策略性人力资源角色

策略性人力资源角色（精选12篇）

策略性人力资源角色 第1篇

战略性人力资源管理 (Strategic Human Resources Management, SHRM) 产生于20世纪80年代中后期, 近一二十年来对这一思想的研究与讨论日趋深入, 并被欧、美、日企业的管理实践证明为是组织获得长期可持续竞争优势的战略途径。相对于传统人力资源管理, 战略性人力资源管理定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。目前, 学术理论界一般采用Wright&Mcmanhan的定义, 即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、有战略性意义的人力资源部署和管理行为。

学者Yorks认为战略是一种组织定位, 目的在追求永续竞争优势, 主要涉及组织选择参与何种领域、制造哪些产品或服务, 以及如何分配资源以获得最大优势。战略常用于组织管理上, 当战略观点运用于组织内部人事管理, 而成为人力资源战略时, 虽然求胜的基调并未改变, 但是关注重点则是置于组织中管理者与被管理者的关系。学者Mabey&Salaman认为其具体内容有下列四点:运用计划;组织在特定人员运用政策与人力运用哲学观指引下, 综合设计整体人事管理体系;整合组织人力资源管理活动与政策, 使成为一整体战略;将人员视为是组织达成竞争性优势过程中的战略性资源。

二战略性人力资源管理职能的角色分析

人力资源是指组织中人员所拥有的各种知识、技术和能力, 以及这些人员在互动过程中所产生的人际互动网络及组织文化等。根据学者Dave Ulrich的研究, 企业人力资源管理职能在构建企业竞争优势方面扮演的角色主要表现在四个方面:战略性人力资源管理 (战略伙伴) 、企业基础设施管理 (管理专家) 、转型与变革管理 (变革推动者) 以及雇员贡献管理 (员工激励者) 。

战略伙伴的角色功能是指人力资源管理职能, 是企业战略的重要部分。人力资源管理战略应当与企业经营发展战略结合起来, 主要任务集中在确保企业所制定的人力资源战略的贯彻执行方面;管理专家的角色功能是指人力资源管理职能须设计和贯彻有效的人力资源管理制度、管理过程以及管理实践。其中包括有关雇员的甄选、培训、开发、评价以及报酬等的一系列制度;雇员激励的角色功能是指承担对雇员的献身精神和贡献进行管理的任务。虽然人力资源可能会有很高的技能, 但如果不能和组织目标一致, 不能为企业充分利用, 企业就难以获得人才竞争优势。通过雇员关系管理, 可使员工个人利益和企业发展目标紧密结合起来;变革推动的角色功能是指在对组织进行重组以适应新的竞争条件方面扮演自己的角色。在当今急剧变化的竞争世界中, 企业不仅需要经常化地进行变革, 同时也需要培养自己实现变革的能力。人力资源管理职能可以帮助企业何时进行变革并且对变革进行管理。

随着企业不断发展壮大, 人力资源管理职能的战略重要性不断加强, 人力资源管理的重心逐渐转向战略部署。在纵向上, 人力资源管理职能角色的重要性提高, 事务性工作逐渐弱化和外包, 企业人力资源管理逐步进入战略性管理阶段。

三战略性人力资源管理 (SHRM) 的模式

1. 哈佛的SHRM模式

在上个世纪80年代初, 美国学者M.Beer等人1984年在《管理人力资产》一书中提出了“哈佛模式”。哈佛模式的分析架构由六个基本要素所构成。分别有:情境因素;利害关系人的利益;人力资源管理政策的选择;人力资源产出;长期的形势;影响组织与利害关系人的产出所成立的反馈圈。

哈佛模式是一个政策选择模式, 其中利益相关者的利益与不同情景场合因素属于自变量。人力资源管理中政策选项是雇员影响、人力资源流程、奖励系统和工作系统等四个领域。它们都很重要而且是可控制的, 换言之, 是可以进行人为干预的。该模式强调开发、培训、员工的承诺与素质、充分运用人的潜力。因为强调人事主题中“软”的方面, 被习惯称为人力资源管理中的“软模式”而出名。直到今天, 该模式的理念还在影响着全球的人力资源管理的理论与实践。与其它模式相比, 哈佛的人力资源管理模式较为注重员工对组织的承诺, 及组织对员工的工作所需专业能力的训练与培养, 而该模式的最终目标, 是期望能够促进个人的生活品质, 以及自我实现与成长, 因此这个模型充分说明了以“人”为本位的终极思考, 该模型却未联结组织的绩效, 在人力资源管理的成果方面仅有人事成本效能一项指标, 似乎未能表现人力资源管理的战略性角色, 轻忽了SHRM对于组织绩效提升的贡献程度。但是, 这个模型确实对员工工作生活品质保持极高的重视, 的确也为后来员工个人发展与工作生活品质的发展建立良好的基础。

该模式的优点特别强调了最高管理层和劳动力市场对人力资源管理的影响, 除了股东外, 员工也被视为核心的利益群体。该模式的缺点是顾客、环境未能被当作核心的利益群体加以考虑, 作为人力资源管理各项职能基础的企业愿景未受到应有的考虑。

2. 密西根的SHRM模式

美国学者Devanna, Fombrun&Tichy三人1985年在论文“战略人力资源管理框架”中提出了人力资源管理密执根模式, 与哈佛模式对立被称为“硬模式”。该模式指出战略性人力资源管理会受到三个外部力量的影响, 当企业外部环境变动时, 如政治、经济、文化与科学环境因素改变时, 都会影响到组织内部的竞争策略、组织结构与人力资源管理方式, 只有通过组织内部之间彼此的相互协调运作, 才能使组织适应环境的挑战, 达到永续经营的组织目标。所以, 如果能有效将人力资源部门层次提升到战略性的地位, 便有助于有效管理组织的人力资源, 提供上层的经营管理者具有战略性的经营方针, 顺应外部环境的变动, 也使得组织在面对持续变动的市场时, 可以迅速有效的反应以顺利应对市场的挑战。

该模式的优点包括模型简约, 仅仅包括四项职能的模型, 使得跨文化人力资源管理的研究成为可能。人力资源四项职能是一个含有反馈机制的连续过程, 绩效是这个系统中的因变量, 其他各个职能都指向它。该模式的存在20世纪80年代以来跨文化管理为各国所重视, 但该模式没有考虑跨文化因素的缺点。

3. Kleiman的SHRM模式

在1997年由学者Kleiman所建构的人力资源管理模型中, 他提出了竞争优势的变量, 试图将人力资源管理系统联结到组织的竞争优势上, 让每个组织均通过交易型领导与产品差异性策略展现出不同于其他组织的竞争优势。总而言之, Kleiman认为正因为人力资源管理系统, 才具有难被其他组织模仿的特性, 更具有竞争的优势性。

Kleiman所提出的人力资源管理模型有其研究价值, 其主要特点是试图将人力资源管理实务区分为以下三类:第一类, 甄选前的实务。甄选工作包括人力资源规划和工作分析, 组织首先必须规划工作的类型以及界定此份工作所需要的条件;第二类, 甄选的实务。包括招募新进的员工及评量他们的工作条件, 并且选择适合该工作的员工;第三类, 选择后的实务。包括使组织中员工绩效得以极大化, 使员工工作得到满足感, 试图提供员工必要的知识与增加员工在工作上的表现, 或者创造工作环境让员工能够达到组织所要求的目标, 这些工作包括训练、绩效评估、奖赏计划或者组织所施行的改革计划等。

就Kleiman的人力资源管理模型来讲, 另外还有几项外在环境的因素会影响人力资源管理, 包括:合法的环境、工作正义的法规、工会的性质、安全的保障、国际化的影响等, 这些因素都会影响到人力资源管理的实际状况。

4. 程序调整与整体变革的SHRM模式

程序调整与整体变革模式提出战略性人力资源的涵盖范围不仅是特定的人事措施, 更要基于组织内外环境的综合考虑, 因此战略性人力资管理的落实工作也应是全面性的。学者Pynes在2004年提出整个战略落实包括下列六项步骤:第一, 界定组织战略条件, 即评估组织施行战略性人力资源管理的基本条件;第二, 评量工作负担:界定施行时所需实施的工作内容;第三, 测评能力:指测评人员是否具备推动相关工作的知识和技能;第四, 人力组合评量:即基于跨单位的原则, 评量推动工作过程中, 相关单位所需配合支援的人力;第五, 落差分析, 当开始执行时, 需进行定期与不定期的成果评量, 以了解目标与成果之间的落差;第六, 提出解决方法与未来发展途径, 针对前项落差提出应对方法, 同时对下阶段发展进行修正。

学者Legg在2005年提出推动战略性人力资源管理将会受到下列两项特性影响:一是组织的生命周期。一般而言, 组织成长过程可分为创始期、成长期、成熟期、衰退期等四个不同阶段, 每一阶段的人力资源问题与需求均各不相同, 因此推动战略性人力资源管理时, 必须先评估组织当前所处成长阶段;二是配合组织条件。推动战略性人力资源管理也要能“因地制宜”, 若组织以创意性工作为主, 则应强调激发人员创新能力, 或是不同专长人员间的整合;若组织工作以成本控管为主, 则要明确规范人员工作内容与工作程序。

5. 瓦立克的SHRM模式

瓦立克的战略性人力资源管理模式由两位学者Hendry and Pettigrew提出, 该模式从哈佛架构延续了人力资源管理的五个要素。其要素分别为外部网络;内部网络;企业战略内容;人力资源管理网络;人力资源管理内涵。

该模式考量企业的人力资源管理战略、人力资源管理实务与活动运作的外部及内部环境网络, 以及变迁发生的过程。该模式优点在于提出一些影响人力资源管理的重要环境影响。Hendry and Pettigrew于2009年指出, 当组织正达到外部与内部网络的调和时, 将会体验到较优越的绩效。

四结语

培育和发展核心能力是企业长期根本性的战略, 知识工作者是核心能力的主要载体。企业必须进行战略性人力资源管理, 以吸引、培育、发展、留住和凝聚优秀人才, 增强企业人力资源竞争力。现代企业迫切需要提高人力资源管理能力和人力资源竞争力。我国企业进行战略调整和转型关键因素是人力资源管理的转型升级, 从常规性人力资源管理升级为战略性人力资源管理。

参考文献

[1]方振邦、徐东华.战略性人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2010

[2]孙本初、张甫任.策略性人力资源管理与实务[M].台北:鼎茂图书出版股份有限公司, 2009

[3]郭如莹.2009高雄世界运动会志工管理的研究——策略性人力资源管理观点[D].台北大学, 2010

[4]金宗磊、周晓东.基于角色转化的企业战略人力资源管理体系构[J].南华大学学报 (社会科学版) , 2006 (5)

[5]Wright Dunford, &Snell, Human Resources and the Resource Based View of the Firm, Journal of Management, 2001 (27)

