集团公司的财务管控

集团公司的财务管控（精选12篇）

集团公司的财务管控 第1篇

一、集团公司财务管控体系理论分析

财务管控体系是企业对财务组织结构、人员行为等方面进行的管控。在财务管控体系活动中将会协调各方面之间的关系,达到集团公司财务发展目的。集团公司财务管控体系是财务管理活动实施部门重要的组成部分,财务管控体系建设应该明确各方面直接的关系,强化分工建设。因为集团公司财务管控体系较为复杂,要构建财务控制机制框架,这样才能够保证财务管控体系内部能够按照要求运行。

二、集团公司财务管控体系存在的问题

(一)财务管控权利集中

集团公司财务管控权利主要集中在总部,分属单位无法有效运用财务管控权利,严重的影响到了集团企业经营积极性。分属单位管理人员流动性较大,影响到财务管控政策的长效执行,同时繁重的日常财务管控工作影响到高层对市场变化情况的把握分析。

(二)集团公司制度差异性无法形成统一核算标准

集团公司制定的财务审批、报销、流动资金管理等财务管控制度上都存在一定的差异性,这样在进行整体财务管控时增加了难度,无法形成统一的制度管理以及参照标准,同时在进行财务管控时需要将情况上报总部接受审批,影响到工作效率,办事效率较差。集团公司分属单位主要利用财务软件进行会计核算工作,但是在各分属单位中由于业务范围不同,无法设置统一的财务软件,缺乏必要的会计财务管控政策规范指导意见,这样就造成了在进行财务核算的时候较为随意,内容较为混乱。在内部记账、财务支出等问题上差异性较大,无法进行整体合并报表,真实性受到质疑。

(三)财务资金使用较为分散,存在浪费现象

集团公司财务资金分散较为混乱,无法进行统一汇合。这样就会形成下属单位在资金短缺的时候整体资金应用不充分,造成财务资金使用价值较低。集团财务资金使用分散,造成理财时间加长。集团公司没有形成资金集中的优势,与银行谈判的砝码相应减弱,形成资源浪费。

(四)下属单位资金机构预算脱离现实,财务管控体系脱节

集团公司资金预算缺乏准确性,因此在实际操作过程中将会面临支付审批权限问题,无法充分的应用财务管控思想进行指导。非常规性全面性的财务管控涉及到的方面较多,时间较长,支付权限模糊,总部审批事项难以控制,超预算支出将不会受到总部财务管控限制。

三、集团公司财务管控体系完善措施

集团公司财务管控体系主要是通过财务管理人员实现的,因此要重视对财务管理人员的培养,保证财务管理质量。只有完善的财务管控体系才能够实现集团公司健康发展。集团公司治理结构要保障权利能够进行有效分割,形成相互制约的局面。强化自身纠错能力,正确对待集团公司管理主要问题。

财务管控制度建立将会促使集团公司程序化发展、将会实现财务资金流程管理正规性发展。统一规范的财务管理方式需要根据业务发展的需求进行及时的更新。针对集团公司存在的问题,可以建立《财务人员岗位职责》、《仓库管理制度》等,这样能够规范的执行基础制度,强化执行能力。建立统一核算体系的制度为了提高会计核算的及时性、准确性,便于合并报表,真实全面反映集团公司的财务状况,掌握整个集团经营情况。针对集团经营特点和管理要求,在现有会计软件核算基础上,对明细科目的设置,对每类事项的会计分录的编制要做统一的核算口径,形成《会计核算的统一规定》之制度。

对回流的财务资金应该进行归集管理,这样能够控制集团公司财务资金浪费情况的发生。要积极与银行进行洽谈,建立银企互联平台。开发资金集中管理软件,这样能够保证集团公司资金进行统一归集管理。整合资金,调剂资金短缺情况,进行宏观调配,降低对资本的依赖。资金使用效率的提升将会增强集团公司抗风险的能力。

下属单位审批制度将会保证集团公司健康发展,审批分权主要是为了将财务权利向下属单位进行分散,能够充分调动下属单位的积极性,保证下属单位能够在市场竞争中占据有利市场地位,同时还能够限制总部对下属单位的直接干预,将更多的时间用于对市场战略研究上。集团公司制定长期战略发展规划,建立年度发展总目标,完善的工作计划将会使指标空间得到进一步分解,有利于目标的实现。下属单位根据工作指标制定年度预算,并且按照需求对部门中销售、人力资源等方面进行确认。下属单位成立专业负责预算管理的部门,参与集团公司财务审核工作,将审核之后的财务预算办法下达到下属单位作为执行标准,这是集团公司财务管控体系的主要发展依据。

四、结束语

对集团公司财务管控体系存在的问题进行研究,并且提出相应的解决对策,对集团公司的整体发展有着重要的影响,能够促进国民经济水平不断提升。财务管控体系的建立对集团公司经济效益与社会影响具有重要现实指导意义。

参考文献

[1]李良军.J集团公司财务管控问题的研究[J].河北经贸大学,2013,11,1

[2](英)马什著,黄国平译.精通财务管理:战略、应用和技能进阶指南[M].人民邮电出版社,2012

集团管控之多层次的财务管控体系 第2篇

构建财务管控体系,首先要构建财务管控系统,包括财务人员管控系统、财务制度管控系统、财务目标管控系统和财务信息管控系统等方面;其次要保证管控系统能良好地运行，在实践中,应为系统运行提供良好的人文环境和机制环境。以人为本,把董事会、经营者、财务管理者紧密结合起来,处理好监督、经营、决策三者之间的关系;同时,借鉴国外成功的激励机制,比如股票期权制与我国目前常用的工资、津贴或奖金形式结合起来,形成合理的、能促进企业集团永续发展的激励机制。

一、多层次财务管控体系构建的原则

1、成本效益原则

管控的目的是为了提高效益，如果实施管控所花费的成本高于所产生的效益，该项管控就没有实施的必要。集团财务管控应在把握合法性、重要性原则的同时，要考虑成本效益原则。企业集团是一个统一的经济整体，各层级公司的财务系统只是集团总系统的子系统或部分，因而，连贯一致的集团总体财务管控系统要求各层级财务系统运行必须顺畅，结构必须严密和科学，从而实现集团财务管控体系联动放大效应性。

所谓“联动放大效应性”是指，在集团内母公司居于核心地位，通过自身的财务管控而调节和管控子公司的财务经济活动和生产经营活动，而子公司同样通过自己的财务管控达到对其子公司的管控，从而间接地实现了母公司对孙公司的管控?…，最终，使母公司的调控作用在各层级都有效，并传递到最下层公司。这种财务管控系统延续传递作用效应的过程实质上己产生了放大效应的作用，即母公司管控了比自己资本大几倍、几十倍或更高的其它资本，起到了资金杠杆作用。

2、分级管控原则

集团的多层次组织结构特征决定了，在集权与分权相互揉和的财务管理体制下，企业集团财务管理过程通常涉及到四个不同层面上财务主体或财务管理机构:母公司董事会——集团财务总部——内部结算中心或财务公司——子公司财务部。在设有中间层的事业部组织结构体制的企业集团里，集团财务总部往往还设有财务派出机构-一事业部财务部。因而，集团的财务管控系统也应相应地体现出分级管控的特点:一是由决策单元组成的管控体系是梯阶结构的，它除最高一层外，每一层上均有若干单元平行地运行;二是各级管控均有相应的各级目标，它们组成了一个目标体系;三是信息处理具有自上而下的优先顺序，上一级管控的信息是下一级的指令，分级管控的每一级都要吸收一定量信息，各级管控在功能上越独立，吸收信息就越多，管控的效率也就越高。

二、如何构建理想的财务管控体系

实现有效的财务管控的关键是建立一整套的财务管理体系，那么，最为理想的母子公司财务管控体系式什么样的呢?

简而言之，最为理想的母子公司财务管控体系是不能管的太死，又不能放的太开，行之有效的管控体系。

华彩的研究发现，伴随着组织结构集权化和经营专业化的趋势，财务管控出现了相应的集中，从而可以最大程度地平衡与利用资源(资金与财务信息)。

在多级公司架构下，应通过流程改进和IT手段，实现财务管控集中化。

集团化财务管控的关键部分就是将战略规划、业务计划和预算管理结合起来，这也是战略执行和贯彻的最主要手段。

在集团性企业管控中，完善的财务分析和报告体系是实施管控的有效手段，而且是支持集团高层领导进行决策的重要信息依据。

(案例)华润集团的财务管控体系探索

作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化控股企业。多元化经营不仅在理论上得不到充分的支持，实践中的管理运作恐怕还还会面对更多的难题。

立足多元化的现实，华润的做法是确定“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略，将众多子公司按行业进行资产重组，并划分为不同的利润中心，利润中心属下再设立利润点，同时在扁平化管理架构下分别确定业务战略，以此确保多元化控股下的专业化经营，

在此基础上，我们利用香港资本市场将利润中心逐一整合上市，目前已在香港上市6家，占集团绝大部分资产，其他资产也正在整合上市过程之中。

随着利润中心股权多元化乃至公众化，受制于市场管控的约束。控股企业的组织管控正受到内外多方面的冲击，从而集团总部的传统管理方式面临挑战，或者说“多元化控股企业怎么管”的问题已经成为股权分散背景下集团母公司面临的重大问题。

为了实现资本收益或股东财富的最大化，控股母公司作为出资人必须对投出资本进行管理。但这种管理既不能干预所出资子公司的经营权。管理权，又必须充分行使控股权、监督权，维护出资人的资本权益。因而，凡是子公司有可能损害或减少资本权益的行为，都应得到必要的约束，凡是子公司有可能维护或增加资本权益的行为，都应得到必要的激励。按照这样的治理原则，结合华洞集团作为多元化控股企业的实际情况，单就财务管理事项，撇开“管人”不说。同时也跳出经营者财务或财务经理财务的思维定式，从出资人财务的角度来看，以下10方面的组合管理可以算是对控股企业财务管理模式的一种探索。鉴于很多利润中心本身也是拥有多个利润点的出资人，有关出资人财务的思路对这些子公司同样具有适用性。

1、管组织体制一一财务组织管理制度。

控股企业财务首先涉及到财务组织问题，需要明确集团财务管理体制以及分权与集权的导向，包括母公司财务部门与子公司财务部门的关系，相互之间的业务协作与运行机制，以及子公司财务负责人的考核要求及任免程序等有关事项。我们在财务体制上设立三级财务部门，实行分权与集权相结合的财务管理模式，明确不同层次财务部门的相互配合方式，并规定集团财务部门对利润中心财务负责人的任免具有审批和否决权。

2、管日常监督一一财务管理分析制度。

控股企业管理不仅需要管控结果，也需要适当管控过程，而日常监督机制就是一种信息反馈和预警纠错机制。除了内部审计的定期审计监督外。控股母公司财务部门的日常信息收集和定期管理分析必不可少。我们要求各层次财务部门每月都必须编制管理报告，并进行集团汇总分析，其中包括所有利润中心和集团境内外整体的业务与财务分析评价，是控股企业决策的重要依据。

3、管责任目标一一全面预算管理制度。

预算是战略落实的工具，为控股企业的管理管控提供基本依据，如果过程管控好了，结果通常是可以预期的。通过明确子公司乃至集团整体的责任目标。以全面预算管理实现以结果为导向的过程管控，从而促进责任目标的完成。我们经过多年的实践，一套涵盖营业预算。资本支出预算和财务预算在内的全面预算管理体系已深入集团的每一个层次，并成为主要的业务分析手段和管理管控方法。

