轻资产商业模式

轻资产商业模式（精选11篇）

轻资产商业模式 第1篇

在互联网迅猛发展以及全球化电子商务的推动下,我国电子商务得到了突飞猛进的发展。在经历了优胜劣汰的市场选择后,一批以B2C经营模式为主的企业逐步成为网络零售市场的主宰者,比较著名的有淘宝、京东商城、当当、亚马逊中国等企业网站,它们引领着我国电子商务发展的新潮流,影响着我国网络零售业的发展方向,其运营模式值得探讨。

(一)“轻资产”是一种以价值为导向的资本战略,有助于电子商务企业价值提升

以轻资产模式运营的企业,大多具有“低”财务投入、“小”资产规模、“轻”资产形态、“重”知识运用、“高”投资效益等几个特征(Rob van Ginneken,2008;戴谢尔、代明,2008;汤谷良、张茹,2012),通过整合供应链系统上下游之间关系,少量投入专有性固定资产,通过外包或租赁形式,杠杆利用其他企业的资源进行生产改善和整合供应链中的信息流、物流、资金流,最大限度地提高系统运行效率,同时有效降低运营企业成本,以获取企业的核心竞争力。其整合的范围不仅包括品牌专利,也包括市场基础资产中强调的知识资产、客户关系、渠道和网络(Kenneth L.Kraemer、Greg Linden、Jason Dedric,2011),以及其他学者(Barney,1986;Furrer等,2004;Mahoney、Pandian,1992;孙黎、朱武祥,2003)相关文献所探讨的无形资产,如技术研发能力、产品营销能力、供应链、人力资源、管理制度等,因此轻资产可以将企业的资金更多地投入到非固定资产中,如知识资本,强调资本的价值创造力。

伴随着信息技术和全球经济一体化进程的推进,电子商务蓬勃发展,在市场、供需、物流、财务、管理等各个方面的信息实时共享,供应链管理的优化更加顺畅,从某种程度上讲,“轻资产”运营是网络时代与知识经济时代企业的产物,相对于传统企业,电子商务企业会根据战略安排由“重资产模式”向“轻资产模式”过渡,苹果、阿里、腾讯等企业发展正是如此,轻资产模式的价值导向使得这些电子商务企业财富快速积累。

(二)电子商务轻资产运行的隐忧

电商企业轻资产运营的财富效应引起人们的关注,但是,随着市场规模的不断扩大,B2C在发展过程中也出现了一些问题。比如,电子商务交易存在着安全隐患。电子商务交易的安全问题关系到用户对企业的信任,直接关系到企业的未来效益。再如,电子商务只是构建了一个虚拟的网络销售平台,这张网要落地就必须融合一张实体的物流中心网。随着电子商务的高速发展,物流配送费用随之增加,使得电商从轻资产向重资产过渡和转变,而物流成本随之成为电商企业最沉重的支出,电商面临着“是自己做,还是外包”的两难选择。京东商城、易迅网,以及后来发展的苏宁易购等在面对物流体系的两难局面时,选择自建物流体系,虽然提高了对物流环节的控制力,但是,随着规模的扩张将面临日益沉重的资产负担。此外还有轻资产企业融资约束问题、财务风险问题、创新问题、无形资产安全问题等,轻资产作为一种新经济形态还有很多问题需要探讨。

本文以当当为案例背景,对当当的轻资产商业模式做出分析,并通过对比当当与其竞争对手选择的不同商业模式,分析运营过程中面临的风险,进一步探索轻资产商业模式对电商企业未来发展的影响。

二、当当的轻资产商业模式分析

(一)当当的发展历程

当当是由国内著名出版机构科文公司、美国IDG集团、美国老虎基金、卢森堡剑桥集团、亚洲创业投资基金共同投资成立的一家中文购物网站。1999年11月,当当正式开始运营,最初以“网上书店”被大家所熟知。成立十余年来,当当不断改变自身的营销模式和商品种类,目前在线销售的商品包括图书、音像、服装、家居百货、化妆品、数码、家电及母婴用品等几十个大类,商品逾百万种,在库图书、音像商品超过80万种,百货50余万种。

当当成立以来,经营活动主要经历了三个阶段的发展变化。第一阶段为1999年至2005年,成立初期主要经营网上图书业务,取得了一定的成绩;第二阶段为2006年至2009年,在图书发展势头良好的情况下,当当开始全面扩张经营品类,推出第三方平台业务,这一阶段也是电子商务行业发展的热门时期,继而出现诸多效仿者;第三阶段自2010年至今,2010年12月8日在纽交所挂牌上市,是当当发展历程的里程碑,但之后国内竞争者相继进行了大规模的改革,当当的发展也因此受到了影响。

2013年1月25日,当当对外更新了服务公告,免费上门退换货的城市扩增至578个,涉及25个省,使得当当九成消费者从中受益。2013年11月,当当在PC端、移动客户端以及当当电子书App等项目中,全方位接入微信支付和财付通。用户在当当网上购物、看书,只要在微信上绑定银行卡,就能体验微信一键支付的便捷。2014年10月20日,“当当网”更名换标,宣布更名为“当当”,并提出“敢做敢‘当当’”新口号、全新“当当猴”形象。随着当当的不断发展,当当所面临的竞争环境也不断发生着变化。

(二)当当采取的轻资产战略分析

1.当当的轻资产战略。随着电商之间竞争的日趋激烈和市场的逐步成熟,我国电子商务的发展正在从拓展市场、吸引用户为重心,转移到以客户的体验为核心,而完善物流配套体系、提高消费者满意度和忠诚度已经成为电商参与市场角逐的关键筹码。我国现有电商中,以天猫为代表的电商采取纯服务平台模式;京东商城是除淘宝外在B2C市场占领份额最多的电商企业,70%的外部投资用于购地自建物流体系,其高速的物流配送效率,使得客户认可度越来越高;新兴崛起的苏宁易购目前已获得全国性快递牌照及国内150多个区域性快递牌照;亚马逊中国等其他电商采用自建物流加第三方物流。当当则一直致力于创新服务,在物流配送时选择了混合模式,采用“自建物流中心,但配送环节全外包”模式的物流系统。目前,当当已与国内104家“第三方物流企业”建立了合作关系,它们到当当的物流中心取货外送。当当在全国11个城市设有21个仓库,共37万多平方米,并在21个城市提供当日达服务,在158个城市提供次日达服务,在11个城市提供夜间递服务。相比于京东商城、苏宁等电商,当当的模式是一种更轻资产的物流模式。

2.当当商业模式的优势与不足分析。当当采取自建仓储体系但是外包运输配送的做法,可以降低企业重资本投入,减轻企业发展时期的资金压力,有助于专心做好网上商城业务,避免分散自己的精力。同时,当当在与快递公司合作时,其占快递公司30%到40%的业务量,拥有较强的议价能力,处于非常有利的地位。任何一家企业都要有核心竞争力,当当坚持走物流外包的路线,让专业的人去做专业的事,从而增强企业的核心竞争力。但是,这就要求当当有一个专业化的第三方物流平台。如果第三方的物流发展跟不上,当当的用户体验将受到影响。2011年开始,当当的主要竞争对手京东商城、亚马逊中国都将营销重心转移到用户体验上来,京东商城投入巨资建立亚洲最大的仓储中心,并搭建自己的物流队伍,并推出了一系列特色服务,如“211限时达”、次日达、晚间配送等,不断提高行业的竞争门槛。当当选择与第三方物流合作,虽然摆脱了重资本的高投入,但是由于缺乏对合作伙伴的控制力,配送能力良莠不齐,缺乏统一的服务标准,极大地影响了用户体验,从而容易流失大量的客户。根据当当的财报,2010年第一季度,当当市场份额占到中国B2C自主营销的10.7%,位居行业第二名,之后由于没有充分利用上市的优势,到2014年市场份额仅占1.3%。由上可以看出,无论从客户流量方面还是交易市场份额方面当当均呈现落后趋势。

3.当当财务状况。作为B2C行业先驱,当当在成立之初得到了用户的认可,迅速占领大部分市场份额,并保持高速增长的态势。但之后由于行业涌现一大批发展迅猛的竞争对手,使得当当告别了早期的辉煌历史,一直处于亏损状态,但从2013年第4季度(Q4)开始,当当逐渐回归盈利模式。当当从2011年第1季度(Q1)以来,到2013年第3季度(Q3),连续10个季度一直处于亏损状态。在其发布的2013年财务报告中,净营业收入为63.25亿元,同比增长22%,大大低于行业平均水平,亏损达1.43亿元。但是,2013年第1季度当当百货类产品销售额连续第2个季度超过媒体类产品,第2、3季度百货表现更佳,并通过严格的运营管理于第四季度实现盈利。2014年第1季度,当当总营业收入为17.4亿元人民币,相较去年同期13.3亿元人民币,同比增长31%,净利润为195.50万元人民币。在一季度电子商务市场增长普遍放缓的背景下,2014年第2季度(Q2),当当总营业收入为19.608亿元,同比增长31.3%,净利润为2 880万元,而去年同期则为净亏损6 390万元。2014年第3季度,当当总营业收入为20.028亿元,同比增长31.3%。净利润人民币2 450万元,而上年同期净亏损人民币2 790万元。连续四个季度实现盈利。见下表。

分析其主要原因可能是:(1)当当开启开放平台策略,2013年11月接入微信支付和财付通快捷直连的当当PC端,用户直接用微信支付进行web扫码结算,使用户支付变得方便快捷。2014年,当当开放物流平台,采用一种新的理念构筑商业生态系统,为其提供商品储存、分拣、包装及全国1 200多个城市的货到付款配送服务,提高了配送效率。这两方面在一定程度上提高了用户的购物体验。(2)当当向综合型电商转型的重要战略,同时打低价折扣牌。2013年9月时,当当宣布变身“时尚电商”。2014年8月,当当再次高调宣布,要做中国唯一一家拥有文化底蕴的最大综合类时尚电商。事实上,在服装品类上的发力也给当当带来了新的增长点。当当服装销售以高于100%的增速连续六个季度增幅超过图书,成为增长最迅猛的品类。开放平台无疑支持了当当实现高增长与持续盈利的主要动力。(3)电商竞争开始回归理性,价格战有所平息。

三、当当面临的风险分析

如今,当当连续四个季度盈利,表明当当已摆脱价格战,在转型中走出可持续盈利模式。但是,随着京东和阿里巴巴的上市,当当的市场份额仍然不高。这个市场,从来信奉的都是强者通吃法则。当当想利用轻资产的模式保持企业本身的灵活性的初衷是好的,但是在运营过程中却面临一些风险。

(一)第三方物流弊端

当当采用“仓储自建+城际同城外部合作”模式,2014年,当当“银河1号”天津仓储中心正式投入使用,同时与四大民营快递公司达成战略合作。但是,在中国整体物流环境尚不完善,发达的独立物流配送体系尚未形成。中国快递企业大多出身草根,总体规模、竞争实力、管理水平、经营理念上距离先进的第三方物流服务水平还有较大差距,缺乏物流设计、开发、运作的综合能力,野蛮装卸、延误、丢件、爆仓等种种乱象都是其服务水平低下的突出表现。当当在全国有合作的物流配送伙伴,但是配送能力良莠不齐,缺乏统一的服务标准,对这些合作伙伴的控制力弱,极大地影响了用户体验,进而消费者会把这种出现问题的负面情绪归结为电商网站,而使电商网站的信誉与运营都受到影响。

