电厂项目整体管理

电厂项目整体管理（精选5篇）

电厂项目整体管理 第1篇

萍乡矿业集团公司 (下称“萍矿”) 安源发电厂是煤矸石资源综合利用发电厂, 总装机容量为2×6 000 k W。近年来, 萍乡市委市政府依照打造安源红色旅游景区的建设规划需要, 要求对安源发电厂实施关停或搬迁, 江西省煤炭集团公司经过反复论证, 权衡利弊, 最终决定安源发电厂整体搬迁。整体搬迁恢复性生产必须是环保设施完善、排放达标的企业, 为此, 萍矿投资1 300多万元, 在搬迁的同时对安源发电厂生产过程中锅炉产生的炉渣、烟尘和二氧化硫及其他机械设备产生的噪声等进行综合治理。

1 项目地环境现状

安源发电厂整体搬迁至距萍乡市中心约3 km的规划建设工业区内, 地处萍乡城郊, 地域开阔, 水、电、气、暖、材供应充足, 通讯发达, 交通便利, 其环境现状良好。

(1) 地理环境。项目实施所在地属丘陵地区, 山体走向东北-西南, 平均海拔120 m, 植被较为发达。

(2) 生态环境。亚热带山地为主, 多为灌木群落和自然草被, 少数栽培植被。区域内水土保持良好, 无荒山、秃岭和黄土裸露现象。

(3) 人文环境。所在地萍乡市五陂镇面积24.96 km2, 总人口约15 000人, 经济状况和人群健康状况及其文化素质状况良好。

(4) 大气环境。项目建设地周围有印染、化肥和煤矿等多家生产厂矿, 经萍乡市环境监测站近年来多次实测表明:此区域二氧化硫日平均值无超标现象, 但总悬浮微粒日平均值超标, 其超标率72.9%, 最大超标倍数为3.04。

(5) 水质环境。据近年来具有部级甲等资质的萍矿环境监测站对项目所在地周边地表水采样监测, 测点水质均达到标准或高于《地表水环境质量标准》 (GB3838-2002) 中的Ⅲ类水质标准, 水质总体较好。

(6) 噪声环境。近年来, 多家资质检测机构对项目所在地的噪声环境质量状况进行了监测, 结果表明:噪声环境质量满足萍乡市工业规划区的要求, 并大大好于《声环境质量标准》 (GB3096-2008) 中2类标准。

2 主要污染物及防治措施

2.1 大气污染物及防治措施

该项目的大气污染物主要是二氧化硫、氮氧化合物NOx和烟尘, 由煤矸石在锅炉中燃烧产生, 随烟气经过除尘和脱硫后从烟囱出口排放到大气中。为了使烟气中污染物的排放达到《锅炉大气污染物排放标准》 (GB13271-2001) 要求, 安源发电厂采取以下防治措施:

(1) 烟尘的防治措施。该发电厂搬迁后选用JDMC脉冲袋式除尘器, 其气体净化方式为外滤式, 它将锅炉出来的烟气含尘气体由导管进入各单元过滤室, 并通过进风阀进入设置于除尘器灰斗上侧的烟气导流装置, 从下部均匀进入袋室, 含尘气体中的颗粒粉尘在进风道内通过自然沉降分离后直接落入灰斗, 其余粉尘在烟气导流装置的引导下, 随气流进入中箱体过滤区, 吸附在滤袋外表面, 而过滤后的洁净气体透过滤袋往上箱排风管排出。随着过滤工况的进行, 当滤袋表面达到一定量时, 由清灰控制装置按设定程序打开电磁脉冲阀喷吹, 压缩气体以极短促的时间通过各个脉冲阀, 经喷吹管上的喷嘴诱导数倍于喷射气量的空气进入滤袋, 形成空气波, 使滤袋由袋口至底部产生急剧的膨胀和冲击振动, 造成很强的清灰动作, 抖落滤袋上的粉灰进入灰斗中, 由卸灰阀排出, 利用输灰设施集中送出。布袋除尘遏制了锅炉烟尘的排放, 同时也杜绝了过去采用水膜除尘排黑出水造成的二次污染。

