内部业务流程范文

内部业务流程范文（精选12篇）

内部业务流程 第1篇

企业流程重组按照应用范围的不同分为两部分, 一个是企业内部的业务流程重组, 另外一个是企业间的业务流程重组。本文主要讨论企业内部由于采用了信息技术从而导致业务流程重组的方法和原则。

企业进行信息化时流程设计有以下的原则方法可供参考:

一、以过程管理代替职能管理, 取消不增值的管理环节

职能部门是以业务活动的相似性进行划分的, 对于一个生产型的企业, 一般会包括研发部门、生产部门、销售部门、财务部门、人事部门等。按照职能进行部门化固然会带来分工精细, 有利于提高工作的专业化程度, 从而会提高工作熟练度等各种好处。但是分工过于细化, 也会带来协调成本增加的缺点, 各个部门的本位主义会使得部门之间出现扯皮的现象。现代生产和管理中, 由于拥有了计算机和通信技术, 个人拥有强大的信息处理、信息存储及信息共享能力, 个人就会拥有多种专业的能力, 比如财务处理的能力、业务处理的能力、生产管理的能力等。此时, 以过程管理代替职能管理就成为可能。

案例:MBL公司的过程管理

MBL公司是美国第十大保险公司, 在这之前, 公司处理客户申请与其他竞争对手一样繁琐、僵化。流程中包括检查客户信用、财务部门处理资金、承保等, 一份申请必须经过30个手续、五个部门、19个人的处理。最佳情况下, 核准一份申请书要24小时, 但通常是5—25天, 大部分时间花费在各部门的互相等待和扯皮上。

公司创造了一个新的职位, 个案经理, 他被充分授权, 个案经理对投保保单的提出申请到核准过程都拥有决策权力。他有功能强大的pc工作站支持和决策支持系统来保证他拥有财务方面的知识以及其他知识。这样处理整个申请案的过程只需要短短的4个小时, 平均也只需要2—5天。MBL已经削减了若干个部门经理和他们的部门, 个案经理可以处理超过以前两倍的申请个案。

二、以事前管理代替事后监督, 减少不必要的审核、检查和控制活动

进行控制的方法大概可以分为三类, 事前控制、事中控制、事后控制。虽然事中控制和事后控制也可以达到控制的目的, 但是这两种控制方法由于错误已经发生, 进行错误的修正的成本是非常高的, 因此防患于未然、未雨绸缪的做法固然是最可取的, 与前两种控制方法相比, 这种控制方法虽然难以做到, 但人们仍然可以去尽力做到。因此对于业务流程重组时, 加强事前的控制是必须的。

案例:Ford公司的业务流程改造

当FORD满怀抱负要将应付账款部门减少到400人的时候, Mazda的应付账款部门只有5人。这种绝对数字上的差异是令人震惊的, 因此Ford的管理当局利用信息技术并对应付账款的业务流程进行了再造。

应付账款部门花费大部分时间在单据不符的情况, 如订购差异、延迟付款、编织报告, 而这一切都会让整个流程拖延很久。

Ford公司设计了“单据处理系统”, 当采购部门订货的时候, 即将该信息输入数据库中, 它不再需要寄任何备份的订购单给其他单位, 采购部门负责保证该次输入数据的正确性, 当出现纰漏时会追究相关人员的责任。当产品运到时, 由验收部门员工核对是否和数据库中已经存在的某一笔订购单相符。假如正确无误的话, 即接受此货物并将此交易输入电脑系统。相反的, 如果没有在数据库中找到相应的订购单, 只要将其退回即可。同样的, 验收人员保证该次输入数据的正确性, 出现失误会追究相关人员的责任。

在旧有的处理流程下, 会计部门在核准付款给供应商前, 必须审核订购单、验收单和发票上的14个项目, 看看是否相符无误。而新的方法只要核对订购单和验收记录中的3个项目:原材料代码、数量、供应商代码。且由电脑自动核对、签发支票, 然后再由应付账款部门寄给供应商。会计部门也实行了业务的责任制度。

三、取消不必要的信息处理环节, 消除冗余信息集

对于一个企业来说, 随着企业规模的扩大, 业务的发展, 先前的一些单据项目或者信息处理环节变得已经不适合现今的业务需要, 而处理冗余信息, 或者经历不必要的信息处理环节, 会延误业务处理时间, 同时也意味着要为这些冗余环节付出相应的成本, 因此有必要取消不必要的信息处理环节, 消除冗余信息集。在案例Ford公司的业务流程改造中, 新的方法只需要核对订购单和验收记录中的3个项目, 而不是以前的14个项目, 这就是一个典型的取消不必要的信息处理环节。

四、以计算机协同处理为基础的并行过程取代串行和反馈控制管理过程

如果计算机能够发挥监督和实时处理信息的功能, 那么就可以使得员工可以随时掌握业务过程的进展情况, 这种事中控制的方法无疑比事后控制或者串行控制要节约成本的多, 此时的计算机已经不仅仅是监督作用了, 它已经变成了业务处理流程不可缺少的一部分。

案例:汽车理赔业务工作效率的改进

用户发生车祸时, 保险公司需要派出专门人员去修理厂察看汽车损害情况, 并根据修理费用发票来确定应赔偿金额。整个业务完成的时间大部分花费在了无意义的活动上。需要一天的时间来处理这一笔业务。

保险公司现在推出了“汽车在线理赔”系统, 当投保户发生车祸时, 将车子送往指定的维修厂, 通过车厂内工作间的摄影机将车辆受损的情形, 利用网络传输到保险公司的视频中心, 此时视频中心的理赔服务人员即可通过视频来判断车辆的损害程度, 经确认后即可将理赔资料传输给维修厂, 维修厂根据此资料就可帮车主完成理赔手续。业务处理效率得到大幅度提高, 只需两个小时时间。

五、用信息技术实现过程自动化, 尽可能抛弃手工管理过程

信息技术现在已经被广泛用于生产行业或者服务行业, 这是由于信息技术所具有的实时搜集功能、实时处理功能所决定的。比如在一些化工行业, 由于采用了自动化半自动化控制, 可以由电脑和各种敏感元件来监测各种工艺生产过程, 并且可以自动添加或者减少某种原料的投放量, 从而保证产品符合质量的产出。而这明显比手工上报数据和人员处理数据要迅速和准确的多。所谓的尽可能抛弃手工管理, 也不是说要完全抛弃, 毕竟计算机的使用有它自己局限性, 创造力、想象力这些东西终究还是由人来完成的。

摘要：随着企业信息化不断展开, 原先的手工管理过程跟现有的信息条件发生了严重的不匹配, 因此有必要对业务流程进行重新设计和改造, 使之符合信息处理的特点, 从而达到提高企业经营管理效率的目的。而这一切又都是有一定原则可以加以遵循的。

关键词：业务流程重组,过程管理,事前监督

参考文献

[1]Gupta S.Supply Chmn Management in Complex Manufacturing J1.IIE Solutions, 1997, (3) .

银行内部业务流程再造R 第2篇

近年来，我国国有商业银行掀起了一场业务流程再造运动。大多数银行在外部客户流程再造方面取得了斐然成绩，但是，他们却常常忽略内部客户流程再造，这使国有银行在进行主要针对外部客户流程再造的努力之后，银行效率的改善进度开始停滞不前。为了持续提高银行核心竞争力。文章提出当前国有商业银行内部客户流程存在的问题，并提出针对内部客户流程再造的对策和建议。

一、概念

一个完整的商业银行业务流程可以分为直接创造价值的针对外部客户的服务流程和为直接创造价值活动服务的内部客户服务流程（也称为后台支持流程）。其中，内部客户服务流程可根据各项管理活动分为综合管理流程、计划财务流程、风险管理流程、产品开发流程等等。银行内部业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）就是针对银行竞争环境和内部顾客需要的变化，对内部业务流程进行“根本性的重新思考”和“彻底的重新设计”，再造新的业务流程，以求在速度、质量、成本和服务等各项当代绩效考核的关键指标上取得显著的改善。

二、存在的问题

当前，国有商业银行内部客户流程存在的问题主要是：

（一）对内部顾客重视不够

国有商业银行非常重视能带来直接效益的外部客户，但是，对于内部顾客工作得到配合的程度往往关注不够。事实上，内部顾客也是上帝。因为购买行为是一个在消费中寻求尊重的过程，员工在经营中的参与程度、积极性和工作上得到同事配合的程度，很大程度上影响着顾客满意度。联邦快递也认为：“无法想象一个连内部顾客都不满意的企业，能够提供令外部顾客满意的服务。”他们发现，当其内部顾客的满意率提高到85％时，公司的外部顾客满意率则高达95％。

（二）业务流程片段化

在合作上，国有银行普遍存在流程整体性不强的问题。由于强调专业化的职能分工，国有银行不但部门多，而且各部门只做一项工作，因此各部门又是其他部门的顾客。尤其为了收集、统计和分析信息及数据，部门间常常需要其他部门的帮助来提高分析和决策的效率。但银行各部门在审视业务流程时，往往只重视检查单个部门或业务条线内的流程是否合理，而不关注其他部门的流程情况，不去考虑数据是否可以共享，工作是否可以合并。由于部门和条线间业务交叉少，彼此工作缺少衔接和协调，存在重复和冲突，出现了流程分工过细、追求局部效率、流程环节冗长、部门壁垒森严的现象。

（三）组织结构形式不灵活

国有商业银行员工人数虽多，但是组织结构形式随市场调整的灵活性较差。国有商业银行业务部门人员的工作时间分配中，有相当一部分时间用于录入数据、统计制表、分析、内务等综合和文件管理工作，但国有商业银行大多没有整合这类简单重复工作到某个部门或信息中心集中处理，也没有增加这类部门的人

力支持，这势必影响客户经理走访客户和营销的时间，影响了业务人员营销潜力的发挥。尤其对于信贷经营部门来说，由于闭门造车，没有足够的时间及时、动态地了解企业情况，信贷风险变得更大。

三、对策和建议

针对上述分析。笔者提出银行内部客户业务流程再造的对策和建议如下：

（一）建立全员客户化机制

所谓全员客户化是指将银行的外部客户与内部员工同视为银行的客户，以客户化的思想去指导内部员工的行为，使得员工活动与客户活动有机地结合在一起，既提高了员工内部工作效率，也提高了服务外部客户的效率。我们认为银行需要内外顾客满意相统一，这是以客户为中心的深层认识。

全员客户化是一整套客户服务机制，它的核心是客户化激励制度。所谓客户化激励制度是指贯穿客户需求满足全过程的、有利于促进全员客户化的激励制度，包括与客户“理性”特征对应的合理的利益激励制度、评价激励制度、学习激励制度等。通过客户化激励制度将创造出一个“全员客户化”的环境气氛，即鼓励员工按提高顾客满意程度的思路行事，并把顾客的满足感作为考核员工绩效的重要指标，从而建立银行“优质服务型”的竞争优势。通过激励制度，可以将全员客户化落到实处并支撑其有效运作。例如客户被激励积极提供信息，积极参与银行业务的改进和创新过程；银行第一线服务人员被激励更有效地收集信息，改进客户投诉和建议的响应方式，关注普通客户的深度需求；银行的内部员工被激励保证信息的记录和共享，保证需求信息传递的效率，提供及时响应；另外，内部员工之间将被激励形成良性反馈循环，通过客户化建立一个沟通的渠道，共同对银行提供的产品和服务提供积极的改进。

（二）流程整体化

BPR强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最优，是系统论思想在重组企业业务流程过程中的具体体现。它注重整体流程的系统优化，以整体流程全局最优而不是局部最优为目标，设计和优化流程中的各项活动，消除部门本位主义和利益分散主义。这种优化的衡量标准是要理顺业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。因此，银行应以从提出需求到提供服务结果的一连串作业活动为着眼点，跨越不同职能和部门的分界线，以整体流程、整体优化的角度来考虑与分析问题，按不同情况分类，识别流程中的增值和非增值业务活动、简单活动和复杂活动、规律性活动和主动性活动、内部管理活动和外部营销活动，剔除非增值活动，重新组合增值活动，优化作业过程，缩短完成任务周期，提高完成任务质量，以便真正符合不同人员、不同部门的职责和岗位定位。因此省分行或总行在整合时，应特别重视流程之间的相互作用和匹配。也就是说，不仅要对单项流程进行合理的整合，更应该跳出部门和条线，加强流程网络的总体规划，使流程之间彼此协调，减少摩擦和阻力，降低系统内耗。具体措施上，应在转换前调查了解各部门、各岗位为实现本职本岗业务目标的工作时间是否与实际支出时间匹配，是否与考核体系匹配，是否出现部门流程重复的情况，并在此基础上结合战略目标对原有业务流程进行重新梳理。开发新的业务流程，从更高的高度进行整体规划。切实

改变各自为政、专者不专的现象，发挥整体的团队精神，尽可能实现整体流程的价值增值最大化。

（三）组织形式灵活化

组织形式和流程再造密不可分。BPR体现了为顾客创造有益服务的理念，强调的是流程为顾客而定，组织结构为流程而定，而不是流程为组织而定。因此，组织形式应根据不同情况，利用不同的方法加以灵活调整。在任用通才的非专业人员的情况下，许多跨部门的作业可以整合为一体。当前，一些银行在消费贷款申请的受理上，借助于一套精密的软件系统一专家系统的成功开发，把原来的信用审核员、估价员等专才的活动压缩为交易员一人的工作，减少了活动的传递和重复，提高了流程的效率。又例如，数据卸载、统计、比较工作可以归属省分行信息中心统一管理，保证以最少的人力更高效地提供更准确的报表。相应地，要加强信息中心的人力物力，加大工作上的支持力度。如暂时人力不足。可创建临时性任务团队，在月底、月初、年底、年初等关键和繁忙时间抽调人员完成工作。这种组织方式属于无结构化管理，目的是从结构模糊的威力中受益。

由于员工营销时间的多少决定了银行提高业绩的快慢，因此，为提高业绩而进行的组织形式上的“与时俱进”就很有必要，即根据市场的需求和发展趋势将更多的人力物力倾向重点发展部门、关键营销人员，这样的调整将会因适应市场发展趋势、专注于核心优势业务而使业绩事半功倍。今后，国有商业银行还应推倒本行的外“墙”，竭尽全力与其他公司合作，进行虚拟整合，将简单活动和低增值活动逐步外包。国外研究人员哈默在《哈佛商业评论：》曾发表题为《超高效的公司》（The superefllcient Company）的文章，提出“跨公司业务流程

