企业销售费用范文

企业销售费用范文（精选9篇）

企业销售费用 第1篇

为了适应集团化经营的需要, 太极集团专门设立了销售总公司 (以下简称“总公司”) , 旨在为旗下三家上市公司、多家工厂的骨干产品销售制订营销战略, 协调营销政策, 统一内部规范, 力求凭借健全的信息系统、物流系统、组织系统, 实现从宏观到微观对全集团工业企业营销工作的管理、服务和指导。笔者根据实践经验, 拟从销售费用管理模式的选择、费用预算的管理、渠道的建设、终端的深度合作几方面探讨销售费用的管理问题。

一、因时因地制宜, 选择合适的销售费用管理模式

在制造业的微利时代, 常见的销售费用管理大体有三种模式: (1) 包干管理; (2) 集权管理; (3) 分级管理。

1. 包干管理。

包干管理就是对费用实行额度控制的管理模式。这种管理模式以前被广泛运用, 目前仍然是一些企业销售费用管理的主要手段。包干管理一方面比较简单易行, 便于操作, 另一方面也可以说费用包干是某些企业在缺乏费用管理能力的情况下, “放弃管理”的一种无奈举措。“无奈”之举表现在: (1) 产品价格难以控制, 跨区域窜货、调货、砍价现象严重, 影响经销商积极性, 很容易让一个成熟产品快速进入衰退期; (2) 不利于多品种上规模, 由于利益驱使销售人员都乐于销售已有市场基础的产品, 不愿做新产品的前期市场开发; (3) 只顾眼前利益, 不顾产品寿命周期的长短, 容易导致市场短期行为; (4) 销售业绩好又有经验的销售人员不愿意真心指导和培养新手。这同时也是中小企业做不大的重要原因。

2. 集权管理。

集权管理就是费用审批权归总部的管理模式。在销售人员缺乏费用约束力的情况下, 这种管理模式目前仍是销售费用管理的主流。集权管理能够保证企业全国或特定区域营销运作规范统一, 有利于确保销售体系执行力, 有利于人员培养和新产品上市运作。但是这种模式又招致一线人员的广泛诟病, 主要是后勤服务部门缺乏对市场的了解, 往往不能在市场最需要的时候提供费用支持, 另外服务和管理效率问题影响销售, 而且费用的申报、审批、支付、监督管理成本增高。

3. 分级管理。

费用分级管理就是把费用“化整为零”, 各级都掌握一定的费用额度的管理模式。这种管理模式是包干管理和集中管理的结合, 在一定程度上发挥了授权管理的优势, 看似克服了销售费用包干和总部集权管理的弊端, 实际上其效果更糟。原因在于各级管理者都掌握一定销售费用终审权限, 似乎每级管理者都无话可说, 实则每级管理者都牢骚满腹, 出了问题又都相互推卸责任。分级管理不仅造成销售费用分散使用, 难以形成合力, 更使销售费用监控成为大难题。

费用管理模式的选择实际上决定了企业销售费用管理体制, 不同企业和同一企业的不同阶段应采取不同的销售费用管理模式。一般来说大型企业或管理成熟的企业应该采取集权式费用管理模式, 确保销售体系的执行力。在集权式管理的框架下, 对规范的、可控制的部分项目、区域、机构又可以灵活采用包干或分级管理模式以利于调动各方面的积极性。即扬长避短, 将三种模式进行多方位的组合。中小型企业和刚成立不久的企业, 可根据实际情况选择费用包干或分级管理的办法。

二、对内:以预算管理为手段, 激励和约束并重, 控制销售费用

“全员营销观念”的盛行凸显了营销在企业中的重要地位, 但不能因为重要就无限度地给予费用支持。费用与利润存在着此增彼减的关系, 只有高层管理者才会把增加企业利润视为己任, 而销售人员却有无限使用费用的冲动, 即缺乏费用自我约束机制。因此, 销售费用的审批权就不宜层层下移。事实上让销售人员自己主动来考虑企业的利润本身也不现实, 毕竟企业盈利的多少还受许多环节和因素的影响。对多数销售人员而言, 费用只是“控制指标”而不是“考核指标”, 企业在制度设计上, 总是把“考核指标”的激励机制放在“控制指标”之上。因此多数销售人员势必把费用控制放在次要地位。在集权管理模式下销售费用管理的有效手段是以市场为导向, 推行费用预算管理。

1. 科学合理地编制费用预算。

实行销售费用预算管理, 首要任务是科学、合理地编制预算。销售费用项目繁多、功能不一, 必须对销售费用进行合理分类并对各类费用采取不同的预算编制方法。

按投入的功能分类, 销售费用可分为战略性费用、战术性费用、基本费用。战略性费用是指对企业的战略性资产———品牌建立方面的支出。战术性费用是指通过各种有效的促销方式组合形成的费用投入, 可刺激消费需求, 在短期内快速提高销售业绩、增加企业回报。基本费用是指维持企业的营销活动所必需的支出。按与产品销量的关系, 销售费用可分为固定费用和变动费用。固定费用是指在一定规模限度内不随产品销量增减变动而变动的费用, 变动费用是指在一定规模限度内随产品销量增减变动而变动的费用。

对各种不同费用应相应地采取不同的管理办法, 比如对战略性费用、基本费用或固定费用采取总额控制, 但需要对过去发生的上述费用进行分析, 考察费用支出的必要性和有效性, 或者采用零基预算法来确定上述各项费用的预算数额。战术性费用或变动费用可以按费用率 (销售费用与销售收入的比率) 或单位费用 (单位销售量的费用) 进行控制, 其预算要以计划销售量为基础分费用项目进行确定, 最好实行弹性预算控制。

制定销售费用预算必须与市场开拓、提高市场竞争力紧密联系起来。编制费用预算既不能缺乏对同行业特别是竞争对手状况的了解, 也不能缺乏对本企业业务流程再造和价值链整合的研究, 更不能仅仅在本企业上年费用开支实际水平的基础上简单地进行增减调整形成年度的费用预算。企业应当在对市场情况进行科学预测和深入分析的基础上, 结合年度销售计划编制费用预算。费用预算最好能具体到产品、市场、项目及人员, 以便于激励与考核管理。

2. 刚柔并济地执行预算。

费用预算经过几上几下反复修改、征求意见、充分论证后才能批准下达, 预算一经批准下达必须严格执行。凡是营销过程中发生的销售费用都必须纳入控制范围。在预算执行过程中, 要坚持没有预算不开支, 杜绝一切超预算开支的现象, 营销政策的调整必须在预算的总体框架下进行。但市场瞬息万变, 好的费用预算虽能屏蔽正常的市场波动, 而突发事件却会影响费用预算的执行效果。如何在费用预算执行中进行风险规避?如何在费用预算管理中不丢失市场机会?这就需要在预算管理中加入“柔性”, 即费用预算调整机制的建立和完善, 原则上短期 (季、月) 预算宜“刚”, 长期 (年) 预算宜“柔”。

销售费用预算在执行过程中还应完整、准确地统计归集, 因此必须统一规范销售费用项目名称、编码、原始记录, 完善相应的统计制度。要收集大量的费用数据, 实施多维的数据分析, 必须开发费用管理信息系统, 凭借现代化的管理手段提高信息质量。销售费用预算执行管理的关键在于过程监控, 及时纠正偏差。有效办法就是每月通报销售费用执行情况, 按季度组织召开销售费用分析会。

3. 建立激励和约束机制。

考核和奖惩是销售费用预算管理工作的生命线, 没有激励和约束机制的预算形同虚设, 甚至比没有预算更糟。科学、合理的预算考核和奖惩体系有助于减少信息不对称对预算管理的不利影响, 及时准确地揭示预算执行过程中出现的偏差和存在的问题, 达到奖勤罚懒、调动员工积极性的目的。有效的办法是将预算的执行直接与销售人员提成挂钩, 对销售管理人员可根据销售业绩、费用控制、使用效果等情况综合评定奖惩。费用预算的考核宜先“刚”后“柔”, 先“刚”以显示规则的严肃性, 在取得成效后再显示出人性化“柔”的一面。

当然, 除建立预算考核和奖惩制度外, 企业还应健全有关销售费用管理制度, 包括销售人员薪酬、差旅费、培训费、业务招待费、广告费、宣传费、公关费、仓储费、售后服务费管理制度等等。

三、对外:强化渠道终端合作, 开源和节流并行, 降低销售费用

企业对外用于渠道和终端方面的费用占整个销售费用的绝大部分, 渠道和终端方面费用控制得如何直接影响和决定销售费用管控的效果。因此, 必须创造性地做好渠道和终端费用管理。