(2) 二氧化硫的防治措施。安源发电厂搬迁后选用循环流化床锅炉, 并采用炉内喷钙脱硫系统防治废气中的二氧化硫。

(3) 采用洁净煤燃烧技术。主要是通过采用低温燃料技术等措施控制NOx的生成, 使其外排浓度小于450 mg/Nm3, 从而减少NOx的排放, 并且预留脱氮场地, 为将来上脱氮装备做准备。

(4) 建筑一座100 m高的烟囱, 提高空气对污染物的扩散稀释自净能力, 降低烟气中污染物的落地浓度。

(5) 装设烟气在线监测系统。为了使烟气排放达到《锅炉大气污染物排放标准》 (GB13271-2001) 要求, 安源发电厂搬迁后安装了锅炉废气排放连续监控系统 (简称CEMS) , 该系统主要监测烟气中的含尘浓度、二氧化硫浓度、含氧量等, 同时还可以实时监测烟气流速等参数, 将烟气排放信息及时反馈到锅炉控制系统, 从而使锅炉运行稳定。

该项目通过采取以上大气污染防治措施后, 大气污染物排放情况如表1所示。

注:年利用小时数按7 200 h计;SO2、NOx、烟尘排放浓度均为烟囱进口处的, 且已折算到过量空气系数为1.8标准条件。

2.2 固体废物及防治措施

灰渣是安源发电厂燃煤产生的固体废物, 该项目灰渣系统按湿灰湿排、储用结合的原则处理。

(1) 锅炉炉渣及防治措施。锅炉炉底渣采用湿式排渣方式, 锅炉排出的高温炉渣经湿式排渣器冷却水仓浸冷后, 通过螺旋捞渣器、皮带输送机进入渣仓, 供综合利用装车外销。这是一种全密封、可连续工作的炉渣输送系统, 排渣干净、耐磨、使用寿命长, 从而彻底解决了干式排渣带来的二次扬尘污染。

(2) 干灰及防治措施。除灰系统采用浓相气力输送方式将布袋除尘、省煤器收集的干灰输送至粗、细灰库贮存, 每座灰库底部设有密罐车装干灰接口, 敞篷式装调湿灰接口, 供干灰综合利用外运。当不能完全综合利用时, 则用汽车送至固定灰场, 当灰场灰渣水分小于8%时会产生扬尘, 采用在灰场周围设绿化防护林措施, 减少风吹影响;设洒水系统, 按需要洒水, 保证灰面含水量以增大灰粒间的凝聚力;运到灰场的调湿灰及时完成摊铺和碾压作业, 保证灰面光滑平整, 增加抗风能力;及时填土300 mm, 复耕或绿化;定期测定灰污染的具体数据, 便于进行有效控制;设灰场运行管理站等措施。

(3) 综合利用。安源发电厂投入运行后产生大量的固体废物, 主要是灰渣, 灰渣量约63.5万t/a, 其中灰量11.52万t, 渣量51.98万t, 通过合理利用变废为宝。灰渣作为一种建材资源, 已在修建公路、水泥厂、砖瓦厂等各个行业广泛应用。

投产后, 该厂取得锅炉的实际灰渣样, 做一些化学成分分析, 还做了粒径分布、SO3、Ca O含水率, 需水量比、烧失量以及28 d抗压强度比等的试验, 确定了灰渣的最佳利用途径, 大量的渣和粗灰供给附近的水泥厂作主料或生料添加, 细灰供给硅酸盐制品厂和混凝土、砂浆等用灰。使锅炉的灰渣产生了较大的经济效益。

2.3 水污染物及防治措施

安源发电厂产生的废水按其性质、采用不同的工艺流程进行处理。处理合格后的废水全部送至回用水池重复利用, 大部分用于除渣系统补充水、脱硫系统补充水、煤场喷洒、干灰调湿、厂区绿化及道路冲洗等, 尽量减少废水的外排。

安源发电厂排水系统分为生产废水排水系统、生活污水排水系统和雨水排水系统。各种废水采取的防治措施如下:

