农机企业的国际化战略

农机企业的国际化战略（精选11篇）

农机企业的国际化战略 第1篇

挂了电话之后, 仔细一想, 感觉有什么地方不对劲, 将最近行业的几则消息串联起来, 突然发现, 全球农机行业正在进行着一件吊诡的事情, 这就是:全世界的农机企业都想进军农机具。

如果你不相信的话, 我们就由近及远的理一理吧!

2016年5月, 日本久保田就斥资4.3亿美元收购美国大平原公司和该公司达成协议, 本次收购内容是大平原公司美国本部5个事业部和早前收购的英国公司;如果您记忆力不错的话应该会想起来早在2013年, 久保田公司击败中国农机行业新锐奇瑞重工之后将挪威格兰公司收归麾下。

2016年初, 约翰迪尔完成对高地隙喷药机制造企业海吉公司的股份合资事宜, 双方达成的协议是约翰迪尔将对海吉公司进行控股;约翰迪尔公司另一起广受关注的收购是2015年约翰迪尔收购孟山都旗下的精密种植公司。

2015年4月, 吉峰农机全资收购国内最大的生产免耕播种机的农机具制造企业吉林康达公司。

2015年8月, 中国最具与跨国公司抗衡的福田雷沃收购意大利农机具制造商马特马克。

约翰迪尔、久保田和福田雷沃等明星企业的一举一动总是吸引着无数的目光, 这些企业不断的收购也引起了行业内外对农机具行业的重视, 但除了这些大佬们之外, 其他企业也没有闲着, 事实上整个农机行业都暗流涌动, 放眼全球, 似乎所有农机企业都在生产农机具。

比如一拖10年前成立了农机具分厂开始生产旋耕机和液压翻转犁;福田从2013年开始加快进入农机具领域, 先是生产秸秆打捆机和自走式喷药机等产品, 后来直接收购欧美农机具制造商;东风农机也很早就进入了旋耕机和插秧机业务领域;中农博远则走得更远, 推出了深松机、打架捆机、自走式喷药机、播种机和果园类机具等数十种机具产品。

其他的企业如江苏沃得、星光农机和巨明等无一没有涉足农机具产品领域, 想知道全貌, 到德国汉诺威展会或中国国际农机展上就可以一览无余。

在这里对于这些企业进军农机具领域的利弊笔者不做赘述, 笔者在曾经发表的文章《不看好大企业进军农机具》中有详细的阐述。

那么问题来了, 这么多企业不约而同的进入农机具制造领域, 原因到底是什么呢?

笔者认为, 哪些进入农机具制造领域, 不管企业是大是小, 是强是弱, 都是企业的战略选择和市场定位。说到战略和定位, 就不得不提及战略定位之父迈克尔·波特, 我们也用波特的“三大战略”观点来分析一下这些企业进入农机具的目的。

波特认为, 好的企业战略选择无非就是3种, 即“成本领先战略”、“差异化战略”和“集中化战略”, 波特认为古今中外, 只要是企业都是在3大战略里做选择 (所谓战略就是取舍) , 而且波特认为最好的战略只有“成本领先战略”、“差异化战略”两种。

笔者窍以为, 全球所有的进入农机具的企业, 从战略选择上也逃不出波特的战略选择的窠臼, 只是不同体量和竞争实力的企业选择的出发点不一样.

大企业用“成本领先战略”开劈第二战场。象约翰迪尔和福田雷沃这种企业, 一个全球罕见敌手, 一个在国内孤独求败, 在拖拉机和收获机领域取得巨大成功之后, 企业下一个发展方向是什么, 应该是这些企业最头疼的问题。

在全球化的竞争背景下, 走相关多元化之路应该是最保险的选择。相关多元化发展可以在现有的动力产品基础上, 开发出企业的第二战场。在这种基于成熟业务的熟悉领域, 企业可以充分利用现有的市场、渠道、用户和产品线, 相对于新进入者和中小企业, 这些巨无霸的大佬可以利用其遍布全球的全产业链将企业运营成本降到最低。所以说, 归根结底这些大企业进入农机具制造领域还是“成本领先战略”, 在这里, 让我们对仍健在的波特先生表示由衷的敬意。

小企业用“差异化战略”找避风塘。日本管理学家大田研一说:只有偏执狂才能生存;而美国营销集大成者科特勒说:中小企业要避免与大企业正面对抗, 要找细分市场, 要成为市场的补缺者;而莫博涅和金伟灿合著的《蓝海战略》则给中小企业提出了“没有竞争的战略”的战略。

不管这些天才的管理学家提出了什么样的新鲜的概念, 但是对于中小企业来说, 找到一个别人没有发现的需求, 找到一个没有竞争的市场或竞争不激烈的市场, 用自己独特的产品去满足特定用户的需求总会有更高的成功率。

对于国内抑或国外的中小型农机企业, 进入农机具市场正是这种不得已的没有选择的选择, 因为行业内的大企业实力实在太强, 拖拉机和收获机等传统农机竞争激励, 行业集中度已经很高了, 对于约翰迪尔、克拉斯和久保田等企业来说, 没有几个企业敢于捋其虎须, 最明智的选择就是进入一个细分的领域, 找一个大企业不关注的地方度过自己的原始积累期, 所以他们的战略选择就只能是“差异化战略”。

那么问题又来了, 并且问题还不小:大企业和小企业都同时进入了农机具行业, 竞争就是不可避免的, 最终会是谁胜出呢?答案在《不看好大企业进军农机具》里有明确的答案:大企业做大行业, 小企业做小行业!大企业做大做强, 小企业做精做专!

所以笔者大胆推测, 象久保田、约翰迪尔和福田重工等企业, 做农机具是“大炮打蚊子”, 他们饱满而旺盛的能量找错了发泄的地方, 最终是得不偿失, 也许不会失败, 但绝不会达到他们心目中的理想状态;而中小企业进入农机具制造领域, 只要不是贪多求全和大干快上, 在某个自己擅长的细分行业沉下心来做精做专, 相信农机具行业最终仍是属于中小企业, 因为小企业才能做好小行业。

当然大企业进入小行业对农机行业本身有好处, 比如这些企业会将大拖拉机和收获机等领域的技术、管理和营销等植入农机具业务中, 而这将促进行业的发展, 小企业可以利用后发优势和大企业的溢出效应后来者居上, 这样就能加快农机具行业的发展, 所以也是个“祸兮福所倚, 福兮祸所伏”的道理。

那么大企业真的是不可以做农机具了吗?大型企业就要放弃农机具业务了吗?笔者在《不看好大企业进军农机具》里也有说法:大企业要打开自己的思维, “为我所有”, 不如“为我所用”, 比如与农机具厂家强强结合, 进行“整机+机具”机组销售或捆绑式营销, 或是OEM委托加工等, 而并购整合也不失是一种好的办法, 但是整机和农机具业务的经营模式、管理模式并不相同, 是完全不同的两种基因, 所以也会有冲突, 整机企业并购农机具企业也请谨慎为之。

最近国内大企业一窝峰似的进入农机具制造, 笔者认为是有许多是不理智, 所以遂有此小文。

农机企业的国际化战略 第2篇

“中国大企业”是指在中国行业/市场位居前列的本土企业，“海外战略”主要是指它们在中国(含港，澳，台)以外的国家和地区从事生产类、研发类投资活动的战略。我们主要采取案例方法来分析、比较和研究，案例企业为15家，分别是：海尔集团、TCL集团、海信

集团、华为技术、京东方、华立集团、中国华源集团、中石油集团、中海油集团、万向集团、金城集团、上海电气、首钢集团、中色建设集团、宝钢集团。

一、首次海外投资的状况与分析

首次海外投资是指企业在国内经营的基础上，第一次跨出国界，在其它国家和地区从事生产类、研发类投资活动。这是企业成长过程中的一个重大转折点，在此之前，企业的投资和经营活动在企业所在国的范围内进行，虽然有不同程度上的国际化经营活动(产品出口、引进外资、国际技术合作等)，但是在此之后，企业的投资和经营活动将在多个国家和地区、甚至全球范围内展开，企业处在一个战略转型的时期。这次战略转型是从国内经营转向跨国经营，对企业的资源和能力提出了许多新的要求和问题，是企业成长过程中的重大挑战。

分析首次海外投资时的企业状况，其主要目的是：揭示企业首次海外投资的基础和条件，说明海外投资活动对企业资源和能力的新要求，分析国内经营与跨国经营的战略差别，为仍在国内经营的中国企业制定海外战略提供借鉴和参考。

首次海外投资时的企业状况，可以从以下三个方面来描述：国内业务状况(行业/市场地位、主要产品市场占有率、国内跨地区经营活动等)，在国内进行的国际化经营(引进技术、合资合作等)，主要产品的出口状况等。

(一)首次海外投资的状况

海尔集团。1996年8月，由海尔控股(其中海尔投资绝大部分是以技术和设备形式投资)的海尔·莎保罗有限公司在印尼正式注册开张。这是海尔在海外的第一家分厂。在此时或之前，海尔集团产品范围涉及到电冰箱、冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域。早在1991年，海尔电冰箱成为中国电冰箱史上的第一枚国产金牌，当时中国家电业唯一驰名商标，此后一直占据中国市场第一的位置。1995年12月，海尔集团首次跨地区经营，收购武汉蓝波希岛公司60%的股份，生产冰柜和空调产品。在国际化合作方面，海尔集团在初期的全套生产设备和技术从德国利勃海尔公司引进，当时电冰箱产品的注册商标就是“琴岛----利勃海尔”。1991年，海尔与日本三菱重工成立合资企业，在中国生产空调产品。其后，海尔还与日本松下电器合作，生产洗衣机等产品。在产品出口方面，早在1992年，海尔电冰箱等产品就以当地品牌的方式进入印尼市场，并受到经销商和消费者的欢迎。1995年7月，海尔在香港成立贸易公司，开始向东南亚、欧洲、美国、日本等地出口电冰箱、洗衣机等产品。1996年，海尔集团销售收入61.6亿元，利润3.1亿元，1997年，海尔空调在中国的产销量与格力、春兰并列第一。

TCL集团。1999年10月29日，TCL(越南)有限公司成立，TCL以设备出资，从中国进口散件，组装彩电、当地销售。这是TCL集团的第一次海外投资。在此时或之前，TCL集团在国内拥有丰富的国际合作经历，1981年，与港商合资成立“TTK家庭电器有限公司”，生产录音磁带。1985年，与港商合资成立“TCL通讯设备有限公司”，生产电话机。1996年，TCL集团注资1.5亿港币控股香港陆氏集团在虹口的彩电生产基地。1998年，与台湾致福集团合作，成立TCL致福电脑有限公司。在国内跨地区经营方面，1997年，TCL与河南美乐集团合作，成立“河南TCL—美乐电子有限公司”，生产TCL彩电。1999年，原内蒙古彩虹电视机厂无偿划拨给TCL经营，内蒙古TCL王牌电器有限公司成立，生产TCL彩电。1999年，TCL斥资控股北京翰林汇软件产业公司，进军信息产业。在主要产品市场地位与出口方面，TTK录音磁带当年畅销全国。TCL电话机于1989年成为国优产品，1993年占领中国电话机市场60%，居第一位。并出口到美国、欧洲等30多个国家和地区。1993年，TCL在香港成立贸易公司，从事电话机、彩电产品的出口业务。1997年，TCL彩电位于中国市场第三位。2000年，TCL海外营业额为5.14亿美元。在国家经贸委公布的2000年国家重点企业排序名单中，TCL以110亿元的总资产列第84位，以178亿元的销售额列第27位，以13.3亿元的利税列第33位。

海信集团。1996年10月，海信拥有60%股权的海信(南非有限公司)在南非的约翰内斯堡开始运营，投资规律79.5万美元，是海信第一个境外带料加工生产型企业。在国内跨地区经营方面，当时的海信集团主要在山东省内经营(青州、临沂、肥城、淄博等地)，1996年11月，才在贵阳市从事电视机生产。在国际化经营方面，1984年引进日本松下电器的彩电技术和设备，1993年合资组建青岛AT&T通讯设备公司。在产品出口方面，早在1993年，海信的电视机产品就以整机方式出口到南非等地。在行业/市场地位上，1996年海信集团的彩电位居山东省第一位，全国前三甲之外。

华为技术。1996年，华为与李嘉诚旗下的香港和记公司开展交换机业务，这是华为大型交换机从国内走向国际的第一步，标志着华为开始进军国际电信市场。早在1993年，华为在美国硅谷设立研究所，从事技术情报的收集、芯片开发等业务。1995年，华为在北京成立研究所，从事技术开发和新产品研制。1996年，华为在俄罗斯设立办事处。华为技术在1995年销售额达到14亿元，全国电子行业百强企业排名第26位。其自主研制的大型交换机设备C&C08机在中国市场上占据领先地位。

京东方。2001年11月23日，京东方收购了韩国现代旗下HYNIX的STN—LCD和OLED业务45%的股权，开始进STN—LCD和OLED显示领域。这是京东方海外投资的第一步。在此之前，京东方在国内与多家外国公司合资合作。1993年京东方成立时，就持有原北京电子管厂所拥有的“北京松下”的股权，从事CRT产业。其后，京东方先后与日本旭硝子、日本端子、日本日伸等公司成立合资企业，建立起为CRT产业配套的零部件产业。1999年京东方与冠捷科技合资的北京东方冠捷的显示器生产线正式投产。在跨地区经营方面，1998年12月，京东方通过业务整合和股权收购，在浙江省组建“浙江京东方”，进入VFD(真空荧光显示器件)显示领域。2001年，京东方主营业务收入为26.84亿元，总资产40.33亿元，净利润6,025万元。

华立集团。2000年，华立集团在美国加州硅谷地区设立独资企业----华立控股(美国)有限公司。同年10月，华立在泰国曼谷设立华立泰国电能表生产基地。这两个投资项目在一年内进行，是华立集团海外投资的第一步。在国际化合作方面，早在1989年，华立就与意大利的一家企业合资，生产铜箔板，这是当地第一家合资企业。1999年，华立与以色列电表生产商尼科斯公司合资成立“浙江华立尼科斯电气有限公司”，生产电子式电表。在跨地区经营方面，华立集团制定并实施了“西进战略”，1999年，华立先后收购重组了国内“重庆川仪”和“恒泰芒果”两家上市公司，分别更名为“华立控股”和“华立科技”，从事植物制药、计量电表和电力自动化业务。在产品出口方面，华立早在1990年成立浙江华立进出口有限公司，负责集团产品的出口业务。1997年设立海外事业部，成为国际化战略的业务平台。在行业/市场地位上，华立集团的电能表早在20世纪90年代中期开始位居第一位。

华源集团。1997年，集团所属华源家纺集团有限公司中国和尼日尔两国复交的契机，联合当地一家公司收购了尼日尔最大的纺织印染联合企业，组建了合资经营的中国尼日尔纺织印染联合企业，总投资300万美元，中方持股80%。主要生产纺蜡花布，产品占当地市场份额的80%。这是华源集团的第一次海外投资。中国华源从其创立之日起，就高度重视学习和吸收国际跨国公司的成功经验，并积极地同杜邦、巴斯夫、赫斯特等世界著名企业建立战略伙伴关系，从而在引进大量外资和先进技术的同时，也为自身开展跨国经营找到了可资借鉴的榜样。在产品出口方面，在1993年时，中国华源的进出口总额只有5800万美元，到1997年就上升到近4亿美元，是上海市最大的进出口公司之一，在全国进出口行业名列前茅。

中石油集团。1997年，中石油以产品分成方式，在苏丹组建大尼罗石油作业公司，并接管了当地1.2.4区作业权。1997年9月，中石油购买了哈萨克斯坦阿克纠宾油气股份公司60.3%普通股股份，并获得该公司所属油田的开采权和经营权。这两个项目是中石油海外投资的第一步。在此之前，中石油主要在国内多地区从事石油勘探和开发业务。海外石油开发作业自1993年开始，到1997年，涉及的国家主要有泰国、加拿大、秘鲁、苏丹、委内瑞拉等。中石油在海外的油产量，1997年只有52万吨。在中国，中石油是最大的石油天然气企业。

中海油集团。1994~1995年，以1.9亿美元的价格从ARCO/日本石油公司手中收购马六甲海峡合同区39.51%的权益份额，获石油储量1640万桶。在此之前，中海油主要从事国内海域的石油勘探和开发。到1998年海外产量仅占2.63%。但在国内，中海油是最大的海上石油开发企业，在石油行业排名第三位。