4、管业绩评价一一业绩评价制度。

业绩评价及与其相连的奖励体系是激励机制的核心，控股企业必须强调业绩评价及有关的经理人考核，并将其作为奖惩的基础，而且还要与经理人薪酬体系挂钩。我们通过不断的总结，建立了以平衡计分卡为总体框架、以财务与非财务的关键绩效指标为构成要素、以经济增加值为核心理念，以业绩合同为表现形式的综合评价体系，以评价及奖惩促进战略的执行。

5、管重大资产使用一一资产管理制度。

资产管理主要是对重大资产使用的约束，包括长期投资和大型固定资产购建，而不是管理一般资产，因为这些资本性支出有长期影响，涉及到控股企业的经营战略和风险偏好，其重要性不言而喻。另外重大的资产减值或核销及其专项管理也需要做出规范，因为这些特殊资产安排直接影响到控股母公司权益。我们将集团总部作为唯一的投资决策中心，决定投资方向和规模，利润中心只有投资建议权而没有投资决策权。在集团层面还设立特殊资产管理部门，专责低效或不良资产的处理，以提高整体资产管理效率，同时也对利润中心资产形成接管压力。

6、管重大资金筹措一一资金管理制度。

资金管理包括存量和增量两方面，存量的统一调配可以降低资金成本及管控低效使用，增量筹资改变资本结构，相应增加了控股母公司的投资风险，因而需要进行统一协调和筹资约束。我们将集团总部和上市公司分别作为资金中心，对属下子公司进行现金约束和集中使用，并核定日常现金余额，集团总部还通过派息安排管控上市公司的现金存量。同时集团财务部门统一协调银行关系，降低集团整体资金成本和管控财务风险。

7、管资本事项一一资本管理制度。

集团公司的财务管控 第3篇

【关键词】集团公司；财务管控；措施

前言

今天，伴随着中国经济的飞速发展，集团公司正在整个市场经济中扮演着越来越重要的角色，集团公司往往拥有复杂的业务模式和众多的分子公司，所以集团公司财务管理的重要性日益凸显，这不仅关乎集团公司财务处理的统一规范，税收筹划的高效合规，更关乎整个集团资金运行的有效和安全，因此，有必要对集团公司财务进行集中管控。

一、集团公司加强财务集中管控的必要性

财务集中管控是集团公司防范财务风险的有效手段：首先，在账务处理上，通过财务集中管控实现集团公司内所有业务单元账务处理原则的统一，可有效防范财务数据失真带来的决策风险。其次，通过财务集中管控，可实现集团公司内资金的统一调度和使用。最后，加强财务集中管控，也便于强化集团公司税收筹划，对于合理避税，降低企业税务负担也有现实意义。

二、集团公司财务集中管控存在的主要问题

1.各项财务集中管控制度尚不完善

我公司拥有多家分子公司，业务遍布全国多个省市和地区，会计机构设置也伴随组织机构设置分散在各地，在账务处理上，总公司层面对强化统一的会计处理原则和要求不够，在账户管理上，跨行、跨地区开户的现象较为普遍，同时由于缺乏足够完善的技术手段支撑，资金在集团公司内部的流动性较差，甚至存在集团公司资金被下属单位大量占用的情况，造成集团公司一定时期内的资金流短缺，降低了资金的使用效率。由于资金在集团公司兼具高流动性和差安全性，所以集团公司应建立健全各项资金管理制度，加强资金的管控，保证资金的安全。

2.全面预算管理体系尚不健全

目前，我公司虽已开始推行全面预算，但由于基础薄弱，所以在实施层面仍存在诸多困难：各级人员甚至包括一些中高级管理人员仍缺乏全面预算的概念和意识，预算编制不够规范，由于缺乏专业的预算团队和人才，缺乏软件系统支撑，完全依赖于人工编制，所以预算编制耗时较长，编报的范围不完整，这也在一定程度上影响了预算的准确性，另外，预算编制过程中，由于各级预算人员缺乏足够的执行力，导致预算指标上传下达的周期较长，影响预算及时性，此外，集团公司对各业务单元的预算控制目前还不能扩展到事前、事中和事后的全流程控制，预算的作用没有得到充分的发挥。

3.财务分析控制不到位

我公司系国有企业改制而来，下属分子公司众多，业务类型差别较大，由于财务核算没有完全统一，所以各项财务数据缺乏完全的横向和纵项可比，再加上分子公司会计机构的设置相对独立，下属分子公司存在随意记账而导致财务信息失真的问题。此外，公司财务部门内部也没有完全形成财务集中管控的思想，管控意识不够、职责分工不明，导致问题出现时，不能得到及时有效的解决。

4.财务管理信息手段不足

集团财务管控应具备一定的技术手段，特别是原始财务数据的收集，由于我们集团公司目前还没有形成统一的财务数据录入收集系统，导致下属分子公司提供的各项财务报表的準确性不够，同时，如果财务信息的真实性、准确性和及时性得不到全面保证，制作的财务报表就不能准确反映集团公司的实际经营和财务资金状况，容易给集团公司高层决策带来负面影响，出现决策失误。

三、加强集团公司财务集中管控的措施

1.建立健全集团公司财务集中管控制度

首先在集团公司财务组织架构的设计上，要有一个科学合理的架构设置，确保财务集中管控有组织保障。其次在财务核算层面，要制定统一的、符合我集团公司实际情况的财务管理和会计核算制度，这也是集团总部解决下属公司随意调节会计处理导致信息失真的关键。再次，为顺应财务集中管控要求，有必要建立必要的工作制度和工作方式，确保集团公司下达到下属单位的任务能够得到有效落实，提高财务集中管控的效率。

2.全面加强集团公司预算管理

实施全面预算并加强集团公司的预算管理是实现集团公司财务管控的有效手段，在实施全面预算管理时，要强调全过程、全方位和全员参与，实现对公司各项经营活动的全程控制。全方位则强调公司一切经营管理活动都纳入预算管理，消除实际管理中的盲点。全员参与则是指公司各级领导、各岗位员工都必须参与预算管理。

3.提高财务分析控制力度

要加强财务集中管控，就必须做到分析透彻、控制到位，只有这样才能全面提升集团财务创造价值的能力，所谓分析透彻，是指财务分析要从“面”向“点、线”渗透，面上强调对各分子公司的财务数据做全面集中的分析，“点”上要结合公司实际业务特点，对单个产品及单项工程就其成本费用和盈利能力展开分析，特别是亏损产品和亏损工程，一定要深究原因，分析判断其存续进行的必要性，加强企业业务调整力度，迫使企业良性发展。此外，通过信息化系统的建设，促进集团公司对下属单位财务活动及流程的全方位监督也是不错的选择，高效的信息化系统明确各岗位职责分工，并形成相互制约，可以快速准确的对各类财务数据进行汇总和分析，甚至提供相应的解决办法，确保集团公司财务活动能够安全、高效的进行。

4.加强资金的管理

资金是集团经营活动的基础，是公司正常运营的保证，加强集团公司资金统一管控，是提升资金整体使用效率，降低资金综合运营成本，从而最大化创造资金收益的关键。对资金的管理，首先可以从机构设置上下手，建立相应的资金平台，例如可以借助银行的资金系统，并通过建立和完善企业自身内部的资金管理平台，在集团内部建立统一的现金池，一方面可以压缩集团内各分子公司的现金持有量，同时面对银行时，也可以集中力量，发挥规模优势，为企业争取更优惠的筹资成本。其次，在集团内的资金资源使用上，充分评估和考虑不同分子公司间的差异，对优质企业，在资金使用上基于优先倾斜，及时帮助其解决碰到的各种问题和障碍，助推其快速发展。

结语

综上，加强集团公司财务集中管控，是破解集团公司财务管理问题的必由之路，这一过程不会一帆风顺，更不可能一蹴而就，需要我们善于发现问题，并以积极务实的态度去解决。

参考文献

[1]郭伟红.浅谈如何加强集团公司公司财务集中管控[J].中国集体经济，2013.

[2]刘军.浅谈集团公司企业财务公司资金集中管理模式[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2011.

集团公司的财务管控 第4篇

1.1 实施财务集中管控是集团公司特征的必然要求

集团公司规模大、业务多，要做好集团公司的财务管理工作，加强对下属单位、部门的财务控制就显得尤为重要。如果不能有效地对下属公司、部门进行控制就有可能出现尾大不掉的问题，财务集中管控是集团公司集权与分权的一个良好的平衡点，既能保证下属公司、部门具有适度的自主权，又能保证集团公司总部对其实施有效的控制，因此，实施财务集中管控是确保集团公司整体有效运行的必然选择。

1.2 实施财务集中管控能够有效的控制财务风险

现代企业管理的核心是授权经营，而要做到适度授权就必须在权利制衡上做好文章。财务集中管控作为一种有效的制衡手段，通过财务管理尤其是对资金的集中管控，有效地减少了授权经营者渎职、失职的状况，为企业进行风险防范建立体制基础。

1.3 实施财务集中管控有利于提高财务会计工作效率

实施财务集中管控可以保障整个集团公司在一个统一、高效的会计系统领导下进行财务管理、会计核算和内部监督等活动，有效规避下属公司、部门利用会计信息舞弊粉饰经营利润的情况，极大提高了会计信息的质量，而且，整个会计系统内部信息传递迅速，会计工作效率普遍提升。

2 集团公司实施财务集中管控的具体措施

2.1 集团公司财务制度的集中统一

要保证集团公司政令畅通，上行下效就必须统一集团公司的财务制度，为集团公司实施财务集中管控铺平道路，这些制度包括企业的内部控制规范、企业财务报销流程、企业资金结算制度，通过财务制度的统一来降低资金运行风险和成本，从根本上提高集团公司资金的整体效益。要建立统一的资产管理制度，做好物资采购制度、库存管理制度、销售制度等规定，通过明确责任、落实职责强化企业资产管理水平，提高资产运营效率。公司的组织机构设置与岗位安排应在这些制度指导下来进行，保证公司预算管理、成本控制、财务核算等部门能够在统一的制度规范下运行。

2.2 集团公司财务人员的集中管控

财务人员的集中管控是整个财务集中管控的核心环节，集团公司制定的统一管理制度、集中管控措施都需要财务人员来执行，因此做好财务人员的集中管理至关重要。集团公司财务集中管控有两种比较典型的模式：一种是会计人员委派制。即公司集团向下属公司、部门委派会计人员，由委派的会计人员进行下属公司、部门的会计核算等一系列会计工作。按照集团公司委派会计人员的种类又分为全员委派和财务经理委派，前一种委派制是由集团公司负责公司财务人员的招聘、聘用和考核，后一种委派制则由集团公司委派财务主管人员及其他会计人员，由财务主管或下属公司招聘、聘用和考核。无论哪种委派制度，其核心都是为了保证下属公司财务人员保持独立性，直接向公司总部负责。另一种是财务集中核算，即下属公司不设独立核算的会计部门，只负责凭证整理、汇总上报，所有会计处理在集团公司总部的财务中心来进行，这种集中管控模式极大提高了总公司的集中核算权利，但下属单位的灵活性大大降低。