所以说,电商选择轻资产的商业模式,虽然摆脱了高资本的投入,但是也面临着一定的风险。由于非核心业务外包出去,一方面其业务能力和服务水平参差不齐,另一方面电商对其质量与服务的控制能力较弱,这都会影响到用户的体验。因此,电商应权衡利弊,“因地制宜”地选择适合企业发展的商业模式。而选择轻资产商业模式,在某种程度上会降低非核心业务的品质,影响用户体验,这就需要电商企业相应建立和完善专业化的第三方平台。比如,选择轻资产的物流模式,电商分别与不同快递公司签订协议,根据物流公司经营理念制定相应的服务标准,如果在配送方面遭到客户投诉,快递公司则应对顾客及电商进行相应赔偿。

(二)品牌建设与维护

最近几年,当当的活跃用户有所上升,但其增长速度略显乏力,这主要是由于当当在不断新增用户的同时,流失用户的比例也相对较高。首先,由于品牌的认知变更需要一个过渡的过程,老用户对当当“图书电商”向“综合电商”的品牌认知转移没有跟上;其次,部分新用户是在当当转型过程中被大力度促销吸引来的,对当当缺乏持续的依赖。同时,根据易观数据分析,当当用户的重复购买偏低,用户粘性需要提升。因此,当当亟需强化“综合电商”的品牌形象,尤其是扭转三、四、五线城市的消费者对当当品牌的认知。加大市场推广力度,针对用户对当当品牌认知问题,不仅加大网络广告的精准投放力度,同时也要强化线下推广等多种方式的共同配合。

电商轻资产运营成功的首要条件是拥有核心竞争力,而电商核心竞争力的关键是品牌建设。如果电商没有明确良好的品牌形象,消费者购买或重复购买率偏低,企业将无法持续经营下去。品牌形象受损主要体现在两个方面,首先,由于企业将非核心业务外包出去,对其质量等不能很好地把控,如果影响到用户的体验,将其归因于电商,则会使电商的品牌形象大打折扣,这就需要电商对非核心业务制定相应的质量标准。其次,目前大多数轻资产模式的电商更多的是拥有无形资产。比如,它们除了自营商品之外,还有较多的入驻商家,但是,当入驻商家产品出现问题之后,消费者可能将其归因于所在的电商平台,从而对品牌形象产生负面影响。所以,电商企业应提前与入驻商家签订协议,使得入驻商家确保提供商品的质量与服务,并承担相应的责任。

四、结论

总之,随着互联网以及电商采用差异化战略的发展趋势,平台类型电商的竞争已经不再是单纯的价格厮杀,电商在格局和模式上将会发生转变。经过了2014年、2015年的喧嚣,2016年的电商行业可能会产生更剧烈的震荡,无论是用户、业务模式,还是外延上,因此电商应积极理性地寻找适合自身发展的商业模式,使企业在竞争中立于不败之地。本文建议实施轻资产战略防范运营风险。

(一)提高平台业务商品与服务质量,加强控制

目前,通过网上购买商品已经逐渐成为人们生活方式的一部分,而网上销售产品的质量问题最为客户所担忧,假冒盗版书籍也被越来越多的人们所诟病。当当想要保持自己的竞争力,提高增加用户粘性,首先需要保证商品质量,进行内部清查整顿,加强自身进货渠道管理;对于入驻商家设置相应的准入机制,提供相应的资质证,并张贴到店铺页面;商家若被发现提供虚假产品,知识产权侵权产品,应采取相应的惩罚措施;开通第三方评价体系,而不是仅仅依靠在商品页面上的评价,使客户拥有一个公共的平台进行评价和选择;重视客户投诉,配备相应的保险措施,充分保障顾客的利益,使客户能够放心购买商品。同时,提高自身的服务质量,比如通过建立网购商品物流的跟踪系统,及时向消费者反馈商品的递送信息;客户在网购过程中遇到问题,与客户进行沟通解决;制定并公开严格的隐私保护措施等等,用户只有拥有愉快的购物体验,才能树立在当当购物的信心,有利于培养顾客忠诚度,使顾客成为当当的忠实顾客,增加当当的品牌价值,避免与其他网站陷入价格战之中。

(二)注重客户行为分析,提高研发费用投入,挽回潜在流失客户

电商企业只有对消费者网络购物行为特征进行深入研究分析,才能更好地了解消费者的需求,使企业更加重视以消费者为核心的营销理念,通过创新的技术手段和经营行为来吸引消费者,提高企业流量及转化率。而且加大研发费用投入,利用数据建立流失预警模型以及网站流量统计结果,采取相应措施挽回潜在的流失用户。根据流量统计主动推荐消费者感兴趣的促销商品;建立模型在成千上万的浏览者中高效、准确、及时地挖掘出潜在客户,并进行精准的客户推荐产品策略等等,让数据为用户服务。另外,研究显示,在电子商务环境下,面对与传统渠道产品相同或类似的情况下,大多数顾客在进行购买对比选择时考虑最多的是价格因素,低价竞争的结果就是产品品质的丧失和企业利润的流失,是一个双输的结局,解决这一困局的最重要的途径就是加大研发投入,尽量避免价格战,通过更好满足客户使用价值来增加企业的价值。

(三)改善资金流结构,提升毛利率,降低运营费用

当当应首先采取相应措施降低其运营费用,提升毛利率。在毛利率提升有限的情况下,通过开源节流,采用新的仓储管理技术,开放物流战略联盟以实现对第三方物流的整合和管控,从而降低物流仓储费用。具体措施主要包括:(1)将库存控制在最低水平,追求零库存运转。通过与供应商建立良好的合作关系,保证低库存,促进资金周转。(2)降低退货比率。对商品品种进行适当选择,商品质量和配送服务等尽量满足顾客需要,降低退货率,从而降低企业的退货成本。(3)根据不同商品类别建立不同的配送中心,提高配送中心作业效率和专业化作业程度,降低配送中心的管理和运营费用。

(四)建立顾客评价体系,提高客户忠诚度

顾客通过网站页面、客服人员、配送人员了解企业,而物流配送人员的自身素质、服务态度都极大影响着客户的购物体验,影响着客户的重复购买,也会对企业的形象造成不可估量的影响。因此,对于当当来说,应该建立完善的顾客评价体系,与物流公司达成协议,加强对物流配送人员的监督和管理,把物流配送的服务质量与薪资水平挂钩,促进物流配送人员改进自身的服务质量,带给顾客良好的购物体验。同时,当当应采取有效的激励机制,比如评论获得的积分可以抵现,鼓励顾客发表商品的评价,不删掉对于商品的负面评价,力求客观真实地反映商品的质量和特点,以帮助顾客更好地选购商品,减少退换货次数,提高顾客满意度。

参考文献

[1]易观智库.上市公司企业分析报告——当当网DANG(简版)[R].北京:易观公司,2014.

[2]王敏,肖巧璐.基于价值链的当当网成本管理研究[J].商业会计,2014,(1).

[3]许婷.我国B2C电子商务企业的物流配送模式研究及发展策略浅析[J].现代商业,2014,(3).

[4]郑贤铭.消费者网络购物行为特征分析[J].经营管理者,2009,(14).

[5]李海英.平台式网购顾客满意度实证研究[D].西南交通大学,2011.

轻资产模式与举例应用 第2篇

武汉东湖学院管理学院2010级电子商务 钟向宇

摘 要：轻资产商业模式即抛弃庞大的生产制造过程及下游物流配送系统，仅仅保留核心的销售部分，其余所有部分外包。应用电子商务互联网技术和电话通信技术完成销售的中间环节。其结果是大大缩减了费用开支门槛明显降低。效率将大大提高。但是对于上下游的控制不能很好的把握。同时，由于没有很好的渠道建设，企业必须完全依靠广告提高知名度。在企业文化建设中由于不能很好的与用户相互交流，不能及时得到用户关于产品的感知度。增大企业对客户认知的难度。

关键词： 轻资产商业模式

企业文化

客户感知度

广告

正 文:

一、轻资产商业模式

麦肯锡咨询公司曾给光明乳业公司战略规划时提出轻资产的商业模式:以很少的投入资金通过互联网等先进媒体首先迅速壮大起来。并且通过扔掉庞大的、笨重的上游制造业下游物流业专注于中间销售、产品质量和品牌建设等即为典型的轻资产商业模式。轻资产运营的模式可以降低公司资本投入，特别是生产领域内大量固定资产投入，以此提高资本回报率。

轻资产商业模式突出内容是轻资产。具有门槛低、公司运转方便等。资产运营是一种以价值为驱动的资本战略，是网络时代与知识经济时代企业战略的新结构。轻资产运营必须根据知识管理的内容和要求，以人力资源管理为纽带，通过建立良好的管理系统平台促进企业的生存和发展。在某些方面可以“轻”，但是稍有不慎就会满盘皆输。其独特的商业模式决定其特点。主要有：

（一）投入小产出大。作为轻资产模式的典型，凡客诚品2007年以最初的475万成立，不到4年创造出市值32亿美元的成绩，不得不引起惊叹。当然，这得益于良好的市场细分，同时市场空间足够大。

（二）产品必须具有高附加值。由于在轻资产公司一般都是需要通过迅速占领市场的同时获得市场认可。而传统品牌都是在通过数年积淀在公众心目中留下印象。所以，轻资产模式下的公司在产品方面必须要有自己的特色，并且有高附加值，才能得到社会的认同。

（三）品牌价值要高。品牌价值是一个企业的灵魂。塑造一个好的品牌需要多年的时间，而轻资产模式下的品牌在很短的时间内就可以让一个企业广为人知。而品牌知名度打开了并不代表该产品具有很高的品牌价值。

二、对于轻资产模式的运营，有一系列要素

（一）运营轻资产的基础：核心竞争力。精准地得知自己的自身的核心竞争力所在，才能知该怎么去专注、该怎么去放弃、依托什么去运营、运用什么方法手段去进行市场扩张。光明乳业正是因为具备了突出的营销能力和品牌优势，同时在得到了市场甚至竞争对手的认同，才成功实现低成本扩张和轻资产运营。

（二）运营轻资产的基础：知识。以智力资本等作为基础，企业才能够在市场运营中运用杠杆，以小博大。任何企业在研发能力、管理能力、创新能力、营销能力、公关能力、文化能力、整合能力等归根到底都是知识。

（三）运营轻资产的利器：品牌。品牌是形态上的无形资产。它不出现在公司的资产负债表上。但品牌却能够集中体现企业的核心竞争力，是最具价值的轻资产。

（四）运营轻资产的主要手段：业务外包。要实现轻资产运营就必须实现业务外包。

（五）运营轻资产的要务：质量控制。业务外包由于不能亲自控制产品质量，在生产过程中对于供应商的选择严格把关是很重要的。

（六）运营轻资产的关键：业务整合。轻资产运营的过程中包含着大量复杂的业务外包。因此业务整合就显的尤为重要了。

（七）运营轻资产的捷径：价值链定位。

三、轻资产模式的发展方向与面临问题

对于各式各样企业来说，轻资产模式下的企业有自己独特的优势。其中门槛低是最为关键的因素。由于门槛低的特点一大批的公司开始进入。小米手机、钻石小鸟等互联网企业。

（一）对于低成本的宣传优势主要体现在互联网包括移动互联网上，因此互联网和移动互联网平台是轻资产模式的最主要推广途径。这里主要体现在互联网的独特性：互联网作为一种独特的资源共享平台，使得用户可以通过很简便的方式获得最新的信息。