万向集团。2000年4月，万向集团以42万美元的现金收购美国舍勒公司，获得该公司的设备、品牌、技术专利及全球市场网络。这是万向集团海外生产性投资的第一步。在此之前，在产品出口方面，早在1984年，万向集团的万向节产品就开始出口美国；1986年，万向被政府定为全国万向节行业中唯一的出口基地，产品出口到澳大利亚、泰国、菲律宾等国家；1987年，万向产品进入日本、意大利、法国、德国等18个国家的市场，当年创汇230万美元。在海外销售机构设立方面，1994年，万向在美国注册成立万向美国公司，从事市场信息、万向产品分销业务。1995年，万向美国公司实现销售收入350万美元；1996年初，成立万向欧洲公司、万向南美公司，主要从事万向产品的销售业务。当年，万向海外销售收入突破1000万美元：1997年7月，万向收购英国AS公司(在欧洲市场上以销售各类轴承为主的营销公司)60%的股份，以扩大万向产品在欧洲的市场份额。当年，万向海外销售收入达到2000万美元以上。在国内行业/市场地位上，万向集团的万向节自90年代一直在中国市场居首位，市场占有率高达50%以上。

金城集团。1996年10月，中国首家摩托车境外合资企业——金城哥伦比亚公司成立，金城集团投资100万美元，占50%的股份，利用金城集团的设备和技术、零落件，在哥伦比亚生产销售摩托车。在此之前，在产品出口方面，1987年向美国出口小发动机曲轴连杆，创汇15万美元；1988年，首批530辆金城摩托车打入国际市场；1990年，出口创汇106万美元；1995年，摩托车出口居同行业第二位。在国际技术合作方面，引人注目的是，1993年，与巴基斯坦自行车厂签订摩托车制造技术出口合同，开创同行业技术出口先河。在国内引进外资和技术方面，1985年引进日本铃木公司摩托车制造技术和设备；1994年，与马来西亚金狮集团合资成立南京金城机械有限公司，注册资本8800万美元，为同行业最大合资项目；同年，中日合资的南京金城铃木摩托车有限公司成立，中国首条摩托车发动机智能化柔性生产线投入使用，由美国厂商承制，居世界先进水平。金城集团在国内没有从事跨地区经营，在行业/市场地位上居前三位置。

上海电气。2002年，上海电气联合香港晨星集团投资900万美元，以对半股比收购了日本老牌印刷机制造企业秋山公司(Akiyama Intern’s w)，这是上海电气的第一次海外投资。改革开放以来，上海电气先后与包括美国的西屋、开利，德国的西门子、ABB，日本的三菱、日立，法国的施耐德、阿尔斯通等在内的百余家著名的跨国公司合作，建立了125家合资企业。

首钢集团。1988年4月,首钢在准备收购美国麦斯塔公司时,为了避开风险,先在美国注册成立了独资公司——宾州首钢机械设备公司。1988年7月,首钢以宾州公司出面投资340万美元收购了美国麦斯塔(MASTA)工程公司70%的股份。这是首钢集团的第一次海外投资。在此之前，1978年开始,首钢借改革开放的东风,陆续引进外国先进技术和设备,引进方式主要采用:软件引进、购置二手设备加以现代化改进、合作设计与生产。1985年3月,首钢与瑞典康泰尔公司等在北京办了第一个合资企业----首钢康泰尔公司。从此,首钢在国内陆续办了许多中外合资企业,从中了解了外国企业的管理特点,取得了国际合作的经验,并培养了大批人才。首钢产品1980年第一次出口,当年创汇120万美元;到1987年出口额达670万美元,主要是钢铁产品。80年代初,首钢的高炉喷吹煤粉、顶燃式热风炉技术实现了向国外出口。首钢的出口产品从单一钢材扩大到机电产品及成套设备。到1988年，首钢集团位于中国钢铁业第三位。

中色建设集团。1995年，中色集团在泰国成立泰中公司，致力于有色金属资源的再生利用，回收当地废旧汽车电池，提取铅合金后销售给蓄电池制造商。这是中色集团第一次海外投资。在此之前，1983年初组建时，以劳务输出为主，承接的业务以民用建筑为主。80年代后期，公司逐渐向“以有色金属工业项目为主、以工程承包带动资源开发和经济技术合作”的方向转移。发展成为“以技术出口为龙头，以设计带动成套机电设备材料出口和劳务输出”的工程总承包公司。90年代中期，随着国际通行的融资承包模式的兴起，中国有色集团在海外工程项目的建设中逐步形成了以矿产品偿还承建项目贷款的经营方式，不断扩大工程承包市场份额，同时积极向资源开发和经济技术合作的各个领域拓展。

宝钢集团。2001年8月，宝钢与巴西淡水河谷公司(CVRD)各出资3800万美元，合资在巴西组建宝华瑞矿山股份有限公司，主要从事铁矿石业务，年产能力为800万吨优质铁矿石，其中600万吨供应宝钢和中国市场，这是宝钢海外投资的第一步。众所周知，宝钢集团是引进日本钢铁制造技术建立的，自20世纪80年代末，宝钢产品开始出口，至2003年，累计出口钢材1600万吨。宝钢的核心产品——汽车钢板国内市场占有率为50%以上。自20世纪90年代开始，宝钢在海外设立经营机构，陆续在日本、德国、美国、巴西、澳大利亚、南非、新加坡、香港、法国、意大利等国家和地区设立海外公司，从事钢铁产品、冶金原料、远洋运输、工程装备等业务。宝钢集团是中国钢铁业最大的企业。

(二)中国企业国际化的三种类型

我们早在1996年出版的《中国企业的跨国经营----案例研究•理论探索》一书中指出，中国企业的国际化几乎全部属于后发展型，所谓后发展型的主要特点有：一是该类企业开始国际化时，其行业的国际市场中已充满了跨国公司，即后来者特征；二是该类企业的核心技术主要是从外国引进的，即技术依赖者特征。上述案例企业第一次海外投资的状况充分地证明了这一论点。

在后发展型国际化中，大致上可以分为三种类型：常规型、开放型和转折型。其划分标准是，依企业产生及其国际化路线和所处的若干环境因素，而导致的行为差异对后发展型可进一步细致划分。这些因素是：①体制因素，主要是指经济开放度；②企业所在行业的国内资源和市场状况；③后发展特定因素。

三种子类型的具体特征如下：

①常规型。主要是指经常开放度较高，行业所需的生产资源和市场需求的国内条件较好的情况下，企业建立后，虽然有外国产品的竞争，但还是一步步地发展壮大，并随着企业的成长和市场的变化，“自然而然”地开始国际化，其跨国经营进展也是循序渐进的。例如海尔集团、TCL集团、海信集团、华为技术、万向集团、金城集团、华立集团、宝钢集团。

②开放型。主要是指在经济开放度较高，行业所需生产资源国内缺乏、产品的国内市场有限的条件下，企业从初建时起就在某些生产要素和产品市场上有较高的国际化程度，并一直保持着较高的国际化水平，在有些方面还逐渐增加。例如京东方、华源集团、上海电气、中色建设集团。

③转折型。主要是指企业在经济不开放的条件下建立并发展壮大到相当规模和实力，当国家经济转为开放后，企业才开始其跨国经营。这类企业有以下特征：(a)企业是在经济不开放的条件下建立并发展壮大的；(b)企业所在的国家是从经济不开放走向经济开放的；(c)当企业开始跨国经营时，其规模和实力较一般企业要大得多。中国的大中型国有企业均属这一类型，如首钢集团、中石油集团、中海油集团。

为了更清楚地说明上述类型的划分及不同特征，我们绘制下面的图表来进一步阐述。

图1：后发展型国际化路线

图1中，横轴表示企业所在行业的开放程度，竖轴表示企业的规模和实力。B→B′→B″表明是常规型，C(C′)→C″表明是开放型，而A→A′→A″则表明是转折型。其相互不同的特征已形象地表示出来：①企业建立时的环境不同，常规型和开放型企业建立是在经济开放条件下，而转折型企业建立是在经济不开放条件下；②国际化经营的起点不同，常规型企业是企业发展到一定的程度，“自然而然”地开始国际化经营，开放型企业是在企业建立不久，甚至是企业建立的同时，“提前”开始国际化经营，而转折型企业是在企业发展到相当规模和实力后，“才”开始国际化经营；③国际化经营的路线不同，常规型是随着企业规模和实力的增加，不断提高其国际化经营能力和水平，开放型是随着企业国际化经营能力和水平的提高，来发展和壮大企业的规模和实力，而转折型的企业规模和实力与企业国际化经营能力和水平相互促进发展。

二、海外战略与目标

从总体战略角度来看，海外战略虽是地域战略的一种类型，但海外战略本身又可以分海外领域战略和海外地域战略，海外领域战略是指企业在海外从事什么业务，不从事什么业务，以及如何从事这些业务，海外地域战略是指企业在海外的哪些国家和地区从事业务，进入这些国家和地区的顺序如何，在从事业务经营的国家和地区中，哪些国家和地区可纳入某个产业价值链中。

在本部分，我们主要讨论中国大企业的总体战略及其海外战略与目标。

(一)海外战略与目标

海尔集团。总战略目标是：世界级的企业和世界级的名牌。1997年正式提出国际化战略，具体目标是三个三分之一：国内生产、国内销售占1/3，国内生产、国外销售占1/3，国外生产、国外销售占1/3。

TCL集团。1999年，李东生发表《我们的目标：创建世界级的企业》，正式提出向世界级企业迈进的口号。2001年6月，TCL集团成立“增强国际竞争力实施方案”工作组，着手制定集团的中长期战略规划，标志着TCL集团由机会驱动到战略驱动的真正转变。TCL集团确立了多媒体、移动通信、信息和电工四个产品集群，并且义无反顾地进入国际化操作。2003年10月宣布，在3~5年内，使彩电和通信产品跻身全球电子业前5名，成为名副其实的世界级电子制造商。争取2005年，TCL集团整体销售额达到700亿人民币，实现利润150亿；在2010销售额达到1500亿人民币的规模，同时逐步建立我们的经营网络。为此，TCL制订了一个“龙虎计划”，具体内容是：TCL旗下的多媒体电子、移动通讯终端产业要在3-5年时间内进入世界前五强，此为“龙腾四海”。而在家电、信息、电工、文化产业领域，用3-5年时间，进入国内一流企业行列，此为“虎跃神州”。

海信集团。海信自从1994年成立时提出“把海信建设成为世界知名的跨国大公司”的战略目标。在战略上分三步走：第一阶段(1994-2000)，成为中国名牌；第二阶段(2000-2010)，走国际化发展之路，发展成为国际知名的品牌，到2010年销售收入过千亿元，国外收入达到国内收入的1/3，即达到40亿美元；第三阶段(2010~2020)，基本实现全球化经营，成为世界著名的互联网终端设备以及增值服务的提供商。2000年，海信明确提出了要成为国际化大公司的目标，创国际名牌成为集团重要的战略目标。海信集团的国际化战略是，将海信品牌发展成为世界市场上的知名品牌，让大多数的海外消费者认识海信品牌，接受海信文化，使用海信产品，享受海信的优质技术和完善的售后服务，支持海信的发展。

华为技术。1998年制定的《华为基本法》第1条指出：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”

2004年的具体目标是：海外市场营业收入占总收入的40%。

京东方。总战略目标是：2010年主营业务收入超过100亿美元，盈利能力跃居同行业前列(净资产利润率达15%以上)；成为显示领域的世界级企业，其中至少3个品牌产品市场占有率国内排名第一，全球排名前三名；“BOE”成为一个高科技的、受人尊重的世界品牌。

华立集团。在题为《WTO与华立对策》的华立21世纪国际化战略纲要中，华立在21世纪前10年的发展目标之一是：将华立从一个完全中国式的企业发展成为一个国际化的跨国公司，真正实现资源(人力、市场、技术、资金)的配置全球化。华立21世纪国际化战略目标是：在全球各地投资建设制造基地，生产和销售华立具有竞争优势的产品，稳定区域性市场，至2010年达到两个50%：50%在国内，50%在国外(市场资源)；到我们需要获取资源的地方，投资建立窗口，打通接口管道(获取技术、人力和资金资源)。

中国华源集团。中国华源集团从创业伊始在战略上就有一个定位：外向型、跨国经营，成为能代表中国现代大企业形象与水平的“国家队”。自1999年以来，按照“以现代科技重塑中国华源”的战略，并遵循“有所为有所不为”的指导方针，集团对产业结构进行了大转型和大调整，确立了优先发展大生命产业、优化发展大纺织产业、积极培育功能性产业和提升国际竞争力的部署。

中石油集团。1988年，中石油制定了“三大战略”：一是“稳定东部，发展西部”战略；二是国际化经营战略，在海外建立石油生产基地；三是多种经营战略。1998年，明确提出实施“五大战略”：一是整体发展，二是持续重组，三是低成本发展，四是技术创新，五是市场营销，强调在站稳国内市场的同时，大力开拓国际市场，发展跨国经营，增强参与国内外市场竞争的能力。2001年，集团提出的新的总体发展战略是：全面建设具有国际竞争力的跨国企业集团。具体目标是：到2010年，原油产量1.33亿吨，天然气产量700亿立方米，原油加工量1.6亿吨，成品油销售量1亿吨，化工产品产量3000万吨，实现销售收入830亿美元，基本具备跨国石油公司和复合型油气供应商的一般特征，保持国内主要油气供应商和国际石油公司前十位的竞争地位。

中海油集团。在2008年建成具有国际竞争力的综合性能源公司，并在此基础上建设一个国际一流的综合能源公司。具体目标是：2008年，油气生产总量达到5880万方，其中海外权益产量为1600万方；2010年，油气生产总量达到7518万方，其中海外权益产量为2000万方，占26.6%。

万向集团

努力建成名副其实的中国汽车零部件出口基地和最有优势的中国制造业基地，在此基础上实现“省内10强----国家100强----国际1000强”、“省级集团----国家级集团----跨国集团”的两个“三级跳”的战略目标。

金城集团。1996年，金城集团树立了“建世界级企业，创世界级名牌”的跨世纪奋斗目标，力争在不远的将来把金城建设成为拥有航空产品、摩托车及汽油机、民用液压机电产品、第三产业等四大支柱并举的跨国集团公司。

上海电气。在未来发展中，上海电气集团将以增加国际竞争力为目标，实施“产业集约化发展、技术高端化提升、资源全球化集成”三大战略，做强上海电气品牌，将公司建设成为中国第一、国际一流的装备制造业大集团。

首钢集团。首钢实际上是中国第一个瞄准“全球500大”目标的企业，1992年她已经开始与美国《财富》杂志联系，做上榜准备。

中色建设集团。2000——2001年中国有色集团与中国投资发展促进会合作完成了《海外有色金属资源开发战略研究报告》，制定了以海外资源开发为主题的“十五”规划。2003年，中国有色集团进一步提出了“一二三”新的发展思路，其主要内容有：一个目标(“突出主业，做强做大”，保持和发挥排头兵的特色与作用)、两条战线(以海外铜、氧化铝资源为两条开发主线)、三个工作地区(中南部非洲、周边国家和澳大利亚、加拿大等矿业资本市场发达国家)。市场定位是：为国民经济的持续发展提供长期可靠的海外矿产资源基地，同时实现国有企业的发展壮大和国有资产的保值增值。产业定位是：海外有色金属矿产资源开发和国内外工程总承包。产品定位是：国内紧缺的有色金属资源特别是铜、钴、氧化铝、锌资源。地域定位是：周边国家、中南部非洲等资源密集地区或澳(大利亚)加(拿大)等矿业资本市场发达国家。功能定位是：发挥自身优势，牵头组织国内企业联合起来“走出去”，实现共同发展。

宝钢集团。自2003年6月，宝钢开始实施新一轮发展战略，即国际化战略、钢铁精品战略、适度相关多元化战略和资本经营战略，力求在2010年直接进入国际资本市场。战略目标是在5年内成为全球最有竞争力的钢铁企业——“世界一流的跨国集团”。到2010年，销售收入达到1500亿元，钢铁主业综合竞争力进入世界同行前三名。

(二)简要评论

针对对上述案例企业的海外战略与目标，我们不难分析出以下特点：

1、总体战略的“雷同化”

明确提出“建世界级企业”的企业有：海尔集团、TCL集团、海信集团、华为技术、京东方、金城集团、上海电气和宝钢集团共8家，占案例企业的50%。其中，华为技术提出“世界领先企业”，上海电气提出“国际一流”，宝钢集团提出“世界一流”。这表明，中国大企业作为后发展型企业，其战略主题是追赶，“世界级企业”成为中国企业家的梦想。

