企业集团资金管控

企业集团资金管控（精选12篇）

企业集团资金管控 第1篇

一、集团资金掌控概念

首先集团是指以具有一定固定资本为基础的母子公司为主体, 通过对下属的子公司及其他企业或机构进行统一的集团规范的企业法人的联合体。集团资金掌控包括预算控制、对外融资平台打造及母子公司相互支持以及业务过程资金的管理。资金掌控是将整个集团的资金集中到集团的总部, 由总部通过多种财务管理途径对集团企业资金进行统一管理。通过对集团资金的集中掌控, 有利于集团资金的宏观调控, 可以有效的提高集团资金的使用效率, 降低企业财务投资风险。

二、集团资金掌控模式

(一) 内部银行模式 (即财务公司模式)

内部银行模式是将银行管理机制引入到企业内部进行资金管理进而建立起来的集团资金的内部管理机构, 具有类似商业银行的性质。在内部银行模式中, 企业会在内部对企业资金实施银行化管理, 进行资金的统一筹措和监管, 保障了企业运营资金的有效循环, 为集团发展提供了稳定的资金储备。在内部银行摸索中, 由于制定了统一的资金结算规范, 因此集团对资金的流动具有主导性, 对资金的来往进行及时的监督, 有利于保证资金使用目的的准确性。由于在集团内部建立了结算账户, 使得集团下属公司间的财务流通或商品交易等更具有透明化。内部银行可以通过对各子公司的财务状况的协调, 制定合理的资金额度, 可以根据下属公司的需要进行贷款的发放。同时可以快速有效地将资金流通的状况及时反馈给总部和子公司领导, 保证集团资金使用的透明化和公正化。

(二) 预算控制模式

各子公司收到的各项收入统一进入集团指定帐户, 再由集团按审定的预算下拨各项运营资金至各子公司, 盈余资金由集团直接运作、安排。

利:可加强预算监管, 严格控制成本开支, 增强集团掌控力度。

弊:对预算精度要求高, 管理审批流程增多。

财务公司同集团之间进行平等的交换, 经营部分银行财务但是非银行性质的金融机构, 财务公司比内部银行具有一定的优势, 相比其他管理模式承担了部分资金管理职能。具体表现在:首先, 财务公司通过在企业内部进行资金结算的方式, 可以有效的促进集团资金的运转, 同时可以通过有效措施降低集团资金需求, 有效的解决集团产品同市场供求的矛盾关系;其次, 财务公司由于具有部门银行职能, 因此在一定程度上可以充当投资中心, 通过将集团各成员公司的闲散资金进行有效回收, 经过财务公司的资金处理, 可以有效的提高资金的使用率。通过财务公司对集团资金的统一管理, 可以加强对企业集团下属各成员公司的行为约束, 有利于为集团建立有效的资金管理规范。财务公司作为集团资金的掌控模式, 更具有自主性和经济性。

(三) 统收统支模式

统收统支模式是在集团的财务部门管理下进行集团资金的统一回收及支付, 除此之外的集团其他公司或部门不具有对资金使用的决定权, 这一权利由集团总部的管理者统一掌握, 这样有利于对集团资金的掌控, 可以提高资金使用的决策率。企业集团内部拥有一个结算中心, 用于集团企业及各分公司的资金收支结算业务的办理, 这种模式同统收统支模式相互协调, 一方面提高了总部的管理权限, 同时又保证了下属企业对资金管理的独立性, 大大提高了资金管理水平, 有利于集团了解下属各分公司的财务明细, 增强集团资金使用率, 有效的降低了集团企业资金的使用成本。

三、资金池运用

资金池 (Cash Pooling) 也称现金总库, 最早是由跨国公司的财务公司与国际银行联手开发的资金管理模式, 以统一调拨集团的全球资金, 最大限度地降低集团持有的净头寸。资金池以资金集中管理为主要功能, 利用银行及现代网络技术, 对集团资金进行统一管理。资金池业务主要包括:成员企业账户余额上划、日间透支、主动拨付与收款、成员企业之间的委托贷款以及成员单位向集团总部的上存、下借分别计息等。由集团总部设立一个母公司账户, 然后下属分公司成员建立二级结算账户, 两者之间具有统一的资金收支管理系统。

(一) 提高集团总部对资金的掌控力度

首先集团总部要增强对资金的调度能力, 资金池需要将子公司的资金在集团企业内部进行合理的转移和调拨, 要掌握好对资金回笼的风险控制, 这样能够在保证资金运用效率的同时提升资金使用的安全系数, 保证资金在集团内部之间的良好运行。

其次要做好对资金的控制力, 集团总部可以加强资金管理体系和制度的建设, 建立统一规范的资金管理体系, 并在总部及分公司严格按照程序进行资金使用的操作。做好资金的预算和使用规划, 通过市场分析做好企业资金的收支管理。

再次是要加强集团对外融资的能力, 对外融资是集团资金掌控的主要内容之一, 只有集团具有一定的融资能力, 才能满足集团各分公司的资金需求, 才能保证资金来源的稳定性及安全性, 充足的现金供应是集团发展的必要条件。

(二) 加强同银行的战略协作关系

集团推进资金池的业务建立, 就要选择高质量的银行作为合作伙伴。银行通过对集团提供专业的资金管理服务, 逐步在集团内部建立内部银行, 有利于降低集团资金成本, 提高资金运转率。要在合作条款中明确规定银行的服务条款, 对银行在进行集团资金的转账等工作时的工作规范进行明确要求。银行要为集团提供多样化的融资及投资服务, 保证集团资金的稳定性。由于集团企业具有多个下属分公司, 因此在各分公司单独同银行工作时要做好存贷款利息的合理计算, 以减少整个集团的存贷款利息差。银行为集团提供的多样化的财务管理功能和高效的电子信息系统, 能够满足集团企业高效运营的要求, 随着集团企业自身的管理水平不断提升, 集团的资金管理平台也将不断完善。

(三) 加强集团总部、各分公司及银行之间的信息交流机制

集团资金池建立的最终目的是保证资金的安全性、降低集团的利息成本并节约企业的管理成本。资金池的运转涉及到集团总部、各分公司以及银行三者之间的协调合作, 因此信息的及时性就取决于三者之间的信息交流机制是否完善, 是否高效, 是否准确。只有适时、准确地了解各分公司的资金流动明细才能保证集团总部在资金管理方面的主导性, 因此需要不断扩大三者之间的信息沟通交流方式, 提高信息交流速度, 保证资金池管理中信息的可靠性和及时性。

四、结论

煤炭企业集团资金风险管控策略论文 第2篇

摘要：近十年来，伴随着煤炭价格经历“高起―回落―反弹”的市场波动，山西省煤炭企业集团基本完成了煤炭资源整合，企业的经营管理经受住了考验，但面临的风险仍然较大。其中，资金风险尤其突出，严重威胁企业的生存发展。因此，对资金风险进行管控刻不容缓。文章从资金风险产生的根源，分析当前山西省内煤炭企业资金风险管控中存在的问题，提出了相应的风险管控策略。

关键词：煤炭企业；资金；风险管控

一、引言

在经济的高速发展中，能源结构不断优化和调整，山西省煤炭企业集团作为关系国计民生、国家能源安全的重要支柱，深受煤炭价格市场因素影响同时，也受到国家能源政策行政因素的影响。企业的经营发展正处在波动调整期，财务状况普遍存在资产负债率偏高、净现金流偏紧，资金风险日益突出等问题，因此，企业必须提高对资金风险管控能力。

二、资金风险产生的根源

（一）资金沉淀量大，带息负债不断增加

资金是企业正常运营的血液，是最具有流动性的资产。以来，煤炭市场价格出现回暖，企业经营普遍好转，但煤炭企业资金仍然偏紧，债券市场不断出现企业违约的状况。主要原因是前期资源整合中的巨额并购资金投入，以及这部分矿井的技改、基建资金投入，大部分都来自于有息负债融资。而大部分资源整合煤矿短期内不会产生净现金流入，不能负担前期投入资金的本息，产生了巨额资金沉淀，每年要背负很大的利息支出，导致企业“借新还旧”，每年新增资金需求，以“滚雪球”的方式逐年增加企业的带息负债融资额。

（二）资产负债率逐年升高，筹资渠道收窄

煤炭企业的筹资方式分间接融资和直接融资。间接融资方面主要有银行贷款、融资租赁、信托贷款等金融机构借款。由于煤业企业资产负债率偏高（山西省属七大煤企20底平均资产负债率超过78%），且煤炭产业属于产能过剩行业，部分资源整合煤矿属于落后产能需要关闭，银行信贷对这部分产能基本不予支持。此外，银行由于监管新规的限制，过去的表外资产面临回表压力，这部分融资受到限制。因此，银行贷款等间接融资方面企业只能基本维持，甚至被压缩，无法满足大幅新增的资金需求。直接融资方面，分股权融资和债务融资。股权融资，即通过发行股票募集所需资金，山西省内煤企的上市企业资产规模都比较小，融资规模有限，资本有待进一步证券化。债务融资，即企业通过在银行间市场、证券交易所发行债券的形式募集资金。目前，这种融资方式已经成为省内煤炭企业新增融资的主要渠道。根据wind数据库的资料，1月至8月，山西省七大煤炭企业发行债券116支共1520亿元，其中同煤集团发行29支债券，共488亿元。截至208月，七大煤业集团发债余额3345.98亿元。七大煤业集团的发债评级中，除山西煤炭进出口集团的主体评级为AA+外，其他六家主体评级均为AAA。发行债券的品种方面主要有超短期融资券（SCP）、短融（CP）、中票（MTN）、公司债、定向融资工具（PPN）等。虽然发债品种较多，但公开发行债券总额要受到净资产的40%限制，同时信息披露要求严格，容易受到安全生产事故、兑付危机等不良事件的影响。私募发行债券虽然额度不受净资产规模的`限制，但投资人比较少，发行难度较大。目前，各家煤企的发债存量普遍较大，剩余额度有限，新增融资较难，且陆续进入债券到期归还窗口，资金链压力较大。

（三）资金风险敞口增加，管控力亟需加强

煤炭市场价格下行，企业经营效益下滑，部分银行等金融机构要求部分集团下属公司融资由集团公司提供担保，或由效益好的公司承接融资，甚至部分融资主体由子公司上移至集团公司，放大了整个集团的资金风险敞口。一旦下属被担保融资主体出现违约，轻则影响集团征信，重则影响集团整体融资，导致集团资金链断裂。目前，集团对资金风险管控高度重视，制定了多种资金风险管控措施。但下属被担保公司的资金风险管控意识比较淡薄，风险敞口较大。这种风险主要来源于两个方面，首先，对到期归还不了的违约风险认识不足。煤炭企业部分下属单位管理者虽然认同资金管理的方式，但重视度不高，没有意识到违约的严重性，认为资金风险管控仅仅是财务部门的职责，忽视了资金流活动中所有管理人员的职责，应将“用资金”与“还资金”统筹管理。其次，企业部分管理者没有充分考量资金的时间价值与风险价值，在对资金的使用中缺乏科学性、可行性论证，导致企业融资到期后无力归还，最终将资金风险转移给集团公司，放大了整个集团的风险敞口。