(1) 生活污水。该厂设生活污水处理站, 经地埋式生活污水处理装置进行处理, 处理达标后的水作为调湿灰用水重复利用。

(2) 化学酸碱废水。化学酸碱废水主要包括经常性排水和非经常性排水。经常性排水包括锅炉给水处理系统排水、凝结水经处理系统排水、锅炉排污水、集中取样装置排水、试验室排水等, 直接采用化学中和的方法调节p H值, 达到标准后重复利用。非经常性排水包括锅炉酸洗化学废水、空气预热器清洗水、锅炉火侧冲洗水、其他各类设备冲洗水等, 经排水槽送至工业废水处理站。上述废水p H值一般较低, COD含量及铁含量较高, 对于高COD值废水, 通过空气搅拌和加入足量的Na CLO使之氧化分解, 减低COD值后, 再经调p H值后达标排放。对于铁等重金属, 经空气搅拌氧化, 在碱性条件下产生氢氧化物沉淀。

(3) 煤场及输煤系统冲洗水。煤场、输煤栈桥、转运站等冲洗废水经排水管网排至输煤系统污水澄清池进行处理, 处理达标后重复利用。

(4) 含油污水。煤矸石发电厂含油污水量相对较少, 主要为电厂卸油装置、油罐区、油泵房等处的含油污水, 收集后经油水分离装置处理, 达标后重复利用。

(5) 灰场雨水。该项目设置固定灰场, 在灰场四周设截洪沟, 以保证灰场外雨水不混入, 灰场内的雨水通过排水竖井、排水涵管等排至灰场外。

2.4 噪声污染及防治措施

安源发电厂的噪声主要来源于各种设备在运转过程中由振动、摩擦、碰撞而产生的机械动力噪声和由风管、气管中介质的扩容、节流排气、漏气而产生的气体动力噪声以及磁场交变运动产生的电磁性噪声。以上三类噪声主要集中于汽机房和锅炉房。采取的噪声污染防治措施如下: (1) 在设备选型和大修过程中严格执行国家要求的低噪声标准, 控制设备噪声源。要求供货商对强声源设备或设备大修过程中加装隔声装置; (2) 集中控制, 采用双层窗并选用吸声性能好的墙面材料, 在房屋结构改造中采用减震平顶、减震内壁和地板。汽机、锅炉、磨煤机、循环水泵等大型设备采用独立基础, 减轻共振引起的噪声; (3) 在厂区总平面布置中做到统筹规划, 合理布局, 注重防噪声间距, 噪声源集中布置, 并尽量远离生活区和办公区; (4) 在厂界围墙加装挡音墙, 降低噪声对周围环境的影响; (5) 合理规划厂区绿化, 使其形成自然隔声屏障。

3 治理结果

安源发电厂整体搬迁后, 于2012年3月21日开始进行联合试运转, 在近9个月试运行中, 以发热量4 396 k J/kg的低质煤作为炉前煤也能够维持整个系统满负荷正常运行, 设备出力和工厂效益较搬迁前有较大幅度的提高, 同时各项环保设施也全部竣工投入使用。

2012年12月, 萍乡市环保局环境监测站对安源发电厂整体搬迁恢复性生产项目烟气在线监测系统、锅炉布袋除尘系统、炉内喷钙脱硫系统进行了验收监测, 结果是: (1) 外排烟气烟尘的绝对误差、流速的相对误差、O2的相对准确度、SO2的相对准确度、NOx的相对误差烟气温度的绝对误差, 均符合《固定污染源烟气排放连续监测技术规范》 (HJ/T75-2007) 要求。 (2) 安源发电厂1#、2#锅炉除尘器出口的烟尘、二氧化硫浓度均符合标准, 除尘效率分别为99.8%、99.9%。 (3) 安源发电厂炉内喷钙脱硫系统开启后, 锅炉废气总排口中烟尘、二氧化硫浓度均符合标准, 该系统的脱硫效率为72.47%。