2、业务定位的多样化

在“世界级企业”目标下，海尔集团并未阐明其主要业务，表明它坚持多元化战略的决心；TCL集团确定了五大产业群，阐明了自己有限多元化的范围，但“虎计划”中的文化产业，目前并未显现出来；海信集团的业务定位并不明确，在2010年之后实现的互联网终端设备业务，在目前仅有电脑等少数产品；华为技术明确定位在电子信息领域设备供应商，同时决不进入信息服务业，把“不做什么”体现在企业战略中，在中国是很罕见的；京东方明确定位在显示领域；华立集团没有明确的业务定位；中国华源集团确定了三大产业群；中石油集团定位在石油行业；中海油集团定位于综合性能源公司；万向集团定位于汽车零部件及其它制造业；金城集团明确了四个子行业；上海电气定位在装备制造业；中色建设集团定位在铜、铝等有色金属资源的开发；宝钢集团主业仍定位在钢铁业。

3、海外战略与总体战略关系的协调性

案例企业均把海外战略融入总体战略之中，体现了海外战略与总体战略之间关系的协调性。50%的企业把海外销售收入占集团总销售收入的比例作为一项具体目标，但另有50%的企业并非这样，例如京东方、华源集团、中石油、万向集团、金城集团、上海电气、中色集团、宝钢集团，这表明上述协调性并不彻底。

4、有些企业缺乏相对独立的海外战略

虽然海外战略是总体战略的一部分，由于其自身的复杂性和困难程度，如果没有制定相对独立的海外战略，则海外业务的成效就会难以衡量，从而影响总体战略绩效。因此，中国大企业要发展成为跨国公司，除制定总体战略，把海外战略融入总体战略之中外，还有必要制定相对独立的海外战略。海尔集团、万向集团等企业的做法值得借鉴。

5、海外战略制定与首次海外投资活动之间的相关性

由于缺乏完整的资料，我们暂时无法做出准确的判断。这种相关性一般有三种形式：一是战略先行，首次投资在后，例如海信集团、华源集团、中石油集团；二是战略制定与首次投资同步，例如海尔集团、华立集团、金城集团；三是首次投资在前，战略制定在后，例如TCL集团、华为技术、中色建设集团、宝钢集团。值得注意的是，中国华源集团在1992年创立时就确定了跨国经营战略，但直到1997年才实施首次海外投资；中石油集团在1988年就有国际化战略的提法，但同样是直到1997年才实施首次海外投资。这种现象的原因是什么呢？

三、中国企业成长为跨国公司的模式

在上述海外战略与目标的讨论中，案例企业都有一个统一的目标：成为代表中国实力的跨国公司。那么，企业在什么样的条件下，如何成长为跨国公司，这一直是对外投资和跨国公司理论研究中的重要课题。西方学者对此进行了大量的研究，但其结论并不适用于后发展型跨国公司的对外投资活动。我们在1999年出版的《华人跨国公司成长论》一书，提出了基于华人跨国公司案例研究的“全球化条件下跨国公司理论”。在此，我们首先对上述内容进行介绍和说明，然后对照本项研究中案例企业的实际对外投资行为进行分析和评论。

(一)主流跨国公司理论的缺陷

第二次世界大战后，跨国公司及其对外直接投资的迅速发展，引起了西方学者的普遍关注。他们针对不同的研究对象，采用了不同的研究方法和基本假定，提出了许多观点各异的跨国公司理论。

1、海默的垄断优势理论

1960年代初，美国学者海默(Stephen H.Hymer)以美国企业的对外直接投资现象为研究对象，采用了不完全竞争的基本假定和产业组织理论，首先提出了垄断优势理论。

该理论认为，美国企业拥有的技术与规模等垄断性优势，是美国企业在国外进行直接投资的决定性因素。垄断优势的产生在于美国企业控制了技术的使用以及实行水平一体化与垂直一体化经营。美国跨国公司拥有三类垄断优势：一是来自产品市场不完全的优势，如产品判别、商标、销售技术与价格控制等；二是来自生产要素市场不完全的优势，包括专利与专有技术、融资、管理技能等；三是企业拥有的内部规模经济与外部规模经济。

该理论解释了美国跨国公司对外直接投资的条件与决定性因素，以及产生这些条件的原因所在。

2、维农的产品周期理论

1960年代中期，美国哈佛大学教授R.维农(Raymond Vernon)以美国企业对外直接投资现象为研究对象，采用了产品生命周期和工业区位理论，提出了跨国公司直接投资的产品周期理论。

该理论认为，美国企业对外投资活动与产品周期有关，企业的对外直接投资是企业在产品周期运动中，由于生产条件和竞争条件变动而做出的决策：(1)在产品创新阶段，美国企业主要通过出口来满足国外市场的需求；(2)在成熟阶段，美国企业考虑并进行对西欧等发达国家直接投资；(3)在标准化阶段，美国企业开始对发展中国家进行直接投资。

该理论首次在跨国公司理论研究中增加了动态分析或时间因素，解释了美国企业战后对外直接投资的动机、时机和区位选择。

3、尼克博克的寡占反应理论

1970年代初，美国学者尼克博克(Frederick T.Knickerbocker)以美国企业对外直接投资现象为研究对象，采用了寡占行为理论，提出了跨国公司的寡占反应理论。

该理论认为，战后美国企业大举对外直接投资主要由寡占反应行为所致，投资主体是寡占行业少数几家寡头公司，它们的投资又大都在同一时期成批地发生。

该理论把对外直接投资区分为“进攻性投资”与“防御性投资”，决定这类投资的因素是各不相同的，防御性投资是由寡占反应行为所决定的。他还研究了与对外直接投资成批性有相关关系的各种因素。

4、内部化理论

自1970年代中期，以英国里丁大学学者巴克莱(P.J.Buckley)、卡森(M.Casson)与加拿大学者拉格曼(A.M.Rugman)为主要代表人物的西方学者，以发达国家跨国公司(不含日本)为研究对象，沿用了美国学者科斯(R.H.Coase)的新厂商理论和市场不完全的基本假定，建立了跨国公司的一般理论——内部化理论。

该理论从国际分工不通过世界市场，而是通过跨国公司内部来进行这点出发，研究了世界市场的不完全性以及跨国公司的性质，并由此解释了跨国公司对外直接投资的动机与决定因素，其中市场不完全性及企业的性质是内部化理论的核心。

该理论有助于说明各种类型跨国公司形成的基础。其后有些学者将技术优势及内部化概念进一步引申，以解释发展中国家跨国公司的发展。该理论还解释了跨国公司在出口、直接投资与许可证安排这三种方式之间选择的根据。

内部化理论是西方学者跨国公司理论研究的一个重要转折。以前的理论主要研究发达国家(主要是美国)企业海外投资的动机与决定因素，而内部化理论则研究各国(主要是发达国家)企业之间的产品交换形式与企业国际分工与生产的组织形式，认为跨国公司正是企业国际分工的组织形式。

5、邓宁的国际生产折衷理论

自1970年代中期，英国里丁大学教授J.H.邓宁(John H.Dunning)一方面采用国际经济活动实证分析方法，对美国、西欧、日本等国跨国公司的兴起与发展，导致的国际生产格局的变化进行实证分析，另一方面，采用逻辑综合方法，对国际生产理论的发展进行逻辑分析，并以战后国际贸易和国际直接投资理论的日益合流为起点，提出了他的国际生产折衷理论。

该理论的基本假定是：若满足以下三个条件，企业将从事对外直接投资：(1)企业优势：企业拥有高于其它国家企业的优势，这些优势主要采取技术等无形资产的形式，这类资产至少在一定时期内为该企业所垄断；(2)内部化优势：企业使这些优势内部化必须比出售或出租给外国公司更有利；(3)区位优势：企业在东道国结合当地要素投入来利用其优势时必须比利用本国要素投入更有利。

该理论认为，跨国公司的国际生产由企业优势、内部化优势和区位优势这三组变量决定。这三组变量的不同组合决定跨国公司在出口贸易、直接投资与许可证安排之间的选择。同时这三组变量的结合对决定了各国跨国公司国际生产的类型、行业及地理分布。

该理论从各国经济活动的结构、经济环境与政府政策的特点说明了企业优势、内部化优势与区位优势的起源与特点，并把它们与各国跨国公司国际生产的特征与类型联系起来。还将对外直接投资的决定因素与各国经济发展的阶段与结构联系起来，研究了各国国际生产或对外直接投资的动态性质。

6、非主流理论

前面提到的几种理论可称之为跨国公司的主流理论，在任何一本阐述跨国公司理论的著作中都可找到其主要内容。在非主流的跨国公司理论中，值得提到的是小岛清模型。

1970年代后期，日本著名国际经济学家小岛清以日本企业对外直接投资为研究对象，利用国际分工的比较成本原理，详细分析与比较了日本型对外直接投资与美国型对外直接投资的不同，提出了解释日本对外直接投资的理论模型——小岛清模型。

该理论包含三个基本命题：(1)赫克歇尔——奥林模型中的劳动与资本要素可以用劳动与经营资源来代替。(2)比较利润率的差异与比较成本的差异有关。(3)与日本型对外直接投资不同，美国型对外直接投资把经营资源人为地作为一种特殊生产要素，在此基础上产生了寡头垄断性质的对外直接投资。

该理论的核心是，对外直接投资应该从本国已经处于或即将处于比较劣势的产业——边际产业——依次进行。他根据对外直接投资的动机分为以下几种类型：(1)自然资源导向型；(2)劳动力导向型；(3)市场导向型；(4)生产与销售国际化型。

该理论详尽地研究了日、美对外直接投资的不同特点：(1)日本对外直接投资以对自然资源开发与进口、生产纺织品、零部件等标准化的劳动力密集行业的直接投资为中心。(2)日本对外直接投资以中小企业为主体，因而其规模也远比欧美国家小得多，转让技术也多为适用技术，符合当地的生产要素结构与水平，投资也多采用合资形式。(3)日本对外直接投资与贸易是互补的，可称为顺贸易导向型的对外直接投资。该理论还分析了发达国家间的交叉直接投资。

7、简要评述

到目前为止，主流的、也是传统的跨国公司理论存在以下缺陷：

•这些理论始终以美欧各国的跨国公司先行者们为研究对象，例如，垄断优势理论、产品周期理论、寡占反应理论的研究对象仅是美国企业；内部化理论与生产折衷理论的研究对象是欧美国家企业。其主要内容是解释海外直接投资行为，揭示其中的规律性。而对于二战后大批涌现出来的跨国公司后来者们(例如华人跨国公司)，却极少研究。先行者与后来者在诸多方面存在很大的差异，以先行者为基础的主流理论无法准确解释后来者的行为，从而形成一个明显的缺陷。

•这些理论所依据的环境背景，是20世纪80年代中期以前的人类社会经济技术状况。这种状况在20世纪的最后十几年发生了根本的变化，这种变化对跨国公司而言可以说是质的巨变。但至今为止，主流的跨国公司理论还停留在当时的环境背景中，因而难以很好地解释跨国公司近十几年来的发展，又形成了一个目前尚未被大多数人认识到的缺陷。对此，我们暂且将传统的跨国公司理论称为“非全球化条件下的跨国公司理论”，并把新环境背景下的探索称为“全球化条件下的跨国公司理论”。

(二)全球化条件下的跨国公司新理论

企业战略环境在20世纪最后十几年里发生了巨大变化，由于经济全球化、技术信息化、社会“温饱后”，汇成自现代工商企业诞生150年以来最大的一次变革①。这一巨变必然对现有的跨国公司理论提出众多挑战，急需探索和发展适应经济全球化的跨国公司新理论。在这里，我们尝试提出一些新的观点。

1、跨国化：全球化条件下企业成长的一般方式之一

传统跨国公司理论的一个最主要的前提是：企业的跨国发展与国内(市场)发展相比，面临着有质的区别的更高交易成本，因此企业跨国经营的必要条件是具备某种竞争者所没有的优势，这是所有跨国公司理论分析的出发点②，可以称之为“优势前提论”。我们认为，这里还有一个隐含的前提条件，即在1980年代以前的非全球化的条件下，绝大多数的企业在各自的国内市场里可以正常的生存与发展，跨国化并非生存与发展的必要条件。上述因素所导致的是，在非全球化时期里，跨国化只是企业成长的一种特殊方式。

经济全球化与信息化的发展，已使上述(前提)条件发生了改变。首先，经济全球化使生产诸要素跨国流动的障碍越来越小；为吸引外商直接投资而提供各种优惠条件的潮流一浪高过一浪；信息技术、尤其互联网的出现极大地降低了各种经济活动的交易成本，对跨国活动交易成本的降低最为突出。这使企业在本国与跨国发展的交易成本上的差别大大降低——在很多情况下已无质的区别，正在导致“优势前提论”的失效。再者，经济全球化的一个最重要的内容就是市场全球化，全球化市场加上生产要素的自由流动则改变了企业生存与发展的必要条件，即企业要在全球范围内配置生产要素，才能正常的生存与发展。尽管各种行业在全球化上有先有后、程度不同。美国国会对上千家企业的一项跨度达十年的调查发现，跨国企业比本土企业的存活率高50%，可以很好地证明这一点.资料来源：The Conference Board，《全球市场中的美国制造商》，1994.这表明，一个仅在国内配置生产要素的企业，面对许多在全球范围内调配生产要素的竞争企业，是难以生存和发展的。这样一来，在全球化条件下，跨国化成为企业成长的一般方式。

2、“赢得优势论”替代“优势前提论”

在经济全球化的新时代里，企业要解决的已经不是能否跨国化的问题，而是在全球化的市场竞争中如何赢得优势的问题。我们在对跨国公司的案例研究中，已发现若干原来没有什么竞争优势，通过跨国发展而获得竞争优势的实例。针对这种现象，我们将其归纳为三种类型：(1)企业已有某种竞争优势，通过跨国经营发挥和维持了原有的优势(典型的传统模式)；(2)企业已有某种竞争优势，通过跨国经营又获取了新的竞争优势；(3)企业原来没有竞争优势，通过跨国经营获取了竞争优势。详见表2 ：

3、战略链节：竞争优势的新来源

在全球化条件下企业如何赢得优势，则必需探讨价值链与行业成功关键因素。现有跨国公司理论中被认为最权威的一个是邓宁(J.Dunning)的“国际生产折衷理论”。该理论的企业基础——垂直一体化的金字塔型大企业——钱德勒范式正在衰变。经济全球化对企业结构的最大影响就是价值链的大爆炸，或称解构。邓宁的理论是阐述钱德勒范式的核心——生产链节国际化的理论，已远远不能解释价值链“爆炸”时代的诸多问题。

价值链理论由波特(E.Porter)在1980年代提出后被逐渐应用于国际竞争分析。价值链理论认为，在一个企业众多的“价值活动”中,并不是每一个链节都创造价值，而是来自某一个(或几个)特定链节的活动。这些特定的链节就是企业价值链的“战略链节”。企业在竞争中的优势，尤其长期优势，归根到底就是在这种战略链节上的优势。

同样在1980年代，日本的战略学家大前研一(Ohmae)提出了“行业成功关键因素”的理论(参见图3)，即各种行业中获得竞争优势的关键因素是不同的。把这个理论与价值链理论相结合则可以认为，一个行业的垄断优势来自于该行业的某个(或几个)特定链节的优势，掌握了这些关键链节，就能在行业中形成竞争优势以至垄断优势。企业成功的关键就是要抓住这些行业关键因素/链节。这些决定企业战略成败的关键链节，可以是技术开发、产品设计、制造工艺，也可以是原料供给、市场营销、生产规模、人员培训等等，视不同的行业而各异。

所谓价值链的爆炸或解构主要是指，在经济全球化的条件下，大企业们再也不能把所有的链节都用股权方式控制在自己手中，而是采取“归核化”战略——集中于战略性的核心链节，放松非战略链节使之虚拟化，当然这些活动都是在全球市场中进行。

对于中小企业来说，则是抓住一、二个本行业的关键因素/链节，扩展到全球市场，以形成竞争优势。而对原本松散的其它链节进行虚拟整合。

农机企业的国际化战略 第3篇

(1)要深入领会国家农机政策的引领方向，洞察市场需求，满足农民生产、生活、致富的各种需求，充分利用政策法规的引导作用，整合企业资源，提高企业自身能力，生产先进适用产品，满足农民用户所需，为企业长远发展打好坚实的基础。国家确定了农机化采取农民自主发展、国家促进的战略思想，农民是农机化发展的主体，企业要牢固树立为农民服务的指导思想，加深对农民用户需求的理解，为农民提供先进适宜的农业装备，为农民提供满意的服务，为农民用户创造价值。

