战略执行体系建设研究

战略执行体系建设研究（精选4篇）

战略执行体系建设研究 第1篇

自从战略管理理论引进我国以来, 随着众多学者对战略管理理论的研究不断深化, 企业管理者已经越来越深刻地认识到战略研究和应用的意义所在。谈起企业战略, 往往不少企业热衷于制定战略, 却忽视战略的落实执行, 其实战略执行远比战略制定更重要。

2 相关研究综述

国内外学者对战略执行进行了大量研究, 并相继从不同的角度来研究战略执行相关问题。有学者从战略执行与战略制定的关系出发进行研究。Hrebiniak, L认为, 战略的选择不可能完全适合企业, 但在战略的执行过程中却可以根据特定的变化来调整已经制定好的战略。我国学者齐大庆的研究认为, 战略执行是由多个相互关联的要素组合而成的系统框架, 它是企业为实现战略目标而进行的战略制定、战略实施和战略控制过程, 由多个步骤相互衔接而成。

也有学者研究战略执行的影响因素。Johnson, Leonard的研究发现, 不同层次的管理者在对企业战略的认知上存在着差距, 而这种差距对企业战略的执行有很大的影响。Weathersby认为, 在经济全球化的环境中, 战略的执行必须注重人员作用, 他指出共同的价值观和目标是影响战略执行的重要因素。关于柔性战略的比较有影响力的研究是从战略管理的角度出发, 指出战略的制定必须考虑环境的变化, 并且适应环境的变化。Chesley, Julie的研究表明, 在组织变革中, 企业的战略调整会与组织的变革共同进行。而且, 经过回归模型的应用, 研究很好地检验了战略管理实施的流程。Reveliotis, Spyros把通过强化学习解决不确定性的方法应用到战略执行的过程中, 并构建了一个完善的执行模型。

国内外学者对战略执行体系的理论研究起步比较晚。洛朗热、斯科特·莫顿和戈沙尔认为, 战略执行体系是一个系统, 利用该系统, 管理人员可以评估企业的经营战略及企业在战略执行中所取得的进步;如果经营战略与战略目标间出现差异, 则要明确需要改进的地方。平衡计分卡的创始人Robert S.Kaplan和David P.Norton表明, 新的战略执行体系是一种动态循环的管理系统, 是实现长期战略目标和短期行为活动的一体化。Robert S.Kaplan和David P.Norton深刻剖析了战略执行体系的流程, 对设计和实施战略以及学习和反馈进行了分析, 使战略执行过程成为循环往复的流程, 促使管理人员对企业战略和经营行为进行协调和兼顾。

综上所述, 国内外学者对战略执行的研究还不够系统, 本文旨在建立战略执行体系以丰富相关理论成果。

3 战略执行体系的基本框架

战略执行体系是公司用于战略制定、战略运营实施以及将战略转化为公司绩效的一套系统的战略管理体系。战略执行体系的基本框架是一套由投入到产出的系统的公司管理体系, 包括战略—运行—绩效三个部分, 其中的“运行”又分为三个层面, 即理念层 (领导力、企业文化) 、行动层 (战略规划、经营计划、财务预算、绩效管理和工作日清) , 以及平台层 (组织、流程和人力资源) , 如图1所示。这一体系由公司最高管理层直接领导, 将管理落实到各个层面, 其各个管理要素和运行过程的内容如下所述。

3.1 战略规划

战略规划是战略执行体系的起点, 也是它的中心, 决定和影响着其它执行体系要素。其主要内容包括:愿景、使命和价值观、战略分析、战略选择、战略转化和战略落实等活动。

(1) 愿景、使命和价值观。

愿景明确了公司的中长期目标, 是公司的长期愿望, 组织发展的蓝图, 体现组织永恒的追求, 也不断地激励着组织奋勇向前, 拼搏向上。使命为公司确立了经营的基本指导思想、原则、方向、经营理念等, 它不是具体的战略目标, 不一定表述为文字, 但影响经营者的决策和思维。价值观是指引组织为了公司的生存和发展而执行某些行为的战略选择, 明确了公司所提倡的行动和禁止的行为, 确定了公司的经营理念, 是企业文化的重要组成部分。愿景、使命和价值观共同构成了战略规划的宏伟蓝图。

(2) 战略分析。

在明确了公司的愿景、使命和价值观后, 公司开始通过资料的收集、整理分析组织的内外部环境, 包括外部宏观环境、竞争对手情况、组织内部的资源和能力, 从而识别公司的机遇和挑战、组织的优势和劣势。

外部环境分析, 包括宏观环境分析、行业环境分析以及竞争环境分析。其中, 宏观环境包含了政治/法律、经济、人口、社会文化、技术和全球化。行业环境则通过迈克尔·波特的“五力模型”来分析。内部环境分析, 主要利用价值链分析来确定并评价公司内部的资源和能力, 找出公司内部的优势和劣势。

内外部环境分析后, 通过SWOT分析确认企业面临的优势 (Strength) 、劣势 (Weakness) 、机会 (Opportunity) 、威胁 (Threat) , 进而制定企业战略。

(3) 战略选择。

通过SWOT分析, 公司管理者应着手选择竞争战略。迈克尔·波特在《竞争战略》一书中提出三种基本竞争战略:总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。波特认为, 组织要获得竞争优势, 一般只有两种途径:一是在行业中实现成本最低, 二是在产品和服务上形成与众不同的特色。

在选择竞争战略时, 需要在考虑公司所处的外部环境以及自身的资源和能力的基础上, 比较各个战略的适用情况, 从而选择适合自己的战略。

(4) 战略转化。

战略选择好之后, 管理者需要将战略转化为细小的目标和任务, 从而传达给各个部门和员工, 战略图就是一种有效的战略描述工具。它是由Robert S.Kaplan和David P.Norton提出的理想的战略描述工具, 它从财务、客户、内部流程以及学习与成长四个层面出发绘制而成。