2.3 集团公司资金的集中管理

资金是整个财务管理活动的核心，资金集中管理是实现财务集中管控的灵魂。集团公司通过资金集中管理可以集中力量攻坚，这是资金分散管理不容易实现的。集团公司对于子公司的资金使用有着严格的规定，包括资金的筹集、使用、分配等都要按照规定进行，超出规定的资金要向公司总部申报批准。总公司可以根据资金需要来调整公司资金结构，控制集团公司总体财务风险。资金结算中心是当前进行集团公司资金集中管理的常用方式，在这一模式下子公司在集团公司内部设立账户，由公司总部的财务中心负责下属公司、部门的资金收支业务，下属公司、部门根据业务需要提交资金支付申请，公司总部审核无误后进行资金支付。同样，下属公司、部门的资金收取也需要通过公司总部设立的账号来完成，不允许下属公司、部门单独设置账户而不在总公司核算。资金集中核算既可以与财务核算中心共同设置，将资金集中管理交由公司总部财务核算中心完成，也可以是一个独立的体系，负责子公司资金收支业务。

3 集团公司实施财务集中管控可能出现的问题及应对措施

3.1 集团公司财务集中管控可能出现的问题

3.1.1 集团公司内部资金管理的非市场化运作

由于集团公司要兼顾集团公司整体的发展，在资金的调动和使用上肯定会出现将经营效益好的企业的资金调配给经营绩效差甚至亏损的企业来弥补亏空，这种非市场化行为必然会打击经营效益好的企业的积极性，即便公司会给这类企业管理层一定的奖励，但并不利于这类企业的进一步发展。内部资金管理的非市场化运行如果不能控制在一个合理的范围内，就有可能导致内部成员企业放松资金回收，导致资金回笼速度慢，应收账款增加。资金集中管理对公司总部的财务管理水平提出了更高的要求，大量的资金集中于公司总部，如何将这些资金有效的利用起来是一个必须考虑的问题，在存在集团内部企业之间相互借款的情况下，如果不能做好这部分内部应收账款的回收管理就有可能导致大量的内部应收账款，给企业内部的资金运行带来极大困难。

3.1.2 财务集中管控是否有足够的弹性

财务集中管控自身也有其弊端，将财务管理权限全部集中在公司总部，就使得下属公司的财务决策权限大大减少了，在业务谈判中不能根据实际情况给予对方一定的优惠，尤其是在价格方面，不利于下属公司开展业务活动。此外，事事都受制于公司总部也极大地制约了公司财务人员的主动性，也打击了子公司经营人员的积极性，进而变成事事依靠公司总部，依靠总公司融资、依靠总公司选择好投资项目，这显然不利于公司的发展。

3.2 集团公司财务集中管控的改进措施

3.2.1 推进公司内部资金管理的市场化

要在集团公司内部推进市场化、银行化管理，例如：规定下属单位存放于公司总部资金结算中心的部分按照高于同期银行存款利率5%的利息获取利息收益，并可以给予下属公司在中心存款金额5倍的数额获取低于同期银行贷款10%的贷款，让集团公司成员企业在存贷过程中得到实实在在的实惠，既乐意将资金存在结算中心，又能够省时省力地获得低成本的资金，公司内部企业之间的贷款通过资金结算中心按照上述方式进行，结算中心作为公司财务管理的核心机构不仅负责融资，还要做好风险评估与方法。

3.2.2 财务集中管控的关键是适度

财务集中管控必须适度放权才能保证下属公司的财务弹性，为此，必须严格按照公司规章制度对下属公司的授权来执行，不能代权、也不能越权，要积极听取来自下属公司财务部门、业务人员的意见，及时发现在财务集中核算中存在的问题，本着“相互支持、公开公正”的原则促进财务集中管理的进一步完善。公司总部必须根据企业发展的阶段来选择财务集中管控的具体模式，对于不同的下属公司，在具体的财务集中管控方式上，也应该有所不同，这些需要在统一财务制度的指导下灵活安排。

摘要：财务集中管控是集团公司加强财务控制力度, 完善公司财务管理的有效途径。文章在分析财务集中管控必要性的基础上, 介绍了实施财务集中管控的方法以及可能存在的问题, 最后针对这些问题提出相应建议以促进财务集中管控的更好实施。

关键词：集团公司,财务集中管控,实施与改进

参考文献

[1]王钦, 张云峰.大型企业集团管控模式比较与总部权力配置[J].甘肃社会科学, 2011 (8) .

[2]魏润民.加强企业集团财务管控的建议[J].交通财会, 2010 (11) .

[3]李会敏.开滦集团公司财务集中管控体系的实践探讨[J].会计之友, 2012 (5) .

集团公司如何对子公司进行财务管控 第5篇

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(2014-04-03)分类: 财务 | 标签: 企业财务集团企业财务管控

对一个集团公司来说，其子公司，在法律上享有与母公司(集团公司)相同的民事权利，既要行使独立法人财产权和生产经营自主权，又要担起集团成员的角色和义务，服从集团的整体规划、指导和监督，自觉接受母公司来自产权方面和章程规定的监管。

对一个集团公司来说，其子公司，在法律上享有与母公司(集团公司)相同的民事权利，既要行使独立法人财产权和生产经营自主权，又要担起集团成员的角色和义务，服从集团的整体规划、指导和监督，自觉接受母公司来自产权方面和章程规定的监管。母公司既要对子公司进行监管，同时又要尊重子公司的独立法人自主权，充分发挥子公司的积极性和创造性，从而保证集团整体目标的实现。为了实现集团公司的战略目标，应建立母公司对子公司有效的治理机制，一是完善母、子公司管理制度, 二是制定完善的企业发展战略,三是完善激励和约束机制。在母、子公司管理制度中，财务管理制度要体现集团公司及子公司各项管理制度、战略目标的意图，以达到在财力上保障集团及子公司的各项工作任务，战略目标得到实现。因此，集团公司的财务管理，特别是集团公司对子公司的财务管控，是集团公司的一相当重要的工作，同时，也是很艰辛的工作。

集团公司对子公司财务管控方式

1、集权型

所谓集权制就是指重大财务决策权都集中在母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理方式的财务管理体制。集权制的优点在于：由集团最高管理层统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促进集团整体政策目标的贯彻与实施;最大限度地发挥集团公司各项资源的复合优势，集中力量，达到集团公司的整体目标;避免集团扩张造成的失控，降低财务风险。但集权制的缺点也很明显，集权管理总部必须具有极高的素质与能力，能够高效率地汇集起各方面详尽的信息资料，否则可能导致主观臆断，以致重大决策错误;财务权限的高度集中容易挫伤子公司的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性;信息传递时间过长，可能延误决策时机。缺乏对市场的应变能力与灵活性，常常会出现“一统就死”的局面。

2、分权型

分权制是指对大部分的重大决策权集中在子公司，母公司对子公司以间接管理方式为主的财务管理体制。其主要特征可以概括为：“搞活主线，放开附线，分级决策，集团管理”。集团母公司对子公司在财务上充分放权，子公司自行掌握财务管理权与决策权，集投资中心、利润中心和成本中心于一身。集团最高层只集中少数关系集团全局利益和发展的重大财务决策，母公司几乎放弃了财务管控的权力。这种绝对分权的管理体制缺乏协调管理，事实上置集团于一个较松散的处境，无法发挥集团的整体优势，内部企业“诸侯现象”严重，现已较少采用。

3、统分结合型

这是一种由集团统一核算，所属单位分级管理的管理形式，它是集权管理与分权管理相结合的产物。采用这种管理体制，集团对整个企业的经营好坏和盈亏负全责;在经营管理职能方面，集团与分厂(分公司)各有分工。供、产、销和人、财、物的重要经营管理权力集中在集团，而生产和销售等具体业务下放给下属单位，并拥有一定相对独立的权力。

这种半集权型的管理体制和经营组织，集中了分权与集权两种体制的优点，对推行现代化管理有较强的适应性。实行这种分级经营、统一核算的半集权型管理体制要注意以下几点：合理划分母公司、子分公司的经营管理权限;应明确统一核算并不意味着不给企业的下层单位以一定的财权;应注意克服“分散主义”和“本位主义”倾向;加强对经营管理人员的培训;

集团公司对子公司财务进行财务管控应执行集权与分权相结合的原则，绝对的集权和分权在现实中都是不可取的。

集团公司对子公司的财务管控措施

依照《公司法》，遵循3CS管理理念，以现代企业制度有关的原则，集团公司通过运用人力资源管理、现金管理、预算管理、审计管理等，母公司对子公司的重大投资和信贷担保项目实行审议制，防止盲目投资和担保失误而遭受损失或承担担保责任。母公司要对企业的产权变更、重大投资项目、利润分配方案等重大事项及时向子公司通报，根据母公司的意见和建议来影响和纠正子公司的决策。同时要建立财务监督制度、内部审核制度、股东代表大会评议制度，建立健全和规范权力动作及监督机制，对造成损失和弄虚作假的行为，要严肃追究相关人员的责任，要建立外派董事、监事工作目标责任制，落实子公司经理工作目标经济责任制。通过母公司考核或审计给予兑现。建立有利于把企业家个人目标和企业目标最大结合起来。

一、加强对子公司的会计内部监督，强化稽核制度

1、各子公司要建立总稽核制度，由专人负责会计核算的质量，复查会计核算中的会计凭证、帐簿、报表等,必要时要设立总稽核员。

2、各子公司的财会部门要加强对业务收付款的监督，建立严格的收付款制度，付款要有付款凭证，业务与财务负责人共同把关;收款要与原始凭证核对，避免业务收入流失，加快款项收现。

3、定期与银行对帐，不容许再出现新的长期银行未达帐，对历史形成的长期未达帐要跟踪管理并责成责任人或专人追查。及时核对银行存款日记帐和银行对帐单，对差额必须逐笔查明原因，并按月编制“银行存款余额调节表”，由于对帐不及时造成企业重大损失的直接责任人及其领导要追究责任。

4、各子公司财会部门对应收、应付款、预收、预付款等往来帐款要向有关业务人员定期反馈，责成有关当事部门和业务员负责解决。各子公司领导应带头遵守财会制度，对子公司领导违反财会制度，经劝阻不听时，财会人员一定要越级上报，公司对敢于维护财会制度和公司利益、同各种违反财会制度行为做斗争的人和事给予支持和奖励。对于子公司领导协同作弊，损害公司利益的，要加重处罚。

二、加强对子公司筹资行为的管理

1、各子公司应根据业务发展需要合理筹集资金，建立资金预测及分析制度，应根据筹资用途分析确定筹资方式，尽量把子公司沉淀的资金集中起来，统筹使用，发挥效益，避免盲目筹资使子公司背负沉重的利息及偿债负担。

2、公司对各子公司筹资实行总量控制，子公司年末编制下筹资、借款预算(内容包括筹资渠道、用途、借款期限等)并上报公司，公司汇总后，根据发展需要以及各子公司资产负债率和或有负债比例等财务状况，确定各子公司的筹资规模和方式，并下达给各子公司。

三、严格各子公司的资产报损管理

1、各子公司要加强资产的管理和核算，有效的控制资产损失。各子公司如需处理资产损失，须递交拟报废资产清单报公司有关部门审核。根据公司管理权限经审批后，方能进行会计处理。

