动态管理预算动态管理（精选12篇）
动态管理预算动态管理 第1篇
一、动态下达预算指标, 持续推进滚动平衡
宣钢从经营预算、投资预算、筹资预算和财务预算四个方面入手, 不断改进和完善预算编制与调整、预算执行与控制、预算核算与报告、预算分析与考评各个环节, 基本建立了全过程控制、良性循环、不断提高的全面预算管理体系。为增强预算指标的针对性和有效性, 宣钢对各单位的主要预算指标实行按月下达;全面预算方案在下达年度产量、采购成本、工序成本、资金等主要预算指标的同时, 根据对市场行情和企业生产经营情况的预测和判断, 将其分解到季度, 在日常管理中进一步细化, 按月下达各分项预算指标, 通过月度预算指标的动态控制, 持续推进年度预算总目标的滚动平衡, 使预算指标更加贴近市场、切合企业生产经营实际。
二、强化过程管理, 全面落实预算指标
预算指标下达以后, 为确保预算目标的实现, 最大限度减小实际完成指标与预算指标的偏差, 强化了对预算指标的过程管理。
1. 突出重点, 强化源头控制。
对钢铁生产企业来说, 原燃材料成本在产品成本中占有很大比重, 抓好原燃材料成本控制, 对降低产品成本, 提高经济效益至关重要。为此, 全面预算管理把原燃材料采购成本控制放在更重要的位置。年初, 在深入分析预测原燃材料市场行情和价格走势的基础上, 确定全年采购成本预算指标, 按月下达并实行滚动平衡控制;此外, 在考核方面, 将产品成本指标按责任大小实行生产单位与采购部门联挂考核, 有效落实经济责任。根据集团公司下达的月度采购成本控制指标, 物资采购部门充分发挥采购中心的职能, 深入开展市场调研, 努力提高市场预测水平和把握价格能力, 不断完善供应商数据库, 拓展采购渠道, 规范招议标程序, 针对资源市场动态, 采取灵活的采购策略, 推行最优的采购模式, 合理把握采购节奏;同时, 采购部门大力加强与主体生产单位的沟通协调, 以经济适用为原则, 着力优化原燃材料结构, 深化采购综合性价比管理, 最大限度地降低采购成本, 极大地增强了产品市场竞争力和盈利能力。
2. 全面对标, 深化过程管理。
为提高全公司挖潜增效效果, 进一步发挥对标工作的作用, 宣钢在总结以往对标工作经验的基础上, 以深入推进全面预算管理为手段, 实施了各项指标的系统优化和层层分解, 逐步完善了对标体系和对标机制, 在原有五级对标的基础上, 突出重点和影响制约效益的主要矛盾, 开展了铁前成本、销售价格、采购成本、人工成本、物流费用、修理费用、财务费用七项专题对标与挖潜工作, 并切实抓好能源管理和动力平衡工作, 旨在实现生产经营稳定顺利进行的基础上, 成本控制力进一步加强, 逐步缩小和集团内以及行业内先进企业的差距, 实现在困境中的突破。以年度预算为纲领、以关键指标为突破口、以财务控制为手段、以经营环节为重点、以降本增效为目的, 全年先后牵头组织完成了“集团内部铁前对标”、“与承钢财务系统对标”及“每月钢协系统对标”。2012年, 宣钢与河北钢铁集团内的唐钢、邯钢、承钢可比技经指标27项, 其中宣钢排名第一的有9项, 占33%;排名第二的有10项, 占37%。与全国同行业各工序可比指标共29项, 宣钢有22项指标优于行业平均水平, 占76%;其中有6项指标进入行业前3名, 占21%。
3. 完善内控, 防范经营风险。
在预算执行过程中, 除了努力确保生产经营活动高效有序进行之外, 采取有效措施防范各种经营风险也是至关重要的。为此, 近年来宣钢采取了一系列举措, 加强对日常经营风险的控制。
(1) 资金风险的控制。具体办法是:对钢铁业范围内各单位通过月度资金平衡会分解预算指标, 由资金结算中心实施资金集中管理、统一调度, 对开户单位资金的使用和费用支出进行全面反映和监督控制, 掌握资金运用的动态信息, 发现问题及时解决;对经营性子公司根据择优扶强的原则, 统筹调度融资额度, 通过下达年度资金担保定额进行资金总量控制动态管理, 使子公司的资金完全处于受控状态;并制定严格的“三不准”规定, 即未经集团公司批准, 各子公司不准对外投资、不准对外担保、不准对外拆借资金, 使资金运作更加规范。
(2) 经营风险的控制。组织对贸易性子公司大额合同和年度合同业务进行评估、审核, 及时了解掌握贸易伙伴的信用状况等, 强化应收、预付账款的监控管理。通过各项措施的落实, 保证了宣钢每年数百亿资金进出安全。
4. 动态分析, 促进滚动平衡。
日常工作中, 通过完善以月度预算平衡为重点的动态管理体系, 对指标执行情况进行跟踪检查, 掌握完成的进度, 做好分析预测, 落实应对措施, 促进生产经营活动有序高效运行和预算目标的实现。预算管理部门及时加强与有关单位沟通协调, 深入了解掌握成本费用等的变化情况, 按月、旬、周动态做好产品成本及盈亏测算分析, 准确及时地反映品种间盈利和成本情况, 为生产经营决策提供及时有效的信息, 促进用料结构调整和工艺技术优化;及时调整库存量, 合理把握库存结构, 保持低库存运作, 切实降低采购成本、资金占用和物流费用。2012年, 针对钢材市场价格持续下滑的形势, 为了确保完成下半年生产经营任务, 对公司及各单位上半年生产经营及费用写实情况进行了全面细致的分析。在此基础上, 组织编制了7-12月份挖潜增效计划, 确立了具体的挖潜方案, 从采购、销售、费用等多方面进行了指标分解, 各单位认真组织分解落实, 制定切实有效措施, 不讲客观、不讲条件, 全面组织降本增效, 强力推进精细管理, 打好挖潜增效攻坚战, 努力完成全公司目标档:吨材挖潜100元, 挖潜档:吨材挖潜260元的艰巨任务。剔除两头市价影响后, 实打实内部挖潜增效3.26亿元, 可比成本降低率为1.7%。
三、完善考核办法, 落实经济责任
全面预算方案确定的各项指标, 通过经济责任制进行考核, 落实经济责任。近年来, 以重点工序成本联挂考核为抓手, 着力推进成本倒逼机制和低成本运行体系的建立, 对铁水、钢、材成本实行联挂考核, 成本指标分别与所在单位及经营单位、相关处室的中层领导班子成员收入按比例挂钩考核, 指标实行动态管理按月下达。联挂考核办法的实施, 进一步调动了各单位干部、职工尤其是领导班子的工作积极性, 降本增效取得了明显成效。
四、全面预算动态管理的实施成效
实施全面预算动态管理, 为积极应对严峻挑战, 进一步增强生存发展能力, 保持企业平稳发展的良好势头, 发挥了积极有效的作用。
1. 细化了预算指标, 使集团公司下属各单位生产经营目标和工作任务更加明确具体, 对自己的责任和努力方向更加清晰明了, 大家紧紧围绕降本增效这个中心, 创新思路, 扎实工作, 成效显著。
2. 使集团公司可以及时发现企业实际运行与预算之间的差异, 便于差异分析查找原因, 迅速采取积极的应对措施, 使生产经营活动始终处于受控状态, 企业的执行力和控制力进一步增强, 整体管理水平得到了有效提升。
3. 针对预算指标执行情况, 及时调整完善考核办法, 有利于最大限度发挥考核的激励作用和导向作用, 也有利于调动各级员工的积极性, 努力实现预算确定的目标。
4. 有利于推动企业创新发展。动态管理需要企业管理者面对总是不断变化的内外部发展环境, 积极主动探索先进有效的管理方法, 促进各职能部门和二级单位在技术、产品、管理等各个方面不断地进行创新, 形成全面创新的良好氛围。
预算执行动态监控显成效 第2篇
一是创新了财政资金监管模式。实施动态监控，将财政监督的重点和关口从事后前移到事前和事中，从人工监管方转变为系统自动预警和人工排查相结合的监管方式。通过对资金流量和流向的多维、立体分析判断，快捷地提供有效监控信息，能够及时发现和纠正预算单位在财政资金支付中的违规操作，保障了财政资金安全规范使用。
二是加强了预算单位财务管理。动态监控系统上线后，预算单位支付信息一经发送，系统将自动排查，对违规支付行为向预算单位提示预警信息，增强了预算单位规范使用财政资金的意识，促进了预算单位加强内控管理制度建设，进一步提高财务管理水平。
三是提升了预算执行管理水平。实行动态监控，通过建立监控信息分析评价和核查通报制度，构建全面、及时、科学、合理的预算执行情况反馈体系，有效促进了预算编制和执行更加科学、合理，提升了预算执行管理水平。
浅探水利工程预算动态管理绩效考核 第3篇
关键词：水利工程；预算动态管理；绩效考核；指标体系
水利工程是关系国民经济和社会发展的基础设施，是社会效益、生态效益、经济效益“三效”并存的产业。与其他建设项目相比，水利工程具有建设周期长、项目投资高、建设环境多变等建设特点。水利工程自身及环境的这些特点要求水利工程预算管理必须实现动态化，即逐步实现并完善水利工程预算编制、监督控制、调整、绩效考核等一系列机制。作为预算动态管理较为重要的一个组成，完善的绩效考核机制是发挥预算控制作用和保证预算长期有效运行的重要手段，水利工程预算的应用中应当重视绩效考核在预算动态管理中的作用。
一、水利工程预算动态管理绩效考核原则
水利工程预算动态管理的绩效考核需要遵循以下原则：公正客观原则、目标原则、激励原则、效率优先原则、例外原则。
二、水利工程预算动态管理绩效考核的对象及内容
水利工程预算动态管理绩效考核的对象为进行预算编制及动态管理的组织和个人，主要涉及负责预算编制与动态管理的项目法人及建管单位的相关部门。水利工程预算动态管理绩效考核的内容为组织与个人的预算编制和动态管理的工作表现，具体内容包括：绩效目标是否完成、完成的质量和及时性；为完成绩效目标安排的预算资金的编制、使用情况及财务管理情况；部门为完成绩效目标财务所采取的加强管理的制度、措施等；根据实际情况确定的其他考核内容。
水利工程预算动态管理绩效考核的指标体系
水利工程预算动态管理绩效考核指标体系的建立取决于被考核对象的工作内容。本文基于以下四个方面对水利工程预算动态管理进行绩效考核：预算编制类指标、预算执行类指标、预算监控分析类指标、预算调整类指标，再根据每大类指标所涉及的考核内容特点，在上述四大类指标的基础上设立二级考核指标，将其列成一个层次模型：预算编制类T1（预算编制准备T11、预算编制数据T12、编制、申报预算T13）、预算执行类T2（预算执行时间T21、执行过程T22、预算执行结果T23）、预算监控分析类T3（监控过程T31、监控结果T32、差异分析质量T33、差异处理意见T34）、预算调整类T4（预算调整程序T41、预算调整方案T42、预算调整结果T43）。
对因素集作如下划分：，，，。设预算管理情况等级集合K={优、中、差}，假定我们构造了这3个等级的评判函数为：
其中，右端不等式表示考评专家的打分值，若分数在85-100之间，采用计算各因素的隶属度；其他以此类推。设表示中各子因素的权重，。例如，，等。求出到的模糊变换可得到各单因素评价结果，。其中R1如（1）所示。
元素，，分别表示预算编制准备“充分”、“一般”和“不充分”。如果得到预算编制准备的平均分在85分以上，可由算出隶属度值，这时，。这样，经合成得到（2）。
同理，对其它，进行合成。最后，构造二级模糊关系矩阵（3）。
设4个子因素集相对于的权重安排是，满足，则二级综合评判为。根据最大隶属原则，可得出该水利工程预算动态管理情况的综合评价水平。
三、水利工程预算动态管理绩效考核后的奖惩机制
作为预算动态管理的最后一个环节，绩效考核对整个动态管理工作起着关键作用。要想有效发挥并体现预算动态管理的作用，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核，并进行科学公正的奖惩。只有这样才能实现项目效益的最大化。
水利工程预算动态管理绩效考核的奖惩机制包含对项目法人单位的奖惩和对相关个人的奖惩。对项目法人单位的奖惩机制设计重点在于节约预算的分配机制和其使用监督机制的设计。对相关个人的奖惩机制设计应当遵循两个基本原则：一是注重奖惩标准的公正、公开和明确性；二是注重奖惩落实的严肃性和严格性。奖惩方式应该因时因地多元化的制定，并根据内外环境变化适时做出调整。如奖金或罚款，表扬或批评，提升或降职、撤职，提供学习机会或旅游机会等等。
总结
本文在明确了水利工程预算动态管理绩效考核原则、考核对象及内容的基础上，制定了一套较为完善的绩效考核指标体系与考核实施程序，希望在相关水利工程实体中得到应用与检验。但是因为研究条件与环境所限，本文的研究过程与结果存在着一定程度上的缺陷，作者希望在将来的研究中得到不断的完善。(作者单位：施攀峰/江苏南京河海大学商学院；刘聪/广东广州珠江水利委员会水文局)
參考文献：
[1]刘春发.践行绩效全闭环管理模式[J].施工企业管理，2012.