一般情况下, 公司会绘制一张总体战略图, 每个部门也会绘制各自的战略图, 然后将二者联系在一起, 保持公司整体与各个部门的平衡和兼顾, 做到主次分明、相互协调。

(5) 战略完善。

在战略规划的最后阶段, 需要对公司和各个部门的战略规划提出修改意见, 进行调整和完善。通常情况下, 公司通过有关会议进行战略规划的审核。公司可针对重点问题对战略规划进行讨论、审核、修改和完善。

3.2 战略运行

(1) 理念层。

主要包括领导力和企业文化两个管理要素, 它们是企业内在的无形资产, 是一种持久的、独特的竞争源泉, 是战略执行体系的软力量。

(2) 行动层。

主要是战略执行体系的运营部分, 包括在战略规划、经营计划、财务预算、绩效管理和工作日清等活动之间建立连接, 形成综合计划, 并对其实施控制的过程。

经营计划和财务预算包括四个关键活动, 即:流程改进、资源能力计划、销售计划、全面预算。绩效管理连接以上计划, 根据战略规划、经营计划和财务预算, 制定绩效指标, 由此通过绩效考核及管理实施战略工作, 其主要内容包括:建立绩效指标体系、制定目标、实施绩效评估等活动。绩效指标体系可采用平衡计分卡, 这在国际上比较通用工作日清是从日常行动和具体过程上确保上述计划和绩效结果的实现, 工作日清主要包括:制定目标体系、明确个人工作日清、实施激励机制。

(3) 平台层。

是战略执行体系的基础架构, 主要包括组织、流程和人力资源三个管理要素。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系, 其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系。业务流程是为达到特定的价值目标而由不同的人员共同完成的一系列活动。活动之间不仅有严格的先后顺序限定, 而且活动的内容、方式等也都必须有明确的界定, 以使不同活动在不同岗位之间进行转手交接成为可能。人力资源管理是对公司的人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、程序和方法的总和, 它贯穿于人力资源的整个运动过程。

3.3 公司绩效

作为战略执行体系的终点部分, 公司绩效一般通过绩效指标体系和目标体系来反映。绩效指标体系和目标体系是根据公司战略目标的分解和量化而制定的, 公司可以据此提供明确的方法来衡量各项战略目标的实现情况。战略目标的分解见图2所示。绩效指标体系的设计在上文已经说明, 可以采用国际通用的平衡计分卡模式。

4 结论与展望

战略执行过程是一个系统性的体系, 其核心是企业的执行力, 辅之以企业文化、人才战略和高效的管理。将这些部分有机地结合在一起, 并有效落实每一个环节, 才能保证企业的战略顺利执行。战略执行体系的实施涉及到公司的所有职能组织和各类人员, 而且不同的公司因其规模、发展阶段、内外部环境等各方面存在差异, 故公司的情况千差万别, 公司战略执行中存在的问题和战略目标也不同, 因此每个公司都要依据自身情况科学系统地制定战略执行体系并精心地实施与优化。

企业的战略执行, 是一个大而深的课题, 本文只是对战略执行体系的基本框架进行一定深度的探讨, 要用科学的理论和方法去了解、探究本质是一个复杂的工程。通过更多的理论工具进行研究, 并同实际充分结合, 把过去的知识和既往的经验同现有问题衔接, 进行相关研究并为企业发展服务, 是下一步我们应该深入进行的工作。

摘要：面对复杂多变的竞争环境, 企业越来越重视战略管理, 希望通过制定清晰明确的发展战略来增强自身的核心竞争力。对企业而言, 制定正确的战略固然重要, 但战略的执行更加重要。在战略执行体系的研究中, 借鉴国内外战略执行相关研究成果的基础上, 建立战略执行体系的基本框架, 以丰富战略执行相关理论成果, 为其它企业的战略实施提供一定的借鉴和参考。

关键词：战略,战略实施,战略执行体系

参考文献

[1]Hrebiniak　L, Joyce　W.Implementing　Strategy[J].Macmillan, New　York, West　Publishing, 1984:192.

[2]齐大庆.中国企业的战略制定与执行[J].中国新时代, 2005, (1) :50.

[3]Johnson, Leonard　W, Frohman, Alan　L.Identifying　and　Closing the　Gap　in　the　Middle　of　Organizations[J].Academy　of　Manage-ment　Executive　May1989, 3Issue　2:107-114.

[4]Weathersby, George　B.Competing　in　a　global　economy[J].Management　Review　1998, Vol.87Issue　7:5.

[5]汪应洛, 李垣.企业柔性战略—跨世纪战略管理研究与实践的前沿[J].管理科学学报, 1998 (1) :22.

[6]Chesley, Julie　A, Wenger, Mike　S.Transforming　an　Organization:Using　Models　to　Foster　a　Strategic　Conversation[J].California Management　Review, Spring　1999, 41Issue　3:54-73.

战略执行体系建设研究 第2篇

华能淮阴电厂管理信息化系统基本覆盖了发电生产和经营管理的各方面, 实现了财务、生产、设备、物资、燃料等涉及企业资源的总体集成和对电厂日常生产、经营管理的动态反映, 使生产管理向精细化方向迈进了一大步。

随着管理信息化的深入应用和管理精细化的要求, 厂领导班子越来越深刻地认识到, 财务管理应逐渐从只重核算的电算化向会计核算和决策支持并重的管理会计转变, 从事后统计分析向加强事前预测、事中控制转变;基于厂内目前较为全面、实时的各种业务信息, 应在预算体系、经营管理等方面实现各职能部门的协同, 为各决策层提供有效的管理、控制手段。同时, 随着华能国际电力股份有限公司《内部控制》管理的逐步深入和完善, 厂内已经逐步建立了内部控制组织、工作体系, 建立了符合公司管理特点的内部控制程序, 这是企业信息化规范工作的法宝, 对预算执行管控水平也提出了更高的要求。