1. 培训经销商, 优化渠道政策, 搞好通路建设。

营销管理不仅在“管”, 更主要的是在“理”。只有通过培训经销商, 提升经销商的能力, 才能保证厂商共赢。虽然现在很多企业已经认识到提升经销商能力的重要性, 并在各种销售联谊会或产品推介会上专门为经销商请来专业的咨询师、培训师为其讲解品牌、渠道等方面的运作知识, 但实际的培训效果并不能为企业渠道猛增的销售费用带来任何变化。只有站在经销商角度思考, 切实为其整体业绩提升实施“授人以渔”式的培训, 才能够激发经销商的发展激情, 树立其经销本企业产品的信心。从而让经销商不再过分关注某个具体产品、政策和服务, 让经销商不再额外要价或转移要价方向。为经销商分析经营难题, 区分其轻重缓急, 从实质问题入手, 逐步切实解决经销商急需解决的难题, 不仅可以有效改善经销商的生存环境, 而且能提升企业在经销商心中的地位。

搞好产品通路建设尤为重要, 一定要对企业渠道分布现状进行深入分析, 覆盖范围广、控制力强、有实力的经销商才是最能够帮助企业降低销售费用的经销商。只有有效扶持他们, 企业才能获得更大的收入和提高渠道效率, 经销商们也才能得到最大的激励和切实提升发展能力。在实际执行过程中, 对经济欠发达的地区, 尽可能少发展或不发展二级经销商, 实施渠道扁平化管理, 以利于产品价格的稳定。

当然, 降低渠道的销售费用, 关键是要找准突破口, 既要降低在经销商中的花费又要提升他们的积极性。如果费用不是用于扩大“增量”, 就必然导致“存量” (即原有销量) 不保的现象, 为确保费用用于“增量”就要清理、优化所有渠道方面的政策, 集中使用在刀刃上。有限的费用应优先用于下列产生“增量”的营销行为, 如新产品推广、新市场开发等。当经销商的“增量”扩大时, 其毛利自然增加, 要求厂家追加费用的期望就会降低。因此, 企业必须千方百计地调动经销商做大产品销量, 尤其要想办法让经销商将企业支付的各项费用更多地投入市场推广, 提高产品的市场占有率。这样对企业来说, 用同样的投入能带来更多的收益, 达到既开源又节流的效果。

2. 以点带面, 深化终端合作, 互利共赢。

销售终端就是销售渠道的最末端, 是消费者和产品直接会合的主战场, 是商品、顾客、金钱三项要素的联结点, 是厂家销售的最终目的地。商品, 只有通过零售终端流通到消费者手中, 才能真正完成其价值传递。终端销售本身是一种“点”销售, 其销量不及批发销量大, 但有些产品又离不开“点”销售。

终端促销政策是企业与终端谈判的重要内容和筹码, 其中包括价格、返利和促销品、人员、促销活动等各项支持。

终端的地位越来越强势, 在企业产品销售离不开终端的情况下, 企业应研究降低终端销售成本的方法, 力求做大销量来降低费用。企业可加强同门店多的连锁公司的深度合作, 比如由企业直接供货, 授予其在一定区域的独家经销权;规定基础销量, 超基础销量部分利润分成或增加额外返利。在同终端签订合作协议的基础上, 还需企业销售人员实施情感营销, 加强拜访和沟通。直接与终端门店经理、柜长、营业员建立朋友般的感情, 有利于顺利铺货和回款, 有利于争取较好的产品摆放位置和宣传位置, 有利于掌握断货或脱销信息, 便于及时掌握市场动态, 尤其是竞争产品情况, 更为重要的是能够促使营业员推荐自己的产品。当企业在终端的销售收入提高以后, 费用自然就相对降低了。

企业在同渠道和终端合作的过程中, 必须以强有力的措施管控好产品价格, 正确引导经销商用其他的方式来替换同业竞争中杀价 (甚至抛售) 的手法是当务之急。因为杀价是造成商品在流通的过程中利润严重流失的最大杀手, 更糟糕的是用杀价的方式所争取来的客户最终也将会在杀价中失去。这种价格的问题现在已经不应只是终端经销商独自面对的问题, 在竞争越来越激烈、客户选择越来越多的情况下, “变”才是唯一不变的道理。长期忽视的结果就是形成现在的状况, 价格已经变成是大家的问题了, 实际情况是终端经销商会跟渠道经销商要价格, 渠道经销商会跟制造企业要价格。终端销售的质量如果不提升, 价格的问题就越来越复杂, 企业同渠道和终端共同解决销售中的价格问题才是最根本的做法, 也是立稳市场的长久之计。因此, 企业应在利益机制下同渠道和终端达成共同的愿景, 签订协议来规范经营行为, 共同维护市场价格的稳定, 形成利益共享、互利共赢的局面。

总之, 企业对内应以预算管理为核心, 激励和约束并重, 千方百计堵塞费用“漏洞”, 减少浪费, 控制销售费用;对外应强化渠道终端合作, 不拘一格提高销售员销售技能, 开源和节流并行, 降低销售费用。

参考文献

[1].吴浴阳.销售费用管理系列之三.销售与市场, 2006;6

[2].沈小静.销售费用管理.北京:经济科学出版社, 1998

[3].徐暮紫.基于薪酬激励的精细化管理销售费用研究.商场现代化, 2009;18

[4].邓媛媛.渠道成就销售.武汉:武汉大学出版社, 2009

企业销售人员出差费用申请报告 第2篇

人与人重在沟通就有进步，面对面、网络、电子信息等。

在xx公司上班xxx（时间）了，从事销售。主要是向客户介绍加盟、初期维护、进货跟踪和后续问题反馈。期间主要是对已电话沟通为主，少量网络联系，无主动客户拜访。

现在发现有出现以下问题：

1、在电话沟通时，缺少人与人交流的感情色彩，长久之时容易疲倦；

2、外面经销商缺少安全感，如同在合作期间，XX公司是母亲，经销商是孩子，孩子身在远方没有进行及时的交流，感情都会随着时间的推移而淡薄；

3、反馈问题不能得到及时解决，有些好的经销商也多次反应，“卖了公司这么多的产品，怎么也不见得有你们厂家合作搞搞活动呢”，因为我们不懂客户的位子与地理、人为环境状况，很难以建议问题的所在和接下来我们应予以怎么样的合作帮助。等等、、、现在我们有市场、有实力，但是我们缺少服务团队；在市场不断扩大化的服务匮乏下，上市公司汽车制造巨商比亚迪就是很好的案例。

而这些问题的所在就是缺乏人与人的交流，解决的方案就是拜访客户。当然这些年雷副总也有拜访很多客户，但是毕竟是一人精力有限，很多时候无暇分身。所以销售部人员出差实行点对点的售后服务势在必行。

出差真的很累人汽车、火车、飞机，整天都是风尘仆仆的，如果我们都是拿一样的工资做一样的事情，我相信没几个人喜欢东奔西跑的，而且在外面口袋的钱很多时候都不知道是在哪缩水的。所以向

公司申请出差人员享有出差费用补贴，根据不同城市级别享受相应不同级别（食宿费、城市交通费、出差补贴），在根据本次出差任务所完成的情况给予一定的奖励。

据了解：国内电脑显示器第一大生产商工作人员出差巴西工厂，除去公司予以安排的交通与住宿，每天补贴100美元，期间很多人员在出差前夕准备面包与水，在差旅回来时都有不错的心情与工作效率，且响应积极；这是真实的案例，有激励就有动力。

当然在出差前还是要有报告申请具体事宜可在做分析，望领导予以阅析！

企业销售费用 第3篇

【关键词】石油企业；销售预算；管理；成本费用；问题

一、引言

我国目前石油工业经营业务主要有石油及天然气的勘探开发、炼油化工生产、多种油气产品的销售等，随着我国经济的不断发展，我国国内石油市场与国际石油市场进入全面接轨阶段，我国石油销售企业间竞争日趋激烈，实施“低成本、高质量”运营质量已成为石油销售企业持续健康发展的必然选择。因此，石油销售企业会计部门必须转变成本预算管理模式，采用科学合理的计算方法控制成本费用，强化成本费用控制，保障企业的成本效益。

石油销售企业的主要成本费用包括几个部分，即人工费、租赁费用、折旧与摊销、维修费、促销费、由办公费、差旅费、招待费、会议费、出国人员经费五部分组成的敏感性费用、油品成本和非油品（主要指加油站便利店商品销售商品）成本、主营业务税金及附加等。为强化石油销售企业的成本费用控制质量，必须构建完善的成本费用管控体系，重视成本管理的创新性。

二、石油销售企业预算管理中存在的成本费用问题

受市场经济体制的影响，我国石油销售企业的财务核算科学化、营销管理专业化逐步提升，企业运行管理变得更为复杂，人员对监督管理工作的重视程度却不高，大大增大了石油销售企业的财务预算管理难度。为此，我们必须先深入研究预算管理中存在的成本费用问题，才能采取有效措施强化企业成本管理。目前，石油销售企业存在成本费用问题有：