2、确认应收帐款坏帐损失必须符合国家规定的条件，对已经作为坏帐损失处理的应收帐款，仍要加强催收管理，尽量减少公司损失。

四、规范子公司的投资行为，减少投资损失,加强对被投资企业的管理

1、各子公司对投资问题要进行认真研究，建立严格的审查和决策程序，坚持领导班子集体讨论，财会部门参与投资项目的可行性研究。

2、各子公司必须加强项目投资后的管理工作，要把所有投资项目纳入投资预算，杜绝帐外投资，对本公司控股的投资项目，其财务主管人员原则上要由本公司派出，被控股公司召开董事会，本公司应要求派财会人员列席。各子公司应建立健全投资内部控制制度，加强对投资项目的跟踪管理、审计监督，制定有效的预算管理指标，定期进行考核。

五、要求各子公司建立成本控制体系，加强成本费用控制

1、各子公司要对本公司的成本费用进行分类核算。在此基础上，编制成本费用预算。

2、各子公司应成立预算委员会对成本控制进行管理，子公司领导在加强全面预算管理时，应重视成本的控制管理。要以成本预算为成本控制的依据，在执行预算的过程中，定期对实际发生的成本和预算成本进行比较，发现差异及时查出原因，采取措施，加以改进，以保证成本预算的实现。预算期终了，要将日常发现的差异及原因汇总分析，找出成本变化的规律，并提出进一步改进措施。

3、各子公司要强化单笔业务的细化核算，加强对每一笔业务进行细化的成本核算与控制。

4、各子公司要结合本公司实际情况，对一些重点费用开支项目制定具体的管理办法。如：差旅费、业务招待费、邮电费、出国费、办公费等的管理办法。

六、实行重大事项报审制度

1、各子公司大额贷款、对外担保、投资项目、重要固定资产或生产经营设施的添置、产权变更(兼并、破产、股改制度)、资本金变更以及重大经济案件等实行向公司报审管理，各子公司财会人员要把好关，凡规定要向公司上报的要及时上报。

七、控制担保风险

1、各子公司不能为其他单位或个人提供担保，如有特殊需要时，必须由领导班子集体讨论决定，报公司审批，由法人代表对外签署协议。

2、在防范担保风险上，各子公司领导要有风险意识，必须经领导班子讨论决定，在具体工作中，涉及担保工作程序的有关部门要严格按照各项管理制度办事，切实起到监督作用。如有个别领导违反规定经劝阻不听的，子公司财会人员应越级上报，如不上报，视为失职;如和子公司领导共同违反担保规定，将严肃处理。

八、强化预算监督控制管理

1、各子公司要重视对预算执行的监督和控制,要按月检查预算完成情况，分析实际与预算的差异，提出有效措施，在日常工作中控制差异，保证预算任务的完成。遇重大差异或其他重要情况，应及时上报公司。各预算单位预算委员会每季度召开一次预算检查会议，检查、分析预算执行情况，按季上报预算完成情况季报，每半年和要提出检查总结分析报告，半年时提出下半年预算完成预测及工作措施。

2、为保证预算的严肃性，预算单位不得对公司已下达的预算随意调整。在预算执行过程中，预算单位如因特殊情况，需对现行预算进行调整时，必须向公司预算委员会提出书面预算修改申请，就预算调整内容和原因作出详细说明。

3、各预算单位在每年11月份前预测当年预算执行情况，并预测下主要预算指标，着手编制下预算，在决算工作之前，完成下预算编制工作。

九、深化财务总监委派制

从中石油看集团财务管控 第6篇

中国石油天然气集团公司于1999年11月重组为48万人组成的中国石油天然气股份有限公司，成为世界上最大的石油公司之一。该公司分别于2000年4月6日及2000年4月7日在纽约证交所及香港联交所成功上市。

中石油如何从一个巨型国企迅速转变为一家境外上市公司？刚刚走出计划经济的中石油如何迅速适应市场经济并与国际公司竞争？其富有成效的财务管理无疑是重要原因之一。在近期召开的“2008中国首席财务官论坛”上，中国石油天然气集团公司总会计师王国 进行了题为“推进财务扁平化集中管理，创建管理模式，构建与综合性能源公司相适应的财务管理体系”的演讲，总结了中石油卓有成效的财务管理体系。

中石油财务管控的要素

在中石油财务管理的职能定位上，首先是服从和服务于集团公司改革发展与稳定工作的大局，目标是建设与集团公司发展战略与工作目标相适应的财务管理体系和财务队伍，构建以“一个全面、三个集中”为核心的财务管理体系，所谓一个全面就是全面预算管理，所谓三个集中就是资金、债务、会计核算集中。

全面预算管理

全面预算管理就是将一切的收入纳入预算，任何开支也要纳入预算，任何业务部门、业务类型都必须纳入预算。推行总体预算管理，将集团公司的财务办公室从集团公司分离出来，作为集团公司、股份公司预算管理委员会日常办事常设机构，通盘考虑上市和未上市企业的预算指标与考核建立协调机制。探讨大预算管理，将投资、成本、费用、收入及分配等全面纳入集团预算，加强对产品流向、资源配置、产品收入和支出要素的管理控制。通过信息管理系统的建设，对所有信息进行管理和控制。

资金集中管理

资金集中管理，就是企业把利润折旧之后摊销，加上资本经营和经营支出所需要的资金之后抵消的差额，由总部来集中； 2002年中石油开始实行收支双线管理，所有的收入上缴总部，所有的支出，包括生产支出和资本支出都由总部来计划拨付，与之相配套，对于票据集中实行全额管理，下属企业资金支出管理，每天透支支付都是零余额资金管理；通过银行卡来回笼资金，实现信息化管理和货款的封闭结算；实现了中国境内的外汇资金集中管理，对海外子公司实行了资金集中管理。

债务集中管理

集团内所有公司采用“统借统还，集中管理”的债务管理模式。融资权上收，集团总部统一签订整体授信额度，新增长短期借款由集团总部统一审批，未经总部批准，成员企业严禁对外提供经济担保。

会计核算集中管理

完成了基于报表的集中，将会计制度、报告流程、信息系统、编码体系、报表体系统一。在首先实现地区公司集中的基础上，实现公司总部一级的集中核算，整个公司只设一个账套，母公司及纳入合并范围的子公司，在一个账套中核算。合并报表一次性自动生成，统一内部交易流程，内部交易直接抵消，统一合并流程，实现直接合并，自动生成合并报表。

中石油财务管控的特点

作为国内超大型的集团企业，通过对中石油财务管理体系进行分析研究，我们可以发现，对于中石油来说，在财务管理上最成功的要素可以概括为：信息化的集中管理。

为什么是这样一种方式？首先，从中石油本身来说，它是上下游、内外贸、产销一体化，跨地区、跨行业、跨国经营的综合性石油公司，在组织结构上包含了集团型企业几乎所有的特征，无论是横向还是纵向上都有足够多的组织层次，伴随着集团化程度越来越大，必然会出现管理复杂程度越来越大、风险越来越大、信息黑洞越来越大的问题，这就要求我们必须用不同于单体公司的管理方式，采用针对集团型企业的集团管控模式。

中石油在它的集团财务管理职能定位上就明确指出，它是服从和服务于集团公司改革发展与稳定工作的大局的。这样一种定位正是建立在中石油的老总们对集团企业财务管理的清晰深刻认识之上的。主要体现在下面三点：

集中管理

由于企业集团是多个法人的联合体，同时通过层层控股与参股，使得企业集团的财务管理主体不仅是多个，而且是多层级的，因此无论是从集团组建的宗旨，即谋求资源一体化整合效应，还是发挥母公司的资本杠杆效应出发，都决定了母公司在整个集团的财务管理中必然要居于一元核心领导地位。子公司的行为规范必须同时纳入母公司一体化的财务战略、财务政策与基本财务制度领导下的多层级复合结构特征范畴之中，服从母公司对财务资源的整合重组。这些都要求我们对集团企业的财务进行集中管理。

集中管理并不是要我们集权管理，更不是分权管理。一般而言，在资金管理上集权式比分权式更具全局观，它提高了整个公司的资金筹措和使用的效率，因而更能保证整个公司战略目标的实现。而分权式在提高各下属单位的积极性、抓住市场机会、减少决策失误等方面具有集权式所无法比拟的优势。由于集权式和分权式的资金管理模式各有其长短之处，在实际的经济生活中完全的集权和完全的分权十分少见，大多数是这两种基本模式的混合体。真正理想的集团财务管控是集权与分权的辩证统一，集团正确处理集权与分权的关系以及上层与基层的关系，调动组织内部各级管理者的积极性，使之相互协调配合，增强企业的整体功能既不能管得太死又不能放得太开，要做到因地制宜，收放自如，监管有力，核算到位。

正是在这样一种集团财务管控集中管理的思路下，中石油通过资金集中、债务集中、会计核算集中，保证集团迅速而有效地管控集团全部资金，并使这些资金的保存与运用达到最优状态。而集中管理得以实现的重要手段之一便是信息化建设。

信息化

在集团财务管控中，信息化建设无疑是重要内容之一，通过信息化系统实现对集团财务管控的整体性、可控性、集约性和及时性的构建。财务信息系统是实现管控的有力保障，在多级公司架构下，应通过流程改进优化和IT手段，实现财务管理集中化，以最大限度地平衡和利用资源，并为决策提供充足信息。

在集团财务信息化的构建中我们需要通过六大措施实现财务管控的信息化建设：以财务管理为中心进行信息系统规划；树立以财务信息化管理为核心的管理思想和理念；财务、业务一体化，实现信息集成；打破传统流程，建立财务一体化信息流程；培养财务信息化建设的高端人才；企业财务管理强调创新及跨部门沟通文化。

这里需要重视的是信息化的准确定位。信息化可以解决很多问题，但需要客观认识到它不能解决所有问题，更重要的是，集团型企业财务管理的核心依然是管理问题，并不是单单技术问题可以解决的，采用信息化是以技术提升管理而非替代管理，财务信息化管理应该是三分靠技术、七分靠管理，不仅是计算机、网络等信息技术的采用，更是企业流程再造、人力资源潜能充分得以调动的过程。

例如，中石油通过信息化建设，财务管理职能得到延伸，财务人员职能由日常业务处理转向管理会计，向生产领域延伸，财务会计转向了管理会计的职能。为了实现集团总体预算管理，在职能上集团公司的财务办公室从集团公司分离出来，作为集团公司、股份公司预算管理委员会日常办事常设机构，通盘考虑上市和未上市企业的预算指标与考核建立协调机制。

变革管理

企业在发展过程中如何应对纷繁芜杂瞬息万变的环境变化，这就要求我们的集团企业在集团管控基础上不断通过变革管理进行模式创新。变革管理意即当组织成长迟缓、内部不良问题产生或无法适应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作流程以及企业文化等进行必要的调整与改善管理，以达成企业顺利转型。通过变革管理，在模式上予以创新，在经营战略上作出调整，在风险管理与内部控制上作出改变。对于集团企业的财务管控来说，同样需要变革管理模式创新。

财务管理费用的高低，是衡量一个公司管理水平和运行机制的重要指标。1998年初，中石油集团一年的全部财务费用高达119亿元。2001年，通过集团财务管理模式的转变，例如全面预算管理、资金集中等，使得中石油集团的财务费用只有3年前的一个零头。在2002年对票据集中实行了全额管理，将票据资金集中纳入了总部，实现了平衡，仅2007年就节省资金1207万。通过变革和模式创新，企业才能永远具备活力，保证可持续性发展。激烈的市场竞争，更让我们深刻意识到变革管理的重要性。