1 系统建设的必要性

推行预算执行控制是企业生产经营管理工作的基础;是挖掘企业自身潜力、经营决策的需要;是提升工作效率、管理水平、控制成本的需要。

2 功能框架

将工作流管理思想引入到企业信息化集成技术应用系统软件平台的业务过程管理, 建立基于工作流引擎的系统体系结构, 实现了真正的“业务驱动”。

预算执行控制信息化系统在信息技术的支持下, 已经建立并进入正常运转, 实现了财务管理与日常工作更为紧密的结合, 从控制费用和分析成本, 发展为对成本源头即作业流程的管理, 这不仅使财务预算管理更加科学和规范, 也促进了全厂各项管理水平的提升。

通过预算执行控制与业务融合, 首次将预算费用分解到各部门在线实时控制, 并且将费用控制责任落实到每个预算控制人, 真正做到了事前控制, 且责任明晰。系统整合上线后, 每年各业务部门根据公司的总体目标和编制部门的预算上报审批, 经过审批后的预算通过系统再下达到各个业务部门, 由各费用控制人进行硬控制。实施中的不理解、不适应、受束缚的怨言在所难免, 但这些不同的声音恰恰反映出全厂上下都已开始关注预算管理工作。

预算控制模块的功能完成了对预算项目、费用控制人、费用的下达、费用报销类型、预算的编制、分解、调整以及执行情况查询等基本功能。预算调整可以在预算控制人拥有自己控制的同级账户间进行调整, 也可以在父子级账户间进行调整, 但如果调整的账户涉及其他费用控制人的, 在调整时必须通过其他费用控制人审批, 真正实现用我的受我控制;预算分解只能选择到预算账户控制人作为自己的账户, 根据管理要求进一步分解, 且由业务部门自己执行, 无需财务部门参与;对于发生频率较高的日常性费用, 实行按月进行分期控制, 如办公费、差旅费、招待费等;对于发生频率较低与生产管理关联度较高的费用, 实行按季进行分期控制, 如生产用材料费、技改费用等;而对于一些年度内发生次数有限的费用, 则仍按年进行整体控制, 如财产保险费等。通过上述的功能设计, 使系统具有十分开放的灵活性, 业务部门可以根据管理需要进行设计使用, 预算执行控制体系具有足够的柔性, 只需要改变配置就能适应组织机构的变化, 或者增加新的应用组件, 就能适应新的业务流程或业务流程的改进和优化, 而不破坏系统的整体性和集成性。

预算执行控制与业务融合体系是企业经营管理的核心, 主要业务功能包括与会计核算、预算管理与过程控制、物资、燃料、工程项目与合同管理等基本的业务系统, 实现了由业务流驱动实时反馈预算执行控制情况功能。

华能淮阴电厂预算控制与业务融合关系框架见图1。

3 集成应用

通过对信息系统各管理业务模块与财务会计核算系统集成, 保证所有预算业务能够及时的在财务账上反映, 在预算执行查询功能中保证数据的一致性。业务相关管理人员随时进行实时查询且数据为业务实时发生后的动态汇总数据, 对业务办理过程中的情况进行追踪与管理, 实施管理干预, 发现管理问题。查询部门预算执行情况 (见图2) 。

3.1 预算执行控制与会计核算模块集成

各部门业务经办人员根据本部门发生的业务费用进行归类处理, 在系统中实现报销的过程。在费用报销流程中其费用主要包括检修人工费、资本性支出人工费、差旅费、招待费以及日常发生的其他费用。对于各部门付款的业务或借备用金等业务, 需要填写付款申请单, 选择对应的资金预算账户, 然后提交给部门负责人和相应的预算控制人审核。

费用报销时要对应到费用预算项目, 可以与个人借款、还款进行关联, 在费用报销完成后, 如果是用个人借款 (备用金) 进行报销的可自动调用现金模块业务数据, 并能自动进行财务记账。费用报销流程到财务记账处理分为付现与转账2种情况。如果转账 (不付款) 仅仅是冲抵借款或挂账, 则占用费用预算, 使用“核销”可以冲销以前的往来科目, 选择正确的往来对象填写冲账金额, 然后进行“记账”, 形成转账凭证;如果报销同时付现, 使用“付款”功能, 申请通过后形成付款到现金模块生成记账凭证, 占用资金预算, 然后再进行报销付款, 生成付款凭证, 同时占用资金预算和费用预算。

3.2 预算执行控制与物资管理集成

物资管理与预算控制的集成, 实现申请计划、采购入库、领料出库与财务的数据共享, 使数据保持唯一性, 大大减少了重复劳动和手工操作的失误, 提高了工作效率。所有入、出库信息实时动态集成到预算费用控制下, 及时准确地为项目费用控制提供了有力的管理抓手。在处理相关业务时, 通过业务系统与费用控制的集成, 费用一旦超支, 在物资计划或领料处都不得进行业务处理, 必须按照企业有关规定由财务部门追加费用预算。系统提供了强大的统计分析功能, 能随时了解库存变化、采购入库、部门领料、资金使用与占用等情况, 并对其变化趋势进行预测, 对资金预算和使用进行对比分析, 使企业决策层准确把握和控制资金预算。

在进行物资需求申请时引入预算的概念, 根据需求选择对应的预算账户, 并且在审批过程中加入了费用控制责任部门以及具体的控制人员, 在业务触发时进行费用控制环节, 对业务发生计划的准确性及合理性负责。

通过预算费用与材料领用申请的控制加强管理, 必须按照需求申请分配开领料单, 如果直接开领料单会导致领料与需求不能对应, 无法跟踪需求与领料的关系, 出库的物资就不能被统计出来。目前企业已经基本按照申请需求进行领料, 在领料单的备注中将申请单号、人员等信息标注十分明了, 便于费用控制人环节的审批。同时完成计划分配领用核销, 物资领料出库时自动更新对应的预算账户。通过上述的业务处理, 及时调整出库成本的差异, 使业务数据与财务账务数据一致, 后续仅需要财务进行账务处理即可。