1.企业成本难度加大

目前，许多石油销售企业存在分工过细的情况，但管理协作度不高，导致部分企业人力资源浪费，增加了企业成本费用；其次，企业分工过细导致企业管理越趋复杂繁琐，阻碍了企业管理效率的提高，增加了企业管理成本。此外，企业分工层次、协作内容的不断增加，导致信息在企业中传递速度缓慢，停留在不必要的环节中过久，降低了信息数据真实性，造成信息难反馈，严重的会导致企业决策失误，成本控制失效。

2.员工成本管理意识不高

一直以来，企业成本管理都有管理层人员和成本负责人掌控，但企业员工对成本管理认识不足，对项目中哪些成本需要控制、如何控制等内容不甚过问，对可开支、可不开支的费用控制力度不够。并且不注重自身成本管理意识的培养，不提升自身成本管理水平，这严重妨碍了企业成本管理质量的提高。为提高企业成本管理的有效性，尽可能降低各项消耗，让企业成本费用处于高水平，在日常的生产经营过程中严格控制成本费用。

3.财务人员成本费用管控能力未能全面发挥

石油销售企业财务人员成本费用管控能力未能全面发挥主要由于企业财务信息化集成度不高，财务人员不能从繁重的会计核算工作中脱离出来，不能从核算会计向管理会计转变，从而导致在成本费用控制和公司经营决策方面的支持力度不够，降低了财务人员成本费用管控和预算管理水平，不利于企业财务成本管理质量的提高。

三、加强石油销售企业成本费用管理的对策

近年来，为有效提高石油销售企业的财务预算管理质量，我们积极采取有效的成本费用管理对策，以下将深入展开分析：

1.明确预算目标，加大管理力度

通过对我国石油石化产品市场形势及企业实际运营情况的深入分析，本企业加大成本费用管理力度，明确财务预算管理目标，制定科学合理的销售指标，尽可能减少难控制的预算风险问题；再针对企业石油石气产品的费用指标、销售量以及销售价格制定合理的现销利润指标，确保企业成本费用控制得当。

另外，本企业还对资金预算工作实施精细化管理，以此为基础编制月度、季度、年度预算管理目标，定期对成本控制进度、质量进行全面评价，充分体现企业财务预算的严谨性，真正落实企业对财务预算管理的全过程控制。

2.健全成本管理制度，提升成本管理意识

要想提高企业成本管理质量，必须构建完善的成本管理制度，加强对企业财务人员的成本管理意识培养，让他们充分明白到：企业作为市场经济条件下的竞争主体，必须保障自身经济效益和社会效益，提高成本费用管理质量。从我国石油销售企业的内部成本费用管理制度分析，企业财务人员对成本费用的管理责任在于提高成本控制的有效性，积极改善财务管理责任与利益、内部承包、按劳分配有机结合等工作，同时借鉴其他石油企业成本费用管理的成功经验，构建企业利润、资本回报、成本费用控制有效结合的业绩责任制。

3.科学选择成本降低方法，提高管理质量

通过深入分析本石油企业的实际生产经营情况，有效提高企业的财务管理质量，本企业采用的科学成本费用控制方法主要有三种，即：

（1）强制降低方法。强制降低法可根据预定利润目标的制定方法分成强制制定成本和利用原始方法制定成本削减目标两种。一般地，本企业针对预期利润目标，制定合理的成本限额，再安排专业人员研究成本管理方案，并逐步实现成本管理目标，以及早达成成本费用管理任务。而财务预算中的成本数字，则是本企业在规定期间内必须采取有效途径递减至的规定数额。本企业在紧急救助期间才会使用强制降低的方法，一般情况下不会采用。

（2）经验降低法。本企业分析过去成本管理经验和当前成本费用趋势，利用经验降低法制定科学合理的成本费用管理目标，并采取有效途径加以落实。此方法主要以企业过去的成本管理经验为基础，成本管理方式较强制降低法先进，且易于执行、效果显著。但由于其过于依赖成本管理经验，此经验未必适合企业的未来发展，容易造成成本管理偏差。

（3）综合成本降低法。综合成本降低法也称计划降低法，是一种组织规划性、持续可行性较强的成本降低方法，主要包括企业内各业务项目机能和负责人员在内，通过成本计划、成本执行及成本考核等方式落实成本控制目标。该方法需要以财务预算或标准成本为控制目标，就目前而言，综合成本降低法是最优秀的成本控制方法。

4.提升企业整体素质，提高员工工作效率

为提高本企业人员的工作效率，本企业积极建设信息化管理系统，定期对企业人员的工作效率进行绩效评估，根据员工的工作表现进行合理奖惩。这样一来，不仅能从根本上提升整个企业的工作效率，还能充分调动人员的工作积极性，有效缓解员工工作倦怠、积极性不高的情况。其次，本企业还积极建立科学的竞争机制，一方面以提高企业人员的整体素质，提升企业人员的整体水平，另一方面也可以尽量避免不必要的人力资源浪费，最大限度利用企业所有资源，真正推动企业的技术进步，全面提升企业的劳动生产率，促进企业经济效益的提高。

四、结束语

总之，石油销售企业成本费用管理是一项综合性极强的工作，它需要企业内每一位成员的共同努力。唯有企业积极探索适合自身发展的成本费用管理模式，明确企业预算管理目标，同时采取措施充分调动管理层和广大员工的成本管理积极性，方能保证石油销售企业成本费用得以有效控制。

参考文献：

[1]袁江波，申红茹，张李莹.财务精细化管理研究综述——以石油销售企业为例[J].企业导报，2011（19）：47-48：13-15

[2]赵树民.完善销售企业预算管理确保销售公司整体战略目标实现[J].中国总会计师，2011（10）：48—50

[3]方鹏.中国石油湖南销售分公司全面预算管理研究[D].湘潭大学，2010.05

浅议销售企业费用预算管理 第4篇

一、科学编制, 综合平衡

预算管理不只是财务部门的工作, 而是整个企业内部各项资源的最优组合, 它的系统性和战略性要求领导重视, 全员参与。其次, 预算目标的确定必须符合实际, 而且要细化费用项目, 分类确定开支标准。具体来讲, 需要做好以下几方面的工作。一是制定销售费用时, 各费用中心要遵循在本年度的预算业绩优于上一年度预算业绩的基础上, 坚持费比控制原则, 合理细分销售过程所需各项费用, 可控费用必须与销售额相挂钩。二是通过标准成本测算各领域的资源需求, 形成预算编制的参考基础, 在此基础上结合物价指数等宏观经济政策和企业总体控制目标合理确定各项费用标准。如可控费用下调3%, 职工薪酬上调7%。三是实行“自上而下, 自下而上, 上下结合”的互动性编制方法, 征集各费用中心的计划意见, 根据预算控制目标和业务特点, 合理分解, 充分沟通后, 科学下达各费用中心年度预算指标。

二、切实执行, 不折不扣

销售费用年预算一经批准, 各预算管理部门和执行部门必须认真组织实施, 并按预算指标做好规划。具体从以下几方面着手。一是建立必要的制度, 成立预算管理委员会和费用中心, 确定部门主要领导人责任制, 将制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化, 分解到管理的各个角落和个人, 使他们具有明确的目标和过程监控, 从而减少不必要的麻烦, 提高预算执行效率。二是年度预算分解。对年度预算的分解, 不能采用传统的简单平均方法, 应根据各项费用特点具体分析, 采用月度滚动和季度间调整的做法, 要符合经济发生的实际, 避免“刻舟求剑”。比如:对于折旧费、无形资产摊销以及财务费用等不可控成本, 完全可以根据资本性开支以及年度贷款计划计算出分月的准确预算;对于一些直接成本, 可以根据“以销定产”的原则, 根据费比计算出每月预算;对于一些管理费用, 如:招待费, 可以根据企业的实际情况按月分配, 在过节期间可以将招待费加大一点。办公费可以按月平均化。差旅费、培训费等可以根据出差计划、培训计划计算;或以历史数据作为参考, 分析各项开支的变化趋势, 据此进行合理的分配。三是月度滚动预算。滚动预算是实际经营过程中不断修正的已知加未来最可能实现的经营成果。滚动预算在实际编制时, 必须有相关部门的紧密配合。财务部门在预算年度内, 每月综合销售费用的滚动信息和数据, 编制未来1-12个月的预算, 在做财务分析时, 往往把实际与去年同期的预算做对比, 同时也与上期的预测比较, 找出变化因素和对未来的影响, 以做适当的调整, 达到月度合理滚动, 季度总额相对控制, 确保实现全年控制指标。四是执行控制。预算费用不等于必须投入资源, 预算内费用仍应符合审批流程。月度费用, 先预算, 再发生。坚持可控费用控制费比, 不可控费用根据公司相关制度控制的方法, 硬化预算约束, 在预算执行过程中, 可采用归口管理与定额管理相结合的办法, 将费用项目控制责任落实到各归口部门, 超出定额的部分原则上不再批准, 严格按制度与程序办事, 杜绝违规操作。坚持事前和事后控制相结合的原则, 事前确定合理标准, 事后根据已经发生的差异修正调整未来的支出。并针对这些差异, 采取相应的对策。五是例外原则。任何事物都有相对性, 费用控制也不例外, 应采用适度原则, 避免过度控制。对企业战略发展有重要影响或涉及社会责任等的突发事件, 应坚持特事特办的原则, 运用原则性和灵活性相结合的哲学原理, 特殊费用特殊对待, 但必须由总经理控制。六是分析与平衡。预算责任中心必须于每月将预算执行情况上报预算管理委员会, 预算委员会在实事求是, 注重实效, 符合实际的市场预测的基础上, 将各费用中心申请数据与实际结账差异分类汇总后, 调整次月预算, 平衡本季预算, 不同管控级别需求的责任中心也要自行分析, 对核心资源和关键流程选择适当的控制方式, 较为常见的为合同付款, 网上报账等。根据不同业务分析评价和改进建议, 调整更适合的行动计划。