总体来说，集团财务管控是集团公司管控体系中一种极其重要的组成部分，是集团公司总部控制成员企业的重要方法。不同于单一实体企业的财务管理，集团企业财务管理的重点是：保证整个企业集团遵循整体的财务战略、财务政策与财务目标；加强资金的监督和控制，推动资金合理、高效利用；加强对子公司、分支机构的监控，使得整个企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。

总结

集团公司的财务管控 第7篇

关键词：财务管控,绩效评价,财务指标

DT集团有限公司系股份制企业,成立于2011 年10 月,由三个股东共同出资,是一家国有控股企业。目前集团已控股或参股7 家企业,另有30 余家合作意向企业,集团的运营模式为股权投资模式和工业园模式,其中,股权投资模式为主要运营模式。DT集团是一家处于成长初期阶段的专用车生产集团,还没有形成稳定有效的管理机制,目前现行的财务管控体系已经难以适应DT集团的快速发展。在企业集团化形成的过程中,其蕴含的复杂性和系统性表现得越来越明显,企业集团的管理控制工作也面临着诸多挑战,具体表现为:企业的规模越来越大;企业的组织层次越来越多;集团内部的产权关系越来越复杂;企业的战略制定和管理执行越来越困难。因此,建立一个完整的绩效评价体系对于集团来说是迫切需要解决的问题。

一、DT集团财务绩效评价现状分析

DT集团现行的绩效考核工作都由各分子公司自行进行,考核内容和指标也是自己制定和规定,各分子公司都自成一派,难以统一。各子公司所提出的一般都是自己所擅长或者有很大优势的方面,使得一些较为薄弱的环节不为大家所重视。譬如营销系统由于费用投入情况没有考虑,造成一些关键绩效指标无人负责,最后由集团总部承担后果。同时,当下所采用的绩效指标设计并没有达到预期目标,对于营销系统考核指标,只是简单的销量考核,为使指标合格而不计成本地进行相关投入。因为没有设立相关的费用考核,一些人员将其他报销作为补充工资收入的一种,导致各种弄虚作假情况的出现。这样的绩效考核会使员工为了考核而工作,还导致其他情况的出现,不但没有得到预期的效果,反而造成了不好的结果。

DT集团的绩效考核没有从整体的角度去考虑经营财务指标,他们的考核指标受集团管理层的主观意识影响严重,随意改变,难以真正地有效实施。当前对于其子公司主要的财务考核指标有收入、资金占用回笼、预算完成情况,都是比较简单的指标。其评价机制不够健全,考核结果不能确切地反映子公司的财务状况、经营情况和现金流,对子公司的重要指标造成影响。针对不同分支机构,子公司和部门要采用不同的绩效评价体系。绩效评价体系要根据岗位、工作性质和对集团和分公司的贡献来制定。评价结果还要与预期指标进行对比,最大程度地保证考核公平公正。

二、评价指标设计

集团公司制定了考核标准,包括经营评价指标、财务管控指标和职能履行指标三个一级指标,一级指标下面又划分为若干个二级指标,具体内容见表1。

1、经营评价指标

首先,营业收入= 主营业务收入+ 其他业务收入,注意营业外收入不包含在内,是为了将非受控情况剔除。其次,成本费用和利润是根据利润表表计算分析得出。最后,应收账款回款情况=(本年应收账款回款额/ 本年营业收入)×100%。

2、财务管控指标

首先,预算完成效果考虑的是分子公司实际完成的收入、利润与预算收入、利润的比率关系。其次,会计信息质量是由集团审计部门对会计信息质量进行审计。再次,资产管理由集团公司财务部资产小组负责,定期对分子公司的资产管理情况进行监督和指导。最后,合同管理由集团商务部对子公司合同管理情况进行检查。

3、职能履行指标

首先,项目决策能力=(实施成功的项目数/ 子公司总的投资项目)×100%。其次,民主评价分为集团测评、中层测评和员工测评。

三、评价方法设计

评分过程首先对十个二级指标赋予不同的权数,考评满分为100 分,具体权数见表2。然后按照每一个指标的标准起评分进行加减项的处理,最后计算绩效考核的最终得分,以此来评价各分子公司的财务绩效情况。

第一,营业收入的相关规定为:标准评分为10 分。加减分=(实际营业收入/ 预算营业收入-1)×10。

第二,成本费用的相关规定为:标准评分为10 分。加减分=(实际成本费用/ 预算成本费用-1)×10。

第三,利润标准评分为12 分,加减分=[(实际利润-预算利润)/ 预算利润]×10。

第四,应收账款回款情况标准评分为10 分,回款率在60%以下的,该项目不得分;回款率在60~70%之间的,得3分;回款率在70~80%之间的,得5 分;回款率在80~90%之间的,得8 分;回款率在90%以上的,得10 分。

第五,预算完成效果标准评分为15 分,如果营业收入、付现成本费用、现金利润三个指标的实际数与预算之间的差异率在50%以上,该项目不得分;差异率在40~50%之间的,得5 分;差异率在30~40%之间的,得7 分;差异率在20~30%之间的,得10 分;差异率在10~20%之间的,得13分;差异率在10%以内的,得15 分。

第六,会计信息质量标准评分为6 分,凡发现人为操作会计信息的事项发生,该项不得分;未存在人为操作会计信息质量的得6 分。

第七,资产管理标准评分为6 分,没有发现违反规定的,得6 分;凡发现一次违反集团相关资产管理制度的扣一分,直至该指标扣为0 分为止。

第八,合同管理标准评分为6 分,凡子公司建立健全合同管理台账,合同管理符合集团规定制度的得6 分;凡存在不符合规定的,发现一处扣一分,直至该指标扣为0分为止。

第九,项目决策能力标准评分为10 分,项目实施率在30%以下的,该项目不得分;实施率在30~50%之间的,得4分;实施率在50~70%之间的,得6 分;实施率在70~90%之间的,得8 分;实施率在90%以上的,得10 分。

第十,民主评价标准评分为10 分。得分=[(集团测评总分×40%)+(公司中层测评总分×30%)+(公司职工测评总分×30%)]×10%。

四、评价标准

利用计算出的绩效考核最终得分,来评判分子公司的财务绩效情况。综合得分低于60 分的分子公司,其经营团队就应该考虑调整,可以通过调整班子成员和财务负责人的方式来进行;得分60—80 的经营团队,第二年可以继续完成分子公司的经营计划和财务等工作,但也要对关键岗位进行细微调整;得分80 分以上的经营团队,说明整体运行的态势良好,第二年应该再接再厉。

绩效考核得分还可以和业绩奖进行挂钩。综合得分低于或等于80 分的,经营团队的绩效奖与经营业绩挂钩的部分应全部沉没;综合得分大于80 分低于90 分的,经营团队的绩效奖与经营业绩挂钩的部分应全部兑现;综合得分大于90 分低于95 分的,经营团队成员除拿到正常的绩效奖以外,还应该鼓励其50%的绩效奖;综合得分大于95 分的,经营团队成员除拿到正常的绩效奖以外,还应该鼓励其100%的绩效奖。

参考文献

[1]杨景春:基于全面预算管理的集团财务管控体系构建与实践[J].企业导报,2015(1).

[2]杨惠杰:企业集团财务管控的问题与对策研究[J].财经界,2015(2).

[3]李红、朱华建、徐敏:美国企业集团财务管控对企业管理的借鉴[J].中国商贸,2013(11).

集团公司财务管控中的信息化建设 第8篇

一、财务集中管控系统信息化建设的必要性

传统的财务管理模式是独立、平行、各司其职的“分散式”管理模式,各子公司、分公司依照集团公司订立的财务准则设立自己公司的账套,依照各自财务人员惯常做法设立辅助核算、编排客商体系等,集团母公司无法第一时间有效监控到子公司、分公司的财务情况,进而也无法实时有效的做出反馈信息,各个子公司、分公司的财务软件和信息化系统都不统一,给集团母公司归纳分析子公司、分公司的财务数据造成了困难。同时旧有的会计核算体系在企业规模小的时候还比较方便集中管理,随着生产规模的不断扩大,集团公司集中管控的难度就凸显出来,集团公司的决策者常常会遇到不清楚集团公司到底有多少“家底”的管理问题,故而集团公司就需要强有力的资源整合能力,以实现对集团子公司、分公司的财产资源、信息资源实行集中管控,所以集团公司实行财务集中管控系统信息化建设就迫在眉睫。

二、目前为止集团公司财务集中管控的阻力和难题

1. 集团公司和下属的子公司、分公司间财务信息沟通不畅

旧有的财务管理模式,是各个下属子公司、分公司各自为政,各自对自己的公司财务管理负责,运用不用的财务管理软件并且独立的运行在各自公司的局域网内,集团公司的独立发散式管理真实状况是只有一个报表合并的主体,谈不上有整体的会计核算主体,概括的说就是反馈给集团公司整体的财务信息仅仅是通过对各子公司、分公司上交报表的汇总,谈不上明细账和总分类账。除了有一堆报表外,很难看到对集团公司有帮助的财务信息,从这个意义上来说,财务信息和财务价值是残缺不全的。

2. 子公司、分公司和集团母公司间的资源不能实现同时共享

对于集团公司财务的管理来说,各个子公司、分公司的财务资料是涣散不集中的,要想把这些有用的资料都收集起来相对于人手有限的集团公司财务机构来说是困难重重的。集团母公司在对子公司、分公司的财务监管方面来说,没有形成完备的对抗潜在财务风险的体系,管理的强度不大。同时由于子公司、分公司和集团母公司的信息沟通不畅,导致集团公司的信息归纳工作有可能会失真,由此就会波及到集团公司各种决策的正确性。

三、对集团公司实现财务管控中的信息化建设的几点提议

1. 集团公司要提升对信息化基础的建设力度,以实现对子公司、分公司的财务集中管控

集团公司对子公司、分公司的绩效、资金、资产和资本控制方面要做到统一掌控,统一调控,各子公司、分公司要在集团公司的管控下进行各种经济活动行为。集团公司对财务会计制度、报表系统和流程系统做统一规定,各子公司和分公司要在此基础上,可以依据自身的业务经营范围特征,拟定对应的运营制度和程序。根据集团战略目标和集团公司每年的运营目标,制定阶段战略计划和每年的经营计划,并下发传达到子公司、分公司做参考,子公司分公司依照自己的实际情况参考母公司下达的阶段战略目标和经营计划,反复调节完备,最终形成自己独立的预算。

2. 集团公司对子公司、分公司要做到统一核算、设立财务集中收支中心来加强对集团资金的控制

集团公司要统一规定会计核算制度,在程序上集团公司通过集中控制子公司、分公司的的核算系统来实现对其的掌控。同时集团公司要充分利用现代财务信息技术手段来实现对子公司、分公司的信息公开化、一体化的监管。同时集团公司要利用本身管理的优点设立财务集中收支中心来从整体运营、管控、现代财务信息技术支持方面实现对子公司、分公司的财务集中管控。通过现代信息化手段可以对各子公司、分公司的资金流向、资金回流及资金的使用去向做到清晰的核查,有效制止营私舞弊、中饱私囊的违法行为。同时集团公司设立的财务集中收支中心需要以强大的现代信息技术做后盾,通过信息化手段,可以实现对集团闲散资金的有效收集,这些资金可以为集团其他项目做投资所利用,进而提升集团公司的整体利益。