（二）企业的发展在更大程度上是取决于其核心业务的成败。轻资产运营企业通过整合企业内外各种资源将一些很难形成明显竞争力的环节外包，将企业的资金和精力集中于核心业务。比如核心技术研发、品牌提升、市场拓展等。从而极大地提升本企业的核心竞争，使企业在激烈的市场竞争中更长久地立于不败之地。

（三）而由于轻资产模式下的企业对于具有投资低廉的特点，在管理方面容易存在误区。主要体现在：轻经济模式抛开了上下游产业，发展独立核心产品，就容易导致在上下游出现问题。

（四）对于这一模式下的企业有一个共同点就是市场细分足够细。把市场细分到不可再细分程度。在公平的原则上面，抢占传统份额，获得市场认可。凡客诚品作为第一家在互联网服装品牌迅速获得了巨大的利润空间和市场份额。钻石小鸟是第一家在互联网上面卖钻石产品的公司，迅速占领了市场份额。

四、轻资产模式下的互联网公司应用举例

关于凡客诚品:凡客在发展初期在充分应用轻资产模式发展下取得了较好的成绩。但是在之后直到现如今却面临了一系列的问题。凡客诚品从2007年以474万创立2008年销售额1.6亿再到2010年20亿。发展尤其迅速。但是在2011年的预计销售额100亿中广告投资达到10亿。在资本市场不景气等一系列因素下凡客100亿销售额落空，因此债务危机加重导致了一些列问题。时到今日，凡客已经不再是一个单纯的服装品牌了。VANCL.COM已经作为电商平台，参与电子商务的一系列活动。比如：价格拼杀，疯狂烧钱。已经完全忘记自己是互联网品牌而转型到互联网平台中。如今凡客的产品线已经越来越臃肿，并且其中较多产品都是瘦狗业务，严重制约企业发展。比如凡客的自营化妆品业务妙稞。

同时，凡客的售后服务体系做的很庞大，但是反映出来的问题依然是与用户交流不够，信息反馈不够准确及时。

在关于小米手机的运营中，雷军在质量控制方面很下功夫。同时售后服务做的较好。但是在智能手机越来越廉价的今天，小米手机所剩下的机会也不是很多。因此，拓展开小米盒子、小米电视是必要的。

参考文献：

[1]孙黎 朱武祥 《轻资产运营》 [M] 中国社会科学出版社2004年11月版

天虹商场:轻资产 巧模式 第3篇

为什么百货业未出现苏宁电器那样的大牛股，这是业界常有的疑问。其实业内早有答案，百货大规模异地扩张在全世界罕见成功案例，人才和物业资源是百货业扩张最大的瓶颈。

百货和超市就像一只鸟，羽翼上绑着黄金，很难飞远，而这块黄金就是坐商生财的模式。

百货业大多都变成了二房东，这也造成了百货业同质化严重，据报告调查显示，女鞋品牌重复率达80%以上；体育用品重复达70%以上；化妆品达40%以上。所以百货业的净利率一般只有3%左右。

第一商业网总裁黄华军一语中的：“目前国内大多数百货已成了二房东的角色，由百货店提供经营场地，品牌商控制商品进、销、存，这种‘品牌联营’模式未来前景不妙。”

但天虹商场是个例外，正在利用轻资产模式快速扩张。截至本报告期，公司已进入了北京、广东、福建、江西、湖南、江苏、浙江、山东等省、市的 18个地级市，拥有“天虹”直营连锁百货商场 45家，营业面积达120.45 万平方米；拥有“君尚”直营门店 1家，营业面积 3.78万平方米。此外，公司还以特许经营方式管理着 4家商场。从该公司目前异地布局来看，其在华南地区，如厦门、南昌、东莞、福州、惠州均已经确立了较强的地位，彰显了公司优异的异地扩张能力。

年报显示，天虹商场 2011 年度实现营业收入 130.36 亿元，同比增长 28.12%；实现利润总额 8.05 亿元，归属于上市公司股东的净利润 5.74 亿元，同比分别增长25.52%和 18.42%。

业内人士表示，涉及到需要培养人才才能实现增长的行业，过往经验是行业龙头外延式扩张的增速一般为25%左右，28.12%的增速超过了市场预期。

轻资产有效扩张

几乎与年报同步，近日，天虹商场股份有限公司发布租赁公告，公告显示，天虹商场计划在广东省惠州瑞峰商业广场开设一家百货店。租赁面积约为45800平方米，租赁期限为20年，交易总金额约为48608万元。

此次惠州瑞峰项目是公司在惠州地区的第三家门店。从目前已开业的两家门店来看，两店均具有较强盈利能力。其中惠州天虹商场是公司在惠州地区第一家门店，开业于 2005 年 8 月，建筑面积 30892 平米，2011 年实现净利润 1618 万元；而惠州惠阳店开业于 2009 年 9 月，面积 27500 平米，开业次年即实现盈利，净利润 64万元，2011 年进一步扩大净利润至 353 万元。

有效扩张，不仅在惠州，在其它地方亦是如此，天虹在扩张中毛利率也一直保持稳定并有所提升。2009年公司的综合毛利率为22.96%，2010年为23.02%，2011年为23.09%。为了保证有效扩张，公司确定了重点发展方向是西南、东南、和西北地区，而百货饱和的华东地区则不再做考虑。

除了大方向，天虹商场一直秉承轻资产的扩张策略，其物业中90%的营业面积为租赁。公司与商业物业的业主就所使用的物业签署“15年+5年”的长期租赁合同，这一方面保证了经营的稳定，另一方面也降低了租金成本。

据悉，本次租赁项目 20 年租金和服务费折合租金水平仅为 1.35 元/平米/天，而项目单位面积投资额 780.8 元，未来较低的租赁物业成本有利于公司该门店迅速脱离培育期。

这种轻资产的扩张策略有利于公司降低资本开支和期间费用，从而提高公司的盈利能力。记者发现，公司的销售费用仅微增0.26个百分点，而总体费用率则下降了0.16个百分点。

扩张中毛利率还在上升

天虹在业内首创了“百货+超市+X”业态组合，以百货业态为主，超市和其他相关业态为辅，百货业态收入占比维持在70%以上。这种业态有别于其他连锁百货公司，它提高了超市和其他相关业态在百货商场的地位和作用，将超市打造成为可与百货共享顾客群体的精致超市，并根据顾客需求和竞争对手情况灵活配置“X”部分（如电器、家居、餐饮等）。

记者在其年报中发现，其百货的毛利率并不高，只有21.23%，这或与其正处于扩张期有关，因为许多门店正处于培育期，但和百货结合的超市毛利率却较高，达到了21.92%，较超市行业平均毛利率高出不少，而且“X”部分的毛利率也很高，达到了30.68%。

从天虹的策略来看，公司百货以国内二三线品牌为主，扣点率一般比一线品牌略高，这保证了公司获得相对较高的毛利率，这对处在扩张期的天虹非常重要，有利于转嫁扩张成本，同时，这也有利于天虹在南昌、东莞、惠州等二三线市场扩张，因为这些市场的消费习惯和一线城市会有差异。

记者还注意到，2011年，公司还以发展高端百货——君尚为突破口，引进 CK正装、Max&Co、植村秀、娇韵诗等多个国际高端品牌，引进卡尔丹顿（休闲）、BONI、周生生等多个国内高端品牌。

这样的细分或让公司享受到充分的垄断优势，虽然君尚目前只有一家店，但如果他们与不同档次的其他业态搭配，就能垄断当地各个层次的客流。

从效果来看，天虹的百货业务虽然毛利不高，但其精品超市、精品电器店、家居店、餐饮等业态却明显增厚了综合毛利。记者发现，天虹的综合毛利达到了23.09%，这对于扩张中的百货企业实属不易。

记者还测算了天虹商场的营业净利润率，发现该企业营业净利润率并没有随着新开门店（新开门店需要培育期）的增加而下降，反而有所上升，由2009年的5.63%上升到了2011年的6.0%左右。这要归功于天虹商场的独特模式。

其实“百货+超市+X”业态组合还有一个好处，那就是可以利用超市供货商、电器店供货商的钱来进行扩张，记者发现，该公司的应付账款增加了37.19%，这说明其扩张成本部分转嫁到了供应商身上。

天虹商场的低成本扩张既是自身模式的成功，也是OPM（Other People′s Money）策略的成功。

人才瓶颈仍待突破

不仅模式，天虹商场的布局也非常讲究，汉堡包式的商场布局，为天虹在深圳坐上商场老大贡献了力量。在很多天虹商场内，超市被搬到商场的二楼，像汉堡包夹在一楼和三楼的化妆品、鞋类等柜台之间。

由于超市的顾客往往都是主动来买生活必需品的，因此，这个二层超市就成了天虹百货吸引白领顾客的手段。因为一楼是顾客去超市的必经之地，如果能在那里做到足够吸引眼球，顾客就会停下来观看甚至购买。

记者还发现，天虹商场非常重视超市供应链的优化，这进一步提升了超市业态的毛利水平。公司在2011年年报中表示，“2011年公司继续推进产地直采及生鲜基地建设，通过新增直采品类、新增驻产地收购模式、实行单品营销等措施，产地直采销售额和毛利额同比增 50%以上；完成山东、福建等 10个生鲜基地签约；加快发展自有品牌，自有品牌销售额和毛利额实现同比增长超过20%。”

从商务部监测数据来看，重点零售企业增长速度较快，2011年重点零售企业总体销售平均增幅达到 15.9 %；分业态来看，百货店总体销售平均增长 20.0%，超市为 14.7%，专业店为 10.9%，百货店销售增幅相对较高。

与之对应，天虹商场2011年的百货营收增幅也较高，达到了36.69%，可以说天虹既实现了主业的增长，也实现了毛利率的提升。

虽然扩张顺利，但公司仍有瓶颈有待打破。

天虹在管理团队中实行了股权激励，但公司在扩张中还是遇到了大多数企业所遇到的人才瓶颈。

“随着公司跨区域的快速发展，中高端人才培养速度不能较好地满足需要。由于中高端人才培养周期较长、外部招聘渠道较为单一等原因，现有中高端人才相对短缺或储备不足。针对上述问题，天虹在总结 2011年实践经验的基础上，加强总部与区域协调，积极与外部专业机构合作，加快拓展中高端人才引进渠道，实施优才计划，快速引进和培养所需中高端人才。”天虹在年报中介绍。