再造”的理念。哈默预言：未来的胜利者将是那些能够采取全新业务模式，并与业务伙伴密切合作，设计并管理跨公司流程的公司，这一流程超越了传统意义上的公司边界。正是这些公司，将实现从高效率公司到超高效公司的飞跃。在流程再造过程中，很多情况是预想不到的，国有银行需要在实践中进行检验，并运用各种管理方法和工具对转换时的各种推动因素和阻碍因素进行系统分析，全面统筹，实现新旧流程的平滑过渡，完成流程转换。转换后，还需对流程进行监控和反馈，找出新流程同标杆流程、设计目标之间的差距与不足，及时发现流程中的新问题，建立起设计与转换之间的有效反馈环节，形成信息回路，为流程持续改善打下基础，形成一个完整、持续、良好的循环。

四、结语

社交业务的企业内部功能 第3篇

多数企业习惯于关注社交业务的外部功能，即帮助企业创造卓越的客户体验。不可忽视的是，社交业务同样具备提高员工生产力和效率、加快创新的内部功能。企业在关注客户的同时，也应着力于推动社交业务内部功能的发挥。

提高员工生产力和效率。在企业内部以及周围价值链中应用社交业务的意义在于：增强知识的透明度和可见性，发现并培养专业能力，开展企业外部协作。

对已采用社交方法解决员工问题的受访者的调查结果表明，近2/3的受访者利用社交能力寻找信息、更有效地开展协作，而超过80%的受访者期望在未来两年内这样做。

随着市场和技术的快速变化，企业认识到员工需要持续地更新自身技能。为支持这一点，企业纷纷将社交实践结合到正式和非正式学习活动中，这有助于缩短培养必要技能所需的时间。企业利用社交能力加强学习效果的方法有：分享对学习资料的评价和洞察；将团队精神融入学习环境中；采用游戏技巧，例如评级和评分；融合现代的模拟方法，提供实践与测试；联系与主题相关的专家；让越来越多经验丰富的员工互相学习；利用视频和多媒体等工具吸引员工注意力；追踪学习进度和效率。

通过调查已采用社交业务处理员工问题的企业，我们发现一个关键趋势：在未来两年，社交业务将在组织界限之外得到应用。这些企业希望增强与客户、供应商和合作伙伴的协作，并充分利用外部人才，例如众包。协作工具和方法一旦实施后，就应集成到日常活动、项目和流程中，这样能快速建立特定社区应对特定问题和机遇。最后，管理层必须教育员工利用社交业务方法和工具与外部人员高效地协作。

加快创新。将社交能力融合到创新流程中是另一个极为重要的因素。

首先，企业使用社交工具可以轻而易举地发现新想法。对产品或服务最有经验的人（客户、业务伙伴或者员工）都有机会分享洞察力，并且获取他人的反馈意见。有些企业（例如玩具公司乐高集团）开发了创新平台，供客户提交新产品的想法，甚至分享从这些想法中创造的潜在收入。与此相似，个人护理产品公司Beiersdorf 开发了Pearlfinder网站，允许潜在供应商提交有关新产品和新服务的想法。

其次，企业可以利用内部实践社区实现创新。多年来，内部实践社区将志同道合的人员召集在一起，一直被视为创新的发源地。社交工具进一步提高了这些社区提出创新想法、在其他拥有深入知识人员帮助下优化这些想法，并在全球范围内征求意见的能力。

最后，社交业务还能帮助企业实现结构化创新。企业越来越多地使用社交工具实现更加结构化的创新，包括社交意见箱、全体讨论及骇客日（HackDays）。通过社交意见箱，人们持续地提出想法。这些想法被转给了能够评估其优点并采取措施的人。成功地促进想法产生还需要在这个过程前后做大量沟通工作。最后一步是，企业必须对有潜力的想法采取行动，克服内部文化惰性，公开表彰提出想法的人，并且公布对活动结果所采取的措施。

（丁伟：IBM中国商业价值研究院院长）

集团企业关键业务流程内部控制优化 第4篇

一、集团企业内部控制现状

（一）投资控制

目前，有些集团企业并没有建立完善的投资决策与审批管理机制，同时也没有明确投资收回之后应该进行哪些会计处理，也没有明确规定转让投资项目的记账流程，投资审批权限也比较混乱。部分集团企业并没有授权财务部可以参与到投资决策的制定过程之中，因此，导致财务部根本不清楚投资的具体情况，自然也就无法事先识别以及评估投资可能存在的风险。部分集团企业没有开设专门的投资管理台账，对于投资年限以及回收期较长的投资项目管理比较混乱，高管层几乎无法掌握投资的收益情况。部分集团企业没有建立起投资收益跟踪管理分析机制，很多时候都是依据可行性报告评估投资的预期收益，这无疑会影响后续投资决策的合理性。

（二）筹资控制

有些集团企业没有授权财务部可以参与到筹资决策的制定过程之中，因此，导致财务部根本不清楚筹资的具体情况，自然也就无法计量筹资成本、识别以及评估筹资可能存在的风险。在审批筹资方案的时候，集团企业不清楚筹资的具体对象是局限于国内资金，还是会涉及到部分境外资金，因此，也就很难对可能存在的筹资风险进行评估与应对，从而导致筹资风险控制不力。很多筹资活动都是在没有进行过可行性分析的情况下直接开展的，而且在筹资的过程中也没有对具体的筹资行为进行有效的管理，导致筹资效率低下。评价筹资活动收效的时候，集团企业并没有分析资金的使用效率，也没有对相关的账务处理进行审核，导致评价结果的科学性很低。

（三）采购与付款控制

首先，采购人员未定期轮岗，很多集团企业的采购工作都是由采购部统一负责的，而采购人员的岗位则相对固定，除了晋升或者调职之外，采购人员基本上都是一直从事同样的工作。很显然，这会大大提升徇私舞弊行为发生的可能性。其次，很多集团企业未与供应商签订完整的采购协议，在确定了供应商之后，只是草草签订了采购协议，并没有在协议中约定购买标的的具体质量标准以及技术参数等，从而导致收货的时候，经常会发现货物不合需要。再次，很多集团企业未设定采购价格的上限，因此，采购人员很有可能为了最大化个人利益而与供应商勾结，以高出市价的价格采购供应商提供的标的货品。最后，很多集团未建立完善的采购后续管理机制，导致付款、发票、原始会计凭证等管理非常混乱。

（四）资产管理控制

首先，未购买固定资产保险。很多集团企业并不重视固定资产的投保工作，认为这是在浪费资源，固定资产只要好好维护自然可以保持最佳的状态。这样一旦遇到突发性的损害事件，集团就必须自己独自承担高额的经济损失。其次，未建立起完善的房产抵押担保机制。在运营资金不足的情况下，集团也许会将房产作为抵押物来申请贷款，但部分集团企业却并没有对这一类房产进行完善的管理，导致其价值经常被严重低估。最后，未建立固定资产清查机制。有些集团企业并不重视固定资产的清查，认为既然已经投入了使用，就不需要经常对其进行清查与盘点，导致固定资产价值账实不符的情况屡见不鲜。

（五）财务报告控制

首先，很多集团企业都没有制定严格的财务报告管理制度，因此，财务数据的真实性与有效性一直很低。其次，很多集团企业都没有明确规定应该向外披露哪些财务信息。

（六）对外担保控制

首先，申请受理方面。有的集团企业虽然建立起了贷款担保管理机制，但是管理工作基本上就是填写各类文档与报表，并没有对具体的担保事宜进行明确的规定，也没有设定担保的门槛条件。其次，调查评估方面。不少集团企业进行担保调查评估工作都非常简单，为了节省费用也没有聘请专业机构进行评估，因此，评估结果的科学性与客观性都有待商榷。最后，按照内控管理要求，企业必须列明不接受担保的业务，可很多集团企业并没有列出清单，导致部分担保业务已经超出了集团能够接受的范围。

（七）全面预算控制

首先，预算管理过于粗放。集团企业基本上都是以年度为单位进行预算管理，没有将其细化到季度，甚至是月份。这种粗放的管理模式，自然会令全面预算管理的效率不高。其次，不重视预算执行结果的分析工作。预算执行结果直接反映着集团企业的预算管理收效，科学的分析能够帮助集团发现当前预算管理中存在的问题。但很多集团企业并不重视预算执行结果的分析工作，自然也就无法完善全面预算管理机制了。

二、集团企业关键业务流程内部控制优化建议

（一）投资管理控制方面

(1）完善可行性分析机制。集团企业在制定投资决策之前，应对投资项目进行可行性分析，全面分析其预期的收益以及可能存在的风险等，从而为领导者制定决策提供支持。具体的投资可行性研究流程见图1。

(2）完善会计控制机制。如前所述，当前集团企业并没有建立起完善的投资会计控制机制。因此，建议集团企业要定期评估投资收益以及风险，并设立专门的投资管理台账。同时，根据投资项目的进展情况，及时修正会计管理模式。

（二）筹资管理控制方面

集团企业的筹资活动既可能为其带来足够的发展资金，也有可能为其带来很高的筹资风险，因此，想要保证筹资的安全性与有效性，建议集团企业做好以下几项工作：

(1）完善可行性分析机制。和投资一样，集团开展筹资活动之前也需要进行可行性分析，全面分析筹资活动的预期收益以及可能为集团带来的各类风险，再根据评估结果，决定是否开展筹资活动。

(2）完善筹资审批管理机制。集团可以采取以下方式完善筹资审批管理机制：为不同管理层级的人员分配相应的筹资审批权限；对重大筹资方案应进行专项审批，由集团高管以及方案负责部门等共同进行审批，无论哪个审批环节没有通过，筹资活动都必须暂时搁置。

(3）完善筹资资金使用管理机制。集团筹资的初衷就是要保证各项运营活动正常进行，因此，必须保证筹集资金使用的有效性。如果筹集资金是用来投资的，那么就必须按照筹资方案中说明的用途使用这些资金，不可以在没有获得审批的情况下改变资金用途。优化后的筹资流程见图2。

（三）采购与付款控制方面

(1）落实采购人员轮岗机制。采购人员的主要工作就是根据集团的采购需求与市场中的供应商建立起合作关系，但如果其长期与相同的供应商合作，就很容易与这些供应商建立起利益输送渠道，从而发生徇私舞弊的情况。为了保证集团资产的安全性、提升集团资金的使用效率，建议集团落实采购人员轮岗机制，从而降低他们徇私舞弊的可能性。

(2）完善验收与退货管理机制。在收到供应商发送的货品之后，集团企业必须对它们进行科学的验收，只有合格货品才可以确认收货并入库。如果在验收的过程中发现货品存在质量问题，或者货品不符合协议约定的标准，则应要求退货。

(3）完善付款管理机制。集团企业应按照采购协议约定的时间与金额向供应商支付货款，并做好会计记录。这里需要说明的是，如果供应商存在违约行为，那么集团就必须中止所有付款程序，直至与供应商处理好问题之后，才可以支付货款。

（四）固定资产管理控制方面

(1）完善固定资产投保管理机制。集团企业应重视固定资产的投保工作，因为毕竟固定资产的价值非常高，在企业运营的过程中可能会遇到各种突发状况，一旦固定资产受到了损毁，由企业独自承担损失的话，对企业的打击是非常沉重的。但如果将固定资产投保的话，企业就可以通过索偿程序从保险公司那里获得相应的补偿，从而保证运营的稳定性。因此，建议集团企业完善相关的投保管理机制，从而降低遭遇意外损失的可能性。

(2）完善固定资产抵押担保机制。当前企业集团对抵押担保的固定资产并没有进行有效的管理，导致部分重要的固定资产都抵押了出去，影响了企业正常的运营。基于此，建议集团企业明确限定固定资产抵押担保的审批以及管理流程，完善固定资产抵押担保机制。

(3）完善固定资产清查机制。固定资产的价值会随着使用而逐渐降低，集团想要掌握固定资产的实际价值，就必须定期对它们进行清查，并对比清查结果与账面记录是否相符，如果不符，则要找出导致不符的原因，并及时处理，以保证账实相符。

（五）财务报告控制方面

(1）完善财务报告编制管理机制。建议集团企业做好以下几项工作：优化财务报告编制以及审批流程；优化重大事项紧急应对机制；完善资产清查管理机制；完善会计账簿以及原始会计凭证的审核制度；完善重大交易以及重大事项的管理机制。实际上，集团企业编制财务报告的过程中，涉及到的企业与业务流程非常多，只有建立起完善的管理机制，才能保证财务报告的准确性。优化后的财务报告编制流程见图3。

(2）完善财务报告披露机制。集团企业披露财务报告不但能够提升利益关联者对集团运营的了解程度，还能增强他们对集团运营的监督效力。建议集团企业做好以下几项工作：严格控制财务报告的编制以及审批流程，确保财务数据的真实性以及准确性；委托具有良好信誉的会计师事务所审计财务报告，并出具审计报告；财务报告只有得到授权人的一致审批之后才可以披露；如果财务信息是集团保密信息，那么只有得到授权的人才能读取这些信息。

（六）担保控制方面

(1）完善受理申请机制。集团企业想要提升担保控制效率，就必须完善担保受理申请机制。实际管理过程中，集团企业应结合自身的经济状况以及业务开展情况，对担保申请人的资信情况进行全面深入的调查与分析，并评估其履约的能力。只有通过审核的申请人，才能够获得集团的担保；如果申请人的资信情况较差或者曾经有过违约的记录，那么为了保证资产的安全，集团应拒绝向其提供担保。

(2）完善调查评估机制。集团企业想要保证担保业务的安全性，就必须完善调查评估机制，对担保业务的对象以及可能存在的风险进行科学的评估，在源头上把好关。集团在评估的时候需要注意以下几点：担保项目是否合规合法；申请人的资信情况是否良好；申请人是否拥有足够的担保抵押等价物或者是否能够找到独立的第三方担保机构为其再担保。另外，建议集团企业提升评估队伍的综合素质，从而保证他们能够对申请人的各项资信情况进行科学的评估，进而帮助管理者制定合理的担保决策。如果在担保协议执行的过程中，申请人要求变更协议，则应该评估变更的收益与风险，只有收益大于风险的时候，才可以同意变更。

(3）完善监控机制。集团企业在签订了担保协议之后，还需要密切监控被担保人的经济以及业务开展情况，以便随时了解其履约能力，一旦发现问题必须采取有效的应对措施，从而将损失降至最低。建议集团企业做好以下几项工作：定期反馈担保协议的执行情况；建立被担保对象经济状况的监控机制；实施担保业务岗位责任制；统一管理并定期更新担保协议的执行情况。另外，集团企业在条件允许的情况下，还应设置专门的担保协议管理岗位，由岗位员工全面负责对担保协议的执行情况进行监控，一旦发现问题就及时上报给主管领导。

（七）全面预算控制方面

(1）完善预算指标细化机制。实际上，集团企业制定的预算目标是整个集团的总体预算目标，想要保证这些目标实现，必须将其细化并落实下去。因此，建议集团企业完善预算指标细化机制，以保证集团的所有业务流程以及所有岗位都有需要实现的预算目标。