3. 提升集团公司的核心优势,将分化的小公司、分公司财务和业务中的优势资源互相衔接,实现信息系统的资源共享

集团企业将旗下的子公司、分公司的财务信息和业务信息进行优势组合,使得这些闲散的资金和业务信息能够集合在一起,由集团公司专人进行分析筛选出有用的业务信息,并由聚集在一起的闲散资金进行投资,或者是将各个分公司、子公司的业务优势资源和信息优势资源互相流通,实现优势资源共享,继而推动集团公司向更强盛的方向发展。

4. 集团公司通过现代信息化手段,建立集团公司信息数据库

随着市场经济的不断发展,集团公司的规模在不断的发展扩大,原有的财务信息管理模式已经跟不上公司经营的脚步了,现代集团企业必须通过不断更新信息化手段建立与自身利益相关联的优势数据资源库,整合这些与集团公司相关的的信息资源,来提升自身发展的优越性。故而集团公司需要高效利用信息化手段,建立完备的集团企业管理中心和财务集中收支中心密不可分的核心财务信息数据库,首先做到信息的收集,也就是对集团公司有益处的财务信息、资金信息做有效收集和归纳,其次集团公司还要做到对现代信息手段的充分利用,有了这些先进的处理手段,对收集来的财务信息和资金信息才能有效利用。

5. 不断更新集团公司的现代财务系统化软件

针对集团公司下属的子公司和分公司财务人员使用不同的财务软件,或者财务软件没有升级造成的财务信息沟通不畅,也为了在激烈的市场竞争中脱颖而出,将自身的经营范围做大做强,集团公司的管理层应该不断的推陈出新,淘汰旧有的不适合公司发展的财务软件,将集团公司的财务软件统一化,并和优秀的专业软件公司合作,定时对财务软件进行升级换代,不断提升财务人员的专业素养,以求集团公司跟上社会发展的脚步和节奏,有效实现企业的现代化信息化管理。

6. 严格集团公司和分公司的财务程序

集团公司依据自身情况所订立的资金预算,生产原料采购计划,产品回款计划等其他资金业务对集团公司的资金建立使用计划,各子公司和分公司依照计划控制和指导控制等来进行工作,同时在实际的运营过程中各公司可以按照实际的突发情况来合理调节资金计划,与此同时,计划的改变一定要严格按照公司的审批流程,不能随意更改。

四、小结

综上所述,部分集团公司已经意识到了财务集中管控信息化的重要性作用,并在实际的财务工作中不断更新了财务管理观念,近年来,随着资金管理模式、集团公司全面预算等管理模式的不断发展成熟,集团公司财务集中管控信息化的优势将越来越明显。

摘要：集团公司在过去常常采用“分散式”的财务管理模式,集团公司和各子公司、分公司常常会存在财务信息传达不畅通,不及时等缺点,造成决策不匹配、错失良机的遗憾,面对这种情况,集团公司的财务集中管控系统信息化建设的出现不仅弥补了这些缺憾,还产生了例如协调财务管理制度和核算口径、提升集团公司决策正确性、提高财务数据准确性等等很多优势,不可否认的是财务集中管控系统信息化建设还存在很多需要完善的地方,本文从分析这其中的阻力和难题入手,对在实践工作中集团公司财务管控中信息化建设做改进工作。

关键词：集团公司,集中管控,信息化

参考文献

[1]王莉.企业财务信息化建设对财务价值创造的提升作用研究[J].时代金融,2016,(5):92-93.

集团公司的财务管控 第9篇

关键词：集团公司,财务管控,子公司管理

参考文献

[1]白万纲.集团管控之财务管控[M].中国发展出版社,2008.

[2]王吉鹏.集团管控[M].中信出版社,2008.

如何加强集团公司财务集中管控 第10篇

关键词：资金集中管控,风险控制,预算

资金管理模式有集权性模式和分权性模式, 也就是对集团公司资金的集中管理和分散管理, 目前我国的集团企业资金管理尚处于摸索阶段, 尤其是在对资金的风险控制、财务集中管控体系的建立方面仍有不足, 笔者从实践工作中财务集中管控现状入手, 对加强集团公司的财务集中管控工作做详细的分析。

一、在实践工作中集团企业财务集中管控现状

1. 资金集中管控对软硬件设备的投资与收益不能成正比

集团公司想要实现资金集中管控, 就需要在公司内部设立结算中心和财务公司, 以施行资金集中管控的各项职能, 同时由于网络技术的发展, 集团公司财务信息化管理的普及, 软硬件设备需要投资和维护, 以维持集团的正常运行。假如集团公司的收益没有达到预期目标, 也不能把前期的投入资金进行回收则会造成入不敷出, 财务部门亏损的状况。

2. 集团公司潜在的财务风险

财务风险客观存在, 在筹资、投资、资金运营和利润分配环节相应的风险, 从根本上来说, 集团公司资本结构有待完善, 投资决策不当、财务管理制度有缺陷、财务人员风险意识不强、收益分配政策方面不合理是目前的财务风险的内在表现, 集团公司需要准确有效的预测、掌控、化解各种风险和危机, 才不至于公司遭受严重损失。

3. 集团公司由于信息化处理能力不强而导致掌控工作混乱

一般情况下集团公司的规模比较大, 旗下的分公司和子公司由于数量多, 有时可能会出现财务信息延时和失真的情况, 这直接导致了母公司对下属子公司和分公司反馈失效、不及时的情况, 长此以往, 会出现财务集中管控结构杂乱、掌控方向不明和掌控思路混乱的情况, 集团公司的运营情况也受到了影响。

二、集团企业建设财务控制系统所依据的基本原则

1. 符合法律法规的规定对财务控制进行约束和调节

集团母公司的财务控制行为是对子公司或者分公司的财务监管和统一管理, 由母公司统一制定适宜合理科学性的财务制度, 在法律法规的约束下, 确保财务制度体系高效运行而建立的监管体系, 集团企业的母公司和子公司、分公司需要坚守制度, 严格依照财务制度进行财务行为, 以达到集团公司的理财预想。

2. 要符合经济发展的规律, 在集团公司推行财务集权体制

在集团公司推行财务集权体制可以有效的将公司数目有限的资金资源收集到一起, 这些聚拢的资金可以用于集团公司更有力的投资和还债, 对于集团公司提升资金周转速度, 减少产品成本, 降低财务风险有很大的益处。同时消除了集团母公司和子公司、分公司之间消息不对称所引起的种种弊端, 因而在集团公司中要建立完备的以财务集权为主体的财务体。

3. 在生产经营过程中, 以现金收支为核心来开展财务工作

在集团公司运营过程中, 要保证以现金收支为核心, 现金收支就是现金流, 主要记载的是集团公司在销售产品、购买生产资料、对外出资或支付税收等财务行为中的现金流动情况, 一个健康良性发展的集团公司, 其现金流也是不断良性循环运转的, 及时销售产品, 按时回收成本和利润, 集团公司的现金流才能正常循环。集团公司赖以生存的必备元素是现金流, 它是企业支付能力的映射, 也是集团公司信用与能力的有力证实, 是集团公司控财的中心。

三、实践工作中集团企业财务集中掌控的改进措施

1. 提高财务管理人员的专业素养, 建设高效的财务集中管控体系

定期为财务管理人员提供培训的课程, 以提升财务管理人员的专业素养, 同时可以定时举办由实践工作经验丰富的财务人员主持的学习交流经验会, 以增加财务专业人员的水准, 并在实际工作中能够提高效率强化财务管理;在建设财务集中管控体系方面, 我们可以从对集团公司范畴内的管控、协调、评价方面入手, 合理安排调整集团公司下属的子公司、分公司结构, 并做到可以依据运营情况来进行资源整合和配置, 将公司各个机构的每个员工的职责予以明确, 一起建立适宜高效率的财务集中管控体系。

2. 建立高效率信息网络体系

财务集中管控进程应随着集团公司真实的运营状况变化而变化, 必须提升对集团公司的财务信息的处理能力, 只有建立准确、高效率的信息网络体系, 才能保证反映给集团母公司的财务信息是真实有效的, 同时也实现了集团公司对子公司、分公司财务业务及时的掌控。集团公司要采用各种先进的财务软件, 将财务信息系统化无纸化, 方便集团公司进行资源整合, 实现财务信息处理的高效率、准确和快捷性。

3. 采用市场化运作的方式处理子公司、分公司的难题

对于子公司、分公司存在的财务弹性问题和工作人员积极性差的问题, 我们首先要做到尊重子公司、分公司法人的财产权, 清楚子公司、分公司的经营权, 做到不代权、不越权。在召开股东会时, 要做到认真听取采纳公司其他股东的建议, 互相敬重, 实现信息的公开性和公正性。取得经营层和其他股东的鼎力支持。采用市场化运作的方式处理子公司存在的财务弹性难题。

4. 集团公司内部为了吸收资金实行市场多元化的管理

为了调动子公司、分公司的积极性, 集团公司可以规定其下属的子公司和分公司在集团结算中心进行储蓄存款, 可以依照比银行同期利息高一些的利息额, 来吸引子公司和分公司在集团结算中心存款, 同时假如子公司和分公司需要贷款, 那么集团中心可以提供出比银行更为优惠的委托贷款, 同时做好风险评估, 建全贷款责任制, 将集团的经营风险和员工个人的绩效考核联系在一起。

5. 集团企业财务部门对下属机构实施全面预算管理

集团公司总部成立预算管理委员会, 条理清晰的对不同项目进行设立, 同时对下属机构进行全面的预算管理。通常情况下, 预算编报阶段是每年的十月份向下属机构发放的明年的预算目标, 同样下属机构依据预算目标进行分解工作, 分别制定自己的预算编报申请, 经批准后可以正式下达。与此同时, 集团的预算和掌控工作是同步进行的, 借此可以清楚明白的知道子公司分公司的预算执行情况, 发现不合理的预警日志, 可以及时准确的进行干预调整。集团公司在期末时候对子公司分公司的报告进行汇总分析, 生成预算分析报告, 加强预算管理, 随时审核子公司分公司的业绩。

6. 对内加强内部控制

不断提升对集团企业内部监督和内部审计职能, 在集团企业内部设立分支机构, 建立以“全员委派, 集中管理”为原则的财务直管方式, 具体程序是:在集中财务管理权力的基本原则下, 对子公司和分公司的财务总监或者财务经理实行母公司的统一指派, 子公司、分公司的内部所有财务人员、组织人事关系、劳动保险、福利待遇等都归集团母公司直接领导管理。

7. 对外加强社会公众力量以及政府部门对集团的监督作用

在集团企业的发展过程中, 政府部门和社会公众力量发挥了正面的作用, 从政府职能方面来说, 政府的财政、审计机构对集团企业财务工作加强监察监督力度, 使集团的各项工作都在政府财政、审计部门的监督下依法有条不紊的展开;对于社会公众力量而言, 就是加强社会审计监督的力度, 会计事务所在审计监督集团企业的会计工作时, 要更加严谨、科学和合理。加强会计师事务所职能的转变, 使之成为企业快速发展的关键部分。同时, 我们还必须加强企业内部和外部的相互监督功能, 为企业发展注入新活力。

四、结束语

集团企业的财务集中管控对于集团企业财务的发展有着至关重要的作用, 在实践工作中, 监督人员在做好监督工作的同时, 还应有针对性的完善工作规章制度, 除此之外, 企业还应提升财务人员的专业素养和业务水平, 提升企业内部控制力度, 确保相关会计信息的正确性和完备性, 并在实践工作中不断发现问题、解决问题, 才是集团企业长远发展的立足点。

参考文献

[1]孟丽娜.浅谈企业会计监督存在的问题及对策[J].中国科技投资, 2013, (A36) :417.