4 建议

萍矿环境监测站成立于1984年, 1996年晋升为全国煤炭系统甲级监测站, 经过20 a来的队伍建设, 专业技术人员力量较强, 各类监测设备配置齐全。建议其对安源发电厂生产过程进行环境监测和监督, 以确保排放达标。

电厂项目整体管理 第2篇

摘要：

本文以笔者主持某城市出入口电子警察自动稽查系统建设项目为实例，探讨了信息系统项目的整体管理，以及个人的经验教训。在项目中，笔者以集团项目总监的身份，接受委派，担任项目经理，负责了该大型项目的整体规划、组织实施和管理控制。笔者认为：项目管理是一项综合性的、系统的、动态的工作，不能生搬硬套，应该灵活地运用项目管理的工具、方法与流程，科学有效地保障项目的顺利实施，达成项目目标。该项目成功填补了城市边缘区域的安全系统空白，在“平安城市”的大型综合性体系中，体现出至关重要的作用。

正文：

笔者在主持某城市出入口电子警察自动稽查系统建设项目过程中，深刻地体会到：项目整体管理是项目管理中一项综合性、系统性、动态的管理工作，它决定了笔者如何整合 范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险管理、采购管理等知识领域的工具方法与流程，活学活用，在恰当的时间、正确的地方、与相关项目干系人紧密结合，最终达成目标，成功地完成项目。

某市城市出入口电子警察自动稽查系统建设项目，拟在某城市三环及三环以外的城市出入口的郊区区域，增设350处多功能高清卡口电子警察设备，配置独立的后台IDC中心设备，同时开发增强功能的电子警察应用软件系统。该项目除了具备实时监控，抑制交通、治安违法及事故以外，还需具有高清抓拍、大容量高速存储、自动识别、全程轨迹跟踪、自动预警拦截等系统功能，是“平安城市”的核心组成部分。该项目规模庞大，一期投资3500万，2008年11月启动，计划历时6个月，负责管理该市180万量机动车数据，涉及部门人员众多，涵盖的知识技术领域范围广，是一个大型的、复杂的综合性项目。

由于项目意义重大，为了保证项目的成功实施，由总包承建单位：笔者所在的科技集团公司常务副总挂帅成立了项目领导小组，负责总体协调集团内外的资源，为项目组保驾护航。受集团委派，笔者担任该项目的项目经理，主持了项目的全过程工作。笔者认为：作为大型的、复杂的项目，应该严格遵循项目整体管理的思想，灵活运用各种工具和方法，将大量的工作有序地组织起来。本项目的整体管理工作包括：

1、在项目启动过程阶段，集团公司制定了该项目的项目章程，论证了项目上马的理由，投资收益分析，市公安客户对于本项目的项目要求，项目大体目标，工作说明书，里程碑计划等内容。任命了笔者作为项目经理，赋予了较高的项目权限及授权的级别，确保了未来项目的顺利推进。在此基础上，笔者通过专家论证会、项目管理方法及信息系统，推出了初步项目范围说明书，进一步细化了项目的目标，边界、项目组人员组织结构，初步预期的风险、成本概算、配置管理要求等内容。

2、在项目的计划过程阶段，是大项目的管理的重点环节，有条不紊地，细化各领域的内容，如项目范围、进度、成本、质量、团队规划等，制定项目管理计划，本项目管理计划内容庞大，条目众多。笔者从多个维度，如按照业务板块（电子警察软件系统开发、IDC中心、户外工程）进行划分，按照职能部门板块划分，通过WBS表、甘特图、里程碑图等工具，对项目管理计划进行细致呈现。与所有的项目干系人明确相关的项目工作内容及时间节奏，是确保庞大的项目有序实施的前提。

3、在项目执行过程阶段，带领激发项目团队的成员，调配好项目资源，严格按时、保质保量执行项目管理计划及变更计划，及时发布项目的信息给项目干系人（公安客户、职能模块成员、业务模块成员），确保项目顺利完成。