在严格执行预算费用与材料领用申请的控制前, 业务系统运行普遍存在的到下半年费用不够使用、而实际又未超支的问题, 经过检查大部分为各种领料申请单在未出库前占用了相关费用, 随后建议费用控制人员加强对领料单使用的管理, 每月 (季) 对各类未使用的领料单进行退料管理, 将有关费用释放出来;在技术改造项目、大修周期完工后请项目负责人及时通知财经部关闭有关费用, 停止使用。

在对购货发票核销报账过程中, 必须有对应的开票单位为厂内供货, 且必须有对应的入库单后, 才能对有关往来进行核销的控制, 否则将无法对发票进行报账处理。在此业务处理过程中相关的信息必须齐全, 如入库单、验收单等信息, 同时在此对入库的差异进行调整, 所有业务数据核对正确后, 数据推向财务进行报账处理。财务会计根据核对的业务数据, 对发票等票面信息与系统核对信息进行再次复核, 确认后进行账务处理, 生成财务记账凭证。有关信息实时保持一致, 在业务的下一环节处理后, 上一环节的业务人员将不能处理, 仅能查阅。这样就减轻了会计的工作量, 解决了易出差错的问题, 是比较有特点的集成应用。

3.3 预算执行控制工程合同与预算集成

设备管理与计划管理、预算控制的集成, 使点检员在制定项目计划的同时, 可以及时计算该项目的预算费用, 并以此为依据确定整个大小修的总体费用或技改计划费用、年度检修计划费用。在项目实施后, 进行整个项目费用的统计、辅助分析工作。

由于内部控制对工程暂估管理的要求, 根据工程的进度情况进行暂估, 业务部门每月末对工程款进行一次暂估, 下月初红字冲回。由于集成应用前, 暂估业务一直未纳入预算管理系统, 大部分工程款存在暂估现象, 且数额较大。随着时间的推移, 工程项目逐渐增加, 财务账面和预算账面的差异越来越明显 (对于暂估原未在系统中处理, 仅为财务直接进行账务处理, 与费用管理及资金管理脱节) , 导致了预算系统不能完整地反映某项费用的实际发生情况。在后续的业务整合与改进中将暂估业务正式纳入了预算管理系统中, 数据集成后财务人员进行审核记账, 减轻了财务人员的工作量。

目前厂里的所有工程合同的签定审批、结算已经完成了与预算执行控制的集成应用, 相关初始信息在各岗位生成, 在业务的办理中同样使用了预算执行费用卡的管理思路, 进行预算执行控制与合同管理的集成应用。

3.4 建立了“以财务管理为龙头, 预算管理为抓手的管控体系”

通过预算与费用、库存、物资、工程合同、财务管理等之间紧密集成应用, 对企业费用进行有效的闭环管理, 实现了企业管理的精细化, 成效显著。具体体现在以下几点:

(1) 帮助企业在内部建立了部门级费用管理体系, 在日常业务处理过程中树立了“按流程办事, 用数字说话, 靠制度管人”的管理理念。将生产经营行为全部纳入了预算管理体系, 严格控制了设备日常维护材料消耗和大、小修以及技改等生产费用的使用。

(2) 帮助企业实现了合理的资源分配。预算体系中有一部分数据会直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模, 可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。

(3) 节约了成本, 提高了企业收入。考虑收入与成本费用间的配比关系, 预算体系为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的预测, 并配合管理绩效报告与奖惩措施, 对企业的实际经营水平进行日常监控与决策。

4 结语

目前实施的是基于经营指标的目标管理, 在总费用指标不变的情况下, 分解指标, 采用滚动计划管理方法进行费用预算平衡控制, 能够从严从实把全面预算监控与执行工作做好。

基于体系建设提供的及时、准确、全面的数据, 使企业领导、管理、操作人员能够及时作出正确的决策、计划和调整, 提高了决策效率、管理效率、生产效率和综合竞争能力。

基于体系建设促进了企业管理标准化、规范化、科学化, 使得企业的标准化管理、质量管理及大量的数据信息处理变得真正可行、可操作。

参考文献

[1]王纹, 孙健.SAP财务管理大全[M].北京:清华大学出版社, 2006.

[2]汪昌任.SAP EAM设备维护系统应用及案[M].北京:清华大学出版社, 2006.

基于平衡计分卡的战略执行体系初探 第3篇

1 文献回顾与评述

在战略执行体系的研究方面,最具影响力的莫过于拉里·博西迪等[1]于2002年所提出的执行三大核心流程:战略流程、人员流程和运营流程。这一框架后来成为一些学者描述战略执行的基础,许多学者都从流程或过程的角度来探讨战略执行体系。Robert Zagotta等[7]提出成功战略执行的七个关键步骤:量化愿景、沟通战略、计划结果、计划不可作为之事、开放战略、自动状态与进程管理,以及创建战略与执行的良性循环。Craig Eric Schneier等[8]提出的基于绩效测量与管理(PMM)的战略执行模型包括五个步骤:描述战略、定义关键成功要素、开发驱动战略执行的绩效测量系统、明确可测量的责任、设计执行战略的绩效测量与管理流程。George Veth[9]提出了基于人力资源准备度和IT准备度的由战略管理、过程描绘、运营分析和资源分配四项战略执行的核心流程构成的战略执行体系。薛云奎等[10]提出企业战略执行力由10项相互关联的执行步骤组成:战略制定、战略澄清、战略沟通、目标分解、计划拟定、资源分配、战略行动、业绩反馈、奖惩激励及学习调整。