三、资金风险管控的策略

（一）内部控制角度

1.组织架构建设方面。要明晰岗位职责，全员参与，关键要做到全集团各层级制度明晰、责任到人。下发全集团范围内的资金管控制度，同时要明确罚则，对出现违约风险的责任单位及其管理者进行追责。集团各层面要成立资金风险管控委员会，由党政一把手担任组长，分管财务副职担任副组长，涉及“资金计划―资金筹集―资金使用―资金归还”的全流程业务部门都要参与，确保资金风险管控“全员参加”。2.全流程控制方面。加强全流程控制，各级资金风险管控委员会要从风险排查、风险预警、风险应对与监督评价等方面对风险进行全流程控制。首先，要全面排查集团信贷、担保、发债等融资业务的风险点，从资金计划、资金筹集、资金使用、本息归还等方面理清风险因素。其次，要制定资金风险预警指标，采用定量指标与定性指标相结合的方式，从资产负债率、现金流量利息保障倍数、银行征信查询结果等方面，对资金风险进行全面预警。最后，针对发生风险时，要制定应急响应方案，及时、全面、准确地处置逾期违约风险，将对整个集团的不良影响降到最低。并对资金风险管控的全流程进行考核评价，不断优化管控流程，改善管控措施。

（二）债务融资结构角度

债务融资结构角度，要根据各种债务特点，比如融资期限、利率、担保条件等，合理配置融资品种。根据融资计划与企业的经营实际，将未来到期的债务时间与企业的筹资计划相匹配，避免某一时点出现大额资金缺口的情况。银行贷款有短期流资贷款、中长期流资贷款及长期项目贷款，债券融资种类有超短期融资券、融资券、中期票据、公司债、企业债及永续债。集团应根据资金计划，选择融资品种，避免“短贷长用”。

（三）创新产融结合模式

1.加快利用上市平台融资的步伐，逐步将集团内优质资产注入上市公司平台，通过配股、增发、发行可转债等方式募集资金，置换高息负债，逐步实现整体上市。目前，山西省七大煤业集团都有主板上市的平台公司，其中焦煤集团、阳煤集团，还各有3家上市平台公司，但普遍存在上市公司资产规模小，融资不足的情况。未来逐步提高股权融资比例，优化融资结构，降低资本成本，应该成为山西省内煤业集团资本战略的重中之重。2.推进债转股，降低财务杠杆。2017年以来，债转股在山西省煤炭企业掀起了新的一番热潮，各大煤业集团纷纷与银行签订债转股战略合作协议。但不同于上一轮债转股，本次债转股是一种市场化行为，要考量各方的利益，集团应充分考量债转股协议的条款，比如，是否存在回售条款、是否存在保证投资人最低收益的条款等，衡量债转股对企业的价值，合理、适时地进行市场化债转股，降低有息负债额，化解财务风险。3.加强资产证券化业务。集团可以通过基金公司、信托公司、资产管理公司，设立资管计划，将具有现金流的资产（比如应收账款）予以证券化，通过创新金融业务，为企业融得资金。

（四）加强内部管理，提质增效

1.加强经营管理，转化经营机制，提高资产周转率，增加经营现金流，加强应收账款管理，及时清理企业债权债务，加大清收清欠力度，盘活固定资产、减少流动负债，提高企业资金周转，压缩资金占用。2.降本降费，提质增效。在保持负债可控的条件下，严格执行预算管理，严控成本费用，提高税后利润，降低资产负债率。加强内部考核，严格规范内部资金拆借行为，确保按时支付本息。3.严格担保管理，规避担保风险。集团对存量担保业务要适度压缩，严格审批新增担保，如必须提供担保的，尽量先安排下属企业互保，后由集团担保的原则。比如，先由经营状况较好的企业为经营不佳的企业提高担保，缓存违约风险对集团的冲击，避免集团因担保业务发生风险影响企业信誉，进而影响到全集团融资战略。

四、结语

总而言之，煤炭企业只有深入开展全面、科学的资金风险管控工作，进一步提高处置资金风险的能力，才能更好地保护资金链的安全。

参考文献:

[1]杜敏.加强企业资金风险管控的重要性[J].企业改革与管理，2015(06)

[2]陈道云.集团企业资金集中运作风险及管控[J].财会通讯，2017(14)

浅谈企业募集资金的管控 第3篇

【关键字】企业 募集资金 管控

募集资金是指上市公司公开发行证券（包括首次公开发行股票、配股、增发、发行可转换公司债券、发行分离交易的可转换公司债券等）以及非公开发行证券向投资者募集的资金，但不包括上市公司股权激励计划募集的资金。从该定义可以看出，企业募集资金有很多种方式，究竟采取什么样的方式取决于公司的自身发展状况。

企业募集资金有利于公司的发展经营，补充公司资金缺口和流动性，提升公司经营发展水平，但在实际操作过程中有诸多不确定和风险因素，如何对募集资金进行有效的管控是摆在众多企业面前的一道难题，笔者就该问题谈谈自己的看法，提出如下意见：

一、构建公司募集资金管控制度，规范募集资金使用行为。公司募集资金管控制度是公司募集资金使用的规范性文件，对相关活动具有约束性作用。为规范募集资金管理，保护投资者利益，依据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《证券交易所股票上市规则》（以下简称《上市规则》）和《证券交易所上市公司募集资金管理规定》等法律、法规和规范性文件的规定，结合公司自身发展状况，公司应制定《募集资金管理办法》，对募集资金的存放、使用、项目实施管理及使用情况的监督等各方面均作具体明确的规定。加强法律法规以及公司管理制度的学习，提高相关人员的规范意识。公司应不断组织财务部门、内审部门及其他相关业务部门的人员培训学习《公司法》、《证券法》、《上市公司治理准则》、《上市公司信息披露管理办法》、《证券交易所上市公司规范运作指引》、《证券交易所股票上市规则》、《上市公司募集资金管理细则》、《信息披露业务备忘录：超募资金使用及募集资金永久性补充流动资金》等法律法规以及公司《信息披露管理制度》、《募集资金管理制度》等内部控制制度，进一步规范和完善募集资金的使用，确保公司募集资金使用的合规性。同时，不断提高董、监、高及信息披露相关人员的工作水平和规范意识，强化信息披露工作力度，确保已经建立的信息披露制度得到有效落实和执行。

二、加强沟通与督导工作，建立和完善风险控制的预警制度。公司应加强内部相关部门与证券部的沟通，证券部应进行指导和监督。同时，要充分利用保荐机构的持续督导作用，加强与保荐机构的沟通，将第三方督导渗透到公司运作的关键环节。公司将对信息披露的时间节点、募投资金的使用进度等建立预警制度，并明确各单位负责人是所在部门制度执行的第一责任人，延伸信息披露工作触角，构筑信息披露工作网络，确保及时反馈重大信息，努力做到信息披露及时、真实、准确、完整、公平。

三、利用闲置资金投资是公司募集资金管控的方式之一，应确定总体风险承受能力，量力而出。公司严格遵守审慎投资原则，对投资的品种应作好调查，深入了解后方能實施。管理层进行具体实施时，需得到公司董事长批准并由董事长签署相关合同。投资活动由财务部负责组织实施，必要时可外聘人员，委托相关专业机构，对投资品种、止盈止亏等进行研究、论证，提出研究报告。公司财务部要及时分析和跟踪投向、项目进展情况，如评估发现存在可能影响公司资金安全的风险因素，将及时采取相应措施，控制投资风险。资金使用情况由公司内部审计部进行日常监督。独立董事、监事会有权对资金使用情况进行监督与检查，必要时可以聘请专业机构进行审计。公司应依据深圳证券交易所的相关规定，在定期报告中披露报告期内投资产品的购买及损益情况。有一点需要指出的是，公司利用募集资金投资是在本金安全的前提下进行，不得影响公司日常资金周转，不得影响募集资金投资项目正常运作。

四、完善内部控制制度。

1.加强依法运作意识，提高内部控制认识。加强公司董事、监事、高级管理人员及员工后续培训学习工作，加大力度开展相关人员的培训工作，树立风险防范意识，学习相关法律法规和制度、准则，及时更新知识，不断提高员工的工作胜任能力。

2.加强公司内部控制，优化业务和管理流程，持续规范运作，及时根据相关法律法规的要求不断修订和完善公司各项内部控制制度，进一步健全和完善内部控制体系。

3.强化内部控制制度的执行力，强化内部审计工作，充分发挥审计委员会和内审人员的监督职能，定期和不定期地对公司各项内控制度进行检查，确保各项制度得到有效执行。

4.加强风险评估体系建设，全面系统地收集相关信息，结合实际情况，及时进行风险评估。采取相应措施，实现对风险的有效控制。

5.加强信息沟通体系的建设，明确内部控制相关信息的收集、处理和传递程序，确保信息及时沟通，促进内部控制有效运行。

6.进一步完善控制监督的运行程序，加强内部审计部门对公司和控股子公司内部控制制度执行情况和财务的审计监督力度，提高内部审计工作的深度和广度。

五、公司应制定详尽的募集资金投资计划，对投资的项目可行性、未来成长性、可持续性发展做出详尽的分析和判断，这关系到资金的安全，更关系到企业未来的发展，其重要性不言而喻。募集资金的存放实行专户管理，应当在银行设立专用账户存储募集资金，并与开户银行签订募集资金专用账户管理协议。

以上几点是笔者对募集资金管控的肤浅认识，募集资金管控的好坏很大程度上决定着企业未来走向，是企业发展很重要的一环，作为企业管理者应高度重视该问题的重要性，加强管控，提高资金使用效率，降低资金使用风险，从而为企业发展提供源源不断的动力。

完善资金集中管理强化集团资金管控 第4篇

(一) 强化资金统筹管理力度, 优化资源配置

企业集团实施资金的集中管理, 通过集团调控, 可以发挥资金聚合优势, 实现沉淀资金的集中使用, 减少不必要的对外融资, 消除存贷双高现象。通过资金的集中管理, 统一筹集、合理分配、有序调度, 降低融资成本, 提高资金使用效率, 实现集团整体利益的最大化。

