业还有在不同商业银行开立的基本账户和政策性账户等。账户信息系统除了反映在财务公司开立账户的信息, 同时通过与工商银行、建设银行、中国银行、交通银行、民生银行等商业银行的系统“直联”, 可以及时反映企业在商业银行开立账户的余额和银行对账单, 使监控范围更加全面。

在建立账户信息系统的过程中, 上海电气开展了银行账户清理, 清理注销了非必须的账户和非“直联”银行的账户210个, 减少了不受监控的“盲点”和银行账户过多可能带来的漏洞, 并且规定在清理以后新开银行账户必须经过集团公司批准。每月月末, 账户信息系统中各企业的银行存款余额与SAP财会信息系统中的银行存款报表余额核对一致, 保证了银行账户不得随意增加。

账户信息系统的情况是由集团财务部和财务公司双人监控。系统还设立了必要的自动报警点, 如大额资金支付报警点、特定业务支付报警点、特定企业和特定和特定账户关注点, 以提高监控效率。在账户信息系统中还可以自动反映资金集中度等管理指标, 减少了人工统计工作。

3. 票据管理系统

各类票据是货币资金的延伸, 票据管理系统也是货币资金管理的延伸。票据管理系统具有两大功能:一是可以在网上开立电子商业承兑汇票和财务公司的电子银行承兑汇票, 也可以接受商业银行的电子银行承兑汇票;二是将集团内所有企业的各种纸质票据录入系统, 随时跟踪应收、应付票据的状况和流向, 月末也将票据管理系统的应收、应付票据余额与SAP财会信息系统中的余额相核对, 做到不重不漏。

上海电气将以上三个子系统整合在同一个界面, 便于操作使用。资金管理信息系统不仅可以用于集团公司对所有资金的监管, 也可以用于产业集团对下属企业资金的监管, 同时对企业自身的资金管理也带来了便利。根据不同的权限设置, 各级单位都可以利用这个系统实现资金收付, 存款余额查询、票据跟踪管理。

三、思考与总结

1. 集团公司的资金管控要与集团的实际情况和整体管理模式相适应

集团公司资金管控没有统一的模式和方法, 集中管理是一个思路和方向, 但如何集中, 集中到什么程度, 要从集团公司的实际情况出发。如果集团下属企业的业务比较相近, 集团采用高度集中的组织架构和运营模式, 那么在资金管控上也可以高度集中, 甚至实行“一头结算”;如果集团下属企业的业务相差很大, 集团采用分级管理的组织架构和不同产业相对独立运营模式, 那么在资金管控上可以把集中、授权、监督相结合, 实行相对集中, 加强监督。

2. 资金管理信息系统要与集团的整体信息化系统相结合

集团公司用电子化的手段管控资金也是必由之路, 但是资金管理系统不能自成体系, 成为集团信息化的“孤岛”。一定要在集团信息化管理的总体框架下开发运用, 避免数据重复输入和不同系统产生的信息互不对称, 更要避免在集团整体信息化推进中“推倒重来”。上海电气的资金管理信息系统就是在集团信息化管理部的指导下, 按总体规划开发形成的, 随着集团整体信息化工程的推进将进一步达到数据共享和功能扩展。

3. 信息系统的安全至关重要

集团公司加强资金管控的探讨 第8篇

从财务管理的角度来看, 资金是企业进行营运的“血液”, 如果没有资金作为企业经营的支撑, 企业也不会正常的持续下去。而对于集团公司来讲, 强大的资金供应是其做大做强的坚实后盾。但是, 从近几年的发展我们可以看到有很多不利于集团公司资金归集的因素。比如说, 拆借市场的利率不断上升、集团公司内部对资金的监管不力以及下属二三级子公司经常出现资金管理的漏洞等。这会给企业带来“供血不足”和“失血”的两难窘境, 使其发展难以为继。由于资金对集团公司具有无可替代的作用, 因此, 有必要加强对资金的管理和控制。但是, 对资金的管控不应仅仅停留在集团公司内部, 也应该加强对其二三级子公司的监督和控制, 这样有利于资金的安全、降低公司内部资金的成本以及最大限度的提升资金的使用效率, 从而避免资金不足等为企业带来的不必要的风险。湖北中旅 (集团) 有限公司的资金管理现状和其他企业集团公司资金管控存在着一定的共性, 因此, 本文主要从这些共性的问题入手, 进而分析具体的问题体现, 并提出一些改进措施。

二、集团公司的资金管控过程中存在的问题

(一) 集团公司内部资金集中度低

在集团公司的下属二、三的子公司中, 各个子公司的发展存在着不均衡的现象。有些子公司设立的比较早, 发展势头强劲, 他们与集团公司存在着更为密切的关系, 因此很容易获得集团公司的资金投入。但是, 对于有些子公司来说, 它们的规模较小、竞争力不足以及生产资金严重缺乏。即便如此, 它们从集团公司获得自己调度的可能性也很小, 因此, 无力扩大自身的再生产。就算集团公司意识到这些小规模的子公司有较大的发展潜力想要注入发展资金, 也会受到资金过度集中在规模较大子公司中的约束, 从而不能对资金分配自如。对发展潜力巨大的子公司来说, 由于资金的缺乏, 影响了其生产的发展和对市场占有的时机选择。站在集团公司的层面来讲, 这就严重阻碍了整个企业的发展, 进而导致集团企业竞争力的下降, 让位于企业竞争力强劲的企业。

(二) 集团公司内部监控不力

集团内部有些子公司为了自身的利益, 从集团公司获得资金, 从而伪造申报材料向母公司骗取资金, 比如说某些子公司虚构自己的财务报表, 隐藏自身的资金周转情况、坏账情况以及自身的盈利水平从而提供给母公司一些不完整和不真实的信息。但是, 母公司又缺乏必要的监督和管理系统, 不能及时发现这些问题, 而把有限的资金分配给这些发展潜力有限的子公司中, 相应地就会减少对那些发展潜力巨大的公司的投入, 从整体上来看, 无疑会削弱集团的竞争力和可持续发展的能力。集团公司内部的监控失调可能会导致资金的闲置、被内部人员挪为私用、侵占以及遭受到欺诈等等这些都会给公司带来财务风险, 进而造成公司资产的流失影响公司未来的发展前景。