集团企业财务管控体系七要素 第11篇

【关键词】集团企业；财务管控；要素

随着市场经济的不断发展和企业参与国际竞争程度的日益加深，在我国由若干企业通过资本结合而形成的母子公司集团已成为一种重要的组织形式，其对一个国家的经济发展具有重要的推动作用。集团企业要实现持续经营和健康发展，如何对子公司实施财务管控，是当前集团企业面临的重要问题。

正所谓，财务风险是企业最致命的风险，同时财务管控也是企业最有效的控制。集团公司对子公司的财务管控是通过一系列手段和方法，目的是通过财务控制以更好地实现对子公司的管理，发挥集团公司的规模优势，从而将企业资源加以优化重整，提高企业在市场竞争中的优势，实现企业规模和经济效益的同步增长。

一、构建集团企业财务管控体系的意义

1.促进企业集团化发展

随着企业持续发展，经济的全球化发展，竞争日益加剧，企业规模不断扩大，组织结构越来越复杂，迫使企业采取各种手段快速提升其核心竞争力。为了在更高、更强的竞争领域占有一席之地，企业必须走集团化的发展道路，通过资源整合，规模化、集约化经营，引导企业朝着适应市场需求发展的方向前进，实现规模效益。构建一套完善的集团企业财务管控体系，使企业集团整体优化升级，充分调动集团公司与各分子公司的积极性，增强企业凝聚力，实现企业集团化与多元化的统一。

2.支撑集团战略落地

企业集团战略目标决定着集团未来发展方向，企业集团战略目标要科学发展，注重统筹速度、质量、结构与效益，这就要求企业必须加强管控，防止经营出现大的波动，同时，企业集团的战略目标强调规模经济，提升核心竞争力，这就要求企业通过管控集中资源，合理配置资源，实现资源配置的最大化。通过构建集团财务管控体系，使集团战略目标转化为企业的有效执行和自觉行动，将集团的战略意图渗透并融入到各分子公司的生产经营过程中，实现企业集团的价值最大化目标。

3.防范企业财务风险

随着我国市场经济不断发展和全球经济进程的迅猛推进，国内外的经济运行环境越来越复杂多变，企业内外部环境变化的不确定性因素急剧增加，加大了企业财务风险发生的可能。在企业的财务管理实践中，企业的财务活动无疑都存在着财务风险，如何防范、控制整个企业的财务风险是企业财务部门的重要职责，建立实施科学的企业财务管控体系是防范、控制整个企业财务风险的有力手段。

二、集团企业财务管控体系六要素

1.以资金管理为核心

资金是企业集团的血液，也是整个企业维持正常生产经营的最为基本的条件。所谓资金集中管理，就是要在集团内部成立一个资金结算中心或财务公司，学习银行等金融机构的管理办法，实施收支两条线管理与资金有偿使用。企业集团通过实行资金集中统一管理，将分散的资金集中起来，提高资金使用的规模效益。因为采取了资金集中管控，能够及时有效地将下属各公司分散的资金集中起来，通过委托贷款的方式，调剂余缺，提高集团整体的资金使用效率和效益，同时，资金的集中将大大提高集团公司的融资能力，降低筹资成本。另外，集团的财务部门还可以对各分子公司的资金支付实施及时监控，确保每一笔资金都能按照预算和项目规范使用，从根本上杜绝挤占与挪用等现象的发生。

2.以财务核算为基础

财务核算可以说是整个企业集团财务管控体系中最为基础的部分，因为，企业集团应该通过会计核算中心等方式对财务核算实现统一管理。首先，根据会计法和企业会计准则等制度，结合集团公司经营业务特点，研究制定一套日常会计核算管理办法，明确各项经济业务的会计处理方式，该办法对于整个集团来说，相当于集团明细化的企业会计处理词典，对于板块业务类似的子公司的会计规范工作具有重大的借鉴意义，避免了不同企业会计人员因为专业知识和判断能力的差异，使得会计处理的结果不一样，降低会计信息的可比性。同时设置专职维护人员，及时跟踪集团各分子公司业务的变化，更新会计核算管理办法，将整个财务核算的指导有利地结合推动起来，形成一个日常的维护机制。其次，在统一会计核算制度的基础上，实行会计核算集中管理，集团各分子公司的财务核算统一纳入集团管理，统一对集团内部和外部提供财务信息，有利于信息的沟通，提高工作效率，同时可以及时监控各分子公司的经济业务。

3.以人才委派为保障

实行财务负责人委派制度。集团公司对各分子公司实行各方面的控制，都需要得力的人去贯彻执行。集团公司通过对子公司实行财务负责人委派制，子公司财务负责人直接由集团公司财务负责人领导，作为集团公司的派出人员到子公司开展工作，其薪酬待遇由集团公司负责支付，从而割断了其与子公司的经济利益关系，因而对于维护集团公司权益，保证集团公司各项财务制度得到有效执行，避免出现屁股决定脑袋的现象。同时，派出的财务负责人除了代表集团公司履行好财务监督职能之外，也应当为子公司当家理财，与子公司的经营班子一起共同为企业的发展作出贡献。

4.以预算管理为手段

全面预算管理是集团性企业进行有效财务管控的重要方法之一。企业的预算目标是企业集团战略目标的具体细化，通过设计一套集业务预算和财务预算于一体的预算管理体系，形成预算编制、下达、执行、分析、评价、考核的经营预算管理理念。集团公司通过预算管理手段，设定各分子公司的经营目标，监控预算执行过程，并加以考核，推进经营目标达成。

5.以制度建设为依据

常言道，没有规矩不成方圆，随着集团公司规模的日益扩大，业务流程越来越复杂，如果没有一套完善的制度体系作保障的话，集团对各分子公司的管控将难以执行。通过建立一套完整的财务管理制度体系，进一步规范不同层次企业的财务管理工作，使企业财务人员做到有法可依、违法必究。一般来说，财务管理制度包括资金管理、资产管理、产权管理、投资管理、报告管理等多个部分，将整个集团需要纳入规范体系管理的财务控制点和要素，编入一套财务管理制度，在所属子公司范围内实施，避免不同企业从自身利益出发，进行各自为阵的财务资源管理，不利于整个集团公司财务资源的整合。

6.以风险管控为重点

集团公司财务管控的目标是企业价值最大化，所追求的是增长、效益与风险的平衡。企业在市场经济环境中，不可避免会遇到各种风险。风险控制要求企业树立风险意识，针对各个风险控制点，建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。

7.以信息化为平台

集团规模的不断扩大、业务与经营范围的逐渐扩张，以及信息化时代导致的信息爆炸，都使得现代企业集团无法通过传统的手段来获取、分析和处理与自身利益密切相关的浩瀚的数据资源。然而，充分获取与企业集团利益相关的信息，并将这些信息进行有效地分析处理，已经成为在信息化时代激烈的市场竞争中，企业集团必须具备的核心竞争能力之一。不能获取和处理充分、有效以及与企业密切相关的信息，会直接导致企业在竞争中处于不利地位。通过建立集团的信息化管控系统，可以满足财务信息“源头取数、数据集成、集中管理”的要求，做到“财务管理制度化、会计核算程序化、传递信息网络化”，实现集团资源共享，为集团公司进行高效、及时的管控分析和决策提供工具手段的支持。

三、结论

通过构建和运行以资金管理为核心、以财务核算为基础、以人才委派为保障、以预算管理为手段、以制度建设为依据、以风险管控为重点、以信息化为平台的企业集团财务管控体系，全面加强财务管控工作，增强了集团公司的宏观调控能力，有效地堵塞了管理漏洞，进一步提高了经营管理水平，成本费用不断降低，经济效益不断提高，财务风险不断降低，经济运行质量不断提升，有力地促进了企业经济实现快速、健康、科学、可持续的发展。

参考文献：

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[2]钟辉琼.加强集团财务管控的五大措施.会计之友（中旬刊），2009

[3] 向江，颜爱民.我国企业集团财务管控模式比较.企业家天地，2011

集团公司的财务管控 第12篇

一、提升集团管控能力是企业发展迫切需要解决的问题

集团管控是采用能促使集团内部相互协同、产生协同效应并且可以达到有效的管控和规范的管理。其存在和成败的重点在于能否促进集团公司内部资源的整合和协同效应的发挥, 这是每个企业逐步发展并扩大的过程中总部为实现集团的战略目标而采取的必然措施。通过采用经营风险控制、各种资源的合理协调配置、对权属企业使用层级管理控制等方式, 最终使业务流程和组织架构达到最佳运作效率的管理体系, 这也是集团管控的最终目标。集团管控是使集团效益最大化, 从而实现集团战略的必然选择。为实现母子公司目标一致、协调发展的局面, 集团企业必须在实际工作和运行中注重提高执行力和管控内部资源的能力、注重集团内部的组织形式与发展战略能相适应, 注重在企业体制、企业机制和企业管理方面形成优势。但随着企业发展也不可避免地会出现一些问题, 其基本表现情况为:

1.跨产业集团:指标化、模型化的管理模式替代经验型的管理模式。在原先的企业中, 原有的管理模式和能力主要是不断累计经验所得。比如人力资源管理人员, 在面对公司引进各种人才且集团公司经营范围跨越多项产业后, 原先那些基于经验而形成的人员选录、人员考评、人员激励等经验型管理模式必将不能充分适应。对于不同的行业和产业, 不能采取原企业单一的模式去进行考核, 必然需要按照适合于不同行业和产业的各种指标或测评模型来进行识别和考核。且任何一个子公司内部的人力资源也必定不是单一的, 而是多种人力资源间充分有效的组合, 这些组合不仅仅包括对组合内部业绩和能力的组合调整, 甚至包括脾气性格的组合调整;面对没有充分熟悉的子公司人力资源组合, 甚至复杂到需要通过涉及知识、能力等多方面的因素来进行调整和管理。

2.跨地域集团:遥控化的管理模式替代实时监控式的管理模式。原先企业及企业内子公司地域位置相对较近, 地域文化和风俗习惯也比较接近。在原先企业中, 可以通过集团内部较低成本的不断沟通、人员动态的调整而达到相互间的慢慢适应并相互磨合。当跨地域的集团公司形成后, 这些低成本的优势不再存在, 取而代之的必将是对人员的比较健全且准确的定位, 集团公司内部约束力和激励机制的周到健全, 对集团公司的管控能力提出了更高的要求。如果集团公司总部和子公司之间的责权体系界定不清楚, 建立起的考核、激励和约束机制不周到、不健全, 总部将难以对分公司或子公司的运营 (经营计划、高级人事和资金管理等) 有效控制, 这将使集团管控的部分或全部目标难以实现, 从而出现跨地域无力管控, 子公司先斩后奏或一味被动听命延误时机的现象。