4、在项目的监督和控制过程阶段，笔者作为项目经理，密切关注项目的重点过程，收集分析项目日报、周报，全程坚持项目例会制度，分析各方面的项目偏差，如进度比较，成本偏差，质量偏差等，对变更的情况进行分析、相关流程改变、记录分析，跟踪项目的风险问题（天气、户外设备防盗等），制定风险应对方案。该项目复杂，往往其中的一个流程发生变更，会导致很多连锁反应，应及时通报管理计划的更新，控制好各个业务块的接口很重要，尽量避免模块之间的过多干扰。

5、在项目收尾过程阶段，组织公安客户、政府部分技术专家进行项目的整体验收，确认项目满足项目干系人的要求，接受本项目系统的性能、安全性、可靠性、可维护性等，符合合同要求。并且，制定了本项目系统后续运营维护服务的移交计划。整理提炼项目经验教训，为未来的项目所借鉴使用。

作为一个大型项目经理，笔者在该项目过程中，深刻地体会到项目整体管理的重要性，不但需要具备大局观，还需要有着超强的协调能力与执行力，将各个独立的项目知识领域内容，灵活运用，有序组织起来，相互关联促进，加强过程监控，整体变更控制，确保项目的整体目标得以实现。下面，笔者将从各个项目管理知识领域加以展开，分享一下自己的经验与教训。

人力资源领域：

在人力资源规划阶段，笔者通过项目的工作说明书，项目干系人的分析，总结出该项目主要包括三个子项目：

1、出入口电子警察应用软件系统；

2、IDC数据中心（中心设备：Unix小型机、存储、网络设备等硬件设备的联调与模拟压力测试）；

3、户外工程（如网点扎杆，安装摄像头等）。以上三个子项目相互具有独立性，对于项目组成员的能力要求、能力结构是有很大差异，故笔者在规划项目组织结构时，计划配置3个有经验的子项目经理，每个子项目由不同能力结构的成员组成，制定出了项目责任分工矩阵图。

项目人力资源计划经过集团项目领导小组审批，在集团高层领导的充分授权下，笔者着手组建项目团队，优先“抢到了”集团最有经验的张xx（简称老张）担任 子项目1：出入口电子警察应用软件系统开发项目经理，老张主持过很多影响巨大的在线事务处理类型的软件开发项目。老张根据WBS拆解出的具体活动进行排序，确定子项目组成员数：系统分析员1名；架构设计师1名；数据库工程师4名；程序员24名；测试员4名；文档管理员1名。由于集团公司本身是一家侧重于软件开发的公司，以上人力资源丰富，直接由集团全部委派。

针对子项目2：IDC中心的集成测试子项目，委派集团的硬件工程师李xx（简称小李）担任子项目经理，子项目组成员：网络测试工程师1名，HP 小型机、存储测试工程师2名与HP厂商小机工程师2名组成测试虚拟团队，软硬联调及系统模拟压力测试工程师2名。除HP厂商工程师外，其他工程师由集团公司抽调委派。

针对子项目3：户外工程项目，委派年轻、精力旺盛的王xx（简称小王）任子项目经理，户外工程督导1人，考虑到户外工程主要工作内容是户外的基建和安装，故小王通过合作公司以采购的方式，招募了10名建筑工和10名户外安装工，总计20人，分成10个小组，在城市卡口处分片区工作。

项目团队组建以后，笔者总结，整体项目组的成员大概分为三类：

1、资深技术人员（如系统分析员，数据库工程师，系统模拟压力测试工程师等）；

2、中级技术人员（如程序员，部分工程师等）；

3、技术工人（如户外工程人员）。针对以上不同类型的人员，在项目团队建设方面，需要采取不同的方式和方法：对于资深技术人员，笔者及子项目经理需要充分尊重他们，不需要过程指导，需明确阶段性目标，赋予一些荣誉激励。中级技术人员，是笔者比较重视的团队人群，属于执行层面的人群，对项目的进度、质量方面影响较大。技术工人大部分集中在户外工程组，而且是新近招募的人员，重点从一些保健因素对他们予以关怀。同时，事前需要以书面的制度，明确奖惩措施，并坚决执行。为了培养良好的团队氛围，加强团队的凝聚力，提高团队绩效，笔者协同子项目经理开展了以下几方面的工作：