人力资源经理的四种角色 第2篇

发展良好的企业，一般而言都会制定企业的战略规划，企业的战略规划要得到实施，就必须充分考虑人力资源问题;人力资源问题得不到好的解决，则战略规划注定得不到好的实施。

角色二：企业的行政助理

要成为一名优秀的人力资源经理，行政方面的工作必须要做得滴水不漏。例：企业员工的各方面信息档案、企业的流程控制、员工的培训选拔、薪酬考核等。

一个企业的信息库是极为庞大的，虽然由于行业的特性，数据库的内容也各异，但有一点是非常一致的，那就是建构、分析、整理人力资源数据库。

角色三：人力资源专家

1、人力资源经理要根据公司的战略规划做好人力资源的规划。对企业的所有岗位的工作进行分析、整理，从而设计合理的岗位;对所有岗位所需要的人数进行设计，并进行招聘工作，选择最适合这些岗位的员工，

2、员工招聘进来后，人力资源经理应当设计培训课程，并请适当的讲师来进行培训，同时也应该为员工制定职业发展的有效路径;设计合理的薪酬体系，务必实现公平、公正与公开，应设计有效的绩效考核体系，将员工的工作表现进行合理的评估，奖励先进，激励员工努力工作。

3、应当对公司与员工之间的劳动关系进行有效管理。

角色四：危机公关高手

人力资源部门是企业中最受气的部门。

1、管理层希望人力资源部能够最大限度地开发员工潜力，员工希望企业能够最大限度地以物质形式对他们的贡献予以承认，希望员工能以企业为家，以企业奉献。

2、员工希望公司能给予自己更多的福利及保障;每个人都认为自己收获与付出是不成正比的，都希望得到更多，如果得不到，那问题很大程度上就出在人力资源部门身上。

例：在月末发工资，或在年中、年末发奖金的时候，都会有数目不等的员工到人力资源部 ，认为数目有误(甚至包括中层管理人员)。

人力资源管理角色发生转变 第3篇

在赛迪顾问关于2007年中国高科技企业成长与人力资源管理的研究过程中,关于企业用哪些指标来评价人力资源工作的调查问题统计分析上,我们分别从人力资源管理工作者与企业高层管理人员两个不同的角度来对比分析该问题（如图1所示）。从分析的结果来看，企业的高层管理人员对人力资源工作的关注点更倾向从职能管理到效益创造的角色转变。

人力资源管理理念也发生着革命性的转变，传统工业时代以“事”为中心的人事管理模式，逐渐被高新技术知识经济时代“以人为本”的人力资源管理模式所取代，企业管理逐步迈入以人力资源管理为核心的现代管理时代。人们对人力资源管理工作本质的认识，也发生了革命性的转变，即：人力资源管理不仅只是提供职能支持，而且它更是一个决定组织能否有效创造效益的关键因素。充分认知“人力资源管理实质上是一个组织创造效益的动力源泉”这一现代管理理念，建立科学化、系统化的人力资源管理体系，设计以人力资源规划为重心的企业发展战略，采取积极有效的措施，充分调动组织中人力的积极性、创造性和能动性，将是决定一个组织有效创造效益和长期持续发展的关键所在。

在赛迪顾问的研究中，关于未来几年人力资源方面将推进重要的举措的调查，有49%的参与者认为绩效管理体系是未来人力资源工作重要的举措,其次是薪酬与激励体系、培训体系、人才储备计划等工作，具体见下图2所示。

人力资源愈来愈成为企业的战略资源。人力资源管理的角色也逐渐从单一的职能管理向综合管理演变，人力资源部门越来越成为战略落地的支撑者和企业变革推进者。企业的战略执行需要人力资源管理的全面支撑。一方面，企业要以实现企业战略目标为中心制定人力资源管理的总体思路和规划；另一方面，企业人力资源管理的主要功能，例如,企业岗位管理、绩效管理和薪酬管理、人才储备计划等，也必须围绕着战略执行进行设计和管理。此外，企业核心资源日益知识化，使得人力资源愈来愈成为企业的“主动性”资产，使人力资源管理本身成为企业发展战略的重要环节。

面对2008年1月1日，新劳动合同法的实施，企业如何构建和谐的劳动关系，这不仅给企业的人力资源管理带来巨大挑战，而且对人力资源管理工作者来说，如何把员工视作企业最宝贵的财富，将“以人为本”奉为企业核心的管理理念贯彻到企业的人力资源管理中，是今后人力资源管理面临的主要挑战。人力资源管理工作者必须抛弃以监督与控制为主的人力资源管理模式，转向了以领导与激励为主的管理模式。这些变化归根结底源自于人力资源管理理念的变化，即不再将员工视作“逃避工作、喜欢偷懒的人”，而是将其视作“愿意承担责任、能够自我指导与控制的人”。人力资源管理理念的变化，实际上是对传统人性假设的反思，既是行为科学进步、社会环境变迁诱致的结果，也是知识员工和客户导向型企业大量涌现的结果。毫无疑问，尊重、理解、信任和关心员工，将成为未来企业成功的重要“基因”。

企业伦理与人力资源的角色 第4篇

一、企业伦理及其内涵

企业伦理是英文Business ethics的一种常见译法, 其研究始于美国。Rossouw (1994) 将企业伦理描述为一般原则 (什么是善, 什么是正确的) 在企业经营活动中的特定应用。在企业内部, 道德的行为意味着确保企业行为的结果不会危及他人;从更积极的角度讲, 是确保企业活动有益于个人的福利、他人的福利以及社会的福利。Barkhuysen (1999) 指出, 应系统地运用描述法、规范法和元伦理法来研究企业伦理。描述法是要准确地描述和解释伦理问题的现状、伦理环境的价值;规范法必须对伦理问题做出判断或诊断, 即站在什么是正确、什么是不正确的立场上来进行理论上的判断;而元伦理法关注其本身和与伦理判断相关的问题, 而不提供伦理判断本身, 此法解决的是如何做出道德判断的问题。Rossouw (2002) 认为, 基于伦理的多维度本质, 企业伦理研究在微观层面上要研究消费者、供应商、组织成员等内部构成的伦理关系问题;中观层面上主要研究消费者组织、行业学会等组织外部要素的伦理关系问题;宏观层面上关注的是整个系统, 即作用于个人和组织的社会、政治和经济力量等方面的伦理问题和责任。这些定义难免有些理论化。Van Vuuren (2001) 建议将企业伦理定义实务化为:组织及其成员与工作相关的伦理行为。这些研究视角为本研究定义企业伦理提供了脉络框架。

事实上, 企业伦理这个词本身就蕴含着一种自然的、不可避免的压力和紧张, 一种源自公司、员工、客户和更大的社会各方利益的冲突的压力 (Columbia, 2001) 。社会希望企业创造更多待遇较好的就业机会, 企业则希望控制薪酬成本、利润最大化, 顾客则希望以较低的价格购买产品和服务等等。面对这些基本冲突, 管理层就必须不断地、有意识地平衡组织的需要、股东的需要以及利益相关者的需要, 包括员工、客户和社区;他们还必须平衡其自身的需要和其所处组织的需要。

培育和谐的企业伦理环境的第一步就是要承认伦理问题的客观存在, 然后探寻走出伦理困境的办法。可是, 在一个稳定的经济环境中平衡这些冲突相当困难, 更何况由于全球化、技术创新和商业环境变化越来越快等因素使得一切变得更加复杂。比如, 很突出的一个利益冲突就是员工希望自己的工作行为既能使生活有保障又能合乎伦理规范的要求, 但是, 很多人在面对潜在的不良企业伦理迹象时常常感到无能为力, 更确切地说, 这种不合伦理的企业环境让员工感到没有办法拒绝不良行为, 因为拒绝不良伦理行为不仅没有用甚至是危险的。很多企业伦理问题没有简单的答案, 但是这并不意味着管理层应该撒手将伦理问题推给律师。

二、伦理组织和企业伦理的现状

那么, 企业伦理组织应该包括那些要素呢?Van Vuuren (2001) 认为, 伦理组织的管理方式是基于利益, 组织开展经济活动使组织成员处于彼此和谐的关系的过程。他进一步指出, 虽然无法确切定义出理想的伦理状况, 但应该可以提出一些伦理组织的特征:企业的伦理是否制度化?组织内部对于企业伦理是否重要?能否无条件接受企业伦理的规范?伦理意识和伦理行为自然地成为组织长期战略的必要组成部分, 存在有利于伦理决策的组织文化和氛围, 伦理行为是一件自然而然的事情;伦理办公室发挥着伦理相关信息的协调作用。此外, 他还认为, 组织应该有强烈的伦理价值导向, 伦理价值导向往往与良好的公司治理实践、伦理承诺和CEO的首肯密切相关。此外, 根据Rossouw (2002) 的说法, 企业伦理对于培养员工的奉献精神和创新能力是至关重要的。

研究企业伦理并非是赶时髦。企业伦理具有实践性, 企业可以被看作是一个伦理行为中心, 其经营活动必然常常面临着伦理准则的挑战, 有时甚至出现丑闻。有些人认为, 市场经济环境下, 企业追逐利润是天经地义的, 没有必要去特别考虑其行为可能带来的负面作用和弊端, “有能耐就抓住我”的心理促成了诸多类型的不道德决策, 导致了恶果。20世纪90年代出现了新的融资手段和会计手段, 很少有投资者真正理解什么是衍生物, 安然公司就使用复杂的会计结构来掩饰债务, 这就是美国一系列广为人知的大型组织的伦理丑闻的开始, 这些事件影响了2000年之后的全球商业环境, 紧接着导致社会开始反击这些不合伦理的企业行径。于是有关机构进行了许多关于企业伦理的调查, 如美国2003年的国内企业伦理调查、KPMG伦理调查和南非的Deloitte伦理调查, 并且相应地出台了一些关于企业伦理行为、组织准则和实务方面的新规定。根据哈佛商业评论的调查, 企业管理中遇到的伦理问题主要是贿赂、胁迫、欺骗、偷窃和不公平歧视等五大方面。企业伦理的丧失会给企业带来诸多不利, 如成本的加大、人才流失、消费者用脚投票, 甚至会招致灾难性的损失。如果因为竞争的缘故而废弃企业伦理, 商业游戏本身的未来就危险了。不良伦理行为猖獗的商务环境会吓走投资者, 因为他们会为其财产和投资而担心。而且不合伦理的行为会带来惩罚, 并且能危及企业的未来。

随着一幕幕伦理悲剧的曝光, 它同时导致一些人质疑“管理层在做什么?人力资源在哪里?”。其实, 只要还存在人力资源这一名称, 企业伦理就始终是人力资源的一部分。伦理问题与人力资源相关的原因在于:无论何时何地, 只要还存在企业经营