战略执行体系的维度结构或构成要素也是学者们研究的热点。Lawrence G.Hrebiniak[5]提出了一个包含关键决策和行动的执行模型,即公司战略、业务战略、公司结构或整合、业务结构或整合、激励与控制,以及作为执行环境的权力与影响力、组织文化、变革管理和领导。Robert Blaha等[11]认为,一个完美的执行体系应该包含三个因素(3C)——顾客(Customer)、能力(Capability)和文化(Culture),即从外部顾客的角度看待内部能力的培养,并在此过程中以变革组织文化的方式进行内外部的整合。James M.Higgins[12]在McKinsey的7S模型的基础上构筑了8S战略执行框架,认为相互配合的战略和意图(Strategy and purpose)、结构(Structure)、系统和流程(Systems and processes )、风格(Style)、人员(Staff)、资源(reSources)和共享价值观(Shared values)是取得良好战略绩效(Strategy performance)的驱动因素。齐大庆[13]认为,战略共识、战略协同和战略控制是构成战略执行的三大衡量要素。徐万里等[14]从实证的角度指出战略执行力由三大维度(战略维度、企业制度维度、企业文化维度)和十项影响因素(战略制定、战略监控、战略分解、人力保障制度、人才使用制度、考核奖励制度、组织协助制定、理念文化、公正文化、激情文化)构成。

随着平衡计分卡的不断发展,已有一些学者尝试将平衡计分卡作为构建战略执行体系的基础。Robert S.Kaplan[15]将平衡计分卡与Mckinsey的7S模型进行了对照分析,认为两者具有许多共同的特征,都能帮助管理者有效执行战略。Jack Steele[16]专门论述了把平衡计分卡转化为战略执行系统的途径:开发切合实际的战略;转化战略为目标清晰的计分卡;测量各个目标;联结计分卡到一线员工;校核目标与核心流程的一致性;建立基于测量的绩效反馈机制;落实绩效责任到人;授权工作团队执行改善活动,连接改善活动与预算流程;再评估主体战略。于斌等[17]认为,从财务分析、客户关系管理、内部流程完善和组织成长四个维度进行综合绩效测评能够提高企业战略执行力。赵洪磊等[18]认为,战略执行主要有远景障碍、激励障碍、管理障碍和资源障碍,而战略地图能填平战略沟通鸿沟,以平衡计分卡为基础的激励机制能填平激励鸿沟,动态战略管理的平衡计分卡能填平战略适应性的鸿沟,以平衡计分卡为基础的资源分配能填平资源鸿沟。

虽然近年来人们对战略执行给予了高度的关注,但对战略执行体系的研究尚存在诸多不足之处,有待进一步完善:第一,战略中心地位不突出。战略执行的对象是战略,所有执行活动都应以战略为中心。而从现有有关执行体系的研究看,虽然都涉及到战略,但除了平衡计分卡表达出四个层面的指标围绕战略来设计的思想外,几乎都没有突出体现战略的中心地位。第二,系统性逻辑不强。正如拉里·博西迪等所指出的,执行是一个系统,战略执行体系的构建理应体现执行的系统概念。然而,现有的研究要么只是体现了执行活动之间较笼统的关系,要么只是探讨了执行的过程或维度,而没有充分体现执行的系统逻辑。第三,缺乏执行的有效工具。战略执行是一个实践性很强的课题,而大多数战略执行模型没有提供具体而有效的执行工具,这会使得其实践指导意义大大降低。

2 基于平衡计分卡战略执行体系的构建

2.1 体系构建的基本命题

命题1:战略执行体系应以战略为中心。

一个企业的战略是关于其使命、目标和行动的选择。使命阐述的是一个企业存在的理由,是企业在一个相当长的时期内甚至是永恒的业务追求,它规定了企业运行的方向;目标是对企业在使命所确定的方向上期望达到的阶段性状态的具体描述,包括期望的主题、应达到的水平及达成时间等;行动是指为实现目标而谋划的一组相关的活动,完成这些活动就有可能实现企业的目标。由此可见,战略规定了企业应该做什么、在特定时期内应做到什么程度以及如何做到等问题,是企业需要执行的根本任务。因此,企业的所有执行活动都应围绕战略展开。罗伯特·卡普兰等[19]发从那些成功实施平衡计分卡的企业中发现并提出了“战略中心型组织”这一新的战略性组织形式。他们指出,这些使用平衡计分卡的企业,根据企业战略建立内部组织,而平衡计分卡所提供的信息流帮助他们学会了如何更好地贯彻他们的战略并根据需要适时调整。不过,他们同时也发现,有85%的管理团队每月只花费不到1小时的时间讨论战略问题,而且战略很少被重新提及[20],这也许就是许多企业虽然有了出众的战略却仍然失败的原因。把企业打造成战略中心型组织,能够帮助企业更好地执行战略,在新的商业环境中保持繁荣。

命题2:战略执行体系应按照动员、沟通、分解、协调、落实和跟进的逻辑展开。

战略执行涉及方方面面的细节,但不应是细节的简单堆积,而是细节的系统化,是一套系统化的流程[1]。因此,战略执行是一个动态的过程系统,各项执行活动必须遵循系统的逻辑。从战略执行的过程来看,我们认为,战略执行应包含动员、沟通、分解、协调、落实和跟进等关键活动,并照此顺序依次展开。

动员是战略执行的第一步,也就是必须首先让员工了解战略。已经制定好的战略依赖于其在企业内部的传递与扩散[17],让企业员工了解战略是实施战略的关键[21],员工对于企业战略的理解是建立战略共识和责任感的重要一环[19]。根据Renaissance与CFO杂志的合作调查,在大多数企业中只有不到10%的员工了解企业的战略[21]。并且,了解战略的程度随着管理层级的下降而减弱[4]。许多企业战略执行不到位的主要原因在于企业无法使员工理解企业战略,从而难以使战略成为其工作的最高指导原则[22]。

沟通通常在战略动员之后进行,也就是在员工了解战略的基础上就战略进行深入的沟通以求得共识。实践表明,战略共识程度越高,战略执行的效果就越好[10]。Floyd等[23]认为,战略共识可以从认知和情感两个层面来加以分析:从认知的角度看,人们如果对战略没有共同的理解和认识,就无法在他们当中建立共识,导致个体的努力缺乏协调性;从情感的角度看,人们在理解的基础上是否认同既定的战略计划对战略的有效执行有着重要的影响。赵洪磊等[18]认为,员工对企业战略是什么以及所做的工作与企业整体战略之间是什么关系这两个问题没有弄清楚,是导致执行鸿沟的原因之一。因此,战略沟通是成功战略执行的一个必不可少的因素[10],是达成共识的必要环节。