[2]曲德淼.企业全面预算管理浅论[J].国际商务财会，2011.
[3]侯玉华.企业全面预算管理的绩效评价[D].江苏大学，2008.
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网站资料：http://www.sctzps.org.cn/detail.asp?ID=93.
[5]徐彩虹，饶海琴，宋良荣.浅探企业全面预算管理的绩效考评[J].财会月刊，2006.
水利工程预算动态管理绩效考核 第4篇
一、水利工程预算管理存在的问题
笔者结合多年的实践经验, 对水利工程预算管理中存在的问题进行总结, 这些问题主要体现在以下几个方面:
1. 水利工程预算管理专业水平低
一方面, 部分预算管理人员将预算管理与经营计划等同起来, 认为只要按照计划完成不同阶段的经营目标, 就彻底做好了预算管理。同时, 部分管理人员认为预算管理主要由财务部门负责与自身无关。另一方面, 水利工程预算管理意识不强, 给资金应用率的提高造成不利影响。尤其是预算管理部门进行预算编制时, 若未充分考虑水利工程的实际状况, 将在一定程度上影响预算管理目标的执行, 无法调动各个部门参与预算管理的积极性, 致使编制的预算管理项目因无法得到有效的论证而与实际状况产生脱节。
2. 缺乏对市场的深入了解
尽管随着社会的发展, 水利工程预算计价方式已转变为清单计价, 然而受定额计价的长期影响, 部分施工单位并未结合自身实际建立企业定额, 给独立报价与自主报价造成不良影响。部分企业实施成本管理时缺乏对市场的深入了解, 在核算与划分成本时采取偷工减料的方法, 进行成本的控制。
3. 不重视水利工程的预算管理
部分单位由于未建立预算管理委员会, 导致水利工程预算的编制、调整与考核等诸多工作由财务部门负责, 但财务部门无法有效控制其他部门。同时, 预算管理没有有效的监督机制, 尤其在效益考核与经费支出管理方面缺乏必要的监督机制。而且由于缺乏对经费产生的社会效益的考核机制, 进一步增加了随意使用经费的机率。
4. 水利工程预算管理缺乏动态性
随着社会的发展及经济体制的改变, 水利工程预算管理存在的问题越发突出, 管理模式存在的局限性也较为明显, 给水利工程预算管理造成一定的阻碍。就目前来看, 受市场多种因素影响价格的动态性特点逐渐显现, 然而水利工程预算动态管理上却略显不足, 因此, 为满足当今水利工程预算管理的要求, 应将水利工程预算动态管理当重要工作加以落实。
二、加强水利工程预算管理策略
水利工程预算管理涉及较多部门及专业内容, 因此, 为提高水利工程预算管理质量, 应在认真分析预算管理问题的基础上, 积极采取针对性改进策略。笔者认为应重点做好以下工作:
1. 提高水利工程预算编制质量
水利工程预算是对工程价格的预测值, 是技术性、专业性以及政策性较强的工作, 因此, 应引起相关部门的高度重视。
首先, 水利工程预算管理编制与实际的执行过程中, 应实现政策性、技术性以及专业性的统一, 尤其在预算管理编制过程中应由经验丰富的人员领导完成编制工作, 或者委托给具有相关资质的单位进行编制。其次, 水利工程预算编制时, 应结合水利工程建设规模、建设功能等实际情况, 确保编制的预算符合水利工程实际要求;最后, 水利工程预算编制完成后, 应有资质较深的专家进行论证与分析, 以确保水利工程预算编制的科学性与合理性。
2. 提高水利工程预算管理水平
为确保编制的预算各项条款的严格实施, 应注重提高水利工程预算管理水平。首先, 采取有效措施提高预算管理人员对预算重要性的认识。例如, 加强预算管理人员的思想教育, 使其充分意识到预算管理可有效避免资金的浪费, 提高资金的利用率, 提高水利工程的经济效益;其次, 加强预算管理人员专业技能培训, 使其熟练掌握水利工程预算管理的方法与技巧, 以实现预算管理水平的提高;最后, 完善与建立各项水利工程预算管理制度, 尤其明确相关责任人的职责, 为水利工程预算管理工作的高效实施提供有力的制度保障。另外, 水利工程预算管理时还应深入了解市场。对施工单位而言, 要在建立企业定额的同时, 选择合理的方法加强对施工成本的控制。
3. 实施预算动态管理
水利工程预算动态管理符合当今社会发展要求, 尤其通过实施预算动态管理, 可及时发现水利工程预算管理出现的问题, 从而及时加以调整最大限度地提高预算管理水平与质量。首先, 根据水利工程预算情况, 将动态管理融入到预算管理的各个实施环节, 以及时识别和发现资金运用过程中可能出现的风险, 提高资金控制水平;其次, 要求水利工程预算编制人员参与到具体的施工管理中, 使其全程跟踪工程预算的实施情况;最后, 为进一步提高预算动态管理水平, 还应及时对动态管理绩效实施考核, 以不断优化预算动态管理相关环节, 实现预算动态管理效果的提高及作用的充分发挥。
三、水利工程预算的动态管理绩效考核
水利工程预的动态管理绩效考核的实施需要明确三项重要内容:其一, 绩效考核的对象;其二, 构建绩效考核体系;其三, 对预算管理绩效奖惩机制的构建。其中, 构建合理的预算动态管理绩效奖惩机制是提高水利工程预算动态管理水平的重要举措, 而前两者为确保构建的惩罚机制的合理性提供了定量参考。
1. 水利工程预算动态管理的对象及内容
预算动态管理绩效考核实施时需要明确要考核的对象与内容, 只有这样才能提高绩效考核的实施效率。就水利工程而言, 预算动态管理的对象主要是预算编制以及实施预算动态管理的个人或专门的组织。而预算动态管理绩效考核的内容涉及绩效目标的完成程度、完成质量以及完成的及时性等内容。
2. 预算动态管理绩效考核体系的构建
本文从预算调整、预算监控、预算执行以及预算编制指标入手构建水利工程预算动态管理绩效考核体系, 并以上述内容为基础, 在充分分析上述指标内容特点的基础上, 确定二级考核指标, 并构建层次模型。对水利工程预算动态管理绩效实施全面评价时, 考虑到涉及的因素比较多, 可将因素集U进行划分, 并将预算动态管理绩效情况分为优、中、差三个等级, 即, 满足V={优、中、差}, 对应的用于评判等级的函数分别为:
上式中的右侧表示考评专家给予的打分值, 如分值落在85~100之间时使用公式 (1) 计算不同因素的隶属度;如果分值在70~85之间时使用公式 (2) 计算因素的隶属度, 其他采用同样的方法进行实施。如运用其他方式获得因素的隶属度可以假设, 假设A用于表示不同因素的权重, 而后进行U到V的模糊变换后即可获得不同因素评价结果Bi=Ai×Ri,
使用元素r11、r12、r13表示预算编制的充分性与否, 其所对应的状态为“准备充分”、“准备一般”、“准备不充分”, 如果专家打分获得的平均分超过85分, 可采用公式 (1) 计算隶属度r11的值, 此时r12、r13的值均为0, 如此, 进行合成可得出以下公式:
依据同样的道理对其他因素进行合成, 最终获得二级模糊关系矩阵:
如果四个子因素相对于U的权重安排为A= (a1, a2, a3) , 那么二级综合评判为B=AR= (b1, b2, b3) , 依据最大隶属度相关原则, 便可获得水利工程预算动态管理的评价情况。
3. 水利工程预算动态管理绩效考核奖惩机制的构建
获得水利工程预算动态管理绩效情况后, 需要根据绩效情况采取相关的措施, 才能更好地发挥预算动态管理的作用。即根据水利工程预算动态管理绩效情况, 构建对应的奖惩机制, 以提高预算动态管理的质量, 使水利工程经济效益的最大发挥。
构建水利工程预算动态管理绩效考核奖惩机制时, 应重视以下内容:首先, 明确水利工程预算动态管理绩效考核奖惩对象, 即对谁实施奖励与处罚。对水利工程而言对象包括个人及项目法人;其次, 根据不同对象采取不同的奖惩措施。如果奖惩的对象是项目法人, 则通过设计相关的监督机制实现。而如果奖惩的对象是个人, 一方面应保证制定的奖惩标准详细、明确与公正。另一方面落实奖惩措施时应严格、严肃。另外, 在确定奖惩方式时应根据情况而定, 尤其应能随机应变, 例如, 提供旅游计划、升职、发放奖金等。
四、总结
专业分包动态管理 第5篇
第三十二条 施工承包商应建立覆盖所有专业分包商的安全管理体系，并将分包商纳入到本企业和现场施工项目部的安全管理体系中，实施全过程动态管理。
第三十三条 施工承包商应在专业分包项目开工前对分包商投入项目施工的人员资质、施工机械、工器具等进行入场检查，并报监理单位验证，验证合格后由监理单位报建设单位备案。监理单位严格核查验证分包商项目负责人、技术负责人、质量管理人员、安全管理人员、特种作业人员以及施工机械、工器具与资质审查内容、分包合同是否一致。
第三十四条 专业分包商项目负责人、技术负责人无特殊情况，不得随意更换，如需更换必须经施工承包商同意，由施工承包商报监理单位审批，建设单位确认后方可更换。
第三十五条 施工承包商应明确专门的分包管理人员，制定专业分包商各类人员登记制度，建立专业分包商人员名册，不定期检查现场专业施工分包人员与名册是否相符。专业分包商项目负责人、技术负责人等主要管理人员离开现场需报请施工承包商、监理单位同意。
第三十六条 施工承包商每年或在专业分包工程开工前应组织（或监督专业分包商组织）对专业分包商全体人员进行身体健康检查，对体检不合格或有职业禁忌症者，以及其它不适合电力建设施工作业的人员应督促分包商及时清退。严禁分包商录用未成年者。
分包商人员的体检证明须由县级及以上（或等同县级及以上）医疗机构出具。
第三十七条 施工承包商应督促专业分包商对新进分包人员进行三级安全教育培训。组织对专业分包商的全体分包人员分工种进行现场安全教育和考试。监理单位督促检查分包商人员的教育和考试情况。