(2）完善预算执行分析机制。分析预算执行结果能够帮助集团发现当前预算管理机制存在的问题，从而不断完善预算管理机制。因此，建议集团在运营的过程中做好预算执行分析工作，为提升预算执行效率奠定坚实的基础。

摘要：市场环境瞬息万变,企业面对的运营风险也变得更加多样,其中以财务风险最具代表性。企业要想有效防控财务风险,必须建立完善的风险管理机制,而风险管理实际上正是内控的核心。近年来,我国企业也进行了很多完善内控体系的尝试,虽然取得了一些成效,但仍然有很多问题亟待解决。本文以集团企业为研究对象,分析其重要业务流程内部控制存在的问题,在此基础上提出优化建议。

关键词：集团企业,关键业务流程,内部控制

参考文献

[1]王瑞:《论集团化企业内部控制存在的问题与对策》,《现代经济信息》2013年第12期。

[2]严叶华、郑军:《关于担保公司内部控制建设的若干思考》,《行政事业资产与财务》2011年第2期。

XX公司税务管理内部控制业务流程 第5篇

一、业务目标 战略目标

1.1 规避税收风险，严格遵守国家税收法律、法规，保证企业合法经营。经营目标

2.1 公司在生产经营过程中进行纳税筹划，减轻税收负担，实现纳税最小化，维护自身的合法权益。

2.2 充分尊重税法，灵活运用税法，节约税收成本，或取得货币时间价值，筹集短期投资所需资金。财务目标

3.1 保证税金核算准确、完整，正确反映公司的纳税情况。合规目标

4.1 符合国家税收法律、法规的有关规定和公司内部规章制度。

4.2 保证公司合理、合法地纳税，不交冤枉税，不偷漏税，实现涉税零风险。

二、风险评估 战略风险

1.1 不能通晓税法，违反税收规定，造成负面的社会影响。经营风险

2.1 税款核算错误，导致公司交冤枉税，损害公司的合法权益。

2.2 纳税核算出问题，导致公司遭受处罚，并引起税务机关时常税务检查，影响正常的生产经营活动。财务风险

3.1 在项目的可行性研究过程中未考虑税收因素中，导致决策失误，资金被套，流转速度缓慢，经济效益低下。合规风险

4.1 违反国家税收法律、法规的规定和公司内部规章制度，受到处罚。

4.2 税种遗漏，导致公司漏税，受到税务机关处罚。

三、业务流程步骤与控制点 税务登记

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1.1 设立登记

1.1.1 申请

1.1.1.1 公司设立分支机构由公司分管领导、财务总监书面委托办税人员进行税务登记。办税人员应当自领取工商营业执照之日起 30日内向生产、经营地或者纳税义务发生地的主管税务机关提出书面申请报告，领取税务登记表并按照规定内容逐项如实填写，并加盖单位公章，经法定代表人或负责人签字，同时准备税务机关要求需要提供的有关证件、资料。将税务登记表和相关资料报送主管国家税务机关；公司跨县(市)、区设立的分支机构和从事生产经营的场所，除公司向当地主管国家税务机关申报办理税务登记外，分支机构还应当向其所在地主管国家税务机关申报办理税务登记，并逐项如实填报有关总机构情况的资料等。

1.1.1.2 未办理工商营业执照但经有关部门批准设立的，办税人员应当自有关部门批准设立之日起30 日内申报办理税务登记；未办理工商营业执照也未经有关部门批准设立的，办税人员应当自纳税义务发生之日起30 日内申报办理税务登记。

1.1.1.3 扣缴义务的公司办税人员应当自扣缴义务发生之日起 30 日内，向所在地的主管税务机关申报办理扣缴税款登记，领取扣缴税款登记证件。

1.1.2 税务登记表和有关证件、资料，经主管国家税务机关审核登记后，办税人员应当按照规定的期限到主管国家税务机关领取税务登记证及其副本，并按规定缴付工本管理费。

1.1.3 办税人员应自领取税务登记证件之日起 15 日内持营业执照正本和税务登记证件到银行开立基本存款账户，开立其他存款账户无须提供税务登记证件。税务登记证件包括税务登记证及其副本、临时税务登记证及其副本。

1.1.4 办税人员应当自开立基本存款账户或者其他存款账户之日起 15日内，向主管税务机关书面报告其全部账号；发生变化的，应当自变化之日起 15 日内，向主管税务机关书面报告。

1.1.5 办税人员向公司分管领导、财务总监汇报并备案有关资料。

1.2

变更登记

1.2.1 公司及分支机构的税务登记内容发生变化，办税人员应当自工商行政管理机关办理变更登记之日起30日内持有关资料向原税务机关申报办理变更登记。

1.2.2 公司及分支机构的税务登记内容发生变化，不需要到办理工商变更登记或者其变更内容与工商登记内容无关的，办税人员应当自税务登记内容实际发生变化之日起 30 日内，或者自有关机关批准或者宣布变更之日起 30日内，持有关资料到原税务登记机关申报办理变更

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税务登记。

1.2.3 办税人员应如实填写税务登记变更表，报税务机关审核。

1.2.4 办税人员应当按照规定的期限到主管国家税务机关领取税务登记证及其副本，并按规定缴付工本管理费。

1.2.5 办税人员向分管领导、财务总监汇报并备案有关资料。

1.3

注销登记

1.3.1 分支机构发生解散、撤销以及其他情形，依法终止纳税义务的，计划财务部报公司财务总监、董事长审批后结清应纳税款、多退（免）税款、滞纳金和罚款，缴销发票、税务登记证件和其他税务证件。

1.3.2 办税人员应当在办理工商注销登记前，持有关证件向原税务登记机关申报办理注销税务登记；按照规定不需要办理工商注册登记的，应当自有关机关批准或者宣告终止之日起 15 日内，持有关证件向原税务登记机关申报办理注销税务登记。在清算前应当向其主管税务机关报告。

1.3.3 因住所、经营地点变动，涉及改变税务登记机关的，办税人员应当在向工商或者其他机关申请办理变更或者注销登记前或者住所、经营地点变动前，持有关证件和资料，向原税务登记机关申报办理注销税务登记，并在注销税务登记之日 30 日内向迁达地税务机关申报办理税务登记。

1.3.4 被吊销营业执照或者被其他机关予以撤销登记的，办税人员应当自营业执照被吊销或者被撤销登记之日起 15日内，向原税务登记机关申报办理注销税务登记。

1.3.5 在办理注销税务登记前，公司及分支机构应当向税务机关提交相关证明文件和资料，经税务机关核准后，办理注销税务登记手续。

1.3.6 办理注销税务登记后，办税人员应办理注销工商登记、注销开户银行。

1.3.7 办税人员向分管领导、财务总监汇报并备案有关资料。

1.4 外出经营报验登记

1.4.1 公司及分支机构到外县（市）临时从事生产、经营活动的，在同一地累计超过 180 天的，应当在外出生产经营以前，由临时从事生产、经营活动的单位向分管领导、财务总监提出申请，办税人员持税务登记证向主管税务机关申请开具《外出经营活动税收管理证明》。

1.4.2 临时从事生产、经营活动的单位应当持税务登记证副本和所在地税务机关填开的外出经营活动税收管理证明，在《外出经营活动税收管理证明》注明地进行生产经营前向营业地

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税务机关报验登记，接受税务管理。在《外出经营活动税收管理证明》注明地销售货物的，除提交以上证件、资料外，应如实填写《外出经营货物报验单》，申报查验货物。

1.4.3 外出经营活动结束，临时从事生产、经营活动的单位办税人员应当向经营地税务机关填报《外出经营活动情况申报表》，并结清税款、缴销发票。自其在同一县（市）实际经营或提供劳务之日起，在连续的12 个月内累计超过180 天的，应当自期满之日起 30日内，向生产、经营所在地税务机关申报办理税务登记，税务机关核发临时税务登记证及副本。

1.4.4 办税人员应当在《外出经营活动税收管理证明》有效期届满后10 日内，持《外出经营活动税收管理证明》回原税务登记地税务机关办理《外出经营活动税收管理证明》缴销手续。发票、证照、账簿、凭证管理

2.1 税务登记证件

2.1.1 公司及分支机构办税人员应当在规定的期限内持税务登记证件等有关证件到主管税务机关办理验证或者换证手续。

2.1.2 公司及分支机构应当将税务登记证件正本在其生产、经营场所或者办公场所公开悬挂，接受税务机关检查。

2.1.3 公司及分支机构遗失税务登记证件的，应当在自遗失之日起 15 日内书面报告主管税务机关，如实填写《税务登记证件遗失报告表》，并将有关情况在税务机关认可的报刊上作遗失声明，凭报刊上刊登的遗失声明向主管税务机关申请补办税务登记证件。并追究保管人员的责任。

2.1.4 公司及分支机构按照国务院税务主管部门的规定使用税务登记证件。税务登记证件不得转借、涂改、损毁、买卖或者伪造。

2.2

账簿、凭证

2.2.1 分支机构应当自领取营业执照或者发生纳税义务之日起 15 日内，按照国家有关规定设置账簿。分支机构应当自扣缴义务发生之日起 10日内，按照所代扣、代收的税种，分别设置代扣代缴、代收代缴税款账簿。账簿、记账凭证、报表、完税凭证、发票、出口凭证以及其他有关涉税资料应当保存 10 年；但是，法律、行政法规另有规定的除外。

2.2.2 办税人员应当自领取税务登记证件之日起 15 日内，将其财务、会计制度或者财务、会计处理办法报送主管税务机关备案；使用计算机记账的，应当在使用前将会计电算化系统的会计核算软件、使用说明书及有关资料报送主管税务机关备案。

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2.2.3 分支机构应当按照税务机关的要求安装、使用税控装置，并按照税务机关的规定报送有关数据和资料。

2.2.4 公司及分支机构的财务、会计制度或者财务、会计处理办法与国务院或者国务院财政、税务主管部门有关税收的规定抵触的，应当按会计准则、会计制度进行会计处理，按财政、税务主管部门有关税收的规定计算应纳税款、代扣代缴和代收代缴税款。

2.3

发票

2.3.1 领购

2.3.1.1 提出购票申请。用票单位在领取《税务登记证》后（或临时到本省、自治区、直辖市以外从事经营活动，凭所在地税务机关开具的《外出经营税收管理证明》，在办理纳税担保的前提下）经分管领导、财务总监审批后由办税人员向生产（或经营）地税务机关提出领购生产（或经营）地发票的申请报告。

2.3.1.2 持簿购买发票。购票申请报告经有权国家税务机关审查批准后，办税人员应当领取国家税务机关核发的《发票领购簿》或者《增值税专用发票购领簿》，根据核定的发票种类、数量以及购票方式，到指定的国家税务机关购领发票。购买专用发票的，还应当场在发票联和抵扣联上加盖发票专用章或财务印章等章戳。若对跨省、市、自治区从事临时经营活动，申请领购发票应按税务机关的要求提供保证人或缴纳保证金并限期缴销发票。

2.3.1.3 公司计划财务部应建立发票领用存的管理制度，按季度向主管税务机关报送《发票领用存情况季报表》。

2.3.2 自制发票

2.3.2.1 用票单位根据业务特点和经营需要，设计发票式样，预计使用数量，报分管领导、财务总监审批。自制发票仅限于普通发票。

2.3.2.2 分管领导审批后，办税人员持税务登记证件等有关资料到主管税务机关领取并如实填写《企业自制发票申请审批表》，写明所需发票的种类、名称、格式、联次和需求数量，连同发票式样一同提交税务机关审批。

2.3.2.3 办税人员取得税务机关核准的《发票印制通知书》后，到指定的印刷厂印制。未经规定的税务机关指定，不得印制发票。

2.3.2.4 发票印制完毕，公司计划财务部应建立发票领用存的管理制度，按季度向主管税务机关报送《发票领用存情况季报表》。自行印制的发票按前款规定办理领购手续。

2.3.3 使用发票

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2.3.3.1 开发票的工作准备：用票单位领用发票，应向计划财务部门申请并详细登记领用数量、编号。用票单位开发票前，必须对所领用的发票进行检查，如发现印刷质量问题，应停止使用所领用的发票，并将其及时送回计划财务部门处理。

2.3.3.2 填写发票时，必须完整无缺、真实无误地反映经济业务活动具体内容的填写规则；填列的项目全部填写，反映经济业务活动的本来面目，不得弄虚作假。

2.3.4 保存发票

2.3.4.1 公司应当建立发票使用登记制度，设置发票登记簿，并定期向主管国家税务机关报告发票使用情况。注意防止丢失被盗、防潮、防蛀、防火。

2.3.4.2 公司应当在办理变更或者注销税务登记的同时，办理发票和发票领购簿的变更、缴销手续。

2.3.4.3 使用发票的单位应当妥善保管发票，不得丢失。发票丢失，应当于丢失当日书面报告主管国家税务机关，并在报刊和电视等传播媒介上公开声明作废，并接受国家税务机关的处罚。

2.3.4.4 开具发票的单位应当按照国家税务机关的规定存放和保管发票，不得擅自损毁。已经开具的发票存根联和发票登记簿，应当保存五年。保存期满，报经主管国家税务机关查验后销毁。

税款缴纳

3.1 公司计划财务部全面管理公司的纳税事宜。

3.2 纳税申报

3.2.1 公司计划财务部根据当期的经营情况核算出当期的应纳税额，由办税人员认真如实填写纳税申报表，交会计主管审批后报审计监察室对纳税申报表进行专项审核。审计监察室专项审核并签字确认后报公司分管领导、财务总监审批，并加盖法人代表或其授权人员的名单、单位公章。

3.2.2 办税人员可采取直接申报、邮寄申报或电子申报方式办理。采取邮寄申报的，应当使用统一的纳税申报专用信封，并以邮政部门收据作为申报凭据，以寄出的邮戳日期为实际申报日期；采取电子申报的，应当按照税务机关规定的期限和要求保存有关资料，并定期书面报送主管税务机关。公司及分支机构在纳税期内没有应纳税款的，也应当按照规定办理纳税申报。公司及分支机构享受减税、免税待遇的，在减税、免税期间应当按照规定办理纳税申报。公司及分支机构申请减税、免税、退税及办理延期申报、延期缴纳税款应当持税务登记证件提出书

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面申请报告，经主管税务机关审批。

3.2.3 办税人员办理纳税申报时，根据不同的情况相应报送财务会计报表及其说明材料、与纳税有关的合同、协议书及凭证、税控装置的电子报税资料、外出经营活动税收管理证明和异地完税凭证、境内或者境外公证机构出具的有关证明文件及其他有关证件、资料。办理代扣代缴、代收代缴税款报告时，应当如实填写代扣代缴、代收代缴税款报告表，并报送代扣代缴、代收代缴税款的合法凭证以及税务机关规定的其他有关证件、资料。