(二) 强化资金监管, 降低集团资金风险

企业集团内各单位资金收付通过资金集中管理系统办理, 集团资金管理部门可以随时掌握成员单位的资金账户存款、借款、资金收入、支出及资金占用等情况, 能够实现对资金状况、资金流向的合理性和合法性进行监督, 及时发现问题, 使企业集团内各企业的资金运作完全置于企业集团的监控之下。

(三) 建立资金管理信息系统, 提升资金信息化管理水平

在先进的网络架构基础之上, 建立资金集中管理信息系统, 提升集团资金管理水平。资金集中管理和信息化程度的提高, 进一步提高了资金效率, 有效改善了资金及其他数据的可靠性, 对于准确编制资金预算, 集成内部外部资金信息资源, 提高资金管理水平具有重要作用。

(四) 强化集团财务决策力与控制力, 促进企业战略目标实现

资金集中管理盘活了企业内源性资金, 同时能够提升整体融资能力, 壮大企业实力, 并通过对集团资金的流量、流向实行有效控制, 纠正资金使用中的盲目性, 确保资金使用符合集团的整体发展战略。

二、完善企业集团资金集中管理的措施

(一) 完善账户管理

严格成员单位账户管理。账户管理是资金集中管理的核心, 只有缩减账户, 才能改变资金的分散状态, 尽可能地减少闲置资金;只有管住所有成员单位的资金账户, 才能实现对所有成员单位资金的查询、监控和调配, 才能逐步将所有成员单位的全部资金纳入资金集中管理。

(二) 建立资金管理信息系统

资金管理信息化是加强资金资源整合的基础。当前, 资金集中管理的信息化手段主要有两种, 一种是依托银行的现金管理网络系统进行资金集中管理;另一种是企业集团自身开展信息化建设, 并通过银企直联, 履行资金管理职能。前一方式的优点是直接购买银行的现金管理系统软件, 节省大额的开发费用, 风险较小;缺点是每个账户每年需支付服务和手续费用, 而且对银行依赖性较强, 企业集团自身不能掌握资金信息, 在管理功能上无法满足集团需求, 不利于资金的管理和调度。后一方式优点是拥有自身资金管理系统, 符合自身管理要求, 依赖银行较少, 日常费用较低, 缺点是开发费用较高, 有一定风险。从长远来看, 为更好地发挥资金集中管理的作用, 自身开发资金管理系统应是首选方案。

(三) 严格资金预算, 提高资金计划准确性

要提高集团资金管理水平, 必须结合全面预算管理, 推行现金流量预算和资金计划管理。集团成员单位要以业务经营预算为出发点, 编制年度资金预算, 然后分解为月度预算。根据月度资金预算编制资金周计划和日计划。推行资金预算制度, 编制详细的资金计划并认真执行, 为闲置资金的及时全部归集提供了条件。在资金预算管理中, 必须分级审批, 做到严格按资金计划拨款和用款, 加强资金跟踪检查, 营造管好用活资金的良好氛围。

(四) 存款集中管理, 逐步实现账户零余额管理

为最大限度地发挥系统内资金的效用和效益, 必须严格执行资金预算, 逐步提高资金集中度, 将应归集资金全部集中上来, 进一步解决集团企业存款和贷款双高现象。在资金限额管理的基础上, 最终实现对系统内资金的实时全部归集、实现“零余额”管理。

(五) 结算集中管理

企业集团内部成员通常会在一些经营范围和地域范围内存在集团内部交易, 产生大量的内部资金结算业务。集团利用网络技术和资金管理系统, 通过资金集中管理, 实现成员企业的内部网上结算。在交易发生时, 直接集团成员单位内部账户之间进行资金划拨, 没有中间环节和时间间隔, 不产生在途资金, 划转效率高, 能有效提高资金周转速度。同时由于使用内部结算系统, 不需要支付任何额外费用, 能够节约大量财务费用。

(六) 融资集中管理

开展融资集中管理, 可以充分发挥集团信用优势和统一融资优势, 争取最大的授信额度和最高的利率优惠, 更好地发挥资金规模效益, 提高资金服务保障能力, 满足成员单位需求, 为集团发展战略服务。同时通过控制企业融资渠道, 实现对融资来源的集团管控和资金的统一调度, 防范和降低集团财务风险。

(七) 建立集团多层次资金风险防范体系

随着资金集中业务的快速发展, 资金统筹和统一融资的规模不断扩大, 资金运作的风险也随之扩大。必须高度重视资金风险防范工作, 构建统一领导、分级负责的资金风险管理组织体系, 多层次、多角度、全方位审核把关, 完善风险防范具体措施, 有效防范资金风险。

1.集团层面要从政策、市场、法律、制度等角度把握风险。加强资金预算管理, 严格执行资金计划, 减少计划外资金。发挥资金监督和信息反馈职能, 设计指标考核体系并付诸实施, 开展资金运行情况监控。对大额资金和重点资金的使用情况, 实时进行合理合规性监督检查, 开展现场、非现场检查, 定期、不定期检查, 对发现的问题及时纠正。要按照全面风险管理的要求, 加强对资金风险防范的制度研究并落实具体措施。健全货币资金内控制度、规范内部流程。制定客户管理办法、应收预付资金管理办法、存货管理办法、定期市场分析预测报告制度、风险提示制度, 重大违法违纪影响企业经营的报告制度、责任人奖惩制度等。

2.分 (子) 公司要履行审核监督职责。严格审核直属企业资金计划和借款申请, 跟踪监督其制度执行及资金运行情况, 防范资金风险发生, 对影响资金安全的重大情况, 积极解决并及时向总部报告。

3.成员单位要严格执行集团资金管理的规章制度, 完善资金风险防范的具体措施, 确保资金安全、规范使用。

(八) 完善事前、事中、事后全过程风险管理机制

集团企业应当建立较为完善的事前、事中、事后风险管理运作机制, 完善每一环节的流程规范和操作要求, 将风险控制贯穿于整个业务管理流程之中。

1. 事前预防。

建立健全资金管理各项规章制度, 梳理规范各项业务流程;制定成员单位信用等级评价办法、内部借款规模控制办法, 建立客户信用档案, 对内部借款计划进行预审等。

2. 事中控制。

坚持借款层层把关、分级审批运行机制, 严格按照额度控制等有关制度进行审贷管理, 严格执行资金管理制度和相关业务流程。

3. 事后管理。

开展资金跟踪、往来监管、风险提示、贷后检查、风险信息报告、资金审计评价等工作。

(九) 完善会计管理体制, 为资金集中管理提供保障

集团资金集中管理体系和会计人员管理体制改革相结合, 能够更好地加强集团控制力。资金集中管理有助于会计人员严格执行集团各项财务管理制度, 掌握资金流动情况, 确保资金安全使用、高效使用。集团资金集中管理体系只是对集团资金管理模式和流程的设计和安排, 而这种模式或流程的实施必须依靠相关人员的参与执行。完善会计人员管理体制有助于统一思想, 严格执行制度, 促进资金集中管理模式更好地发挥作用。

三、结论

安全风险管控专项资金保障措施 第5篇

为建立煤矿安全风险管控资金投入长效机制，规范煤矿安全风险辨识，预防、管控的费用提取。根据财政部、国家发展改革委员会、国家煤矿安全监察局财建（2004）号文件精神，结合矿情，制定以下资金保障措施。

一、煤炭生产安全费用提取和使用管理办法

1．资金来源及提取标准

(1)按原煤实际产量每月从成本中提取安全费用。

(2)提取标准：45元／吨。

（3）安全风险管控专项资金保障，从煤矿安全专项资金从吨煤中45元／吨提取的总资金，按100:10比例支出使用。

2．煤矿生产安全费用是专门用于煤矿安全生产设施投入的资金，由煤矿企业在规定范围内由企业自选安排使用。专户专储、专款专用，矿财计处和纪监审办监督管理，结余资金允许结转下使用，不得挪作它用。

3．提取的安全费用在缴纳企业所得税前列支。

4．矿井应根据实际情况制定安全费用使用计划上报总矿审查，纳入企业全面预算。

5．安全费用提取和使用情况要向当地主管财政、税务、审计机关、煤炭管理部门和煤矿安全监察机构汇报并备案，接受监督。

6．安全风险管控资金具体使用范围：

(1)矿井主要通风、瓦斯安全风险辨识、管控支出；

(2)矿井瓦斯监测系统安全风险辨识、管控支出；

(3)矿井顶板安全风险辨识、管控支出；

(4)矿井防灭火安全风险辨识、管控支出；

(5)矿井水害安全风险辨识、管控支出；

(6)矿井机电设备安全风险辨识、管控支出；

(7)矿井供配电系统安全风险辨识、管控支出；

(8)矿井运输提升系统安全风险辨识、管控支出；

(9)矿井职业卫生、职业病危害安全风险辨识、管控支出；

(10)其他与生产直接相关的安全风险辨识、管控支出。

7．如不按规定提取和使用安全费用的矿井，总矿及相关部门将责令其限期整改，同时按有关法律和行政法规的规定予以处罚。

二、煤矿安全风险管控维简费使用和管理办法

为进一步规范煤矿安全风险管控维持简单再生产费用（简称维简费）提取和管理，完善煤矿维持简单再生产投入机制，制定以下办法：

１．资金来源及提取标准

(1)根据原煤实际产量，每月在成本中提取煤矿维简费。

(2)提取标准：10元／吨。

2．煤矿安全风险管控维简费由煤炭企业按规定标准提取，自行安排使用。煤矿安全风险管控维简费提取和使用，应坚持先提后用，量入为出的原则，专款专用，专项核算。

3．煤矿安全风险管控维简费结余资金允许结转下使用。

4．煤矿安全风险管控维简费具体使用范围

(1)矿井开拓延深工程；

(2)矿井技术改造；

(3)煤矿固定资产更新、改造和固定资产零星购置；

(4)矿区生产补充勘探；

(5)综合利用和“三废”治理支出；

(6)矿井新技术的推广；

(7)煤矿采动范围的搬迁赔偿。

5．煤矿安全风险管控维简费的会计核算问题，按国家统一合计制度处理。

6．煤矿安全风险管控维简费的提取和使用情况应向当地主管财政、税务、审计机关、煤炭管理部门和煤矿安全监察机构汇报、备案，接受监督。

企业集团资金管控 第6篇

摘要：资金是企业的“血液”，而资金预算是对资金收支的综合预测和反映，是企业发展的助力器。如何科学的使用资金，强化资金预算管理，发挥资金的使用效率，增强企业财务管控能力，是目前企业作为一种提高经济效益有效的管理手段。