轻资产型商业模式下的企业财务策略 第4篇

一、轻资产商业模式概念本质

轻资产是相对于重资产而言的, 主要是指企业的经验、品牌专利、客户关系、渠道和网络、人力资产、知识资产等。这类资产的特点是资金占用较少、周转速度快、获利潜力大。根据施振荣先生提出的微笑曲线, 轻资产商业模式的核心在于把握微笑曲线的两端, 即产品设计和销售, 通过加强对轻资产资源投入和利用, 增加产品的附加值, 全面提升产品质量, 加快产业升级, 为企业创造新的价值。

轻资产商业模式的另一层含义是从优化企业的资产结构入手, 降低重资产的比重。重资产主要是指存货和固定资产, 这类资产占用资金较多, 且流动性较差, 周转速度慢。企业可以通过外包生产和渠道减少对重资产的投资, 使企业变轻, 加快资金周转, 降低经营风险, 增强企业获利能力。

二、轻资产型企业的财务特征

马瑟和肯扬 (2004) 指出所有经营战略的目标最终是为了增加公司的财务价值。近年来, 很多企业都在探索走去制造化的发展道路, 以我国家电制造业为例, 作为全球大型家电第一品牌的海尔, 早在2009年就确立了由制造型企业向服务性企业的转变, 通过剥离部分生产业务, 实施生产外包, 削减生成成本, 将工作重心确立为进一步提高客户服务质量和增强对市场的应变能力。与一些家电制造企业不同, 海尔不做贴牌, 而是立志做自己的品牌, 以海尔品牌影响力、大量的客户以及营销网络、完善的物流体系为基础, 专做营销和服务, 构建了轻资产运营模式的发展战略。为更好地研究轻资产商业模式的特点, 本文选取了家电制造业五家上市公司, 分别为青岛海尔、美的集团、格力电器、TCL集团、四川长虹, 基于上述几家上市公司2013年第三季度报的财务数据, 深入剖析轻资产商业模式的财务特点, 以进一步揭示轻资产商业模式的本质。

(一) 资产规模特征。

从资产规模来看, 轻资产强调以小搏大, 尽量缩小企业规模, 减少资金占用, 提高投资收益率。但这并不意味着轻资产就是小公司。对于具备了一定规模、各个方面比较健全的企业, 实施轻资产运营更具优势。根据2013年第三季度报的资产负债表数据, 对五家上市公司的资产总额进行比较, 可以看出青岛海尔集团的资产总额为6, 031, 810万元, 而美的电器的资产总额是青岛海尔的1.6倍, 格力集团的资产总额是青岛海尔的2倍, TCL集团的资产总额是青岛海尔的1.3倍, 四川长虹的资产总额与青岛海尔相近。与同行业其他几家上市公司相比, 青岛海尔集团的资产规模较小。

(二) 资产结构特征。

从资产结构来看, 轻资产公司主要表现为三大特点:一是资金流动性强, 经营性现金流丰富。从五家上市公司的对比中, 青岛海尔的流动资产占总资产的82%, 货币资金占总资产的32%, 具有较强的支付能力, 在5家上市公司中资金的流动性是最强的;二是重资产占总资产比例低, 存货和固定资产等重资产占用资金较多, 流动性较差。在五家案例企业中, 青岛海尔集团重资产占总资产的比重为20%, TCL的重资产比重达到44%, 四川长虹为39%, 美的集团为31%, 格力集团为20%, 海尔、格力的重资产比重明显低于其他企业;三是以品牌价值为代表的无形资产在总资产中的比重相对较高, 而且拥有核心的技术支持、规范的流程管理、良好的品牌客户关系、优质的售后服务及人力资源等, 比如海尔在这些方面较其他企业都具备一定的优势。

(三) 资产使用效率特征。

轻资产商业模式强调加速企业资金周转率, 小步快跑。在使企业变轻的同时, 企业资金运转加速, 从而增强了企业资产的获利能力。总体来看, 青岛海尔的资产利用效率最高。

(四) 盈利性特征。

通过比较5家上市公司的盈利能力指标, 可以发现青岛海尔的销售毛利率为25.2%, 在5家公司中居第二位, 销售净利率只有6.65%, 低于美的集团的6.7%及格力集团的7.5%, 但是净资产收益率却遥遥领先, 达到25.37%, 位居第一位。这说明海尔的销售利润率虽然不高, 但是资本收益性却是最好的, 与同行业相比, 具有较高的投资价值。

三、轻资产商业模式下的财务策略

(一) 降低重资产比重, 优化资产结构。

将企业资产中资金占用巨大, 周转速度慢, 收益性为零或较差的不良资产进行剥离, 一方面为企业增加了现金流, 同时也节约了日常管理的费用支出。对于一些相对重要的经营性资产, 企业可通过售后回租或与购买方签订长期合作协议的方式控制资产的使用权和管理权, 以获得更多的资金。另外, 加强存货管理, 在保证生产和销售不受影响的条件下, 不断减少库存占用, 也是轻资产商业模式下资产结构优化的主要目标。影响企业库存管理水平的内外因素很多, 但最关键的有两点:一是企业对市场变化的应变能力;二是企业供应链管理水平。通过对五家电制造业上市公司的比较, 青岛海尔的存货周转率最高为8.08, 可见海尔集团存货管理水平较高, 在实践中也确实有很多可以借鉴的经验。如海尔集团最早提出了“市场链”理论, 将市场经济的利益调节机制引入企业内部, 通过把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的关系由原来的行政机制转变成平等的市场买卖与服务关系, 使企业运营的每个环节直接面对市场变化, 及时对其作出反应。同时, 处在市场链上的多家企业, 由于业务联系紧密, 会相互信任, 保持稳定、良好的合作关系。在“市场链”流程再造和创新过程中, 海尔集团通过JIT采购及物流中心系统实现即时采购和配送, 通过CRM联网系统实现了端对端的零距离销售。

(二) 利用轻资产筹资, 构建战略联盟。

不同的商业模式下制定的筹资战略是不同的。轻资产型企业在筹资方面要尽量减少有息贷款, 降低财务费用, 同时, 增强企业与供应商的议价能力, 增加自然性筹资在流动负债之中的比重, 从而降低经营风险, 优化企业的偿债能力。更重要的是, 在筹资过程中应考虑将企业优势资源利用起来, 依托企业优势资源寻找战略上的合作伙伴, 实现股权合作, 共同发展, 这样既可以减少自有资金的投入, 同时还可以获得更多发展所需要的资金。以海尔集团为例, 2013年12月9日, 海尔集团与阿里巴巴联合宣布达成战略合作, 阿里巴巴投入28.22亿元, 认购海尔电器旗下日日顺物流9.9%的股权及金额13.16亿元的可转换债券, 另外以认购新股的方式投入9.65亿元, 获得海尔电器2%的股份。通过此次合作, 海尔集团不但获得了充足的现金流, 而且增强了客户服务能力。而促成本次合作的基础正是因为阿里巴巴看中了海尔集团在供应链管理、物流仓储、配送安装服务领域的优质资源。

(三) 打造关键资源能力, 优化投资决策。

确定本企业的关键资源与核心能力, 围绕关键资源与核心能力, 从轻资产的角度优化投资策略。魏炜、朱武祥两位学者在《发现商业模式》一书中指出, 资源是指企业所控制的, 能够使企业构思和设计好的战略得以实施, 从而提高企业效果和效率的特性, 包括金融资源、实物资源、人力资源、信息、无形资源、客户关系、公司网络和战略不动产等。能力是指企业协作和利用其他资源能力的内部特性, 由一系列活动构成, 具体可以划分为:组织能力、物资能力、交易能力和知识能力。只有找到企业的关键资源与核心能力, 并将二者紧密结合, 才能创造更大的价值。另外, 轻资产商业模式下的投资点应放在收益最丰厚的产业微笑曲线的两端, 即前端的设计和后端的销售。把握微笑曲线的前端, 应加大研发力度, 不断改进产品质量, 通过提供更好的产品设计方案, 提升企业品牌价值。对于微笑曲线的后端则要加大售后服务的投资, 发展后市场业务, 通过开展有偿特约服务和社会维修服务等为企业带来新的价值增长点。

参考文献

[1]Page, Thomas.Asset-Light—Managing or leasing[J].Journal of Retail and Leisure Property, 2007.6.2.

[2]魏炜, 朱武祥.发现商业模式.北京:机械工业出版社, 2012.9.

轻资产公司会议报告 第5篇

会议背景：

参会人员：

会议主要议题：

酒店管理公司：

1、酒店的盈利模式需与相关负责人具体探讨；

2、酒店的网球场、游泳池可作为盈利点；

3、如引入成熟的合作伙伴模式需要具体探讨。

餐饮管理公司：

1、可与专业公司合作设立餐饮管理公司；

2、餐饮公司的盈利模式需要再次探讨；

3、是否有存在必要尚需讨论；

4、可考虑引进合作伙伴。

置业公司：

业务范围

1、我集团现有楼盘对外租售业务；

2、二手房源回收、租售业务；

3、中小客户融资担保；

4、Mini office放入商务运营公司。

物业公司：

1、需扩展更多外延服务：包括生活、办公所需的一切服务；

2、篮球场等基础设施可以作为赢利点；

3、可增加教育、体检、医疗等服务；

4、可以考虑建设院线。

公社：

1、可组织网球赛等；

2、酒窖的利用率可适当提高；

3、公关、会展、广告作为基础业务；

4、考察、高端旅行服务；

5、微信团购平台；

6、人力资源服务；

7、广告资源利用；

8、园区企业办公采购服务。

自有讨论：

1、使用信息技术手段提升管理效率、完善管理流程；

2、广告公司在需要的情况下可以单独注册，我们的需求更偏向广告资源的租售；

3、公司市场提供的服务可在后期开展；

4、联盟中可纳入各行业的合作伙伴，共同开展园区内的服务；

5、联盟成立或前两次活动需尽快推进，后期可考虑每月一次活动；

6、基金或财务公司可合作参股小额贷款公司；

7、十大平台八大基金需要尽快落实，可以引入专业公司合作；

8、可以建立总部基地自有的手机客户端。

总结：

综合上述各部门意见，我集团应优先考虑国际总部基地联盟的筹备及设立工作。

上述业务在开展的过程中大部分需要引入合作伙伴，行业覆盖比较广泛。包括：餐饮、酒店、医疗、金融、社区服务、商务会展、教育培训等。

宏泰发展 区域运营商的轻资产模式 第6篇

“我们是在香港上市的第一家产业市镇运营企业，因为香港的投资者没听说过这种模式，所以被划成二级开发商了。这是很不准确的，只要被划成二级开发商，股价就上不去”，王建军向《英才》记者表示。

要向公众解释这个身份并不容易。王建军表示，在宏泰的全年利润所得中，二级开发只占了很小的比例，其余全部来自二级开发之外的运营、招商服务报酬和园区开发投资回报。用王建军的话说，宏泰是一家不折不扣的轻资产公司，这与二级开发商所倚赖的重资产风格有着天壤之别。

产业地产如何运作

作为在港交所主板直接上市的第一家廊坊企业，宏泰拥有自己的发展逻辑模式。宏泰首先利用自身在园区产业设计上的优势做出定位和规划。其后，通过建设区域内的基础设施和重要市政公用设施等，将产业市镇的硬件部分组合完成。也就是宏泰在产业市镇建设上已经形成的核心能力：产业定位、规划设计能力，基础建设投资能力，产业形成、招商引资能力，产业市镇运营管理能力。在招商引资上，通过经验丰富的招商团队，为园区甄选重点产业和目标企业，最终通过对商业、公共事业、公共服务的社会化运营，实现一个完整的闭环。