三、强化监督检查, 适时矫枉过正

企业应制定严格科学的预算考核办法, 以销售费用的费比控制为核心, 采用平衡计分卡的方法将考核结果计入各费用责任中心的KPI指标, 奖惩结合。强化监督主要通过以下方式。一是本着客观公正、科学合理的原则, 全面考虑到差异出现的原因, 搞清楚究竟是人为造成的, 还是客观环境使然, 如若不然, 被考核方过多的强调客观因素对业绩的不利影响, 而考核方则掺杂个人情感, 则会使考核流于形式。二是编制月度、季度滚动预算, 按预算方案跟踪实施预算控制管理, 重点围绕超支项目, 严格执行预算政策。进行各项指标横向和纵向分析, 对差异大的指标进行深入分析, 专题讨论, 及时发现预算偏差, 适时实施必要的制约手段。三是加强内部审计, 结合预算执行情况, 定期或不定期进行财务收支专项审计, 重点关注热点领域和关键环节, 对大额支出和频繁支付的业务事项要分析其合理性和必要性, 提出企业内部控制须完善的薄弱环节。同时, 分析预算执行进度与控制效果, 建议被审费用责任中心合理安排以后预算, 改进管理措施, 提高管理水平。四是建立行之有效的业绩考核办法, 将企业预算管理与绩效评估有效联系在一起, 合理确定费用预算考核指标占KPI的比例, 以鼓励经理人员在实际经营过程中以积极的态度发展业务, 而不是有意降低业绩预算来获取个人经济利益。特别是在考评各部门绩效时, 需要保持综合评估和动态考评相结合的原则。

总之, 在企业经营环境不确定性和激烈的市场竞争中, 推行费用预算管理是极其必要的, 不仅能降低成本, 提升企业竞争力;而且能完善企业内部控制制度, 提高企业整体管理水平。

摘要：费用预算是全面预算不可分割的重要组成部分, 有效的费用预算与控制对企业挖潜增效、提高产品核心竞争力具有重要意义。费用预算管理总体原则就是“三要”, 即要科学编制, 要切实执行, 要强化监督。

企业销售费用 第5篇

销售费用、管理费用、财务费用是损益表上的项目，属于期间费用；同时也是损益类的一级会计科目；其分别为：

销售费用是指企业销售商品和材料、提供劳务过程中发生的各项费用，包括保险费、包装费、展览费和广告费、商品维修费、预计产品质量保证损失、运输费、装卸费等以及为销售本企业商品而专设的销售机构(含销售网点、售后服务网点等)的职工薪酬、业务费、折旧费等经营费用。企业发生的与专设销售机构相关的固定资产修理费用等后续支出，应在发生时计入销售费用。

管理费用是指企业为组织和管理企业生产经营活动而发生的各种管理费用，包括企业在筹建期间发生的开办费、董事会和行政管理部门在企业的经营管理中发生的以及应由企业统一负担的公司经费(包括行政管理部门职工工资及福利、物料消耗、低值易耗品摊销、办公费和差旅费等)、行政管理部门负担的工会经费、董事会费(包括董事会成员津贴、会议费和差旅费等)，聘请中介机构费、咨询费(含顾问费)、诉讼费、业务招待费、房产税、车船税、城镇土地使用税、印花税、技术转让费、矿产资源补偿费、研究费用、排污费等。企业生产车间(部门)和行政管理部门等发生的固定资产修理费用等后续支出，应在发生时计入管理费用。

财务费用是指企业为筹集生产经营所需资金等而发生 的筹资费用，包括利息支出(减利息收入)、汇兑损益以及相关的手续费、企业发生的现金折扣等。

上海凯宝:销售费用畸高或暗藏回扣 第6篇

通过分析上海凯宝上市前后近7年的经营状况，我们发现，相比于香雪制药（300147）等中药企业而言，上海凯宝的销售费用一直是公司的主要成本，而来自产品的直接营业成本则是次要成本，已经形成了明显的本末倒置，在行业中显得极为“另类”。而另一个极容易被募集资金掩盖的现象则是，作为一家以轻资产为主的中药企业，上海凯宝多年以来通过高负债模式维系经营，并处心积虑的将经营风险转嫁给员工。

业内人士认为，上海凯宝所谓的“预算制专业化临床学术推广模式”是造成费用畸高的主要原因，公司寄望于斥巨资维系与医院之间的关系网以获得销售方面的回报，其间或暗藏利益交换之嫌。

销售费用畸高 或存“回扣”

上海凯宝号称国内痰热清注射液领域的龙头，市场份额超过20%，在归真堂“活熊取胆”引发社会各界热议之前，上海凯宝一直是“闷声发财”。事实上，痰热清注射液的主要原材料即为熊胆粉，因此，上海凯宝与归真堂实际上均属熊产业链，只不过上海凯宝位于该产业链中游，所受到的社会舆论压力相对较小。

而在下游，上海凯宝直接面对的是经销商，但终端客户主要是医院，医生的处方直接关系到上海凯宝的业务量。于是上海凯宝采用预算制专业化临床学术推广模式，简而言之，该模式的核心在于上海凯宝四处游说各大医院，促使医生认可其产品。因此，医生的态度对上海凯宝至关重要，而如何获得更多医生的认可则是上海凯宝的主营业务。

基于该思路，上海凯宝的销售费用持续高企，丝毫没有减缓迹象。今年一季报数据显示，上海凯宝的销售费用高达1.40亿元，在三项费用中占据近九成。与之形成鲜明对比的则是，上海凯宝同期产品营业成本仅0.44亿元，换言之，上海凯宝为了销售成本为1元的产品愿意付出3.20元的费用。

2011年年报则更为详实的记录着上海凯宝的这种疯狂的销售模式。数据显示，上海凯宝去年销售费用为4.32亿元，同比增长34.93%，占营业收入的52.73%。上海凯宝将半数以上的营业收入用于营销，在行业中实属罕见，如东阿阿胶（000423）、同仁堂（600085）等同期的销售费用与营业收入的比值仅分别为22.12%、17.06%。而在此前的2006-2010年五年间，上海凯宝的销售费用分别为1.01亿元、1.50亿元、2.25亿元、2.63亿元、3.20亿元，年均复合增长率为33.42%，与各年的营业收入比值均超过50%。

在上海凯宝2011的销售费用明细列表中，咨询费、会务综合费、市场调研推广费等赫然在列，其中仅咨询费即超过8000万元，差旅住宿费也接近5000万元。上海凯宝去年的营销人员有358人，人均年销售费用为120.78万元；假设营销人员均出差，则人均差旅费为13.05万元，接近销售人员的工资水平。以往的数据也显示出，上海凯宝的人均差旅费一直不低于10万元，远高于行业一般水平。

于是问题随即产生，上海凯宝的差旅费等费用是否暗藏玄机？与经销商层级代理模式不同的是，上海凯宝的预算制专业化临床学术推广模式更接近于直销，营销人员的销售业绩与终端的医生具有较高的关联度，如果诚如上海凯宝所述，公司与多家医院具有稳定的合作关系，则上海凯宝的差旅费、咨询费等不应该高达数千万元。业内人士指出，所谓的咨询费、会务综合费实际上包含了公关费等难以在财务报表上体现的费用，差旅费的虚高亦折射出上海凯宝的营销人员与医院之间或存在某种形式的互利关系，如“回扣”等，毕竟医药行业中的回扣现象并非个例。