第三十八条 专业分包商人员进入施工现场的全部手续审查合格后，施工承包商负责为分包商作业人员办理带有本人单位、姓名、工种、照片等相关信息的“胸卡证”，并在上岗时佩戴。“胸卡证”严禁转借他人。
第三十九条 施工承包商应督促专业分包商按照合同约定配备起重机械、设备。督促专业分包商为分包人员配备合格工器具及安全防护用品，按规定对起重、电气、安全三类工器具进行登记、编号、检测、试验和标识管理，建立管理台帐，做到物帐对应。
分包商自带起重机械设备、施工机械、工器具等在进入施工现场前必须自检合格，向施工承包商提交自检以及相关政府部门检验合格证明，施工承包商按规定进行入场检查，检查合格后报监理单位审核后方可进场施工。
施工承包商建立工程项目分包机械管理台帐，督促分包商对自带机械按照规定要求维护保养、检查，形成维护保养记录卡，帐卡对应，确保施工机械整洁、完好、满足施工要求。
第四十条 施工承包商应对专业分包商的施工技术、安全措施、应急救援、风险预控实施管理。
（一）专业分包商对所承担的施工项目必须编制施工作业指导书和安全施工措施，大型独立施工项目应编制施工组织设计和安全施工方案。
（二）对于危险性较大的专业分包施工作业，施工承包商应事先进行安全技术交底。
（三）专业分包项目的施工组织设计、作业指导书、安全施工方案或安全施工措施等技术文件和安全管理文件必须在开工前由施工承包商组织或者督促专业分包商组织对参与施工的分包作业人员进行全员安全技术交底，安全技术交底必须形成书面交底记录，参与交底人员签字认可。
（四）施工承包商应督促专业分包商按照规定办理和执行安全施工作业票，并监督实施。
（五）施工承包商督促专业分包商成立分包应急组织机构，做好应急预案，开展应急教育培训，落实应急组织体系，配备应急救援物资，完善应急运行机制并定期开展应急演练,并纳入施工承包商应急组织机构。
（六）施工承包商督促专业分包商开展项目风险辨识和风险评估，提出预控措施，建立危险因素辨识和控制台帐，消除安全隐患,并纳入施工承包商危险因素辨识和控制台帐。
（七）专业分包工程项目施工的关键工序、隐蔽工程、危险性大、专业性强等施工作业必须由施工承包商派员全过程监督其严格实施。
第四十一条 施工承包商严格审查专业分包商的施工组织设计、作业指导书、安全施工方案或措施并备案，施工承包商审查后报监理单位审批，并监督其严格实施。对于超过一定规模的危险性较大的分部分项工程，施工承包商应按规定对施工方案组织专家论证。
第四十二条 施工承包商应组织分包商参加定期或不定期的安全检查活动和安全工作例会，应及时向分包商传达上级有关安全工作的文件及通报等，并监督学习与贯彻执行。施工承包商本部对所属各项目部按季度定期开展分包检查。
动态 管理 声音 事件 第6篇
搜狐腾讯百度三强联手，视频行业走向竞合
2012年4月24日，搜狐视频、腾讯视频和百度爱奇艺联合宣布，三方将共同组建“视频内容合作组织”（简称“VCC”），三方将携手对国内外优质视频版权内容进行采购。同时，就过去各平台已采购的影视剧作品开展合作，实现资源互通、平台合作。专家认为，与以往版权之争不同，视频行业今后将以整合为主。续优酷、土豆合二为一后，三方再次结盟，形成了当前中国互联网视频行业最强大的整合宣传和营销平台，能迅速将作品展现到最广泛的用户群体。
河南省工信厅联合百度启动“翔计划”
2012年4月19日，由河南工信厅和百度联合举办的“翔计划”启动并开始落地实施，百度将在随后3年内在河南省投入3亿元资源和优惠措施，帮助中小微企业创新发展。据悉，“翔计划”将通过三种渠道落实实施：1.开辟“翔计划”服务平台，为中小微企业提供全方位的互联网搜索营销增值服务；2.为加入“翔计划”的企业提供定制网站、百度商桥等服务；3.免费为中小企业提供素质提升培训。专家认为，“翔计划”将助推河南中小企业信息化建设，促进中小企业结构转型。
五大财税政策力挺“小微”
近日，国务院发布《关于进一步支持小型微型企业健康发展的意见》，出台了多项支持小型微型企业健康发展的财税和金融政策，着重从税收优惠、资金支持、治理乱收费、政府采购等多个方面对小型微型企业做出支持。专家认为，目前，小型微型企业面临经营压力大、成本上升、融资困难和税费偏重等突出问题，国家必须跳过以前小打小闹、小恩小惠的做法，制定出切实可行的政策并认真执行落实，为小型微型企业的健康发展创造良好环境。
全球车企征战中国豪车市场
据了解，通用、大众、日产、塔塔等汽车公司纷纷加大对中国豪车市场的投入，通过全方位的布局来吸引中国豪车车主，对奥迪、宝马等受欢迎的传统品牌发起挑战。专家认为，随着中国百万富豪的不断增加及需求的强劲增长，中国豪车销量持续上升，全球豪车纷纷发力中国市场，中国已成为豪华汽车制造商的利润驱动器。但是随着中国经济放缓，参与竞争的厂商越来越多，豪车销售速度放缓将是不可避免。
五粮液与经销商矛盾激化，一批价下滑200元
据报道，在当前白酒淡季情况下，五粮液一批价下降200元左右，一批商纷纷表示压力很大。业内人士认为，五粮液与渠道的矛盾正日益突出：一方面，酒厂提价后面临终端需求疲软，部分经销商悄悄调降零售价格以求资金更快回笼；另一方面五粮液酒厂为保持其高端酒的品牌定位，实行严格的终端价格控制，甚至还欲继续提高出厂价，使经销商的利润严重受压。
我国家电业进入注重效率提升的转型关键期
据悉，受行业发展规律和国家政策影响，美的、海尔等家电企业去年已着手调整战略，在产品结构调整上下工夫。专家认为，家电企业的这轮调整，意味着最早市场化的家电业已经跨越一味追求规模和行业排名，进入注重效率提升的转型关键期，行业转型势在必行。家电业转型，首先是商业模式的转型，即不单纯依靠规模导向来拉动增长；其次是产品升级，以技术创新、品质第一原则来颠覆普及型产品；再次是效率提升，提高资产和管理的运营效率。
管理
疼出来的品牌
消费者花了钱很心疼，别人看了更心疼，这是奢侈品；花了钱很心疼，心情很愉悦，这是大品牌；花了钱不心疼，这不是品牌；心疼才会珍惜、珍惜才会忠诚。一个便宜的产品可以做大销量，却无法做大忠诚，消费者买的不是品牌是心疼。没有疼痛感，就没有品牌，品牌是疼出来的。
张瑞敏：管理者需要站起来行动
1.管理者要是坐下，部下就躺下了；2.管理就是行动，就是树立榜样；3.高层管理不等于高高在上；4.管理者必须进行问题管理，而不是危机管理；5.干部怕的就是不知道自己怕什么；6.如果你或你的部门没有了上升的空间，也将失去生存空间。
先服从，再管理
1.服从：下属服从上司是一种配合，因为默契也是一种能力；上司服从下属是一种信任，只有这种绝对服从方能高瞻远瞩。2.管理：管理基于服从，没有服从心的管理无异于屠杀；服从授权于管理，没有执行力的管理只是画饼充饥。
日本首富优衣库老板柳井正的经营十诫
1.一定要追求结果；2.坚持始终如一的经营方针；3.有宏伟理想但务实；4.不能被常识捆住手脚；5.比谁都热爱自己的工作；6.要像魔鬼般锻炼下属；7.追究问题根源；8.必须充分预计风险，并敢于挑战；9.必须着眼未来；10.必须有绝对的执行力。
任志强的管理8喻
1.只忙收割不忙播种缺乏长远管理；2.只忙种树不忙育林缺乏全局管理；3.只忙手脚不忙心脑缺乏智力管理；4.只忙指挥不忙情报缺乏信息管理；5.只忙驱车不忙加油缺乏机制管理；6.只忙有形不忙无形缺乏文化管理；7.只忙照明不忙充电缺乏学习管理；8.只忙别人不忙自己缺乏自我管理。
声音
低成本也能做出大品牌
在新媒体时代，构建品牌的渠道已经发生了深刻的变化，整合营销正改变着人们的交友方式和消费习惯，在整合营销时代，建立品牌不一定要花很多钱，品牌打广告只是给消费者一种经历，只要运用好消费者的口碑效应杠杆，低成本也能做出大品牌。——整合营销之父”、世界级品牌营销大师唐.舒尔茨先生在谈及当下品牌打造时如是说。
中国的品牌是干出来的
中国所谓大品牌，不过是一流品牌的包装、二流品牌的质量、三流品牌的创意、不入流品牌的执行。其实品牌是干出来的，不仅要有干的态度，而且要有干的方法，不要只是说我干了，而要看看是不是干到位了。道理说个千千万，不如马上干、盯住干、干到位。——著名营销策划人赵强在谈及中国品牌特点时如是说。
多元化仍是民企的主流战略
据调查，2007年～2011年期间，采取相关多元化发展战略的民营企业在资产总额方面增加最快，专业化企业次之，无关多元化的民营企业情况相对最差。所以，在当下充满不确定性的经营环境中，多元化仍是民企的主流战略，而无关多元化被发现在业绩方面无优势，在资产增加方面也有劣势。同样是多元化，能依托原有资源和能力的，将稳步增长；东一榔头西一棒子的，终难成气候。——著名经济学家滕斌圣在谈及民企多元化时如是说。
中国消费者最新趋势
1.中国消费者消费信心一路高涨；2.消费取舍行为大幅减少；3.初次购买感知对消费增长的重要性减弱；4.接受陌生产品的速度很快；5.对品牌有高依赖度，但忠诚度很低；6.社会化媒体发布的信息可信度增加；7.情感对消费者品牌选择的影响较大。——著名咨询机构麦肯锡发布的关于中国消费者最新趋势。
事件
可口可乐陷“含氟门”，底气十足消费者“很受伤”
据报道，可口可乐山西饮料公司因管道改造，致消毒用的含氟水混入9个批次121058箱可口可乐，在消息得到证实后，可口可乐（中国）致歉但拒不召回，最后在舆论和消费者的强烈要求下，可口可乐才做出含氟可乐可退换的决定。专家认为，可口可乐应珍惜品牌在消费者心中的良好形象，不要用“双重标准”的挡箭牌来伤害消费者的信任情感。另外，我国应尽快完善食品行业标准，避免因标准的“洼地”使跨国公司逃避问题和责任。
洋河被指收购散装白酒勾兑成品，酿酒能力遭质疑