在一系列的运作中，由于运营商做出了大量贡献，尤其是在地方政府财力短缺的情况下垫资开发，因此该模式深受地方政府欢迎;而作为投资回报，政府也将以土地出让净收益为基础计算的等值金额支付给运营商。

在招商服务收入方面，以宏泰开发龙河高新区项目为例，廊坊安次区政府（龙河高新区的主管机构）需要支付的费用大约为：与龙河高新区项目内的企业每一年度所缴纳的税款（由安次区政府所保留的部分）减去当年龙河高新区管委会的营运成本等值的金额。

这样的机制极大地激发了宏泰的积极性，通过不断地高质量招商，园区税收稳步增长，园区运营商的收入也水涨船高。公司先后引进了富士康、中国建筑、普洛斯、中航工业等世界500强企业以及一大批国内外知名品牌项目，截至今年3月，园区招商引资总额达550亿元，引进外资14.4亿美元。

“产业地产很辛苦，但回报也很丰厚。”王建军如此评价道。2012、2013和2014年，宏泰的整体毛利率分别为27.9%、67.5%、47.1%。目前，光龙河高新区，就还有巨大体量的土地可以用于新城建设和产业发展。随着京津冀协同发展战略的推进，区域土地溢价持续增加，加上入园企业逐渐步入收获期，都保证了宏泰在未来数年里稳定的利润来源。

能否持续盈利

2014年中国房地产市场进入调整阶段，在增长压力之下，众多房企谋求转型，其中就有不少企业将目光投向产业地产。除了华夏幸福基业和宏泰发展等老牌园区运营商之外，像绿地、万科等龙头房地产公司纷纷开始了在新领域的试水。

然而对于宏泰发展来说，不存在转型的压力。如何继续深化园区运营的能力，不断丰富园区产品形态，以更加丰富的产业开发模式提升其在资本市场的估值，才是宏泰目前需要面对的问题。

去年11月18日，宏泰发展与中国华融成立后金融服务中心，对廊坊金融产业园区进行开发与运营的工作。

华融是金融牌照最全的央企之一，在这种合资合作模式当中，宏泰可通过华融为金融产业园引入各式金融机构，宏泰发展则可发挥其设计、规划、管理及营运产业市镇项目的专长，使项目的经营效益最大化。

除此之外，还与中国城市和小城镇改革发展中心、北京大学、对外经贸大学、北京市朝阳区投资促进局、嘉实基金、民生银行等结成战略投资合作关系。

居安思危。王建军也意识到随着土地资源的日渐稀缺，未来不能单纯依靠通过土地出让取得收入。宏泰正在考虑如何更集约、科学地提高土地的收益，其中就包括通过土地评估进行参股，用现金跟投一些优质的产业项目形成“产业合作人”模式，这种新的运营模式为公司的持续盈利提供了新的想象空间。

宏泰甚至还在水处理业务上进行了调研和尝试，通过提升多元化的定位，宏泰试图让人们明白其与房地产公司有着巨大的不同。

复制难题

2016年，龙河高新区的目标是实现工业总产值超过300亿元，主营业务收入达400亿元。不过随着产业市镇模式的逐渐成熟，投资者更希望看到该模式的可复制性，而不只是偏安一隅。

通过对其招股书的解读，能大致了解宏泰的“落子”逻辑：交通枢纽战略节点、中国内需市场发展的核心城市的周边、项目能获得当地政府支持、符合国家发展导向（两横三纵城市化布局、“一路一带”），发达的高铁、高速交通网络等。

2013年7月，宏泰发展与安徽省滁州市人民政府订立战略投资协议以开发滁州示范园区，2014年11月28日，宏泰发展与张家口市人民政府签订了产业园合作协议，发展张家口市新区宏泰产业园。自此，公司在河北廊坊、张家口和安徽滁州已经形成5个产业市镇项目的组合。王建军还透露，目前正与湖北鄂州政府进行合作洽谈。

“宏泰并不着急扩张，我们更看重健康复制。（宏泰）走出去的前提是有一个成熟的区域，知道招商项目和回报来自哪里”，王建军向《英才》记者表示，“光是龙河高新区，就还够宏泰再做几十年，深耕龙河，立足京津冀是宏泰的发展宗旨，目前在对外扩张过程中更追求稳健而不是规模。”

王建军透露，在众多被大规模复制的园区中，绝大部分都遇到了水土不服的状况。他认为快速扩张的风险主要来自与当地政府关系的维护，若处理不当，投资风险和项目运营难度都将大大增加。此外，国家政策风险也是重要的一环。

“部分地方政府对于外来运营商缺乏足够信任，因此会限定运营商先完成园区招商后进行二级开发，这将很多二级开发商挡在了门外。”王建军说。

易居中国执行总裁丁祖昱向《英才》记者佐证了这一说法，“做产业地产需要天时地利人和，三者缺一不可。京津冀区域产业地产的迅猛发展，得益于过去十多年内飞速发展的经济，以及北京产业导出的契机。便宜的土地成本和北京大量外来人口的住房刚性需求催化了这一分支的成功。现在这种天时地利人和的情况已经不多了，因此规模化复制的失败也在情理之中。”

房地产“轻资产”的四种模式选择 第7篇

地产公司为何要去做“轻资产”?一个显性的理由是地产已背负不了更多的杠杆,只能由资本来直接投资,无论是资本端的前延还是资产端的回溯,结果都是“地产金融化”,也就是从自由资金投资模式转向资本化投资模式。在这种模式下地产需要显现其金融的属性,以管理现金流而非管理生产的方式来管理地产业务流程中的各个环节。也就是说,原来是“进货- 生产- 销售”的制造业逻辑,现在要转为“融投管退”的金融逻辑。原来金融是润滑剂,现在金融是能量源。原来金融是杠杆,目的在于让自有资金回报率最大,现在金融是主导,一切的操作是为金融目标的实现。

当房地产企业选择进行轻资产运作,一个必须回答的问题就是“重资产该由谁来持有”?这个问题必须回答的原因是:如果没有人来接盘,你想要轻如何去实现?而持有方之所以能选择接盘同时仍然选择你来做轻资产的运营者,势必需要一个理由,而这个理由只能是你是最佳的选择。排除一切非市场因素,笔者认为,一个轻资产模式存在的价值在于能够令资产产生增值,只有当投资人能够通过持有资产而获得预期的增值收益,才会有人来为产生价值增加的轻资产运作行为支付额外激励,轻资产模式才有意义。

地产金融化是一个不可逆的过程,金融的逐利和避险属性会催进行业分工的细化,这就会决定地产公司如果选择轻资产化运作,就需要给自己做一个角色的选择。就地产的价值链形成过程,按照风险收益特征大致可以分成四个主要环节:投资、建造(或改造)、运营、退出。因此,房地产的“轻资产”也就可能针对这四个环节的风险收益属性而产生四种模式:投资环节对应的是地产基金模式,建造环节对应的是代开代建模式,运营环节对应的是资产管理模式,退出环节对应的是销售管控模式。

就前述的四种轻资产模式而言,地产基金模式的价值增长点在于市场价值的发现和挖掘,比如发现区域增值潜力,或者业态转变可能,有可能从一种低效使用状态提升至高价值状态;代开代建模式的价值增长点在于建设成本的节约和品牌附加值,比如可以通过规范流程的管理提高效率,通过集中采购以降低采购成本,通过品牌影响力来获得定价权等;资产管理模式的价值增长点在于市场和客户的精准把握,可以通过精确的商户及空间调整来维持持续的商业活力,进而保证资产持续的价值增长;销售管控模式的价值增长点在于对销售客群的掌握,能否用最有效的方式集中客户,能否匹配最有需求的客户,都能对资产价值的实现以及资产变现时机的把握形成影响。

就四种模式所能产生的效果来说,越靠后的环节就意味着越靠近市场,似乎效果更直接一些,而越往前的环节就意味着越大的不确定性。从当下所表现的房地产行业性创新来看,也恰恰是诸如搜房、房多多、全民营销、链家的一二手联动等销售创新的轻资产模式走在了前面,快速产生了效果,成为拯救市场的稻草。然而从真正的价值创造而言,却是越往前越可能产生最大的价值。如果通过资产管理可以获得更高的租金回报,资产的价值无疑也会更高;如果通过代开代建能让资产在更短的时间内形成稳定现金回流,也就意味需要投入的资本更少,融资期限更短,投资回报无疑也就更高;而如果是一个好的股权投资地产基金,它会把主要的精力放在价值挖掘上,从源头开始就发现价值的洼地所在,从开始就做市场接受度高的产品,成功的80%就已经确定。其实,一个好的地产基金是可以成为行业的探路先锋的。

据笔者观察,近5年精英人才的流动大致是这样一个趋势:地产其他部门人才流向投融资部门,而地产的投融资部门人才会流向投地产的金融机构(比如银行、信托等),而金融机构中的人才又明显向融资成本更低、投资相对灵活的保险公司流动,而保险公司的人才就会出来做产业投资基金或资产管理公司,引导低成本的资金投向潜力更大的投资领域。在跟随钱的来源做逆流而上之后,会有一个重新的顺流而下,去寻找真正的“优质资产”,而人才就在这样的往来流动中不断进行分化再定位,直至找到各自最适合的地方,也就形成了各种轻资产模式的骨干成员。

无论怎样去轻,有一点是肯定的,缺乏金融支持的轻是难以壮大和持久的,很容易会变成另外一种重,比重资产的重还要无法承受。而到底选择怎样的轻资产模式,其实还是要看各自的专长所在,抓住一点是有可能打通全局的,而试图一开始就全面覆盖全价值链条,似乎也就没什么轻的必要,事实证明也极少能实现这样的目标。

房地产行业轻资产模式发展现状 第8篇

1、房地产业轻资产模式概述

轻资产模式,又称轻资产运营模式,是指企业紧紧抓住自己的核心业务,充分利用外界资源,减少自身投入,而将非核心业务外包出去,以提高企业的盈利能力。轻资产运营是以价值为驱动的资本战略。

轻资产本质是企业在资产回报降低、行业竞争加剧的时代,通过效率资源和资本资源的优化配置来提高行业整体效率水平和优势企业的市场空间。轻资产战略无疑大大减轻了企业的资金压力。提高效率,创新服务,通过代开代建、技术管理或品牌输出、与资本市场结合、与金融资产挂钩等,将重资产转化为轻资产经营,这是目前不少房企寻求利益最大化的战略途径。

可以说,轻资产模式是房企在当前市场情况下被迫的选择。房地产进入“白银时代”,行业调整逐渐深入,土地成本依然高企下,房企利润空间不断压缩,竞争日益激烈。“轻资产”纷纷成为房企应对激烈竞争、分散风险、维持发展的选择,万科、金地、远洋、绿城等房企明确提出轻资产转型,而更多的房企尽管没有明确提出轻资产转型,却也是在这么做。而以万科为代表的房企在变得更“轻”的同时,还以此基础创造更为多元的收入。如万科、万达以品牌和管理输出收取管理费,远洋地产成立基金平台,除了可以接收地产板块剥离的资产,还增加了基金管理收入。