44企业改革与管理2011年第9期

过程中人与人之间的关系, 伦理就会产生。企业组织中任何一方做出与另一方相关的决定时, 必然会包含伦理的成分, 即判断什么是正确的事情, 什么是应该做的事情。由于工作环境的原因, 伦理已经成为人力资源日常工作的内容之一, 人力资源直接面对的是企业的员工, 涉及的是与人有关的事情, 自然会涉及更丰富、更复杂的企业伦理内容, 员工乐于求助于人力资源的事实也说明了人力资源有能力处理这方面的事务, 反过来, 企业的伦理事件的部分责任也应该由人力资源来承担。人力资源应该成为人们行为的典范, 他们有一种灌输清晰伦理文化的责任。Jeff Brown总结道:后安然时代已经看到了涉及共同基金、华尔街分析家、会计师、经纪人、保险公司和其他许多人的一系列丑闻。那么, 究竟管理人员是不是在尽力寻找组织需要和其他利益相关者的需要之间的平衡。一个迹象就是企业伦理在很多企业里的地位提高了。美国人力资源委员会2003年进行的调查表明, 在120个问题中, 企业伦理列第三位, 而在2001年却列第十位。有趣的是, 美国企业界甚至出现了一种新型的职位:伦理主管。可见, 在企业伦理事件中, 人力资源可能是参与事件的当事人角色, 也会是企业伦理事件的监督者角色, 更重要的是, 介入处理企业伦理事件的管理者角色, 这是人力资源的工作范畴。因此, 人力资源应该也能够对于培育企业伦理环境发挥重要作用。

三、人力资源在培育企业伦理中的重要角色

残酷的竞争和企业要生存的目标使得管理层放弃伦理而获取利润, 有时甚至是法律也无济于事, 企业的经营活动行为不是单靠市场秩序及法律制度就能规范的, 因为法律是事先去规范结构性的冲突。而企业伦理是在企业特定的战略目标下, 协调和平衡企业利益相关者的现有的或可能的冲突, 它通常会更具有艺术性而非科学性, 是值得追求的艺术, 企业伦理是对法律的有效补充。并不是每一个组织都是安然公司, 然而每个公司都可能会陷入企业伦理困境。企业管理活动的全部过程中都孕育着冲突, 并且必须服从伦理的约束, 这种约束贯穿于管理的全部职能。培育企业伦理环境是一种变革式管理, 若要成功的话, 就需要一种正式的变革来将企业伦理的理念渗入组织的每一个细胞之中, 这样企业伦理才能真正地发挥作用。

未来的趋势是企业要遵守法规, 更重要的是要合乎企业伦理的规范。因此, 人力资源的传统职能和伦理职能将趋向于合二为一, 将肩负双重职能。由于人力资源的重要性正为越来越多的企业管理者所重视, 现在的人力资源已经从单一职能部门转变为决策和职能相结合的部门。当然, 人力资源并不会是制定和实施企业伦理政策的唯一部门, 但它确实将始终在培育企业伦理环境方面起着重要的作用:为了提高企业伦理建设的完整性和有效性, 人力资源可以运用各种系统和程序保证有效的理念传输, 如通过招聘、培训和沟通等来清晰地阐释企业使命和愿景, 把企业伦理融入员工绩效管理和绩效目标中, 增强员工的责任感;通过跨部门使组织各方面成员积极介入, 引导和帮助企业员工提高创新能力、适应组织变革的能力;在日常职能中, 建立和维护利益相关者之间的信任关系;此外, 企业伦理深植于组织文化之中, 人力资源可以引导企业高管的行为, 使之成为企业员工行为的典范。

可见, 企业组织因此可以获益颇多。“一盎司的形象胜过一磅的绩效”, 重视培育伦理环境的企业会因提高声望而受益于企业所有的外部利益相关者如客户和股东、企业伙伴和政府等, 这些利益相关者不断增强的信任和对企业的支持可以为企业赢得更多的机会, 同时还可以在一定程度上规避源自社会、环境和安全不当管理带来的财务风险, 重视培育伦理环境的企业会提高组织内部的利益相关者的满意度, 这些特别体现在招聘、留人和用人方面。有研究表明, 员工们喜欢工作在环境和社会意识比较强的公司之中, 更重要的是, 满意的员工也会带来满意的顾客。而人力资源的“刚柔并济”政策就有很强的导向作用, 把员工当作一种宝贵的资源加以开发, 并且去赢得他们的心灵。

那么, 人力资源在培育公司伦理环境方面的重要角色究竟是什么呢?一般而言, 人力资源有四种责任:

1. 人力资源专家必须有助于确保企业伦理是高层组织的首要考虑因素。

单纯靠人力资源的监管是不够的, 人力资源既要披上伦理战役的披风, 还要确保组织中其他有能力的人的参与。换句话说, 是人力资源起到榜样的作用, 自己带头, 其他部门跟着做, 事情就会有进展。而且, 这样一个企业伦理战役会需要非常有经验和受尊重的人来做, 只有企业管理高层真正表态并且介入, 企业伦理才有可能在组织内部全面灌输。这项工作又复杂、又费力, 要求在整个组织内部的跨部门协作和各层管理者的参与。有调查表明, 企业高管层包括董事会成员在组织的重大伦理决策以及伦理培训中参与不够, 就会极大地增加培育企业伦理环境的难度。

2. 人力资源必须有助于明确组织管理层对于企

业管理目标的正确理解, 即确保培育企业伦理环境成为企业愿景和使命的一部分。培育和谐的企业伦理环境对企业文化建设具有积极作用, 而且企业伦理环境最终会受到企业领导者本身的行为和态度的影响。只要高层认为伦理有悖于企业管理的目的, 企图将企业伦理慢慢灌输到企业之中, 向企业中灌输伦理就犹如“水中注油”, 就会注定要失败。也就是说, 如果企业管理的目的是为了赚尽可能多的钱, 无论如何, 只有当伦理行为能带来尽可能多的钱时, 企业伦理才有存在和发展的空间。

3. 人力资源必须有助于确保企业伦理融入到企业的日常经营活动中去。

企业利益相关者之间的和谐就是企业伦理组织和谐的目标。人力资源的顾问指导计划是一个有效的途径, 这是一种实践中可行的方式, 尽管实施起来确实有些难度, 这主要来自于时间、空间、人员和事实等方面。面向组织的内部利益相关者, 为管理者和人力资源的伦理对话搭建一个平台, 可以借此平台以正式或非正式的方式去灌输伦理准则。

4. 人力资源必须与企业伦理问题与时俱进。

企业人力资源管理者的职能角色浅析 第5篇

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众所周知，出于种种原因，我国引入现代企业管理制度并以之规范企业经营管理的总体时间并不长，而对于“人”——这个企业构成要素中最具潜力和活力的主体要素的专题研究则更为落后。直到上世纪九十年代，伴随着网络产业的兴起，企业中的“人”才逐步引起理论界和企业界人士的广泛重视，人力资源管理从而成为企业管理中不可或缺的职能部门。但因人们受计划经济时代人事部门的影响颇深，在今天仍然有很多人提到人力资源部的时候，依然以传统眼光来看待人力资源部门的相关职能：不就是建立档案、计算工资、办理保险吗？由此衍生到看待人力资源部门的工作人员，也只能等同于过去的人事劳资员了。为改变人们对于企业中人力资源工作者们的认识误区，现仅就人力资源管理者的职能（责）作一剖析，以为企业中各级管理人士商榷。

企业

人力资源管理者职能角色之一：是企业组织机构的主体构建工程师。

企业作为一个经济组织，要实现自己包括最大限度地获得经济效益和社会效益在内的发展战略目标，就必须建立并保证组织机构内所辖部门的有效和经济地正常运转。而这两项工作的具体描述，则是以企业实现整体发展战略目标的需要为前提，以企业所在的行业特点和实际情况为基础，通过对企业所面临的环境（主要是市场环境和政府环境）分析，由人力资源管理者们协同其他相关部门主要负责人员，采用组织结构设计、业务流程设计、部门（岗位）设置等一系列方法来明确组织内各单位间关系、界限、职权和责任，采用岗位分析、人员计划、人员择聘（淘汰）等方法来保证企业各部门的正常运转，最终做到企业发展所需要的因事设岗（部门）、以岗择人。

企业人力资源管理者职能角色之二：是企业保持活力的推动剂。

相信大家都听过管理学上这样一个经典故事——“鲶鱼效应”，说的是挪威海边的渔民一直为打捞到的沙丁鱼不能活着运到异地可以卖到更好的价钱而苦恼。但有一天一个老渔民却把活着的沙丁鱼运到了异地，等大家争着打听秘诀时，慷慨的老渔民道出了个中原委：每个沙丁鱼罐里放入几尾素以沙丁鱼为食的鲶鱼，这样在整个运输途中，原来因罐内空气沉闷无所事事导致憋闷而死的沙丁鱼这次却因逃避鲶鱼的捕食而四处躲逃，在到达目的地前始终保持了一种极为活跃的运动态势，结果反而极大限度地降低了沙丁鱼的死亡率。

同理，企业中的人力资源管理者们，正是利用正向激励（有晋升职务、提高薪酬、提供培训、发行内部股票、内刊表扬等）和负向激励（有经济／行政处罚、末尾淘汰制）两种手段，激发企业员工不断挑战目标、挑战自我，满足个人需求的同时为企业创造了更多的价值；同时，通过对不称职、不作为、不符合企业文化需求的员工的淘汰，也保证了员工队伍从思想到行动的高度统一性。

企业人力资源管理者职能角色之三：是企业运营秩序的建立和维护者。好范文版权所有

记得以前为之服务的一位军人出身的公司老总曾发过这样的感慨：人家说‘三人一心，其利断金’，如果我们公司369名员工都能朝着一个方向迈出脚步，那将会取得什么样的成果？细细品来，该老总说的话值得肯定但亦有不足。让369名员工朝一个方向迈出脚步，在足够多利益刺激的前提下，只需粗轮廓地指明目的地即可。但如何能让369名员工有建制、有协作、高效经济而又整齐划一地赶到目的地，却需要其中一部分员工——企业人力资源管理者们站出来，完成诸如人员分队、过程排序、信息沟通、激强扶弱和清除“害群之马”等大量细致而艰苦的工作才能实现。当然，在现实工作中，人力资源管理者们会运用更为智慧的方法（如制订工作流程、考勤制度、绩效考核等）来实现上述目标。

企业人力资源管理者职能角色之四：是企业信心的宣扬者和坚定执行者。

员工能够加入我们公司工作，是建立在对我们企业信任的基础上的，他（她）相信：我们公司会给他（她）支付一份足以保证其生存和发展所需要的薪水，会给他（她）提供一个能实现其职业理想的施展平台，会给他（她）配置一种能积累其职业技能而不断产生的培训/学习氛围。人