据报道，洋河股份对外收购散装白酒用于勾兑生产洋河白酒产品，尽管洋河一再否认收购散酒，但其近年高调投放广告以及“卖酒”重于“酿酒”的经营模式让人对其生产能力充满质疑。专家认为，洋河股份在短短10年从一个地方二线酒厂一跃成为一家年销售额100多亿元，市值1500亿元的白酒巨头。但随着销售量的大幅提升，其生产能力存在的短板日益突出，而保证产品产量、质量的稳定性，确保产品质量与产品价格相符是洋河今后需要解决的重点。
格力换帅，董明珠将接棒
据格力第八届换届选举传出的消息，格力即将告别“朱江洪时代”，营销女皇董明珠将接任董事长。业内人士认为，董明珠成为最高决策者有利于维持格力的稳定性和连贯性，随着“董明珠时代”的到来，格力或更注重渠道拓展和整合，加大营销投入，在专业化的基础上，从广度和深度两方面拓展，进军更多空调领域的细分市场，今后的格力或将更多以营销驱动为主。
价值链视阈下的动态预算管理探索 第7篇
关键词：价值链,视阈,动态,预算管理,探索
西方有名的管理学家David Otley曾指出,动态预算管理的含义就是将有限的数个可以把内部所有核心问题都结合在同一个体系当中的管理调控手段。在国际上,前500强的大企业几乎都把预算这一环节视为了管理企业的关键元素与业务评估的主要根据。由此可以看出,预算管理在企业内部起着非常重要的作用,各企业必须引进价值链视阈下的动态预算管理方法,促进企业全面发展。
一、当前预算管理中存在的问题
(一)预算管理机构不完善,管理职责不明确
当前企业的预算管理会涉及到内部运作的多个环节,需要全体工作人员都参与进来,所以预算管理属于一个较为庞大的工程,其中包含了许多繁复的关系。企业每年在进行全面预算管理的时候,其工作量会骤然上升,而每一个细节的调控,都可能产生“牵一发而动全身”效果,还容易消耗大量人力、物力、财力等。但目前有的企业没有建立起完善的管理机构,内部人员的管理职责也不够明确,因此很难全方位施行价值链视阈下的动态预算管理,监管效率也不易得到提升。
(二)没有和价值链的相关理论结合起来
有的企业在制定预算目标时,没有把价值增值作为主要导向,却将利润获取作为了主要方向,这样一来,预算管理仅仅偏向于关注成本控制,而没有重视提高企业价值。所以,在这种情况下,企业预算管理不能较好地支撑企业的发展战略,且预算管理更多考虑的是各部门自身的利益,没有使各个部门团结协作起来,因此难以处理好部门内部产生的利益冲突,引发更多道德问题和管理问题。
(三)缺乏先进的信息技术手段
如果企业的预算管理工作仅仅依靠人工开展,则每个部门的预算系统都将成为一个孤立的存在,难以实现信息的相互沟通、交流与融合,因此预算管理方式也得不到适时的更新及调整,企业预算汇集与融合就会消耗更多的时间和精力,从而降低预算结果的精确性与可靠性。此外,缺少了先进的信息技术支撑,信息传递工作也会相对滞后,有关反馈机制也会出现漏洞。这样一来,预算的动态调控及业务评估就没有了切实的依据。
二、价值链视阈下的动态预算管理要点
(一)结合价值链的基本理论
价值链称作value chain,这一概念最早是哈佛教授Michael Porter在1985年提出的。其主要内容是,企业价值链属于几个互不相同但又互相联系的价值创造活动以特殊的形式结合构成的链条。在企业当中,不同的价值链可以为企业带来不同的竞争优势。当今社会正朝着信息化的方向发展,有关专家根据这一趋势提出了“虚拟价值链”这一概念,其中指出,企业经由信息搜集、整理、筛选、重组、结合这五个环节,能够创造出有效价值,这种价值和实际价值链可以同时构成企业内部价值管理的链条。价值链视阈下的动态预算管理,不仅借用了价值链的指导思想,还引进了新型的信息管理技术,从真正意义上实现了“物流”、“资金流”以及“信息流”相结合的预算管理模式,并弥补了传统预算管理的种种漏洞,可以起到强化预算管理的效果。
(二)价值链视阈下的动态预算管理特点
首先,企业在价值链视阈下的动态预算管理需要把战略目标作为主要方向。企业战略目标是结合了多年的运营成果,在预算开始之前就已经形成,主要作用是为动态预算提供合理的架构。预算管理工作是把长远与综合的企业战略目标逐层分解开来,并落实到具体的运营活动中,从而赋予目标可靠性及可操作性的色彩。这类战略目标分解方式不仅包含了时间角度的纵向分解,还包含了企业结构的横向分解。在分解时,必须遵循从上到下、层层分解的基本原则。
其次,价值链视阈下的动态预算管理需要把价值活动作为驱动力量。价值链可以创造出提供给客户的产品及服务,属于成套资源。在价值链视阈下进行动态预算管理,需要把增值活动作为首要驱动力量,并在企业价值链顺利运作的基础上,分析并研究企业的各种经营活动,把企业内部最为重要的资源分配到增值活动中,从而强化对各个环节的监控力度。
第三,要把业务逻辑作为管理的核心所在。各大企业之间的竞争主要是围绕价值链而展开的竞争,企业的优势并非来自于价值链当中的某一环节,而是来自于整条价值链的构造。所以,价值链视阈下的动态预算管理需要把握好企业的业务逻辑,针对企业的增值活动实施动态模拟,如此一来,企业的增值活动就会自然而然地跟随业务逻辑而发展。比如,在制造业领域中,MRP(material resource planning)属于连结生产制作、市场销售以及采购管理这三大环节的主要模型。该三大环节之间存在相互联系,不可分割的关系。所以,价值链视阈下的动态预算管理,不但要涵盖到价值链内部的所有环节,还要着重突出各种活动之间包含的业务逻辑。
最后,价值链视阈下的动态预算管理还需要把全程动态作为基本前提。在同一个企业当中,正价值活动与负价值活动都处于不断变化的阶段,因此在辨别价值活动时,一定要表现出其动态原则。此外,企业的经管环境和条件也处在逐步变化当中,预算管理必须要贴合经管环境的实际需求。在企业经营管理期间,企业的价值活动随时随地都在产生,价值链视阈下的动态预算管理需要和企业价值活动保持一致。最后,对于预算过程中出现的差异化信息,必须要及时反映给有关负责人,以便其立即修改或进行调控,同时对责任实体展开科学评估。
三、价值链视阈下的动态预算管理方法
(一)动态预算管理和ERP系统联合运用
美国有名的企业杂志《CFO》颁布了相关统计资料表,其中的数据表明,有18%的保守勘察者通常会选用分项预算法,该方法中,每个子系统之间都处在非集合状态下,主要使用excel作为预算管理软件,并建立起管理系统。有45%的追随者把一部分业务子系统和预算系统结合起来,构成了部分业务驱动的状态,同时形成了具有简便功能的预算管理系统。有32%的早期使用人员基本已经完成了业务子系统和预算系统的结合,并成功做出了部分业务驱动预算和动态评估。还有5%的领导者实现了业务子系统和预算系统的全面结合,使业务驱动真正获得了科学的动态预算方法,并拥有了较为完备的预算管理系统支撑。其中一部分企业甚至实现了预算管理和客户及供应商之间的全面结合。
根据国际上各大企业对动态预算管理的运用现状看,价值链视阈下的动态预算管理必须要和ERP联合起来。ERP主要是把信息技术作为基础,针对企业价值活动展开全面管理和监控,将资金流、物流、信息流充分结合起来,使之相互协作,从而完成价值链中每一个环节的信息汇集。并把动态预算管理和ERP深入联系起来,为企业实施动态预算管理提供高效的技术平台。动态预算管理和ERP系统的联合运用可以分为以下四个步骤:第一,利用REP系统管理好企业价值链,同时记载下价值活动的全部流程。第二,预算要为管理而服务,需和ERP联合运用,两种体系互相协作,为将来的预算分析打下基础。第三,在价值链预算的主要环节中,要做好预算控制工作,调控好业务运行的具体流程。第四,要把动态预算管理作为核心工作,利用预算分析法,把得到的数据反映给价值链各个环节,做成考核评估系统。
(二)在企业中建立起多元化预算体系
首先,传统的预算体系喜欢运用表格呈现数据,这种方式较为简便且直观,能够提升预算管理的实用性。但若仅仅是采用表格的形式,则无法满足当前信息技术飞速发展的需求。如要让预算管理工作和ERP系统运算体系相协调,就要引进多元化预算体系,采用新的思路和方法,为预算调控及分析提供更多可能。
其次,对于多元化预算体系的设计工作,可以把传统意义上的预算表格分成两个部分,即预算体系的结构模式及预算体系的表现形式。预算表格仅仅是其表现形式,而结构模式才属于预算体系的真正核心要素。为了让预算体系和ERP系统更加协调,就必须使预算体系朝着多元化方向发展。也就是把传统的预算表格分解为几个或更多构成元素,把预算指标视为动态预算管理的根本,掌握各类价值活动中产生的资源消耗及效益产出。价值活动属于资源消耗及产出的主体,所以,必须以价值活动为基础,选出预算体系中的有效指标。
预算体系中,核心指标所延伸出的多元化因素还包含了价值活动、计算方法、责任区间、辅助元素等。如果将人力资源预算作为例子,按照多元化预算体系的相关模型,可以得出多元化预算的实际数据。在设计动态预算体系时,不同的指标拥有独特的业务含义,所以其维度也会有所区别。对人力资源消耗成本而言,可以选出5个维度共同决定一个数据结果,而对于销售收益而言,其构成元素又有所不同,所以在实际预算时需要因地制宜,找到适当的方法。
多元化预算体系的优势主要有以下三点:第一,有利于找出各类价值活动所消耗的资源,解析出价值的创造情况,发掘出更多增值活动,降低非增值活动的成本消耗。第二,建立多元化预算体系,可以强调以职责为核心,深入了解各种各样的责任主体、预期业绩和实际完成效果,从而达到权利与职责相结合的目的。第三,多元化预算体系可以表现出应收应付及现收现付的原则,不仅能够估计出将来的成本损耗情况,还能预判出一段时间内的现金流量数据,因此可以从多个角度协助企业调控运营风险。
(三)实现预算编制循环模型化