(三) 资金管控的制度不完善

所谓集团公司也即是其规模比较大, 往往是一个母公司拥有大量的子公司, 内部的管理幅度较大, 经常会出现母公司对其自己的子公司不是很了解的局面。这种母子公司分散严重的情况, 如果没有严格的资金管理和控制制度去统一对资金进行管理和规范, 各个公司便会按照自己的需求来规范自己的行为。此时, 母公司以及各个子公司便不能够通过一个统一的信息平台去获取资金的使用情况, 使得信息传达不畅, 这样母公司便无从对资金按照高效率的标准对其进行分配。这样会使资金要么过度集中在某些子公司中, 导致资金的占用和闲置, 要么有些需要资金做发展支撑的子公司没有获得及时的资金支持, 此时, 如果该子公司通过向金融机构等借款的形式来获取资金, 无疑会提高资金的成本, 给整个集团公司带来成本费用的增加, 从而造成无谓的损失。

(四) 财务信息传导失真, 公司决策不当

在集团公司内部, 母公司和子公司之间以及子公司和子公司之间的联系并不是非常的密切, 这是由于它们的地域分布比较广, 比如说在国内的不同省份或者在不同的国家之间分布, 再加上母子公司之间管理幅度比较宽泛等客观因素的存在, 这就会导致下属的单位出于各自的利益, 有意地向高层管理者提供虚假的财务信息。由于这些信息不全面或是不及时, 都会使企业高层的决策不恰当, 损害企业的整体利益。

三、加强集团公司管控的措施

(一) 对集团资金进行资金池管理

针对集团公司资金分散的状况, 可以建立“资金池”管理的模式对集团资金进行管理和控制。资金池管理需要通过培训和内部的沟通交流为基础, 从而推动集团内部资金的集约化管理, 但是, 这对集团公司高级管理人员的能力要求较高, 其应具备资金管理和策划的能力。集团内部在银行开设的账户应当限制在合理的范围之内, 并实行集中化的管理和调配。这便使得对资金的控制权掌握在集团公司领导层的手中, 不受各子公司的限制和约束。这种资金池管理的模式有利于集团公司的领导层站在集团公司整体的角度来对资金进行全方位分配, 并实施其全局性的监督和管理职能, 使整体的资金能够有效的运用发挥其价值并提高其运用的效率。这样有利于促进有发展潜力的中小型子公司的发展壮大, 为企业带来新的经济增长点, 提升企业的市场竞争力。

(二) 加强对集团资金的审计监督

公司的内部控制包括对集团资金的管理和控制工作都是企业内部的行为, 内部资金管控制度的建立并不等于公司内部控制得到了有力的执行。而公司内部的审计部门以及公司外部的审计对资金管控起到一定的监督作用。但是, 从近几年的观察发现, 内部审计部门的监管作用在公司内部流于形式的问题较为严重, 也就是说, 内部审计部门的监督作用弱化。因此, 公司要尤其重视内部审计部门的独立性, 使内部审计部门的人员独立于公司内部的各业务经理, 这样会使得审计部门在执行监督和监察的时候不受相关利益群体的影响。审计部门可以对各子公司资金的运用情况进行抽查, 监察其银行对账单查明其资金的用途以及执行情况。对那些伪造材料的子公司一旦发现, 即对其进行严厉的处理, 保护集团公司的资金安全, 提高资金利用效率。

(三) 完善集团公司的资金管控体制

“无规矩不成方圆”这是我国的古训, 资金管控体制本身虽然不能对集团内部的资金起到一定的动态监控, 但是, 加强这一方面体制的建设, 使得集团内部各部门对资金的管控能够有依有据。也即是说, 如果集团公司想做大做强必须有一套完整的资金管控体制作支撑, 科学合理的资金管控体制, 为集团公司的发展提供了制度保证。它能使母子公司之间按照一定的制度行使权力承担职责, 能够及时做到信息的共享, 只有这样才能够做到提高集团资金的配置效率, 促进公司的发展。因此, 资金的管控应当制定比较明确的规定。对资金的用途以及对子公司之间进行调度的缘由等, 同时对内部成员使用资金的权限做出规定, 并明确其所拥有资金时应当承担的职责。

(四) 将集团公司的财务状况进行信息化

企业应当建立和完善内部的信息化系统, 将集团内部公司的财务状况输入到信息系统当中, 这样能够很轻易地掌握各成员公司的财务状况, 并及时做出决策。现阶段, 国内广泛推广ERP信息系统, 将物流和资金流的关系进行融合, 通过对物质运动过程的把握, 来获取资金的流动情况。该信息系统为集团内部资金的管理提供平台, 能够实现信息的集中和共享以及提高信息供给的及时性并且能够对各个子公司的情况进行有效的监督。监督不仅仅局限在资金的流动情况, 还包括集团成员内部物资的流动情况, 这样的监督较为全面, 并且信息的共享性较高, 有利于各公司之间信息的及时有效的传达。

四、结论

众所周知, 资金的管控是集团公司管理的核心组成部分, 它与公司内部的业务存在着密不可分的关系, 集团公司加强对资金的管理和控制, 可以充分提高资金的使用效率, 使闲置的资金利用起来, 扩大企业规模和业务范围。另外, 使资金用到最需要的地方上去, 也可以大大降低公司的筹资成本, 从整体上来讲对集团公司是有利的。因此, 对集团公司资金的管控应当受到高层管理者的重视, 使该项制度有力地在企业中得到执行, 从而防范财务风险, 以使集团公司得到更加稳定和持久的发展和进步。

参考文献

[1]宋武.改善企业集团资金管理策略探讨[J].人民论坛, 2013 (35) .

企业集团资金集中管控实践探索 第9篇

一、集团企业实行资金集中管控过程中存在的问题

(一) 资金余缺不均, 分散占用

上文中也曾提到, 目前企业资金集中管理无法快速收到成效的原因就是集团企业没有对各子企业实行统一的管理, 子企业都各自为政, 互不干涉也互不帮助, 和集团企业没有太多的资金往来, 有的企业资金剩余, 也是将多余的资金存入银行之中, 收取低额利息;而如果资金缺失, 则会采取贷款的方式或者对外实行融资以确保资金周转顺畅。因此这就造成子企业的资金分布在时间和空间上是不均衡的, 盈余和亏损的子企业相互影响, 最终造成集团企业贷款和存款实现双高, 给企业增加了更重的利息负担。同时由于子企业的各自为政, 虽然集团企业不断加强资金集中管控的力度, 但是在集团企业对外进行谈判的过程中并没有太多的资本和实力, 尤其是与银行的谈判过程中, 会因为整体实力的低下最终失去银行资金的援助, 从而降低了市场竞争力。

(二) 集团内部资金监控体系不完善

目前在集团企业实行资金集中管控的过程中还存在另一个十分关键的问题, 就是集团企业内部缺失有效的资金监控体系, 导致资金统一收缴之后并没能对其进行有序管理, 易造成子企业随意使用的现象频繁。集团企业的资金管理体制不完善, 就会造成资金失去控制, 再加上对资金的使用缺乏有效的监督, 特别是所有者缺位现象的存在, 让集团企业对子企业失去了应有的管理控制, 很多时候子企业将资金拿走后, 对资金的使用没有做好预算, 资金使用的过程中不规范, 甚至有的直接违反企业的规定对资金随意使用, 严重阻碍着整个集团的发展。