力资源部前期开展的班组长培训等多项学习交流活动，在各级领导的参与与支持下，起到了帮助员工勇于承担责任和有效完成工作的目的。在这个过程中，人力资源管理者们则是公司与员工之间用人思路的沟通桥梁，所以在实际工作中，员工对公司的信任，往往要以对人力资源管理者们的信任度表现出来。尤其在企业困难时期，企业人力资源管理者的作用可用我曾经给一位销售上的朋友解释人力资源职能时所说过的一句话：如果企业有500名员工的话，面临企业危机时即使有498个人发生动摇，也必须有两个人还得继续坚持——老板和人力资源

企业人力资源管理者的职能角色浅析

人力资源本文关键字：企业人力资源,管理者职能,角色浅析

众所周知，出于种种原因，我国引入现代企业管理制度并以之规范企业经营管理的总体时间并不长，而对于“人”——这个企业构成要素中最具潜力和活力的主体要素的专题研究则更为落后。直到上世纪九十年代，伴随着网络产业的兴起，企业中的“人”才逐步引起理论界和企业界人士的广泛重视，人力资源管理从而成为企业管理中不可或缺的职能部门。但因人们受计划经济时代人事部门的影响颇深，在今天仍然有很多人提到人力资源部的时候，依然以传统眼光来看待人力资源部门的相关职能：不就是建立档案、计算工资、办理保险吗？由此衍生到看待人力资源部门的工作人员，也只能等同于过去的人事劳资员了。为改变人们对于企业中人力资源工作者们的认识误区，现仅就人力资源管理者的职能（责）作一剖析，以为企业中各级管理人士商榷。

企业

人力资源管理者职能角色之一：是企业组织机构的主体构建工程师。

企业作为一个经济组织，要实现自己包括最大限度地获得经济效益和社会效益在内的发展战略目标，就必须建立并保证组织机构内所辖部门的有效和经济地正常运转。而这两项工作的具体描述，则是以企业实现整体发展战略目标的需要为前提，以企业所在的行业特点和实际情况为基础，通过对企业所面临的环境（主要是市场环境和政府环境）分析，由人力资源管理者们协同其他相关部门主要负责人员，采用组织结构设计、业务流程设计、部门（岗位）设置等一系列方法来明确组织内各单位间关系、界限、职权和责任，采用岗位分析、人员计划、人员择聘（淘汰）等方法来保证企业各部门的正常运转，最终做到企业发展所需要的因事设岗（部门）、以岗择人。

企业人力资源管理者职能角色之二：是企业保持活力的推动剂。

相信大家都听过管理学上这样一个经典故事——“鲶鱼效应”，说的是挪威海边的渔民一直为打捞到的沙丁鱼不能活着运到异地可以卖到更好的价钱而苦恼。但有一天一个老渔民却把活着的沙丁鱼运到了异地，等大家争着打听秘诀时，慷慨的老渔民道出了个中原委：每个沙丁鱼罐里放入几尾素以沙丁鱼为食的鲶鱼，这样在整个运输途中，原来因罐内空气沉闷无所事事导致憋闷而死的沙丁鱼这次却因逃避鲶鱼的捕食而四处躲逃，在到达目的地前始终保持了一种极为活跃的运动态势，结果反而极大限度地降低了沙丁鱼的死亡率。

同理，企业中的人力资源管理者们，正是利用正向激励（有晋升职务、提高薪酬、提供培训、发行内部股票、内刊表扬等）和负向激励（有经济／行政处罚、末尾淘汰制）两种手段，激发企业员工不断挑战目标、挑战自我，满足个人需求的同时为企业创造了更多的价值；同时，通过对不称职、不作为、不符合企业文化需求的员工的淘汰，也保证了员工队伍从思想到行动的高度统一性。

企业人力资源管理者职能角色之三：是企业运营秩序的建立和维护者。好范文版权所有

记得以前为之服务的一位军人出身的公司老总曾发过这样的感慨：人家说‘三人一心，其利断金’，如果我们公司369名员工都能朝着一个方向迈出脚步，那将会取得什么样的成果？细细品来，该老总说的话值得肯定但亦有不足。让369名员工朝一个方向迈出脚步，在足够多利益刺激的前提下，只需粗轮廓地指明目的地即可。但如何能让369名员工有建制、有协作、高效经济而又整齐划一地赶到目的地，却需要其中一部分员工——企业人力资源管理者们站出来，完成诸如人员分队、过程排序、信息沟通、激强扶弱和清除“害群之马”等大量细致而艰苦的工作才能实现。当然，在现实工作中，人力资源管理者们会运用更为智慧的方法（如制订工作流程、考勤制度、绩效考核等）来实现上述目标。

企业人力资源管理者职能角色之四：是企业信心的宣扬者和坚定执行者。

员工能够加入我们公司工作，是建立在对我们企业信任的基础上的，他（她）相信：我们公司会给他（她）支付一份足以保证其生存和发展所需要的薪水，会给他（她）提供一个能实现其职业理想的施展平台，会给他（她）配置一种能积累其职业技能而不断产生的培训/学习氛围。人

力资源部前期开展的班组长培训等多项学习交流活动，在各级领导的参与与支持下，起到了帮助员工勇于承担责任和有效完成工作的目的。在这个过程中，人力资源管理者们则是公司与员工之间用人思路的沟通桥梁，所以在实际工作中，员工对公司的信任，往往要以对人力资源管理者们的信任度表现出来。尤其在企业困难时期，企业人力资源管理者的作用可用我曾经给一位销售上的朋友解释人力资源职能时所说过的一句话：如果企业有500名员工的话，面临企业危机时即使有498个人发生动摇，也必须有两个人还得继续坚持——老板和人力资源[page_break]管理者，他们是信心之火的源头和燎原者。好范文版权所有

象企业人力资源管理者肩负的一些其它职能角色，受篇幅所限在此不再赘述。总之，企业人力资源管理者的职能角色，会随着企业初期发展到不断壮大而补充、整合、完善，只有这样，才能完成企业所赋予的各种任务。

策略性人力资源角色 第6篇

德勤最近的一项针对CEO的调查显示，人力资源管理被视为反应最缓慢的职能。在德勤与CFO群体的交流中，受访对象认为难以同HR合作。有超过50%的业务领导者认为，HR并没有做好引领公司发展的准备。甚至HR自己也认同这一点，在德勤的一次全球调查中，HR领导者给自己的总体表现打了C-，有77%的受访者认为，他们需要重新规划和提升HR职能的能力，并将这项工作作为最优先的事项之一。

这个时代的变革是由外而内的，商业模式、战略的变化已经在倒逼组织和人力资源管理的变革。但是，相对一部分深切感受到压力，愿意拥抱变化的HR高层，另一部分HR大众却作茧自缚，拒绝变化。这可能和他们陷于日常事务性工作有关，拒绝变化的策略看似保住了HR的专业，实则使他们快速被“边缘化”。这个时代，HR们与其固步自封，还不如去思考如何转型。

一、极简人力资源管理

人力资源管理的那些标准流程和模块被HR们奉为金科玉律，但在这个变革的时代，我们需要问一问，企业的业务真的需要HR这样的支持吗？

事实上，HR们已经悲观地发现，市场的力量强大得足以摧毁自己那些引以为傲的“专业”，正在推动人力资源管理走向“极简化”。

传统的人力资源管理异常复杂，有“选用育留”的“流程说”，有“招聘、调配、薪酬、绩效、培训、员工关系”的“模块说”，甚至连人力资源规划和岗位分析等职能也进入了这个体系。的确，这种复杂的设计似乎为HR们建立了“技术刚性”，使得其他人对于人力资源管理望而却步。但是，毫无疑问也增加了巨大的管理成本，更因为“管理”而约束了资源的自由流动。在这个商业逻辑快速迭代的时代，这种僵化的玩法似乎必须要有所改变了。

一切看起来都如此美好，只是，随着人力资源管理的极简化，HR们还会有舞台吗？

二、组织能力是目的

一部分HR们信奉人是需要“管理”的，让充满私欲的他们自由行动未免也太荒谬了。另一个牵强的逻辑是，用人力资源管理的职能依然存在来佐证人力资源管理不会改变。大多数HR混淆了手段与目的，把人力资源管理的手段目的化，才会造成这种“无意义的坚守”，这恰恰让他们放弃了一个广阔的未来。

在House模型中，当组织模式建立，并获得来自支持系统和评估系统的支持时，员工就会按照组织模式的要求形成固定的“行为惯性”，这种惯性一旦被坚持，就会形成组织记忆。这就是组织能力，这是互联网带来的不确定性中，企业成功突围的唯一筹码。修房子是形式，组织能力的提升才是目的。修房子需要若干的人力资源实践（Human Resource Practice， HRP），每个企业的情况不同，需要的人力资源实践组合也不同。所以，人力资源实践组合至少要考虑三个层面的契合：

第一，战略契合，即为企业的业务提供战略层级的支持。HR们面对完全基于外部视角提出的战略，往往需要对其进行二次解读，明确其对于人力资源管理的具体需求。这一过程中，并不存在明确的逻辑，完全需要HR对于战略和人力资源管理的感知，而前者更是新要求。例如，一个电商企业提出了差异化的业务战略，HR应该明白，在同质性的市场竞争者中，差异化即是要创造独特的客户体验，因此，应该增加内部的组织柔性，扩大试错空间。

第二，组织契合，即HR必须考虑人力资源政策实践是否与组织环境匹配。企业内部权力格局、利益分配和文化传统都会影响人力资源政策实践的实施效果。比如，面对高端人才的巨大缺口，显然应该强调外部招聘，但如果在一个强调“圈子文化”的国有企业，这种引入大量空降兵的做法显然就是不合宜的。

第三，系统契合，即人力资源政策实践之间要形成合力，而非相互抵消。例如，某咨询企业采用了大量使用应届毕业生的招聘模式，其培养系统却并未提供足够的支持，绩效管理上也对人均营收、回款率等结果指标给予狂热支持，结果自然是造成员工失去方向感并大量流失。

正因为打造组织能力是一个复杂的定制化过程，其需要太多的专有信息，外部市场上显然不能轻易“购买到”这种服务，这也正是企业的HR们存在的重要意义。

三、人力资源部新四角色模型

制定人力资源实践组合前，HR们首先应该对自己有所定位。人力资源实践的干预对象极广，组织模式、支持系统、评估系统，都可以设置相应的实践来进行影响。我们可以把企业的人力资源实践组合进行分类，不同的实践背后即是HR不同的角色。依然是从两个维度划分出四个角色：

1、维护市场秩序——守夜人政府

当企业内部市场开始形成，人力资源部应转型为“小政府”，以“守夜人”的身份维护企业内部市场秩序。HR成为市场规则的制定者和违规行为的处罚者，他们应该知道只要市场秩序是好的，市场对于资源的配置就一定会保持高效率。