将经营风险转嫁给员工

整个熊胆产业链由于具备产业政策扶持和熊胆资源垄断优势，因此各环节利润不菲。如上海凯宝的上游供应商四川绿野及谋求上市的黑宝药业虽无详实的销售数据，但据传毛利率极具吸引力；而身处中游的上海凯宝今年一季度毛利率高达83.37%，历来的毛利率则不低于80%。据了解，熊胆行业是典型的暴利行业，正因为如此，上海凯宝才屡屡通过各种形式提高负债率，试图依靠高负债模式维系经营上的高增长。

上海凯宝一季报显示，公司的资产负债率仅为10.99%，负债率极低，但仔细分析则不难看出，上海凯宝账面上的巨额募集资金形成了误导。截至一季度末，上海凯宝的募集资金余额依然高达6.41亿元，占当期货币资金及资产总额的74.94%、41.20%。若扣除募集资金，则上海凯宝的资产余额降至9.15亿元，资产负债率升至18.69%。以此推算，上海凯宝2009年的资产负债率高达53.64%，而在募集资金到位之前的2006-2008年，上海凯宝的资产负债率分别为65.85%、52.99%、44.37%，远高于同期贵州百灵（002424）等公司的负债水平。

可以设想，如果上海凯宝未能上市，则高负债率将依然是其主要的盈利砝码。业内人士指出，作为一家以轻资产为主的药企，上海凯宝甘愿承受巨大的财务或经营风险以明显高于行业平均水平的负债率激进发展，这种发展模式本身有待商榷。

尽管上海凯宝拒绝承认财务风险，但由于其真正意义上的资产负债率一直较高，因此上海凯宝一直处心积虑的降低或转移财务风险。事实上，当上海凯宝获得巨额超募资金之后，其募投项目的预定使用日期一拖再拖，现代化中药等医药产品建设项目（二期）至今未能产生效益。但与此同时，上海凯宝在补充流动资金方面却毫不吝惜，曾为此投入6000万元，与其降低财务风险不无关系。

此外，上海凯宝为了转移财务和经营风险，甚至不惜向销售人员“开刀”，并且多年来均如此。在上海凯宝的负债明细中，其他应付款科目一直较高，如今年一季度该科目接近8000万元，占负债总额的四成，超过去年全年的余额，而2007年其他应付款在负债总额中的比重则高达85.35%，其他应付款之于上海凯宝的重要性不言而喻。

资料显示，上海凯宝的其他应付款主要是销售人员向公司缴纳的风险金，即上海凯宝为了提高资金周转率，强行向销售人员征缴所谓的坏账风险金，为此，上海凯宝还制订了《风险金暂行管理制度》。通过这种方式，上海凯宝顺利的将相当分一部分风险转嫁到员工身上。一旦出现坏账等损失，上海凯宝便可合理的拒绝埋单，相对于借款，其他应付款的负债模式无疑是上海凯宝的如意算盘。

企业销售费用 第7篇

我国企业会计准则对费用的定义是费用是企业在日常活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与向所有者分配利润无关的经济利益的总流出。还规定了费用只有符合相关的条件时才能确认, 并且费用作为当期损益。亨德里克森认为, 费用是企业在获取收入过程中所使用或消耗的物品和服务 (葛家澍、林志军, 2006) 。费用在确认过程中必须坚持性质上的因果性与时间上的一致性两项原则。但如葛家澍等 (2006) 提出, 由于某些项目的不确定性, 要保持收入与费用的绝对匹配是非常困难的, 甚至可能是做不到的。我国对费用的处理有许多项目从根本上说并没有与收入保持时间上的绝对一致。如企业为促销而发生的广告费用, 按照准则的规定是直接计入销售费用在当期扣除, 但不难理解企业当期的广告费会使企业产品知名度提高, 而知名度的提高又会有利于后期产品的销售, 所以说此类费用将会对未来收益产生影响。又如为了维护固定资产的正常运转和使用, 企业会对固定资产进行修理和维护, 而这些支出如果不符合固定资产的确认条件, 按企业会计准则的规定是分不同情况计入当期的管理费用或销售费用。诸如此类情况, 费用不仅会对当期收益产生影响, 预计也会对未来收益产生影响。所以本文试图探讨销售和管理费用对未来业绩是否有影响。

二、文献综述

(一) 国外文献

Kovacs (2004) 研究发现, 销售费用与管理费用对未来收益产生了有益的影响。Huang等 (2011) 检验了当销售费用与管理费用项目包括无形资产投资部分时市场是否正确而完全估计了报告的销售费用与管理费用的价值, 发现对于所研究的样本 (主要是IT公司) 而言销售费用与管理费用对未来一期的经营业绩产生了重要影响。原因是销售费用与管理费用中实际上隐含了一部分无形资产投资。Anderson等 (2007) 研究发现, 在销售收入下降期间SGA费用比率变化与下期盈余变化具有显著地正相关性。Baumgarten (2010) 研究发现, 费用控制良好的公司SGA费用比率的上升会对公司未来盈余变化产生显著地正面影响。相反, Lev等 (1993) 发现销售费用与管理费用的上升对公司下期盈余变化产生负面影响。Abarbanell等 (1997) 研究发现销售费用与管理费用比率的变化与下期盈余变化不具有统计意义上的显著相关关系。

(二) 国内文献

万寿义等 (2011) 通过对制造业上市公司的分析发现, 当本期营业收入增加时, 销管费用比率的增加对公司下期盈余变化产生负面影响, 而当本期营业收入下降时, 销管费用比率的增加对公司下期盈余变化有显著地正面影响。根据新企业会计准则规定, 企业研究阶段的支出全部费用化, 计入当期损益 (管理费用) , 开发阶段的支出不符合资本化条件的计入当期损益 (管理费用) 。梁莱歆等 (2005) 研究发现, R&D投入的产出效应具有明显的滞后性, 企业R&D投入的见效一般需要两年以上, 同时发现R&D投入对企业的盈利能力有明显的提高作用。程宏伟等 (2006) 考察了上市公司研发投入与公司绩效的关系发现研发投入与公司绩效正相关, 但研发投入对公司业绩的影响逐年减弱。周亚虹、许玲丽 (2007) 考察了民营企业R&D投入对企业业绩的影响, 发现R&D投入在其投入后一年之内对企业业绩具有积极的影响。

从已有研究文献看, 国外的直接相关研究有很多, 可能由于样本选取和模型构建方面的不同, 导致结论不一致, 甚至出现了完全相反的结论。国内直接相关文献较少, 而且文献的研究也是借鉴国外已有的模型, 用销售费用与管理费用之和除以营业收入来消除公司规模的影响, 与此不同, 本文采用的是另外一个思路与模型, 不仅在主体分析的变量设计过程中用总资产平均余额来消除规模的影响, 在稳健性检验中还引入销售收入来消除规模经济的影响。与国外已有的研究文献相比, 本文试图扩大研究结论的适应性, 将我国沪深A股上市公司纳入以探讨销售费用与管理费用对公司未来的业绩的影响。

三、研究设计

(一) 研究假设

根据分析, 本文认为销售与管理费用将会对未来的业绩产生有益影响, 而且销售费用与管理费用产生的影响应该是多期的。本文做出如下假设:

假设1:销售与管理费用与未来第一期业绩正相关

假设2:销售与管理费用与未来第二期业绩正相关

(二) 样本选择与数据来源

本文数据主要来源于国泰安CSMAR数据库。由于新企业会计准则在2006年颁布, 准则发布前后会计处理会有差异。所以本文选取的是2007年到2010年四年的财务报表数据。故相应的第t期分别为2009年和2008年。在选取数据过程中, 考虑到ST公司财务数据的特殊性及金融保险业行业的特殊性, 本文剔除了这两类上市公司的数据。另外由于缺失值的存在不便于分析, 故将存在缺失值的公司样本剔除;异常值将会对本文的分析产生重要的影响, 可能导致结论的严重失效, 本文在分析时用SPSS分析工具找出异常值, 并将其剔除。最后, 得到以t=2008年为基年的数据共1353个数据, 以t=2009年为基年共获得数据1410个, 则总共获得2763个数据。

(三) 指标选取与模型构建

Ball and Watts (1972) 研究发现年度盈余符合随机游走的时间序列特征, 同时Albrecht (1977) 也证实了这一结论, 这说明了企业未来期间的业绩表现可以用当前期间和以前期间的业绩预测。本文参照Huang等 (2011) 的做法, 在随机游走模型的基础上加入销售与管理费用因素以探讨其对企业未来第一期和未来第二期业绩表现的影响。由于销售费用和管理费用主要是对营业利润产生影响, 所以本文在设计相关的财务指标时用到的是营业利润数据。模型如下:模型1:OOAt+1=β0+β1OOAt+β2OOAt-1+β3SGAt+ξt;模型2:OOAt+1=β0+β1OOAt+β2OOAt-1+β3SGAt-1+ξt