要评判价值链的动态预算结果是否科学合理,可以参考以下三条评估标准:第一,检查预算目标是否得以实现。对于价值链的预算管理模型,需要把企业战略目标作为主要导向。企业预算目标的实现情况和企业战略的实行效果之间存在着密不可分的关系。第二,参考资源能力是否达到了一个相对平衡的状态。价值活动的进行会耗费一部分资源,同时也会给企业带来一些有利资源。一个企业要实现正常运作,首先资源不能够出现短缺。所以,要检验一个企业是否正常运作,就要看其资源是否得到了有效利用,也要看资源能力是否获得了平衡。第三,检查内部预算体系是否符合业务逻辑。不同价值活动之间的预算结构需要有一定联系,因此必须要显示出各类价值活动之间存在的逻辑关系。
对于预算编制循环模型的设计和分析,要以产品消耗价值活动与资源作为基础,并把资源平衡与目标达成作为前提条件,设计出科学的预算编制循环模型,其方法主要包括以下四点:第一,要把企业战略目标作为首要方向,把市场需求作为前提条件,保证产品及服务的需求量。第二,产品在生产过程中需要消耗一定的价值活动,而产品经由价值活动流入市场中,可以给企业带来更多的附加价值,并直接表现在资源增长中。第三,确保资源能力达到平衡状态。假如资源能力没有得到平衡,就要采取各种手段,如调控产品需求量、调节资源供给等,促使资源能力获得平衡。第四,假如资源能力已经达到平衡状态,就可以再一次进到检查阶段。如果预算目标没有得到实现,则还要运用相同的方法展开调节,直到资源能力获得全面平衡,从而达成预算目标。预算编制循环的具体过程可见图1所示。
实现预算编制循环模型化,还需要将业务逻辑贯穿到企业价值链的实际操作流程中,使预算管理工作具有更高的科学价值。此外,要提升预算编制模型的可操作性,同时节省投入成本,就要把业务逻辑模型正确应用到预算编制过程当中。动态预算管理的业务逻辑模型主要可分为以下两种:第一,ERP系统内部通常所用的企业经管模型,比如MRP模型、资金预测模型等。把这类模型应用到预算编制过程当中,可以提高预算结果的精确性与科学性。第二,把预算制度条件转变成量化模型,这种方法可以运用在规范预算编制和管理过程中,比如用人力资源消耗模型表示预算人员类别薪酬等。
四、结束语
从以上分析可以看出,价值链视阈下的动态预算管理,首先是处理了传统预算管理方法中存在的许多问题,比如缺少战略指导、和价值活动没有建立起密切联系、缺少综合思维及风险意识等。其次,在ERP系统应用越来越广泛的现代化社会,将预算管理系统和ERP系统全面整合起来,可以提高预算管理的科学性及可行性,从而给广大企业带来更多价值。
参考文献
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[5]李泉年,丁慧平.ERP与动态预算管理的全面整合与创新[J].生产力研究,2013,09:229-230+278.
动态管理预算动态管理 第8篇
施工预算是成本动态管理的重要组成部分,能够实现企业资源配置的合理化,使企业保持良性发展和稳定的盈利水平。项目成本动态管理即在施工过程中不断的对施工信息进行掌控,预测达到的目标,并将实际的成本消耗与预算对比,一旦发生偏差,立刻采取措施纠正,直到整个项目结束,整个过程的成本管理都是围绕着工前预算进行的,所以施工预算是成本动态管理的基础和核心。只有进行科学、准确、合理的预算,将企业资源的潜能最大化发挥才能获得更大的经济效益。通过科学的施工预算,还能激发全员实施成本动态管理的热情,因为其设置了明确的目标和问责奖励制度,能够给员工自身带来动力,获得工作的满足感。
1 施工预算在项目成本管理中的应用
1.1 施工预算内容
施工预算总成本,包括施工直接费、现场费用和其他费用,施工直接费是在项目施工中直接为建筑实体形成有关的费用,有人工费、材料费和施工设置费等。现场费是在施工准备阶段到施工完成过程中产生的生产和管理费用,包括临时设施费和现场管理费。其他费用是由客观环境造成的费用,如雨季施工措施费、冬季施工措施费、施工辅助费,以及各种因素导致的工作效率降低带来的施工成本增加。
切块费用,包括施工间接费、施工技术及设备拓展费、计划利润。施工间接费有企业管理费和施工财务费,企业管理费是指在施工过程中消耗的管理人员基本工资、绩效工资、办公费用、固定资产折旧、交通费用、劳动保障等,施工技术装备费用是为了扩大自身规模,提高施工技术而购买的机械设备费用,计划利润是施工前预测得到的应有利润。
1.2 成本管理中施工预算基本原则
预算方法,施工预算方法有定额法、经验估算法、内部市场定价法以及实测法。在选择施工预算方法时要保证清单单价统一,确保各单项项目的价格标准科学、合理,以真实的人工费用、机械费用和施工工程量来进行一种或多种方法的预算。
施工预算的核定目标为确定预算总成本、切块费用、施工合同管理目标以及施工项目应缴税费。为了达到施工预算核定目标,要确定合理的经营目标,目标过高会不利于实际项目的完成,会给施工人员带来负面情绪,不利于施工管理。而经营目标太低则不能达到施工企业的盈利目的。
施工预算前要对主要合同文件进行详细研究,因为主合同文件中规定了各项清单项目的工作内容、要求、质量责任等,这些决定了工程项目的基本构成成本,只有明了合同中各项的具体细节内容,才能保证施工预算在招标方的要求范围内。
1.3 施工预算流程
现场勘查,通过现场勘查能够了解施工现场的真实情况,收集成管理中所需资料,包括施工组织设计,确定施工所需的施工方案、工艺和工期安排,从而合理计划施工人员、现金流和机械设施。施工组织设计是实际施工的指导文件,直接影响了施工成本的构成,另外还要分析构成施工组织设计的单项内容、复核工程项目设计图、工程量清单、专用合同条款、专用技术规范等。施工现场的管理部门分析,初步估计现场所需的管理人员组成和数量、办公位置、面积、材质等,需要的试验器材、测量设备等。
预算手段和预算书,利用计算机软件编制定额估价表、工程量清单报价、工程实体材料消耗量定额估价表等。预算书包括编制说明、经济指标汇总表、工程量清单汇总对比表、现场经费清单等。
预算协商,在预算编制完成后要与施工负责人进行协商,摒弃传统的上令下行的方式,从而共同确定施工预算的可执行性,具体的预算协商为确定预算书初稿、拟定协商函、沟通、分析意见、主管领导审阅、预算书终稿。
预算下达,企业的施工预算应以合同的形式由施工企业与具体施工负责人签订,必要时以红头文件的形式下达。
1.4 施工成本预算的动态管理
成本动态管理可以分为三个阶段,承接到施工开始阶段,通过预算书确定施工项目的总目标,施工开始到竣工阶段,对预算中每一步进行执行兑现,竣工后对施工项目各项内容对比考核,总结经验,为以后工作奠定基础。施工项目内部对成本的动态管理要具有全面性,即全方位、全过程、全员性的管理,监理项目成本动态管理的观念,在施工中每个步骤加以控制,成本动态管理每个步骤实行PDCA循环,提高企业的管理能力和应力水平。
2 施工预算在项目成本动态管理中的具体措施
2.1 建立科学的成本控制组织体系
目前成本管理体系包括成本预算管理决策小组、成本动态管理执行部门、施工部门三部分,成本预算管理决策小组是施工企业负责人、总会计师及各部门负责人组成,负责成本预算的最终审定,指定成本预算管理制度,协调预算过程、成本动态管理过程中发生的冲突。施工成本动态执行部门,负责编制预算的基本表格、确定合理的经营目标,严格执行已经通过审批的预算书,监督施工部门预算的实施。监理成本控制组织体系可以明确责任主体,使施工中每一个成本控制环节都有相应的负责人。通过各部门之间的网络联系和实际交流,实现内部合作,达到高效的成本管理目的。并建立实施奖励惩罚机制,提高全员的积极性。
2.2 施工预算为核心的成本动态管理体系建立
成本动态管理要求在施工前进行成本预算,施工开始后进行成本过程控制,竣工后进行综合性评价,而施工前的成本预算对以后的各个阶段实施有着指导控制作用,在建立成本动态管理体系时应以施工成本预算为核心,形成包括预算目标、预算编制、预算执行和预算考评的循环系统,不断的精细化成本数量,使之更加合理、科学。在施工预算中可以综合采用定额法、经验评估法、内部市场定价法和实测法,保证成本动态管理的顺利实施。
2.3 成本动态管理的过程控制
减少施工方案设计修改,在施工开始前要对施工现场进行详细的考察,制定合理的施工组织设计和施工方案,尽量减少由于施工设计的不合理造成的修改,一旦出现必须修改情况,要提前向公司设计部门申请,经设计部门和成本动态管理部门授权后方可进行。加强用工用料的管理,材料费用在施工成本中占主要部分,对材料的控制要从签订采购合同开始,严格核算材料的型号、质量、价格等因素,确保价格合理,质量合格,在施工过程中建立材料使用台帐,并跟踪材料在现场的使用、回收情况。成本动态管理过程中要分析成本消耗的偏差分析,缩小成本与预算中的偏差,并明确成本环节职责,将各个分部工程细致划分,以小组为单位对成本管理工作责任到人。成本动态管理的时间节点要符合进度要求,防止由于进度延误造成的损失。
2.4 竣工阶段成本动态管理
竣工阶段根据有效的竣工图纸、施工收方单据、签证等对已发生的成本消耗和预算书进行对比。实行一审结算和二审结算两个步骤,第一次由企业内部成本动态管理执行部门执行,二审则由外包公司进行,找出节约成本和超出成本部分,积累经验,为以后的工程项目成本动态管理提供依据和基础。
摘要：成本动态管理在施工过程具有很大的作用,而施工预算是成本动态管理的核心,通过对施工预算在成本动态管理中的作用分析,介绍了施工预算在成本动态管理中的组织体系、管理体系、过程控制和竣工阶段控制。
关键词：成本管理,施工预算,过程控制
参考文献
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[3]邢蓉.施工企业项目成本管理研究——以中国核工业第五建设有限公司为例[J].中国总会计师,2010(6):94-96.