2015年、2020年两个时段的我国农业机械化和农机工业的发展目标和主要任务已经明确，在支柱产业、主要作物、重点环节和重点地区农业机械化发展分别提出了具体的目标任务。目前，我国经济作物、畜牧业、渔业、林果业、设施农业和农产品加工业机械化水平较低，存在水稻机插、玉米机收、油菜种植和收获等农机化“短板”。国家农机化政策将会向这些产业链的薄弱环节倾斜和重点扶持，企业要顺应政策的引导，在这些薄弱环节的产品领域有所作为，为我国农机化发展做出应有的贡献，也为企业发展和不断提高自身竞争能力奠定基础。

(2)要加快自主创新能力建设，适应农业结构调整，进行产品升级与产品结构调整。近年来，随着我国农机化发展速度的加快，大中轮拖和收获机功率上延速度明显加快，国内农机产品的研发速度已经明显跟不上市场发展需求，如黑龙江千亿斤粮食工程项目建设期间需要147 kW以上的大型拖拉机及配套农机具6 000多台(套)，主要依靠进口。我国目前农机产品主要是中小功率的低端产品，产能过剩，呈现同质化、低价格竞争的格局。而对于高端的大功率拖拉机及配套农具、大型收获机与国外发达国家水平有着较大的差距，没有形成核心技术。黑龙江、新疆等地大型农场需求先进可靠的大型农业装备，这一市场主要被国外农机巨头瓜分。我国农机生产企业要不满足于现状，加快自主创新能力建设，适应农业结构调整，进行产业升级与产品结构调整。要有观念创新、技术创新和体制创新，提高整合内外部资源的能力，坚持自主开发和引进、消化、吸收、再创新相结合的发展道路，打造核心技术，加快技术进步，逐步降低高端产品进口依赖程度。以市场为导向，深入了解用户需求，加强与科研院所的合作，做到产、学、研、用相结合。增强自主创新和核心竞争力，提升农机新技术和新产品开发、试验试制、推广能力，以企业技术进步，推动农机工业全面发展。

(3)在现代农机流通体系和农机社会化服务体系建设中，农机企业要发挥重要作用，创新服务模式，为农民用户提供增值服务，同时也在农机服务市场中探索企业新的赢利模式。国家重视现代农机流通体系的建设，加快农机社会化服务体系建设。农机企业要加强渠道建设，合理规划布局渠道，销售服务渠道要更加贴近用户，为用户提供方便、快捷的购机通道和优质服务。完善经销商渠道的制度化管理，开展形象店或品牌店建设，为用户提供更好、更专业的服务，提高品牌影响力。探索同国内外农机流通企业的合作途径，开展合资合作、加大信用支持等，促进农机流通体系建设，将企业发展融入到区域经济发展之中。

随着我国农机化的发展，农机社会化服务体系建设的大力推进，农机产品的购买对象和需求主体也发生变化，农机合作社、农机专业户逐渐成为购机主体。据不完全统计，农机合作社、农机专业户已占到了企业客户资源的50%以上，成为农机生产企业赖以生存和发展的基础。农机企业需要针对这此变化，创新服务模式，为用户提供更好的服务。首先企业要研究和探索提供新的产品和服务形式来满足农机合作社组织、农机专业户的要求，与他们建立企社共同发展，合作共盈的发展途径。第二创新服务培训体系，大力举办农机维修保养培训班，针对不同地区的特点，建立农机合作社培训基地，进行定期和不定期的培训。第三完善服务网络，缩小服务半径，对用户服务快速响应，充分利用现代化的通讯手段建立客户服务信息平台，构建强大的售后服务体系，建立及时完备的配件供应保证体系，保证服务的及时和有效性。第四是提供金融服务，企业可以联合金融机构，对合作社、农机专业户提供买方信贷或融资租赁，针对用户作业特点，在农忙和农闲时期收益的不同，制定不同还本付息的政策，支持他们的发展。第五是开展以旧换新的业务，对部分农机合作社组织、农机专业户，购买设备资金不足的现状，开展以旧换新服务，为他们添置新机，开辟新途径。第六是提供咨询和增值服务，为用户提供最佳的购机组合方案，帮助他们规划配置设备，提供各种作业的整体解决方案，进行技术咨询服务等。

有统计表明，农机产品一次销售形成的利润和产品在整个工作寿命期的利润之比约是6∶4。因此农机售后服务市场为企业提供了巨大的赢利机会。企业需要为用户提供增值服务来实现，企业需要不断创新服务模式，挖掘为用户服务的新途径，同时也获取新的赢利源。

(4)实施走出去战略，坚定不移地走国际化发展道路。国家鼓励农机企业积极实施“走出去”战略，大力开拓国际市场，鼓励企业参与对外援助和国际合作项目，扩大优势农机产品出口，引导有条件的农机制造企业到国外投资办厂。

农机企业要制定国际化发展的战略目标，坚定走国际化发展道路，建立全球化的营销服务体系。要有灵敏、多方位、准确反映需求与竞争动态的信息系统支持。加快推进国际标准认证步伐，包括质量、安全、环保和体系的认证。提高利用和整合全球资源的能力，加强与海外研发资源合作开发，提高技术研发能力和水平，增强农机产品国际竞争力，提升农机企业国际化经营总体水平，提高农机制造业在国际分工中的地位，逐步成为国际区域性农机装备技术产品的研发与输出中心。

(5)注重安全、节能、环保的农机生产。国家发展资源节约型、环境友好型农业，实现农业生产集约化、规范化、标准化的根本途径在于加速发展安全、高效、节能、环保的现代化农业机械。

企业要在产品设计、生产各环节都要考虑到安全、环保、节能和人性化因素。2010年10月1日起我国实施非道路移动机械用柴油机排气污染物排放达到国Ⅱ标准，实现柴油机产品的升级换代，今后还要继续提高柴油机的排放标准。农机生产企业及时引入节能减排的相关技术，逐步淘汰消耗高、污染重和技术落后的工艺和产品，以实现产品升级换代。

在国家出台各项“绿色新政”，继家电、汽车下乡政策之后，又在全国范围实施汽车、家电“以旧换新”政策，这为推动经济产业结构的升级带来契机，同时也为行业产业发展注入生机。国家在农机方面也提出要建立农机报废更新制度，抓紧研究以旧换新办法，推行废旧农机回购补贴政策;加快淘汰老旧及高耗能农机，促进安全、节能、环保型农机的推广应用。各地农机管理部门也在制定和实施农机以旧换新的制度和办法，农机企业要积极参与开展这项业务，这样一是能激发农民购买新机的热情，引导用户对农机更新换代，减轻用户购机成本压力;二是企业提高农机产品的销量，促进企业产品升级换代;三是也为政府管理部门对于达到报废标准的农机的管理排忧解难，实现用户、企业、政府管理部门“多赢”的局面。同时企业也可从这一业务中，探索新的赢利模式，成为新的利润增长点。

(6)充分利用国家在财税、补贴方面的政策支持，实现快速发展。国家提出以市场需求为导向，引导社会资本、技术和人才等要素投入，继续加大对农机购置、使用和农机工业的财税、金融等扶持力度。加大对龙头企业和大型农业装备研发制造的扶持。鼓励农机主机生产企业由单机制造为主向成套装备集成为主转变。鼓励大型农机企业走集团化、集约化道路，重点打造几个具有较强国际竞争力的大型龙头企业集团。

我国的农机生产企业，不乏一些实力强的综合性企业，但大多数属于“散、乱、弱、小”的中小企业。据统计，我国农机企业上万家，规模企业2 500余家，2009年国内规模以上企业农机工业总产值2 265亿元，而约翰迪尔2009年产值超过了1 800亿元。因此我国仍没有具备国际竞争实力的跨国农机公司。农机企业快速提高国际化竞争能力的要求迫切而艰巨。农机企业要充分利用国家政策，按照政策引导，积极进入国家政策支持的领域，快速提升农业装备研发制造能力，实现农机工业技术创新和产业升级。加快改革，实现企业之间的兼并重组。在行业发展的标准制定规范中发挥作用，在广阔的国际市场中快速成长。中国将来一定会出现3～5个具有较强国际竞争力的大型龙头企业集团，形成一批“专、精、特”中小企业，发挥地域优势，形成一批体现集群效应的产业集群，形成优化合理的产业布局。

企业国际化经营战略研究 第4篇

指导老师：彭艳

班级：市销901

姓名：张雨薇

企业国际化经营战略研究

企业国际化经营，是在与本国不同的各种环境条件下，本国总公司为实现生产经营目标，对经营资源的基本流动进行的有计划、有组织的控制活动，在国际化经营活动中采取的相应战略措施，即为国际化经营战略。

一、企业国际化

（一）、企业国际化含义

企业国际化就是指一个企业的生产经营活动不局限于一个国家，而是面向世界经济舞台的一种客观现象和发展过程。其主要目的是通过国际市场，去组合生产要素，实现产品销售，以获取最大利润。

就单个企业来说，企业国际化是指企业的生产国际化、销售国际化和管理国际化。

就所有企业来说，企业国际化是指企业的内含国际化和外延国际化。所谓企业的内含国际化是指企业通过技术、人才、服务等非物质性的生产要素而实现的企业国际化。所谓企业的外延国际化是指企业通过资金、设备、厂房等物质性的生产要素而实现的企业国际化；就企业活动的方向来说，企业国际化包括内向国际化和外向国际化两个方面。企业内向国际化是指企业通过直接或间接进口生产性要素或非生产性要素而实现的企业国际化，其主要形式有进口贸易、三来一补、合资合营、购买技术专利、成为外国公司的子公司或分公司。企业外向国际化是指企业通过直接或间接出口生产性要素或非生产性要素而实现的企业国际化，其主要形式有出口贸易、国外合资合营、技术转让、国外合同签定、在国外建立子公司或分公司。

（二）、企业国际化内容

企业国际化包括管理国际化、生产国际化、销售国际化、融资国际化、服务国际化和人才国际化六个方面:

1、管理国际化，是指企业的管理具有国际视角，符合国际惯例和发展趋势，能在世界范围内有效配置资源。

2、生产国际化，是指企业在世界范围内进行采购、运输和生产，利用海外资源提高生产绩效的方法。

3、销售国际化，是指企业通过国内外的销售网络，根据不同地区和产品，有选择地进行销售活动，使自己利润最大化。

4、融资国际化，是指企业有能力在世界范围内寻找成本低、风险小的融资机会。

5、服务国际化，是指企业能根据实际范围内不同的地区提供从售前到售后并且符合当地文化习俗、法律规章的服务。

6、人才国际化，是指企业拥有的人才不仅要熟悉国际贸易、国际金融、国际投资等领域相关知识，而且懂经营、会管理。

（三）、企业国际化特点

企业国际化的特点企业国际化一般具有下列特点：

1、企业在确定经营方向、制定经营决策时不仅要考虑国内市场的需要，而且更重要的是考虑国际市场的需要，并自觉遵循世界经济规律，按国际贸易规范和国际惯例办事。

2、企业一般根据国际价值和国际市场供求状况确定进出口商品的价格。

3、企业依据利润最大化原则选择投资领域，配置生产要素。

4、企业一般利用国内外资源，尤其是国际人才、技术、资金、信息等，促进本国经济发展。

5、企业既可以从某一局部或某些个别产业出发，也可以在多个领域进行多种经营，通过扬长避短，最终实现完整的企业国际化目标。

企业的国际化经营，是指企业为了寻求更大的市场、寻找更好的资源、追逐更高的利润，而突破一个国家的界限，在两个或两个以上的国家从事生产、销售、服务等活动。

（四）、企业国际化的动因

不同的企业走向国际化的具体原因千差万别，出于各自不同的考虑，受到各种不同因素的驱使。但是，无论出于何种原因，企业的国际化经营从根本上说都是出于整体战略的考虑，即为了寻求更大范围的竞争优势。企业国际化的动因包括三个：

1、为现有的产品和服务寻找新的顾客。

企业从事国际化活动最直接的动因是开发海外市场，在国内市场趋于饱和时为现有的产品和服务寻找新的顾客。随着经济全球化的发展，不同国家的消费者在需求偏好和消费习惯上有趋同的倾向，这使得企业有可能将产品和服务推向更广阔的市场。

2、寻找低成本的资源。

企业在海外市场寻找更优质和更低廉的资源，以降低生产成本，获得低成本优势。可以带来低成本优势的资源主要包括原材料、劳动力和技术。

3、打造核心竞争力。

核心竞争力是企业竞争优势的源泉，是企业比竞争对手更优秀的根本性的原因。企业将经营活动领域从单一的国内市场扩展到海外市场，可以在更大的范围内学习新的技术、管理经验，积累对顾客需求的认识，由此打造出更强的核心竞争力。

二、企业国际化经营战略

战略一词是本事军事术语，用于企业管理也只是近代的事。运筹帷幄，决胜千里，刻画了战略对最终战事结局举足轻重的作用。而这句话，套用到商战上，恐怕一点也不为过。尽管没有了战场上的刀光剑影，但商界的竞争同样残酷无情。尤其是在竞争与日俱增的今天，全球化的浪潮和日进千里的技术创新，使企业稍有闪失，便有可能招致灭顶之灾。如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业经营战略，已经成为决定企业能否立业不败之地的关键。

“企业战略取决于一个企业选择有别于其竞争对手的、由不同价值组合构成的、独特的地位。”当今学术界公认的企业战略研究专家、美国哈佛商学院迈克尔·波特教授在其2000年出版的《日本还能竞争吗？》专著中指出。从广义上讲，企业战略是企业为了达到总目标而采取的行动方针以及支配和运用资源的总体规划。战略是规划和计划的灵魂，规划和计划必须体现既定的战略。因此，战略是规划的基础，规划又是计划的基础，应当先有战略，再有规划，再订计划，使其成为可以布置、可检查的具体行动方案。

企业经营战略是企业在市场经济条件下，根据企业内外部环境及可取得资源的情况下为求得企业生存和长期稳定地发展，根据企业的宗旨和使命，对企业的发展目标、达到目标的途径和手段的总体规划。

（一）企业国际化经营环境分析

企业国际化经营环境远比国内环境更为复杂和多变。国际经营环境的复杂多变性是由多种因素相互交织而成的，包括政治法律因素、经济因素和社会文化因素。所以，企业在国际化经营过程中，必须对环境变量给予更加充分的重视，要在深入考察各环境变量的基础上精心准备应对之策。

1、政治法律因素。

国际化经营中涉及的政治法律因素主要包含： a.政治制度；

b.国家安全；

c.商品检验法规；

d.劳工法案；

e.知识产品保护。

2、经济因素。

需要特别予以重视的经济因素包括：

a.经济体制；

b.经济发展水平；

c.经济稳定性；

d.汇率变化；

e.税收政策；

f.通货膨胀率。

3、社会文化因素。

每一个国家都有自己的社会文化。民族文化是一个国家的居民共有的价值观，这些价值观塑造了国民的行为方式和认知世界的方式。民族文化和企业文化哪一个对员工的影响更大？研究表明，民族文化对员工的影响大于企业文化对员工的影响。从这个意义上说，从事国际化经营的企业必须深入地了解东道国当地的文化，并以尊重、包容的态度融入当地的社会文化环境中。在国际化进程中，企业面对的主要挑战是，如何在不同国家的多样化的社会文化环境中，制定并实施有效的国际化战略。

(二)、企业国际化经营战略选择

企业国际化经营战略的选择包括两部分的内容：一是本公司的国际化战略；二是选择适当的国际市场进入方式。

1、国际化战略。

企业的国际化战略是公司在国际化经营过程中的发展规划，是跨国公司为了把公司的成长纳入有序轨道，不断增强企业的竞争实力和环境适应性而制定的一系列决策的总称。企业的国际化战略将在很大程度上影响企业国际化进程，决定企业国际化的未来发展态势。企业的国际化战略可以分为本国中心战略、多国中心战略和全球中心战略三种。

a.本国中心战略。在母公司的利益和价值判断下做出的经营战略，其目的在于以高度一体化的形象和实力在国际竞争中占据主动，获得竞争优势。这一战略的特点是母公司集中进行产品的设计、开发、生产和销售协调，管理模式高度集中，经营决策权由母公司控制。这种战略的优点是集中管理可以节约大量的成本支出，缺点是产品对东道国当地市场的需求适应能力差。

b.多国中心战略。在统一的经营原则和目标的指导下，按照各东道国当地的实际情况组织生产和经营。母公司主要承担总体战略的制定和经营目标分解，对海外子公司实施目标控制和财务监督；海外的子公司拥有较大的经营决策权，可以根据当地的市场变化做出迅速的反应。这种战略的优点是对东道国当地市场的需求适应能力好，市场反应速度快，缺点是增加了子公司和子公司之间的协调难度。

c.全球中心战略。全球中心战略是将全球视为一个统一的大市场，在全世界的范围内获取最佳的资源并在全世界销售产品。采用全球中心战略的企业通过全球决策系统把各个子公司连接起来，通过全球商务网络实现资源获取和产品销售。这种战略既考虑到东道国的具体需求差异，又可以顾及跨国公司的整体利益，已经成为企业国际化战略的主要发展趋势。但是这种战略也有缺陷，对企业管理水平的要求高，管理资金投入大。