2、组织能力打造——全能政府

当市场形成以后，市场机制对于资源的调配仍然会出现“失灵”，例如，耗竭性地使用人力资源，造成员工“工作—生活”失去平衡。这类行为在短期内是符合市场规则的，但从长期来说，却不利于打造组织能力。总之，人力资源部应该高度关注组织能力的目标，以终为始逆推人力资源管理实践，对自由市场进行有效干预，平衡员工作为经营者的短期行为和组织的长期利益。

3、基础平台建设——平台建设者

除了从组织能力建设的角度出发干预市场之外，人力资源部应该直接进行人力资源基础平台建设，这实际上是在打造资源云台（人力资源、激励资源和支持资源）。任何云台都是因为其累积的资源才存在，所以，人力资源部应该致力于将更多的资源数据化，并上传到云台上。这些工作只能由人力资源部来完成，因为在内部市场内，市场主体的逐利行为和人力资源部的宏观调控行为都不会导致基础设施自动产生。

4、专业咨询服务——咨询专家

当企业成为了内部市场后，创造价值的起点是从“前台”往“后台”走。正如海尔，其接触客户的产品型号经营体、市场经营体等一线部门成为一级经营体，成为商业价值的创造者；营销平台、研发平台和质量管理平台等则成为二级经营体，为一级经营体服务；人力、财务、战略、信息化则成为三级经营体，为二级经营体服务。这种结构中，上一级经营体作为客户，向下一级经营体购买服务，如此一来，价值从客户向最低级的经营体传导，每一个环节都能确保创造了价值。在这种关系中，人力资源部成为了一个普通的内包服务商，只能凭借自己的专业能力获得业务部门的认可。所以，HR们不妨把自己当作咨询师，这是推动组织转型的有效渠道，也会使自己凭借专业能力赢得业务部门的尊重。

所以，HR们大可不必抱残守缺，即使在极简的人力资源管理模式中，他们仍然将是未来的主角，无论是作为管理者还是服务商，但前提是，他们首先要意识到自己的角色已经开始不同了！

人力资源外包中人力资源部门的角色 第7篇

一、人力资源外包给企业带来的潜在风险

首先, 企业在进行人力资源外包商选择上就存在着巨大的风险。按照信息经济学理论, 在人力资源外包活动中, 企业和外包商之间形成了“委托———代理”关系, 这本来应该是一种亲密的合作伙伴关系, 但是由于信息不对称性, 企业在外包商的选择上就很难得到完备的信息。一旦企业没有进行周详的考察而选择了一家对自身企业不适合的外包商, 结果对企业人力资源的发展乃至整个企业的运行都是不堪设想的。

其次, 目前在我国人力资源外包还属于一种新生事物, 没有完善的法律法规来规范外包商的运作, 所以这种风险是显而易见的, 其安全问题令人担忧。人力资源外包使得外包商掌握了企业内部诸如薪酬管理、知识产权、商业机密等一系列与保密和特色有关的内容, 而这些一旦泄漏给竞争对手, 不管是外包商有意的还是无意的, 对企业的打击都将是致命的。

再次, 企业人力资源外包会产生来自企业内部的冲突, 这来自于两类:一是员工对企业实行人力资源外包的猜疑和顾虑:员工一方面担心自己的前途和今后发展;另一方面又担心自己在待遇方面会受到影响。二是管理人员对企业实行人力资源外包的猜疑和顾虑:管理人员一方面可能会对外包商的能力与专业水准心存质疑;另一方面可能会对外包效果存有不切实际的期待, 认为从外包合同签署的第一天起, 人力资源外包的服务水平就有立竿见影的改善。一旦公司的管理人员心中开始持有这两种观点, 企业内部产生冲突就不可避免了。

因此, 尽管目前人力资源外包的发展势头如火如荼, 但其能否最终在我国国内取得长足发展, 还取决于以上的风险能否尽快得以控制, 而对这些风险进行控制的最佳人员便是企业的人力资源部门。一旦企业决定进行人力资源外包, 只有依靠人力资源部门在外包整个过程中发挥作用才能保证外包的顺利进行。

二、人力资源部门在实行人力资源外包前的职责

(一) 进行可行性分析及成本效益估算

可行性分析是根据企业的情况看自身企业人力资源外包是否可行。在这个问题上, 最有发言权的恐怕就是企业的人力资源部门了。这时, 人力资源部门必须通过成本核算来检验人力资源进行外包是否值得:外包前的成本包括人力资源部门进行招聘、培训、奖惩等方面的费用;外包后的成本包括付给外包公司的费用、签订合同、监督合同执行的费用, 再减去外包后生产率的提高、人力资源部对企业战略性的参与而得到的收益等。若外包后的成本小于外包前的成本, 则人力资源外包就是值得的, 反之人力资源外包则是不值得的。当然, 除了考虑这些显性成本还必须考虑一些隐性成本, 如员工和管理人员对以外包方式完成此项工作的满意度降低及组织混乱等造成的潜在损失。

(二) 确定进行人力资源外包的项目

显然, 不是企业中每项人力资源活动都能进行外包的, 对于哪些职能可以外包, 要考虑人力资源活动的特殊性。这里不妨利用Alan Speaker关于人力资源管理活动的概念模型, 从可交易性和战略价值两方面来考虑:可交易性高, 则完成这些活动不需要高水平的人际关系技巧, 多数可以被程序化;战略价值高, 则对企业推行竞争战略的能力有直接影响。同时, 事实证明在现实中, 很多企业对战略价值低、关联性低的活动实现了大量的外包, 而对管理层十分重要的战略价值高、具有关联性的活动则仍保留在企业内部。

(三) 选择合适的外包商

在人力资源外包的过程中, 外包商的好坏直接关系到人力资源外包的成败。一般企业选择外包商时着重考虑的是服务机构的信誉和质量, 因为企业在对涉及企业机密、员工满意度、工作流程等敏感性人力资源管理工作选择服务机构时, 必须确信其可靠性, 否则企业机密一旦泄露给竞争对手, 必将对企业产生极其不利的影响。

三、人力资源部门在实行人力资源外包过程中的作用

(一) 时时监控并保持好与外包商之间的平衡关系

将人力资源进行外包实际上就是将人力资源中事务性的工作由企业的幕后推到了企业的台前, 所以人力资源部门在与外包商合作过程中, 必定要在“控制”和“放任”之间找到一个平衡点。如果过于强调外包商的独立性, 这虽然给了外包商很大的运作空间, 但很容易造成对其失去控制, 不利于企业开展业务;但过多的监视对方, 会使外包商觉得企业对他不信任, 以致在合作过程中以不诚实和对公司不负责的态度来处理业务, 这样受损失的只会是企业本身。所以, 人力资源部门在外包时一方面要进行时时监控;另一方面适时激励外包商, 促进他们提高服务质量。

(二) 注意与员工进行有效沟通

在人力资源外包过程中, 人力资源部门要把外包的及时信息和策略传递到公司的各个层面, 让员工能够清楚地看到外包给公司带来的转变, 让他们看到外包不仅仅是为公司的利益着想, 同时也不会忽视员工的利益。对那些有顾虑和猜疑的员工, 人力资源部门更是要做好充分的沟通, 给予员工正确的引导, 让他们理解外包并不等于工作机会的丢失, 相反外包将意味着企业更为重视每一个员工的发展, 并会依据企业未来发展的需要以及个人的兴趣爱好为他们制定个性化的发展方案以帮助他们能够尽快地胜任另一个更有挑战、更有意义的工作岗位。

(三) 建立风险预警管理体系

常言道:“生于忧患, 死于安乐。”人力资源部门应该在进行人力资源管理外包过程中, 要建立从信息采集、状态分析到管理评价等一系列制度来创立风险预警管理体系, 时刻关注外包进程的变化, 为企业的管理者决策提供合理的依据, 使企业防范于未然。同时, 还与供应商保持良好的关系和有效的沟通渠道并加强监控机制和预警体系的建设等来提高人力资源外包风险管理的效率, 从而使企业和外包商之间形成双赢的合作关系。

四、人力资源部门在实行人力资源外包后的角色转变

(一) 发挥战略规划作用

随着人力资源外包业务的不断发展, 人力资源部门可以从日常行政管理职责中解脱出来, 能够参与企业高层的战略规划职能, 成为组织经营战略的决策者和战略伙伴, 企业新观念的引进者、思想创新者和组织的推动者。人力资源部门对外必须具有敏锐的获取有成本优势的人力资源职能的洞察力;对内要积极参与整体战略规划的制定和执行, 并有效协调人力资源的各项职能。实际上, 这时的人力资源部门才会发挥其真正的战略性作用。

(二) 建立学习型组织

彼德·圣吉认为, 学习型组织是这么一种组织:“在其中大家得以不断突破自己的能力上限, 创造真心向往的结果, 培养全新、前瞻而开阔的思考方式, 全力实现共同的抱负, 以及不断地一起学习如何共同学习。”进行人力资源外包以后, 人力资源部门可以有足够的时间和能力去进行他们的核心工作———构建学习型组织, 并在此基础上, 发挥主导性作用推动企业的管理创新, 以使比对手学得更快的能力成为企业唯一持久的竞争优势。

(三) 规划员工的职业发展

人力资源部门在进行人力资源外包之后, 一般留下的工作都是具有独特价值的, 如企业人力资源长短期规划、员工职业生涯规划等。而从职业生涯规划的角度说, 人力资源管理者应将员工的成长机会与企业的发展目标结合起来, 满足员工的合理需求, 为员工的自我发展创造良机, 以激励员工的士气, 使员工自觉承担起为企业服务的责任。

五、总结

随着人力资源外包理论的不断成熟和发展、人力资源外包市场的日益完善, 外包将会对企业的人力资源事务起到很大的作用。同时, 人力资源部门通过外包过程中风险的控制以及很好发挥事前、事中、事后的职责和作用可以实现人力资源外包的顺利进行, 这样, 人力资源部门便可以把精力投入到更有价值的方面去, 从而实现人力资源部门角色的真正转变。

参考文献

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[2]张宏伟.刍议人力资源外包[J].内蒙古科技与经济, 2005, (03) :54-55.

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[5]缪小明, 郑楠.企业人力资源外包风险及其规避措施探析[J].软科学, 2005, (02) :66-68.