变量解释如下:t表示期数, 在本文中表示年份;OOAt第t期的业绩表现, 表示的是营业利润与总资产平均余额的比值。即:OOAt=第t期营业利润/[第t期资产合计期末余额+第t期资产合计期初余额) /2];SGAt表示的企业在是销售与管理费用上的付出。为了消除规模差异的影响, 采用了销售费用, 管理费用之和与总资产平均余额的比值。即:SGAt= (第t期销售费用+第t期管理费用) /[第t期资产合计期末余额+第t期资产合计期初余额) /2]。ξt为随机扰动项。

四、实证检验分析

**.Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed) .

a.Dependent Variable:OOAt+1

(一) 描述性统计

从表 (1) 中可以看出, 各变量的标准差都小于0.1, 且中位数与均值差异不大, 说明在剔除一些缺失值与异常值后整体数据具有代表性。另外可以看出SGA的值变化比较平稳, 意味着每年在销售费用和管理费用上的支出相对来说都比较均衡, 没有出现大起大落现象, 说明企业在费用的投入上都体现出了可持续发展的思想。

(二) 相关性分析

从表 (2) 可以看出, 各变量OOAt+1、OOAt、OOAt-1、SGAt、SGAt-1之间存在显著地线性相关关系, 自变量之间可能有多重共线性存在, 但通过方差膨胀因子的多重共线性检验 (在多元回归分析中将会给出相关结果) 发现不会影响回归结果。SGAt与OOAt+1显著地正相关, 证明了假设1, 而SGAt-1与OOAt+1显著地正相关性则证明了假设2.从这个角度说明了销售费用与管理费用确实会对未来的业绩表现产生了积极的影响。同时, 分析发现SGAt-1与OOAt-1也呈现出显著的正相关关系, 说明了销售费用与管理费用的付出给投资者带来了增量收益, 这种投入是值得肯定的。

(三) 多元回归分析

从表 (3) 可以看出OOAt+1与OOAt、OOAt-1显著正相关, 说明了上市公司盈利的增减变化比较稳定, 后一年的公司业绩可以用前两年的业绩解释, 这与Ball and Watts (1972) 的结论一致;同时SGAt与OOAt+1显著地正相关, 与Huang等 (2011) 的观点一致, 部分地与万寿义等 (2011) 的观点一致, 证明了假设1, 。说明上年每1单位的销售与管理费用对下一年业绩的贡献为0.109。且从方差膨胀因子在1到1.5之间可以看出变量之间不存在多重共线性, 回归效果是有效的。从表 (4) 可以看出, SGAt-1与OOAt+1的呈现出显著地正相关关系, 说明了销售费用与管理费用的作用至少具有两年的滞后性, 可能是因为其中包括一些像研发费用这样的内容导致的。就研发来讲, 周期一般较长, 其真正发挥作用的时间会有一些迟滞。而且从方差膨胀因子的值可以看出, 变量之间不存在多重共线性。这验证了假设2。结合表 (3) , SGAt-1与SGAt的系数分别:0.076, 0.109, 可以看出, 随着时间的推移, 销售与管理费用对未来业绩的贡献在逐渐减小, 但相关性同样显著, 这与程宏伟等 (2006) 的关于研发费用对企业业绩的影响相似。这同现实是比较相符的, 因为当今社会竞争日趋激烈, 当初研发新产品在对利润贡献方面不可能永远平稳地持续下去, 会有变弱趋势。

a.Dependent Variable:OOAt+1

(四) 稳健性检验

在稳健性检验中, 笔者分别将销售费用、管理费用单独Ball and Watts (1972) 的模型中, 得到的结论是销售费用和管理费用都与企业未来的业绩表现具有正向的相关关系, 且在0.01的水平上显著, 结论支持上文中的分析结果, 如果将样本量缩小, 单独考察t=2009 (即以2008年、2009年和2010年连续三年的数据作为样本) 和t=2008 (即以2007年、2008年和2009年连续三年作为样本) 时的情况发现并不影响分析结论。另外, 在变量设计上笔者原来是由销售与管理费用之和除以平均总资产以消除规模的影响, 在做稳健性检验时, 笔者尝试销售与管理费用之和除以销售收入来消除公司规模的影响, 同样是获得了相似的结论。这些检验都从另一个角度论证了本文分析结论的可靠性。

五、结论

为什么销售费用和管理费用会对企业未来业绩产生影响呢?有学者认为本期销售费用增加对下期盈余变化产生正面影响主要是通过减少下期销售与管理费用实现的, 而且本期销售与管理费用的支出有利于提高公司的生产经营效率, 对未来业绩产生影响, 还有观点认为管理当局通过操纵本期销售费用与管理费用从而达到增加下期盈余的目的。笔者认为销售与管理费用的增加提高企业生产效率的这一种观点是可取的, 而操纵盈余观点不可取, 因为这只是个别公司的情况, 不能适用于所有的公司, 而且随着财政部对盈余管理行为的重视, 我国新会计准则对盈余管理行为进行了遏制, 利用这两项费用进行盈余操作的空间是比较小的。还应该从会计准则要求的本质特征出发, 基于我国企业会计准则, 从分析准则的处理要求出发, 探讨其原因。主要可以从销售费用与管理费用两个科目的设置角度考察: (1) 销售费用角度。根据我国新企业会计准则规定, 销售费用核算企业销售商品和材料、提供劳务的过程中发生的各种费用, 如保险费用、包装费、广告费。以及为销售本企业商品而专设的销售机构的职工薪酬、业务费、折旧等经营费用。其中的有些费用, 如广告费, 付出越多, 企业将会获得更多的知名度, 而知名度的提高会产生声誉效应, 其影响的应该不仅仅是企业当期的业绩表现, 一般都会影响多期, 这实际上相当于Huang等 (2011) 所提出的, 这种投入中包括了某种无形资产成分。而准则的处理却是直接计入当期损益, 另外, 如销售产品的保修服务, 若是公司承诺的是几年的, 则按照会计准则的规定一般是直接在当期确认所有的销售费用, 毫无疑问这样的处理结果导致销售费用与销售收入并没有实现真正意义上的时间配比。所以收入与费用的不配比应该是导致这一原因出现的根本原因。 (2) 管理费用角度。根据我国新企业会计准则规定, 管理费用科目核算企业为组织和管理企业生产经营所发生的管理费用, 包括企业在筹建期间内发生的开办费、董事会和行政管理部门在企业的经营管理中发生的或者应由企业统一负担的公司经费。其中最典型的是研发支出, 我国企业会计准则规定, 企业研究阶段支出全部费用化, 计入当期损益, 开发阶段的支出如果不符合资本化条件也计入当期损益。由于研究阶段与开发阶段区分的困难, 资本化或费用化就存在着争议。而且如果研发成功, 前面费用的支出也不会再予资本化, 那么这一部分费用化的支出就与当期的收入不配比, 这一部分支出对业绩的贡献应该是多期的。另外如开办费, 企业如果成功开办成功则会带来的业绩表现毫无疑问是多期的, 所以将其直接计入当期管理费用就不是很合理。正如Huang等 (2011) 提到的销售与管理费用包括的一部分支出具有资本投资的本质, 他们或许会产生重要的无形资产的力量, 这些无形资产将会服务于企业的长期业绩表现。这些费用的作用有多大, 上述实证分析的结果给了答案。本文采用并发展了Huang等 (2011) 观点, 对上市公司销售费用与管理费用与企业未来业绩之间的关系进行了检验, 结果显示, 销售费用与管理费用对企业未来的业绩具有显著地正向影响。这体现了费用支出的“资源投入”观。这给投资者做了启示, 投资者在考察公司的业绩时, 不能仅仅盯着营业利润或者是净利润, 而应该做出更为详细的分析, 理解企业本期的支出是否会对未来的业绩产生影响。收入与费用的配比是我国会计准则一贯坚持的原则, 但我国会计准则在这方面还有改进空间。

参考文献

[1]中华人民共和国财政部 (会计司) :《企业会计准则讲解2010》, 人民出版社2010年。

[2]葛家澍、林志军:《现代西方会计理论》, 厦门大学出版社2006年。

[3]梁莱歆、张焕凤:《高科技上市公司R&D投入绩效的实证研究》, 《中南大学学报 (社会科学版) 》2005年第2期。

[4]程宏伟、张永海、常勇:《公司R&D投入与业绩相关性的实证研究》, 《科学管理研究》2006年第3期。

[5]周亚虹、许玲丽:《民营企业R&D投入对企业业绩的影响》, 《财经研究》2007年第7期。

[6]万寿义、王红军:《基于成本性态的销售费用与管理费用基本面分析》, 《东北财经大学学报》2011年第4期。

[7]Baumgarten, D., Bonenkamp, U., Homburg.C.The Information Content of the SG&A Ratio.Journal of Management Accounting Research, 2010.