2、进入国际市场的方式。

企业进入国际市场的方式可以通过进出口商品、许可协议、并购、合资以及建立新的全资子公司。每一种方式都有自己的优缺点，选择最合适的方式进入国际市场对于公司能否达成预定的国际化经营目标至关重要。

三、国际企业全球化战略的种类

国际企业的全球化战略有一个渐进的发展过程。从初始阶段到完全的国际化经营阶段，国际企业的经营战略可以归纳为以下四种：产品出口战略；契约协议战略；对外直接投资战略；国际战略联盟。这四种战略表现了国际企业的纵向成长轨迹，但四者又不是可以完全相互替代的关系，而是既相对独立又相互依存的关系。

（一）、产品出口战略

产品出口战略不仅为试探国际市场行情的中小企业所广为采用，对于大企业，这一战略也是国际经营中最重要的一部分。其最重要的意义在于，它是全球化战略的起点，为更深层意义上的国际合作奠定了基础。

对于大多数国际企业而言，通过出口直接参与全球经济竞争依然是一项重要的战略。然而维持国内生产基地，大力推动出口的本质特征已发生变化。比如从本土出口越来越少，而从建在其它国家的工厂的出口却在增加。这证明在全球经济市场中出口战略的日趋复杂性以及这一战略与其它战略之间所存在的密不可分的关系。

产品出口战略优缺点 优点：

a、增强抵御市场风险的能力，降低了国内市场萎缩所造成的不利影响。

b、通过将国内产品直销海外，企业可保持对研究、设计和生产决策的很高程度的控制；而若生产设施分建在世界几个地区，或企业与国外公司有某种形式的经营瓜葛，这种宏观控制关系就不分有这样牢固。维持对研究与生产决策的紧密控制，对企业至关重要。因为这有利于保护关键性技术，并促进产品快速更新换代。

c、出口战略使企业能够保持国内生产规模，继续利用国内生产资源。

缺点：

a、企业必须对付外国市场的各种障碍，如关税及各种形式的非关税壁垒等。

b、汇率方面的不定期波动也使得国内企业在出口贸易上面临风险。

c、国外进口商保持成功的合作关系比较困难或代价高昂。

d、出口所需支付的各种名目的开支也会加重企业的负担。

（二）、契约协议战略

通过签订合作性契约协议这一贸易关系形式可以使企业无须在外国领土上进行大规模资金、技术投入也能在国际市场上分获一杯羹，成为国际企业实施全球化战略的又一选择。这种战略在用来避开外国政府设置的进口限制或投资障碍等方面成效卓然，同样也是国际企业建立更高层次的战略伙伴关系的前奏曲。

目前国际上通行的合作性契约协议主要有许可证贸易、特许经营和分包这三种形式。

1.许可证贸易

指通过签订许可合同（Licensing Contract），由享有专利产品、服务或技术的输出方将一定限度的生产和销售权出售给输入方，输入方支付给输出方专利权使用费。

国际许可证贸易最初是在不同国家中的垄断企业之间进行，互换许可证以避免二者在竞争中形成直接冲突。最近在高新技术企业中，许可证贸易成为弥补研发费用的有效途径。

优点：

（1）不必耗费大量投资即可从现有的产品或技术中获利。

（2）它是穿透国外市场障碍的有力武器。

缺点：

（1）控制程度低

（2）培育竞争对手

2.特许经营(Franchising）

是许可证贸易的一种变体，特许权转让方将整个经营系统或服务系统转让给独立的经营者，后者则支付一定金额的特许费（Franchising fee）。

在美国，特许经营正成为增长最快的贸易形式。

优点：

（1）它是不需大规模资金投入即可打入国际市场的十分快捷的方法。

（2）通过出售一揽子特种经营权，提高了特许专业公司的知名度。

（3）特许经营使用费往往被记入到企业所收到的“预付款”中，可以说这是企业所获得的一笔十分可观的额外营业基金收入。

缺点：

（1）特许经营主要适用于那些服务行业，而对于高技术产业或一般制造业则不适宜，也很难推而广之。

（2）与许可证贸易相似，一旦特许经营协议签字生效后，管理上也易于出现失控现象，特别是在发展中国家，由于政府干预经济或政局不稳等给监控当地经营活动带来困难。再则，文化和语言障碍也有可能抑制特许经营在国外的有效发展。

3.分包(Sub-letting）

是指一家企业将一具体的生产任务或将企业某一经营部门承包给另一家公司。优点：

（1）精悍主业

（2）降低成本

（3）获得技术竞争优势。

缺点：

（1）自身生产能力的弱化，以及引致辞的将来企业整体运营的灵活性和管理控制能力的下降。

（2）生产经营的空洞化。

（三）、对外直接投资战略

对外直接投资（Foreign Direct Investment,简称FDI），是指企业在国外进行的以控制企业经营管理权为核心，以获取利润为主要目的的投资。其最大特点是投资者对所投资的企业拥有经营控制权，即投资者在所投资的国外企业中拥有控股权，能够行使表决权，并在经营管理中享有发言权。

对外直接投资已成为世界经济全球化的主要发动机。对外直接投资的蓬勃发展主要得益于世界宏观经济环境的稳定，信息技术革命的日新月异，贸易自由化、投资自由化以及金融自由化的不断推进，只要这一趋势不变，国际企业的对外直接投资仍将作为全球化的引擎，推动世界经济向前发展。

国际企业通过对外直接投资进行扩张的方式主要有两种：一是采取新建（Greenfield）的办法；另一是兼并和收购（Mergers and Acquisitions）的办法。

1.新建企业(绿地投资Greenfield Investment）

即独资企业，其所有权全部属于投资者，投资者提供全部资金，独立经营，获取全部利润。

优点：

有效克服进口限制，比出口能更深入地打入目标国市场，营利机会要比使用许可证贸易更多。并且可以更深入地熟悉当地的销售网络和经营方法。

缺点：

创建新企业耗资大、速度慢、周期长、不确定性大。

特别是在许多国家实施各种吸引外资政策的影响下，新建企业成为国际企业实施全球化战略的一种重要方式。但随着时间的推移，其弊端的日益显现，新建企业在FDI中的主体地位已为另一种形式--合并与收购所取代。2.跨国并购(M&A）

企业并购是企业兼并与收购的总称，前者是指在竞争中占优势的企业购买另一家企业的全部财产，合并组成一家企业的行为；后者是指一家企业通过公开收购另一家企业一定数量的股份而获取该企业控制权和经营权的行为。

目前国际企业的跨国并购领域广泛、规模巨大。这种空前的并购规模将有可能导致一个行业、一个区域甚至全球经济模式的重大转变。

优点：

（1）并购可以使企业迅速进入目标国市场。

（2）并购可以迅速扩大产品种类。

（3）并购与“当地化”战略相辅相成。

（4）并购可以从被“吃”企业的资产价值低估中获取好处。

缺点：

（1）并购过程中价值评估困难。

（2）各国企业在地理、传统、文化、企业形象等方面存在差异，并购很难使两个企业间的差异很快得到大的改善，并购后往往会出现貌合神离的局面，导致企业面临经营控制不灵的风险。

（3）企业并购使企业出现两极分化，会造成“太少的企业、太少的竞争和太高的价格”的格局，从而形成产品市场价格上涨，要素市场失业者众多，而企业则会出现惰性滋生，创新动机减弱，以及因规模过大而产生效率低下等问题。

四、中国企业的全球化之路

（一）中国企业国际化进入新阶段

2005年，中国对外贸易继续保持快速增长。据海关统计，前三季度全国出口总值达到10245.1亿美元，较上年同比增长23.7%，其中出口5464.2亿美元，增长31.3%，进口4780.8亿美元，增长16.0%；累计贸易顺差683.4亿美元。对外贸易净出口对经济增长的贡献达到3.5个百分点。对外直接投资迅速增长。海外并购活动进入活跃期。

（二）中国企业国际化面临的主要障碍 中国企业的国际化经营虽然进入新的发展机遇期，取得了很大的成绩，但是国际化程度还不高，发展还不成熟，同全球著名跨国公司的国际化经营水平相比还存在较大的差距。影响中国企业国际化水平提高的主要障碍包括以下方面：

1.资金障碍。中国企业在国际化经营过程中普遍面临资金不足的障碍，导致发展速度低，投资规模小，生产经营不成规模，海外并购对象质量不高等情况长期存在。

2.人才障碍。国际化企业需要国际化的人才，中国企业在国际化过程中面临国际化人才匮乏的突出问题。国内企业现有人才不能适应海外市场，这是目前最令企业头疼的问题。由于缺乏具有国际化经营经验的营销人才、国际经营管理人才、法律人才，金融人才，严重限制了中国企业的国际化发展。

3.管理障碍。国际化经营对企业管理提出了更高的要求。目前中国企业普遍缺乏跨国管理的经验，组织现有的管理能力很难适应企业国际化的需要。管理障碍突出表现在：一没有全球化的组织架构；二缺乏跨文化整合能力；三不具备全球化思维模式。

4.品牌障碍。品牌价值是一个企业综合实力的体现。如何让自己的品牌得到海外消费者的认可，是几乎所有中国企业必须跨越的障碍。

中国企业国际化的途径

中国企业国际化要做好五个方面的工作：

1.培养国际化经营人才。

2.建立全球组织架构。

3.进行跨文化整合。

4.从事国际品牌推广。

5.打造企业核心竞争力。

五、小结

农机企业的国际化战略 第5篇

[关键词]国际化经营；机遇；风险；对策

一、我国企业国际化现状

我国目前已经有很多企业从事跨国经营活动，并已经取得了较大的进展。但是我国企业的国际化经营状况也是参差不齐的，企业国际化的进程也不尽一致，根据中国企业所处的行业特征、自身实力，以及国际化的程度，可以把中国企业分为三种主要的类型：

（一）还未进入国际市场的中国企业

企业国际化经营在发达国家已经有了很长一段历史，但由于中国大部分企业没有足够的自主经营权，再加上我国大部分企业规模较小，资金不足，信用等级较低，甚至许多企业还没有取得进出口权，更不用说自主的经营进出口业务，所以，中国绝大多数企目前还没有进入国际市场，还属停留在国内发展阶段。

（二）逐渐进入国际市场的中国企业

我国改革开放政策的实施，在使得外资企业进入的同时，也导致了国内部分企业在了解国际市场信息的前提下开始逐渐探索国际市场，有的已经开始出口产品，并一步步走入了国际市场，参与到了国际竞争中去。

（三）开始进行国际市场扩张的中国企业

国际市场的扩张阶段是目前企业国际化进程中的最高阶段，我国有部分企业在参与一段时间的国际市场竞争之后取得了不错的成绩，在吸收国际先进管理方法和技术的基础上，也开始着手扩大国际市场，但是这种扩张是低层次的，并未达到全球合理化经营的程度，同时竞争优势仍停留在加工生产等技术含量不高的地方。

总之，我国国际化经营已经取得了一定的进展，但我国企业总体上处于资本层面的国际化阶段，大部分企业的国际化仍停留在初级阶段，与其他国家，尤其是发达国家相比较，还有很大的差距。

二、我国企业国际化战略实施面临的机遇

我国企业采取国际化经营战略是一种必然选择，而且实施过程中将会遇到种种契机：

(一)世界变得越来越平坦

开放源代码、外包、离岸生产、供应链和搜索技术使得整个世界变得越来越平坦，同时也使得各类资源的应用在全球范围内得到了新的分配，这主要表现为当各地区的优势资源将得到充分发挥，企业成为全球统一构架的实体，不同国家和区域将承担整个工作的某一部分，从而真正实现了一个最佳的优化组合，寻找优势资源成为了焦点。那么同样中国的优势资源也会随着平坦的世界广泛地参与到企业国际化当中去。

(二)国家和政府的大力支持，外部投资环境相对宽松

1、企业是市场经济的细胞的发展，它的国际化进程关系着国计民生，因此我国企业的国际化经营也越来越得到中国各级政府在税收和财政上的关心和支持。

2、中国目前有超过万亿的外汇储备，高额外汇储备使中国面临美元持续贬值和人民币升值的双重压力，那么中国企业参与国际化进程将成为减轻这一压力的重要途径。

3、加入WTO后，中国与大多数国家签有投资保护协定和避免双重征税协定，这为企业对外直接投资提供了必要的保护和良好的政策支持。

（三）与其他发展中国家，具有很大优势

与大多数发展中国家相比，我国企业有着很大的优势。这种优势首先体现在劳动密集型产业中，众多的劳动力人口和可靠的人员素质，使得我国的企业在生产加工和服务行业有着传统的比较优势，这是其他国家难以企及的和在短期内无法超越的。其次，许多发展中国家，由于自身经济水平低，国内市场范围狭小，从客观上阻碍了国际大型跨国公司的进入。再者，国内政治局势的稳定也使得我国企业在参与国际竞争时拥有了强大的后盾。

三、我国企业国际化战略实施面临的风险

虽然我我国企业国际化战略的实施有着很大的优势与机遇，但是其间也会面临的诸多的问题与挑战。

（一）外部环境的挑战

中国大量的企业利用自然资源和廉价劳动力的比较优势参与国际分工，争取跨国公司的外包生产业务，依赖技术引进从事微笑曲线附加值低的中间加工环节，企业利润微薄，人力资本投资和企业研发不足，最后陷入低附加值循环，落入比较优势陷阱。

另一方面，难以忽视的风险是我国企业在国际经营中面临的汇率风险，它是指由于货币之间的兑换价格不可预测的波动导致用本国货币或结算的未来资产、负债、经营收入遭受到损失的可能性。它具体可以分为交易风险、经济风险、账面风险三种类型，同时正是由于某种汇率的不可测程度，使得此种风险的管理难度加大，也成为国际经营中的一个难以克服的阻碍。

（二）我国企业自身的问题

中国目前可以称得上是“世界工厂”，但是能否真正成为或者继续保持这一地位，中国企业还有很长的路要走，因为我国企业自身还存在着诸多问题：

1、缺乏资金。很多企业国际化过程中碰到的首要问题便是资金缺乏问题。中国企业由于劳动力价格上的优势，经常会接受大量的国际订单，但是一旦发生国际化经营的资金链断裂将会直接导致停产甚至破产。

2、人才问题。人才问题是中国企业与国际化管理接轨的一个最大的瓶颈。目前我国缺乏具有国际化经营管理专业知识和技能的人才，这不仅导致了信息的缺乏，而且也使得企业很难有效实施国际化战略。据调查报告显示，由于缺乏高素质的管理人才，中国企业国际化的战略到目前为止很多以失败告终。“由于企业缺乏真正以人为本的管理理念，造成企业核心资产——人力资本的内在素质低下，技术创新能力非常有限。”①

3、缺乏国际化战略意识。很多中国企业在海外投资会经常失败，原因就是他们没有一个清晰的战略，缺乏国际化战略意识。在中国企业近年的国际化经营中，有的企业由于缺乏战略而导致的投资决策失误屡见不鲜，战略意识的缺乏，不仅使得企业难以活动预想的收益，反而会付出了巨大代价。

由此可见，我国企业在国际化进程中面临的最大风险不在外部环境，而在自身的管理上。只有克服我国企业自身存在的问题才能在国际化进程中立于不败之地。

四、我国企业国际化战略实施的对策

我国在国际化实施进程中的机遇和问题引发了更加深刻的思考，怎么才能在国际化道路上越走越好，我觉得先修内功在“走出去”是关键。

（一）注重引进国际化管理，提高竞争力

企业在国际化经营进程中，一定要注重国际化的管理，在引进西方管理技术前提下结合我国企业的实际情况进行管理的规范化，尤其是在战略层面上的管理，此外还要做到与时俱进，应根据企业的实际情况和不同的发展阶段，实施不同的管理模式，不断地提高自身实力，提高战略意识，只有这样中国企业才能在激烈的国际竞争中立于不败之地，才能够基业长青。