(三) 资金管理手段和方法落后, 没有形成有效的资金管理模式

我国很多企业尤其是大型企业, 在和子企业的配合过程中存在较长的资金链, 同时两公司之间的管理层次太多, 在对资金进行集中管控中需要太多的手续和环节, 大大降低了企业工作人员的工作效率, 尤其现在是信息化时代, 企业在进行资金管理的过程中没有积极运用计算机技术, 导致数据形成和集成速度较慢, 促使资金流脱节。企业缺失切实有效的资金管理平台是十分致命的, 各种财务数据和融资、投资情况无法在短时间内集中, 从而企业的管理者也不清楚目前企业资金究竟处在哪种情况, 一旦遇到重大项目需要进行决策的时候, 管理人员由于对财务信息的了解不够往往容易造成错误的决策, 给企业造成更大的经济损失, 同时也激化了集团企业和子企业之间的矛盾, 不利于整个集团发展。

二、企业集团如何实现资金集中管控

通过上文对目前集团企业实行资金集中管控的问题进行探讨我们可以发现, 造成集团企业资金集中管理无法快速实现主要包含两方面的因素:首先是各个子企业之间存在很多的经济利益, 每个企业为了自身考虑都不愿意拿出更多的资金给母公司, 导致母公司缺失资金无法施行集中管理;第二, 母企业在对资金集中管控方面没有太多成功地经验进行借鉴, 有时候资金收上来了却没有完善的资金管理体系对资金进行管理监督, 很容易导致资金的流失。这两方面共同作用导致了目前许多集团企业很难进行资金集中管控。为了解决这一问题, 笔者提出以下措施进行完善:

(一) 重视资金管理, 完善法人治理结构, 准确定位管理部门职能

企业管理人员要充分意识到资金集中管理的重要性, 为了在对外谈判的过程中不输给其他企业, 集团企业内部要形成强大的资金合力, 不断完善管理体系, 提升资金的利用率。在建立企业内部资金管理体系的过程中要加大企业的内部控制力度, 尤其是对子企业的控制力度。准确定位资金管理中心的职能, 让各个子企业都意识到资金集中管控对提升企业总体实力的重要作用, 从而自觉拿出多余资金加入到企业的资金池中, 加大企业的谈判资本, 从而获得银行的贷款资助, 不断提升综合实力。同时还要加强企业的文化建设, 提升每位工作人员的道德素养和工作能力, 给企业全力打造资金集中管控提供人力保障。

(二) 建立资金池, 全面实现资金集中管控

集团企业通过建立资金池, 能够充分吸纳各个子企业存在的盈余资金, 这样在一些大型项目决策的过程中, 企业管理人员就会随时了解本企业的实际资金情况, 从而根据实情做出正确的选择。在资金池存在的情况下, 集团公司能够有效的安排使用资金, 根据实际情况进行各类投资, 保障资金的利用率达到最高, 从而促使集团企业带动手下子企业实现快速发展。并且建立资金池, 一旦某个子企业运作过程中出现了资金短缺的情况, 集团企业可以迅速下拨部分资金给该子企业以促进其走出困境, 这样各个企业之间的利益都会相对减少, 实现共同发展。

(三) 使用ERP资金管理模块, 加强银行和企业之间的联动

上文在资金集中管理中存在问题模块我们也曾探讨过, 很多子企业对资金集中管控存在偏见, 不愿意拿出多余的资金加入到集团企业的资金池中, 相反愿意存到银行收取低额利息。这样另立户头的现象集团企业无法实现有效控制, 从而在子企业计划过程中加大资金投入无从干预。为了解决这一问题, 本企业使用了ERP资金管理模块, 加强了集团企业和银行之间的联动。这样通过银行, 集团企业就可以随时了解子企业是否在银行另开账户进行存款, 从而起到对子企业监控的作用, 保障了子企业能够及时的将资金交给集团企业, 加强企业综合能力。

(四) 资金管理纳入各公司的绩效考核

为了提升子企业参与资金集中管控的积极性, 几天企业应将资金管理纳入了各个公司的绩效考核当中。这样有了ERP管理模式和绩效考核的限制, 子企业只有将多余资金放在集团企业当中才会得到更多集团企业的帮助, 在企业遇到危机的时候集团企业才会下拨资金进行援助, 帮其度过危机, 大大提升了子企业参与资金集中管控的积极性, 也增强了整个集团的合力。

参考文献

[1]郑乐津.法人管项目下的财务集中管控[J].施工企业管理, 2013 (08) .

[2]崔建明.企业集团财务管理职能的有效实施——财务集中管控[J].现代经济信息, 2010 (11) .

[3]许瑾光.集团企业的资金集中管控[J].铁路采购与物流, 2011 (01) .

集团化公司资金集中管控初探 第10篇

一、资金管控的概念、问题和趋势

资金,即通常所指现金流。资金管控是指集团通过一定的手段和方式归集集团经营各环节、各成员的现金流,统一调度,满足整个集团经营需要,并统筹调剂资金余缺,使资金运营效益最大化和筹资成本最低化的行为和过程。即“资金池”的建立和运用。

国际上,资金集中管控已成为现代企业管理制度的一项重要内容,而且企业规模越大、国际化程度越高,资金管控的集中化程度也越高。而国内集团化企业普遍实行法人负责制,集团成员企业的购、销、存和资金运营实行自主经营,集团则通过绩效考核、资金占用费的结算和事后审计进行管理,严格一点的则通过资金报表、银行账户控制来实现过程管理,缺乏一个科学、快速、有效的信息共享和计算机管理平台,成员企业间、成员企业与集团间信息不畅,资源浪费和短缺现象并存,企业资金运营效率低下。

随着市场竞争的日益激烈,让利成为企业竞争的常态,如果资本运营得当,资金给企业带来的收益完全不逊于主营业务所带来的利润。反之,资金短缺会严重制约企业主营业务的发展,甚至产生连锁反应,导致业务萎缩乃至市场崩盘。强化资金管控和运营日益成为企业盈利和发展的重要手段之一。计算机技术的发展和银行金融服务的创新,为企业资金管控模式的选择提供了更加广阔的空间,银行在企业资金管控中发挥着越来越重要的作用。