3.2.4 因不可抗力，导致发生较大损失，正常生产经营活动受到较大影响或当期货币资金在扣除应付职工工资、社会保险费后，不足以缴纳税款的，公司及分支机构按照规定的期限办理纳税申报或者报送代扣代缴、代收代缴税款报告表确有困难，需要延期的，应当在缴纳税款期限届满前向省、自治区、直辖市国家税务局、地方税务局提出书面延期申请，并按税务机关的要求报送有关材料。

3.2.5 办税人员应将纳税申报表报税务机关专管员审签后，到征税大厅交税，并取得税务机关开具的完税凭证。公司及分支机构原则上应采取转账的方式，若采取现金方式，应由公司派车，保证现金安全。

3.2.6 完税凭证经会计主管与申报表核对后，由会计人员记账，出纳转账。

3.3 计划财务部应就公司及分支机构与关联企业之间的业务往来，向当地税务机关报告定价原则、计算方法、价格、费用标准等资料并经其审核、批准后，公司及分支机构与关联企业应按预先约定有关定价事项进行交易，不得随意变更，若变更，应经公司审批并及时报告主管税务机关，以避免不必要的税收风险。

3.4 计划财务部门收到税务机关送达的税务文书，应当由法定代表人、财务总监、会计主管签收，不得拒收；签收人应及时向公司计划财务部反馈信息；计划财务部应视重要程度向财务总监或董事长报告，及时采取应对措施。

3.4 纳税担保

3.4.1 对外纳税担保

3.4.1.1 公司及分支机构对外进行纳税担保必须由计划财务部上报董事会审批。

3.4.1.2 公司对外提供纳税担保，应当经董事会全体成员签署同意；纳税担保见担保业务流程。

3.4.1.3 被担保人未按照规定的期限缴纳或者解缴税款的，公司及分支机构应按照规定的期限缴纳所担保的税款。

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3.4.2 公司及分支机构以公司的财产对本公司的纳税情况进行担保，应由计划财务部门提出申请并附税务机关的处罚决定，经公司财务总监、总经理、董事长审批。

税务咨询与税务顾问

4.1 税务咨询。公司及分支机构可在税收法律规定、税收政策运用、办税实务、涉税会计处理、税务动态方面采取书面、电话、晤谈方式咨询会计师事务所、税务师事务所。

4.2 税务顾问。公司及分支机构可以请中介机构注册会计师、注册税务师担任税务顾问。包括在税收政策疑难问题的解答、运用税收政策的策略与方法、如何享有税收权益等进行税政指导，在纳税框架的设计、适用税种、税目、税率的认定、办税程序指南以及为避免纳税风险提示关注的涉税事项等进行办税指导，在提供财务、会计、法律以及国家政策、经济动态等提供信息。

4.3 税收筹划

4.3.1 公司及分支机构可以自己或聘请中介机构专业人员对各税种进行税收筹划。各税种均具有税收筹划的空间，税收筹划必须建立在不违法的前提下，筹划人员必须通晓会计、财务管理、税法和其他财经法纪。公司计划财务或审计监察部门应至少配备一名精通国家税法的注册会计师、注册税务师及时处理公司及分支机构的税务事项。

4.3.2 如果进行重大经营、投资、筹资活动，公司及分支机构应做到事前筹划。公司业务部门应将该活动的税收影响因素作为可行性研究报告的重要组成部分。税收筹划可能影响公司的决策，各部门应配合税收筹划工作的完成。

4.4 涉税鉴证。按规定企业所得税汇算清缴纳税申报、税前弥补亏损、财产损失以及国家税务总局和省税务局规定的其他涉税鉴证业务应由税务师事务所注册税务师承办，公司及分支机构聘请税务师事务所进行以上鉴证。

4.5 公司及分支机构应在考虑成本效益、可行性原则的前提下充分利用中介机构的专业知识进行税务咨询、税务顾问、税收筹划。如需聘请中介机构，应由公司计划财务部草拟合同，报法律顾问审核，财务总监、董事长审批后由董事长或书面授权的人员与中介机构签订书面合同，明确双方的权利、义务。

解决税务纠纷

5.1 公司及分支机构认为税务机关作出的以下具体行政行为侵犯了公司的合法权益，计划财务部应上报财务总监、董事长审批：税务机关作出的征税行为；税务机关作出的税收保全措施；税务机关未及时解除保全措施，使公司及分支机构及其他当事人合法权益遭受损失的行

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为；税务机关作出的强制执行措施；税务机关作出的行政处罚行为；税务机关不予依法办理或者答复的行为；税务机关作出的取消增值税一般公司及分支机构资格的行为；收缴发票、停止发售发票；税务机关责令公司及分支机构提供纳税担保或者不依法确认纳税担保有效的行为；税务机关不依法给予举报奖励的行为；税务机关作出的通知出境管理机关阻止出境行为；税务机关作出的其他具体行政行为。同时公司及分支机构计划财务部门必须先依照税务机关根据法律、行政法规确定的税额、期限，缴纳或者解缴税款及滞纳金或者提供相应的担保。

5.2 财务总监、董事长审批后，计划财务部应组织审计监察室、法律顾问、分支机构有关人员进行讨论、分析，必要时应咨询注册会计师、注册税务师或律师等中介专家。

5.3 经集体研究，认为税务机关的具体行政行为违反了税收法律、行政法规的规定，税收专业人员和财务总监应先与作出具体行政行为的税务机关进行协调。

5.4 不能协调解决的，由计划财务部牵头，审计监察室、法律顾问共同参加组成项目组，如要聘请中介机构协助的，计划财务部草拟合同，法律顾问审核合同，并经财务总监、董事长审批后由授权人员与中介机构签合同。项目组提出解决方案，并报财务总监、董事长审批。

5.5 财务总监、董事长审批决定采取税务行政复议或税务行政诉讼，项目组应按《行政复议法》或《行政诉讼法》的规定及时采取相应的措施。

5.6 在复议或诉讼的过程中，项目组应将进行情况及时反馈财务总监、董事长。

5.7 项目组收到复议机关或法院的复议决定或判决应及时上报财务总监、董事长。

5.7.1 公司胜诉的，项目组应及时要求税务机关按规定退还税款、滞纳金和罚款，解除对财产的扣押、查封等强制措施，或者赔偿相应的价款，并及时反馈税务机关的执行情况。税务机关不履行或者无正当理由拖延履行行政复议或诉讼决定的，项目组应提请复议机关、上级行政机关或人民法院关责令其限期履行。

5.7.2 公司败诉的，项目组应及时报告财务总监、董事长。若财务总监、董事长认为有起诉或上诉的需要，项目组应按规定时限人民法院起诉或上诉；若财务总监、董事长认为无起诉或上诉的需要，项目组应立即通知公司或分支机构履行行政复议或诉讼决定。税务检查

6.1 公司将不定期对税务管理情况进行专项检查，也可结合财务检查、审计等工作进行。各分支机构可根据本单位实际情况制定内部检查制度。

6.2 对税务管理情况进行专项检查的内容包括但不限于：

6.2.1 税务管理业务相关岗位及人员的设置情况。重点检查是否存在不相容职务混岗的现

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象和涉税人员的专业胜任能力。税务管理业务不相容岗位一般包括：税款金额的计算与审批；税款的支付与会计记录；税款支付的申请与审批。

6.2.2 税务管理业务授权批准制度的执行情况。重点检查重要业务的授权批准手续是否健全，是否存在越权审批行为。

6.2.3 税务管理决策责任制的建立及执行情况。重点检查责任制度是否健全，奖惩措施是否落实到位。

6.2.4 各类款项支付制度的执行情况。重点检查税款的支付是否符合相关法规、制度和合同的要求。

6.3 审计监察室应在税务管理的过程中进行不定期的检察，并将检察情况上报董事会。

6.4 董事会对审计监察室上报的检察情况通报公司各部门。对存在以下问题的单位，公司下达整改通知，有关单位应采取有效措施进行整改，对造成损失的单位，追究有关人员的经济责任，直至追究法律责任，确属财务人员工作不力的应及时调离岗位。

6.4.1 未按税收法律、行政法规的规定进行涉税处理，指使涉税人员偷漏税款。

6.4.2 涉税人员专业胜任能力低下，不能及时、准确核算应纳税款。

6.4.3 不按期上报规定的有关计划、报表的。

6.4.4 未按规定程序执行，擅自为外单位提供纳税担保。

6.4.5 阻碍税务机关进行税务稽查。

6.5 公司及分支机构各部门应积极配合税务、审计、财政机关的审计、检查，不得拒绝、隐瞒。

6.5.1 计划财务部应将政府机关对公司及分支机构审计、检查情况及时上报财务总监、董事长，并组织审计监察室、法律顾问进行应对。如确属公司存在税收问题，应及时上缴所欠的税款、滞纳金、罚款。

6.5.2 公司及分支机构、各部门应配合当地税务机关税务检查工作，保证税务机关对公司的日常纳税评估和税源监控能够顺利进行，保证公司被评为 A 级纳税人，成为诚信纳税人。

四、相关制度目录

中国人民银行《支付结算办法》

财政部《企业会计制度》及《企业会计准则》

财政部《内部会计控制规范—货币资金（试行）》（财会［2001］41号）

XX公司资金管理办法

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税务登记管理办法（国家税务总局令第 7号）

中华人民共和国行政复议法（主席令第 16号）

《税务行政复议规则（暂行）》（国家税务总局令 8号）

中华人民共和国行政诉讼法（主席令第 16号）

中华人民共和国税收征收管理法（国务院令第 362号）

中华人民共和国税收征收管理法实施细则（国务院令第 362号）

《国家税务总局关于进一步规范税收执法和税务代理工作的通知》（国税函[2004]957号）《企业财产损失所得税前扣除管理办法》（国家税务总局[2005]第 13号令）

注册税务师管理暂行办法（国家税务总局令第 14号）

中华人民共和国注册会计师法（主席令第十三号）

中国人民银行关于印发《人民币银行结算账户管理办法实施细则》的通知银发 [2005]16号）

五、主要控制点相关资料

涉税鉴证报告

有关纳税申报表的审批资料

可行性研究报告

纳税担保申批资料

涉税合同

涉税法律文书

内部业务流程 第6篇

【关键词】 内部控制； 风险管理； 业扩报装； 风险控制

一、内部控制在企业应用中的局限

内部控制是社会经济发展和企业管理实践的必然产物，是企业制度的重要反映，经历了内部牵制、控制制度、会计控制、整合控制、风险管理等发展阶段。1992年COSO的《企业内部控制——综合框架》①强调对企业经营的效率效果、财务报告的可靠性和相关法规的遵循性等目标，该框架一经发布即被企业广泛接受和采用。2002年美国国会和政府通过的萨班斯—奥克斯利法案（简称SOX法案）②对企业财务报告的可靠性和信息披露提出了严格要求，并将COSO《企业内部控制——综合框架》作为企业合规要求的主要参考标准，该法案进一步推动了内部控制在企业的实施。2004年COSO发布的《企业风险管理——整合框架》强调风险管理对战略制定和实施过程的保证，体现了内部控制向风险管理的演变，但该框架由于是主要延伸了内部控制的思路和方法，大多企业在实施过程中与内部控制的差异不大。

内部控制对企业控制风险、完善内部制度和规范管理程序等发挥了重要作用，但随着内外部环境的不确定对企业影响的加剧，内部控制的局限性制约了复杂风险的管理需要。

（一）风险观的局限

内部控制将风险的概念定位于损失的可能性这一表述，关注于管理中可能存在的缺陷、制度和流程的遵循等流程层面的风险，但对制度和流程之间的联系、决定制度与流程的企业因素、外部环境的影响等方面的整体层面风险关注不足，而这些风险恰恰是企业影响最大、最应关注的风险。

（二）控制手段的局限

内部控制手段往往局限于规范流程上的审批、审核、权责配置等有限手段，缺乏针对战略及业务等整体层面风险的战略性措施和结构性管理手段，如业务结构的调整、客户导向的管理机制、外部合作关系变化等高级手段，而这些是解决整体层面风险的必需手段，也是落实流程内部控制的基本依据。

（三）控制机制的局限

内部控制强调以制度和流程为基础的日常控制程序，主要体现在对业务流程固有风险的常态化控制，对流程相关企业整体层面的风险和需要整合管理的风险通常无能为力，并难以适应环境变化和企业风险管理能力、资源变化而需要实现的优化控制。

2006年国务院国资委发布的《中央企业全面风险管理指引》 ③提出了一套系统的风险管理框架，更加关注于企业整体层面的风险管理，并将内部控制作为风险管理体系的重要组成部分，但仍未具体明确与内部控制的整合方法，因此在复杂的业务流程风险控制上仍主要借助内部控制的方法。2008年财政部等五部委发布的《企业内部控制基本规范》④是对传统内部控制的继承和发扬，并借鉴了《中央企业全面风险管理指引》中的一些风险管理方法，拓展了内部控制对企业战略和整体风险的关注，但在如何实现对企业整体层面风险与业务流程的内部控制之间的联系仍未具体明确。

二、基于风险管理的内部控制方法

传统的内部控制难以适应风险的变化和整体层面风险管理的需要，发展中的全面风险管理方法对业务流程上的风险控制缺乏有效手段，因此，综合内部控制与全面风险管理方法成为企业的必然选择。笔者在研究中发现，内部控制与风险管理的方法可以通过整合实现优势互补，可以通过风险管理的方法解决整体层面的风险管理，并以其形成的风险解决方案为基础，结合内部控制落实流程上的风险控制，即通过基于风险管理的内部控制整合解决企业各层面的风险。同时，基于风险管理的内部控制进一步强调以风险为导向，以风险识别和评估为基础控制风险，继而分析、设计和实施内部控制。

基于风险管理的内部控制主要包括三个方面的内涵：一是以风险管理的方法解决传统内部控制的局限，特别是解决企业整体层面风险；二是在业务流程上相应采用内部控制的手段落实整体风险解决方案，并解决流程层面的风险；三是强调风险为导向的控制策略与内部控制措施。基于风险管理的内部控制主要方法结构如图1所示。

具体来讲，基于风险管理的内部控制需要在风险评估、风险控制策略和控制方案、风险管理组织职责、内部控制手段等方面实现整合，表现为一个闭环的管理过程（如图2所示）。

（一）整合风险评估

风险评估以业务目标为基准，考虑到业务活动中的内外部风险因素，从风险的不确定性对业务目标的影响角度实现对整体层面风险与流程层面风险的整合评估。同时，分析风险的具体成因和影响方式，并确定需要重点管理的风险。