（二）挖掘自身优势，参与国际分工，努力培养人才

国际分工的可以将不同国家的优势资源集合在一起。那么挖掘我国企业的优势，这是我国企业进行全球化经营的突破口。企业应在充分发挥自身优势的基础上，加入国际产业分工，这样不仅可以使得我国的企业发展壮大，还可以使我国的产业结构得到调整、升级和优化。此外国际分工将导致我国企业的生产技术水平得到提高，并使得企业生产的产品能够按照国际要求来生产，这一过程是全球化经营经验的积累过程，而这一过程将会为培养一大批掌握世界先进科技的人才和熟悉现代企业运作的综合管理人才奠定坚实的基础和前提条件。

（三）建立产业集群组织，加强克服困难的能力

产业集群是一群独立自主又相互关联的企业，依据专业化分工和协作建立起来的组织。我国大部分于企业存在资金缺乏，生产规模小，难以形成规模效益的劣势，而采取产业集群，可以有效地利用有限的资金和技术，达到优势互补的效果，而且还可以克服单个企业无法克服的障碍和困难，增强抗风险能力，从而改变企业在国际化竞争中的不利地位。

（四）采取差异化的战略，规避风险

由于我国企业一般投入产出规模较小，资本和技术构成一般较低，从而导致竞争能力、抗风险能力低下。特别是很大一部分企业集中在技术含量低、生产工艺简单的行业，无力实施低成本战略，因而采用差异化战略是明智之举。通过挖掘其他产品的不足，填补缺陷，提升其使用价值，从而生产出更适合市场需求的产品；或是开发空白市场，挖掘别人忽略的市场空间，生产某种独特的有价值的产品，将自己与其竞争对手区别开来，使企业获得溢价。（吴雪平，2008）

除以上之外，科技创新是中国企业改变在世界格局中“制造者”的角色根本途径，只有科技创新，才能从本质上改变现有的价值链，并向着更高、更多元的价值链上提升，从而成为一个真正的“创新者”。无论是政府还是企业都应在提高自身的创新和研发能力上加大力度，只有这样才能夠在日益变平的世界中成长壮大成为领导者，在国际化经营中才能够基业长青，从而成为在未来世界经济发展的重心。

指导教师：王文川博士

农机企业的国际化战略 第6篇

改革开放以来中国的经济发展势头迅猛, 但所引发的问题也逐渐显现出来。只依靠制造业和国内需求的方式已很难继续维持中国经济的高速增长。加快中国企业的国际化步伐, 让中国更快的融入到全球化这个大家庭中已经是一种必然的趋势:吸收外来资源, 缓解国内资源的匮乏;转移国内产能过剩, 推动产业升级;减少国际贸易摩擦;提高我国自主创新能力、建设创新型国家;促进国际贸易的收支平衡。

二、中日企业国际化发展历程比较分析

(一) 相似性分析。

中国与日本的国际化历程中有着许多的相似性, 这些共同的因素为中国借鉴日本的国际化战略提供了理论依据和可行性。主要的相似点体系在以下几方面。

1.都是由于经济实力的增强所带动的国际化趋势。

当今中国企业国际化的迅速崛起与当初日本的崛起都是由经济实力的增强所带动的, 经济实力的增强是企业国际化迅速崛起的内在动力。在此情况下, 自然要求对外经济扩张和重新瓜分世界市场, 为其“过剩资本”寻求出路。

2.都是为缓和贸易摩擦、开拓海外市场而采取的重要措施。

中国这些年的经济发展与以前的日本有着相似之处, 经济贸易收支常年顺差, 而美欧国家的贸易赤字却连年增加。这种贸易收支的失衡, 导致与欧美国家的贸易摩擦日益激化, 贸易保护主义不断加强。所以急需要加大对海外的投资来扩大国际化, 达到缓解贸易摩擦的目的。

3.都获得了政府的大力支持。

日本政府对海外直接投资采取了一系列鼓励、资助和扶植措施, 如对海外投资给予税收优惠、建立海外投资保险制度等, 从而为日本跨国企业扩大对外直接投资提供了有力的保证。

(二) 差异性分析。

分析中国与日本国际化历程中的差异性是中国避免相关风险, 提高国际化战略成功率的必然要求。通过对差异性的分析可以很好的制定适于中国企业的国际化战略。

1.文化差异。

中国是一个大陆型国家, 黄河流域是中国文化的摇篮。仁爱, 和谐, 诚实, 中庸是黄河流域所培养出来的中国和合文化的集中体现。

日本是一个典型的海洋国家, 征服海洋, 征服自然的斗志融入了他们的血液之中, 形成了勇猛, 开放, 外向, 尚勇好斗的大和文化。

2.政治差异。

新中国成立以来都是实行的中国共产党领导下的多党合作制, 其优点是, 便于国家资源的统一整合;便于制定国家统一的中长期发展计划;国家政局比较稳当;有利于国家对市场的统一调控和干预, 缓解和减少经济危机所带来的冲击。而日本是实行的是多党执政制度, 其优点主要有, 能更充分发扬民主精神;执政者能得到更充分的外部监督;能及时对错误决策进行修正。

3.企业性质差异。

我国企业国际化的多是国有企业, 而日本企业私人股份制企业为主。

三、日本企业的国际化经营战略

80年代中期以后日本跨国企业的迅速崛起, 与其推行的独具特色的全球化战略密切相关。

(一) 市场全球化战略。

为适应国际市场环境的变化日本跨国企业采取了市场全球化战略。主要表现为: 第一, 企业在重视产品开发的同时, 也重视对产品用途的开发。例如, 钛一般用于军工产品, 日本却用它制成眼镜架;美国把激光大量用于武器, 日本却大量用于制成激光唱片。第二, 重视市场信息收集。

(二) 投资全球化战略。

着眼全球, 在最适宜的地方投资网点, 这是日本跨国企业实施全球化战略, 实现整个公司利润最大化的前提。日本实施的投资全球化战略是80年代中期以来日本迅速发展的一个动力。主要表现在:第一, 投资地区的全方位化。第二, 投资产业结构日益高级化和软化。第三, 收购与兼并日益成为对外直接投资的一种重要形式。

(三) 技术开发全球化战略。

技术战略一直是日本跨国企业参与国际市场竞争的重要武器。日本的技术开发全球化主要表现为两点:第一, 建立海外研究开发机构。第二, 建立全球技术信息网络。

(四) 经营管理全球化战略。

80年代中期以后, 为适应全球业务的开展, 日本跨国企业实施了一系列新型的经营管理战略。 第一, 建立地区统管总公司。 第二, 建立海外金融子公司。

四、日本企业国际化战略对中国企业的启示

从日本企业国际化战略中得到的启示主要有以下几点:

(一) 市场开发需谨慎, 要有选择性的开发市场。 日本的市场全球化战略虽比较成功, 但不足之处是过于一体化, 没能够充分的对全球市场进行一个细分和文化, 政治, 经济的全范围分析, 因此也有着许多失败的案例。所以, 面对当今的国际市场, 中国企业应该更加谨慎的开发市场, 根据不同市场的不同特征制定市场开发战略。

(二) 投资全球化战略好处多, 但仍需改善。 根据国民经济发展和对外开放的需要, 制订境外投资规划, 通过收购与兼并外国企业来实现企业的国际化战略可以获得诸多好处:迅速进入东道国市场, 尽早获得海外生产据点;可以开拓新的经营领域, 实现多样化经营;利用外国企业在世界各地的销售渠道;可以获得新技术、商标、专利和各种资产;可以获得资金融通的便利并保证稳定的供货来源。

另外中国还需从以下几方面来完善中国企业的国际化投资战略:对外的投资并购要充分考虑当地的需求及行为文化。要将不同的见解和管理方式相整合起来创造出协同效应。促进本国政府与当地政府的合作关系, 改善投资环境, 建立起一种双赢合作的伙伴关系。

(三) 寻求适于中国的跨国联盟战略。 当前我国经济发展水平与科研能力等都还达不到发达国家的要求, 因此, 需要通过跨国战略联盟的形式, 选择与培养一批具有国际竞争力的跨国公司, 扩大国际经济技术的合作与交流, 与发达国家企业站在一个平台。

有助于中国跨国企业以最快的速度和最低的成本实现自己的全球战略;可以获得新技术、新市场, 并可进一步改善管理;有助于越过贸易壁垒, 并达到合理避税的目的;有助于合作各方涉足新的经营领域, 实行集团化多角经营, 从而既可以获得规模经济效益, 又可以分散投资风险, 扩大发展空间。

(四) 对金融全球化战略方式要灵活适用。 中国要实现金融的全球化应注意以下几方面:发展外汇市场, 加快产品市场开发, 达到降低汇率、利率等风险的目的;深化外汇管理体制改革, 对一些不必要的管制给予取消;鼓励国内金融机构设立和发展境外机构, 通过参股合作或合伙经营的方式融入到境外金融机构中, 为中国企业国际化经营提供便利服务等。

(五) 对风险要加强管理与防范。 通过对国际化经营中各种风险和企业内外部种种不确定因素的分析, 制定一套有效的管理, 防范和控制体系。尽量规避风险, 提高企业国际化的成功率。

对企业国际化运行情况进行有效监控, 设立宏观监控分析数据指标体系;推动建立国内有关行业组织、驻外使领馆经商机构及有关企业等共同参与的形式多样的协调机制, 加强行业自律, 规范经营行为, 防范恶性竞争, 维护企业利益;建立跨国经营风险预警、防范系统。加强对重点国家和地区政治经济形势、民族宗教矛盾、社会治安状况等信息的收集、评估和发布工作, 建立风险预警、防范和应急处置机制。

参考文献

[1].田中景.日本经济[M].北京:中国经济出版社, 2004

中国企业国际化的品牌战略选择 第7篇

一、中国企业国际化现状

企业国际化战略, 是指在经济全球化的背景下, 企业积极参与世界分工体系、拓展价值链, 由国内经营向全球经营发展的过程中所做出的战略选择。企业国际化可以分为内向国际化和外向国际化。内向国际化活动主要包括技术引进、三来一补、国内合资合营等;外向国际化活动主要包括出口、对外直接投资、国外合资合营、海外子公司和分公司等。本文主要以中国企业外向国际化经营为情境展开研究。

中国企业国际化大多重视技术和产品, 很少重视品牌建设。中国产品通过贴牌生产销往世界各地, 中国品牌却难以打开国外市场。这说明中国企业产品的质量和技术达到了世界标准, 却暴露出中国企业缺乏品牌经营意识、品牌管理能力薄弱的软肋。企业为了避难就易, 在进行国际化战略选择时往往专注于产品设计、生产和销售的战略匹配, 较少关注品牌战略的作用, 因而忽略了品牌战略与国际化战略的匹配。然而国际化、高品位的企业品牌认知, 对于打造良好的品牌形象, 开拓产品的国际市场具有举足轻重的作用。同时, 品牌作为企业重要的无形资产, 在帮助产品占有市场份额方面更起到潜移默化的作用。

虽然目前中国已有一些国际化成功的典范, 然而从近些年整体情况来看, 中国企业品牌国际化的情况并不乐观。

二、国际化品牌战略选择

中国企业国际化战略下的品牌战略选择, 主要可以分为两大类型:防守型品牌战略和进攻型品牌战略。

(一) 防守型品牌战略

防守型品牌战略是指企业为了保护品牌权益、宣扬品牌理念、定位品牌价值而选择的相对保守、稳健的品牌经营战略。主要包括品牌标识的选择、品牌形象的定位、品牌价格的定位、分销渠道的选择。

1. 品牌标识的选择是指要求企业选择具有国际性、高品位、易识别、可推广的品牌标识。

企业需要拥有国际化的名称, 如联想的Lenovo、海尔的H aier, 容易辨识、无文化障碍, 容易被国外消费者所接受。企业的标识还需要有正面积极的联想意义, 如可口可乐形象, 喜庆的名称使其在中国广受欢迎, 为其开拓中国市场打下了坚实的基础。此外, 还要关注品牌的可推广性。联想就是因为其原标识已被国外抢注而不得不斥巨资更换所有企业标识。

2. 品牌形象的定位主要指企业依靠其产品或服务的质量、技术水平赢得的市场认同。

通过运用标杆理论, 选择市场上知名品牌作为标杆, 企业将自身产品与标杆企业相比较, 突出其产品的质量和技术能力, 使得企业更容易获得市场的认同。海信即是利用标杆原则, 它始终以三星作为标杆, 在质量上和技术上都以标杆为标准甚至超过标杆, 以此确立了海信这一品牌在海外市场上的高品质形象。

3. 品牌价格的定位是企业实施品牌战略的有力武

器, 选择什么样的价格将决定企业采取什么样的品牌战略, 反过来亦成立。从企业创牌的角度, 企业应采用质价平衡原则, 即不能以银子的价格卖金子, 为了市场份额而丢掉企业品牌。存续超过二十年的知名跨国企业均采用高质量的产品和合理的价格进行市场竞争, 品牌资产最终成为这些企业的最重要资产。

4. 不同的分销渠道选择可以为企业带来不同的品牌效应。

一方面, 通过选择有影响力的分销渠道, 如Best Buy、W al-M art等, 借晕轮效应可以打造良好的产品形象和品牌认知;另一方面, 企业与分销商就产品战略层面上达成一致, 杜绝分销商以低价换市场等行为, 促进品牌渠道的建设。

(二) 进攻型品牌战略

进攻型品牌战略是指企业为了树立知名的品牌形象、打造国际性的品牌认知、创造卓越的品牌声望而进行的主动、积极的品牌公关活动。主要包括策划大型营销事件、深入开展本土化运动。

1. 策划大型营销事件是指由企业承办或赞助在世界范围内有影响力的事务或活动。

最典型的当属奥运营销。东京奥运会后日本即崛起了松下、丰田等一批世界知名的跨国企业;汉城奥运会后即伴随着三星、LG、现代等世界级跨国公司的迅速崛起。北京奥运会同样为中国企业创造了百年不遇的良机, 李宁等一批中国本土企业在奥运会后迅速获得国际关注。企业应当利用甚至创造具有国际影响力的大型活动来提高企业曝光度和知名度, 塑造国际形象。联想即是通过并购IBM的PC业务获得世界瞩目, 并凭借IBM的国际影响力为其PC业务的海外市场运营赢得巨大优势。

2. 本土化经营是国际知名跨国企业进入中国市场后, 带给中国企业的先进经营管理技术。

本土化经营包括产品设计本土化、产品生产本土化、产品销售本土化、企业管理本土化、企业公民本土化。从品牌建设的角度, 产品设计本土化要求企业设计符合当地消费习惯的产品, 获得消费者满意;产品生产本土化可以消除部分消费者的民族情结;产品销售本土化、企业管理本土化利于企业因地制宜, 最大限度将企业品牌与当地文化相结合;企业公民本土化则从社会责任的角度, 帮助企业树立良好企业形象。

三、企业国际化战略下的品牌匹配

目前, 我国大部分企业国际化的主要方式为贴牌生产 (O EM) 、对外直接投资 (FD I) 、并购和合资联盟。对于选择贴牌生产战略且不断成长的企业而言, 其未来发展方向必然是创立自主品牌。可以通过选择保守型品牌战略, 逐渐完成企业国际化的过渡, 为企业未来的国际化进程打下基础。例如:设计国际化、高品位的企业标识, 并及时到国外注册;从生产向研发创新转变;利用贴牌企业已开发成熟的国际销售渠道, 完成海外销售布点等等。对于以对外直接投资为主的国际化企业, 在保证保守型品牌战略基本实现的前提下, 应积极开展进攻型品牌战略, 尤其要注意全面实施品牌战略当中的本土化策略。大型营销活动是企业发展的机遇和跳板, 然而从企业长期稳固发展来看, 本土化策略更实用。并购的结果往往是企业的对外直接投资, 合资联盟企业的品牌战略则要求中国企业与外国企业平衡博弈, 综合运用各种品牌战略。

中国企业若想在当今的国际化浪潮中站稳脚跟并屹立不倒, 除了需要拥有高质量的产品和技术, 还需要借助品牌资产的东风。通过将企业国际化战略与品牌战略相匹配, 选择最佳的品牌战略来成功塑造企业品牌形象、积累企业品牌资产、提高企业品牌声誉, 建立中国企业在国际竞争中的核心竞争优势。

国际营销企业的竞争战略 第8篇

一、高质量竞争战略

国际营销企业以高质量为竞争战略,就是致力于树立高质量的企业形象,并希望在竞争中以高质量超越竞争对手。高质量在国际市场竞争中的重要性不言而喻,在实施这一竞争战略时需要解决的主要问题是怎样认识和塑造高质量。