动态管理预算动态管理 第9篇
一、长期财务预算与短期财务预算的区别
长期预算控制的目标就是企业的财务目标，是企业战略规划的重要组成部分。短期财务预算和控制是实现长期预算目标的日常财务管理方法。在实际短期财务预算和控制中，短期财务预算是侧重于营运资金的日常财务监控。
（一）预算重心不同
长期财务预算确定了企业的生产经营能力和财务资源的配置状况，通过对将来较长时间(5～10年)企业所面临的经济状况进行考察，预测企业可能达到的销售量，从而确定为满足适应销售所需产品而消耗的资产总量，并就较长时间(2～5年)可能增量的资金需求(AFN)作出融资安排。短期财务预算的关键是如何在短期财务预算中体现企业目标的分解和落实到日常的财务活动中。
（二）预算特点不同
长期财务预算的特点表现在对未来较长时间的财务预测，不考虑未来较短时间内资金的状况;着眼于全局;需要进行资本预算;要全面考虑企业的财务政策，如营运资金和股利政策等。短期财务预算特点是反映企业预算期(1个营业周期内)现金收支、经营成果和财务状况的各项预算，主要包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表，偏重于短期行为。如果只考虑短期财务预算，而忽略长期财务预算，企业可能出现产品过渡开发，对成本管理重视不够，只注重成本降低，可能忽略新产品开发，对企业长期发展不利。忽视长期财务预算，就会使各期编制的财务预算衔接性差，预算指标与企业长期发展战略不相适应。
二、长期财务预算与短期财务预算的协调
长期财务预算涉及长期存在的、不易改变的资产和负债，并为日常预算提供估计基础;短期财务预算涉及较短期、容易变动的资产和负债，是长期财务预算的进一步细化，应在长期财务预算框架内进行，并提供与企业现金流量有关的更为详细的信息。
（一）长期融资决策与短期融资决策的协同
企业资本需求既可以通过长期融资，也可以通过短期融资满足。当长期融资不能满足企业的资本需求时必须筹集短期资本来补足差额;当长期融资超出企业的资本时，就有过剩的现金用于短期投资。随着企业经营业务的增长，企业的营运资本需求不仅呈增长趋势，企业的固定资产等长期资产的资本需求也呈增长趋势。但这种增长趋势呈波浪形变化，往往随着企业的经营特点不同而表现出不同的季节性波动。企业编制长期财务预算时确定了长期融资的总额。对于短期融资的部分，其准确的融资数目和具体的时间安排往往机动性比较大，只能通过日常预算来执行。企业长期融资决策与短期融资决策很好地协调与配合不仅可以满足企业的资本需求，规避财务风险，还可以控制融资成本使企业资本成本达到最低。
随着企业经营业务的增长，企业的净营运资本需求成增长趋势。长期财务预算可以预测未来净营运资本的增加额，同时可以提出对未来净营运资本增量资金需求的融资需求。未来增量净营运资本融资需求必须遵循企业既定的营运资本策略，在编制长期财务预算时确定分别依靠短期融资和长期融资的比例及数额，而营运资本的日常管理则依靠日常预算。
（二）短期财务预算与长期财务预算指标相吻合
企业财务预算的基础是销售预算，只有预计的销售额确定了，一定时期的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、间接制造费用预算、期间费用预算、预算资产负债表、预算损益表和预算现金流量表等才能最终确定下来。销售预算又是由预计的销售额和销售单价决定的，可见整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析。而且，为了应对市场的变化，企业制定的预算指标值应该具有一定的弹性，为预算工作的顺利展开留有余地，减少过大的预算刚性给预算管理工作带来风险。总之，企业制定的预算指标要经得起市场的检验，否则企业的预算工作会因此而失效。
三、企业不同发展时期长期财务预算和短期财务预算的协调
企业处于不同发展时期时，更需要考虑利益冲突的协调，以及目标实现与激励的关系。
（一）产品开发期
企业面临着极大的投资风险，其投资金额和投资效果具有不确定性。因此，需要采用谨慎的战略决策。这一时期的投资自然属于长期投资，需要从资本投入预算开始，根据投资的需要和资金供应的可能，尽量控制现金的流出。财务预算应以投资活动现金流量预算为中心，并根据投资活动现金流量预算编制筹资活动现金流量预算。
（二）市场增长期
企业战略重点是开拓市场、占领市场份额。企业管理的重点是通过科学的市场营销战略来开发市场潜力和提高市场占有率。这一时期企业战略成功的关键是在达到成熟期前要形成自身可持续发展的竞争优势，获取较高的市场占有率。企业所关注的是市场份额。因此，企业财务预算应以销售为起点，以经营活动的现金流量预算，为中心考虑适当的补充融资。
（三）市场成熟期
在这一阶段由于有较高和较为稳定的市场份额，经营风险相对较低。但企业仍面临市场风险，即成熟期的长短所导致的风险和成本降低风险。前者为不可控风险，后者是可控风险。也就是说，企业在既定产品价格的前提下，收益大小完全取决于成本这一相对可控因素。因此，这时企业管理的中心应放在成本控制上，尽可能地降低产品生产成本。企业财务预算的目标应放在降低成本和剩余自由现金流的短期财务预算。
（四）市场衰退期
企业销售持续下降、竞争反复无常、获利微乎其微;经营举步维艰等特点，企业的战略重点往往是通过市场预测和科学论证，调整投资方向或缩小经营规模，实现战略转移。因此，企业的财务预算目标应该定位于投资报酬率上，预算应以投资报酬率为核心，编制以投资活动现金流量为中心的财务预算，保证新的投资报酬率目标的实现。
四、体现不同利益人的利益协调与激励制度相结合
短期财务预算侧重考虑具体项目的明细预算，但应以企业长期发展和实现财务目标为目的，并将长期发展目标和财务目标在各部门之间进行合理分解。
（一）协调企业内部与各部门之间的利益冲突
价值链是能够创造和交付给顾客有价值的产品或劳务的一整套不可缺少的作业和资源。如同自行车的链条缺少一环就变得毫无用处一样，企业通过商品和劳务向顾客传递价值的过程中需要各部门的密切配合。各部门应通力合作，努力为顾客提供更多的价值，部门之间发生利益冲突时应以顾客利益为最高准绳来协调矛盾和安排活动，这样才能确保企业在市场中的竞争力。制定预算的过程就是企业各部门之间的利益调整和分享过程。如果基于价值链分析作预算，那么企业的预算活动就能使部门间的利益较好地得以协调，有利于企业自身的价值创造，也有利于企业为顾客传递价值活动的顺利完成。
（二）短期财务预算与激励制度及考核相融合
没有考核预算工作无法执行，预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。在企业管理实践中，考核与奖惩确实是预算管理工作的生命线。人是预算的制定者。预算信息的利用者和预算的执行者，同时也是预算制度的被考核者。人是预算工作的主题，是预算工作好坏的决定性因素。因此，预算工作应该以人为本，离开了对人的关注，企业的预算工作无法搞好。由于预算影响到很多人的经济利益，预算管理不可避免地涉及道德问题。如不少部门追求短期利益或小团体的利益，在制定预算时经常表现出本位主义的思想，作出较为宽松的预算，即有意低估收入高估成本，为避免这种不良现象出现，在短期财务预算中，要考虑与长期预算和长期激励相融合的激励制度的建立。
企业经营战略管理与经营业务管理通过财务管理得到有机的联系或集成。财务预算管理机制的引入，使企业的战略意图得以具体贯彻，长期财务预算得以衔接，短期财务预算得以落实。一般而言，企业经营战略是企业经营的总方针，体现在长期财务预算中，而企业经营活动体现在短期财务预算中。短期财务预算作为财务管理行动的一种表现形式，使企业日常的经营活动和企业的经营战略之间得以衔接和沟通，从而形成具有良好循环的长期财务机制管理与短期财务机制管理相结合的财务管理系统。
参考文献
人才管理——静态变为动态 第10篇
用人之道在于扬长避短
寸有所长, 尺有所短。古人云“人才各有所宜, 用得其宜, 则才著;用非其宜, 则才晦。”而所谓的发挥人才资源, 就是把合适的人放到适合的岗位。现代企业管理科学理念是:一个人的短处是相对存在的, 只要善于激活他某一方面的长处, 那么这个人就可能修正自我, 爆发出惊人的能量。有这样一个故事:寺庙里弥勒佛都是正门笑脸迎客, 而在他的北面, 则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前, 他们并不在同一个庙里, 而是分别掌管着不同的庙宇。弥勒佛热情快乐, 所以来叩拜的人非常多, 但他什么都不在乎, 丢三拉四, 没有好好的管理账务, 所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手, 但成天阴着个脸, 太过严肃, 搞得人越来越少, 最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题, 就将他们俩放在同一个庙里, 由弥勒佛负责公关, 笑迎八方客, 于是香火大旺。而韦陀铁面无私, 锱珠必较, 则让他负责财务, 严格把关。在两人的分工合作中, 庙里出现了一派欣欣向荣的景象。