3.集团高速发展:整体规划模式替代逐步规划模式。企业高速扩张和发展, 必将打破原企业按部就班地进行规划, 分批分期地建立相关体制的模式。集团公司高速发展以后对公司内部的冲击是可以想象出来的, 比如原先人才的获得、人才的准备、人才的培养、人才的考核和人才的任命等将以集团公司的发展速度作为标准, 必须与集团战略规划同步进行甚至超前准备。在集团战略并购之前就要对并购对象的人才分布进行考核, 对需要补充的人才进行招聘并尽快使之成为真正的企业所需的人才。集团企业发展战略的确定并进入高速发展, 使集团内部的工作流程必须做出大幅度的变革, 对规划制定的前瞻性、全面性和弹性可调性提出了更高的要求。集团管控能力的高低正是体现在面对风险和变化时的调整能力和适应能力上。

4.集团内部交易:复杂化内部交易模式替代简单化内部交易模式。随着集团公司规模的扩张和子公司的增加, 集团公司内部各子公司和分公司之间的内部交易会越发地频繁和复杂。在集团公司内部为了税务统筹和企业的整体利益, 交叉补贴的现象愈演愈烈, 而对于分公司和子公司的绩效评价也越发复杂, 对于集团企业总部需要进一步规范且发展核算和内部市场化运作。

5.集团产业组合:复杂公平协调替代简单公平协调。集团公司内分属于不同产业的各子公司在集团公司内部的重要性和贡献率与其外在的表现往往不能一致, 这就要求集团公司不能仅仅根据每个子公司社会竞争力的大小或利润的高低来进行简单的考核、评价。这必然造成考核指标的复杂化和多维化, 以多种考核指标甚至不同的考核方法对各子公司进行考核, 必然在集团内部以复杂的公平替代简单公平。如果处理不好就会出现二级单位经营者积极性不高;二级公司市场意识差、市场反应慢;员工吃企业大锅饭, 企业吃集团大锅饭的现象。集团管控的目的, 是建立集团公司内部减少重复、降低内耗、避免低效和杜绝浪费的统筹协同机制。这要求集团管控必须明确了解和掌握集团内部的各项资源并能对其进行优化配置, 从而使各项资源能最大限度地得到共享并得以应用。经济、高效、有利是实现集团管控的原则。

6.集团母子冲突:全面协调模式替代单一协调模式。集团公司内部母公司与子公司因信息、站位、角度或决策者偏好的不同, 对公司决策必然产生影响, 甚至产生局部利益和整体利益的分化、局部利益与局部利益的对抗竞争。母公司与子公司之间、子公司与子公司之间的利益博弈是必然存在的, 如果冲突严重将会造成战略协同的失效、集团公司竞争碎片化和集团群体优势的丧失。集团管控就是要实现母公司对下面各个所属企业和业务板块既能充分控制又能各有活力, 形成战略协同, 这是摆在集团公司面前的迫切需要解决的一个难题。比如集团企业文化建设方面:母公司与子公司的企业文化体系不会完全相同, 母公司的企业文化体系与子公司亚文化之间是相通相融又各具特色的关系。这就存在一个在子公司亚文化与集团文化冲突时, 子公司文化与集团文化如何对接的问题。

企业在发展壮大的过程中, 最终必然表现为集团公司的形式, 当集团公司形成后, 集团的管控也是在企业发展过程中对集团公司的管理提出的新要求。要求集团企业建立集团管控的组织结构和管控模式, 在企业内部实现集团核心竞争力的强化和扩张, 对外实现母子公司之间、各个所属企业之间和业务板块之间的战略协同, 从而最终实现集团公司内部核心竞争力的最大提升和集团公司外部效益的最大化。

二、以财务管控为核心坚持集中管控, 提升集团企业管控效果

财务管控实现与否是集团公司的集团管控成功与否的一个重要标志, 集团公司的集团管控的失控必将最终体现并造成财务管控的失控。相对单体企业而言, 集团企业财务特征繁复的多, 这种形势要求总部就必须完善财务监督的职能, 以加强对下属公司的控制。

财务管控是集团管控的重要组成部分, 也处于集团公司加强集团管控的核心地位, 是集团公司采用财务的手段和方法对集团公司总部及下面各个所属的企业进行财务管理和控制。财务管控的不力或失控, 将影响到集团公司的管控效果。在集团企业运营过程中, 任何内在或外在的风险都会影响集团公司的运行, 并最终表现在财务管理的风险上, 财务管理的带病运行对集团公司将产生致命的影响。因此集团财务管控是集团管控的先导且必须予以加强, 通过提高集团公司对下属的权属企业的财务管控能力, 从而提高集团公司的核心竞争力和投资效益, 实现集团公司与下属权属企业的财务协同效应, 有效地降低财务成本。

第一, 集团企业在财务管控方面采取有力措施, 可以对下属权属企业的财务状况和财务行为进行时实有效的监控, 在保障集团公司总体战略目标顺利实现的前提下, 依据下属权属企业发展的实际情况和要求对集团公司的财务战略有针对性地进行调整, 对下属权属企业予以支持或控制;第二, 集团公司在财务管控方面采取有力措施, 对下属权属企业的财务信息予以集中汇报、整理、分析, 监督统一财务制度的执行情况、掌握下属权属企业的财务状况、了解下属权属企业的经营成果, 从而使集团公司与下属权属企业之间的财务信息流动顺畅, 避免财务信息的不对称。第三, 集团企业在财务管控方面采取有力措施, 应从总体上完善母子 (分) 公司的财务管理体制、全面统一财务管理制度, 以充分合理配置企业资源为前提、以实现企业规模和效益同步增长为目的, 实行财务总监委派控制、财务战略规划控制、内部审计控制、资金集中管理控制、财务预算管理控制等制度, 以期最大化发挥集团公司的规模优势。第四, 集团企业在财务管控方面采取有力措施, 应该依据下属权属企业的性质予以区别对待。对控股子公司、参股公司和对全资子公司、分公司分别采用间接管控和直接管控的形式, 通过对下属权属企业的有效控制, 实现企业价值的最大化。

三、以财务管控为核心, 提升集团企业管控效果的措施

以财务管控为核心, 再开展全面风险管理、规范内部市场化运作、配套产业链整合、渗透先进管理理念、确立企业文化引导, 集团企业管控的效果才会得以充分体现。

1.第一, 以财务管控为核心坚持发展战略统管、投融资统管、资本运作统管、销售业务统管以及采购业务统管五项统管。 (1) 发展战略统管是指集团公司明确发展方向和中长期目标, 制定并协调统一集团公司和下属权属企业发展规划和发展战略。 (2) 投融资管理统管即集团公司需要负责编制投融资计划, 严格投融资计划管理, 完善投融资决策管理流程, 集中管理大额投融资, 在对外投融资活动 (包括股票、债券、基金等) 、重大资金调动、对外担保、重大产权变动和资产重组等重大财务事项等方面拥有决策权。 (3) 资本运作统管的目的是建立科学高效、覆盖全面的现代集团企业资金管理体系, 按照有关的法律法规健全各项财务管理制度。做到资金的集中使用:统收统支、内部拆解、统一结算等。 (4) 销售业务统管就是建立负责销售的部门, 对主业中有共性的业务, 根据区域或业务版块实行统一的内部收购和对外销售。 (5) 采购业务统管就是对集团公司生产和建设所需的大宗商品、救灾物资和低值损耗品分别由成立的物资供应总公司或由下属权属企业自行采购及超市化供应。第二, 以财务管控为核心坚持人才梯队的集中建设、技术研发的集中共享和风险危机的集中防范三项集中。 (1) 人才梯队的集中建设:规模吸引力, 多途径晋升通道, 接班人计划, 多元化激励机制, 对一些职能专才做到集中共享:比如在资本运作、法律顾问、税务筹划、技术以及管理等方面的专有人才要集中共享, 充分发挥人才的效能。 (2) 技术研发的集中共享:专利广泛运用、平台化、模块化, 临时矩阵团队, 并行项目管理等。做到研发共享, 成果共享。对有共性的技术难关, 就可以组织专门临时的团队进行攻关, 这样就可以集中物力、财力、人力高效率地完成, 比单打独斗节约资源。 (3) 风险危机的集中防范:集团公司内母公司负责统领风险管理体系的建设, 统筹风险管理措施。通过风险战略、风险组织、内部控制、风险理财、风险信息系统构成风险管理系统。各子 (分) 公司建设自己的风险管理体系接受母公司的督促和管理, 通过各个子 (分) 公司风险管理能力来促进集团整体风险可控。

2.以管理信息系统为平台, 进一步提高管控效率:信息系统是集团管控进行真正有效运作的硬件基础, 是集团管控内各种管控模式能得到实施的支持体系, 是实现集团管控战略目标的有力支持。现在集团的信息化建设决定了集团企业的工作效率。集团企业规模扩大的过程中, 按照传统的管理模式很容易形成多层次的管理结构, 多层次的管理结构造成信息在不断受到干扰的过程中低效率地传递, 甚至使决策者获得失真的信息。传统集团企业经常采用减少管理层次或下放决策权的管理方法。减少管理层次会使大量未经筛选和评估的信息集中于决策层, 造成管理幅度过宽而导致对市场反应速度变慢的结果。下放决策权会使权力下放过大从而导致子公司各自为战, 丧失集团企业的规模优势甚至管理失控等。企业经常处于权力“放、收两难”的境地。因此, 企业管理信息系统是为提高决策的科学性、经营风险的防控和进一步提高工作效率服务的, 是通过对整个集团管控体系分工明晰、管控合理的基础上构建起来的。这对企业跨地区管理显得尤为重要。

建立管理报告体系:按照统一的时间节点和统一的格式把业务拔高, 对财务信息、经济分析及其例外事项等多方面需要上报的信息进行规范, 在集团公司内部依靠管理报告信息的分享或部分分享建立母公司与子公司间正常的信息流, 部分消除彼此掌握信息的不对称, 并对管理者决策提供准确的正、负双方面的咨询反馈。信息系统的建设要求加强对集团公司内部各子公司和集团公司相关经营单位的信息进行有效的收集、分析、整理、研究, 从而提供准确有效的决策服务;对涉及核心管理方面的流程问题, 比如:涉及集团公司战略、财务资金管理、人力资源管理、采购和销售等关键环节, 一定要进行梳理和优化, 形成相关的管理流程和程序, 实现资源共享, 信息传递无障碍。

总之, 企业间的竞争、特别是集团企业间的竞争最终必然表现在对集团的管理和控制能力上, 也就是说最终必然是集团管控能力的竞争, 是集团和集团之间采用综合管控的方式和方法, 在集团内部各种资源协同效应层面的相互竞争、在集团内产业组合合理性方面的竞争、在集团的组织层智商和知识充分利用层面的竞争、在资产配置组合上的竞争。集团企业在今后的发展中必须以财务管控为核心, 让财务管控成为企业管控能力形成的有力牵动引擎, 让财务管控成为企业管控能力形成的发力点和着力点, 通过对资源的整合优化, 从而能最大限度地发挥相互协同作用, 为集团企业规模扩张和效益稳步增长保驾护航, 并且带动并提升整体管理水平, 增强集团企业的可持续发展能力和综合竞争力。

参考文献

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