关键词：资金；预算；管控；效益

资金是企业生存与发展的基础，也是企业流动性最强、控制风险最高的资产，而资金预算是全面反映企业预算期内资金收支情况以及资金筹措和使用情况的预算。近年来，各企业已把加强资金预算管理，提高资金使用效率作为财务工作的核心任务，只有抓住资金预算管理这个中心，采取有效的管理和控制措施，疏通资金管理环节，才能增强企业财务管控能力，提高企业经济效益。

本文仅就资金预算实际运行现状和存在的问题、编制、措施及资金预算带给现代企业管理的作用谈一下看法。

一、加强资金预算管理的必要性

资金预算是指在预算期内有关现金流量的预算，是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算将是无米之炊。调查资料显示，资金预算管理现在许多各大小企业已成功应用，其重要性和实用性不言而喻。企业通过资金预算管理，可以协调和优化企业财务资源，改善物流和资金流，能够使企业决策者将暂时过剩的资金转入投资或在显露短缺时期从容地筹集资金，减少和避免在财务活动中的盲目性，提高计划性和预见性，增强企业经济实力。

通过实施资金预算管理，使企业的资金运作更加规范，能够科学合理地使用资金，提高资金的使用效率，严格控制了非效益性资金的流出。

二、资金预算管理的实际运行现状及存在的问题

（一）资金预算管理的实际运行现状

根据企业发展的必然趋势和国资委的要求，全面预算已成为企业发展不可缺少的管理手段，而资金预算更是企业发展的助力器。企业要牢固树立资金预算管理意识，根据各部门提供的预算编制依据将资金预算细化到每月、每周。

日常资金收支预算是与业务预算和资本预算相关联的资金收入预算和资金支出预算，每月分解的资金预算应结合企业业务预算、资本预算和收付款政策进行同步编制。

这样，资金预算能够根据经济形式变化、政策调整等因素，按照“以收定支，量入为出”的原则，在不断的变化中与实际接近，合理进行统筹安排，动态控制保证项目可行性，提高资金预算编制的真实性、准确性，提高预算透明度，并对资金预算执行情况进行跟踪分析，及时反馈。

（二）资金预算管理实际运行中存在的问题

目前在实际工作中，有些预算编制人员仍然缺少资金时间价值观念和现金流量观念，在每月分解的资金预算分配上缺少科学性，资金使用随意性较大，对资金使用难以做到事前预算、事中控制和事后分析，致使现金预算误差率差异较大。如何以全面预算管理为基础，采取有效的管理和控制措施，使财务人员从资金运用项目的单纯编制变为直接参与，增强主动性和预见性，减少盲目性，加强资金的预算管理，增强企业财务管控能力，是我们面临的重大课题。

另外一点不可忽视的是资金预算执行情况的分析，从现状可以看出企业每月一次的预算分析会定期开了，分析也写了，可个别预算单位还存在预算指标没完成的现象，缺少预算执行的过程控制，缺少事后及时有力的改进措施。

三、强化资金预算管理，提高资金使用效率，增强企业财务管控能力的措施

资金是企业的“血液”，是保证企业有效运转的不竭源泉，如何用好资金，提高资金使用效率成为企业目前资金管理的重要管理工作。

（一）建立以月资金预算为重点，保全面预算目标完成的管理机制

企业应在年度全面预算核算指标的基础上按合同、预算、进度综合平衡后下达资金预算月分解，把各个指标计划落实到各基层单位，再要求各基层单位对资金预算再次分解，建立年预算、月分解、周执行的资金预算管理机制，对重要项目细分到每月、每周或每日，做到长计划，短安排，进一步加强资金预算管理，以分期预算控制确保年度全面预算目标的实现，保证企业在预算期内实现资金收支平衡。

（二）建立各个业务部门共同参与、全过程控制的资金预算体系

资金预算管理是一个全员参与的过程，具有全员、全额、全过程的特点，企业依据自身的特性做好各部门预算编制工作，使预算管理做到“上下结合、分级编制、逐级汇总”的管理程序。通过企业各职能管理部门对预算过程的参与，把各部门的预算指标和企业资源通过透明的程序进行配比，从而可以分清“轻重缓急”，才能合理预测、统筹安排企业的资源，才能将资源的使用与相关活动结合起来以达到有效控制，保证目标实现。

（三）以资金预算为手段，规范资金的使用管理

企业在编制预算时，在资金供应上要适当留有余地，保证预算期内一些不可预见的资金供应需求。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出，才能确保资金运用权力的高度集中，降低企业财务风险，提高资金使用效率，增强企业财务管控能力。

四、构建适合企业自身特点的资金预算管理模式

企业在预算控制中，应建立适合自身的资金预算管理模式，应树立“预算人格化”思想，贯彻责任权力相结合的原则，强化对各预算单位的激励与约束，以充分调动他们的积极性和创造性，从而建立起富有活力的预算控制机制。

（一）完善内部结算中心制度，实施资金的集中管理

企业在自己固有的资金管理机构上充分发挥结算中心的管理职能，通过结算中心把各预算单位的资金需求进行科学的统筹安排、结算，实现内部资金的集中管理、统一调度和有效监控。严格控制多头开户和资金帐外循环，严把现金流量的进出关口，对经营活动、投资活动和筹资活动各个环节产生的现金流量进行严格管理，发挥结算中心汇集内部资金的“蓄水池”作用。

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（二）加强资金预算管理，建立预算跟踪分析制度

预算指标一经下达，不得随意更改.但有些企业在资金预算执行中存在的一些随意性，也说明有关部门对预算的刚性缺乏严肃态度。鉴于这些因素，企业应改进和强化预算编制工作，建立预算跟踪分析制度，定期召开资金预算分析会，加强预算执行的预警分析、过程分析、事后分析，通过每一阶段的分析，及时发现问题，分析偏差，动态监控，对不利问题提出改进措施，加以控制，对有利差异总结先进经验和好的做法，予以推广。

（三）以资金预算为主线，现金流量为重点，建立预算考核体系，确保资金预算有效执行

加强现金流量管理，是确保生存和发展的重中之重，将经营现金净流量指标纳入考核体系，有利于各单位树立“现金为王”的理念，有利于遏制虚盈潜亏现象的发生，有利于增加现金流入量，减少现金流出量，加速资金周转，提高企业经济运行质量。

不同的企业要根据实际情况和发展需要，将预算考评与薪酬计划有机结合，建立与之相关的激励与约束机制，靠制度，用激励与约束的方式来调动各预算单位编制预算的主观能动性，将预算的考核指标与责任人的切身利益联系起来，以此激励每一个预算参与者增强责任意识，利用奖惩的办法将企业被动预算控制转换为全员的主动控制，保证全面预算的完成。

（四）建立信息网络，为预算管理搭建技术平台

资金预算管理涉及到大量的数据和信息，我们可以充分利用先进的计算机网络技术加以整合、协调，进一步细化预算内容、强化控制与考评，使企业的预算管理和会计核算系统密切配合，预算执行过程中的任何反常现象都应该通过会计核算系统地体现出来。通过预算软件系统的预警制度，及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题，并通过预算的考核和评价制度，有效的激励经营活动按照预期的计划顺利进行。

总之，企业只有重视和做好超前经营，不断提升自身的实力，加强和改善企业资金预算管理，才能保证企业资金流的良性循环。企业只有在资金预算管理上要建立一套行之有效的管理制度，从完善机制、健全制度入手，以现金流量为核心，以会计核算监控考核为基础，以信息网络电算化为手段的资金管理模式，努力使资金运动的各个环节出于可控状态，优化资金结构，盘活存量资金，推动企业管理工作水平创新上台阶，最终有效保证经营目标的实现。（作者单位：山东枣庄矿业集团公司财务部）

企业集团资金集中管控实践探索 第7篇

一、集团企业实行资金集中管控过程中存在的问题

(一) 资金余缺不均, 分散占用

上文中也曾提到, 目前企业资金集中管理无法快速收到成效的原因就是集团企业没有对各子企业实行统一的管理, 子企业都各自为政, 互不干涉也互不帮助, 和集团企业没有太多的资金往来, 有的企业资金剩余, 也是将多余的资金存入银行之中, 收取低额利息;而如果资金缺失, 则会采取贷款的方式或者对外实行融资以确保资金周转顺畅。因此这就造成子企业的资金分布在时间和空间上是不均衡的, 盈余和亏损的子企业相互影响, 最终造成集团企业贷款和存款实现双高, 给企业增加了更重的利息负担。同时由于子企业的各自为政, 虽然集团企业不断加强资金集中管控的力度, 但是在集团企业对外进行谈判的过程中并没有太多的资本和实力, 尤其是与银行的谈判过程中, 会因为整体实力的低下最终失去银行资金的援助, 从而降低了市场竞争力。

(二) 集团内部资金监控体系不完善

目前在集团企业实行资金集中管控的过程中还存在另一个十分关键的问题, 就是集团企业内部缺失有效的资金监控体系, 导致资金统一收缴之后并没能对其进行有序管理, 易造成子企业随意使用的现象频繁。集团企业的资金管理体制不完善, 就会造成资金失去控制, 再加上对资金的使用缺乏有效的监督, 特别是所有者缺位现象的存在, 让集团企业对子企业失去了应有的管理控制, 很多时候子企业将资金拿走后, 对资金的使用没有做好预算, 资金使用的过程中不规范, 甚至有的直接违反企业的规定对资金随意使用, 严重阻碍着整个集团的发展。

(三) 资金管理手段和方法落后, 没有形成有效的资金管理模式

我国很多企业尤其是大型企业, 在和子企业的配合过程中存在较长的资金链, 同时两公司之间的管理层次太多, 在对资金进行集中管控中需要太多的手续和环节, 大大降低了企业工作人员的工作效率, 尤其现在是信息化时代, 企业在进行资金管理的过程中没有积极运用计算机技术, 导致数据形成和集成速度较慢, 促使资金流脱节。企业缺失切实有效的资金管理平台是十分致命的, 各种财务数据和融资、投资情况无法在短时间内集中, 从而企业的管理者也不清楚目前企业资金究竟处在哪种情况, 一旦遇到重大项目需要进行决策的时候, 管理人员由于对财务信息的了解不够往往容易造成错误的决策, 给企业造成更大的经济损失, 同时也激化了集团企业和子企业之间的矛盾, 不利于整个集团发展。

二、企业集团如何实现资金集中管控

通过上文对目前集团企业实行资金集中管控的问题进行探讨我们可以发现, 造成集团企业资金集中管理无法快速实现主要包含两方面的因素:首先是各个子企业之间存在很多的经济利益, 每个企业为了自身考虑都不愿意拿出更多的资金给母公司, 导致母公司缺失资金无法施行集中管理;第二, 母企业在对资金集中管控方面没有太多成功地经验进行借鉴, 有时候资金收上来了却没有完善的资金管理体系对资金进行管理监督, 很容易导致资金的流失。这两方面共同作用导致了目前许多集团企业很难进行资金集中管控。为了解决这一问题, 笔者提出以下措施进行完善:

(一) 重视资金管理, 完善法人治理结构, 准确定位管理部门职能

企业管理人员要充分意识到资金集中管理的重要性, 为了在对外谈判的过程中不输给其他企业, 集团企业内部要形成强大的资金合力, 不断完善管理体系, 提升资金的利用率。在建立企业内部资金管理体系的过程中要加大企业的内部控制力度, 尤其是对子企业的控制力度。准确定位资金管理中心的职能, 让各个子企业都意识到资金集中管控对提升企业总体实力的重要作用, 从而自觉拿出多余资金加入到企业的资金池中, 加大企业的谈判资本, 从而获得银行的贷款资助, 不断提升综合实力。同时还要加强企业的文化建设, 提升每位工作人员的道德素养和工作能力, 给企业全力打造资金集中管控提供人力保障。

(二) 建立资金池, 全面实现资金集中管控

集团企业通过建立资金池, 能够充分吸纳各个子企业存在的盈余资金, 这样在一些大型项目决策的过程中, 企业管理人员就会随时了解本企业的实际资金情况, 从而根据实情做出正确的选择。在资金池存在的情况下, 集团公司能够有效的安排使用资金, 根据实际情况进行各类投资, 保障资金的利用率达到最高, 从而促使集团企业带动手下子企业实现快速发展。并且建立资金池, 一旦某个子企业运作过程中出现了资金短缺的情况, 集团企业可以迅速下拨部分资金给该子企业以促进其走出困境, 这样各个企业之间的利益都会相对减少, 实现共同发展。

(三) 使用ERP资金管理模块, 加强银行和企业之间的联动

上文在资金集中管理中存在问题模块我们也曾探讨过, 很多子企业对资金集中管控存在偏见, 不愿意拿出多余的资金加入到集团企业的资金池中, 相反愿意存到银行收取低额利息。这样另立户头的现象集团企业无法实现有效控制, 从而在子企业计划过程中加大资金投入无从干预。为了解决这一问题, 本企业使用了ERP资金管理模块, 加强了集团企业和银行之间的联动。这样通过银行, 集团企业就可以随时了解子企业是否在银行另开账户进行存款, 从而起到对子企业监控的作用, 保障了子企业能够及时的将资金交给集团企业, 加强企业综合能力。

(四) 资金管理纳入各公司的绩效考核

为了提升子企业参与资金集中管控的积极性, 几天企业应将资金管理纳入了各个公司的绩效考核当中。这样有了ERP管理模式和绩效考核的限制, 子企业只有将多余资金放在集团企业当中才会得到更多集团企业的帮助, 在企业遇到危机的时候集团企业才会下拨资金进行援助, 帮其度过危机, 大大提升了子企业参与资金集中管控的积极性, 也增强了整个集团的合力。

参考文献

[1]郑乐津.法人管项目下的财务集中管控[J].施工企业管理, 2013 (08) .

[2]崔建明.企业集团财务管理职能的有效实施——财务集中管控[J].现代经济信息, 2010 (11) .

[3]许瑾光.集团企业的资金集中管控[J].铁路采购与物流, 2011 (01) .

企业集团资金管控 第8篇

关键词：资金,企业集团,经济效益,风险

引言

企业在经营的过程中以盈利为主要目的, 主要追求的是经济效益最大化, 但是在扩大企业规模的同时, 常常忽略可能存在的风险。因此, 几乎每年都有不少企业由于资金链断裂等问题导致破产。在“走出去战略”的影响下, 我国的大部分企业集团正在积极地朝着跨行业、跨区域、跨国等方向发展。面对复杂多变的世界经济环境, 企业集团在以实现经济效益最大化作为首要目标的同时, 还应当兼顾对资金的风险管控, 保证企业自身的稳定性, 实现企业的正常运转。与此同时, 还应当结合自身的条件, 建设科学合理的资金管理及控制模式, 以适应企业集团发展的现实需要。

1 资金风险管控的重要性

首先, 在企业集团生产经营的过程中, 企业的资金流贯穿于产品的生产与销售全过程, 加强对资金的风险管控是保证企业能够生存与发展的重要前提条件。如果企业不注重对资金流的管理, 对于资金的收支状况、内部资金调配等信息缺乏全面的掌控, 企业内部的资金就得不到合理的配置, 无法实现动态平衡。因此, 企业集团应提高对资金的风险管控能力, 通过系统化管理, 能够有效提高企业内部资金的利用率、加快周转速度。另外, 还能够有效避免企业出现财务问题, 并提高对外投资的能力。其次, 企业集团提高对资金的风险管控能力, 也是整合内部资源的必然要求。企业集团发展到一定规模时, 因规模增大会获取更多的经济效益。然而, 企业集团规模过大时, 很容易产生信息的传递速度慢、有误差等弊端, 反而降低企业的经济效益。面对这些问题, 企业集团应当充分发挥各种资源的协同效应, 通过对资源的有效整合, 将内部有限的资金配置到合理的位置, 能够发挥整体的资源优势。

2 企业集团资金风险的主要表现形式

2.1 对外投资产生的资金风险

随着经济全球化的到来, 我国大部分企业集团在不断的对外投资, 实施“走出去战略”。这些对外投资所涉及的资金需求量比较大, 因此, 企业集团在对外投资之前需要充分的调查与论证。但是在实际的对外投资中, 仍然存在部分企业集团对法律、政策等外部环境因素缺乏深入的分析, 导致对外投资战略失败, 损失大量的资金。

2.2 经营过程中存在的资金风险

在企业集团的日常经营过程中, 特别是资金回笼方面, 也会存在资金风险。举例来讲, 在发出货物以后, 如果因为货物的品种、质量、数量等问题导致双方存在分歧, 就会存在故意拖欠货款现象, 进而影响企业集团的资金周转速度, 增加了的资金风险。

3 资金管控过程中存在的主要问题

(1) 在统收统支型资金管控模式中, 集团财务部门通常具备很大的财务支配权。集团内部以及各下属子公司的任何开支, 都需要集团财务部门统一支付。并且下属子公司的所有生产经营收入, 同样需要企业集团统一进行管理。这种模式体现了资金管理的安全与统一调配等优势。但仍然存在某些弊端, 未能有效降低企业集团的资金风险。具体弊端主要表现为以下几点。其一, 统收统支的集中管控模式, 会大量增加集团财务部门的工作任务。这样容易让集团财务部门的相关工作人员在实际工作中出现错误, 影响资金管理的工作效率, 另外, 还可能增加“权利寻租”现象产生的可能性。其二, 在企业集团中, 每个下属子公司的经营情况是不完全一致的, 部分子公司经营状况良好, 资金回笼速度较快;另一部分子公司的经营状况可能存在问题。当企业集团在进行资金分配时, 可能会将资金优先拨付给经营状况不好的下属子公司。如果企业集团没有进项良好的沟通与协调, 就会在一定程度上降低经营状况优良的子公司继续发展的积极性, 进而影响企业集团的整体经济效益。其三, 在企业集团中, 拥有资金支付审批权的相关人员, 受信息不对称等方面因素的影响, 没有全面掌握各下属子公司的生产经营状况, 对其付款申请处理可能存在延迟现象, 严重时可能阻碍下属企业的正常运转。 (2) 在分散型资金管控模式中, 只有在涉及到重大的付款审批, 或是对外投资项目时, 才需要集团公司进行授权。相对来说, 下属子公司在日常的资金支付、费用支出等方面, 具有较大的财务支配权, 最大限度的调动了积极性。同样的, 分散型资金管控模式也存在某些弊端, 增加了企业资金的风险。一方面, 下属子公司拥有较大的资金支配权时, 会在企业集团中出现各自为政的现象, 阻碍了企业集团对内部资金的合理调配工作, 往往让某些下属子公司由于资金短缺现象, 错过了最佳发展时机。另一方面, 某些下属子公司由于经营状况良好, 占有大量的资金。但是在投资的过程中缺乏全面、深入地分析, 容易出现盲目投资、乱担保、乱借贷等现象, 最终增加企业集团的资金风险。

4 完善企业集团资金管控模式的主要方式

4.1 加强同银行的合作

要想有效降低企业集团的资金风险, 完善资金管控模式, 首先应当加强与银行的合作。充分利用银行的信息平台, 将资金风险降至最低, 减少企业集团的经济损失, 具体包括以下几个方面。其一, 及时与银行对账, 并编制银行存款余额调节表。其二, 利用银行的大额支付系统, 实时跟踪企业集团的资金流向, 并通过及时的信息反馈, 有效防范资金诈骗、挪用等行为。其三, 统一办理银行授信业务, 有效降低企业集团的资金成本。其四, 开通在安全保障下的银行重要客户服务系统, 对下属子公司的银行账户进行统一管理。

4.2 加强企业集团的内部控制建设

企业集团的资产规模通常比较大, 所经营的业务具有多样性、人员结构复杂等特点, 在对资金进行管理的过程中容易出现问题, 扩大资金风险。因此, 集团公司应加强内部控制建设, 严格掌控资金支付流程, 控制资金风险。通过设立强有力的企业集团内部控制部门, 对整个资金运转流程进行监督与控制, 把资金管控风险消灭在萌芽中。

4.3 结合实际选择合理的资金管控模式

(1) 财务公司资金管控模式。财务公司是经人民银行批准设立的, 为企业集团提供金融服务的非银行金融机构。财务公司在金融业务方面的专业性比较强, 能够为企业集团在融资、投资等过程中发挥重要作用。然而, 财务公司成立的要求很高, 只有符合审批条件的企业集团才能使用。 (2) 结算中心资金管控模式。结算中心属于集团公司总部设立的内部机构。通过设立财务结算中心, 有助于实现企业集团内部资金的集中管理, 严格控制多头开户和资金的帐外循环。结算中心在设立的过程中, 要遵循企业集团内部各职能部门的具体规定。

5 结束语

企业集团在追求经济效益的同时, 也会面临很大的风险。因此, 企业集团要降低资金风险, 提高自身的资金管理能力。文章通过分析当前企业集团进行资金管控的重要性, 阐述了在资金管控过程中存在的主要问题。从加强同银行的合作、加强企业集团的内部控制建设、结合实际选择合理的资金管控模式三个角度, 提出完善企业集团资金管控模式的主要措施。

参考文献

[1]吴燕.试论企业集团资金管理及资金风险防范[J].企业研究, 2012.