（二）制定风险控制策略与控制方案

基于风险管理目标和不同的风险及其特征，特别是针对重大风险，制定相应的控制策略，包括规避、接受、控制、转移等，以及实现控制策略的具体风险控制方案。风险控制方案包括整体层面风险的风险管理措施、流程层面风险的内部控制措施等，为优化组织职责和具体落实流程内部控制提供指导方向。

（三）优化风险管理组织职责

根据风险控制方案调整或优化具体的组织职责，并利用内部控制的方法明确业务活动的制衡关系、重要的决策授权权限和关键业务环节的分工界面等。特别需要强调，在业务流程中落实风险管理三道防线的职责关系，根据风险控制职责分工、风险管理专责机构的定位等，将具体职责与关键控制环节结合起来落实。

（四）落实流程内部控制

根据风险控制方案，实现内部控制措施对风险控制方案在具体业务流程中的承接和落实。同时，在流程上设置关键控制点，具体规范控制措施、控制责任、控制方式以及控制检查手段等，并修订和完善相关制度及标准。

（五）监督与改进

强调风险管理第二、三道防线的作用，通过关键控制点的控制检查及时监督内部控制的执行情况，同时，采用内控自评价和内控审计等实现内部控制的改进及持续提升。

三、供电企业业扩报装业务流程的应用实践

供电企业的业扩报装业务是指为客户提供新装、增容及变更用电，从受理申请到正式供电的全过程，包括为客户提供用电咨询、受理用电申请、设计供电方案、供电工程设计与施工管理、装表接电等14个主要流程的全过程服务，涉及营销、客服中心、生产技术部、发展策划部、计量中心、调度中心等多个职能与业务管理领域，业务与管理的复杂程度较高。其中，客户服务中心履行业务的主体职责，发展策划部、生产技术部、调度中心、计量中心、招投标管理中心、法律部履行辅助职责，营销部履行政策及制度标准制定和监督检查职责，但基建部、监察部、风险管理主责部门的职责在现有业务中未有体现。

供电企业的业扩报装业务主要采用传统的内部控制方法，有着一套相对完整的制度体系和流程体系，遵循国家和地方相关行政法规、国家电网公司相关规章制度以及企业自身的管理制度，已经实现了对一般流程风险的有效控制。然而，随着业务环境的变化，不确定因素对业务的影响显著，传统的内部控制已难以适应风险管理的要求。

（一）业扩报装业务主要风险与风险特征

通过对业扩报装业务风险的整合评估，确定了业务相关的12项风险和若干风险点，包括客户服务风险、依法合规风险、工程设计与可研风险、工程招标及采购风险、多经风险、生产运行风险、电能计量风险、管理机制风险、工程概预算管理风险、廉政监察风险、工程施工风险、生产设备设施风险等。其中，风险主要集中在确定供电方案与收费方案、供电工程设计与审查、供电工程施工、电费管理与监督检查等几个关键环节。各项风险反映了不同的风险特征，主要表现在如下方面：

多经风险、管理机制风险、廉政监察风险、工程招标及采购风险反映出的风险特点主要是影响整个业务流程的整体层面风险。其中，多经风险反映了供电企业与附属多经企业之间的管控关系模糊、关联交易不规范和供电企业对多经企业保护等问题对业扩报装业务优质服务的不利影响，并可能由此产生违规和廉政风险；管理机制风险主要反映了流程部分管理职责缺失、部分部门的职责定位不合理、组织职责不明确和流程环节工作界面不清晰等问题对业务流程的影响；廉政监察风险主要反映在业务流程廉政问题显现和相关廉政监察机制缺失方面的问题，可能仍将产生廉政风险；工程招标及采购风险主要反映了代理客户招标和直接收取工程款项的管理方式可能违背“三不指定”（即不指定工程设计单位、不指定队伍、不指定设备材料）的要求，并可能产生廉政风险。

·生产设备设施风险反映了供电企业因电网基础设施的投入不足、电网布局不合理等原因产生的供电能力不足的问题，在短期内难以解决。

·其他风险，包括客户服务风险、依法合规风险、工程设计与可研风险、工程概预算管理风险、工程施工风险、生产运行风险、电能计量风险等，主要反映了供电企业在业务活动的流程设计与执行方面的问题。

（二）风险控制策略与控制方案

为有效控制业扩报装业务风险，采用基于风险管理的内部控制方法，优化和提升供电企业业扩报装业务流程内部控制。首先明确业扩报装业务风险控制的主要目标：

·保证符合国家、行业法律法规要求，满足国网公司基本政策和公司内部制度规定。

·确保接电运行后电网安全可靠。

·合理控制接电成本、线损成本等，并努力提高业务收益。

·客户导向，为客户提供高效和高质量服务。

·杜绝业务过程中的廉政与行风问题。

基于风险控制的目标要求和风险偏好，以风险为导向，并根据各项风险的特征，制定风险控制策略和控制方案，其中：

·多经风险采用风险控制策略，调整与多经企业的业务管控关系，规范关联交易和业务过程，从而降低风险发生的可能性和影响，并在设计与施工单位资质管理、工程招标、工程施工质量控制等活动中按调整后的方案控制。

·管理机制风险采用风险控制策略，增加基建部门、纪检监察部和风险管理专职机构在业务流程相关环节中的作用，优化客服中心在业务中的定位及具体职责，明确业务相关各个部门的具体职责和关键环节的工作界面。

·廉政监察风险采用风险规避策略，增加纪检监察部在易产生廉政问题流程环节的监督与检查职责，并规范具体的检查措施。

·工程招标及采购风险采用风险规避策略，调整代理客户招标模式，规避代理合同风险，并取消代收工程款项的规定。

·生产设备设施风险采用短期风险接受的策略，短期内接受该风险对企业的不利影响，长期通过设备设施的发展、更替等降低风险的可能性及影响。

·客户服务风险、依法合规风险、工程设计与可研风险、工程概预算管理风险、工程施工风险、生产运行风险、电能计量风险等各项流程层面的风险根据其风险特征，分别采用风险规避或控制等策略措施，并明确具体的风险控制措施。

（三）风险管理的组织职责

根据风险控制策略和控制方案，具体调整和优化业务相关部门的风险管理组织职责，包括：增加基建部对工程设计图的审核职责，增加风险管理专职部门对关键控制点的风险控制检查职责和监察部的廉政风险检查职责，调查客户服务中心独立现场勘察和中间检查的职责，强化营销部业务程序与标准的控制职责，强化发展策划、生产技术、调度中心和计量中心在相关环节中的风险控制职责等。

同时，具体明确业扩报装的不相容职责、主要授权审批权限，并规范各部门在关键流程上的分工界面等，其中：

·不相容职责包括供电方案设计与供电方案审批、供电方案设计与供电合同审批、工程咨询与工程招标、设计图审核与工程招标、工程招标与中间检查及竣工验收、装表接电与运行检查等。

·授权权限包括受理客户申请、确定供电方案与收费方案、设计图审核、施工单位审核、中间检查、竣工验收、确定计量方案、供电合同审批等权限，在企业内部领导层和部门间合理分配相应的授权。

·工作分工界面包括客户中心、营销部、发展策划部、生产部、基建部、调度中心、计量中心、经法部、风险管理专职部门、监察部等部门在前期咨询、用电申请与受理、现场勘察、供电方案与收费方案设计、供电方案与收费方案审批、工程设计与施工招标、工程设计图审核、工程施工、中间检查、竣工验收、签订供电合同、装表接电、常规运行等环节的具体工作分工界面。

（四）流程内部控制

基于风险控制策略与控制方案，并在完善风险控制职责的基础上，采用流程内部的方法具体落实风险控制方案，包括：

·明确业扩报装各项流程的流程目标，流程相关部门的工作职责，并以流程图和流程说明的方式规范具体流程程序。

·确定各项流程的关键控制点，规范控制点的控制部门和控制岗位、具体的控制措施和控制标准、控制的制度与标准依据、控制频率和控制方式等，形成内控矩阵。

·选择关键控制点，确定控制点的检查方法、检查责任和检查频率，作为内部控制的保障措施。

·根据确定的流程内部控制措施，修订和完善相关的制度和标准，落实业扩报装业务流程内部控制的制度保障。

（五）监督与改进

业扩报装业务流程的内部控制采用过程监督、内控自评估和内控审计的方式保证内部控制的有效性。

·过程监督主要基于内部控制检查的方法，由风险管理专责部门按照关键控制点的检查方法检查关键控制点的执行情况，并由纪检监察部检查廉政情况，根据检查结果做出及时改进。

·内控自评估主要由业务流程相关部门定期对本部门的内控执行情况做出评估，并提出自我改进的意见。

·内控审计主要由内审部门根据年度风险评估情况，选择业扩报装业务相关重大风险，执行重大风险相关内控审计。

四、结语

基于风险管理的内部控制是综合了风险管理与内部控制相对优势而形成的系统性方法，是当前风险管理与内部控制理论及方法仍不成熟阶段风险控制的有效选择，也是未来实现内部控制与风险管理整合的有益探索。基于风险管理的内部控制方法在供电企业业扩报装业务流程的实践应用证明了该方法的有效性，也为类似业务的风险控制提供了具体参考。

应该指出的是，基于风险管理的内部控制方法在控制机制方面仍然未达到全面风险管理的效果，企业需要在实践中不断探索和完善，也是未来风险管理与内部控制整合工作需要进一步研究的内容。

内部业务流程 第7篇

关键词：业务流程,制药企业,内部控制,优化措施

内部控制问题一直是各企业关注的重要发展因素之一,现代企业在发展过程中逐渐面临着企业内外部的双重压力与挑战,现代信息技术的不断发展,不断影响着企业传统组织结构的应用效率,其效率低下、成本高等缺点逐渐凸显,因此各企业应不断对内部控制进行优化, 实现企业业务流程再发展,促进企业的高效发展。

一、MY制药企业概况

MY企业作为我国知名制药企业在我国制药行业具有非常良好的行业声誉。该企业在药物生产中主要生产消炎类药物,生产范围非常广。该企业作为我国制药行业的领军企业,在我国制药行业具有非常重要地位。近几年来,MY企业在对自身内部审计控制报告分析后发现其存在较多问题,其中包含总体内部管理机制问题及具体业务流程问题,该问题影响着企业内部控制效率的提升。

二、MY制药企业业务流程视角下的内部控制现状分析

(一)企业信用管理

1、缺乏独立信用管理部门

信用是企业所必需的发展因素之一,目前根据MY企业内部控制现状分析可知,该企业内部还未建立企业信用管理部门。现阶段企业对于应收账款工作的人员划分多来自其他各部门,负责对应收账款工作的跟进,因此各工作人员在具体工作时,会遇到与自身本职工作不相符的工作内容,导致工作效率低下,工作内容不完善等现象,在工作过程中,若某一系统环节出现差错,则各人员之间相互推脱,不利于问题的解决。企业财务部门的工作重心主要对企业各部门的财务账目进行核对,保证所有账目均清晰明了,减少资金损失,保证企业资金的合理性,因此在对企业信用管理时,多采用严谨的管理方式实现管理,企业营销部门重点工作是实现对企业营销路线的扩展与管理,因此在对信用管理中一般采用比较宽松的管理方式。部门工作内容及重心的差异性,导致二者在信用管理中存在较大的思维及认知差异,导致信用管理工作效率低下。MY制药公司为实现对企业信用的高效管理,设置了相应的信用风险专员岗位,实现对客户资信情况的了解,针对相关问题实现对客户额度的相应授予,但在实际操作过程中,其授信额度仍超过正常额度,导致该职位功能难以显现。

2、客户资信评估滞后性

MY制药公司在对客户进行相应的资信评估时,一般只对其进行初始评估,之后便一直沿用该评估结果。例如,L企业是MY制药公司的多年合作商,该企业运营模式在短期取得良好的利益效果,但在业内专业人士看来,该企业内部在经营管理中存在着较大风险,但与该企业长期合作的MY制药公司只重视该企业的盈利能力,而未对该风险性进行系统评估,因此之后在该企业破产后MY公司才逐渐认知到该企业资金流问题并承担一定的资金风险,造成企业高损失。

(二)应收账款管理

MY制药公司目前对于应收账款的管理工作其管理程序等方面的设置较完善,流程趋于合理性,管理过程中的各项单据在整个管理系统中也有相应体现,但对于企业管理而言,管理的重要性便是对单据进行转换,将单据逐渐转换为以计算机为基础的电子形式报表,但在该企业中并未体现。根据MY制药公司的相应数据可知,企业应收账款及坏账比例处于逐年上升趋势,账款周转时长在3年内逐渐缩短且趋于稳定,但在2012年突然出现上升趋势。根据以上数据可知,该企业目前所应用的应收账款管理措施对企业的账款管理具有促进作用,但企业坏账及应收款项仍处于逐渐上升趋势,因此说明该企业内部的应收款项管理还存在一定问题。

企业在经营过程中,缺乏与客户之间的有效沟通,定期对账工作安排存在问题,因此对于客户的资信了解缺乏完善性;风险机制体系缺乏,企业对应收账款

缺乏风险评估,导致应收账款收款工作进程缓慢,扰乱企业财务管理计划;企业收款制度缺乏完善性,目前MY制药企业在对应收账款管理时,缺乏完善的政策及规范指引,应收账款安全问题发生后,没有采取相应的政策对其实施有效管理,只能借助法律手段减少企业损失。

三、MY制药企业内部控制优化措施研究

(一)建立信用管理部门

MY制药企业在实现企业内部控制与优化时,应建立完善的信用管理部门,企业管理者根据企业信用管理制度要求及自身所蕴含的企业信用管理理念,实现对企业信用管理部门的建立,并保证该部门在工作过程中的独立性,保证其工作职能的全面发挥。在此基础上,企业还应对信用管理部门相关工作人员专业素养及知识进行培训,不断提升企业员工的信用意识,加强信用风险防控能力提升,促进企业管理。

信用管理部门在具体工作时,分为几个不同的工作内容。客户调查主要是针对企业经营现状及企业资信进行相应调查,后相关工作人员对得到的客户信息进行汇总,方便日后工作查看。企业在对客户资信及相关信息等分析时,可根据客户合作时间进行灵活管理,对于合作时间较长、资料较完整的企业可不需要对其各信息进行更新,对于客户资料不尽完整的客户档案,相关工作人员可及时与客户取得联系,并要求其对相关资料进行补充;信用分析则是指工作人员在接收到客户的相关资料及资信报告时,根据相应数据对企业目前生产经营状况及企业资信等分析,制定账目赊减制度,后将其一并交予企业相关部门;赊账管理主要是与客户之间进行高效沟通,对欠款及还款期限等进行交流,若客户在二者商议规定时间内未完成对欠款的支付,企业便可采取相应措施停止企业供货,并采取应收款项追回措施;账款追收首先由相关工作人员对其进行电话沟通,若沟通无效后,便可上门追讨。