根据房地产的价值链形成过程,按照风险收益特征大致可以分成四个主要环节:投资、建造(或改造)、运营、退出。因此房地产的“轻资产”也就可能针对这四个环节的风险收益属性而产生四种模式:投资环节对应的是地产基金模式,建造环节对应的是代开代建模式,运营环节就是资产管理模式,退出环节就是销售管控模式。

2、房企实现轻资产的主要方式

就目前市场上的轻资产方式来看,既有万科、万达以品牌和管理输出收取管理费,也有绿城代建模式,同时远洋地产成立基金平台也运作较为成功。总结下来轻资产的方式主要有四种:一是纯品牌和管理输出,基本不投资或极少的资金投入,以收取管理费为主,如绿城代建和万达模式;二是与其他房企、基金、险资、其他投资方等合作拿地或合作开发(商业、住宅、产业也地产皆有),自己负责操盘;三是将培育中或成熟的持有型物业(主要是商业物业)整体出售或部分出售予私募基金、REITs,自己负责运营管理;四是成立自己的基金管理公司,实现地产与金融的相互融合和相互促进,类似“凯德模式”。

其中“品牌和管理输出”和“成熟物业出售”模式,都对房企的品牌和管理能力要求较高,如果不能实现投资者的目标回报,则难以实施。而“地产”+“基金”模式的要求则更高,不仅要求企业在地产行业具备较强实力,还要求企业具备金融运作能力,但从国际上一流地产商的发展历程来看,这仍将会是中国房企的重要方向。

3、未来轻资产模式的趋势

从发达国家经验看,房企轻资产化的主要路径就是金融创新,就国内发展趋势看,主要有三个方向。一是房企成立或参与地产基金,推动转型。目前国内已经不少房企开始尝试建立自己的地产基金平台,如金地集团、远洋地产等;或者与基金公司展开合作,如龙湖、万科。未来房企成立自己的基金或参与基金,将会使得企业运作更加灵活,在拓宽融资渠道的同时,还可以获取多元的收入。作为上市公司的房企,还可以通过”私募基金+上市公司“的方式,即类似凯德的模式,将成熟的项目注入上市公司,也可以构建很好的资金退出通道。二是发展以并购为主的基金。并购基金除了可以参与房地产行业横向和纵向并购外,还可以参与到涉房国企混合所有制的改革。在基金的运作方式上,将由过去主要以债券类业务向股权类业务转型,更多向国际领先模式靠拢。三是资产证券化。对于重资产运营的商业地产、养老地产、产业地产等,回收期长,资金沉淀压力较大,资产证券化方式将是缓解资产压力和撬动发展的重要方式。目前,私募REITs已经试点,未来3~5年有望普及。

4、房企轻资产模式的典型案例

第一:绿城的代建模式

正在筹备上市的绿城代建,按市盈率估值法计算估值已达60亿~80亿元。绿城代建是绿城集团最为赚钱的板块,目前毛利为60%,净利润做到了30%以上。绿城创始人宋卫平此前表示,绿城管理要在2018年上市。目前代建项目总规模有超过200个,与行业第二名只有20多个项目的规模比较,处于遥遥领先位置。

绿城是以契约形式向委托方提供房地产项目全过程开发管理服务,导入绿城品牌、派驻绿城团队、执行绿城产品标准、打造高性价比产品体系,收取一定比例的管理费用。这种打包输出人力资源和品牌的方式,曾被宋卫平比喻为“长工”。对于代建费用,一般是按照销售额的6%~12%收取,具体要因项目而异。从2015年开始,绿城也有些商业代建项目采取溢价分成的模式,有些类似销售代理公司的跳点形式。2015年行业平均净利润率低至9.4%;相比之下,代建的利润高达30%~50%,代建业务将是绿城以后转型和发展的一个重要方向。

第二:万达的管理输出模式

所谓万达轻资产,主要指万达核心业务——商业地产,即投资建设万达广场,广场的设计、建造、招商、营运、信息系统、电子商务都是万达做,使用万达品牌,但投资全部由别人出,资产归投资者,万达与投资方从净租金收益中分成。对于新建项目。2015年,万达推出轻资产战略后,大批投资者上门,愿意出地出全部投资,万达出品牌,负责设计、建设、招商、运营;租金收入分配,投资者占七成,万达占三成。这种分成比例在世界商业领域很罕见,一般做品牌管理,分成最多15%~20%。但这一年,在北京、大连等地就签约3个这种项目。此前万达开发资金组成中,20%左右是万达通过销售住宅、写字楼和商铺取得流动资金来实现滚动投资;约有60%资本通过银行贷款取得的,剩下的20%一般由有实力的品牌主力店商家自行投资——如沃尔玛。王健林要求未来投资万达广场70%的资金都来自于社会资本。

对于即将建好的万达广场。按照成本价卖给投资者,收回投资,租金也是投资者和万达七三分成。2015年开业的25个轻资产万达广场,20个已与社会资本签署投资协议。

这种轻资产模式有两大好处:首先是零风险,地是净地,钱别人出,而且万达要求合作项目建设时,施工队伍必须是万达指定的队伍,所有设备必须使用万达品牌库中的优秀品牌;其次是不用资本化。只管建好管好项目,不用考虑资本化。

第三:万科的小股操盘模式

小股操盘指项目经营管理方(操盘者)在合作项目持有一定的股份,但不控股,而其他的投资人包括控股股东都不得干预项目具体的经营管理,操盘者获取项目管理费、正常的项目利润分配以及项目超额收益的分红奖励。

资料来源:企业年报

以万科昆明云上城项目为例,2012年万科以0.23亿元获得该项目23%的股份,通过小股操盘,万科在该项目中获得三部分的收益:一是项目收益分配0.84亿元,二是管理费收入1.26亿元,再加上万科融资渠道及手续费0.17亿元,收益总计2.27亿元。也就是说万科用0.23亿元的资金投入和操盘能力,获得了2.27亿元的收益(其中半数以上的收益来自管理费),投资回报率高达987%。所以说,小股操盘可以明显分散经营风险,提高企业净资产收益率。

股操盘讲究合作,但合作也就要面临合作方不同的利益诉求,这样在运营和分红阶段就容易产生矛盾。

第四:铁狮门的“地产+基金”模式

铁狮门是世界一流的房地产开发商、运营商及基金管理公司,业务领域包括投资与开发、设计与工程、物业租赁、物业管理、投资管理(基金投资与管理)等房地产产业链的核心环节。“地产+基金”一体化综合经营模式加速了铁狮门的扩张,也为铁狮门带来了丰厚的收益。通常铁狮门作为GP(普通合伙人)只需要1%~5%的资本投入,通过募集资金和借助债务杠杆,就可以撬动20倍以上的资本进行房地产的投资开发或者收购改造,迅速放大规模。在盈利模式上,铁狮门获取包括物业管理费、监理费、开发管理费、基础管理费、收购管理费、资产转让费和高额业绩奖励等多项收入。

铁狮门基金所投资的项目,项目开发(改造)阶段,基本都由铁狮门自己的房地产开发部门、设计建造部门、物业经营管理部门来操作,这些环节的相应利润都由铁狮门“单独享用”,仅有基金的投资收益是与外部投资者进行分享。在所有运营成本、开发和再开发成本实报实销的基础上,铁狮门还将提取相当于年收入2.5%~4.0%的物业管理费(在改善性投资中提取相当于施工成本2.0~4.0%的监理费,在新开发项目投资中提取相当于施工成本3.5%的开发管理费)。

项目后期运营阶段,铁狮门基金部门除了收取稳定的基金管理费,还享受高额的业绩奖励。以铁狮门旗下2004年12月在澳大利亚交易所上市的REITs Tishman Speyer Office Fund(TSOF)为例,作为TSOF管理者,铁狮门和旗下管理公司TSManager每年将提取相当于TSOF总资产0.5%的基础管理费。除了日常的管理费收入,据协议,自成立起,TSOF每5年进行1次业绩分享,只要5年的年均总回报率(包括租金收益和资产升值收益)超过10.5%,超过的部分铁狮门将提成30%。

轻资产商业模式 第9篇

一、农户贷款风险特征

(一)自然风险、市场风险较高

农户贷款主要投向种植业和养殖业,受自然条件约束较大,气候影响周期性明显,经营周期一般不低于1年,不同于工业生产的高周转率,同时由于产品趋同、附加值低,市场波动对农产品价格影响较大,这些都可能造成农户经营失败,贷款无法收回。

(二)缺乏有效的抵押物

由于农村产权权能不完整、流转不开放,农村资产又存在“担保难、流转难、处置难、受偿难”的问题。在农村金融的实践中,农村产权改革呼声高,但实际做法尚需观察,难以在短时间内解决普遍性问题。

(三)信息不对称、交易成本高

农村地区居住密度普遍较低,有很多地区的交通还不是很便利,农户贷款存在小额、分散的特点,存在规模不经济,是个典型的“长尾”市场。传统的经营方式下,银行面对农户这样的长尾客户群,如果想在短时间内获得与城市业务相近的贷款利息收益,就要付出较高的经营成本或者承担较大的信用风险。

二、银行轻资产运营模式

轻资产运营模式是以价值为驱动的资本战略,一般是指企业以核心业务为依托,采用将非核心业务剥离或外包的方式,以有效降低运营成本。一些跨国体育用品公司将生产环节以委托代工的形式剥离出去,自身仅从事研发和品牌推广,属于一种较为传统的轻资产运营模式。在金融领域主要表现为渠道轻型化、运营集中化和服务外包化,以减少人工投入,有效降低运营成本,大幅提高实际产出。

(一)轻资产运营模式的特点

1. 渠道轻型化

随着科技的进步、网络技术的发展,特别是苹果Applepay上线,以及电子货币的呼之欲出,银行提供服务的渠道种类越来越多。按是否受时间与空间的制约,可分为线上渠道与线下渠道。线上渠道不依托银行提供的物理机具,客户可在任何时间、任何地点享受银行的服务,如网上银行、电话银行、手机银行、直销银行等。线下渠道必须依托银行提供的物理介质,如综合网点、自助网点、超级柜台、转账电话、POS机具等。渠道轻型化是指多运用线上渠道与自助机具等,类似富国银行的“商店”、华润银行的“店中店”、建设银行的移动终端及其线上渠道,均属于“轻网点”的范畴。

2. 运营集中化

渠道轻型化必须依托强大的后台支持,一是以流程优化为起点,重塑高效运转、成本节约、风险可控的运营体系架构,采用工厂化的业务后台集中处理;二是通过业绩管理系统推广应用,完善收入分成与成本分摊还原模型,将成本分摊至每个条线、分行、产品和客户,便于考核计价与成本核算。比较典型的有富国银行的“信贷工厂”模式。

3. 服务外包化

轻网点所提供的产品与服务,无论是存款还是贷款均为模块化设计的制式产品,其最大的特点就是无纸化作业、傻瓜式操作,网点人员所要做的只是将客户的资料输入系统中,甚至仅仅是指导客户自行输入,其余的交给后台处理即可。这就使服务外包成为可能,或者通过代理制售卖银行产品与服务。比较典型的为交通银行信用卡业务的外包方式。