1、在集团办公区，协调了3个大型会议室作为项目办公室，将抽调来的项目人员按照子项目集中起来办公。降低沟通成本，提高团队的工作效率，项目工作氛围浓厚。

2、对于户外工程组成员，适当地增加一些户外就餐补助，恶劣天气补贴等关怀措施。同时奖勤罚懒，对于不合格的工人，坚决快速地清理出项目团队。

3、请本项目中几位资深的技术人员，给予一定的奖励，鼓励他们分享经验给中级技术人员，定期组织培训会。通过培训和交流机制，提高年轻人的技术水平和实战能力。

4、成立项目临时工会，持续开展一些团队建设活动，如定期的羽毛球活动，郊游爬山等体育运动，让窝在办公室里的人员动起来，强健身体，增强疾病的抵抗力。针对年轻人的K歌大赛，组织观看大片电影等，将紧张的氛围变得活跃起来。

对于项目团队的管理，笔者认为需要严格遵循管理的流程制度，不能随意，虎头蛇尾。例如最常规的例会制度，需要严格执行，同时将会议的记录及决议及时通报给相关的项目成员及其他干系人。应定期评估各个子项目组的团队绩效，实时监控，找出偏差，及时变更，执行改进措施。由于规划充分，用人及激励得当，细致的管理，及时的应对，使得本项目整体执行顺利，圆满地完成了项目目标。但是，还是有些美中不足，笔者认为在冲突管理方面，有一些经验教训和大家一起分享。

笔者在项目前期，重点关注子项目1：应用软件开发，子项目2：IDC中心设备测试，与子项目经理老张、小李一起，严格控制过程，出现问题及偏差及时调整，子项目的进度、成本控制比较好。但是，对于子项目3：户外工程，只是和子项目经理小王检查阶段性目标达成情况，忽视了 户外工程 项目团队的氛围。小王，年轻、精力旺盛，处理问题略有急躁，粗暴，对于有些拖沓的工人，时常恶语相加。工人们迫于他的权力，忍着不满施工，团队氛围紧张，项目质量、进度还算是在计划内。随后的一次冲突，将矛盾激发：小王与2名怠工的工人发生争吵，产生肢体冲突。怠工的工人趁机挑头，说小王殴打工人，伤害人格，组织户外工程组的所有工人罢工两周，户外工程停顿，形势危急。笔者得知情况后，火速召开子项目3团队成员会议，请集团公司常务副总列席，会上决定对小王行政处罚，调离本项目；同时开除了挑头的2名怠工工人。由子项目3的原督导，小谢，担任子项目经理，同时，从工人中挑出稳重、踏实的老潘，担任督导，本着求同存异的原则，出面安抚工人赶工，额外支出加班费，终于在3周后，赶上计划进度。

在户外工人罢工期间，户外卡口设备的安装，落后于计划进度，随后产生了连锁反应，子项目2经理投诉子项目3经理，表示由于卡口终端太少，无法模拟系统压力测试。同时，子项目1经理老张抱怨HP的小型机、存储国外进口产品，进关流程复杂，迟迟不能到货，应用软件的系统测试无法推进。针对以上冲突，笔者召开整体项目协调会，邀请集团的3名专家参加，本着解决问题的原则，要求IDC中心测试团队制作一部分模拟卡口数据，提前测试，户外工程进度正常后，再过渡到实体数据压力测试；要求软件开发团队，先在已经到货的PC 服务器上，进行应用软件系统 功能 测试，等HP小机等到货后再进行跨硬件平台测试及整体系统测试。确保3个子项目之间，虽然关联，但是不会产生连锁干扰，顺利完成项目目标。

笔者通过以上的事件，总结出冲突的处理，应少采取强迫、撤退、妥协的方法，尽量采用求同存异、解决问题的方法，实现多赢才是王道，这通常也是对项目经理的综合能力的挑战。得当的冲突处理，坏事变好事；错误的冲突处理，甚至会导致项目整体失败！