[2]朱荣合.企业集团资金管理完善措施研究[J].现代商贸工业, 2013.

关于加强企业集团资金管控的思考 第9篇

资金被认为是企业“流动的血液”, 是企业生存发展的“命脉”, 资金存量充足、结构合理、运用顺畅是企业集团成长壮大和实现战略目标的重要保障。所谓企业集团资金管控是指企业集团通过各种财务手段对集团资金进行管理和控制, 确保资金正常周转和合理利用, 减少不必要的损失和浪费, 有效提高资金使用效率, 降低财务成本和资金风险, 达到集团范围内资金资源的最优化配置。近年来, 企业因资金管理不善可以导致企业资金链断裂, 进而使一个发展良好的企业出现支付危机甚至破产。进入2010年以来, 我国采用了稳健的货币政策, 多次上调了银行存款准备金率, 企业集团流动资金吃紧, 加强集团企业资金管控就成为当前大部分企业集团亟待解决主要问题之一。

一、加强企业集团资金管控重要作用

(一) 有利于企业集团预算管理目标的实现

企业集团要实现制定的整体战略目标, 就必须严格按照总预算来发展和运行, 同时总预算的正常运行也需要相关制度体系来保证。加强企业集团资金管控, 有利于企业集团更加准确的掌握集团资金状况, 并可根据总预算对资金需要, 对资金进行合理安排, 确保企业集团预算目标的实现。

(二) 有利于加强企业集团内部控制职能

加强企业集团资金管控同样是企业集团内部控制工作中的重要一环, 主要体现在通过加强资金管控, 企业集团总公司可以进一步强化对下属单位资金的监控, 有效控制下属单位资金权限过大、资金随意坐支、随意挪用资金现象的发生。尤其是当企业集团资金管控体系与内控体系相结合时, 能够更好的实现企业集团内部控制工作。

(三) 有利于提高集团资金效率和收益

通过加强企业集团资金管控, 可以减少了资金沉淀, 提高了集团资金使用效率, 实现了集团资金效益最大化。例如通过内部贷款、票据贴现, 减少了集团的外部融资利息支出;通过内部单位减少外部银行转帐, 节省了银行手续费。

二、我国企业集团资金管控的两大模式

如何有效监控成员企业的经营活动和资金运作, 是我国企业集团一直以来在寻求解决的问题。不同的企业集团的规模、涉及的行业和地区差异等因素均会导致集团企业资金管理模式上的不同, 但总的来说主要有两种:资金结算中心模式与财务公司模式。

(一) 资金结算中心模式

资金结算中心的基本模式是集团总部设立专门的资金结算中心来统一管理整个集团企业的资金, 办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它的主要功能有:集中管理各成员公司的资金收入;统一拨付各成员公司因业务需要而必备的货币资金, 监控货币资金的使用;统一对外筹措资金, 确保整个集团的资金需要;办理各成员公司之间的往来结算, 计算各成员公司在结算中心的现金流入净额及相关的利息成本或利息收入;集中管理各成员公司的资金收入, 当各成员企业有货币资金收入时, 都必须转账存入结算中心在银行开立的账户。

资金结算中心模式有利于资金的统筹安排, 合理调配;有利于集团企业集中财力, 减少企业的资金沉淀, 减少银行贷款和贷款利息;有利于减少资金的体外循环, 加快资金的周转。但由于资金结算中心只是集团企业的内部管理机构, 只能在加强内部监督、信息反馈、资金统借统还等方面发挥作用, 缺乏像财务公司那样的对外融资、中介、投资等功能, 难以充分发挥资源的潜在能力。如果集团企业根据需要成立内部结算中心, 仍然应该严格按照金融企业的行业要求进行管理并建立严格的内部管理和控制制度。

(二) 财务公司模式

财务公司是一种经营部分商业银行业务的非银行金融机构, 其经营范围除抵押放款外, 还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。我国的财务公司大多是在集团企业发展到一定水平后, 经人民银行批准, 作为集团公司的子公司而设立的。因此, 财务公司除承担部分银行职能外, 还担负着为集团企业理财的功能任务。财务公司的主要功能有, 通过为集团企业内部成员单位提供转账结算等业务加速资金周转, 运用同业拆借、发行债券及新股, 从事外汇及有价证券买卖等业务, 为集团开辟广泛的融资渠道, 成为集团的融资中心, 将集团暂时闲置的资金投向高效的产业和行业, 或者用于集团的项目, 使资金运用的效率最大化。

组建财务公司能够促进集团公司资金的集约化管理, 为集团聚集资金、调节余缺、提高资金效益服务, 有利于优化产业结构, 开拓市场。但成立财务公司也存在不利的方面:一是增加税负, 尤其对合并纳税的集团企业或享受优惠税率的集团企业而言。二是财务公司必须接受人民银行和银监会的严格监管, 在法人治理、内部控制、业务操作、风险管理及资金集约管理等方面都有严格的规定。三是尽管银监会重新修订并颁布了《集团企业财务公司管理办法》, 降低了集团企业组建财务公司对母公司净资产、营业收入、利润等硬指标的要求, 明确允许财务公司设立分支机构, 但对设立分公司与代表处要求的条件和程序都做了原则性规定。

三、加强企业集团资金管控具体建议

(一) 采用与企业集团相适应的资金管理组织结构

1、组织结构分类。企业集团进行资金管理采取的组织方式主要有两类, 第一类是以结算中心为代表的集团内部部门方

式;第二类是以财务公司为代表的非银行金融机构方式。2、结算中心适合绝大部分企业集团采用。集团结算中心是集团资金管理的平台, 即资金管理和业务处理的平台, 结算中心是母公司设立的内部部门, 其设立需要遵照企业集团内部的职能部门管理规定进行设立, 设立简单迅速。结算中心由于其适应性和灵活性, 适合绝大部分企业集团采用。3、有条件采用财务公司方式。财务公司是本集团提供金融服务的非银行金融机构, 主要经营融资、投资和中介这三大块业务。财务公司是非银行金融机构, 在集团金融方面可以发挥很大的作用, 但是成立财务公司的要求高, 审批难度大, 因此适合有条件的企业集团采用财务公司方式。

(二) 抓好企业集团资金管理的关键控制点

1、账户管理。

对集团内母子公司的所有银行账户及内部账户进行统一管理, 包括账户的开户、变更、销户等。母子公司以及子公司间发生业务往来时的内部资金划转业务由母公司财务统一进行管理。2、内部资金调剂。指由母公司统一对各子公司的资金账户进行管理后, 将各账户多余资金进行集中管理, 同时调剂给存在资金缺口的子公司, 以减少整个集团对外融资的规模, 降低财务费用。3、外部融资。企业集团要统一办理银行授信, 并对集团的外部融资业务统一控制, 争取更大的授信额度、更优惠的利率和服务

(三) 规范企业集团资金流程管理

1、集中结算模式下集团资金流程管理。

企业集团总部切断了子公司与银行的业务管理, 子公司办理所有业务均通过母公司结算中心办理, 而涉及外部银行的业务都由结算中心办理, 或者根据授权代为办理。2、收支两条线模式下集团资金流程管理。外部银行账户, 由结算中心设立总账户 (一级账户) , 成员单位 (子公司) 设立二级账户。二级账户根据管理要求, 分别设立收入专户和支出专户, 收入账户只收不支, 支出账户只支不收。3、资金监控模式下集团资金流程管理。企业集团通过借助查询银行账户实现对子公司资金的统计、监控、查询和分析。资金监控模式的核心是利用银企直联平台, 对集团母子公司所有账户的收支及管理情况进行监控分析, 为企业决策提供信息集成和支持。

四、结语

总之, 无论何种资金管理模式都必须服从和服务于企业集团, 因此有必要采用与企业集团相适应的资金管理组织结构, 抓好企业集团资金管理的关键控制点, 并规范企业集团资金流程管理, 这对企业集团加强资金管控、提升管理水平、统筹资金运作、拓宽融资渠道、扩大产业领域、促进产融结合、提高整体效益等诸多方面发挥积极的作用。

参考文献

[1]陈新中.浅谈企业集团财务控制的完善[J].财务与会计, 2004, (04)

[2]张龙辉.企业集团公司财务控制的问题与对策思考[J].现代商业, 2006, (14)

[3]彭正辉.企业集团财务控制模式的选择[J].广西社会科学, 2006, (01)

浅析国有企业资金管控策略 第10篇

一、国有企业资金管控现状

(一) 资金投放简单。国有企业的投资属于重大事项, 但在投资的过程中, 往往缺乏详细可行性论证, 为企业发展埋下了隐患。在投资风险分析过程中, 缺乏有效的管控措施。

(二) 筹资渠道单一。国有企业的筹资, 往往借助于传统的银行贷款, 形成的债务结构单一, 隐患债务风险较大, 如遇到企业经营不善或财政资金紧张的情况, 可能导致企业面临“停牌”危机。

(三) 制度不完善。由于国有企业特殊的生命背景, 因此面临的市场环境与民营企业还是有很大差异的, 在相关制度上, 也不像民营企业那样接近真实的市场环境, 很可能因为资金原因造成既定目标不能实现。

(四) 资金内部控制流于形式。虽然国有企业已经不同程度地建立了相关的内部控制制度, 但在实施过程中往往缺乏监督以及审批权限等因素影响, 使内部控制流于形式。

二、问题形成原因

(一) 债权债务管理不到位。受固有体制影响, 国有企业在资金管理上不够科学, 呆账、坏账、死帐、三角帐等现象严重, 纠纷不断, 并且不易解决。

(二) 资金低效运营, 机会成本巨大。当前的国有企业内部欠缺资金管理体制, 投资战略不到位, 存在乱投资的现象。同时, 一些国企集团因行政命令而组成, 很难实现集中管理及统一调配, 使得资金使用效率低下。

(三) 内部控制不到位, 信息失真, 难以为科学决策提供依据。目前大多数国企内部没有形成高度集中的资金管理指挥系统, 没有统一的信息平台, 信息传递渠道不畅, 财务数据不集中, 致使决策者难以全面地掌握生产经营全过程的相关信息, 无法实施有效的监督、管理和控制, 报表不真实, 掩盖了公司的时机经营状况。

(四) 短期投资混乱, 长期投资不足。在资金投资过程中, 国有企业短期投资规划欠缺。长期投资虽然受到了国有企业的重视, 但没有把握适度, 高风险项目投入过高, 流失大量资金, 从而进一步加剧企业经济负担。

三、国有企业资金管控策略完善建议

(一) 整合信息资源, 推进财务一体。企业做到财务业务一体化便达到了财务管理的最高境界, 因而利用专业的财务管理软件, 实现财务与业务流程一体化, 是国有企业信息资源发展的明确方向。