二、资金管控模式的分类及比较

目前,资金管控模式通常分为结算中心、内部银行和财务公司三种,结算中心的功能特点为结算、监督、信息反馈;内部银行则在结算中心基础上增加了内部融资信贷;而财务公司则是经批准成立的非银行金融机构,其功能特点是在内部银行基础上增加了对外融资和投资。笔者认为,根据资金来源、管理和运行方式的不同可将资金管控模式分为两种类型:1自主管控型的资金中心,即在集团内部成立资金管理中心,通过预算计划手段和制度规范,实现集团内部资金的全面、强制归集和融通。2资本运营型的财务公司,是指经银监局批准设立的非银行金融机构,是独立核算的企业法人,可经营成员企业存贷款、同业资金拆借、债券发行与承销、信托与投资等业务,业务上接受银监局的监管,如果涉及上市公司还会受到证监局的监管。

两种管控模式最主要的共同点是资金来源均是集团成员企业的闲置资金。其差异主要表现在五个方面:

1.管理方向不一样。

资金中心管理重点是经营业务预测和资金调度;财务公司管理重点却是投融资,涉及大量金融业务。

2.管理机制不一样。

资金中心是企业内部的部门,管理方式、制度、权限设置完全由企业决定;财务公司是企业法人,按独立金融机构管理运作,受国家金融监管机构和政策的约束。

3.涉税政策不一样。

资金中心本身没有资金,没有资金运作收益,不是纳税主体,也不存在税赋,只是成员企业按存贷差计息缴纳营业税;财务公司是纳税主体,完全实行金融机构税收政策。

4.业务范围不一样。

资金中心只负责各成员企业资金中转的计划、预测、调度、监督和占用费的计算;而财务公司办理成员企业的存款和贷款,提供对外融资、项目投资、债券发行及信托等业务;

5.盈利模式不一样。

资金中心不单独核算,开支完全由集团承担,只是内部的一个资金中介,资金进出无需计算利差;财务公司依靠存贷利差和其他金融服务业务收益,独立核算、盈亏自负。

三、资金管控模型设计

建立一套适合企业发展阶段并能有效运作的资金管控模型,需重点考虑以下几个方面:

1.资金管控所要达到的目的。

笔者认为,集团化企业资金管控的目的包括:1及时掌握集团资金供求状况,提高资金计划准确性;2实现资金资源的整合,最大限度提高资金使用效率、减少浪费,形成规模效益;3保障各成员企业资金及时、有效供应,保证经营安全;4加强集团资金监管,保障资金安全;5管好资金纽带,实现集团总部对成员企业跨行业、跨体制的有效管理。

2.建立完善的管控体系。

顺畅、有效的管控模型应当包括以下几个模块:资金收入及归集模块、资金计划模块、资金调拨模块、资金付款模块、银行账户管理模块(含账户查询、使用、对账和资金计息、实时结算等)、投融资管理模块和资金运营分析评价模块。同时,为了提高管理的效率,必须实现资金管控体系与物流管理体系和财务核算体系的对接。跨国企业集团还涉及外汇交易和国际支付管理。

3.规范资金运作的制度流程体系和授权行为。

这是确保资金安全运营的根本,主要包括以下几个方面:一是资金归集制度。要确保资金及时、完整归集到位,应以考核激励与强制规定相结合。二是简捷、高效的付款制度和流程。三是完善的授权体系。明确资金运行各环节、各主体之间的责、权、利,确保资金运行安全、顺畅。四是科学的资金使用制度。明确规定资金借用的条件、范围、时间要求,强化资金时间价值,调动成员企业资本运营的积极性。五是严格的投资和融资决策制度与操作规范。六是完善的信息反馈制度。包括资金供需和运营状况分析评价制度、资金需求计划报告制度、资金预算及执行情况分析制度等。

4.科学、强大的综合信息系统和银行的金融支持。

企业经营就是人、财、物资源的转化过程,随着计算机信息处理技术的迅速发展,企业的计算机应用程度已深入到企业财务管理的各个方面,包括物流管理、资金运营、费用控制、人力资源、办公等方面。资金管控不仅是资金的整合,更是各管理系统之间的整合,必须确保各公司之间、各系统之间转化的顺畅,这都离不开计算机信息系统和银行账户管理系统、资金清算系统和现金管理服务平台的支持。

四、建立管控的实施步骤

集团化公司资金集中管控是资金安全、高效运行的需要。鉴于资金管控的重大意义和潜在风险,笔者认为,集团公司资金管控需要分步实施、稳步推进。

1.建立完善的预算计划体系。包括年度资金预算报告的编制审核体系、资金需求测算体系和准确的月度(周)资金计划报告机制三方面。这既是资金管控体系顺利实施的基础,也是增强集团资金可控性、实现并不断提高资金管控效果的保障。

2.完善管控过程中的各项业务流程。包括:采购付款、费用报销、投资活动、资金调拨等的授权和支付流程。这是资金管控体系的核心内容。

(1)采购付款。一是保障付款所需资金,集团资金管理中心可以通过模型确定成员企业每月的付款额度和付款时间(对于紧急的预付款项,通过绿色审批通道实现);二是保持企业经营的责权利体系不被破坏,即付款权限划归经营者,资金管理中心履行监测和宏观控制职能;三是确保安全前提下,建立简洁、高效的付款模式。如下图所示,集团和成员企业按规定在合作银行开设账户,形成账户池,集团通过对账户池的管理监控资金流动。合作银行提供包括账户管理、票据调换融通、资金结算和融通、银行内部协调等服务;而企业通过账户集中、资金集中、工资代发的集中等方式提升银行的效益,实现与银行的双赢。

(2)费用报销。根据集团费用管理状况的不同可采取两种模式:一是备用金制度,备用金的额度确定可根据各成员公司费用总额,扣除非现金部分后,按工资、税费和日常费用等分类、分次确定并定时拨付,成员企业合理安排费用报销。二是通过费控系统实现网络集中报账、集中支付,其支付方式与采购付款的管控模式相同,这种方式下可实现分、子公司账户资金零占用。

(3)投资活动和资金调拨。资金管理中心可根据集团统一的投融资制度和授权体系进行跟进和实施。如果企业建立了ERP系统,则可提高投资付款和资金调拨效率。

3.完善内部资金调拨使用规则和计息办法,实现资金的有偿使用,充分调动公司内部财务资金运作的积极性。这需要解决三个问题:一是要有一套科学的计息软件;二是要实现计息软件对各公司总账核算资金的实时检测和确认,这不仅需要保证计息软件和总账系统兼容,而且要将计息软件植入总账系统,最好由总账系统开发商编制;三是对每个公司期初资金占用余额的确定,如果把资金借入设为借方,资金借出设为贷方,则期初资金占用额必须满足下列条件等式:所有成员公司(含集团本部)的借方-贷方=集团的对外负债总额。