20世纪90年代初,市场学界提出了“全面质量营销”的新概念,这一概念的主要内容正好可以帮助我们回答这个问题。

众所周知,高质量要注重产品的性能质量,性能质量的高低在很大程度上取决于科学技术水平。一般而言,科学技术水平高,产品的性能质量也高,竞争能力就比较强,高质量要以客户需求为依据。但高性能质量的高是相对的,并不一定是越高越好。适度的高性能质量更具竞争力,过度的性能质量是过剩的质量,它的代价是增加成本,提高价格,赶走顾客,降低竞争能力。而适度质量的裁判者是客户,产品的性能质量设计应以顾客的需求为出发点,并以顾客的满意为终点。增加产品的技术含量只是提供产品性能的手段,满足客户对产品性能的需求才是目的。

另外,高质量也要反映在企业的各项活动和创造价值的全过程上。高质量的形成并不是企业某一个部门或环节的事情。它不仅仅形成于产品的生产过程,而且包括产品的包装,价格,广告,服务,产品说明,储运等直至选择高质量的供应商,经销商,也包括企业员工的素质,工作态度和企业质量管理手段等。

当然,高质量也要在比较中不断进步,与企业原有水平比较,质量应不断地提高和改善。高质量是动态的,与进步中的企业相比,本企业的质量不进则退,存在被赶超的风险;与相等的企业相比,只有不断提高和改进质量,才能领先一步;与先进的企业比较,也只有不断进取,才能赶上和超越他们。

作为一种竞争战略,高质量的优势是明显的:它是一切竞争手段的前提和基础,也是树立良好企业形象的基础,能充分体现以客户为中心的现代营销观念,能适应科学技术日新月异的国际市场形势和由价格竞争纷纷转向质量竞争,服务竞争的国际竞争新形势。

二、低成本竞争战略

低成本竞争战略是指国际营销企业以低成本作为主要的竞争手段,企图使自己在成本方面比同行的其他企业占有优势地位。总体上说,企业应发挥规模经济的作用,使生产规模扩大,产量增加,从而降低单位产品的固定成本;还应争取较低的价格的原材料和劳动力;使用先进的设备,增加产量,提供效率和产品合格率;加强成本与管理费用的控制。另外,还可以建立注重成本的企业文化,改造公司价值链,省略或跨越一些高成本的价值链活动。

总之,实施低成本竞争战略,可以以低于竞争者的价格销售产品,提高国际市场占有率,也可以与竞争者同价销售产品,取得更高的利润。

三、差异优势竞争战略

国际营销企业以表现某些方面的独到之处为主要竞争手段,希望在与竞争对手的差异比较中占有优势地位,由此便形成了差异优势竞争战略。企业只要在其中某一方面或几个方面与竞争者有所不同,并对潜在客户具有较大的吸引力,就能取得竞争中的优势地位。它是在各个企业打破了生产同一无差异产品并出现销售困难时提出的一种战略。在这种情况下,解决问题的出口是使企业在技术,实力,创新能力,原材料,经营经验等方面的优势,成功转化为产品,服务,宣传,国际分销渠道等方面具有独特之处的差异优势。可使企业获得超过平均水平的利润,事实上,国际营销企业可以做的能为客户创造价值的一切都可以作为差异化的基础,挑战在于识别能为客户创造价值的特征。

四、集中优势竞争战略

这一战略要求国际营销企业致力于为某个或少数几个消费者群体提供服务,力争在局部的国际市场中取得竞争优势。所谓集中就是企业并不面向整体市场的所有消费者推出和提供产品和服务。而是专门为一部分消费者群体(局部市场)提供产品和服务。集中精力于局部市场,仅需要少量的投资,这对中小型企业来说,是在激烈竞争中能够求得生存和发展的空间的重要战略。但它有一定的风险,当它面对的局部市场的供求,价格,竞争等因素发生变化时,就可能使企业遭受重大的损失,所以此战略要慎重使用。

五、非对抗性竞争战略

国际营销企业采取的主要竞争手段是以对竞争对手不构成威胁为前提,这便可称为非对抗性竞争战略。这一战略的出发点是主张企业采取的竞争手段利己利人不损人。避免竞争是最聪明的竞争。目前,在技术开发,产品生存,市场拓展,营销服务等多个领域所形成的国际战略联盟,都可视为非对抗性竞争战略。这种战略适合既无进攻能力,又无防御能力的小型企业。而且只有在竞争对手不采取反击行的时,这一战略才有实际效果。

面对日益激烈的国际市场竞争以及竞争行为的博弈化趋势,竞争战略的理论与实践也日益丰富。在新环境下,妥协是不可取的,积极参与国际市场竞争是国际营销企业生存与发展的唯一出路。进入21世纪以来,伴随我国经济实力和市场规模的进一步发展,我国企业开始主动开拓海外市场,积极参与海外竞争,国际市场竞争战略的应用和发展将会起到重要的作用。总之,国际市场竞争战略的评估与选择是一个复杂的系统工程,成功的竞争战略可以使企业占据有利的国际市场地位,获取竞争优势。这个过程要求企业对战略方案的构成要素有一个清晰的认识,并能够以科学的方法对战略方案进行有效的评估。

参考文献

[1]、[美]迈克尔.波特著,陈小悦译,竞争战略,华夏出版社,2005

[2]、庄燕军,戴超群,谈静艳,成本领先战略与标新立异战略的相互关系研究文献综述,市场周刊,2007(09)

农机企业的国际化战略 第9篇

随着经济全球化步伐的加快以及我国综合国力的不断增强, 越来越多的中国农机企业开始走出国门。农机出口占世界农机贸易份额预计由2008年的12.7%增加到2012年的18%左右。农机企业只有立足全球视野, 增强开放意识, 实现资源互补, 才能更好地抓住外部重大机遇加快自身发展。

1. 提升制造水平, 增强核心能力

我国农机企业整体与国外企业保持着30年左右的距离。在传动系、液压和工艺材料等方面与国外先进国家有着较大的差距, 获得先进制造技术成为发展的重要路径之一。在西方一些制造业处于低迷期的有利时机, 利用国家有关政策支持等有利因素进行海外并购、合作, 获得先进成熟制造技术、加工设备、工艺及稳固的渠道, 甚至是技术、管理等高端人才, 以资源互补实现对国内农机制造企业的能力提升, 实现由内生式发展到内涵式的跨越发展的目标。

2.提高研发能力, 推进产业升级

提高企业研发能力, 提升产品档次和生产能力是企业实施“走出去”战略的动因之一。我国农机企业普遍在科技创新方面的投入较少, 没有建立健全推进组织创新的产学研闭环研发体系, 在绝大部分领域缺乏核心关键技术的研发能力。原始创新乏力, 制约了整体技术水平的提升。在发达国家组建研发中心, 着眼全球市场中高端产品开发和关键技术, 聘请一流的技术专家, 与派出的研发团队共同工作, 有利于吸收国际先进研发技术。自外而内的倒逼机制还能促进企业形成全新的发展理念、研发模式, 有效提高企业研发团队整体素质的提升。在国外建立生产基地, 借助本地在技术装备、专业人才等方面的有利条件, 帮助企业突破产品技术和质量瓶颈, 全方位提升国际市场的开拓能力。

3.加强网络布局, 扩大品牌形象

目前, 我国农机企业国际营销网络仍处于建设的初级阶段, 难以支撑“走出去”战略快速发展的需要。大力拓展海外市场, 强势发展外销网络, 努力打造企业品牌, 是企业实施走出去战略的关键要素。坚持全球化市场理念, 采用与经销商、代理商合作的方式, 通过自建销售网络、收购国外销售渠道, 掌握成熟的销售渠道及稳定的市场, 变传统的单一订单机遇为持续渠道建设保证, 逐步形成企业差异化特点的营销策略, 打造出坚实的国际化品牌形象。

4.优化资源配置, 提升管理水平

企业国际化是全球经济一体化和全球化的要求, 必须在全球范围内优化配置资源。这就要求农机企业科学分析实施走出去战略利弊, 充分统筹经济增长、世界政治形势、区域和平等不确定性因素, 不断提升经营能力, 在全球范围内寻找、配置经营资源, 做到有的放矢, 提升企业经营水平。

“走出去”战略可借鉴的规律性经验

1.明确目标, 准确定位

制定和实施走出去战略是企业国际化经营对各种内外部环境因素综合权衡的结果。企业走出去战略面临较大的风险, 成功企业基本上是根据战略目标、资源和能力有序推进“走出去”战略, 制定、落实、实施和修正阶段性目标。在目标决策制定过程中, 关注核心战略资源、能力的互补性, 运作流程的完备合理性, 以及随后产生的交易风险和整合风险, 尤其是要充分考虑竞争对手的非善意竞争。在合作项目上, 主要采取并购、合作等方式, 实现国内外资源共享, 提升自身制造、研发和营销能力, 在境外企业的选择上, 一般都选择那些政局稳定、劳动力丰富和法律健全的国家地区。

2. 缜密调查, 科学论证

“走出去”战略的主要目的是为了实现两个市场和资源的互补和发展。在海外目标市场的选择上, 应做好前期的信息搜集、市场调研及可行性研究工作, 认真分析决策风险、信息风险、政治风险、财务风险和整合风险, 避免陷入技术、文化和法律等方面的被动局面, 影响企业后续的发展。聘请当地专业调查公司、知名咨询机构、法律事务所、会计事务所等协助调研, 以取得翔实的资料。重点了解当地政府政局稳定性、对外投资项目的支持程度、税收优惠政策等;技术是否与本企业融合、人力资源状况、居民工资状况、当地原材料供应情况、生产配套设施、对周边地区及国家的销售辐射、当地能源供应等。综合各种信息, 对项目进行科学论证。

3.培育实力, 提升自我

国内一些企业通过实施“走出去”战略, 核心竞争力不断提高, 产品技术和制造能力持续提升, 接近甚至达到国际领先水平。他们的通常做法是, 引进战略合作者或境外上市融资, 获取企业发展的资本支持。传统企业通过跨国购并获得技术, 提高国内市场竞争力;技术型企业在海外建立研发机构不断引进新技术和新产品, 实现研发资源全球化配置, 研发链全球化运作。并购重组跨国公司业务, 获取、利用国外先进制造能力, 进行全球资源整合, 构建全球产供销一体化网络, 满足国内外的高端市场需求。

4.构筑网络, 拓展市场

拓展、占领国内外市场是企业实施“走出去”战略的主要目标。我国有许多跨国经营的企业最初都是以出口、OEM、ODM等形式进入国际市场。不少企业普遍采用经销、代理等利用自建销售网络走出国门, 收购企业获得海外销售渠道。跨国并购可使企业在短期内获得东道国知名企业的知名品牌, 并借助其品牌效应提升本企业的形象和品牌知名度, 在新市场快速确立自己的地位。同时, 利用对本地行业趋势、市场需求和客户熟悉优势进行渠道精耕细作, 缩短了产品进入市场时间。

“走出去”战略面临的问题和挑战

1.实践经验严重缺乏

我国农机企业国际化经验普遍不足, 面临国内外市场的双重竞争压力。从国际经验看, “走出去”战略需要企业全面考察目标区域投资环境、劳工政策, 科学设计合理序时目标、整合方案, 有效开展经营环境的全方位的调查, 全面规避投资风险。熟知海外并购业务, 能够按照国际惯例开展业务的专业人才严重匮乏。不少企业仍存在决策盲目性, 缺乏全面统筹进入海外市场的策略, 没有建立系统、科学的运行方案, 不能实现与本土资源、能力和文化的有效衔接。

2.经营成本不断增加

目前, 我国企业的并购融资渠道较为单一, 主要依靠自有资金和商业银行贷款, 为实施国际化战略并购发行企业债券的情况较为少见。受境外投资企业所在国经济增长放缓影响, 会设置投资门槛, 审批时间延长, 合同违约率上升, 增加了企业的额外费用。受全球经济危机影响, 我国农机产品主要出口目的国在经济增长放慢的时候, 其国内贸易保护开始抬头。国际能源和原材料起伏不定、峰谷落差较大, 提高了企业的经营成本。

3. 文化整合能力较弱

与目标国的文化差异成为企业反映较为集中的问题。东西方两种不同的文化接触, 很难避免产生冲突, 这对并购后的企业进行融合会产生很大影响。据调研, 外方员工主要思考的是, 是否把企业搬到中国、是否要求改变工作、是否工作岗位被顶替, 需要进行有效的谈判和沟通。据统计, 跨国并购5年之后会有高达60%的高级管理者离开企业, 并购后人才流失比率是正常流失率的12倍。由于对文化差异融合不够, 原有人才的严重流失, 直接会导致企业难以高效运转经营。

4.缺乏统一规划统筹

目前, 尚没有专门机构来协调和指导农机企业实施推进国际化进程, 农机企业各自为战, 缺乏统一的规划和布局, 很难发挥农机企业在国际竞争中的整体优势。同业竞争已经由国内走向国外, 资源重叠、重复收购多次出现, 不规范竞争行为提高了国际化的成本, 使并购企业渔翁得利。企业对外投资或并购海外企业, 需到多个部门备案及审批, 手续繁琐, 一些部门在跨国并购的行政审批中效率较低, 缺乏畅通的绿色通道, 延缓了跨国并购的进程。

实施走出去战略的几点思考与建议

经济全球化和信息化的交叉发展, 科技创新和产业发展的相互结合, 与我国转型发展出现了历史性交汇, 为我国农机企业带来了必须抓住和用好的重要机遇。

1.构筑基础性平台

汇总、分析实施“走出去”战略中涉及的并购项目、相关国家政策、法律法规、企业失败和成功案例等内容, 为企业制定跨国并购方案提供翔实的参考信息和资料。整合全球人才, 建立国际化专业人才库, 确保高端智力需求。注重人才的引进、培养, 建立跨国并购与经营管理人才团队。制定优惠的政策, 积极引进合适的人才, 特别是在当前次贷危机全球蔓延的环境下, 很多跨国公司纷纷裁员, 为我国农机企业人才本土化策略创造了有利条件。加强并购的依据性分析和可行性论证, 在分析并购所能带来的经济和社会效益的基础上选择目标企业。农机企业以获取先进技术、管理模式和高素质人才为目的, 应重点选择美国、欧洲等国家和地区;以扩大市场份额为目的, 则重点选择独联体、亚洲区域。

2.降低运营性成本

国家应给予优惠措施, 允许大型企业集团直接在国内外金融市场进行融资, 并赋予其海外融资权和投资权。积极推进并购企业与金融机构的股权渗透, 组成大型跨国企业, 参与海外并购活动。加强与当地政府的联络、公关。加快推进E-MARK、GOST、OCIMA、OECD、SADS等国家或地区认证步伐, 突破国际贸易壁垒, 掌握进入国际市场的先机。建立全球采购平台, 完善供应商信息, 运用采购件市场运营中的峰谷原理, 进行战略采购, 降低采购成本, 减少人民币升值带来的压力。一方面实施产业转型、产品升级, 打造自主品牌, 开拓多元化市场;另一方面积极采购国外原材料, 提升国内市场份额, 增加利润空间。

3.提高文化性融合

文化性融合指具有的不同特质的文化通过相互间接触、交流沟通进而相互吸收、渗透, 学习融为一体的过程。农机企业要在全球范围了解、搜集跨国并购信息, 了解各国家地区政策法规、文化民俗。密切与合作企业所在地的政府机构、行业组织、工会团体的沟通、合作。中国农机企业要实施走出去战略, 要充分尊重不同的社会文化、国家文化、公司文化;尊重现实与历史、求同存异是企业文化融合的基础, 要充分考虑员工的利益, 倡导“命运共同体”, 明确发展目标, 缩小价值导向和文化观念差异。完善制度建设, 提升管理水平;将并购方关键、核心人才服务年限等实行合同化操作;加大文化与环境、管理各要素的有机结合, 推动企业全球化发展目标顺利进展。

4. 加强政策性指导

中小企业品牌国际化战略研究 第10篇

关键词：中小企业；品牌战略；国际化

每一个中小企业都希望自己的企业能够在弱肉强食的市场竞争中保持竞争的优势与活力，赢得自己企业持久的发展。为了这一目标，他们无不费尽心机，有的致力于市场耕耘，有的致力于发展生产力或热衷广告的宣传。在此消彼长的市场中，他们最终发现，随着经济全球化，国际竞争的结果必然是企业的全球化，强大的品牌是企业参与国际竞争的基石。