创新销售费用创新管理的思考 第8篇

一、销售费用创新的突破口——思维创新“开启心中的锁”

使部门或个人“利益”成为公司更大的“利益”, 让当前的“利益”成为战略发展更大的“利益”, 基于这一理念, 强调战略及未来的收益, 通过思维创新来“开启心中的锁”, 以实现各方对销售费用管理创新的认可, 最终通过各个环节的财务管理来实现。

(一) 对财务权力的理解

财务权力是财务制度、流程标准的落脚点, 是一种无形的威慑力, 是代表制度, 流程的, 与财务人员本人无关。财务人员有拒绝处理违反会计法规的事项并做出解释的权力。财务人员有对一切财务信息、资料和档案等保密的权力。

(二) 对管理的理解

从字面意义来讲, 管理其实就是“管事理人”。管:监督、控制, 理:指导、服务、培训, 先“管”后“理”, 重点在“理”, 理解制度并能很好的解读制度, 通过制度管“事”, 制度的权威性, 管理的艺术性灵活运用, 以“理”服人, 目的是来帮助提高业绩。

(三) 对销售费用管理的理解

从管“费用”提升到对“成本”的管理, 也就是效益的管理, 如果说管费用, 对方会感觉是在伤害他的利益, 而管效益管成本做分析, 清晰化的数据将效益管到“人”, 管到“点”, 集成“面”, 筑成“体”, 挖掘数据后面的价值, 对方会认为你在帮助他提高效益。

管理“效益”是一个团队的“作战”, 不是单一性的个人“作战”, 将个人作战变成团队作战。将“意见”变成“可行性建议”, 将事后变成事前, 将管理向上游延伸。由此提高个人和团队对整个组织的贡献。

(四) 费用管理层的思考

战略问题细节操作:做能将战略“落地”详细的、可以操作的预算方案交决策层。

细节问题战略思考:指导流程上各岗位人员按照预算要求认真从细节做好, 环环相链!

关键点:细节是指向战略!

二、销售费用管理创新的标准——增值

审视流程环节, 去掉不产生增值的东西、去掉浪费, 将增值的价值观植入每个人心深处, 直至变成一种习惯——为客户增值、为公司增值、为自己增值、为家庭增值。

三、销售费用管理创新的着重点:流程创新

梳理流程, 围绕“目标”, 简洁和高效, 避免流程链条过长贻误战机, 销售费用管理者 (审批者) 疲于应付。

审批层级扁平化:制度内预算内的, 特别追究第一审批人的责任。

特殊审批:超过相关标准的走特殊审批流程 (须特殊申请报告) 重点跟踪, 审批程序复杂, 且一定时间内超多少次特殊审批问责。

四、与战略发展及市场变化相匹配的“预算”、“多维度分析架构”、“科学的考评体系”

告诉企业如何衡量“钱该花还是不该花”以及“怎样花”?回答这个问题, 需要提供数据方面的参考, 有以下方式可以解决:

(一) 预算

预算与战略方向的一致性, 通过分类化、对象化销售费用信息, 包括产品、部门 (人员) 、营销模式、营销活动、战略投入等的正确匹配, 分析各项费用效益。有针对性的降低低效益费用的投入, 有方法有目标有行动的提升费用效益。

第一, 日常费用:制度管理、与日常行为关联的。第二, 销售费用:销量管理、与营销政策关联的。第三, 市场费用:品牌管理、与战略发展关联的。

根据公司的营销战略和市场开发策略进行营销费用的规划预算, 建立科学和完善的费用值或不值的评价指标体系, 避免造成困惑, 错失市场机会。

(二) 多维度分析架构:让数据真正舞动起来

建立KPI分析处理中心:站在“投入-收益”的角度上使销售费用管理价值最大化, 权威化财务数据, 将大量的报表数据转换成对决策有用的信息。

不单用“收入”这一个维度来分析评价销售费用投入。诚然, 用收入来评价费用来得最直接最有说服力, 但是, 收入的获得相对于费用的投入具有滞后性, 收入是营销费用带来的短期可见目标之一, 而不能完全来衡量营销费用的全部效能, 特别是与战略关联紧密的投入。从公司角度, 建立口径统一、具有可比性的与竞争对手的比较分析。

一是利润表 (损益表) 。二是价值链应用:人工成本、运营成本、市场活动成本、商务成本、终端成本、广告成本等, 按月度、季度、年度分营销人员、省区整体、省区分类等。三是成长分析:同上。四是份额分析:同上。五是销售力分析:人均销售、人均利润、人均工资 (按省区、分类责任区) 。六是贡献分析、各级保本分析。七是投入回收时间分析。从客户 (含营销人员) 的角度, 让客户知道!包括客户收益、客户成长、客户份额以及客户贡献。

(三) 科学的考评体系

一是变结果评价为过程评价:只有过程才能控制结果。二是变费用考核为费用管理。三是变绩效考核为绩效管理。四是考核的及时性:增值奖罚效应。五是一项工作结束后考核、一次营销活动结束考核、每月月底每年年底考核。六是绩效评价考核反馈:反馈考核结果———协商改善方案———沟通下达下一阶段计划绩效。

五、信息有效传递并产生、提升价值 (知己知彼)

(一) 从“树立标杆”到“标杆超越”

分层级定期召开经济活动分析会议, 变“个别沟通”为“团队沟通”, 让营销分析落到实处。

将具体情况与标杆进行“定量化”的比较, 结合实际对照、学习、借鉴, 从而赶上和超越标杆或创造更高业绩的不断循环提高。

(二) 改变只比个人收入不比对团队对公司贡献的习惯

让明明白白的数据来诠释营销人员对“业绩核算”的测想。个人或责任团队损益表上的数据是否能支持他们拿到更多的收入?让他们清晰能够得到什么?应该得到什么?用什么方法得到?

(三)

通过信息的有效传递, 形成一种无形的威慑力, 营造你追我赶的内部竞争场景

六、销售费用管理创新的护卫———和谐新团队的打造

(总第501期) Times为销售费用管理营造良好的环境——从财务人员自己做起, 做一个有团队合作精神、有责任精神、有奉献精神的财务管理人员。建一个将专业能力与营销有效融合转化为价值的财务服务团队。

(一) 新员工的快速融入

培养岗位基础能力, 提供融入营销团队的资源:了解、熟悉、融入营销团队, 让企业文化一点一滴的融入到新员工的心中, 让新员工一步一步感受到公司是一个充满着活力与激情、承载着梦想与希望的公司。

(二) 搭建财务人员快捷沟通平台 (沟通交流无障碍)

管理好财务人员的工作质量, 倡导指向“工作目标”有效开展的思维方式。让“责任”成为日常的生活态度和工作习惯, 把负责精神和落实意识贯彻于工作和行动中。

让财务工作始终为营销服务, 更好的创新销售费用管理;提高整个营销团队战斗力和抗风险能力。日常工作的方法、技巧、不足以及在工作中遇到的问题进行深入分析并提出解决的办法。把“复杂”的专业化技能转成为具体的行动。

不断提示作为一个财务管理者具备应有的职业道德外, 同时还N要有良好的心理素质、沟通、协调能力、责任心等。

Finance (CumulativetyNO.501) 提倡“学会”换位思考、分析利弊, 达到双赢, 加强与营销其他部门的有效合作来提高工作效果——营销财务, 服务创造价值。

提高承担压力的能力, 让“矛盾”处于非对抗性状态。

七、销售费用管理创新的新循环——“制度流程的再优化”

优化销售费用管理流程、打造一流的执行体系, 对销售费用管理进行反思反省再设计, 构建共享财务、业务财务、战略财务金三角。

第一, 战略财务:站在战略的高度, 从公司、集团的层面去管理预算、成本费用、客户 (含营销人员) 提供的价值等一系列财务工作。

第二, 业务财务:站在营销的角度提供财务支持, 协助省区、分公司、事业部等提升业绩, 同时协助战略层面财务在执行层面落地。 (在专业销售费用管理的基础上对营销活动有深入的理解)

第三, 共享财务:提供财务服务, 为战略财务和业务财务提供分析所必需的各类数据, 并满足从决策层、管理层到省区一线关于财务服务的需求, 将“价值”有效体现。

企业销售费用 第9篇

1 企业成本费用中可控费用增高的原因分析

我们知道, 企业的活动涉及方方面面, 是一个综合协调的系统。企业亏损或成本增高, 既有客观原因, 也有主观原因。

1.1 客观原因

首先在企业项目投标中, 企业以相对低的报价作为中标“利器”, 往往在编制标书时, 减少临时项目的数量或降低临时项目的单价, 但在实际生产中, 为了项目质量、安全、工期, 临时项目数量还是按实际发生, 单价还是按市场价调节, 根本无法降低;降低项目的间接费费率, 但在实际生产中, 为了维持正常管理秩序、保障职工劳保支出, 并不因费率的投标降低而降低;降低计划利润;降低材料单价;未降低材料的单价、但承包项目合同中却将材料总价包死, 这无疑将材料涨价的风险自己全部承担了。其次在企业生产中, 社会与经济环境变化一旦出现, 原成本核算就会严重失实, 陡然增加企业成本, 这就迫使一些企业改变生产方法, 必然增大项目总成本。第三是由于设计变更或者地质条件变化, 都可能增大技术难度, 若需要新技术, 就须进行技术攻关, 增大技术投入。最后还包括生产组织设计与息工情况。由于投标与生产现场实际的差异, 项目企业的组织设计存在与实际脱节的现象, 比如对人员、材料、设备的计划和安排出现误差, 对个别分项项目或工序的工期、质量考虑欠缺等, 这些都可能使企业部的成本费用增加。息工情况多发生在以企业部作为经济核算对象, 而不是以企业作为经济核算对象的企业。一旦项目任务衔接不上, 就存在息工现象。息工期间, 其职工的社保费用、闲置设备的折旧费用, 继续由企业部承担。