(二)轻资产运营模式范例

1. 富国银行社区银行模式

传统观点认为小型金融机构更适合开展小额信贷业务,但实际上,类似小额信贷这类单一业务产品的批量处理和集中管理需要高技术含量的大型数据库与强大的数据分析能力才能实现规模效益,而大银行具备大规模业务模块投入和进行集中化作业的优势。富国银行拥有较发达的电子银行系统,采用运营集中化的“信贷工厂”模式使得小额信贷成为高增长、高盈利的业务,规模效益明显,并且随着人工投入的减少,其网点建设成本得以大幅降低。

2. 巴西银行代理商模式

巴西是最早利用银行代理商模式的国家。巴西央行允许各种实体担任银行代理商,银行通过代理商向客户提供各种金融服务,所有的零售商只要拥有POS,几乎都可以成为银行代理商。中国农业银行在国内县域农村地区大力推广的“助农服务点”与此颇为相似。

3. 肯尼亚手机银行模式

非洲的肯尼亚地区社会基础服务设施较为落后,农村地区的金融服务水平更为低下,城市地区传统银行服务机构基本覆盖不到乡村地区。然而,肯尼亚的移动电信运营商却创造性的利用手机充值服务完美的解决了这一问题。我国国内手机只能充话费不能取话费,但在肯尼亚农村地区,农村居民却可以到附近的话费充值点(或代理商)将话费以“充值卡”(主要是为了规避金融监管)的形式取出来,然后再兑换成现金,甚至开展小额借贷。而且,这种手机服务利用的是SIM短信渠道,并非移动互联网渠道。南非的Wizzit与此也颇为类似。

4. 阿里电商平台模式

阿里的支付宝目前在农村地区已经拥有了众多用户,根据其千县万村计划,阿里拟用三到五年的时间投资100亿元,建立1000个县级运营中心和10万个村级服务站,通过线下电商站点的扩张,推广其小额消费金融业务。

5. 村村乐三农服务模式

村村乐电子商务平台更为看重村官的作用,相比京东的快递推广员,村官们更了解农村居民的财富情况,以村官作为线下突破口,能够快速获取村民们的信任,加快业务的推广速度。

三、风险管控分析

随着县域经济的发展和城镇化水平不断提高,县域金融机构竞争重心逐渐向乡镇、行政村延伸,渠道与体制创新的作用也更为突出。轻资产运营模式提供了降低农户贷款风险的思路。

(一)防范信用风险

中国的农村是一个典型的熟人社会,人员流动相对稳定,村子里每户人的家庭、财产、信用状况全村人相互都会比较清楚,这对于在乡村开展业务的传统金融机构(比如信用社)来说,是一个可以充分利用的“天然数据库”,这也是村村乐看重线下村官的原因所在。对新进入银行来讲,如果想充分利用这些信息资源就必须将网点开到村口或者延长利益链条。按照以往的网点建设标准,一个网点至少需要五六个人,但是按照轻资产运营模式,可以减少人员设置,将人员从前台日常运营中解放出来,专门从事交叉验证、贷后管理与贷款收回工作。

(二)降低操作风险

运营集中化以后,对柜员业务处理系统和信贷业务系统进行有效整合,可以实现信贷业务全流程网上作业;通过后台信用评分系统,对农户贷款进行审批;通过影像传输系统,对农户进行交叉验证。农户可以通过上网或类似交通银行的移动终端申办小额农户贷款,只须动动手指头,剩下的事情就交给后台系统集中处理,可以有效降低贷款申办过程中的操作风险。

(三)分散市场风险

农户贷款分为农户生产经营贷款和农户消费贷款。随着县域经济发展,农民收入水平提高,农村消费金融市场在不断发展,但长期以来,银行在农户贷款方面更侧重于生产经营贷款,尚未发力农户消费贷款。阿里网商银行与腾讯微众银行的轻资产运营模式有两个显著特点,一是不需要存款,资金来源主要通过拆借;二是希望与银行在信贷、理财、资管上的合作,提供征信服务和客户分析等。银行可以尝试与网络银行合作,利用网络银行的征信服务与分析系统对农户进行交叉验证,探索开展农户消费贷款业务,扩大普惠金融覆盖范围,同时分散市场风险。

(四)转移信用风险

随着利率市场化进程的深入,县域负债端的重要性将更为突出。通过市场化的内部转移定价方式,县域网点的存款效益将更为明显。一笔资金可以通过自营放贷获取利息收入,也可以权衡风险与收益,通过市场竞价拆给同业去放贷,从某种程度上可以减少县域网点的放贷冲动。

摘要：轻资产运营模式是以价值为驱动的资本战略,一般是指企业以核心业务为依托,采用将非核心业务剥离或外包的方式,以有效降低运营成本。一些跨国体育用品公司将生产环节以委托代工的形式剥离出去,自身仅从事产品研发和品牌推广,属于一种较为传统的轻资产运营模式。在金融领域主要表现为渠道轻型化、运营集中化和服务外包化,以减少人工投入,有效降低运营成本,大幅提高实际产出。

轻资产商业模式 第10篇

中国的房地产行业,在经历过一段高速增长的黄金时代后,如今面临的市场供求已经逐渐趋向平衡,买方市场的特征越来越明显,行业利润率的持续性下滑成为“ 新常态”。 在这种背景下,为了获得持续的盈利能力和风险控制能力,房地产企业除了通过调整企业组织架构等措施来降低成本之外,通过在未来品牌溢价、物业管理、商业运营以及其他衍生收益等方面构建新的利润增长点的“ 轻资产” 模式也逐渐受到房地产企业的青睐,房地产行业逐渐进入 “ 轻资产时代”。

上个世纪90年代初期开始,在经历了奇迹般的高速增长后,日本的泡沫经济崩溃,房地产价格急速下降,房地产行业从黄金时代急速进入萧条时代,大批的房地产企业接连倒闭,整个行业哀鸿遍野,整个日本经济也进入了持续数十年的低迷时期。 但是,有这样一家房地产企业,在此期间不仅没有遭受重大损失,反而更加发展壮大,迅速成长为日本房地产业的三巨头之一。 缔造这个奇迹的,就是森氏家族的森大厦株式会社。 而森大厦株式会社所依仗的开发模式,主要就是VGC模式。 这种模式的成功,可以为中国房地产企业在当前形势下的战略转型提供有意义的借鉴。

二、VGC模式概况

1、VGC的开发理念

森稔( Minoru Mori) 从1993年开始接替其父亲,继任森大厦的社长,正是他缔造了森大厦的真正巅峰,也正是他创造了森大厦盈利模式的核心理念———VGC。

森稔曾经这样描述其心中的“ 垂直花园城市”“: 高楼层, 日照充足,办公、购物、居住、娱乐都在一起。 楼群里还必须要有自然———庭院里有流水潺潺,春天百花盛开,秋天要有落叶飘落……”概括而言,VGC就是摒弃了传统的平面密集型开发模式( 如图1所示) ,创造出一种新的垂直密集型模式( 如图2所示) 。

显然,VGC模式大大缩减了人们上下班的通勤时间, 并且腾出了大片的地面开放性空间。 体现VGC理念的经典案例是森大厦集团开发的六本木新城( Roppongi Hills) 。 该项目位于东京闹市区,从1986年启动,到2003年才完工,历时17年,耗资40多亿美元。在占地面积仅为11.6公顷的土地上, 六本木新城整个建筑群以高达54层的森塔 ( Mori Tower) 为核心 ,还包括东京凯悦大酒店 、朝日电视台总部大楼、毛利庭院、露天广场以及四座住宅大楼等主要建筑。 建筑群里有写字楼、商店、电影院、精致的日式庭院、博物馆、幼儿园等各种各样的商务和生活设施。 而这一切,全部呈现在占地面积仅有11.6公顷的土地上。

该项目完成后,迅速成为日本甚至全球的热点地区,很快便吸引了包括雅虎、乐天、活力门等知名企业在内的大批客户入驻。 在六本木新城上班的人被称为“ Hills一族”, 这一词语后来迅速成为日本的流行语。 另外,六本木新城每年接纳的前来参观的游客超过4000万人,比去东京迪士尼乐园的还多,因此被称为“ 战后日本最具野心的建筑物”。

2、对VGC模式的评价

以六本木新城为代表的VGC模式之所以如此成功, 主要是由于该模式具有下列优点。

( 1) 在其中工作生活极其便利

居住在六本木新城的人,从居住地到工作地步行几分钟就可以到达,完全不用担心上下班交通高峰造成的堵车和极度拥挤的地铁。 业余时间,人们在家门口就可以进行购物、餐饮、看电影以及欣赏艺术展览等各种休闲文化活动,甚至接送小孩去幼儿园都可以通过步行轻易完成。 这种环境使得人们很容易平衡自己的工作和生活,并有更多的时间和空间来创造出更新的理念和更大的价值。

( 2) 建筑物的抗震性很强,安全性能极高

日本是一个地震频发的国家,考虑到这一点,六本木新城在各个建筑物中都设置了能抵抗关东大地震、阪神大地震等地震级别的耐震性装置,将地震引起的摇晃控制在最小限度,以保证建筑物的安全。 对于抗震效果,一个有力的例证是,在2011年的东日本大地震中,整个森大厦的摆幅得到了有效控制,即使是位于大楼高层的会员制俱乐部, 也没有一个酒杯餐具因为摇摆而落地损坏。

( 3) 环保、亲近自然以及崇尚文化等人文环境因素

该项目通过建筑物的集约化和高层化,灵活利用人工地盘和地下空间,在地面创造出多样化的开放空间。 在这个寸土寸金的地方,规划出了大量公园和绿地,各种小巧的园林错落其中,当初建设时暂时移走的百年古树,后来又重新移回原地,绿色步道几乎串联了整个城市空间,甚至在屋顶上还种植了几十亩的樱桃、草莓等果木蔬菜。 传统与现代元素就是以这样的方式和谐共生于六本木新城中。

三、VGC模式对轻资产时代中国房地产企业战略转型的启示

1、自行创造“好地段”,提高地产价格的抗跌性

亚洲投资界超人、香港首富李嘉诚说过:“ 决定房地产价值的因素,第一是地段,第二是地段,第三还是地段”。 这句话一直以来被地产业界奉为金科玉律。 现实中,多数的房地产企业,在设置社区门槛时,也主要是依靠天然形成的地段环境,来维持和增加房地产的价值。 但是,在房地产企业通常的业务模式下,一个地段的价值并不是一家企业所能够控制的,它主要取决于当地政府的总体规划和城市发展的多方面需要。 这样房地产企业在发展过程中就会遇到一种困境:配套设施完善的好地段毕竟是有限的,不仅各个企业在其中竞争激烈,而且也大大限制了企业的发展速度;另一方面,比较差的地段不仅利润率低,而且风险大,因为当房地产价格泡沫破裂时,不良地段的项目会首当其冲,率先崩盘,这些项目所在的企业也将不得不吞下自酿的苦酒。