(二)建立信用管理机制

企业应针对自身发展现状进行资信调查机制的完善与建立,采用科学手法及科学指标实现对客户的资信调查,根据客户资信程度予以不同授信额度,保证企业资金安全,减小危险事情的发生。

企业信用管理部门应对公司运营状况进行分析,后根据分析结果对会计年度信用指标进行建立。相应信用指标的确立是企业信用管理工作的基础,因此在必要情况下,可对相应信用因素进行市场调研,确定指标额度,促进信用机制的进一步提升;企业在对客户真实资料进行分析时,应以科学分析为原则,完善资信认知,将客户分为不同信用等级,定期进行信用管理。对于老客户而言,企业也应定期进行信用评级,确定新的信用额度。

(三)人员安排管理

企业在进行信用管理时,应重视对专业人员的安排与管理。首先企业应聘请专业信用管理人员辅助公司进行信用管理。同时设立不同层级的信用管理者,在管理者安排过程中,企业应考察其是否掌握企业政策,是否有相应的管理能力,是否可及时了解信用管理新发展,是否可有效处理与客户之间的各种矛盾因素等等。同时企业还应制定工作绩效考核制度,考核结果与各工作人员之间的薪资水平相挂钩,以此提升企业员工工作积极性,不断促进企业高效发展。

(四)合理管理应收账款

企业在经营过程中,为了拉拢客户,实现自身产品销量的提升,通常会采用赊销方式进行商品销售,因此,在这一措施下,企业更应注重对应收款项的追踪,加强对赊账企业的密切关注,商品发货后,企业便应对应收账款内容及相关信息进行备案管理,由相关部门实现与客户之间的款项对接,在款项还款时间设置中,企业可将最终还款时间注明,若在相应的还款时间内未及时还清所有尾款及所欠款项,企业便可采取催款措施,客户若拖延七日未还款,企业可向客户发放催款信,若十五日未还,可发放第二封催款信催款并与客户相应的人员进行交流与沟通,若一月未还,则发放第三封,信用管理部门相关负责人可直接上门进行情况了解,若两月未还,则该项款项可记为警戒款项,并警告客户在相应时间内还款,若逾期三个月,则可将该笔款项处理为坏账, 并上报企业总经理,按照相关指示采用法律手段处理。

四、结束语

综上所述,我国制药企业内部控制对企业管理与发展,具有非常重要的作用。目前,现代制药企业在发展过程中,仍面临着巨大的挑战及压力,因此企业应加强自身内部控制管理与优化,不断实现企业高效管理,促进企业的完善发展。

参考文献

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[5]甘昌盛,顾晓敏.会计信息化背景下企业内部控制优化研究——以JY公司为例[J].财会通讯:综合,2015,22期(8)

内部业务流程 第8篇

加快高速公路建设, 疏通大动脉, 形成大通道, 不仅能带动国省干线和农村公路发展, 改善微循环, 而且能有效促进高速公路、国省干线和农村公路的有机衔接, 为更好地发挥路网整体效能, 形成便捷、机动、安全的运输大通道提供条件。目前, 我国还没有形成完善的高速公路网, 与一些发达国家相比, 在发展质量、发挥规模效益等方面存在着差距。现在, 行业内外都充分肯定高速公路对经济社会发展的巨大促进作用, 各地建设的积极性高, 为高速公路进一步发展创造了良好的环境。可以说, 高速公路正处在发展的关键时期。因此, 要珍惜和利用这一好的局面, 切实研究解决高速公路管理、特许经营、滚动发展等问题, 理顺管理体制, 促进高速公路健康发展。

二、高速公路征收管理业务涉及范围、控制目标及风险控制关键点

高速公路征收管理业务所涉及的业务范围有通行费的征收与解缴, 票据及IC卡的使用, 保管, 分发, 调配。所涉及的部门范围有总公司设经营管理部, 全面行使所辖高速公路征收管理职权;所辖个公司设经营管理科, 行使本公司所辖高速公路征收管理权限;收费站执行收费政策, 收费标准, 对过往车辆收取通行费。制定征收管理发展目标, 高速公路征收管理业的控制目标主要有: (1) 确保征收管理工作正常进行; (2) 制定征收管理经费预算, 确保预算目标的实现; (3) 健全征收管理规章制度, 确保规章制度的落实。高速公路征收管理业务风险控制的关键点主要有: (1) 通行费的解缴可能不完整; (2) 票据的领取, 保管, 分配, 调配为建立适当的职务分离; (3) IC卡的领取, 保管, 分配, 调配建立适当的职务分离; (4) 征收设施的管理及正常使用建立适当的职务分离; (5) 不能确保监控, 录像及通信设施的正常运行。

三、高速公路征收管理业务流程风险控制对策

1、通行费结算

(1) IC卡结算程序。领用IC通行卡时, 填写《高速公路IC通行卡领用单》一式三联, 留存一联、票据员做帐一联、领用人备存一联。收费员当班使用、领用、上交IC通行卡时填写《高速公路IC通行卡使用清单》票据员根据领用单、计算机统计发卡数、回收卡数, 与核销单中领用、使用、上交相核对, 做到数据相符。上交数含坏卡数。票据应编制清单一式三联, 留存一联、票据员做帐一联、会计记帐一联。票据员打印《收费站通行卡发放班统计表》, 并进行核对。如不符查明原因, 由发卡收费员写出情况说明, 并由班长、监控员、票据员在当班报表上签字。

(2) 一般交款结算程序。收费员填写《通行费现金交款单》, 经班长审核无误后, 双方签字。票款员在收款后, 打印《收费站通行费收入班次统计表》、进行核对。收费员交款额与统计表不符时, 长款上交, 短款由收费员补齐, 并说明情况。

(3) 二十四小时金库交款结算程序。上岗前票证员按班长安排的收费员车道位置登记封包卡片和收费员姓名, 票证员向收费员发放票款包和封包卡片。在收费亭有效监控范围内和班长的监督下从保险柜内取出个人所收款项, 清点整理通行费, 确保清点准确无误后放入款包内, 用专用密封卡将包封死, 在款包的标签卡片上填写好姓工号、时间、车道、金额, 完成封包, 准备前往楼内投包。收费人员必须在班长带领下, 由保安人员陪同投包, 刷金库IC卡并输入6位数密码, 输入款袋号, 输入投包金额, 输入班次, 车道号码。票款员核对收费员投包回执单和现金交款单是否一致, 票款员根据收费员投包回执单或现金交款单录入交款金额。封帐后打印《收费站通行费收入班次统计表》报表。

2、通行费票据票款管理

(1) 各级管理部门设票据专库, 配备专人负责票据管理工作。票据票款管理人员由公司经营管理部统一考核, 持证上岗。设立票据帐, 对各种票据的领入、保管、发放、使用、结存等情况进行详细登记, 保证帐票相符、帐表相符、帐帐相符。票据票款做到“三专”和“六防”。票据票款管理人员调离岗位, 必须与接管人员办理交接手续, 单位领导和票据管理部门负责监交。通行费收入必须按时足额上交, 任何单位和个人不得截留、占用或者挪用。备用金必须严格按规定执行 (各公司根据具体情况出台细则) 。收费员下班后, 应及时交清通行费款, 票箱里一律不准留现金, 做到日清日结。凭证的装订, 一般每月装订一次, 装订好的凭证按年分月妥善保管归档。通行费票据分为计算机票据和人工票据。计算机票据包括高速公路通行费专用发票;行政事业性收费基金专用票据。人工票据包括高速公路通行费定额发票行政事业性收费基金定额票据。票据的领入与发放必须认真填写《票据领取单》核对票据名称、数量、起止号、金额等项目。确认无误后, 领取人与发放人双方签字。发放时按序号依次发放, 不得隔本隔号。

(2) 各级管理部门加强票据管理, 做好及时核对、定期清查盘点、不定时稽查和盘存工作。各级票据管理人员每次发放票据后, 必须及时进行核对。收费站每月进行一次库存票据盘点。核对票据的领取、使用、结存是否相符;售出票据与收入额是否相等;票据结存与票据明细帐是否相符。经营管理科每季度对收费站的票据进行一次稽查, 并填写“稽查记录”。经营管理部不定时、不定点对各公司进行检查。各单位要进行年中、年终盘存, 盘存表逐级上报。票据的缴销由经营管理部、经营管理科、收费站三级监销。计算机票据使用过程中因机器故障产生的废票上交票管员后, 由票管员在空白发票上注明收费员工号、原因, 然后粘贴在当班计算机报表上备查。人工票据使用过程中出现的废票, 每月由收费站清点后报经营管理科核查, 每半年将废票及相关报表报经营管理部。收费员在收费过程中对司乘人员遗弃的通行票报销凭证, 必须及时加盖作废章, 交由班长作好记录备查。定额发票存根、“已用票据清交单”, 必须及时交票据员收存。回收的票据、存根, 每年销毁一次。

3、IC卡管理

(1) 设专 (兼) 职人员, 负责IC卡的申领、保管、发放、回收工作;严格执行IC卡保管及内部稽查制度;根据实际情况, 按班审核发放、回收IC卡, 建立相应的报表和台账; (控制点) 负责对损坏IC卡的回收工作。对丢失或损坏各种IC卡的行为, 按有关规定进行处理;严格按IC卡正常使用流程进行操作, 产生的非正常操作等异常情况必须及时上报并做好记录;负责对站级IC卡计算机管理系统的正确使用。公司经营管理部按管理公司IC卡核定量合理发放各类IC卡。

(2) 管理公司经营管理科原则上每半个月对所辖的收费站IC卡差额进行调配, 公司经营管理部每月对管理公司IC卡差额进行调配, 特殊情况及时调配。调入、调出IC卡均要按规定流程做计算机相应处理。收费站按每班实际需要量将IC卡发放至当班收费员。收费站票据员对入库IC卡要有序存放, 库房要采取相应措施, 切实做好防火 (高温) 、防盗等工作, 确保IC卡安全。IC卡作为信息载体, 各级人员要认真保管谨防丢失。

(3) 收费员应按规定使用IC卡, 不得私自截留和转借他人。收费站票据员每日核对领用数量、发出数量与库存数量, 做到账卡相符, 同时做好计算机IC卡管理系统中“IC卡库存量”、“库存坏卡量”的登录、核对。公司、管理公司收发IC卡时, 需填IC通行卡入库、发出、结存三栏式“高速公路IC通行卡使用台账”, 管理公司、收费站调配上交IC通行卡时, 需填“高速公路IC卡回收单”。收费员领取发放IC通行卡时, 需填“高速公路IC卡使用清单”, 在此基础上, 票据员根据当班收费员使用清单, 填IC通行卡领用、使用、结存三栏式的“高速公路IC通行卡使用台账”。收费员上岗后先读写IC身份卡再进行相关操作。入口实行一车一卡, 普通车辆及免征车辆需领取—lC通行卡。对业务巡查车要收业务巡查卡、查验行车证, 然后再写卡、发还卡;发现假冒的业务巡查卡, 予以没收, 详细记录车牌号、业务巡查卡号, 并及时上报监控室, 发给IC通行卡。

参考文献

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内部业务流程 第9篇

一、财务会计对内部控制的影响分析

财务会计工作在一个企业开展的好与坏, 会直接关系到整个企业发展和生命力。财务会计对企业内部控制工作会比较复杂, 对其工作上的要求也会比较严格。财务会计内部控制管理带来的不好影响主要是:

1. 财务会计无法严格按照规章执行。

一个企业中不管是财务工作的实施, 还是进行内部控制工作, 这些都必须要按照规章来执行, 并且应该要通过这些规章来完成工作任务。但是现今的很多企业在财务会计内部控制管理时, 去没有按照相关的规章来进行工作, 很多的制度条例根本就没有执行, 其价值根本就没有体现出来, 财务会计工作只是为了应付而虚设, 出现了问题就互相推脱责任, 根本没有严格执行相关的法律法规。如果一个企业想要良好的发展就一定要有严格的财务制度, 这样企业才能真正的拥有核心部门, 不会因为财务出现问题而影响整个企业的正常运作。

2. 财务会计的工作人员会造成内部控制工作受到影响。

企业在制定内部控制制度时, 一定要征询财务人员的意见, 因为内部控制的主要参与和执行都是财务人员, 他们会起到很重要的控制作用。但是现今的企业在真正的执行时, 却没有发挥作用, 只是参与制定根本没有真正的实施。产生这样的原因在于, 很多的企业领导对财务工作方面管理比较松散, 虽然是设立了明确的规章制度, 但是真正的实施却根本没有严格要求, 很多时候是为了方便自己办事, 所以财务会计的工作人员经常都会睁一只眼闭一只眼, 根本没有起到内部控制作用。

3. 财务会计工作的实施缺乏外部的监督。

财务会计的内部控制工作要想很好的实施, 就一定要有严格的外部监督来配合。但是现今的内部控制工作根本没有真正的起到作用, 基本上执行如同虚设一样。外部的监督也基本表现于形式, 没有专门的人和制度来监管, 根本达不到原本想要的效果主要原因是: (1) 监督管理功能比较分散, 监督人员其职能权限不够, 根本没有起到作用。 (2) 监督管理部门没有按照原先的控制设计来进行监管, 很多时候都是以应付检查来走形式, 比较喜欢睁一只眼闭一只眼, 应付差事比较明显。 (3) 监督管理部门根本不规范的进行监管, 采用不正当的手段来逃避监管职能, 根本无法做到监管的约束作用, 更不用说是制裁不正当的行为了。

二、财务会计内部控制的管理业务流程以及优化策略

一个企业财务会计管理业务流程通常可以分为以下几个部分: (1) 会计核算流程。 (2) 计划与预算管理流程。 (3) 资金管理流程。 (4) 投资管理流程。包括投资规划、投资决策、投资实施、投资监控、以及投资之后的评价等等部分来组成。

规范整个企业的会计核算流程, 使企业内部的财务管理拥有科学统一性、保障财务会计信息的及时更新;规范计划与预算管理流程, 可以加强整个企业的资金使用管理, 有效的提高风险防范, 还可以提高整个企业的资金有效利用;加强企业的投资管理流程, 可以实现投资项目中的效益明确性, 更容易简单的解决出现的问题, 使企业向着更好更健康的方向迈进。

三、财务会计如何做好内部控制管理工作

一个企业想要做好内部控制管理工作, 本身需要各个职能部门相互配合, 但是针对于财务会计内部控制来说, 如何更好的提高控制成效, 如下所述:

1. 做到各司其职, 明确自身职责。

企业想要提升自身的工作成效, 就需要各个部门都上下一心, 做到各司其职。只有每一位企业员工都能发挥自身的职能作用, 不滥用自己的职能权利违法乱纪, 这样才能有效的开展企业内部控制工作。特别是财务会计工作人员, 更要跟企业的其他职能部门配合好, 尤其是好的内部控制职能可以将企业更好的健康的发展。

2. 加强企业的自身风险防范意识。

随着社会进入了市场经济时代, 开放性的发展特性会给一个企业带来强有力的生存机会, 强有力的发展动力, 但是也会造成很多各种各样的问题。特别是市场经济进入了全球一体化, 一个很大的市场逐渐形成了, 作为一个求生存的小小企业而言, 外部的环境或多或少的都会影响到其发展空间。一个企业先要在现今的局势下向着更好更健康的方向发展, 就不仅仅是做到内部的控制, 而是要时刻注意着现今国际局势的动荡带来的危机, 比如说原材料的涨价、产品的市场需求人才的供需, 都有可能随时变化, 这一个企业的良好发展会造成直接的影响。加强企业自身风险的防范意识和自身风险防范机制的实施, 可是有着很重大的意义, 能够无形之中就将企业内部控制管理工作进行推动, 更加清晰的了解其控制的必要性。

3. 建立更加科学合理的内部控制管理体系。

企业内部控制管理工作的具体实施, 除了会受到社会环境的严重影响, 也会跟内部控制其制度的合理性有关。只有建立了更加科学合理的内部控制管理体系, 才能使整个企业的制度受到所有员工的认可, 充分的调动起所有员工的积极性来进行执行。只有员工愿意积极地执行才能保证制度的严谨性, 才能真正的对整个企业更加有利。当然一个企业除了建立更加科学合理的管理体系, 也需要更加符合企业自身的特点, 发挥其有效的控制职能。

4. 建立完善评价机制。

企业需要建立完善的财务会计内部评价控制制度, 对各个职能部门都需要做出定期的评价, 并且要将评价结果公示与众, 起到工作的透明度, 调动起企业员工对自身工作职能的积极性, 提升监督作用。企业建立的评价机制一定要体现出合理合法化、公平公正化、更新及时化, 提升考核制度的量化, 一定要设立专门的内部审计部门与外部的纪检部门联合一起进行监管, 确保监督职能更好的体现。

四、总结

现今我国财务会计内部控制管理制度还很不完善, 有待于改善, 社会更应共同努力一起规范会计工作职能。事实证明, 一个完善的企业财务会计控制制度, 对整个企业的职能规范和促进整个企业的经营活动能更好、更健康的发展有着积极的作用。

摘要：如今进入了世界经济一体化阶段, 企业竞争越来越激烈, 我国现有的财务会计内控制度又不健全, 需要更好地提升和完善, 本文就针对财务会计对内部控制的影响作出分析, 对控制如何提高作出阐述。

关键词：财务会计,内部控制,影响,提高内部控制

参考文献

[1]吴勇.企业财务内控管理流程[J].中国外资 (上半月) , 2012 (3) [1]吴勇.企业财务内控管理流程[J].中国外资 (上半月) , 2012 (3)

[2]洪哲敏.企业财务管理流程的优化研究[J].中国管理信息化2012, 15 (1) [2]洪哲敏.企业财务管理流程的优化研究[J].中国管理信息化2012, 15 (1)

[3]翟映雪.刍议现代企业财务管理流程的梳理与优化[J].中国经贸, 2011 (22) [3]翟映雪.刍议现代企业财务管理流程的梳理与优化[J].中国经贸, 2011 (22)

[4]高志妨.财务会计北京队企业内部控制工作的影响[J].中国商贸, 2012 (8) [4]高志妨.财务会计北京队企业内部控制工作的影响[J].中国商贸, 2012 (8)

内部业务流程 第10篇

2010年4月26日, 财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部委联合发布了《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》、《企业内部控制审计指引》等在内的20个企业内部控制配套指引, 这标志着我国的内部控制制度建设又向前迈进了一步。然而, 现实中审计师如何开展内部控制鉴证业务, 仍是一个值得深入探讨的问题。本文结合内部控制产生的机制来分析内部控制鉴证业务的定位。

2 内部控制的产生机制分析

根据华盛顿大学经济系教授巴泽尔 (1997) 所述, 由于一项资产可以有许多属性 (有用性或潜在有用性) , 并且这些属性完全由一个人占有往往不是最有效率的产权安排, 所以一项资产的所有权往往被分割给若干技能各异的个人。当所有权在人与人之间分割时, 对于未定价的属性, 在某种程度上就成为了共同财产。容易产生严重共同财产问题的属性往往由组织所有, 以对这些问题加以控制, 那么由某一集权的组织所拥有, 这种组织就可以称为企业, 它是因控制共同财产问题而产生的。因此, 从这个角度来看, 企业与生俱来, 就是为了控制而形成的组织, 内部控制是为解决共同财产问题而设计和实施的过程。

企业是一个由多项资产构成的复杂组织体, 各项资产的物理特性不同, 所具有的属性也不同, 关系到的控制共同财产问题的难易程度各不相同。因此内部控制涉及的范围广, 种类各异, 而且是一个动态的反馈过程。内部控制的目标, 以财务报告的可靠性为基础, 核心是提高经营管理的效率和效果, 以实现战略目标。

3 内部控制鉴证业务的产生

鉴证服务是审计师审计服务的延伸和发展。其产生是审计服务自身内在的扩张动力和外部环境变化共同作用的结果。社会环境的迅速变化改变决策者对信息来源和信息质量的需要。满足预期使用者需求是注册会计师鉴证业务出现、发展的动因所在。因此, 鉴证业务是“使用者导向”的一种服务, 体现的是“着眼于用户”的理念。预期使用者具有重要地位。预期使用者之所以需要注册会计师提供鉴证服务, 主要原因在于鉴证服务所提供的信息可降低信息风险, 从而对决策有用。

会计信息 (历史的、财务的、交易的信息) 再也不是唯一的商业语言, 许多非财务信息正变得对商业决策越来越重要。而内部控制, 其对于企业的战略实现、经营效率与效果、资产安全与完整、法律法规的遵守和财务报告的可靠性均有着重要的作用。近年来频频出现的财务舞弊案件和财务丑闻, 让公众投资者对于财务报告审计的可靠性以及注册师会计师都提出质疑。因而, 通过对内部控制的有效性进行鉴证, 对于降低信息风险, 满足预期使用者的决策需求有着重要的意义。

4 内部控制鉴证业务的定位

4.1 直接报告和基于责任方认定

直接报告或基于责任方认定是根据审计师提出结论的对象不同而区别的。在基于责任方认定的业务中, 审计师或针对责任方认定提出结论, 或直接针对鉴证对象提出结论, 无论采取何种方式, 预期使用者都可以获取责任方认定。直接报告是指审计师直接对鉴证对象进行评价或计量, 或者从责任方获取对鉴证对象评价或计量的认定, 但该认定无法被预期使用者获取。这两种不同方式将产生不同的效果。

首先, 从鉴证对象来看, 内部控制是一种非财务信息。对于这类非财务信息, 没有直接的、客观的像具体财务数据那样清晰的体现, 而对其进行评价, 更加具有主观性。不同的评价人, 不同的评价角度, 尽管应用相同的标准, 得出的结果也可能不同。如果审计师直接对内部控制进行评价报告, 不能通过两种的不同评价情况去相互印证, 可能会丧失一部分有用信息。另外, 我们还没有一个统一的关于内部控制有效性的评价标准, 而内部控制存在于企业日常经营过程中, 是个连续不间断的过程, 剔除企业人为操纵的因素, 企业能做出一个相对全面的内部控制评价。而在企业评价的基础上, 再次进行评价, 能够进一步提高其信息的可信度。

其次, 从鉴证责任人来看, 一方面, 注册会计师对于全面内部控制的专业能力和经验还有待于提高, 难免有失偏颇, 不全面。另一方面, 作为外部观察者, 不能持续有效地观测到内部控制的实施情况, 仅能通过询问、重新执行、穿行测试等手段和方法来识别, 这样由其直接鉴证内部控制的有效与否, 未必全面、客观, 鉴证信息可信度较低, 不能满足预期使用者的决策需求。

再有, 从责任方的责任角度考虑, 基于责任方认定的鉴证业务, 责任方除了对鉴证对象负责之外, 同时也要对鉴证对象信息负责。这样的双重负责, 可增加责任方的责任度, 使其对承诺事项更加负责。

因此, 对于内部控制鉴证报告, 在财务报告有效性鉴证的基础上, 再提供基于责任方的全面内部控制评价报告是相对理想的选择。

4.2 有限保证和合理保证

鉴证业务按其提供的保证水平高低, 相应地被分为合理保证的鉴证业务和有限保证的鉴证业务。合理保证是一个与积累必要的证据相关的概念, 要求审计师通过不断修正的、系统的执业过程, 获取充分适当的证据, 对鉴证对象信息整体提出结论, 提供一种高水平但并非百分之百的保证。与合理保证相比, 有限保证在证据搜集程序的性质、时间、范围等方面受到有意的限制, 只提供一种适度水平的保证。合理保证和有限保证的确定在很大程度上取决于审计师的职业判断, 因为鉴证对象具有不同的特征, 可能表现为定性或定量、客观或主观、历史或预测、时点或时期;相应的适用的标准特征也不相同, 证据搜集程序也会在性质、时间、范围等方面完全不同, 可以获取的证据的数量和质量也不同。

首先, 从内部控制的目标来看, 我国企业内部控制基本规范 (2008) 把内部控制定义为:是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整, 提高经营效率和效果, 促进企业实现发展战略。从内部控制鉴证目标的角度来看, 我们现阶段能实现的, 是为基于内部控制目标的财务报告可靠性鉴证业务提供合理保证。而对于为内部控制其他目标的有效性提供鉴证意见, 或者说鉴证整体内部控制目标的有效性, 应为有限保证业务或提供非鉴证业务服务。

其次, 从内部控制的范围角度来看, 内部控制按框架层次, 可划分为内部治理控制和内部管理控制。其中内部治理控制是内部控制的上层建筑, 以产权为基础, 主要是股东大会、董事会及其所属委员会、高级管理人员之间的控制。内部管理控制, 是企业内部控制的具体实施, 是日常生产经营活动的控制与约束, 对生产经营中各种资源进行监督和控制。如此广泛而紧密联系的内部控制, 大都是基于经营方面的, 让注册会计师提供全方位的合理保证, 将超出其能力和风险控制范围, 因此只能对与财务报告相关的内部控制提供合理保证。

第三, 从微观经济枢纽———供求论角度来看, 均衡服务量是由其供给和需求共同决定。现实中, 预期使用者认为降低信息风险, 才对决策有用;而且, 由于鉴证结果的不可观察性和鉴证结果的异质性, 因而对鉴证业务提出了越来越高的要求。而从供给角度来看, 内部控制是对整个业务进行控制的动态过程, 企业对过程本身的认识和评价能力有待提高。另外出于对成本的考虑, 导致内部控制鉴证服务的供给相对于需求不足。因此, 两者更好的协调结果是充分发挥注册会计师对于财务报告审计业务的特长, 借鉴财务报告审计的经验, 对财务报告内部控制鉴证业务提供合理保证。长远来看, 待时机成熟之时, 可以为全方位的内部控制鉴证业务提供合理保证。

4.3 与财务报告整合业务和单独报告业务

内部控制鉴证业务是一项新的独立的业务, 具有旺盛的生命力, 对于注册会计师整体行业的繁荣和发展有着十分重要的作用。而且其渗入企业的全面经营管理之中, 责任重大, 意义深远。然而, 由于内部控制是一个动态的过程, 如果仅从内部控制这个过程而论目标的实现, 难免不客观, 失去了可靠性的基础来空谈结果是没有任何意义的。过程控制和结果控制是密不可分的。一个有效性的目标是由过程和结果两方面来保证的, 其实内部控制和财务报告就是过程控制和结果控制的完美体现。

其次, 从管理论的角度来看, 二者是相辅相成的, 二者结合才能产生全面而客观的效果。另外, 从鉴证业务的操作来说, 不可避免会涉及财务报告的审计, 而且财务报告审计中识别的相关风险、错报等通过实质性程序而得出的结果, 对于内部控制的有效性是非常有力的证明, 并将在实质上影响到内部控制有效性的结论。因此, 内部控制鉴证业务应该是基于财务报告的整合鉴证。

4.4 内部控制鉴证业务的时期和时点

从内部控制定义来看, 其核心是一个控制过程, 而这个过程存在于一个时期内, 因此具有期间特征。但就内部控制有效性来说, 是指效率和效果, 具有时点的特征。而且, 从为发表鉴证意见而取证的角度来看, 证据均是我们通过询问、观察、检查、重新执行、穿行测试所取得的, 一般具有时点的特征。无数个点的状态, 可以构成期间的特征。

内部控制鉴证业务为一个截至某一时点的内部控制的有效性提供鉴证意见, 而这个意见的形成, 是依赖于实施的测试需要涵盖足够长的期间来实现的。期间与时点相结合, 使实践中具备了可操作性, 符合成本效益原则。

另外, 这种截至某一时点的安排也与我们传统的财务报告审计相一致。财务报告也是内部控制最终结果的财务体现, 为了更好地执行内部控制鉴证业务, 时点的特征更具操作性。

最后, 从鉴证业务的风险来看, 时点的合理保证与时期的证据来源相结合, 有利于降低鉴证业务的风险, 从而不损失信息的有用性。从长期的连续内部控制审计来看, 各时点的状态连接起来, 可以构成一个较长期间的状态。每一个期间也是由不同的时点来构成的, 我们的证据收集过程也是由时点到期间。因此, 内部控制鉴证报告时点应与财务报告基准日一致。

摘要：本文基于经济学和相关的审计基础理论, 对内部控制鉴证业务的产生和定位进行分析, 研究结果表明:内部控制鉴证业务是审计服务自身内在的扩张动力和外部环境变化共同作用的结果。满足预期使用者的需求是业务产生和发展的主要动因, 而基于内部控制固有的特点和审计师的自身发展现状, 内部控制鉴证业务应是基于责任方认定、对于财务报告内部控制提供合理保证、整合审计的与财务报告基准日时点一致的鉴证业务。

关键词：内部控制,内部控制鉴证业务,责任方认定,合理保证

参考文献

[1][美]巴泽尔.产权的经济分析[M].费方域, 译.上海:上海人民出版社, 上海三联书店, 1997.

[2]刘明辉, 张宜霞.内部控制的经济学思考[J].会计研究, 2002 (8) .

[3]刘明辉, 张宜霞.内部控制的历史发展与理论拓展[M]//张先治主编.东北财经大学财务与会计研究中心年度研究报告.大连:东北财经大学出版社, 2003.