1.2 主观原因

没有成本控制的总目标, 或者虽有, 但却没有严格执行, 而使企业成本处于失控状态。在亏损的企业中, 购买材料无计划超定额购买高价购买的现象比比皆是其结果是材料的积压、超支;进出库数量、质量把关不严, 使用浪费、丢失现象严重。对劳务分包队伍, 没有实行严格的定额发料制度, 造成材料超支;对分包队伍生产的项目数量存在重复计价现象;不考虑中标价格, 把项目以高于中标价的价格分包出去, 形成巨额亏损;让多个外部单位挂靠, 仅象征性地收取一点管理费, 最后挂靠单位一走了之, 而所有的善后费用全部由被挂靠企业部承担, 形成巨额损失。没有合同管理的意识, 对购货、雇用人员、提供服务、分包项目、承包项目等合同知识知之甚少, 不理解合同的订立、效力、履行、权利义务和违约责任等基本要素, 导致合同管理混乱。企业若存在质量问题, 将导致返工现象发生, 加大工程质量成本。对项目设备使用计划不周, 盲目购置或租赁大量设备, 往往造成设备利用率不高, 造成企业成本急剧增加。同存在企业质量问题一样, 企业安全事故一旦出现, 直接或间接的善后支出, 也会形成一个个成本“黑洞”。

2 企业成本费用中可控费用的控制分析

2.1 企业成本管理的程序

企业成本管理是企业管理系统中的一个子系统, 这一系统的具体工作内容包括:成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本检查等。企业经理部在企业生产过程中, 对所发生的各种成本信息, 通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作, 促使企业系统内各种要素, 按照一定的目标运行, 使生产项目的实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。

2.1.1 企业成本预测

企业成本预测是通过成本信息和企业的具体情况, 并运用一定的专门方法, 对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计, 其实质就是项目企业在生产以前对成本进行核算。通过成本预测, 可以使企业经理部在满足业主和企业要求的前提下, 选择成本低、效益好的最佳成本方案, 并能够在企业成本形成过程中, 针对薄弱环节, 加强成本控制, 克服盲目性, 提高预见性。因此, 企业成本预测是企业成本决策与计划的依据。

2.1.2 企业成本计划

企业成本计划是企业经理部对企业生产成本进行计划管理的工具。它是以货币形式编制企业在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案它是建立企业成本管理责任制开展成本控制和核算的基础。一般来说, 一个企业成本计划应包括从开工到竣工所必需的生产成本, 它是该企业降低成本的指导文件, 是设立目标成本的依据。可以说, 成本计划是目标成本的一种形式。

2.1.3 企业成本控制

企业成本控制是指企业在生产过程中, 对影响企业成本的各种因素加强管理, 并采取各种有效措施, 将生产中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内, 随时揭示并及时反馈, 严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析, 消除生产中的损失浪费现象, 发现总结先进经验。通过成本控制, 使之最终实现甚至超过预期的成本目标。

2.1.4 企业成本核算

企业成本核算是指企业生产过程中所发生的各项费用和形成企业成本的核算。它包括两个基本环节:一是按照规定的成本开支范围对生产费用进行归集, 计算出生产费用的实际发生额;二是根据成本核算对象, 采用适当的方法, 计算出该企业的总成本和单位成本。企业成本核算所提供的各种成本信息, 是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等各个环节的依据。

2.1.5 企业成本分析

企业成本分析是在成本形成过程中, 对企业成本进行的对比评价和剖析总结工作, 它贯穿于企业成本管理的全过程, 也就是说企业成本分析主要利用企业的成本核算资料, 与目标成本、预算成本以及类似的企业的实际成本等进行比较, 了解成本的变动情况, 同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响, 系统地研究成本变动的因素, 检查成本计划的合理性, 并通过成本分析, 深入揭示成本变动的规律, 寻找降低企业成本的途径, 以便有效地进行成本控制, 减少生产中的浪费, 促使企业和企业经理部遵守成本开支范围和财务纪律, 更好地调动广大职工的积极性, 加强企业的全员成本管理。

2.1.6 企业成本考核

成本考核就是企业完成后, 对企业成本形成中的各责任者, 按企业成本目标责任制的有关规定, 将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核, 评定企业成本计划的完成情况和各责任者的业绩, 并以此给以相应的奖励和处罚。通过成本考核, 做到有奖有惩, 赏罚分明。企业成本管理的程序是指从成本估算开始, 经编制成本计划, 采取降低成本的措施, 进行成本控制, 直到成本核算与分析为止的一系列管理工作。

2.2 降低企业可控性费用的措施

2.2.1 加强合同预算管理

深入研究招标文件、合同内容, 正确编制预算在编制算的时候, 要充分考虑可能发生的成本费用, 包括合同规定的属于包干性质的各项定额外补贴, 并将其全部列入生产图预算, 然后通过项目款结算向甲方取得补偿。把合同规定的“开口”企业, 作为增加预算收入的重要方面一般来说, 按照设计图纸和预算定额编制的生产预图算必须受预算定额的制约, 很少有灵活伸缩的余地;而“开口”企业的取费则有较大的潜力, 是企业创收的关键。由于设计、生产和甲方使用要求等种种原因, 项目变更是生产过程中经常发生的事情, 是不以人们的意志为转移的。随着项目的变更, 必然会带来项目内容的增减和生产工序的改变, 从而也必然会影响成本费用的支出。因此, 企业承包方应就项目变更对既定生产方法、机械设备使用、材料供应、劳动力调配和工期目标等的影响程度, 以及为实施变更内容所需要的各种资源进行合理估价, 及时办理增减帐手续, 并通过项目款结算从甲方取得补偿。

2.2.2 制定经济合理的生产方案

生产方案的不同, 工期就会不同, 所需机具也不同, 因而发生的费用也会不同。因此, 正确选择生产方案是降低成本的关键所在。制定生产方案要以合同工期和上级要求为依据, 联系企业的规模、性质复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素综合考虑。可以同时制定几个生产方案, 倾听现场生产人员的意见, 以便从中优选最合理、最经济的一个。必须强调, 企业的生产方案, 应该同时具有先进性和可行性。如果只先进不可行, 不能在生产中发挥有效的指导作用, 那就不是最佳生产方案。

2.2.3 积极落实技术组织措施

落实技术组织措施, 走技术与经济相结合的道路, 以技术优势来取得经济效益, 是降低企业成本的又一个关键。一般情况下, 企业应在开工以前根据工程情况制定技术组织措施计划, 作为降低成本计划的内容之一列入生产组织设计。在编制月度生产作业计划的特点, 也可按照作业计划的内容编制月度技术组织措施计划。为了保证技术组织措施计划的落实, 并取得预期的效果, 应在企业经理的领导下明确分工, 由项目技术人员订措施, 材料人员供材料, 现场管理人员和生产班组负责执行, 财务成本员结算节约效果, 最后由企业经理根据措施执行情况和节约效果对有关人员进行奖励, 形成落实技术组织措施的一条龙。

2.2.4 降低原材料成本

材料成本在整个企业成本中的比重最大, 一般可达70%左右, 而且有较大的节约潜力, 往往在其他成本企业出现亏损时, 要靠材料成本的节约弥补。因此, 材料成本的节约, 也是降低成本的关键。节约材料费用的途径十分广阔, 大体有节约采购成本, 认真计量验收, 正确核算材料消耗水平, 改进生产技术, 利用工业废渣, 减少资金占。

总之, 通过上述管理, 企业实施过程中企业的成本费用会大大减少上面谈到的成本增高原因会得到有效的遏制

摘要：工业企业成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求, 在工程项目实施过程中, 对工程项目成本进行有效的控制与考核管理活动, 以达到创造良好经济效益的目的的过程。当前, 随着市场经济的发展, 工业企业面临着激烈的市场竞争, 企业能否在市场竞争中立于不败之地, 关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的产品。

关键词：工业企业,成本费用,可控性费用

参考文献

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