项目需求及范围管理：

需求开发的4个阶段（需求获取、分析、定义、验证）

1、原始需求

2、分析需求原因，展开，寻找出影响需求的关键因素

3、明确的细化的项目需求定义

4、与客户确认，专家判断，权威的第三方评审

5、工作说明书

项目需求和范围管理的关系：涵盖需求，过程范围的管理。

1、范围规划，以工作规格说明书和初步范围说明书为输入，生成范围管理计划，指导项目团队 如何管理项目范围：怎么样做？

2、根据计划，初步范围说明书，制定出详细的项目范围说明书。

包括：项目目标，产品范围描述，项目需求，项目边界，项目的可交付物，产品可以接受的标准，项目的约束条件，项目的假设条件，初始组织，初始的风险，进度里程碑，资金限制，成本估算，项目配置管理要求，项目规范，已批准的请求。

3、创建工作分解结构，摘要、工作包，每个人80小时。表格形式，树形结构。

4、范围确认

5、范围控制

6、根据实例，阐述范围变更的流程。风险管理：

火电厂建设项目管理分析 第3篇

关键词：火电厂；建设施工；项目管理

中图分类号：F251 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）09-0131-02

1 火电厂建设项目质量管理

质量管理是工程项目管理的重中之重，贯穿于勘测设计、材料采购供应、建筑安装调试、试运行等各个环节。强化质量管理，必须要有健全的组织机构作为管理执行者，制定完善的质量管理措施和科学的管理办法，落实岗位责任制，严格规定各项工作程序，规范质量验收工作。

1.1 设计质量控制

建设单位应积极参与勘测设计环节，在设计方案选定、厂区总体布局、工艺系统优化、主辅设备选用、设计标准确定、概算编制、限额设计指标等方面向设计单位表达自己的意见。在设计工作完成后，要由业主确认和检查设计方案，为优化设计、减少工程建设设计变更创造良好条件。

1.2 材料设备采购质量控制

按照订货清单和技术规范书开展招标工作，对投标厂家的资格进行严格审查，包括资质等级、技术装备、成套能力、供货能力、财务状况、厂址位置、售后服务等方面；优选供货厂家，与之签订采购合同，在合同中对供货范围、交货条件、交货时间、交货地点、价款支付、保修期限等内容进行详细议定；合同签订后，要制定设备监造计划，确保设备质量满足设计要求，严格把控设备装箱前验收、设备保管、设备复检等环节。

1.3 施工质量控制

根据国家相关政策法规制定火电厂工程质量管理办法，构建完善的工程质量管理体系，将有关工程质量标准、规程、规定等文件交由监理单位和业主确认；建立质检机构和参建单位联系制度，质检机构要认真审查施工单位的质量管理体系和组织措施。尤其对于施工组织设计、特殊要求施工方案、关键设备安装而言，必须按照相关技术标准进行严格审查；在施工过程中落实监理工程师旁站制度，对工程重要施工环节进行认真检查，如钢筋绑扎、安装工程焊口、二次浇灌等。待某道工序完工后，要先由施工单位进行自检，并向监理单位和业主方提交自检报告，而后再由监理单位和业主方质检人员对施工工序进行确认，若检查出质量问题，则立即要求施工单位整改；施工单位要树立质量第一的思想，落实质量否决制。同时，将工程进度款支付与施工质量挂钩，由质检机构负责施工质量优劣的评定，并落实相应的奖惩措施，以此来增强施工单位质量意识。

2 火电厂建设项目进度管理

进度管理是保证火电厂建设项目有序实施的重要保障，也是确保该建设项目按期保质完工的必要手段。

2.1 运用先进的进度控制手段

火电厂建设项目管理的内容较为复杂，应当引入先进的项目管理软件，辅助完成项目计划、组织、协调、管理等工作。P3系列项目管理软件具备完善的功能，能够在准确掌握作业之间逻辑关系、限制条件的基础上，全面规划和编排施工组织过程、项目实施步骤、具体进度计划，确保进度计划细化到单元工程和各道施工工序。