4.实现集团资金的全面、实时归集。可以通过银行的账户管理系统和资金自动清算系统实现。如上页图模式,为了确保资金运营的及时和高效,首先必须实现资金管控体系的扁平化,即各级公司与集团资金管理中心的资金实现直接归集和拨付。其次要实现收支两条线,每个成员公司必须在战略合作银行开设2个账户,一个为回款账户,只进不出,并确保是公司资金唯一入口,由银行对各公司的回款实时自动归集到集团总账户;另一个为支票账户,用于取现和对外付款,由集团资金中心根据指令从集团中心账户拨付资金,严禁外部资金(含关联企业)进入该账户。最后,集团资金中心设置稽核岗,审核各公司的付款和取现单据,对各公司的账户进行实时监督,银行凭集团资金中心审核的单据办理结算和取现。

5.对公司资金管理中心运行状况、管理需求、纳税筹5.对公司资金管理中心运行状况、管理需求、纳税筹划、人才储备和效益等方面进行分析评估,据以确定是否申报成立财务公司。

五、案例解析

某集团公司主要财务资料如表1和表2所示。

金额单位:亿元

注:集团旗下拥有二级公司30家、三级公司150家、合资公司60家(未合并)。

该集团在资金管理方面的特点表现为:1资金有一定归集,但集中度不高,未实行集中管控。母公司销售收入占集团的1/5,货币资金占集团总额的1/3。2资金运营的独立性较强。分、子公司流动负债占整个集团流动负债的60%,货币资金占集团总量的66.7%。3资金保有量不均衡。当年整个集团货币资金占总资产的比例为15%,母公司占比不足10%,分、子公司货币资金占比达到24.7%(超过商业批发企业正常资金需求的2.5 倍)。4资产负债率偏高。当年集团资产负债率为66.4%,高于60%的安全负债水平,分、子公司资产负债率达到88.7%。

金额单位:亿元

综上所述,该公司存在资金盈缺不均、运行效率不高、债务风险较高等问题,而且该公司资金规模较大,因此建立简捷、高效的资金管控模式成为当务之急。对于是否设立财务公司,应视未来的资金运营状况、公司发展需要和人才储备状况而定。

若公司实现了资金归集,其经营所需货币资金主要包括以下三个部分:1采购资金。公司存货周转率为6次,周转期为2个月,存货额为95亿元,每月付款2次,约需采购资金23.75 亿元(含票据)用于存货采购,假定50%用票据结算,则仅需货币资金约12 亿元。2人力成本支出。公司当年人力成本总额为11 亿元,每月需货币资金约1 亿元。3日常运行费用开支。公司经营费用总额为24.5 亿元,剔除折旧和摊销费用后(约6.5 亿元)和薪酬费用(约11 亿元),日常运行费用每年约7 亿元,每月报销2 次,全年24次,则每次需货币资金0.3亿元。

因此,按照目前的经营规模,集团运营对货币资金需求量约为13.3 亿元,该集团资金管理中心如果实现全归集,并建立高效的资金集中管控和调拨体系,可以节约40亿货币资金用于固定资产及其他投资,或者偿还债务。按集团当年16 亿元投资规模(固定资产投资12 亿元、长期股权投资3亿元、无形资产投资1亿元)计算,可以节约24亿元资金用于偿还借款,节约财务费用近1.8 亿元,降低负债率2.1个百分点。

摘要：财务人员在实际工作中常常面临如资金付款与资金效益的关系、资金盈缺与运营效率的关系、资金保障与财务管理的关系等资金管理问题,而且随着公司规模的扩大,资金管理的重要性越来越突出,带来的价值也越来越高,资金管控便成为财务管理实践中需要深入思考的重要课题。

关键词：集团公司,资金管控,模式构建

参考文献

集团管控的价值 第11篇

集团管控是处理企业集团总部和下属公司关系的一种模式，解决权责分配和灵活性的问题，目标是集团价值及集团合力最大化。

集团管控一直是大型集团企业的管理难题，大型企业的管理者们经常面临这样的困惑：集团业务扩张太快，对各地分、子公司管控的力度越来越弱，究竟怎样才能将遍布全国的各个分、子公司都纳入统一的管理体系？集团总部与下属分、子公司矛盾越来越尖锐，集团总部的定位究竟应该是什么，如何体现集团总部的价值？……

揂MT咨询的专家在集团管控方面有着深入的理解与实践经验，既立足于对国际标杆集团企业的深入研究，同时也结合国内集团企业的自身特点，在对企业进行深入诊断的基础上，提供可行的方案和实施策略，并辅助企业实现转型。

摻裉煳颐蔷吞乇鹧请了AMT咨询华南区总经理侯波先生，与您共同分享集团管控方面的话题。

当前管理的新名词层出不穷，热点也很多，在中国企业，国际化、集团管控等概念已是屡见不鲜，那么请您谈一谈对集团管控的理解，它和我们平时讲的母子公司的概念有什么区别？

侯波：首先我认为集团管控是从管理角度来处理集团与下属公司之间关系的工具，是解决集团如何管理子公司的问题。

也就是说集团管控是从管理的角度而不是法律的角度来思考问题的，企业的管理结构不等于企业的法律结构，这也正是集团管控与母子公司的根本区别所在。

企业的法律结构是根据公司内部法律上的资产拥有权划分的组织结构，法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的。

管理结构是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构。管理组织结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核和关键岗位的任免机制实现的（如图1所示）。

如果一个人出资成立了很多公司，实际上也控制着下属公司，但是没有成立集团，没有集团管控的概念，企业也经营得也很好，那么他就会产生疑问——为什么要有集团的存在？因此，我们谈集团管控就要搞清楚集团存在的目的是什么？我认为集团就是为“创造价值”而存在的，这是集团存在的唯一理由。

集团存在的价值主要包括：

＊协作共享: 集团作为董事会愿景与业务单元绩效表现之间的战略连接，可以创建共享价值观。

＊整合增值: 通过对产业结构或资产的重新组合和分解来实现总体价值的增值。

＊管理支持: 为业务单元提供其所需的增加价值活动来帮助其提升业绩，即对业务单元在管理方面的指导和帮助。

＊资源协同: 集团资源的集中利用，挖掘业务单元独立经营时无法实现的业绩潜力。

＊风险管理：风险管理也是集团存在的非常重要的价值。

总结一下，集团的存在主要从事以下三个方面的活动：

◆基础性工作: 集团可以进行税务方面的筹划，同时，也可以通过集团出面理顺和政府、股东以及各个方面的关系。

◆增值性活动：比如企业文化的创造、资源的共享、品牌的创造和分享、推广先进管理经验。

◆服务性功能：现在一谈集团管控，往往强调的是管理控制，实际上我们忘了它还有一个非常重要的职能，就是服务的职能。这里面有一个理念是“共享”，在资源共享的同时要做到“服务共享”。