用人之道在于适得其所
有人说:垃圾是放错地方的资源。人才更是如此。完善有效的人力资源开发, 就是“让合适的人在合适的位置上”, 然后鼓励他们用自己的能力完成本职工作。在这个过程中, 管理者要用人之长, 容人之短, 最大限度地发挥他们的才能, 点燃他们的工作热情, 达到合理使用人才的目的。而要想做到“让合适的人在合适的位置上”, 就必须做好人力资源的开发和规划, 给各类人才提供发挥自我的舞台, 使大家能够将个人价值的体现融入到企业发展之中, 确保人力资源管理活动与公司的发展战略目标保持一致, 促使人力资源管理各个环节、各个阶段的相互协调、相互衔接。明太祖朱元璋在奉天门召见侍臣, 谈论用人之道时也曰:“金石之用声, 击之而后鸣;舟航之能运, 操之而后动;贤者之有才, 用之而后见。然人之才智, 有长于彼而短于此者, 若因其短而并弃其所长, 则天下之才难矣。”一个人在专业技术领域才能突出, 并不意味着领导水平高;一个人在一项具体工作中表现出色, 并不意味着管理能力强。对于这样的人才, 只有根据其特点和专长, 将其放在恰当的岗位上, 才算是真正的重用。对那些有专业才能和工作成绩却不适宜担任领导的人才, 完全可以采取其他奖励办法。
用人之道在于知人善用
一个企业力图保持竞争优势往往取决于能不能进行有效的人力资源开发, 能否将企业员工的能量都释放出来。唐太宗让封德彝举荐有才能的人, 他过了好久也没有推荐一个人。太宗责问他, 他回答说:“不是我不尽心去做, 只是当今没有杰出的人才啊!”唐太宗说:“用人跟用器物一样, 每一种东西都要选用它的长处。古代能使国家达到大治的帝王, 难道是向别的朝代去借人才来用的吗?我们只是担心自己不能识人, 怎么可以冤枉当今一世的人呢?”美国管理学权威彼得·杜拉克说, 企业或事业唯一真正的资源是人, 管理就是充分开发人力资源以做好工作。人力资源是企业最宝贵的战略性资源。《三国演义》中的刘备是个文武才能都不很突出的人, 但他却能知人善用, 终能以白丁之身而三分天下。刘备在白帝城托孤时, 问诸葛亮对马谡的看法, 诸葛亮认为马谡通晓兵法, 精明强干, 是个人才。刘备说:马谡是个聪明但华而不实的人, 不能大用。后来诸葛亮还是启用马谡去守街亭。马谡死啃兵书, 硬背教条, 不听从有实践经验的王平的劝告, 终于痛失战略要地, 被诸葛亮挥泪斩首。
用人之道在于动态管理
现代大多数企业都能认识到人才的重要性, 但是在使用、培养和储备人才方面却是滞后管理, 缺乏必要的竞争氛围, 出现了“木秀于林, 风必摧之, 堆出于岸, 流必湍之”的现象。优秀人才必须在岗位上掩饰自己的才能, 以求自保, 企业因此缺乏竞争的活力。
流水不腐, 户枢不蠹。人才的能力能否得到客观、公正的体现, 就必须建立严格的优胜劣汰机制。一是公正的平等进入机制。凡是符合条件的, 都可以平等地参加公开选拔和竞争上岗;二是有序的竞争比较机制。由以往的“伯乐相马”变为“赛场赛马”, 以真才实学论英雄;三是科学的择优任用机制。在选拔中过程中以能力为晋级条件;四是民主监督机制和能上能下机制。海尔公司首席执行官张瑞敏认为:企业管理者的主要任务是建立一个考核和开发出人才的机制, 并要维持好这个机制的良性运行。这种人才机制应该给每个人平等的竞争机会, 把静态变为动态, 把相马变为赛马, 充分挖掘每个人的潜力。
管理 事件 动态 圈点 第11篇
领导者绝不能谨小慎微
在商界，行动导向意味着领导者应通过迅速发展组织，来抓住各种机会；也意味着领导者应充分认识到只要采取行动，就有可能犯错误。但组织能够改正错误，最终必定会比等待万事俱备才开始行动更容易获得成功。不行动的代价，远甚于采取行动而犯错误造成的损失。卓越的领导者并不完美，但绝不能谨小慎微。
通用“LUG”高管团队学习模式
“LIG”，是领导力、创新及增长的英文首字母缩写。该模式的学习对象是一个损益单位的总经理及其团队，目的是让团队了解当下环境和有关企业发展的议题，为企业制定发展战略。学习重点是市场细分、创新和建立关联市场等议题，要求成员专注于“近期预测”、“情境规划”以及“周边观察”等主题。创新、全球化、领导力的内容贯穿始终，目的是让团队成员从全球领导者的思考中得到最新的思想，从而能在思想和视界得到提升和突破，把所学应用到实际环境中去。
工作者分三种：不燃型、可燃型、自燃型
对工作倾注爱很重要。如果你喜欢自己的工作，当问题发生时，就不会茫然不知所措，而是一定能找到解决问题的最佳方法。物质有“可燃型”、“不燃型”和“自燃型”三种。同样，人也分为三种：第一种，点火就着的“可燃型”人；第二种，点火也烧不起来的“不燃型”人；第三种，自己就能熊熊燃烧的“自燃型”人。想要成就事业，就必须成为“自燃型”的人，热爱工作，有强烈的“问题意识”。只有“自燃型”的人，才有解决问题的魄力。
管理者应认知员工差异价值
一个企业的多元化人员构成，包括了对工作的不同观点和处理方式。对此，管理者必须能够认可这种差异有不可估量的价值。因为当在组织中呈现出不同观点时，既是挑战的机遇也是学习的机遇。如以往IBM郭士纳不会以忽略员工间差异来消除歧视，而是通过差异化小组去触及主流员工群体难以理解的市场细分，以此找到接近员工和客户的方式一样，中国企业的管理者应放弃使用管理“60”后、“70”后的方式，不再脸谱化的管理“80”后、“90”后，而去理解这一代人的价值取向和兴趣差异。
事件
国美内耗苏宁契机
国美内耗之际，苏宁电器加大了市场开拓力度，率先进入三、四级市场。上半年苏宁新开传统店98家，精品店4家，县镇店47家。共置换／关闭连锁店15家，净增加连锁店高达134家。至此。苏宁在中国内地和香港地区、日本市场共拥有连锁店1101家，数量规模已远超国美上市门店。苏宁计划2013～2014年每年开设20个左右的自建店，2020年自建门店有5％～8％的规模。
——目前，苏宁无论是在门店规模还是市场多层次开拓方面均超过国美，而这两项指标恰是家电连锁企业未来能否高速发展的基石。优质物业的稀缺以及租金成本的上涨，使自建店成为国美、苏宁突破中期发展瓶颈的必然选择。业内资深人士认为，适度提高自建店比例能有效降低期间费用成本，增加企业对门店布置的控制权。随着国美内耗的加深，苏宁有可能进一步与国美拉开距离。
“旅游超市”引领旅游业变革
像在超市挑选商品一样，旅游一族也可在旅游超市里挑选旅游线路。今年5月以来，海航乐游、中南国旅、重庆海外旅游百事通等企业先后循此模式进行布局。短短5个月，“旅游超市”在国内风起云涌。
——业内人士称，旅游超市崭露头角，意味着中国的旅行社正在转型。今年5月，国家旅游局出台相关政策，出境游业务全面放开，如今国内旅行社也可以经营出境游业务，这意味着行业竞争将更加激烈。一些有实力的旅行社开始转型做旅游批发商，注重研发旅游产品，而一些小旅行社也将逐渐转变成旅游零售商。
动态
麦当劳扩张转型图谋汽车餐厅
日前，麦当劳总部称，其在中国的市场开发将进入一个快速的转变时期。未来3年，麦当劳在华餐厅数量将达2000家，其中，汽车餐厅与普通餐厅的比例为1：1。同时，麦当劳还与国华置业签订了战略协议，捆绑商业地产和加快麦当劳餐厅的建设。业内分析认为，此次麦当劳转变开店方式，也许是在门店数量已落后于肯德基的情况下，寻求通过差异化模式抢占更大市场份额的举措。据统计，肯德基在中国的店铺数量已经超过3000家，而汽车穿梭餐厅在北京的数量不超过3家。
企业信息化模式新方向——移动商务
近日，SAP宣布以58亿美元的价格收购知名数据库厂商Sybase。对此，业内人士认为，SAP收购Sybase，意欲借助Sybase在移动和无线的资源优势，拓展其在移动商务领域的发展。在国内，除了管家婆手机版以外，金算盘也推出了“移动宝”移动商务解决方案，尽管彼此的技术架构有所差异，但本质上并没区别，都是为原来的众多ERP、进销存、CRM客户拓展移动商务应用，从而为客户创造新的IT价值。
“电子商务+实体店”双轮驱动服装业新模式
服装电子商务和实体店结合起来可以解决很多现实问题，比如，通过电子商务方式买衣服，出现问题，消费者可直接到店里退换。这不仅可以让衣服看得见、摸得着，还可以做到速度快、服务好。此外，实体店可以实现很多增值服务，如会员服务、俱乐部制等等。消费者会觉得，自己在终端的消费同网上的消费差距没那么大，因为可以看到很多在网上看不到的东西。
卓越亚马逊网络垂直化营销新举措
卓越亚马逊日前发布了汽车用品的垂直战略，即垂直的用户、垂直的推广和垂直的服务。在配送速度上。卓越亚马逊在一线城市已经实现了次日送达的服务。另外，还提供了便捷的购物方式，用户可根据“品牌”、“价格”浏览彩电，也可以借鉴“销量排行榜”和“新品排行榜”选择。此外，卓越亚马逊IT系统可根据消费者的浏览和消费记录提供个性的推荐，同时支持多种付款方式和在线退换货，方便消费者购买。
佛文化对接企业文化潮流初现