(二) 实施资金集中管理, 提高资金使用效率。“多级法人制结构”管理模式是当前我国多数国企采用的财务管理方式。例如西门子集团, 对于成员企业的资金集中式强制性的, 要求每一个成员必须按照规定进行资金集中, 其下属企业1900多家, 英航账户5900多个, 成员单位账户开立需要预先进行审批, 并要求必须汇集在一个资金池, 自上而下进行资金归集, “集中管理模式”树立了企业整体利益观, 有利于实现企业利益最大化。

(三) 完善资金预算管理体系, 强化过程管控。企业的资金管理贯穿于企业整个过程的经济活动, 通过分线管理和过程控制, 增强预算的刚性, 从而挖掘预算管理的潜力, 增加企业效益。要彻底改变财务预算形同虚设的状态, 完善预算管理机制, 做到严格考核、科学理财、精打细算、量入为出。

(四) 优化财务团队结构, 明确岗位职责, 合理分工。为确保资金集中管理有效进行, 国有企业要不断优化财务团队结构, 提升财务人员综合素质。一方面, 企业要定期组织培训, 更新财务人员专业知识, 提高财务团队整体素质。另一方面, 企业应适当引入先进人才, 让岗位与人员素质能力相匹配。

(五) 创新管控策略, 提升管控水平。

1、利用现代化信息技术, 为企业资金管理和有效控制提供保障。新形势下, 国有企业应充分利用计算机网络技术。通过财务管理软件可以实现企业账务、固定资产、往来款项、银行账务、等所有流程的全程管理。

2、加强现金流量管理。现金流量的优化管理首先应提高应收账款的回收力度, 放慢应付账款脚步。严格控制长期拖欠企业账款的单位和个人, 利用电子账户系统和收款政策加速现金流动和票据的开出, 让企业资金发挥更大作用。

3、实行财务总监委派制, 完善法人治理结构。财务总监在企业财务管理, 尤其是资金管控中发挥着极其重要的作用。在东南亚等发展中国家, 财务总监多忙于基础性工作, 多数扮演的是一个专业理财幕僚的角色, 而在美国等西方发达国家, 财务总监的职责已经历了一场变革, 传统财务职能的首要地位已经弱化, 其作用已着重于为战略目标的制定、重大改革方案的评估提供决策依据, 在设计和实施财务战略方面发挥着极其重要的作用。在我国深圳、上海等实行财务总监委派制的国有企业中, 财务总监既是董事会的成员, 又是高层管理人员, 既代表国有产权行使财务监督功能, 又作为高层管理人员行使财务决策功能, 参与企业经营决策, 通过执行重大财务事项和重大资金调度的联签制度或定期不定期向委派单位报告所委派企业的财务状况、经营情况及重大投融资情况, 从而避免了一些重大损失的发生。

(1) 强化信息对称, 消除腐败。国有企业要实施由上级单位向下级单位委派财务领导制度, 强化企业运营过程中的沟通, 保证信息对称, 从源头上遏制贪腐现象的发生。

(2) 解决职能缺位, 强化监督。通过国有企业财务总监委派把监督制度从过去的事后监督变为贯穿整个工作流程, 时刻掌握企业资金动向, 并及时纠正整改。

四、结语

综上所述, 国有企业在资金管理方面存在着很多问题, 随着经济体制改革的不断深入, 市场竞争将日益加剧, 国有企业将面临较大的观念转变, 要保证国有企业的稳步发展, 首要问题是优化资金管理方式, 提高资金使用效率。企业通过引进、吸收和借鉴国外先进的资金管理理念, 来提升资金管理水平, 增强综合竞争力, 这既是全球经济一体化的需求, 也是接轨国际资金管理的需要, 当然, 企业要根据自身实际情况, 科学选择资金管理模式, 只有资金管理到位了, 才能够让资金使用效率提高, 从而达到国企资产保值增值, 促进国有企业更好地发展。

参考文献

[1]张云际.企业营运资金管理的绩效分析[J], 财会研究.2012;01

企业集团资金管控 第11篇

货币资金主要包括现金、银行存款以及其他貨币资金，货币资金内部控制共分为计划与调拨阶段、收付阶段以及清查阶段，本文主要列示货币资金内部控制各阶段易出现的问题以及解决问题的具体措施.

[关键词]货币资企；内部控制；监督机制

货币资金是指企业在经营周转过程中暂时停留在货币型态上的部分资金，可分为现金、银行存款和其他货币资金。现金指企业库存的现金，包括人民币现金和外币现金。银行存款是指企业存放在银行和其他金融机构的货币资金，也包括人民币账户和外币账户。其他货币资金包括企业的外埠存款、银行汇票存款、银行本票存款、信用卡存款、信用证保证金存款、存出投资款等。

一、货币资金的内部控制及风险管控意义

货币资金是企业得以生存发展的动力源泉，企业在正常的经营过程中都会遇到些对企业发展有利的机会，这时就需要企业有足够的资金支持，资金是企业得以前进的基础。企业资金在运作的各个环节中都存在安全风险，任何一个环节的疏漏都会导致整个企业资金的运转不灵，都可能导致整个企业生产经营活动的瘫痪。由于货币资金是企业内部流动性最强的资产，容易出现舞弊，所以它的控制风险最高，在日常生产经营中，资金的收入和支出具有金额巨大和发生频率高的特点，财务人员很有可能出现差错。企业管理者重视货币资金的内部控制可以降低出现舞弊的机会。货币资金是企业资产的重要组成部分，货币资金风险管理包括内容比较多，例如：现金管理风险、资金使用过程中的风险、货币资金信息缺失风险等，要想处理好彼此之间的关系，就必须采取多种方式将财务管理中的各个环节有效衔接起来，确保在可控条件下能够把握货币风险，甚至是采取有效措施控制风险，最终为企业正常运营或者参与到市场竞争中创造条件，为企业保值增值奠定坚实基础.再者，新形势下企业的资企风险可以简单概括为：安全风险、短缺风险、使用效率风险，而第一类安全风险是当前普遍关注的，但是从本质内容上来说，后两者存在的风险远远大于第一类风险，其影响灵大、支加广泛，需要高起的管理理念和管理技巧，资金是企业的血液是企业获得深层次发展的保障，只有全面掌控资金风险，才能够依据市场情况制定出行之有效的发展计划，促进企业健康有序发展。

二、货币资金内部控制各环节易出现的问题

（一）货币资金计划与调拔阶段内部控制易出现的问题

（1）预算管理工作不协调

预算的制定和执行是一个系统化的过程，需要各个部门的协调合作，这就要求要有一个畅通的渠道来保证信息畅通的流通。在制定预算的时候，不能一味的注重财务相关指标，忽视其他的基础因素，需要统筹规划才能够制定出真正符合公司情况的预算计划。但现阶段由于部分财务人员对其他部门的业务并不熟悉，这就使得他们很难对预算的差异做出正确的判断，这可能会使得公司蒙受一定的损失。

（2）全面预算管理经验不够

全面预算是一个系统的工程，这就要求参与编制预算的员工要具有一定的预算知识和实践经验才可以。现在很多公司在招收入才的时候以年轻化为主，这虽然使得有较高学历的年轻员工群体不断的壮大，但是不可否认的是，新人大多缺乏相关经验，而老人虽然经验丰富，但在对前沿知识理论的学习却比较缺乏。

（二）货币资金收付阶段内部控制易出现的问题

（1）各岗位分工不明确

出于相互牵制的原则，管理票据应与保管印章的职位相分离，与此同时不能负责现金支出账和银行存款账目的记录与调节，公司的银行印鉴即财务专用章与法人名章等应分别由专人保管。如果印鉴都由一人保管则可直接套取银行存款，这一行为将给公司带来巨大的损失。

（2）会计系统控制易出现漏洞

会计系统控制，即运用会计相关方法，保证公司各控制部门之间的信息沟通，各控制部门之间是相互联系、相互制衡的，从而实现信息处理和传递的准确性和可靠性，保证公司的财产安全。会计系统控制易出现以下漏洞：现金交款不及时、错记漏记金额、随意改动凭证内容、虚开发票、一笔业务拆成多笔用以套取现金以及会计凭证不能及时打印等问题。

（三）货币资金清查阶段内部控制易出现的问题

（1）内部审计部门不独立

一个公司的内部审计应由总经理直接管理，负责审计部的具体工作，而不是由董事会直接管理。但很多公司的内部审计组织规划控制方面治理的不完善，内部审计部门并不独立，这不利于公司及时发现问题，从长远来看，不利子公司的健康可持续发展。

（2）相关奖惩措施不完善

一个公司建立完善的奖惩体系可以有利子公司的发展，但若是公司奖惩体系不完善，没有细致完整的内部文件可以参照执行，只是凭借管理层的自行决定则很容易造成奖惩不公，影响公司员工的工作气氛。如对于出现问题的员工没有进行及时处理则可能使其他人出现侥幸心理。

三、企业货币资金内部控制的对策建议

1.改善内部控制环境一个企业能否健康可持续发展取决于企业的控制环境，这是决定其他要素的先决条件，并作为基本原则和框架存在。控制环境主要受以下要素的影响：经营管理的理念和组织框架；高层权利下放和责任分配：员工的责任感、工作态度和业务水平：以及董事会是否将其摆在重要地位并给予支持等。

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2.增强风险评估防范意识

风险分为外部风险和内部风险，外部风险主要来自于国家政策法规以及宏观的市场环境，而内部风险则主要源自于公司个个经营管理层，公司应增强风险评估防范意识，具体来说应做到（1）成立专门的风险管理机构。（2）设置专门的货币资金风险分析关机机构，规定专门人员进行货币资金风险预警。（3）公司的风险管理人员应及時对公司的货币资金风险进行定性分析，并在此基础上结合公司其他财务信息进行定量分析。（4）制定公司货币资金内部控制操作手册，在其中标注出各个关键点，并要求员工严格遵守规章制度。

3.加强资金控制点的管理

货币资金关键控制点的执行是保证内部控制有效运行的关键环节，加强资金控制点的管理只要可以从以下几点着手（1）严管现金流入点，尤其是对于公司不常发生的现金流入，要清楚这笔收入的来历，以什么形式入账，避免出现收入不入账，私设小金库的情况出现。（2）对公司的开户银行加以明确，不可以出现多银行、多网点随意开户的情况，要对银行对账单银行余额调节表进行定期复核，避免出现维漏。

4.完善货币资企信息与沟通

信息与沟通是指公司可以及时准确的手机传递内部控制的相关信息，并保证这些信息可以在公司中及时传达下去，确保信息在公司内部、外部之间进行有效沟通。

完善货币资金信息与沟通只要可以从以下几点着手（1）在公司的各个业务部门之间建立有效的信息沟通平台，加强公司的会计电算化管理。（2）充分利用先进的信息化技术手段，例如网银、POS机等，实现银行账户自动划款零余额，员工报销POS机自动完成，降低公司资金沉淀，提高货币资金的使用效率。

四、结论

新形势下货币资金风险管理的科学性与否关乎到企业的生存与发展，完善的内部控制制度是一个企业得以健康可持续发展的重要基石，企业所有经营业务的决策都是在内部控制的监控内完成的，而这也就要求企业对此予以高度重视，依据自身实际情况制定出行之有效的管理计划，有效避免投资风险，将各种风险最低化处理，使得效益最大化，帮助企业在激烈的市场竞争中占据优势，值得一提的是，企业也不能仅仅依靠制定科学合理的风险防范计划，也应该立足长远，采取多种方式拓宽融资渠道，以便于为企业发展提供一个相关稳定的发展环境，使之在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]李峥嵘.货币资金安全性初探[J].黑龙江金融，2013，（6），23-24.