您刚提到集团总部是为“创造价值”而存在的，那么集团总部“创造价值”的方式有哪些呢？

侯波：集团总部创造价值的方式，具体可以通过以下五种方式，也就是10个字来表达：

创建：帮助企业成长并提高其市场定位，收购或扩大市场份额，开拓新市场和产品，比如公司总部帮助企业开拓国际市场，通过收购竞争对手，决定在全球进行集中管理或在区域进行分散管理。 比如做奶业的，做常温液态奶的可能通过集团收购另外的牛奶厂，通过收购扩大自己的规模，提高自己的竞争能力。

促进：不断鼓励企业提高营运绩效，帮助企业改善目前的营运状况，包括降低成本，提高品质和获利空间。

连接：通过企业间的连接产生协同效益。进行核心知识分享，提高整体谈判的能力，垂直整合和战略性协同，提供机动和国际化的经理人队伍等。

利用：创建并有效利用公司总部的资源，包括品牌、专利、资产、证件及与其他公司的关系等。

选择: 收购和出售企业，对新兴企业进行投资；为企业发展和挑选优秀管理人；在公司内部培养新的企业；建立创业投资部门等。

我刚刚讲了什么是集团管控，集团管控应该从哪个角度去分析以及集团存在的理由和价值是什么。总结下来，集团管控就是处理企业集团总部和下属公司关系的一种模式，解决权责分配和灵活性的问题，它的目标就是集团价值及集团合力最大化。

我们都知道，根据集权程度，集团管控模式一般被分为财务管控型、战略管控型、运营管控型，那么一个集团企业究竟该如何选择适合自己的集团管控模式呢？

侯波：虽然集团管控可简单划分为上述三个模式,但对于不同的集团来说,对下属企业究竟采取哪种控制模式，需要综合考虑，反复权衡。

首先来分析一下三种管控模式的区别。三种集团管控模式主要是从集权和分权角度来区别的，财务管控是分权最严重的模式；战略管控是介于之间的模式；运营管控是完全集权型的。

不同管控模式的核心功能是有所不同的，比如财务管控型是从财务角度出发的；战略管控型除了财务角度还包括企业的战略规划，尤其是下属企业的战略规划是在集团总部的参与领导下一起做的；运营管控，集团总部是一个运营的中心，营销、生产计划都是放在集团总部，下属的业务单元只不过是执行机构。

当然，集团企业也可以分为多种不同类型，如多元化、相关多元化的集团及单一产业的集团，因此不同的管控模式适用于不同类型的集团企业。

财务管控型一般适用于产业很多，但有关联性的集团企业；战略管控型，主要适用于围绕若干个核心产业或者相关的产业进行发展的企业；运营管控型一般适用于单一的产业或紧密联系的产业。

总体来说，目前中国集团企业管控的趋势体现为三点：管理决策权限趋向于集中；运营决策权限趋向于放开；都强调服务职能的共享。

那么对于企业来讲如何选择合适的管控模式呢？一般来讲集团企业在选择管控模式时，需要考虑一些具体的因素：

＊集团的战略：这个我们刚刚也提到过，战略方向对于集团管控模式的选择非常重要。

＊多元化的程度：一般说来，多元化的程度越高越趋向于采用财务管控型。

＊业务的国际化程度：现在中国企业的国际化也是一个热点问题，AMT也在研究企业如何实现国际化，在国际化过程中会面临哪些问题，如何解决等。

＊集团总部业务的专业化程度：往往企业在做集团管控的时候会出现一个问题，集团为了控制下面的企业会将职能收上来，但收上来之后却发现根本不能控制，因为集团总部的管理人员没有这个管控能力。

＊经营业务的重点

＊日常生产经营管理事务的比重

＊集团分权制度：当然，集团是集权还是分权与企业家管理的思路以及中国人典型的文化特点是有关系的。

另外，进行集团管控模式的设计，还需要遵循五个方面的原则：

◆以战略为核心的设计原则：公司的愿景和战略决定管理模式，而管控模式的设计应保证战略的有效实施。进行集团管控模式设计，首先要看集团的战略是什么，是多元化，还是做深、做专、做精，或者是做产业相关多元化。

◆管理明确原则: 避免多头指挥和无人负责现象，确保责任界定清晰明确。

◆权责利对等原则：每一管理层、部门及岗位的责任、权力和激励都要对应。

◆适用与灵活性原则：要充分考虑企业实际情况和外部约束条件，保证具有可操作性的同时，给业务单元以足够的空间。

◆专业分工和协作原则：兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性。

在具体选择的时候，还需要注意两个要点：

第一个要点：管理的跨度和深度的选择

管理的跨度是指集团要承担哪些功能领域？比如总部有采购、计划、审计、营销、品牌等不同的职能，究竟集团总部要履行哪些职责？也就是说在各功能或职能领域，在不同阶段的不同公司究竟要管理多深。

集团企业在各个功能领域管理的深度和跨度是不一样的，不能搞一刀切。假如一个集团企业下属有二十几个分公司，而每个公司的管理水平、运营能力、发展历程都不一样，那么，“一刀切”就会影响企业的发展。

第二个要点：集团的管理和服务职能的区分

目前很多集团企业存在着管理和服务不分的现象。本来是集团向下属企业提供服务的，但是由于集团的相关部门定位不清楚，认为是管理职能，由此就会产生矛盾。

在AMT看来，集团管控最核心的管理手段就是计划、预算和考评的流程。一个集团要设计一个科学合理的集团管控模式，一般来讲都需要：对集团现存问题、集团战略的分析；管控模式选择要素的分析；管理及服务职能的分解；集团功能及职能领域的分析；集团职能在各子公司的管理深度；集团职能在部门之间的分配；组织架构的调整方案选择；部门使命；职能与关键岗位描述，变革计划和措施的设计等等。

在集团管控体系中，最受人们关注的无疑就是集团的财务管理了，那么您能谈谈如何设计集团型企业的财务管控模式吗？

侯波：要设计集团企业的财务管控体系，首先要搞清楚，集团企业财务管控的特征，也就是说集团财务管控设计所涉及的要素有哪些。集团财务管控模式主要包括五方面的要素，即集团财务管理环境、管理主体、管理对象、管理方式、管理目标等。

★企业集团财务管理环境对企业集团财务管理有重大影响

首先，集团型的企业要拥有广泛而通畅的融资渠道、可利用的多种多样的融资手段。不仅如此，更重要的是能否充分利用这些融资渠道和手段，在需要资金时以较低的成本、更高的质量融入相应数量的资金。