[4]财政部.企业内部控制基本规范[S].2008.

担保公司担保业务的内部控制研究 第11篇

关键词：担保业务；风险；内部控制

引言

由于受到国际金融危机以及温州金融危机的影响，我国大量的民营企业业务受到了很大的冲击，部分企业在这期间相继破产，无法按时偿还到期债务，其中一些债务必然是通过担保公司借款所得，这就使得担保公司必须清偿所欠债务，破产企业一旦过多，担保公司必然也会破产，变成破产企业牺牲品，其担保风险可见一斑。因而自2011年起，国家逐步加强了对担保行业的监管，加大了担保行业的准入门槛，进一步防范金融风险。 市场准入门槛增加无疑可以增加抵御风险的能力，但是，要想从根本上最大限度地降低担保风险，还需要健全一套担保公司担保业务的内部控制制度，因而有必要对内部控制制度作深入的思考.

一、担保公司担保业务的风险及成因

风险是在影响企业目标实现的某些因素的作用下，所导致的实际结果与预期目标的差异。担保公司担保业务的风险贯穿于整个担保业务的过程中，担保业务按照先后顺序一般包括审查决策阶段、签订合同阶段、担保过程监管阶段以及绩效评估和追责阶段。

审查决策阶段是办理担保业务的起点，也是产生风险的重要环节。这一阶段的主要工作包括受理担保申请人的资料、对担保申请人的资信状况进行调查、对担保项目的风险收益率等指标进行评估以及审核批准担保等。

在受理担保申请阶段，可能产生的风险如下：（1）公司管理制度不健全，未对担保申请进行初审。（2）由于民营企业内部人控制现象比较严重，担保公司上层领导可能会出于某些人情关系，使审查过程流于形式，提供关系担保。（3）申请人和公司受理人员存在关联关系，导致审核缺少独立性（4）由于工作人员的道德素质不高，在担保申请人的利益诱惑面前，对担保申请人的资信状方面做出虚假报告，导致决策者做出错误判断，为其提供担保。

签订合同阶段是担保行为生效的重要阶段，在这一阶段产生的风险主要是在合同条款之中产生的。担保申请人可能会要求增加条款或者减少条款，以减少自己的义务，增加担保公司的责任；合同内容可能存在重大疏漏或者欺诈，导致企业未来诉讼失败等。

担保过程监管阶段是担保公司担保业务能否成功的重要保障。这一阶段的主要工作包括日常业务监管以及财务报表监管。在这一阶段的主要风险是由于公司人员对担保申请单位监管不当或者监管不到位，导致公司未能及时发现担保申请单位的问题，延误了担保公司做出决策的时间，加重了担保公司的损失。

绩效评估和追责阶段是企业总结经验教训的最后阶段，对企业未来的发展有着重要的意义。该阶段的主要风险是没有及时总结担保业务的经验教训，尤其是未成功的担保业务。以及未对公司人员做出正确适当的奖惩。尤其是未能有效地追究失职人员的责任。

担保业务风险较大，是因为除了以上可控风险以外，还有很多不可控风险，这是我们所不能左右的，比如国家宏观经济状况，由自然灾害所造成的不可抗力的损失等。

二、健全担保业务的内部控制总体思路

内部控制以全面风险管理为导向，企业应合理确定公司整体风险承受能力和具体业务层面上的可接受风险水平，实施风险导向的内部控制。

在明确内部控制目标的前提下，应分析担保业务的总体风险收益水平，再识别担保业务流程各环节的主要风险，分析其产生的原因，针对这些风险较大的地方，采取相应的有效措施，尽可能的降低风险发生的概率。

三、担保业务各环节具体控制措施

设计基于风险导向的担保业务的内部控制制度，需要明确担保业务各环节的控制目标，全面系统地梳理各环节的风险点，从而进一步实施相应的风险管理措施，以实现担保业务各环节的风险控制目标。担保业务按照先后顺序一般包括审查决策阶段、签订合同阶段、担保过程监管阶段以及绩效评估和追责阶段。

在审查决策阶段中，担保公司受理担保申请时，公司的控制目标是确保申请人的申请资料真实有效，申请条件符合企业的担保政策。为此应该采取如下措施：（1）健全公司管理制度，任何人都应严格按照公司规章制度办理业务。（2）资信调查人员与担保受理人员不能为同一人，这样可以避免同一员工的舞弊行为。（3）资信调查人员应该具有良好的职业道德。（4）公司应该完善授权审批制度，明确授权批准的方式、权限、程序、责任，严格按照公司法的要求进行。

在签订合同阶段中，公司的控制目标是确保担保合同合法有效。为此应当采取如下措施：（1）将担保合同格式化，合同双方权利和责任相对等。如果担保申请人希望修改某些合同条款，担保公司应该聘请专业律师来一起商讨合同的制订。（2）注意对合同签章的核实，确保合同确实为担保申请人的意愿，使担保合同合法有效。

在担保过程监管阶段中，在日常业务监管方面，公司的控制目标是能够持续有效的对担保申请企业进行行之有效的监管，能够获取该公司重大变化的第一手资料，及时应对各种突发状况。为此应当采取如下措施：（1）随机指派多名人员不定期的检测被担保人的经营状况和财务状况。定期审查被担保人申请资金的使用状况，是否存在滥用资金，挪用资金的情况。（2）应当及时报告被担保企业出现的异常情况和重大信息，特别是不利于担保企业的负面消息。在财务报表监管方面，公司的控制目标是确保被担保公司财务资料真实有效，不存在错账，假账。为此公司应当指派员工定期对被担保公司的财务报表进行分析，选取重要的财务数据指标进行横向对比和纵向对比，确保能够及时掌握公司动态。

在绩效评估和追责阶段中，公司的控制目标是能够保证每次担保业务完成，企业都能做很好的总结，做到赏罚分明。为此企业应该落实责任追究制度，对每一次发生的失误都能做到正确处理，对员工起到警示作用。对表现优异的员工都能做到正确的奖励，对员工起到鼓励作用。

通过上述分析可见，担保业务的风险并不都是非系统风险，还有一定的系统风险。虽然系统风险无法消除，但是只要健全内部控制制度，严格按照内部控制的标准来执行内部控制制度，就可以将非系统风险降到最低，从而降低整个担保业务的风险，进而可以促进担保行业的快速发展，同时还可以使社会实现资源的最优化配合，使资金流入到最合理的项目之中。因而为了防止大额的违规担保行为的发生，建立健全一套完整的内部控制制度是刻不容缓的。（作者单位：山西财经大学会计学院）

参考文献

[1]马慧.上市公司对外担保业务的内部会计控制制度设计，财务与会计，2006

[2]李三喜.担保业务内部控制设计实务，财会信报，2013

[3]姚寒君.民营企业对外担保业务的内部会计控制制度的探讨，内控与审计，2012

[4]王清刚.基于风险导向的担保业务内部控制应用研究，商业经济与管理，2011

内部业务流程 第12篇

一、内部审计开展企业内部控制评价的程序

首先是准备阶段, 包括四项工作内容。开展审前调查, 根据企业的控制类型、控制程序以及业务规模的复杂程度, 恰当确定调查评价的范围。优选审计组成员, 本着突出优势、专业互补、资源共享的原则成立审计组, 力求审计组成员构成符合评价业务的特点。编制内部控制评价方案, 一般由评价项目、企业、编制依据、评价目标、评价方式、评价范围和内容、重要性和审计风险的评估、具体的审计程序和方法、审计实施步骤及时间安排、审计组成员和具体审计评价事项的分工、其他有关要求等要素组成。开展审前培训, 由项目组长、熟悉流程的专业人员以及聘请的技术专家, 具体讲解评价运用的方法和手段、评价的目的、评价中需要关注的重点和难点。

其次实施现场测试评价。审计人员通过询问有关人员、检查内部控制相关的文件和记录、观察经营管理活动, 发现评价线索, 确定评价重点, 实施内部控制测试。

最后撰写评价报告, 对内部控制进行综合性评价。评价报告应有一定的深度和价值, 揭示企业内部控制执行过程中存在的缺陷和问题, 分析、界定被评价项目或业务流程的经营风险级次, 指出存在的风险隐患, 并针对内部控制缺陷、薄弱乃至失控环节, 提出具有针对性的改进意见和建议。

二、内部审计开展内部控制评价的主要内容

一是审查评价控制环境。控制环境的优劣直接决定着企业的各项控制措施能否执行及执行的效果。如果控制环境不好, 一方面很难建立完备的内部控制;另一方面即使建立了完备的内部控制制度, 也不会取得好的效果, 也照样出问题。控制环境内容包括:经济性质和经营类型、管理层的经营理念、管理层倡导的组织文化、法人治理结构、机构设置及责权分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。重点审查经营活动的复杂程度、管理行为守则的健全性和有效性、管理层对逾越既定控制程序的态度、组织文化的内容及组织成员对此的理解与认同、法人治理结构的健全性和有效性、组织各阶层人员的知识与技能、组织结构和职责划分的合理性、重要岗位人员的权责相称程度及其胜任能力、员工聘用程序及培训制度、管理权限的集中程度、员工业绩考核与激励机制。

二是审查评价风险管理。在现代市场经济条件下, 企业特别是许多大型企业, 其失败更多不是其产品或劳务市场的消亡或萎缩, 而是其没有很好地控制住风险。风险管理内容包括:识别影响组织目标实现的各类风险、建立风险管理机制、分析各类风险。重点审查被审单位抗风险的能力;是否建立风险应急应对机制;是否定期组织对高风险项目、重要管理岗位和资金流通环节等可能发生灾害性事故的防范和应对演练。

三是审查评价控制活动。控制活动是内部控制成败的关键所在, 内部控制的环境再好, 风险意识再强, 如果没有严密的控制活动, 那么也起不到内部控制应有的作用。控制活动内容包括:所有经营活动应有适当的授权;不兼容职务应当分离;有效控制凭证和记录的真实性;资产和记录的接近限制;独立的业务审核。重点审查控制活动建立的适当性;控制活动对组织目标实现的作用;控制活动执行的有效性;控制活动对风险的识别和规避。

四是审查评价信息与沟通。信息与沟通是企业应对情况改变、保证控制有效的“神经系统”, 关键是保证信息真实与沟通及时。信息与沟通内容包括:及时、准确、完整地记录所有信息;保证管理信息系统的有序运行;保证管理信息系统的安全可靠。重点审查获取财务信息、非财务信息的能力;信息处理的及时性和适当性;信息传递渠道的便捷与畅通;管理信息系统的安全可靠性。

三、内部审计开展内部控制评价应注意的其他事项

一是内部审计开展内部控制评价的范畴不应局限于内部会计控制。长期以来, 人们对内部控制评价的定位, 一直站在制度基础审计的角度, 集中于会计控制。会计控制是企业内部控制系统最基础的控制平台, 是企业内部控制的主要内容, 但绝不是惟一内容。以目前我国许多上市公司为例, 有些公司虽然会计制度比较健全, 但由于忽略控制环境问题, 使管理环节存在诸多缺陷, 导致会计控制失效的事例频频发生。红光、琼民源、郑百文、深华源、银广厦等业已暴露的违规事件几乎都与内部控制环境弱化有着千丝万缕的联系。从目前运用最广泛的内部控制理论一美国“反虚假财务报告委员会”COSO报告看, 内部控制中的控制环境被置于很高的地位, 而控制环境中的大部分内容显然超出了会计控制的范畴。尤其在我国, 企业的发展有着特殊的背景, 控制环境包含的内容更丰富, 需要解决和完善的问题更多。因此, 内部审计应加强对内部控制理论的研究和学习, 对企业内部控制的评价不应局限于内部会计控制范畴, 应涵盖内部控制每个层面以及每一个重要控制, 尤其对控制环境中企业法人治理结构和文化建设等方面要素要给予足够的关注和建议, 更好地促进我国企业内部控制的日臻完善。

二是运用风险导向内部控制评价模式。在内部审计领域, 人们对风险导向审计方法有着与外部审计不同的理解, 更多地将风险导向中的“风险”扩大为企业或组织在经营过程中面临的不能实现其目标的各种风险。内部审计领域运用风险导向内部控制评价模式, 要求内审人员改变过去那种以检查历史业务一记录和内部控制系统历史运营情况而提出建议和意见的传统评价模式, 把审计的起点和重点放在关注企业未来发展所面临的风险以及企业为降低风险所进行的管理活动上, 结合企业目标, 评价企业现有控制措施能否将其存在的风险降低至可接受水平, 以风险评估的结果来主导内部控制评价重点, 根据风险的性质、影响程度、可接受水平, 评价内部控制的恰当性和有效性, 根据风险管理的需要决定所需要的控制, 寻找所有可能降低风险的途径, 提出管理、控制风险的建议和方法, 将审计结果直接与企业经营目标和风险控制联系在一起, 为企业增加更多的价值。

内部控制是企业管理的重要组成部分, 内部审计作为企业内部控制的构成要素和开展内部控制评价的关键部门, 应积极主动地参与企业内部控制管理, 通过对内部控制实施评价, 及时发现和揭示企业内部控制方面存在的缺陷和问题, 促使企业不断完善内部控制制度, 强化对各系统、各环节及各业务控制点的控制, 使之更加有效地发挥功能作用, 从而达到完善制度、理顺流程、优化控制、加强管理、防范风险、提高效益的目的, 最大限度地发挥内部审计的“免疫系统”功能, 为确保企业各项经济活动的健康有序运营服务。

四、结论

审计监督是手段, 服务经济是目的, 企业内部审计作为经营管理的重要举措和公司治理的关键环节, 内部控制评价在企业经营管理中具有举足轻重的作用。内部控制是企业各项管理工作的基础, 是企业持续健康发展的保证。某市公交公司的管理实践证明, 企业一切管理工作都是从建立和健全内部控制开始, 企业的一切决策都应统驭在完善的内部控制体系之下, 企业的一切活动都无法游离于内部控制之外。要充分发挥内部审计在不同层面的“免疫系统”功能, 当务之急是要进一步强化内部控制, 健全风险机制, 夯实基础管理, 推动内部审计工作创新, 加快内部审计工作转型, 发挥内部审计应有的作用, 切实推进内部审计工作在继承中发展, 在巩固中提高, 以确保经济的全面协调可持续发展。

摘要：评价职能是内部审计最基本的职能之一。要推动内部审计工作创新, 加快内部审计工作转型, 使内部审计在企业内部控制中发挥更大的作用, 必须将内部控制评价作为重要的工作内容, 单独立项, 专门评价。

关键词：内部审计,内部控制评价,方法

参考文献

[1]、尹海平.浅析企业内部控制评价的构成要素与模式建立[J]经济师, 2010 (2)

[2]、顾红梅.我国企业内部控制评价体系的构建[J]会计师, 2010 (3)