一、中小企业品牌国际化现状及问题

1品牌化策略缺乏长期规划，缺乏国际化考虑

许多中小企业在建立之初虽然已经意识到了品牌化策略对中小企业有着非凡的意义，了解了走品牌化道路才是企业长久发展的根本。但大多数中小企业由于人才素质普遍偏低，企业没有核心的专业人才来制定品牌化策略，导致制定的品牌化策略只考虑到眼前利益，只是在一定时期内对中小企业品牌建设有帮助，至于更长远的建设和维护品牌，品牌国际化策略却没有能力顾及。也就是说，大多数中小企业制定的品牌化策略还不成熟，缺乏长期规划，缺乏国际化考虑。

2品牌定位不科学，品牌国际化决策缺乏科学性

对中小企业来说，大都是在改革开放后才开始接触到品牌的概念，品牌定位的工作更是处于起步阶段。纵观众多的中小企业品牌，能够在人们头脑中留下深刻印象的少之又少。品牌定位还不是非常清晰。品牌特色的普遍模糊化，使其差异化优势难以突出。品牌定位上的失误，造成其品牌属性的淡化，因而在市场上缺乏持续的竞争力。中小企业对于品牌国际化决策的科学性重视不够，这已成为品牌运作中又一致命的弱点。在企业初创时期，企业规模不大，信息来源及范围较窄，管理运作幅度及品牌容量不大，经营者凭经验可以进行正确的品牌决策。然而，随着企业的发展，时代的进步，仍然墨守陈规，沿用“拍脑门”、“摸石头过河”的决策方式，就会使品牌发展陷入停滞和衰退，最终造成企业步入困境，更谈不上品牌国际化了。

3普遍采取无品牌策略，品牌定位不明确

大多数中小企业在成长过程中都有这样的境遇：企业规模小，没有足够的生产设备及工作人员来形成规模经济效益；企业技术落后，无法生产符合人们高要求的产品来；企业资金不足，用于生产和经营的资金非常有限；企业管理过于传统化，无法吸引更多的核心技术人才为企业服务。由于这些自身条件的限制，他们无法使出人们津津乐道的“大手笔”来为企业创建品牌。他们为了能在风云多变的商场中生存，普遍采取无品牌策略。许多中小企业在品牌定位策略上处于比较模糊的状态，没有清晰准确的品牌定位策略支持品牌的建立和发展，影响品牌国际化发展。

4品牌区域色彩太浓厚

目前，许多中小企业建立的品牌都是地方性的品牌，这类品牌会随着企业在当地市场的不断“关注”而逐渐发展成区域性的强势品牌。这一品牌产品会得到当地消费者的认可和喜爱，产品销量也很不错，企业的收益也相当可观。于是就有很多的中小企业开始满足于来自区域市场的“可观”收益，甘于做小池塘里的大青蛙，而不去想企业更长远的未来之路。品牌的区域色彩若太浓厚，就无法打开更大更广阔的市场，那也意味着中小企业只能停留在其现有的规模上，无法向更大的规模迈进，其产品无法走向国际市场，这样的中小企业又有何发展前途呢?

5品牌管理缺少理论指导

目前，品牌管理已经发展到了关系营销的品牌管理阶段。一般中小企业由于自身原因，缺少先进的品牌管理意识和知识，企业的品牌管理一般仍处于以产品为中心的品牌管理。这不利于中小企业的进一步向国际市场发展。很多中小企业往往缺少正确的理论指导，在发展目标不清晰、理念不清晰、产品内容也不清晰的情况下就大肆包装，然后再定位、定理念，造成了企业资源的巨大浪费。

二、中小企业品牌的国际化目标

1品牌标识国际化

要实现品牌国际化，没有国际化的标识是不行的。许多世界知名企业十分重视塑造品牌形象，对品牌的命名煞费苦心，一个贴切而绝妙的品牌命名，能大大减少被消费者认知的阻力，激发顾客美好的联想，增进顾客对产品的亲和感和信赖感，大大地节省产品推广的广告费用，帮助产品独树一帜、攻城掠地、无往不胜。

2生产国际化

生产国际化是商品经济、生产社会化越出国界的结果。在客观上促进了世界范围内商品经济的发展和科技文化的交流。在海外当地生产当地销售，是世界经济一体化中的一个显著特征。本土品牌要参与国际化竞争。就要向生产国际化迈进。这种做法，容易得到东道国政府的支持与鼓励；可节省运输费用、避开关税，从而向市场提供成本低、价格合理的产品；能及时、可靠地向中间商和顾客交货，方便地提供售后服务，从而培养顾客的忠诚度和提高品牌竞争力。

3营销国际化

要塑造国际化的品牌形象，中小企业要自己组织对海外的营销活动。主要应从以下几方面着手：营销观念现代化。这要求企业坚持市场营销观念，拥有竞争意识，注重营销过程整体性、全过程性、全员性和全面性的同时，还要密切关注改革开放新时代的市场特征，使企业营销观念现代化；营销手段科学化。实现由单纯偏重生产管理向重视市场营销的转变，并使我国企业的营销手段科学而合理，并灵活运用、适时调整；国内营销国际化。适应国内营销国际化发展大趋势的客观要求，摈弃“我行我素”的任性之为，积极主动地按国际惯例、国际通行准则开展营销活动是中小企业参与国际市场竞争、提高自身市场竞争力的明智之举。

4资本国际化

资本国际化是品牌国际化的重要内容。通过资本国际化，一方面可为企业发展引入国际资本，另一方面有助于树立企业形象，提高品牌知名度。

5品牌规模化

品牌的国际化已经成为企业乃至国家竞争的焦点。拥有名牌就等于拥有了广阔的市场。目前，中小企业对品牌的培育才刚刚开始起步，为了企业的生存和发展，中小企业在走国际化的道路上一定要坚定的实施“走出去战略”，在全球范围内树立起自己的品牌形象，彻底改变产品“质差价廉”的印象。只有在拥有了一批世界知名品牌的情况下，才可以说中小企业从根本上摆脱了国际竞争中的从属地位。

三、中小企业品牌国际化策略思考

(一)摆脱无品牌束缚，转变经营观念，重视品牌问题

目前，一部分中小企业仍采用无品牌策略，认为无品牌策略可以省去做品牌所要投入的资金、人力、物力等资源，这样可以大大降低企业生产及销售产品的总成本，进而获得其它同类创品牌企业无法比拟的价格优势，增强

企业的竞争力，也增加了企业的生存机会。但事实上，无品牌策略存在着很大的局限性：首先，无品牌策略在产品种类上存在很大的局限性。其次，无品牌策略在企业规模上也有很大的局限，最后，无品牌策略在消费者需求层次上也有很大的局限性。综上分析可以看出，实行无品牌策略会大大缩小中小企业的生存空间，阻碍企业发展。只有摆脱无品牌策略的束缚，中小企业才能在国际市场上大展拳脚，逐渐形成国际化的企业品牌。

(二)重视品牌的培育与维护

珍爱已有的成功品牌，诚实守信，用高品质取得社会信任，用法律手段维护自己的权益。顺应市场发展趋势，增强信心，创造有市场潜力的品牌；同时要学会按国际规则办事，履行国际义务，积极有效地运用有关规则为企业的发展服务，实现创立和保护品牌的统一。树立“客户永远是对的”、“尽最大努力使用户的烦恼趋于零”等一系列理念。通过为消费者提供最好的服务，让消费者在使用产品时无后顾之忧，让客户享受到超值的服务，在潜移默化中提升品牌的形象和地位，树立产品高品质的形象。

(三)注重品牌的创新

任何品牌，无论有多久的历史、多么显赫的业绩、多响的名气，如果没有创新，不给予产品或服务以新的功能，或赋予品牌新的内涵，企业及其品牌经营都是注定失败的。另外消费者的需求是不断发展变化的，企业只有不断创新，从品质、功能、外观、款式、包装、服务等方面不断地充实品牌的内涵，才能不断发展，品牌才能永远流传，享誉世界。

(四)调整中小企业品牌管理机制，加强品牌协作

在多品牌运作的起始阶段都会面临着同一个问题。那就是企业内部的管理机制和组织结构能否适应新出现的多品牌运作的要求，能否使多个品牌在一套组织体系内和谐发展。因此，在多品牌运作的起步阶段必须保证新品牌能够获得新的发展机会，不至于出现水土不服而成为短命品牌。在多品牌运作中，一方面要保证每个品牌获得自身的规模效益，另一方面还要保证品牌协作，保证资源共享，获得关联效益。品牌协作和资源共享的方面包括：资金、客户信息、市场信息、市场网络、广告宣传、产品开发、销售渠道等，每一方面的协作都有可能形成新的竞争优势和利润增长点。

(五)采用渐进的扩张方式，加大品牌的推广力度。正确运用品牌延伸策略

由于大部分中小企业的规模较小，资金实力不足。且缺乏对海外市场的深入了解，因此，选择渐进的扩张方式是大多数中小企业实现品牌国际化的明智之举。如可选择以国际贸易为先导，随后再分阶段、分步骤将企业的生产经营环节向目标市场拓展。这有利于企业在实践中积累海外经营的经验和教训，有效控制企业风险，以取得最终的成功。这是品牌国际化的重要手段。企业要想在市场竞争中占据有利的地位就必须通过品牌推广来帮助企业塑造品牌形象，扩大知名度。合理的品牌延伸有利于企业更好的发挥品牌价值，而盲目的延伸不仅会损坏品牌的形象，也会直接降低甚至破坏品牌的定位

(六)重视人才的选拔与培养。注重企业文化的塑造和建设

重视企业文化在国际化进程中的作用；注重企业文化的建设，不断加强对企业文化的塑造，时刻保持企业文化的先进性是中小企业品牌国际化一个十分重要的原因。实现品牌国际化需要大批具有国际经营管理经验的人才的推动，没有人才，企业便会寸步难行。一方面企业要注意对自身人才的发现与培养，另一方面要实现海外企业人员的本土化，因为当地人熟悉本地经济、法律和人啄关系，可以较容易地为企业拓展海外市场。

农机企业的国际化战略 第11篇

1 我国企业的竞争力状况

在国际化的背景下, 对于企业而言, 实施“走出去”的战略, 能够充分地利用“两个市场、两种资源”共同来完成施工, 这样能够使资源得到合理的配置。我国企业在实施走出去战略时, 在最大限度地利用国际化经营发展战略促进自身在市场中的大发展, 企业要根据现有的竞争优势, 将产品、劳动以及服务推向国际化的轨道, 进而参加国际化的市场竞争, 这就要求在管理中要提高管理的层次, 不断地加强企业市场运作的能力, 推动国家化竞争力量。因此, 针对我国企业的竞争能力进行分析, 受金融危机的影响, 当前我国多数企业在国际化经营发展中受到了影响, 直接体现在经济效益的锐减, 此外, 在国际竞争环境中, 同质化的企业比较多, 也就造成了企业所面临的竞争压力非常大。为了提高企业的经济效益, 在国际化经营发展战略的指导下, 企业应该大胆进行创新, 从管理、技术以及人力资源方面都应该有所突破, 营建出企业自身特有的特色, 这样才能在激烈的市场竞争中赢得先机, 才能实现更大的经济效益。

2 企业国际化经营发展面临的形势与挑战

我国企业在朝着“走出去”战略进行发展, 能够运用国家化的外部环境发展自己的企业, 并且不断地扩大市场的规模。因此在这其中存在着严峻的形势以及各方面的挑战, 主要表现在以下几个方面:

激烈的市场竞争促进企业的发展。在这种国际形势中, 面对市场竞争是企业实现国际化经营发展的主要途径。当前, 世界范围内出现了能源紧张、金融危机等, 对各个国家都带来了严峻的考验, 对于企业而言, 或多或少也受到了来自各方面的影响。面对这些影响, 企业实施国际化经营发展战略, 将自身融入到国际环境中, 应对激烈的挑战, 实现自身的发展。

企业不断国际化的发展中, 呈现出一种贸易的流通, 在世界范围内进行分工、协作, 并且逐渐地向总承包方式进行转变。除此之外, 在国际化企业的建设中也面临着巨大的挑战, 如劳动成本的上升、市场竞争更加激烈等。在政治经济不断的发展中, 由于人民币的升值速度也在加快, 从另一方面也使企业面临着更大的挑战。

在企业国际化发展中, 经常会出现自身竞争力不足的问题。而企业正常的运行也并非就能够保证企业时刻处于稳定、长期的竞争优势中, 随着各种因素的变化, 企业所面临的发展环境千变万化、瞬息万变, 如果企业一直处于常态运行状态, 那么企业的超额利润竞争力就会逐渐下降, 最终导致企业自身的运作机制落伍, 对其国际化发展产生不利的影响。

3 企业在实施国际化经营发展的战略中重点要解决的问题

由于企业在国际化经营发展战略实施的过程中, 涉及到的因素非常多, 对其产生影响的因素也很多, 所以企业在发展中时刻都有可能面临着新的问题, 因此企业国际化发展中首先要解决的一个问题就是可持续发展的问题。企业要能够根据目前的现状以及国内外的政治经济形式, 在资源的合理配置中开拓国际市场, 走可持续发展的战略;企业在发展中, 要用发展的眼光看待问题, 用发展的模式保持企业运作, 要不断地借鉴国内外先进的管理与技术经验, 弥补自身的不足, 为加快企业走向国际化的行列不断努力;还需要解决好企业“走出去”的HSE成本增加的问题, 在企业发展中要保障安全、健康、环境 (HSE) 管理风险, 能够在企业运行的现状中, 制定合理的战略, 保证HSE成本能够稳定的进行, 尽可能地缩小在发展中遇到的风险。最后需要解决的问题是, 能够做到优化国内资源, 采用科学、合理的发展模式。根据国内企业国际化经营发展的现状以及竞争力水平, 从多方面入手, 提升企业的国际竞争力, 并且能够迅速地解决好发展中出现的问题。因此, 对这些问题进行很好的解决以后, 也就为提高企业国际化经营发展做出了重大的贡献。

4 企业国际化经营的策略

在这种国际化的形式中, 为了创建一流的国际企业, 能够更好地实施“走出去”战略, 将我国企业推向国际化平台, 其经营发展的策略如下所示。

4.1 创建国际品牌

这就需要根据我国企业当前的发展状况进行不断地提升, 打造国际企业品牌的具体策略是:要从发挥自身的优势开始, 能够建立一种与发达国家相互协作的建设关系, 可以与知名品牌合作, 借用其影响力打入发达国家的市场中。还有就是通过与发展中国家建立企业协作的关系, 根据自身的优势进行品牌打造。此外, 可以通过互相学习来增强自身的队伍建设, 也可以相互之间共同学习借鉴, 这就有助于取长补短, 对于打造自己的国际品牌大有裨益。

4.2 实施“走出去”战略, 占领高端的市场环境

运用国际化的环境, 实施“走出去”的战略, 不断地开拓低端市场, 根据其中存在的不足, 寻求解决的方法, 使企业得到发展, 为开拓高端的市场环境制定相关的措施, 做好充足的准备。这种经营发展的战略能够提高自身的队伍建设, 并且能够开拓更广泛的国际市场。

4.3 开拓更广泛的国际市场

针对目前我国企业国际化经营发展的现状, 为了使企业能够更好地发展, 必须要不断地开拓国际市场, 在国际市场中, 用自身的优势开展服务, 这样就能够促进与其他国家之间的合作、发展, 并且能够壮大国际化经营的队伍。

4.4 需要做好市场定位和市场开拓的战略研究

在市场的定位中, 要加强对项目以及其他战略的研究, 这就需要从政治、经济、文化、人民的生活习俗、税收以及海关等方面, 进行具体的研究。在将市场进行定位之后, 要投入大量的人才进行具体的建设, 并保障市场环境的稳定性。

4.5 改革用工制度, 加快建设企业用工的国际化

改革用工制度有助于处理好计划经济时代形成思维定势的模式。从用工制度上加强改革, 这样能够保障劳务的投入, 有助于打造国际化品牌, 在建设中不断地提高自身的发展水平, 并且不同程度上地增加了盈利。

5 结语

在企业实施国际化经营发展战略中, 要充分地利用国际资源, 建立有效的人员机制, 加强企业管理, 能够通过实施“走出去”的战略, 将管理的利润实现最大化, 这样不仅能够提高国际化的建设水平, 而且为我国企业进入更广阔的国际市场起着重要的作用, 企业也能够进一步提升自身的国际竞争力, 有助于实现更好的国际化发展, 提高产业的发展水平, 带动经济的增长。

参考文献

[1]何文成, 冯启涛.中国石油管道局国际化战略研究[J].哈尔滨工程大学, 2010 (12) .

[2]杨海恩, 王秀岩.企业国际化战略控制能力研究[J].国际化企业研究, 2011 (34) .

[3]刘恩国, 冯志刚.中国石油企业国际化经营战略研究[J].国际经济合作, 2012 (6) .