企业管理中人力资源管理的角色定位 第8篇

随着我国社会主义市场被确立, 市场经济体制在我国的影响力变得越来越重要。我国也逐渐走入到经济全球化中去, 这给企业人力资源管理带了全新的挑战。目前人力资源管理存在的主要问题就是定位模糊不清, 职责与权力不明确, 所以, 要对企业管理中的人力资源管理重新定位, 明确职责。使其能够更好地为企业的管理与企业的发展提供更好的服务。

一、人力资源管理的现状及其原因

大多数人认为, 人力资源管理部门是一个既不需要技术更不需要太过强化管理能力的部门, 他们管理工作的好坏更与企业的发展没有任何关系。他们认为, 人力资源管理就是简单的分配好工作岗位上对于人员的需求即可, 其他的与人力资源管理毫无关系。然而, 他们没有正确的意识到企业的人力资源管理的重要性。可以说, 人力资源管理在整个企业的管理过程中扮演着人事部门、行政部门、组织部门三个角色。所以人力资源管理与社会发展所不相适应很大程度山都是不被受到重视或者说没有从真正意义上了解到其对企业发展的作用所造成的。

1.人力资源管理观念落后。我国企业单位的人力资源管理模式及管理观念比较落后, 这种传统的管理模式早已经无法同社会主义市场经济体制相适应。我国企业单位的管理岗位上的人员大多数都是上级领导指认委派人员来担任, 在企业单位的工作人员工作的年限越多才能有机会进入高层管理部门, 导致缺乏相应的管理技能, 作为管理人员他们自身缺少管理必备的知识与理论技能, 即使拥有一定的管理技能也是比较传统的方式与方法, 无法与发展的经济相适应。这种比较落后的制度导致了企业单位人力资源管理制度落后, 人力资源管理观念也无法与市场经济相适应。

2.人力资源模式与制度“太死板”。在我国大多数的企业单位采用的组织机构管理模式一般来说都是高层领导人直接领导企业各部门的处长、科长, 底层的是职工, 职工听从组织安排。这种管理制度往往都无法将人力资源的配置得到合理的利用。领导阶层与职工的沟通很少, 存在着很大的隔阂。虽然有许多的员工都有着先进的技术与职业技能, 但是在实际应用中往往都被埋没。人力资源无法得到合理的利用与配置。

3.人力资源开发力度太低。许多的企业单位不重视对人力资源的开发, 没有一个可持续发展的远见。只看到了眼前的片面的利益, 对于人力资源的培养与规划没有完善的措施。培训的发展与战略目标不统一。对人力资源的开发投资力度大、见效慢, 成效很不明显, 这样就引起了人力资源的总体素质大大降低, 无法做到人力资源的可持续发展。

总而言之, 企业的长久可持续发展挤不开人力资源的管理作用, 要重新对其角色进行定位, 重视人力资源管理作用的重要性才能促进企业的发展, 实现企业的目标。

二、人力资源管理在企业管理中的地位

人力资源管理的地位也就是其在整个企业管理中所起到的作用以及其在企业管理中的位置。然而目前, 在我国大多数的企业单位中没有明确人力资源管理在整个企业管理中的地位模糊不清。要想明确人力资源管理在整个企业管理中的地位, 就要明确人力资源与企业管理者之间的必然联系。首先, 企业管理就是企业对投入的成本以及所拥有的资源进行有效地管理, 能够保证企业有一个合理的秩序能够平稳运行, 保障企业的应该获得的效益, 从而通过企业管理实现企业目标。企业所投入的生产成本以及企业所拥有的资源不单单指的就是资金方面的投入, 其中包括资金、物质、设备、技术人力资源等多个方面构成。这也就要求企业的管理不能全盘的统一的对其进行管理, 要根据不同资源进行分类管理。从这里我们不难看出人力资源管理也是企业管理的重要组成, 企业的人力资源也是企业的成本以及企业的所拥有的资源之一。所以说, 企业的人力资源管理同企业管理之间的关系是一种整体与部分之间的关系, 企业的管理包括人力资源的管理, 人力资源管理是企业管理的重要组成部分。此外, 人力资源管理在整个企业管理中又处于一个核心的地位, 与其他各部门的管理有着密切的联系。这是因为, 企业对于各项部门的管理都是需要人进行管理, 需要发挥人的主观能动作用去实现企业对于各部门的不同管理。

所以我们说, 人力资源管理在整个企业管理中的地位并不是扮演着一个很单纯的角色, 应该用辩证唯物主义观点去对待企业人力资源管理在整个企业管理中的作用与地位。我们要明确人力资源管理在整个企业管理中的地位, 更要意识到人力资源管理是企业管理中的重要组成部分。但是, 也不能过分夸大了人力资源管理在整个企业管理中的作用, 对于企业的人力资源管理不能全盘代替企业管理, 人力资源管理问题只是在企业中起到了重要的作用, 并不是能够解决企业管理中的所有问题。

三、如何提高企业的人力资源管理推动企业的管理

1.重视人力资源的管理制度, 以人为本。我国企业的人力资源管理必须得到企业的高层领导人的重视, 首先要认识到人力资源对我国企业发展的重要性, 市场竞争愈演愈烈, 企业更是处于市场竞争中, 更无法逃离这一现实, 市场竞争就是人才的竞争, 人力资源的合理开发是人才竞争的关键。对于企业来说职工不仅仅是劳动的主体, 不单单是劳动的创造者, 也是重要的人力资源。人力资源是劳动主体, 人力资源的管理要重视到“人”的作用, 企业要运用科学的管理模式, 合理的对人力资源进行开发。最重要的要认识到“以人为本”的管理理念。才能做到改进企业的人力资源管理, 推动企业的发展。

2.开放式的人才选拔制度, 提高人力资源素质。我国的企业要摒弃原有的落后的人才选拔制度, 不能以工龄来作为评判“工作能力”的最低标准。要对有能力的有管理才能的优秀年轻人员开辟“绿色通道”, 人才的选拔是不分国界、年龄、地区、出身的。要想使得企业的人力资源能有更好地发展就必须采取开放式的人才选拔制度。这样有利于选拔出更多的人才。也能充分体现民主、公平公正的特性, 从而更好地为企业的发展贡献员工的个人力量。企业要尽量选用年轻有为的青年人作为领导, 改变事业单位人力资源管理制度的落后性, 将全新的制度引用到管理中来, 提高人力资源素质, 不断提高企业人力资源的工作效率, 用新时期发展下的眼光去对待企业的发展, 给企业提供更高广阔的发展空间。

3.加强对人力资源的培训力度, 培养人才。对于眼下我国经济发展形势下的人力资源管理来说, 人才的培养才是实现提升人力资源价值的关键因素, 也是提升企业在市场竞争中地位的重点工作之一。对于企业来说, 人力资源管理部门如何提高人力资源的价值是关键。最重要的就是加大企业对人力资源的培训力度, 培养更多的人才来补充企业的人力资源的缺陷。人力资源的管理部门要对内部员工进行彻底的调查, 结合企业的实际情况对人力资源进行培训, 针对他们的所需要培训的内容进行培训, 选择合适的培训方式, 对于培训教师更要有针对性选择, 尽量避免在工作时间进行培训工作, 以免耽误工作进程, 这样培训方式的选择可以减少培训时间, 节约培训费用。单位员工经过培训后可以提升职业技能素养, 将员工培训的成绩与绩效考核有机结合起来, 对于成绩好的员工可以给予一定的提升空间, 这样一定会提高员工对培训的重视程度, 使企业人力资源质量不断提升, 使企业人力资源素质能够得到更高的发展空间, 使人力资源管理能够真正意义上促进企业的管理。

四、人力资源管理部门与管理者的角色定位

1.人力资源管理部门所处的地位。经过调查与研究发现, 人力资源管理部门有一个明显的特点, 在对于人力资源的组织方面, 人力资源的管理职能更多的都是下放给了各部门的项目经理。逐渐的项目经理在整个企业的经营与管理中起到的作用以及其地位显著地上升, 各部门的项目经理在企业的人力资源管理工作起到了越来越重要的作用, 这样会很大程度上冲击着人力资源管理部门的作用, 弱化其在企业中人力资源管理的作用与职责。

此外, 人力资源管理部门在整个企业管理工作中所处的位置以及职责与其他部门相比, 有着自身的特殊性。其他各部门的绩效考核都可以通过数据以及分析报告所体现出来, 然而企业的人力资源管理部门所取得成绩很难通过一个“数字”所体现出来。人力资源管理部门的主要职责就是要对企业的员工绩效考核标准进行合理化的改良, 稳定劳动关系, 协调好管理阶层与职工之间的关系, 所以, 这样的工作很难用数字去考量。所以, 人力资源所取得的成果就很难体现在企业的财务上, 作为企业的管理部门应该明确人力资源管理部门所处的地位与位置, 重视人力资源管理部门的作用。

2.人力资源管理部门角色的创新。在未来的发展过程中, 人力资源管理必然会受到重视也会对其提出更高的发展要求。其中包括着对于提高组织与协调好个人能力对于企业发展所贡献的力量以及企业员工的个人能力与企业的发展战略的定位之间的关系。这就要求企业的人力资源管理部门要进行角色的创新与重新定位, 从企业的传统意义上将行政部门变为企业的管理者的合作者, 使得企业人力资源管理部门能够发挥其重要的作用, 为企业的发展提供充足的人力资源。

五、结语

策略性人力资源角色 第9篇

(一) 从职能侧重与关注点看人力资源管理的四个角色

战略性人力资源管理要求企业的人力资源管理职能成为一种能够通过强化和支持企业运营, 对企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标做出贡献的有效手段。围绕这一目标, 根据人力资源管理职能是强调战略还是强调日常工作, 是关注过程还是关注人这两个纬度, 将其所扮演的角色概括为四个方面:战略伙伴。要求人力资源管理职能能够使人力资源管理战略与企业战略保持一致, 帮助企业制定战略, 确保企业战略的执行和落实;行政专家。要求人力资源管理职能必须能够设计和执行效率较高、效果良好的人力资源管理制度 (流程) 以及管理实践;员工激励者。要求人力资源管理职能能够对员工的组织承诺和贡献进行管理, 以提高员工的工作满意度和组织承诺度, 强化工作动机, 提高员工士气;变革推动者。要求人力资源管理职能能够帮助组织完成转型和变革, 使企业适应新的竞争条件。

(二) 人力资源管理需要的能力

美国密歇根州立大学的大卫·乌里奇教授等人通过研究, 将HR从业人员的胜任能力模型概括为个人诚信、变革管理能力、文化管理能力、人力资源管理实施能力以及经营能力等五个方面。而从人力资源管理职能所扮演的角色来看, 他们需要具备的能力包括:考虑企业当前和未来的经营目标, 从而明确人力资源管理如何为企业目标的实现做出贡献的能力;分析员工的流动率、保留率、生产率以及客户服务问题, 并向企业提出解决这些人力资源管理问题的建议的能力;克服新的人力资源管理政策、程序、技术以及职位设计方式所遭遇的抵制的能力;对员工提供指导和咨询, 同时把他们的想法传达给管理层的能力;设计和运作有效的人力资源管理系统, 提高人力资源管理效率, 节省人力资源管理成本的能力。