分解可以在经过沟通达成战略共识后进行,旨在将战略转化为可执行的任务。将战略转化为可操作性的语言是建立战略中心型组织的一项重要原则[19]。罗伯特·卡普兰等[24]指出,从企业最高层面做起,然后按照顺序逐一将战略任务分解到组织下面的层次是执行流程的关键活动之一。公司需要将总体战略分解为各部门的运营计划,使各个层级的员工了解要实现的战略目标其所需要进行的日常经营活动[10]。宝利嘉顾问[22]认为,通过战略分解让员工明了其工作任务以及与企业战略间的联系,使员工在企业目标下的协同工作成为可能。

协调是分解之后的必要活动,也就是必须把分解后的个体任务在执行过程中联结成待实现的整体化战略。事实上,组织内部的不协调是战略执行的最大障碍[25]。罗伯特·卡普兰等[24]特别强调了战略协同的重要性,并从运营协同和组织协同两大方面展开了论述。宝利嘉顾问[22]认为,必须立足于高度的战略一致性来保证资源发挥最大化的功效。于斌等[17]认为,团队整合的程度影响战略执行的效果,组织流程的优化影响战略执行的效率,组织变革的思路影响战略执行的水平。薛云奎等[10]通过实证研究指出,战略协同的程度越高,战略执行的效果越好;主要运营活动与战略协同的程度越高,执行效果越好;组织基础与战略协同的程度越高,战略执行效果越好。

落实是要在分解和协调的基础上,把战略的各项任务分派给每一个人,使战略成为每个人的日常工作。让战略成为每个人的日常工作是建设战略中心型组织的原则之一[19],明确执行人员的岗位职责是提高企业战略执行力的一个必要条件,包括根据执行计划确定工作岗位、设定岗位工作职责权限、制定考核指标和奖惩条例等[26]。战略制定者要想使战略得到有效执行,就要将员工利益与期望的战略结果相衔接[10]。业绩考核和奖惩激励制度与战略执行表现挂钩会使得员工在主观上追求自身利益的同时,客观上促进战略目标的实现,从而实现委托人与代理人利益的协调一致,减少代理人与战略目标的不协调的自利行为,降低代理成本,以保证战略的有效执行[27]。

跟进是战略执行的最后一环,是对战略执行过程的适时监控与学习。拉里·博西迪等[1]指出,跟进是执行的核心所在,所有善于执行的人都会带着宗教般的热情来跟进自己所制定的计划。战略和执行是一个无缝的连续过程,必须对战略和执行状况不断地进行回顾和评价[20]。Picken等[28]指出,企业应从信息控制和行为控制两个方面来跟进战略的执行:信息控制需要企业家时刻监视外部环境和评估战略前提是否依然适合于战略的继续执行;行为控制强调通过价值观和组织文化的教育和灌输、企业家的领导榜样、报酬与组织目标的协同一致等内隐性控制手段,来提高战略执行的效果。然而,在实践中,企业很少花时间来研究战略执行情况,不能形成充分信息反馈,这增加了组织战略检验、调整和持续发展的难度[21]。

命题3:平衡计分卡可以作为战略执行体系中有效的执行工具。

平衡计分卡被《哈佛商业评论》誉为“75年来最具影响力的战略管理工具”,因其结构维度的完备性而备受推崇,并逐步由最初作为绩效测评方法发展至战略执行乃至战略管理工具。Jack Steele[16]指出,平衡计分卡是继全面质量管理(TQM)和目标管理(MBO)之后最新的和最丰富的绩效测量管理系统,早已在超过40%的北美公司中得到实施,并会在不久的将来得到更广泛的采用。我们认为,在战略执行过程中,平衡计分卡可以在每项关键执行活动中发挥重要的作用。首先,战略地图可以作为动员和沟通的有效工具。战略地图通过明晰平衡计分卡四个层面目标之间的因果关系来描述企业的战略,这种因果逻辑构成了基本战略假设,并使战略可视化。这种直观的战略表达方式,既有利于战略的传达,也有利于战略的沟通。其次,部门平衡计分卡可作为分解和协调的有效工具。战略地图的设计将企业战略的因果逻辑明示于员工面前,但各个部门具体应该完成哪些任务还需要通过设计部门平衡计分卡来界定。平衡计分卡经典的四维度结构实现了结果性指标与驱动性指标的平衡、财务指标与非财务指标的平衡,以及外部衡量和内部衡量、定量指标与定性指标、短期目标与长期目标的平衡。利用平衡计分卡对企业战略进行横向和纵向分解能够将公司战略层层分解到下一级执行机构。并且,这种“平衡”基础上的分解也突破了传统上的协同障碍,保证了部门之间相互联系的紧密性,确保整个战略目标的实现。再次,个人平衡计分卡可以作为落实和跟进的有效工具。部门平衡计分卡实现了各个业务单位、各支持部门的战略之间及其与企业总体战略相衔接。然而,企业的每一位员工才是企业战略任务的最终落实者,还需要将战略任务落实到个人,而这可以通过建立个人平衡计分卡来实现。并且,借助个人平衡计分卡可以对个人目标和个人行动方案的实施情况进行适时监控,为有效地进行执行的跟进提供明确的依据。

2.2 理论模型

根据以上命题,我们可以构建一个如图1所示的基于平衡计分卡战略执行体系的理论模型。该理论模型体现如下要点:第一,战略处于中心地位;第二,六项关键活动除了均与战略保持密切联系外,还呈现一定的次序:动员——〉沟通——〉分解——〉协调——〉落实——〉跟进,并且可以循环往复地进行;第三,战略地图可以作为动员和沟通的工具,部门平衡计分卡可以作为分解和协调的工具,个人平衡计分卡可以作为落实和跟进的工具。