其次，在集团内部要塑造一种高效率的财务预算管理机制，规范各层成员企业经营理财行为，实现财务协同效应，帮助总部协调处理好企业之间及与各利益相关者间的财务关系，确立财务服务意识，积极能动地为经营管理提供高质量的资金供应、有用的决策信息支持。

最后，要拥有广泛而通畅的投资通道、可利用的多种多样的投资手段，而且更为重要的是，一旦发现有利的市场空间与市场机会需要投资时，能否充分利用这些投资通道、投资手段，适时而高效地将资金投放出去，并取得理想的收益回报或达到预期的投资目的。

★ 企业集团财务管理的主体是以母公司为中心的多层复合结构

从充分发挥资本杠杆效应，最大限度地实现资本保值增值的目的出发，母公司会凭借其出资人身份对所控制的子公司融资、投资决策以及利润分配等制定统一战略，实施统一规划，从而成为企业集团财务管理的核心。

与大型企业的总分公司不同，在法律上，母子公司都有独立的法人地位，都有与之相对应的独立的经营理财自主权，因此，企业集团的财务管理主体不只一个，而是包括母公司在内的若干不同层级的成员企业构成的一个多层级复合结构体系。

承认子公司等各成员企业财务管理主体地位，并非意味着它们就可以脱离母公司的核心领导而完全依照自身偏好进行理财。

可见，讨论企业集团财务管理主体之间关系的重点是：财权在各财务管理主体之间的集中与分散，即财务管理权力的集权与分权问题。

★ 企业集团财务管理的对象是资金的运动

财务管理的基本对象是资金的运动，企业集团财务管理的对象也不例外。虽然集团企业财务管控模式的对象也是资金的运动，但是，集团企业财务管理对象在资金运动范围、层次与风险方面与单一企业有很大差异。

单一企业在单一的财务主体范围内自成系统；受财务资源力量约束，财务活动领域相对较窄，可利用的融资、投资以及利润分配的形式或手段有限；资金可调剂弹性较小，很难在商品与金融市场的投资上做彼此兼顾的抉择，在风险特别是纳税与偿债风险上面临着很大的“刚性”压力。

而集团企业不同，它涉及到多个财务主体及其不同的层面，因而是一个极其复杂的复合式的结构；有优势的财务资源支持，能够进入更加广泛的财务活动领域，并可用多种多样的融资、投资以及利润分配形式或手段，有更大的创新空间；资金运动在整体上可调剂，弹性大，对资金的统一管理使得金融市场或其他高风险领域寻找与把握投资机会，或者在承担风险方面实现成员企业相互间的协同配合。

★ 集团财务管理的目标是成员企业财务目标与集团整体财务目标在战略上的统合性

无论是集团整体还是成员企业，都必须实现财务管理价值最大化作为财务管理的基本目标。就像上文所述一样，集团企业财务管理目标的特殊性源于财务管理主体的多级复合结构。

成员企业局部财务目标与集团整体目标可能出现偏离，出现管理目标换位、目标次优化选择、目标逆向选择等。而总部应在确保集团整体财务目标最大化的前提下，实现成员企业个体财务目标的最大化，从而在整体与个体财务目标间形成一种依存互动机制。

★ 企业集团财务管理的方式以控制为主要特点

如何协调处理各方面的权责利关系，最大限度地激发成员企业经营理财的积极性、创造性与责任感。在此基础上通过一体化的财务战略和财务资源整合重组，实现并不断强化市场的竞争优势，推动资金运动的持续高效性。

可见，企业集团财务管控体系主要包括三个方面的内容，即财务集权与分权体系；财务控制体系；财务组织体系。因此，可以说集团企业财务管控模式是以母子公司财务集权与分权体系为基础，以财务控制体系为核心，以财务组织体系为保障，从而带动企业集团的运转与财务目标的实现。

那么，作为支撑企业管理提升的有效载体的信息系统，在集团管控的落地与实现的过程中发挥着怎样的作用呢？

侯波：不论哪一种管控模式，最终的成功实现一定是依靠IT系统的有力支撑。集团型企业需要借助信息技术手段，建立和加强经营分析体系满足管理层分析、管理、决策的要求。下属公司以责任中心为单位，以考核指标为引导，以完善的报表体系为基础，以多方法分析架构(趋势、对比、结构分析等)为工具，有效支持决策为各层面共享的决策分析体系，可以帮助各级管理层对企业经营运行情况不仅“知其然”，并知其“所以然”。

以集团财务管控模式为例，具体分析一下信息系统在集团管控落地过程中发挥的重要作用：

★管控的具体表现是：谁拥有如决策权、审批权、建议权、执行权、参与权等权力中的那些权力，从信息系统的表现来看最直接的就是业务流程电子化后的每个流程的具体环节的权限是如何分布的，流程自动化和电子化后有效实现整个管理控制流程的权力的分配。

★信息系统可以确保财务信息的及时性和准确性。同时，对信息收集进行标准化及自动化，信息系统可以用来标准化集团的财务管理制度和流程。

★ 信息系统可以实现对投资项目的评估、审批和跟踪，如统一的预算系统、历史数据支持、投资项目管理系统等。

关于加强企业集团资金管控的思考 第12篇

资金被认为是企业“流动的血液”, 是企业生存发展的“命脉”, 资金存量充足、结构合理、运用顺畅是企业集团成长壮大和实现战略目标的重要保障。所谓企业集团资金管控是指企业集团通过各种财务手段对集团资金进行管理和控制, 确保资金正常周转和合理利用, 减少不必要的损失和浪费, 有效提高资金使用效率, 降低财务成本和资金风险, 达到集团范围内资金资源的最优化配置。近年来, 企业因资金管理不善可以导致企业资金链断裂, 进而使一个发展良好的企业出现支付危机甚至破产。进入2010年以来, 我国采用了稳健的货币政策, 多次上调了银行存款准备金率, 企业集团流动资金吃紧, 加强集团企业资金管控就成为当前大部分企业集团亟待解决主要问题之一。

一、加强企业集团资金管控重要作用

(一) 有利于企业集团预算管理目标的实现

企业集团要实现制定的整体战略目标, 就必须严格按照总预算来发展和运行, 同时总预算的正常运行也需要相关制度体系来保证。加强企业集团资金管控, 有利于企业集团更加准确的掌握集团资金状况, 并可根据总预算对资金需要, 对资金进行合理安排, 确保企业集团预算目标的实现。

(二) 有利于加强企业集团内部控制职能

加强企业集团资金管控同样是企业集团内部控制工作中的重要一环, 主要体现在通过加强资金管控, 企业集团总公司可以进一步强化对下属单位资金的监控, 有效控制下属单位资金权限过大、资金随意坐支、随意挪用资金现象的发生。尤其是当企业集团资金管控体系与内控体系相结合时, 能够更好的实现企业集团内部控制工作。