佛学理念与企业文化、战略抉择、价值观的对接，如今越来越成为不少企业的主动选择。佛教所提倡的“自利利他”、“因果报应”、“慈悲平等”、“缘起无我”，在企业中，分别成为其企业价值取向、经营理念、管理思想与企业家自身心理调适的重要塑造力量。一般的商业管理理论并不涉及财富与人生的均衡，而这两者之间的失衡使得企业家只能在“财富获取”和“生命价值”两者中执此一端，而研究佛学可以帮助企业家感悟人生智慧，重新回到均衡。一些学佛的企业家坚信，人生难免磨难，修行中带来的平和，可以使自己以更好的心态去面对。平和的心态利人利己，或许是吸引更多企业家学佛的一个重要原因。
声音
公司归根到底是人的组织。
——在制度和理性之外，要想调动人、激励人、凝聚人，唯有文化。那是公司管理的更高境界，也是效率和利润的新来源。
我们往往缺少的不是方法，而是缺乏寻找方法的思想和思维及行为模式。
——对营销来说，真正的高手是善于总结的人，善于发现规律的人。
个人的成长，不在于学到多少知识和方法，而在于内生多少知识和方法。
——别人教给的方法。只有变成自己的，才是有用的。自己的方法，只有总结成规律一方法论，才能衍生出无数的方法。
当企业家的慈善成为一种反哺社会的集体行为，便事实上形成了对贪婪的社会平衡。
预算执行中指标动态关联的探讨 第12篇
一、 预算执行中指标缺少关联性 的现象描述
企业在预算编制阶段, 会根据业务实际情况建立预算模型、设计预算表格、 明确各预算指标之间的逻辑和比例关系。例如,现金流入、流出和结余就有很强的逻辑关联性, 销售费用与销售收入或者回款有很强的比例关联性等。但是在预算执行阶段,都是对单个预算指标进行控制和定期的预算分析, 打破了原有预算模型中各预算指标的逻辑关系, 各预算指标之间互相割裂,缺少相互关联,有的指标完成很好,有的指标却完成很差,给企业带来一定的经营风险。例如,编制的资金预算中, 资金流出指标为资金流入指标的70%, 保证有30%的现金结余。但在日常资金预算的执行过程中,以资金的流入和流出指标分别来进行预算控制, 资金流入和资金流出缺少动态关联, 只有在月末进行预算分析时才发现资金流入完成了30%,而资金流出却已经完成了70%,原有资金预算中定义的指标逻辑控制关系完全失效,没有做到量入为出,而且会给企业带来很大的资金风险。
在预算管理过程中这种现象的存在极大地降低了预算管理的效能,不能通过预算管理来动态地管理企业的风险, 也折射出企业的预算管理特别是预算执行过程中预算指标动态管控的不足。
二、预算执行中指标缺少关联性的 原因
(一)对预算执行的轻视
“重视预算编制 , 轻视预算执行”是企业在开展全面预算管理工作中普遍存在的问题。 预算执行中指标的动态关联是预算执行的核心内容之一, 而对预算执行的轻视是预算执行中指标缺少关联的最直接原因。
企业在编制 预算时领 导充分重 视,参与预算审查时也非常积极,但是预算审批以后对预算管理的关注度明显降低,对预算执行的力度明显不够。大部分企业都是预算只有编制和分析环节、缺少预算执行控制。年初大张旗鼓地组织全公司进行预算的编制,预算审批通过后就束之高阁, 缺乏预算执行过程的监控, 更谈不上预算执行过程中预算指标的动态关联。
(二)预算考核指标的引导
企业预算考评指标体系虽然覆盖了多个预算指标, 但考核主要还是集中在对预算完成率的考核上, 且所有的预算完成率都是针对单个预算指标进行预算分析和考核。各责任中心在 执行预算时只重视公司重点关注或对自身利益有重大影响的预算指标,甚至在考核指标与非考核指标出现冲突时, 打破原有预算模型中设计的指标体系之间的逻辑关联性, 牺牲非考核指标保证考核指标的完成。预算考核指标的引导作用是预算执行中指标缺 少关联的一个诱因。
(三)预算管理技术手段落后
目前很多企业日常的预算管理都是应用EXCEL进行 ,EXCEL在预算表格的编制上比较灵活, 但是无法做到实时有效的预算指标监控, 预算指标的控制还是需要人为的进行。要在预算执行中考虑指标的动态关联,需要进行关联指标的设定, 且需要实时关注各指标之间的动态变化, 如果是人工进行预算执行控制, 每一笔业务都需要进行管理指标的查询及计算, 工作量巨大。
部分企业上线应用了专业的预算管理系统, 但目前市面上主流的预算管理系统在预算执行控制方面主要是单指标控制, 或者是偏向于预算执行分析, 很少有系统能做到预算执行过程中指标的动态关联控制。预算管理技术手段落后和软件系统的设计缺陷 使预算执行中指标动态关联设想无法落地。
三、实现预算执行中指标动态关联 的建议
(一 )改变传统预算观念 , 夯实预 算执行基础
1.改变预算的观念。预算是由编制、执行、分析、考核几个环节组成的, 缺少任何一个环节或者任何一个环节出现问题,预算都是不完整的,预算的效果都无法保证。只有重视预算的执行环节,注重预算过程的监控和管理, 并按照各预算指标间的逻辑关系进行动态关联控制, 才能实时地对企业的经营进行跟踪和控制,防范风险。
2.改变预算的考核导向。不能单纯地以预算执行率为预算考核的唯一 标准,这样会导致预算编制、执行的短视行为。需要增加预算的管理考核指标,例如预算编制的准确率、预算调整率等。设立预算管理综合考核指标,将不同预算指标执行率、预算编制的准确率、预算调整率等设置不同的权重, 然后计算出一个预算管理综合考核指标并进行考核排名,这样,各责任中心会综合考虑预算管理情况, 达成预算考核最优。
(二 )设立动态预算管理体系 , 推 动指标联动执行
预算执行中指标动态联动体系包括以下几个方面:
1.指标组合执行。在预算执行过程中, 指标的组合执行包括两个方面:一是将同一责任中心为某一事项所发生的相关联的不同预算指标进行组合,按照事项的预算指标总额进行控制,在某一指标超支而另外指标有结余的情况下可以进行不同指标之间的调剂。例 如, 参加一次会议可能涉及到差旅费、招待费、会务费等不同预算指标,只要本次事项的总体预算不超支就认可,而不是按照差旅费、招待费等单项进行预算控制。二是在不同的责任中心同一指标进行组合执行,包括同级组织与上下级组织之间的组合执行,尤其是上下级责任中心之间的统一指标的组合执行。例如, 甲公司下属A部门与B部门的招待费用,在集团级别执行层面,可以考虑允许A部门与B部门招待费调剂, 而甲公司总的招待费不超预算,保证公司利益最大化。
2.指标值关联执行。 在预算执行过程中,将有逻辑关系的预算指标进行指标值的关联控制。设置关联指标与被关联指标,根据被关联指标预算值的一定规则计算出关联指标的数值,作为预算控制的标准。当被关联指标数值变动时,关联指标就自动跟随变动。例如将销售收入指标和招待费指标进行关联, 设置招待费指 标为销售收入 指标的5%,明确招待费的执行控制标准后,在预算执行时, 如果进行预算调整操作, 只需要针对销售收入指标进行调整,招待费指标就会跟随进行变动。
3.实际值动态关联执行。在预算执行过程中, 将有逻辑关系的预算指标进行执行数据的关联控制。设置关联指标与被关联指标, 根据被关联指标的实际数值来计算关联指标的数值, 作为关联指标预算控制的标准。这样随着被关联指标实际执行数据的动态变化, 关联指标的预算标准也动态的变化。例如将现金流入指标和现金流出指标进行关联, 设置现金流出指标为现金流入指标实际执行数的80%, 根据现金流入的数据来动态地控制现金流出的预算, 随时保证有20%的现金盈余, 只有努力提高现金的流入数据,才能有更多的现金流出,真正做到量入为出,减少企业经营风险。
4.执行率动态关联执行。在预算执行过程中, 将有逻辑关系的预算指标的执行率进行关联控制。设置关联指标与被关联指标, 根据被关联指标的实际执行率情况来计算关联指标相应执行率的数值, 作为预算控制的标准, 这样随着被关联指标执行率的动态变化, 关联指标的预算标准也动态变化。例如将销售收入指标和应付账款指标进行关联, 以销售收入指标的执行率来 控制应付账 款指标的执行 率。当销售收入的执行率为30%时, 应付账款的执行率只能为30%。要想提高应付账款的执行率, 只能先提高销售收入的执行率, 这样就能保证以上关联指标在预算执行过程中保持动态的关联。
5. 静态指标与动态指标平衡应用。通过选择某一种预算指标的组合关联执行, 关联预算指标会出现两个预算指标值, 一个是初始编制的静态预算值, 一个是根据组合关联指标计算的动态预算值。静态指标主要应用在预算的分析过程中, 在预算指标审批后作为预算的执行目标, 是不能随意变动的,在做预算的对比、执行等分析过程中, 预算的静态指标是唯一的参考和对比标准。动态指标主要应用在预算控制过程中, 作为预算控制的标准之一。在预算的执行过程中,也可以根据预算指标的特点及具体的业务应用, 通过选择静态指标与动态指标的较大值、较小值、平均值等作为预算控制的标准, 做到两种指标值之间的平衡应用。
(三 )实现预算系统管理 , 保障预 算执行落地
由于工作量大、且执行过程中人为干涉, 通过手工操作很难实现预算执行中指标的动态联动, 所以要通过专业的预算系统来实现。对于目前已经上线应用了专业预算管理系统的企 业, 需要针对已上线系统的功能进行评估, 有的系统支持动态管理预算控制,有的系统不支持此功能。对于不支持此功能的系统, 需要与系统供应商进行沟通, 要求系统供应商提供指标管理控制功能。只有先进、科学且满足功能的预算系统的支持, 才能保证预算指标动态管理更好的落地实施。
四、结语