根据这一理论模型,在实际应用中,企业可以首先将战略转化为战略地图,利用战略地图向员工传达和沟通战略,以就战略取得最广泛的共识;然后,根据战略地图制定部门平衡计分卡,利用部门平衡计分卡将战略分解到各级部门,并利用平衡计分卡中的平衡关系协调相互间的关系;最后,根据部门平衡计分卡制定个人平衡计分卡,利用个人平衡计分卡将战略的具体任务落实到人,并根据个人平衡记分对每个人的执行状况进行跟进。

3 创建战略中心型组织

当代的企业发展已进入战略管理的时代,企业中的各项工作理应以战略为中心展开。不难看出,本文所提出的基于平衡计分卡战略执行体系从战略执行的角度充分体现了战略中心思想。我们认为,企业可以根据这一体系来创建战略中心型组织。

3.1 建设以战略为中心的执行文化

创建战略中心型组织必须建设以战略为中心的执行文化,因为只有这样才能使全体员工自觉自愿地为战略而工作,进而提高战略执行的效率和效果。从某种程度上说,一个组织所面对的终极挑战就是如何使所有的员工同心同德[29]。拉里·博西迪等[1]指出,一个好的战略执行流程是培养执行文化最好的方式之一。当所有员工以一种共同协作、认真工作的精神一步步完成每一次战略目标的时候,执行文化便在这个组织中生根发芽了。在他们看来,执行本身就是一门学问,人们永远不可能通过思考而养成一种新的实践习惯,而只能通过实践来学会一种新的思考方式。如果企业能坚持按照上述理论模型进行战略的动员、战略的沟通、战略的分解、战略的协调、战略的落实和战略的跟进,便有可能形成以战略为中心的执行文化。

3.2 建立以战略为中心的组织结构

根据“结构追随战略”的著名论断,创建战略中心型组织自然需要以战略为中心来建立相应的组织结构。企业可以根据上述理论模型,从动员战略、沟通战略、分解战略、协调战略、落实战略和跟进战略的需要出发来设置相应的职能部门,或者设置一个专门的部门来负责这些关键活动。根据罗伯特·卡普兰等的调查研究[30],试图保持以战略为中心的组织都在公司层面特别地建立了一个监察所有与战略相关的活动的新部门,称之为战略管理办公室(OSM),作为协调所有任务的中心点。战略管理办公室的具体职责包括:导入平衡计分卡系统;从全局角度把握战略执行的每一个细节,优化各种资源的分配与整合;监督战略的执行进程,检验战略假设的正确性,实现“战略规划—战略执行—战略学习”这样一个核心流程的良性循环等。

3.3 构建以战略为中心的控制系统

战略执行需要实时地进行监控,以及时检验原先所作出的战略假设是否符合企业的实际,或者战略执行是否出现了偏差,以便采取相应的对策。构建以战略为中心的控制系统的基本思路是:围绕战略确定必要且充分的观测指标及其目标值;选择测量观测指标的正确方法;系统分析偏差产生的原因;深入探究消除偏差的根本办法。根据上述理论模型,企业构建以战略为中心的控制系统可以借助平衡计分卡针对各项关键活动来展开。控制好了各项关键活动,战略便可能得到有效执行。此外,在战略执行过程中应将开展战略研讨会作为战略执行实施控制的日常活动[30]。战略研讨会的适时开展,不仅可以检验之前所作出的战略假设,还能够纠正执行偏差,更重要的是会使整个企业的战略执行能力通过一次次的研讨、头脑风暴等形式的学习得以提高。

4 总结与展望

战略执行已成为学术界和企业界普遍关注的热门话题,越来越多的人投入到该领域的研究和实践之中。人们一方面充分认识到了战略执行的重要性,另一方面又强烈地感觉到缺乏战略执行的理论指导。正是有鉴于此,本文从构建战略执行体系的角度对战略执行展开了尝试性的探讨,提出了一个基于平衡计分卡的战略执行体系,并对其应用进行了简要讨论,以期能为战略执行的研究和实践提供一定的参考。本文认为,在战略执行的过程中,企业应始终以战略为中心,并可借助平衡计分卡作为工具,通过动员、沟通、分解、协调、落实和跟进等关键活动来推进战略的有效执行。当然,本文所做的探讨还只是初步的,模型所依赖的基本命题还有待于进一步的实证检验,模型的可操作性还需要得到进一步加强。

摘要：在分析现有相关文献的基础上,提出一个基于平衡计分卡的战略执行体系,并对其应用进行讨论,以期为战略执行的研究和实践提供参考。

战略执行体系建设研究 第4篇

一、何谓管理报告

笔者从管理报告的实用角度出发, 将管理报告定义为主要供企业管理各层级决策使用的内部报告, 按照基于企业战略目标所设计的涵盖财务指标与非财务指标的绩效指标体系, 以企业预算、行业标杆等作为标准, 采取以企业战略为导向的评价方法, 对企业一定经营期间的战略目标完成程度作出动态衡量和评价并及时提供反馈信息。

1. 管理报告不同于财务报告

尽管管理报告所使用的原始数据很多来自财务报告, 但管理报告与财务报告相比亦存在相当大的差异, 对这些差异的认识有助于我们更好地把握管理报告的本质内涵和确切范围。

服务对象不同:经独立审计师审核后的财务报告对外公布发表, 目的是使投资人和债权人掌握公司的财务状况和经营成果, 据以作出是否继续向企业投放资金的决策。而管理报告则主要是向企业管理人员提供从事经营管理所需的信息。管理报告提供的信息主要是为企业作决策和控制服务的, 这种决策与控制主要是涉及企业内部经营管理领域, 在性质上有别于投资人和债权人的投资决策。

确认和计量基础不同:现行的财务报告基本以权责发生制为确认基础, 以历史成本为计量基础, 由此提供的信息多是反映型的。而企业管理报告更侧重于企业信息的积累、对比、分析和解释, 帮助管理当局预测前景、参与决策、规划未来、评价和控制单位经济活动, 由此反映的管理报告的确认和计量内容更丰富。