二、我国人力资源管理的现状

(一) 熟悉业务, 但欠缺方法

很多员工在业务领域中表现出来的能力不错, 深得老板信任, 因而被委以人力资源管理的重任。另外, 有些传统上以技术和业务为中心的企业, 在内部缺乏专业化的人力资源管理人员, 因而只能从业务部门抽调人员从事人力资源管理工作, 这些人缺乏人力资源管理方面的基本训练, 对人力资源管理的工具和方法不熟悉, 工作过程中存在很多问题。

(二) 白手起家, 但沟通顺畅

很多非人力资源管理专业的学生毕业后进入这一领域, 强于执行, 但是疏于制度和工具的设计和创新。这部分人, 在后来的工作中通过自身的逐步摸索、尝试, 再加上一些在职培训, 逐渐掌握了人力资源管理的一些专业知识和技能。他们对于已经制订的各项人力资源管理制度和政策的执行还算到位, 但是对创新性地展开人力资源管理实践以及灵活运用人力资源管理工具却并不一定在行。

(三) 精通专业, 但视野狭窄

人力资源管理专业或者相关专业的学生系统地学习了人力资源管理的知识, 并掌握了职位分析、人员招聘甄选、绩效管理、薪酬管理、培训开发等方面的一些基本技能, 理论基础相对扎实, 能够很快用于实践。但是他们视野比较狭窄, 对于企业的战略、运营、生产、研发以及其他业务活动的了解还不透彻, 只满足于本部门的各项职能管理活动的完成, 容易出现企业的人力资源管理活动与组织的战略和运营之间相脱节的现象。

三、人力资源管理能力的提升途径

(一) 客户服务意识

当员工有了理论与经验, 服务客户的能力便成为重点。能力水平的范围可能是探究顾客问题的简单能力, 也可能是当雇员真正站在客户一方时向更高一级管理层的要求或抱怨。

(二) 商业智慧

员工需要了解公司的基本业务和特殊业务。对后者主要是针对公司中最高层的人力资源管理者, 强调对企业战略方向和公司目标的贡献能力。

(三) 组织的敏感度

员工需要知道如何在企业目前的状况下做事情, 即员工需要了解企业中其他员工和部门之间的各种各样的关系, 运用这种了解他们可以开展工作。其最基本的形式是——这种能力需要运用正式的结构和指挥系统来把事情做好。在更先进的状态下, 雇员可以确定出问题 (员工保留) 或机会 (增加工作人员) 如何成为公司的长期问题, 需要尽快加以解决。

除此之外, 还应该考虑自信心 (自身所拥有的一种自己有能力完成任务的信念) 、分析性思维 (有能力将一个问题分解成许多较小的部分, 并将它们重组以得到解决方案) 、信息寻求 (超出表面现象去寻找有关事项或人的问题) 、成就动机 (经常为提高自己的成绩而提高标准) 等能力。

参考文献

[1]吴冬梅.人力资源管理案例分析[M].北京:机械工业出版社, 2011.

[2]德斯勒, 曾湘泉.人力资源管理[M].北京:人民大学出版社, 2007.

策略性人力资源角色 第10篇

关键词：多视角,人力资源管理,角色发展动因

当前的社会,一个企业的发展是会受到很多的因素影响,人力资源角色的发展也是众多影响因素中的一个重要组成部分,尽管我国的企业在人力资源管理角色的发展方面有了不少的理论知识,但是具体的实践经验还是不足的。这就使得我国企业在人力资源的发展上面还存在着很大的问题,而人力资源管理角色发展的动因是有多方面的,我们要从多个角度分析,这样才能够做到全面的分析。

1 人力资源管理角色相关知识概述

1.2 人力资源管理角色的概念

所谓的人力资源管理角色其实就是对公司内的员工各个方面进行探究,当然也包含了员工在平时的管理工作中的能力[1]。在人力资源实际的发展过程中,人力资源管理角色会从企业人力资源管理部门的组织及管理的能力方面得到明显的体现。

另外,在人力资源管理的整个发展过程中,人力资源管理角色在企业中所起到的重要作用,可以通过网络技术的应用来对这些角色进行详细的分析。

1.3 人力资源管理角色发展动因分析的必要性

之所以要对人力资源管理中的角色发展动因进行分析,是因为人力资源角色管理在一个企业中承担着管理整个人力资源的重要职责。所以,对于它的分析,可以让我们更加直观地了解这个特殊的工作群体具体的工作职能以及它在一个企业中具体担任了怎样的角色。

另外,从多个角度来对人力资源管理角色发展动因进行分析可以更加深入的了解这个单位在未来想要实现的目标是什么,和人力资源管理工作在整个单位的管理工作中起到了怎样的作用,以及它在单位中的重要性。

2 基于多视角的人力资源管理角色发展动因分析

2.1 主动视角下分析发展动因

对于人力资源管理角色的发展动因从主动视角来进行分析,一般情况下会受到两个大方面因素的影响。

第一个方面是企业人力资源管理角色的发展会受到企业组织战略的影响。在企业进行实际的管理过程中,组织战略是包含很多复杂的内容的,比如说组织的独立性和防御性等等,所以说每一个企业至少都应该选择和自己的发展相匹配的组织战略,如果企业没有选择适合本企业的发展战略,那肯定会影响到该企业人力资源管理角色的进一步发展的。

另一个方面是人力资源管理角色的行为会受到组织权利的直接作用。就人力资源管理的管理人员来说,他们是需要通过信息的传递来判断人力资源管理角色的价值的。所以从主动的视角下对人力资源管理角色发展动机进行分析,想要促进一个企业的人力资源角色发展动机,是需要企业选择正确的组织战略和组织权利的。

2.2 被动视角下分析发展动因

人力资源角色管理的发展是或多或少的会受到外界环境的影响的,它的发展也是一个漫长的过程,比如说它需要经过转化,然后再逐渐地出现再到定位,最后进行演化[2]。人力资源管理的工作人员接受了这种现状,而且也需要明确它和技术层面之间的关系。

技术层面和被动关系之间的关系呈现的是必然的联系,其中包含了各个方面的内容。在利用和发展信息技术的过程中,一定要保证对员工的信息进行较好地处理,促进人力资源管理角色的转变。

在被动的视角之下,人力资源发展的结构会受到不少外界因素的影响。当前就我国的劳动力市场来说,相关的研究还是很少的,劳动力市场发生变化的主要原因是价值观的变化,这些都会对市场结构产生严重的影响。所以,在被动的视角之下,企业在进行人力资源角色管理的过程中一定要注重对外界因素的考查,然后再制定出比较合理的措施来进行改善。

2.3 共同视角下分析发展动因

一个企业的发展肯定是会受到外界因素的影响的,对于企业现在的发展,最主要的影响因素还是合同方式发生了改变,比如说业务外包模式的出现,都会让企业原来的传统模式发生改变。而这种业务外包模式之所以会出现,完全就是因为企业对于这项业务的重视度太低了,而且管理者也没有明显地认识到人力资源管理自身的重要作用,管理的过程中根本找不到工作的重点到底在哪[3]。

在一个企业的运营过程中,管理者管理知识的缺乏,会导致管理水平比较低,人力资源的管理水平自然会受到很大程度的限制,管理的效率自然也就不会很高。另外,如果企业的管理者对于企业人力资源关注度不够,会使得本企业的企业文化难以形成,进一步对人力资源管理角色的发展产生很大的阻力。人力资源角色管理在自身的发展过程中会受到很多因素的影响,包含管理的氛围、管理部门和管理能力等等,处理好这些因素,自然就能够促进企业文化的建设,人力资源管理工作人员要把握好这些影响因素,处理好各个因素之间的关系,进一步促进人力资源角色的发展。

3 对未来人力资源管理角色发展的展望

3.1 发展动因对人力资源管理的重要作用

上文对不同视角下的发展动因进行了详细的分析,由此可知,不同的动因对于人力资源管理角色的发展会产生不同的作用和效果。而且它不是只对结果产生影响,而是对人力资源角色管理的整个过程都会产生一定的影响的,包含人力资源管理角色的形成、发展以及成熟的阶段等等。

每个动因对于人力资源管理角色所产生的效果会有很大的差异的。因此,在人力资源管理角色未来的发展过程中,企业管理人员必须要分清楚什么是影响人力资源管理角色的主要因素,什么是次要因素,只要深刻地认识到这些因素的不同,并且可以正确的区分开来,就能够认识到不同的动因对于人力资源管理角色所产生的不同影响了。当然,对于不同动因的区分对于一个企业的人力资源管理角色发展起到了重要的作用,它会为企业人力资源管理角色的进一步发展提供理论指导的。

3.2 每个国家人力资源管理角色的发展程度不同

不同国家所拥有的文化背景以及地理特征等都是不同的,这就会对人力资源管理角色的发展产生一定的影响,也因此造成了不同国家的人力资源管理角色发展程度是不一样的。在未来的整个发展过程中,企业需要认真的分析每个国家的不同文化背景对于人力资源管理角色所产生的作用。当然对人力资源管理角色产生影响的还有各个国家企业的高层管理者对于人力资源管理角色的态度和相关的期望等等。如果对这些影响因素都能够做到详细深入的了解,那么就会对不同国家的人力资源管理角色发展状况产生更深入的认识。这样的话必然会使人力资源管理角色有了十分扎实的理论基础,也进一步提高了人力资源管理角色发展的重要性。

3.3 对人力资源角色管理的相关评价

当前很多的企业都通过组织绩效的方式来对人力资源管理角色的发展进行评价了,但是这种方式还存在着一定的问题,所以它还不能够促进企业人力资源管理角色的长远发展。企业可以通过其他的方式,比如说通过人力资源管理角色的权重分配、相容性等角度来进行评判,这些方式当前还没有得到实际的应用,所以企业就需要多多的进行相关的实践活动。

4 总结

我国经济社会都已经取得了不错的进步,所以说对于人力资源管理角色发展需要进一步得到提升,这样才能符合新的要求。而从主动视角、被动视角以及共同视角来对人力资源管理角色发展的动因进行研究,是可以全面的认识和发展人力资源管理角色发展的。

参考文献

[1]李隽,等.人力资源管理角色发展动因的多视角分析与研究展望[J].外国经济与管理,2014,05:40-49+80.

[2]李隽.企业人力资源管理角色发展研究[D].南开大学,2014.