(三) 有利于提高集团资金效率和收益

通过加强企业集团资金管控, 可以减少了资金沉淀, 提高了集团资金使用效率, 实现了集团资金效益最大化。例如通过内部贷款、票据贴现, 减少了集团的外部融资利息支出;通过内部单位减少外部银行转帐, 节省了银行手续费。

二、我国企业集团资金管控的两大模式

如何有效监控成员企业的经营活动和资金运作, 是我国企业集团一直以来在寻求解决的问题。不同的企业集团的规模、涉及的行业和地区差异等因素均会导致集团企业资金管理模式上的不同, 但总的来说主要有两种:资金结算中心模式与财务公司模式。

(一) 资金结算中心模式

资金结算中心的基本模式是集团总部设立专门的资金结算中心来统一管理整个集团企业的资金, 办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它的主要功能有:集中管理各成员公司的资金收入;统一拨付各成员公司因业务需要而必备的货币资金, 监控货币资金的使用;统一对外筹措资金, 确保整个集团的资金需要;办理各成员公司之间的往来结算, 计算各成员公司在结算中心的现金流入净额及相关的利息成本或利息收入;集中管理各成员公司的资金收入, 当各成员企业有货币资金收入时, 都必须转账存入结算中心在银行开立的账户。

资金结算中心模式有利于资金的统筹安排, 合理调配;有利于集团企业集中财力, 减少企业的资金沉淀, 减少银行贷款和贷款利息;有利于减少资金的体外循环, 加快资金的周转。但由于资金结算中心只是集团企业的内部管理机构, 只能在加强内部监督、信息反馈、资金统借统还等方面发挥作用, 缺乏像财务公司那样的对外融资、中介、投资等功能, 难以充分发挥资源的潜在能力。如果集团企业根据需要成立内部结算中心, 仍然应该严格按照金融企业的行业要求进行管理并建立严格的内部管理和控制制度。

(二) 财务公司模式

财务公司是一种经营部分商业银行业务的非银行金融机构, 其经营范围除抵押放款外, 还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。我国的财务公司大多是在集团企业发展到一定水平后, 经人民银行批准, 作为集团公司的子公司而设立的。因此, 财务公司除承担部分银行职能外, 还担负着为集团企业理财的功能任务。财务公司的主要功能有, 通过为集团企业内部成员单位提供转账结算等业务加速资金周转, 运用同业拆借、发行债券及新股, 从事外汇及有价证券买卖等业务, 为集团开辟广泛的融资渠道, 成为集团的融资中心, 将集团暂时闲置的资金投向高效的产业和行业, 或者用于集团的项目, 使资金运用的效率最大化。

组建财务公司能够促进集团公司资金的集约化管理, 为集团聚集资金、调节余缺、提高资金效益服务, 有利于优化产业结构, 开拓市场。但成立财务公司也存在不利的方面:一是增加税负, 尤其对合并纳税的集团企业或享受优惠税率的集团企业而言。二是财务公司必须接受人民银行和银监会的严格监管, 在法人治理、内部控制、业务操作、风险管理及资金集约管理等方面都有严格的规定。三是尽管银监会重新修订并颁布了《集团企业财务公司管理办法》, 降低了集团企业组建财务公司对母公司净资产、营业收入、利润等硬指标的要求, 明确允许财务公司设立分支机构, 但对设立分公司与代表处要求的条件和程序都做了原则性规定。

三、加强企业集团资金管控具体建议

(一) 采用与企业集团相适应的资金管理组织结构

1、组织结构分类。企业集团进行资金管理采取的组织方式主要有两类, 第一类是以结算中心为代表的集团内部部门方

式;第二类是以财务公司为代表的非银行金融机构方式。2、结算中心适合绝大部分企业集团采用。集团结算中心是集团资金管理的平台, 即资金管理和业务处理的平台, 结算中心是母公司设立的内部部门, 其设立需要遵照企业集团内部的职能部门管理规定进行设立, 设立简单迅速。结算中心由于其适应性和灵活性, 适合绝大部分企业集团采用。3、有条件采用财务公司方式。财务公司是本集团提供金融服务的非银行金融机构, 主要经营融资、投资和中介这三大块业务。财务公司是非银行金融机构, 在集团金融方面可以发挥很大的作用, 但是成立财务公司的要求高, 审批难度大, 因此适合有条件的企业集团采用财务公司方式。

(二) 抓好企业集团资金管理的关键控制点

1、账户管理。

对集团内母子公司的所有银行账户及内部账户进行统一管理, 包括账户的开户、变更、销户等。母子公司以及子公司间发生业务往来时的内部资金划转业务由母公司财务统一进行管理。2、内部资金调剂。指由母公司统一对各子公司的资金账户进行管理后, 将各账户多余资金进行集中管理, 同时调剂给存在资金缺口的子公司, 以减少整个集团对外融资的规模, 降低财务费用。3、外部融资。企业集团要统一办理银行授信, 并对集团的外部融资业务统一控制, 争取更大的授信额度、更优惠的利率和服务

(三) 规范企业集团资金流程管理

1、集中结算模式下集团资金流程管理。

企业集团总部切断了子公司与银行的业务管理, 子公司办理所有业务均通过母公司结算中心办理, 而涉及外部银行的业务都由结算中心办理, 或者根据授权代为办理。2、收支两条线模式下集团资金流程管理。外部银行账户, 由结算中心设立总账户 (一级账户) , 成员单位 (子公司) 设立二级账户。二级账户根据管理要求, 分别设立收入专户和支出专户, 收入账户只收不支, 支出账户只支不收。3、资金监控模式下集团资金流程管理。企业集团通过借助查询银行账户实现对子公司资金的统计、监控、查询和分析。资金监控模式的核心是利用银企直联平台, 对集团母子公司所有账户的收支及管理情况进行监控分析, 为企业决策提供信息集成和支持。

四、结语

总之, 无论何种资金管理模式都必须服从和服务于企业集团, 因此有必要采用与企业集团相适应的资金管理组织结构, 抓好企业集团资金管理的关键控制点, 并规范企业集团资金流程管理, 这对企业集团加强资金管控、提升管理水平、统筹资金运作、拓宽融资渠道、扩大产业领域、促进产融结合、提高整体效益等诸多方面发挥积极的作用。

参考文献

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[2]张龙辉.企业集团公司财务控制的问题与对策思考[J].现代商业, 2006, (14)

[3]彭正辉.企业集团财务控制模式的选择[J].广西社会科学, 2006, (01)