2. 管理报告并非越详细越好

企业之所以在内部建立管理报告体系, 是为了弥补企业公开财务报告的决策相关性的缺失, 因此管理报告需要为企业提供进行日常管理和重大决策的相关支持信息。尽管企业管理报告的形式和作用各有不同, 但有效的企业管理报告应当遵循以下设计原则:

有用性原则:管理报告提供的信息, 要有助于该管理报告使用者的管理活动及决策。

适当性原则:管理报告提供的信息, 细节内容要适当, 避免过多的细节引起理解上的混乱。比如, 一般情况下高管层更需要总结性数据, 而不是操作性的具体数据。

时效性原则:非定期的个性化管理报告要符合决策所需的时效性, 定期报告要在固定时间如每周、月、季内做出, 并与正常的业务周期联系起来。

成本效益原则:对管理报告的制作成本与管理报告实现的效果进行评估, 以确保管理报告的提供具有较高的效益。

预警原则:满足各级管理者对突发事件、意外事项的快速响应需求, 设计例外管理报告进行预警。

二、如何构建集团管理报告体系

1. 确定报告使用者的需求:关注真正重要的

如何在庞杂的信息中梳理出管理报告使用者需要的信息呢?笔者认为, 一份高质量的管理报告应该能够引导管理者关注真正重要的信息, 作出正确的决策。卓越的管理者对五种不同类型信息具有需求:

集团面临的外部大环境如何?发生了什么变化?孕育着什么机会?带来了什么挑战?应该如何应对?

本期集团整体的业绩完成情况如何 (和预算比/和往期比/和竞争者比) ?集团SBU们的业绩如何?是谁影响了集团的业绩?

各个SBU的获利能力如何?对集团的贡献如何?谁是短板?谁在萎缩, 谁在成长?以后如何布局、资源如何分配?如何决定伸与缩?

集团采取的各项战略性新举措进行得如何?是否在按计划进行?出现了哪些新的情况?

本期执行中出现了什么重大偏差?将可能产生什么样的影响?是什么原因造成的?如何化解?

图1以同心环的形式展示了管理者需要怎样的信息。处于最内环的是管理者应具备的核心能力, 中间环的是核心能力在日常管理工作中的具体体现, 最外环的是核心能力所对应必须具备的信息层面的支持。

因此, 关注真正重要的信息, 就是要注重对企业至关重要的关键价值驱动因素, 注重异常事件和数字, 注重财务和非财务结果的分析, 注重更正性行动计划, 注重行动计划的影响。

2. 确定管理报告的内容框架

企业管理报告与生命周期、组织目标、管理重点、管控模式、财权制度安排、绩效评价等多方面密切相关, 由于组织目标和信息需求的多样, 管理报告在企业中千差万别。笔者从管理者信息需求分析入手, 对管理报告要素和质量特征进行了规范, 提出管理报告内容框架的五大板块, 如图2所示。

宏观分析报告通过对本期企业所处的外部环境变化情况的分析, 让管理者及时了解到外界情况的发展趋向以及这一趋向中的变化, 从而能先于他人识别机会和风险, 并采取行动把握先机和防范风险。

责任分析报告是对责任中心目标完成情况所作的定期反

馈、合理计量和评价业绩, 通过责任分析报告反映预算执行进度、指标完成情况及分析建议, 从而为完成计划或预算的目标提供保障。同时还提供本期业绩与往期业绩的对比分析数据, 以反映本期业务的增长情况。如果集团的数据渠道比较完备的话, 还可以提供集团业绩与行业平均值或标杆企业业绩的对比分析数据, 以反映集团业绩在行业中的水平或与标杆企业的差距。

价值分析是把集团内部各经营单位的价值贡献作为一个独立的分析对象, 显示出哪些SUB在提供高额的潜在收益, 哪些SBU是组织资源的漏斗, 以及价值贡献结构的变化情况, 从而甄别集团内部能够真正创造价值的产品和环节, 为组织资源的分配、战略决策提供依据。

重点事项报告是关注集团为了实现长期战略目标而力推的重点项目的进展情况, 包括项目进度、金额情况、是否按计划进行、出现的问题及其原因、以后工作的重点等。

例外事项报告是对本期经营中出现的重大执行偏差或有可能导致重大偏差的事项即例外事项进行提示, 并分析偏差产生的原因, 找寻解决方案。

3. 构建集团管理报告的层次体系

由于集团规模及组织结构纷繁复杂, 而且管理报告需要扩展到集团的各个层次, 为其各个战略层次服务, 因此需要构建形成整个集团的管理报告层级体系, 如图3所示。

首先, 划分集团的层次, 确定各层次的业务特点和管理重点;

其次, 根据各个层次的业务特点和管理重点确定各个层次管理报告的核心内容和重点;

再次, 梳理出各层级管理报告数据输入、输出的路径, 保证数据来源的稳定、统一与便捷性。集团的管理报告应该是在下级管理报告的基础上汇总、提炼形成。在汇总提炼的过程中, 要明白所需的数据、信息从哪里链接, 如何对下级管理报告中的信息进行筛选形成集团的管理报告;

最后, 在动态中不断调整。管理报告对于一个大型集团而言, 基本上每个季度甚至每个月份都会使用, 为了保证管理者阅读的方便以及数据的统一, 对于管理报告的形式以及内容应尽量模板化、固定化。但同时, 随着集团的发展, 需要在尽量保留原有习惯基础上作出相应调整。

三、管理报告体系运行中应注意的问题

数据口径要统一。管理报告中涉及大量的管理口径数据, 此类数据与财务数据不同, 需要企业明确其定义和取数范围, 以便于报告的编制者填报和阅读者理解, 从而达到管理报告最基本的数据准确性要求。

谨防信息超载。当今信息问题更多的不是信息的获得困难, 而是信息的过量和超载。管理报告应该让管理者获得必须了解的信息, 又要避免信息的过量和超载而淹没重点。