[2]王志鹄.货币资金的统一管理和控制.内蒙古财会，2013，（6），45-46.

[3]蒋宜.上市公司货币资金舞弊的成因及其防范.商业会计，2012，（19），78-79.

企业集团资金管控 第12篇

1 集团企业资金集中管理存在的问题

在集团企业的大背景下进行企业融资可以提高集团企业的整体形象,对集团企业的融资能力也是一种拓展,但是一旦集团企业的下属子公司出现一些资金上的问题就会导致集团企业也会相应的受到损失,这就是连带作用带来的后果,而集团企业在下属公司面临资金方面问题的时候需要对下属公司进行补偿,所以集团企业会面临不必要的资金麻烦,只要集团企业在资金管理控制上发生变动必然会导致集团企业内部的资金随之变化,甚至面临财务危机,集团公司由于其自身的优势会是大部分的银行以及企业家的重点对象,在资金问题方面集团企业面临的资金贷款等问题也是多余普通的企业,所以集团企业会在无形中承担过多的融资数量,这也是造成集团企业资金负债的很大一部分原因,而这个原因可以简单地称之为过度的投资。在集团企业内部大范围的融资筹资问题上集团企业也同时面临着大量的资金审批的问题以及许多必须经过的环节,这让集团企业的下属子公司对资金的融资上产生许多不必要的麻烦,甚至许多下属子公司在需要紧急资金融资的过程中由于烦琐的审批程序而耽误其正常发展。

集团企业统一的资金来源主要是从财务管理中衍生而来的,集团企业的财务资金是采取全方位的统一政策,所以集中性体现得非常明显,并且某种程度上来说带有一定的专职色彩,大多数集团企业在进行资金的投入或者流出问题上最主要的方法就是由集团企业总部负责管理,所以对于企业来说不论是处于一种盈利的状态还是亏损的状态都应当有总部直接负责并由它直接管理,但是这种方式的单一性要求集团企业在资金集中管理上需要进行适当的改革,最主要的就是改变这种总部最直接操控的方式。

集团企业在进行资金集中管理控制时由于技术水平的限制导致资金的集中管理受限,集团企业中的财务信息几乎都是通过信息技术来实行管理监控的,所以计算机在集团企业资金集中管理控制中起着很大的决定性作用,对集团企业内的资金管理控制除了管理的信息软件外管理模式也是重要的环节,可以很好的实行监督控制,前提条件就是先进的网络技术条件,网络条件是管理模式可以正常开展的有力保障。有些集团企业由于对法律知识的不全面认知导致在资金集中管理中出现许多的问题,并且作为集团企业应当遵守上市公司应当的行为准则要求,集团企业内的大部分资金控股应当得到合理的分配才能保证在运转中可以正常的筹资。

2 构建资金集中管控的平台

在经济飞速发展的全球化趋势下集团企业也面临着新的挑战,集团企业内的资金越来越复杂,企业内的组织结构也呈现多元化发展,而集团企业在多元化发展的同时也由于分布的不均匀逐渐形成分散发展,从而导致集团企业内的资金管理遇到瓶颈,包括资金的超支预算以及资金的短缺状况,集团企业经常会面临被迫为分支单位负责筹资的问题,但是集团企业并不能准确并及时地对分支单位进行投资风险的评估与实时管理,对下属单位的资金运营情况也无法顺利掌控规避风险,所以集团企业的财务部门应当对企业资金进行全面的分析计划等措施,目前许多集团企业都开始采用信息技术为企业资金管理做解决的依据,让集团企业的资金管理可以实现集中化的管理,但是这种借鉴外国的资金集中管理模式目前仍然存在很大的缺陷,存在这一问题的根本原因就是我国对集团企业的资金集中管理平台建设上有所不足,所以集团企业应当在建立资金集中管理平台的基础上才能实现企业更好的管理。

集团企业最大的特征就是它需要对下属公司进行管理,对于资金方面的涉及也很多,例如子公司的资金投入上以及公司内部的资金结算上等,只有准确地掌握了企业内的资金运转模式才能更好地将集体企业内部的资金分配实现合理化。集团企业的结算平台、决策平台和监管平台都是集团企业需要特别注重的,对于集团企业来说结算平台是主要的资金集中管控的板块,是让集团企业与各个下属子公司资金进行联系的重要链接,大部分的集团企业供应商都可以通过结算平台实现企业内部业务的往来,这样对于企业进行的每一项资金的开销都可以更加的准确透明。

决策平台是集团企业中另一个重要的组成部分,通过决策平台可以让集团企业内的资金运转情况进行一个实时的展示,让集团企业对于企业的内部发展可以有个更准确的依据,增强集团企业内的决策方面的专业性,甚至集团企业内的其他部门也可以通过此实现本部门的管理控制,让企业内的资源实现合理化分配,也让集团企业的资金组成结构更加具有稳定性。对于集团企业来说构建监管平台也是一个重要的任务,但是监管平台需要网络作为辅助性工具,让集团企业内的资金风险降到最低,而监管平台对于集团企业内的资金管理控制不仅仅体现在资金数量上,还包括资金投入的项目上以及资金运转流通的方向上。

3 集团企业资金集中管控平台的构建目标

3. 1 完善管理机制,实现资金运行的良性循环

科学的激励与约束体制能够有效地提升资金运行的效率,合理有效的资金管理体系能够有效地杜绝游离于资金管理体制之外的资金,集团各下属单位的所有资金必须要保证在管理体系范围之内流动,做到每笔资金的流向都清楚明晰,集团各等级财务必须要大力配合,明确自身责任,保证每一级的财务管理都在集团资金管控平台体系之内流动。细化来看,要做到上述要求,必须要从以下四个方面加强集团的财务管理。首先是银行账户必须管理到位,所有的银行账户的开户和使用必须由集团统一控制,下属公司不得私立账户; 对于网上银行而言,除在内部资金中心开户以外的所有银行账户,都应当纳入网银管理系统; 集团每个下属的分公司都要使用统一的财务管理软件,并且对上报的财务信息的真实性负责; 最后要保证监控到位,保证真实、动态的反映集团所有业务部门的资金使用情况。

3. 2 建立网络监管体系,防范资金风险

集团企业内有效的资金集中管理控制模式需要企业建立一个完善的企业网络监控管理系统,在依附计算机的基础上才能顺利地开展实施,网络监控管理系统的存在可以帮助集团企业对内部的资金运作更好的掌握了解甚至是监控,让企业内的资金管理可以得到加强巩固,对于集团企业内的资金管理控制应当在社会以及经济发展的大形势下展开,让集团企业不仅保证内部的协调发展,还能在适应外部条件环境下顺利地进行,集团企业的资金在社会出现金融危机时会出现一定融资困难资金管理受限的情况,这些都会影响到集团企业的资金的效益成果,所以集团企业资金在集中管理控制的基础上需要明确管理的模式和平台的运作才能保证企业的经济资金在一个稳定的发展范围内,集团企业需要想出合理的方法来稳定企业的资金问题,包括资金的项目数量等问题,实现风险最低化。

3. 3 建立资金结算的有效平台

集团企业通过结算平台可以实现资金的集中管理控制,实现互联网与企业或者银行等相互之间的衔接,让集团企业与下属公司的联系更加密切,也能帮助集团企业对下属企业的资金的控制与监管,让集团企业与其他客户之间的业务方面的资金结算更加的透明规范,在集团企业内部可以将资金进行集中的管理控制,集团企业需要完善资金管理方式以及后期的运作流程措施,企业内部的资金需要不断地进行控制与规范才可以实现集中管理,集团企业在进行内部资金的集中管理控制时需要根据企业的具体发展情况来制定,包括集团企业内资金正常的运转的特点和流动的大致方向等来确定企业内资金账户的管理,以此来确定集团企业内的资金在收入和支出方面的具体的操作规则和制度建立。集团企业可以规定统一的收支平台,让集团企业总部负责资金的统一管理控制,这样可以避免集团企业内的其他部门对资金的干预,让集团企业资金管理控制可以得到集中。

4 结论

如今经济发展水平日益发达,集团企业在经济发展中的作用也日益增强,逐渐发展成为我国国民经济的重心,而提高集团企业内的资金管理与集中控制就成为集团企业需要注重的重点问题,文章针对集团企业做出的资金集中管理控制平台就是实现企业内资金集中管控的重要方法,将集团企业的资金的结算方式进行完善,包括企业内部的财务部门的管理模式的改革等,这些都是将我国集团企业资金集中管理的多种模式,能够满足集团企业内资金的各方面各层次的需求。目前的集团企业资金的集中管理控制还处在一个发展中的状态,所以集团企业也应当根据市场需求以及社会发展的方向去进行相应的改变。

摘要：集团企业对企业资金采取集中管理的方式已经成为普遍共识,而集团企业内的资金集中管控平台的成立和正常的运转也是集团企业需要考虑的重点之一,对集团企业内部的资金需要做到规范化管理,所以需要集团企业采取一定的措施来保证正常实施,而针对目前多样化的集团企业资金集中管理方式,需要对企业内部的资金集中管控平台做相应的设立与调整改革,希望可以构建出更加利于集团企业资金集中管控的平台。

关键词：集团企业,资金集中管控平台,平台构建

参考文献

[1]汪诗怀.集团企业资金集中管控平台构建探讨[J].商业会计,2012(7).

[2]艾文洁.集团资金管控模式的改进研究——以GX集团为例[J].国际商务财会,2014(7).

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[4]董小玲.构建财务管控平台强化财务基础管理的思路[J].经营管理者,2014(2).

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