森大厦崛起之初,东京的城市规划一度是按功能划分区域,工作地段就是工作地段,住宅地段就是住宅地段,泾渭分明,导致住宅舒适度和城市基建都跟不上。 森大厦的VGC模式,不仅在同一个建筑群中为业主提供工作和生活所需的极其便利的空间和建筑,而且还提供时尚、美食、休闲、娱乐以及社交等无所不包的各种软硬件设施,这样,通过多元化的产业结构,可以创造出一种优秀的社区环境,也就自行创造出了好“ 地段”。 如此的好地段,将可以吸引更多的投资,物业的估值也将更高,进而将有更多的资源可以用于进一步完善各种配套设施,使得所在的“ 地段”变的越来越好。 这样,不仅可以摆脱与其他房地产企业拼抢旧有好地段的红海困境,而且可以不断地创造出属于自己的广阔蓝海。 更重要的是,当房地产价格泡沫破裂、市场下行时,这些地段的房产价格将是最抗跌的,房地产企业也将因此获得喘息机会,在危机中更容易存活并获得发展机会。

2、目光宜放长远,而不应盲目追求“快进快出”

国内的房地产传统商业模式一直具有“ 快进快出”的特点,在目前楼市宏观调控成为新常态的情况下,追求薄利多销、以价换量更是成为大中房企的主流业务模式。 很多专家认为,大型开发商不仅要做大鱼,也要做快鱼,要通过高速周转策略提高开发和销售速度,要跑得快一些,并且不断扩大自己的市场份额。 比如,作为中国房地产标杆企业之一的万科集团,十多年来一直坚持的就是“ 专注于住宅,快进快出”的商业模式,根据万科2013年的年度报告, 万科“ 坚持面向自住购房者的产品定位,……以中小户型普通商品房为主,2013年度,万科144平方米以下的户型占比达到91.5%。 ……在选择投资地段方面,万科充分考虑到不同城市的市场分化明显加大,依据PIE( 即人口、基础设施建设和就业三因素) 评估模型,严格评估投资风险,理性选择投资区域,规避估值过于乐观的地块。 ”

反观森大厦的VGC经营模式,各个项目的开发过程无不都是漫长而曲折,显然是与“ 快进快出”的理念背道而驰的。 比如,六本木新城项目中,为了获得所需的土地,森大厦集团与500多位个人业主进行了800多轮磋商,整个谈判和规划过程就用了14年,建设过程又用了3年,合计耗时17年,终于把被二战空袭的战火烧毁过的、汇集了狭窄的道路和小型建筑物的六本木地区, 建成了一个安全、便利、舒适,极富吸引力的垂直花园城市。 1994年,森大厦集团又决定投资建设上海环球金融中心, 虽然相继遭遇了1997年亚洲金融危机、2001年911事件对高层建筑的打击以及2003年非典对商业活动的影响,一度停工数年,但是森稔始终对这个项目满怀信心。 在经历了14年的漫长开发过程之后,2008年8月,耗资83亿人民币的上海环球金融中心终于竣工。 虽然写字楼租金是同等地段其他写字楼平均租金的2倍,但是,世界500强中的证券、银行以及保险等金融机构依然趋之若鹜。

诚然,在市场周期的上行阶段,“ 快进快出”战略无疑是很赚钱的,但是,要想维持和扩大收益,房地产公司所运营的资产规模就必须不断扩大,越来越“ 大进大出”。 一个例证是,在“ 快进快出”战略下,万科已经迅速成长为全球规模最大的房地产企业。 然而,一旦市场周期转入下行,资产价格进入下跌通道,需求持续萎缩,那么,奉行这种战略的房企首当其冲将遭受连环致命打击:手中巨额资产贬值, 资产负债率上升,资金链断裂……相反,森大厦的深耕增值战略所占用的资产较少,盈利能力对资产价格的敏感系数很低,因而抵御资产价格下行的能力更强,发展壮大的可持续性更好。 不仅如此,与奉行“ 快进快出”战略的企业相比,森大厦的总资产周转率依然是比较理想的。 以2011年度为例,万科的总资产周转率为0.22,森大厦的总资产周转率则为0.19,差距并不大。

3、利用房地产价值链的长度,提高投资的多元化水平

对于房地产行业而言,其价值链本身是很长的,包括了土地投资策划、楼盘工程建造以及物业销售客服等三大环节。 与房地产行业相关的其他行业也很多,比如建材行业、钢材行业、水泥行业、家装行业以及物业管理行业等等。 价值链各个环节之间以及相关行业之间的联系是非常紧密的,往往是“ 一荣俱荣,一损俱损”。

再次以六本木新城项目为例来看森大厦对行业价值链长度的充分利用。 实际上在这个项目中,森大厦的经营触角已经向前延伸到了城市规划环节中去了。 六本木地区中央地带是日本朝日电视台总部的地基,当时该地区的规划已经十分老旧,道路狭窄杂乱,建筑物矮小拥挤,防灾抗震性能很差。 从20世纪70年代开始,朝日电视台与东京都港区政府开始商量该地区的规划重建问题。 森大厦抓住了这个千载难逢的时机,与朝日电视台联手,全程参与并积极推动了政府部门对该地区的重新规划和建设。 同样, 早在“ 宁要浦西一张床,不要浦东一间房”的时代,森大厦就与上海政府商谈在浦东开发建设上海环球金融中心的事宜了。

在“ 垂直花园城市”模式下,森大厦重新定义了房地产企业,已经不再是简单的建房子卖房子,而是向客户和居民提供一种全新的生活方式: 不仅向人们提供居住场所, 而且还提供工作场所、娱乐场所、购物场所、教育场所甚至文化活动场所。 这些属于不同行业的业务都会向森大厦提供收益,而且现金流相当稳定。 因为,不仅各个业务之间可以充分利用规模经济的好处,资源共享、相互促进、相得益彰,而且这种多元化的投资结构无疑可以有效降低总体的风险水平。

四、结语

实际上,在房地产行业经营模式的类别划分中,森大厦的VGC模式可以划归“ 城市综合体模式”( 英文简称HOPSCA),该模式把酒店( Hotel)、写字楼( Office)、公园 ( Park) 、购物中心( Shopping mall) 、会展中心( Convention) 以及公寓( Apartment) 等多种功能集合于一体,形成多功能、多业态的大型建筑体。 一般认为美国的洛克菲勒中心是城市综合体的开山鼻祖。 但是,森大厦无疑把这种模式进行了改造和升华,获得了更大的成功。 在中国目前宏观经济发展进入“ 新常态”,特别是房地产行业泡沫疑云密布, 风雨欲来的环境下,在轻资产时代,房地产企业的战略转型应该可以从中汲取宝贵的经验。

参考文献

[1]森稔:Hills垂直花园城市[M].北京:五洲传播出版社,2011.

轻资产更能做好物流 第11篇

《中国储运》:有人说无车承运人模式就是炒车, 你们同意吗?

贾金生:我同意这个观点, 我觉得就是炒车, 包括我们做专线, 我们运力需求大的时候也需要车源, 只不过无车承运人模式比较个性。

随着国家政策的出台, 我认为无车承运人以后绝对不是个体化, 应该是大平台合作, 个体会逐步被淘汰, 有点类似于当时的滴滴做出租车的时候, 刚开始就是利用出租公司, 最后逐步建立了运力池, 成立了滴滴, 包括优步都是这种模式。

高红伟:接触到罗宾逊这个名词的时候, 我也跟贾总一样理解为他也是炒车的或者是做三方的, 但是我现在发现无车承运人模式确实还有很多的故事可以讲, 无车承运人的模式进入中国可能会对国内物流行业的小散乱差局面的改变形成一定的推动力量。

另外, 我很认同贾总说的, 无车承运人模式需要大平台来做。我认为在中国不适合大量发牌照, 另外还有税务问题、信息化管理问题、销售问题和规则修正问题, 所以一定是要有资金的大公司来做。我建议, 没有3亿元、5亿元以上的资金绝对不能给批无车承运人的牌照。100万元的公司也可以搞一个无车承运人的话, 那信息化怎么体现呢?

《中国储运》:你认为无车承运人模式未来应该如何推动?

贾金生:我觉得有四项工作要做, 就是规划、引导、数据的分析, 再有一个就是形成整个物流的车辆循环。其实现在的个体往往没有做到数据分析, 像高德原来做的是地图, 前两天它对北京的交通事故做了个分析, 最后得出安全事故男人的比例是多少, 女人的比例是多少。所以我觉得以后无车承运人会通过这些大数据逐步形成, 绝对是只能大平台在做, 不是个人在做, 而且随着市场的发展寡头不会太多, 当然同时也会有一些小公司并存。

高红伟:我想从市场规则方面谈谈。首先, 从车辆运输的板块来说在我们整个物流运力资源所占有的份额度并不是太大, 一个简单运输任务的执行过程存在最低三个节点, 第一个是装车节点, 第二是中间的运输节点, 第三是卸货、交货的结点。我是伴着中国物流发展走了30多年的人, 驾驶员的日子实际上跟劳动法是不相关的, 我们跑长途渠道的, 可以说24小时都在工作, 相对来讲, 中国物流的发展确实到了一个要出新规则, 要在上下游之间该如何去界定责任的时候了。比方说, 你是企业方, 你就牛啦, 我们一切都得接受, 收货的时候, 纸箱憋变形了, 你不要了, 我们就要陪, 我们或者拉回去, 市场处于一种无序的状态, 毫无规则可言。

所以, 我觉得在美国发展了很多年的罗宾逊进入中国, 可能会对中国运力资源两端交接的规律上带来创新, 可能会产生引领中国运力发展的一个新的里程碑东西, 这是我个人的一种理解。

《中国储运》:无车承运人模式有一个特点, 就是轻资产。很多人担心这会导致物流服务质量变差。

贾金生:其实我挺反对这个观点的, 说轻资产服务会差, 我反而觉得资产越轻服务越好。为什么呢?因为我们可以抽出更多的时间去服务。我觉得保障服务质量其实就一条———及时给有车辆的承运人结算, 这是非常重要的。因为车在路上, 驾驶员的服务好不好就在于结算的快与慢, 往往我们做运输, 辛辛苦苦干了几个月钱没拿到, 司机也抱怨, 车队也抱怨。如果有无车承运人平台来做这件事, 我们完全不用把时间与精力放在钱上, 或者跟司机如何解释上, 这样的话服务肯定会更好的。

高伟红:其实讲到重资产, 相对来讲, 很多企业、车队一个是为了产品更精细化的管理;第二个是发展瓶颈, 可以扩大营业额产生更好的效益;第三, 在主营业务出现业绩下滑, 不得不把我们延伸的利润拿到自己手里来。比如说, 我每天可能用50辆车, 这50辆车来拉我的货, 那我一定要支付运费让他赚钱, 那么为什么我不买50辆车拉自己的货, 这个就是被动地成为重资产。

无车承运人可能是通过成本的降低, 效益的提升, 风险的规避或者通过行业规则的修正, 来提供一种新的运力, 或者补充运力, 那我们宁可甩掉重资产, 专心做好我们的产品。

《中国储运》:对于无车承运人模式的未来发展趋势你们又是怎么看待的?

贾金生:无车承运人这个概念在中国提出, 不到三年, 我觉得无车承运人就是管车、用车, 把社会的车整合在一起, 我认为未来就是看整合的效率情况。