策略性人力资源角色 第11篇

关键词：社工；福利机构；角色定位为

一、机构支持性服务的提供者

福利机构为孤残儿童提供了全面的日常生活照料、教育、康复训练、生活技能培养等服务，但也存在缺陷，如：抑制儿童个性化特征发展；角色缺失，不能满足儿童成长中的情感需求；性格孤僻、心理封闭等问题；封闭的环境弱化了儿童的社会属性，由于衣食住行有人照料，收养人员对提高自己的文化水平和各项生活自理技能的要求不迫切，造成了社会适应能力差。对此，我院从早期干预、康复训练和心理辅导三个方面进行了分析和探索。

早期干预 通过社工理念的渗透，改变过去那种补救型的康复思路，将“防患于未然”的思想引入康复工作中。借助专业社工工作方法，对在院的婴幼儿进行评估，科学分类，并根据婴幼儿的需要提供不同的养育模式。

康复训练 考虑到孤残儿童自立需要，对院内智力缺损但不影响动手能力的残疾孩子，以“授人以鱼不如授人以渔”理念，用优势的视角挖掘其潜能，促进他们的发展。通过训练使其掌握基本的生活实用技能，帮助其提高生活自理能力。同时，由社工指导部分残障青少年进行勞动技能培训，提高其融入社会的能力。

心理辅导 福利机构收养的孤残儿童由于被遗弃的创伤、由残疾而生的自卑感会深深影响孤残儿童的自我价值感。我院将孤残儿童心理健康放到同生活照料、知识学习同等重要的地位，社工通过全面评估孤残儿童的心理进行针对性的心理辅导，提高他们的自我价值认同感，提升自我接纳水平、社会适应水平，使他们逐步走出被遗弃的创伤，正视、接纳与超越自己，感受生活的美好。同时打破福利院相对封闭的局面，为孤残儿童接触现实社会创造条件。

二、机构融入社区的中介者

培养教育孤残儿童不仅要教他们学习文化知识，培育优良的个人品德，更为重要的是教他们如何能更好地适应社会。由于社会对弱势群体还存着偏见，缺少足够的空间和宽容去接纳他们，对福利机构成长起来的孩子只给予同情和怜悯，并没将他们当做创造和分享社会财富的平等参与者。我院社工通过媒体传播、倡导活动和派发传单等形式多层面的宣传来促进居民接纳、理解和关怀弱势群体，同时积极争取社区资源，倡导并推动与社区家庭取得互动。如定期地组织我们的孩子到社区过家庭生活，请社区部分家庭参观福利院，在院内组成临时家庭等。通过家庭小组治疗模式，让孩子们学习生活技能，培养自我控制能力，正确理解社会关系。此外，为了让成年孤儿更快的回归社会，社工站设计了“类家庭”项目，来促进孤儿自立，对评估后符合条件的孤儿进行类家庭生活体验教育。从烧菜做饭、缴纳水电费等简单生活技能开始，到社区环境的接触，人际交流、认识自我等各项能力沟通和指导，项目开展后取得了良好的成效，推进了残疾孩子的社会融合，推动机构和社区资源互动。

三、爱心志愿行为的引导者

在社会福利事业中，志愿者（义工）群体发挥着非常重要的作用。他们不仅能够接纳和理解这些残疾孩子，还能为他们提供各种形式的服务。同时通过他们可以把“接纳、平等、关怀”的意识深入到社会各个角落。我院依托社工站积极探索和开展“义工引入”招募计划，形成“社工引领志愿者服务，志愿者协助社工服务”的互动模式。通过义工招募计划，一方面实现稳定、和谐工作气氛的目的，另一方面可以对机构内部人员和孤残儿童予以心理支持和心理辅导，提升了福利机构职能。使义工来协助院内日常工作的开展、帮助院内孤残儿童了解社会，形成推动全社会关心儿童福利事业的格局。社工站积极联系市辖区内的大专院校和公益网站进行义工招募，对招募的义工进行社工知识培训，提高义工资源的利用效率。规范的义工管理制度，缓解了我院工作人员紧张的问题，同时也对我院的收养工作也是一种无形的监督，促使我们不断提高服务水平和质量。目前，义工活动作为儿童社会工作的有益补充，已纳入了院内整体工作之中，成为不可或缺的一部分。

四、社会优势资源的争取者

策略性人力资源角色 第12篇

关键词：人力资源,角色转型,效能

1 引言

随着全球化与信息技术的快速发展, 组织环境日趋复杂, 资源流动不断加快, 组织间的竞争日益激烈, 人力资源已经成为企业保持持续竞争优势的关键, 是组织能否有效制订战略发展计划, 以及组织绩效能否有效实现的关键影响因素。

国内外学者深入研究人力资源部门在组织中的定位, 认为传统的人力资源部门主要从事日常人员甄选、考核、薪酬发放等事务工作。随着企业环境的变化和人力资源价值理念的改变, 传统的人力资源部门已不能满足现代人力资源管理的需求, 人力资源部门必须实现角色转型。

2 人力资源部门角色转型的内涵

2.1 传统人力资源部门角色

人力资源角色是指人力资源部门所被期望的行为, 组织期望通过不同的人力资源角色给予组织多方面的支持, 协助组织达成目标。人力资源部门在组织中的角色与定位, 通常与其职责范围对组织绩效结果的重要程度有关。

人力资源部门早期并没有得到重视, 原因在于早期企业环境较为稳定, 企业规模小, 工作性质比较简单, 企业间的竞争压力较小, 员工不需要具备太多的知识与技能。当时被称为“人事管理”的人力资源部门主要担当行政管理方面的角色, 负责招募甄选、培训、出勤考核、薪酬福利及绩效考核等日常性工作。出于组织竞争的需要, 人力资源部门的工作日益受到组织的重视。

2.2 现代人力资源管理角色

面对激烈竞争的环境, 组织希望藉由员工能力的提升来强化组织的竞争力。传统人力资源管理逐渐向策略性人力资源管理转变, 即由事务性管理向资源性管理转变, 由行政性管理向自主性管理转变, 由静态管理向动态管理转变等。国内外学者认为人力资源部门在组织中应扮演以下4种角色。

(1) 战略伙伴。这一角色的主要任务在于结合人力资源策略与企业战略, 协助企业战略的最终实现。由于自身角色的特殊性, 人力资源部门参与制定企业策略, 提出如何将策略转化为具体的行动, 设计符合企业策略的人力资源管理活动, 使人力资源管理活动与企业战略相互连接。

(2) 改革催化者。这一角色要求人力资源管理部门对组织进行重整以适应新的竞争环境。其工作包括辨别问题、建立信任关系、解决问题, 以及拟订并执行行动计划等。通过管理, 组织可以调动员工的积极性, 建立高效率的工作团队, 减少创新所需要的时间。

(3) 员工代言人。日益复杂的外界环境使员工承受更多的压力, 它要求人力资源管理部门成为员工的代言人, 倾听员工的心声, 快速回应他们的意见, 协助员工处理日常的问题, 提升员工的专业能力及对组织的忠诚度。

(4) 人事管理专家。这一角色要求人力资源部门设计和执行有效的人力资源管理流程, 包括招募甄选、培训、考核、薪酬发放等, 强调人力资源管理者要成为人事管理专家。可以通过两种途径来提高行政管理效率: (1) 提升人力资源管理各项工作流程的效率; (2) 提升公司整体经营效率。

通过以上分析, 相对于传统人事管理, 现代人力资源管理已经发生了深刻的变革, 围绕人力资源管理的4种角色, 形成了多维职能体系。体现了战略性与规划性人力资源管理将成为主要发展方向, 要求改善企业与员工的管理, 强调以人为中心。

3 人力资源部门角色转型的原因分析

人力资源部门在组织中的地位日益重要, 人力资源管理角色受到组织重视的原因可以归纳为两个方面的改变:一是企业环境的改变;二是人力资源价值理念的改变。

3.1 企业环境的改变

全球高度竞争及科技快速发展, 使企业外部环境的不确定性逐渐增加, 企业经营方式发生很大的转变。Dessler (2000) 将这些变化归纳为:全球化、科技的快速发展、管制的解除、工作本质的变化、劳动力的多样性等。Dessler又进一步指出, 企业传统的金字塔式组织结构已经逐渐落伍, 不能适应经济环境的变迁, 扁平式结构成为主要趋势, 组织以人力资本为导向, 以团队为主要工作形式。

企业环境的改变, 使人力资源管理的重要性日益明显, 但是人力资源管理也面临着前所未有的挑战, Ulrich (1997) 指出有8项主要的挑战:全球化;以能力为重心;通过成本降低与营收增长创造获利;吸引、留住及评估专业能力与智慧资本;技术;企业竞争力的价值链及人力资源服务;变革、变革、再变革;转变不等于转型。

3.2 人力资源价值理念的改变

人力资源管理角色受到重视的另外一个原因是, 越来越多的组织改变了对人力资源价值的看法, 逐渐认识到人才是组织中最重要的资本。早期, 组织认为外在策略环境是企业持续竞争的优势, 但随着资源基础理论的提出, 企业作为竞争优势的策略发生了转移, 转变为内部因素。这种强调将内部资源作为企业竞争优势的看法, 使人力资源管理日益受到组织的重视。

Wright&Snell (1998) 认为, 人力资源是组织最重要的资本, 是组织具备持续竞争优势的要素, 人力资源受到组织重视的内在本质是由于人力资源是价值的、人力资源是稀少的、人力资源是不可模仿的、人力资源是不可替代的。如果组织人力资源能够通过上述4项检验, 可以说此组织具有人力资源优势, 而此人力资源优势是组织保持持续竞争优势的必要条件。

4 人力资源部门角色转型对其效能的影响

关于人力资源管理效能的探讨, 国内外学者主要研究人力资源管理与组织绩效的关系, 可归纳为普遍通用观点、权变观点与钩形观点。普遍通用观点主张存在一种人力资源管理措施可以适用于任何组织;权变观点主张人力资源管理措施必须在特定的组织策略配合下, 才能有助于组织绩效的提升;钩形观点强调不同的人力资源管理措施应该有横向的配合, 应该从较为宏观的视角去理解与组织绩效的关系。

然而学者们的研究似乎忽略了人力资源部门在为组织绩效做出贡献过程中所扮演的角色, 从内部顾客视角进行分析为评价人力资源管理的效能提供一个方向。Huselid et al. (1997) 提出以技术性效能与策略性效能的指标来评价人力资源管理效能。Wright et al. (2001) 从服务、角色与贡献等方面来评价人力资源部门的效能。服务是指人力资源部门提供人力资源服务或措施, 以协助组织获得、留任及激励员工;角色则是指人力资源部门扮演4种管理角色的情况;贡献是指对人力资源部门整体的评价, 包括公司的生存发展、核心竞争力及人力资本的贡献程度等。

应进一步探讨内部顾客对人力资源部门效能的评价与角色行为表现间的关系。人力资源专业人员在人事管理专家与员工代言人角色方面的行为表现, 与人力资源管理在提供招聘甄选、培训发展等人力资源服务效能的评价有联系;而策略制定参与者与变革催化者的角色行为与人力资源管理在整体贡献方面的评价, 有着较强的相关关系。4种角色的转变对人力资源管理的效能都产生一定的影响。

5 结语