2.2 强化资源供应管理

根据施工进度计划制定涵盖劳动力、建筑材料、设备机械、构配件等各项施工资源在内的资源需求计划，以此作为强化资源供应管理的重要依据。施工单位要全面落实资源需求计划，确保资源供给满足火电厂建设工程的进度需求。

2.3 进度计划检查与更新

按照周、半月、旬、月对实际施工进度进行检查，收集、归纳、整理实际进度资料，统计实际工程量、劳动消耗量、工作量、累计百分比等数据，将其与计划进度进行比较分析，最终形成进度控制报告。进度控制报告要包括进度控制现状、进度发展趋势等内容，使项目管理负责人能够根据进度控制报告对施工进度作出合理调整。

3 火电厂建设项目成本管理

火电厂建设项目应将施工过程中所耗费的人力、物力和各项费用开支作为成本管理重点，强化对费用支出的监督和限制，在保证工程施工质量的前提下使各项费用控制在既定成本目标内。

3.1 人工费控制

施工单位要根据火电工程特点和施工要求组建施工队伍，按照合同核定劳务分包费用，确保施工队伍具备过硬的施工素质和能力，为提高劳动工作效率提供有力保障。在施工过程中，严格控制劳务分包费用支出，实施每月预结制度，分析超支现象的原因，及时纠正人工费用支出偏差。

3.2 材料费控制

在材料供需计划编制方面，要确保其涵盖材料型号、质量要求、性能指标等各方面内容，准确估算材料需求量和供应量，并将需求量作为材料采购的依据，确保供应量满足施工进度计划要求；在材料采购方面，要通过招标方式优选材料供应商，在保证材料各项指标符合材料需用计划的基础上，力求降低材料采购价格；在材料验收方面，验收人员要认真核对材料采购单据，对材料数量、质量、规格、型号进行验收；在材料领用方面，要根据限额领料单发放材料，强化材料使用管理，杜绝出现材料浪费、丢失现象，并做好废料回收利用工作。

3.3 机械使用费控制

在机械使用费控制中，按照机械使用数量、单价、时间、效率等进行逐项控制，尽量减少机械维修费用支出。对于租赁机械而言，要优选租赁单位，严格控制租赁数量和进退场时间，降低租赁费用。

3.4 现场经费控制

成本管理要强化施工现场临时设施费、管理人员薪酬、业务费、交通费等费用支出的控制，推行全面预算管理，明确现场经费控制目标。同时，建立严格的经费支出审批制度，有效遏制超支现象。

4 火电厂建设项目安全管理

火电厂建设项目管理要创建安全文明的施工环境，采取有效措施从根本上杜绝各类人身伤亡事故，避免重大机械设备损坏，消除火灾隐患，具体做法如下：其一，认真学习国家相关政策法规，严格执行行业标准规范，建立安全管理组织机构，明确安全管理责任人，设置安全部门处理各项日常安全管理事务；其二，按照安全法规制定安全规章制度，明确各部门的安全职责和工作范围，重点构建职业安全健康管理体系，将职业安全健康工作检查制度、工伤事故统计制度、安全例会制度、安全通报制度等各项管理制度落实到位；其三，监理单位要分派安全人员到施工现场进行安全监管，加大对安全施工的宣传力度，确保施工单位严格执行安全操作规程，及时纠正违规操作行为；其四，给予安全管理充足的资金保障，高效利用概算中的安全措施费。

5 结语

总而言之，火电厂建设项目管理要充分结合项目施工特点，制定完善的质量控制、成本控制、进度控制和安全控制计划，并且协调处理好质量、成本、进度、安全之间的关系，力求在保证工程质量和安全的前提下，降低工程成本、合理提前工期，从而提高项目管理水平和管理效益。

参考文献

[1]魏志奇.火电厂建设项目中的问题分析与建议[J].科技

资讯，2011，（5）.

[2]鲁文.P3软件在火电厂建设项目管理中的应用[J].山西

建筑，2011，（22）.

[3]孙凡友，易兰.EPC模式的某火电工程项目管理分析与

应用[J].科技致富向导，2010，（14）.

[4]张忠卫.火电建设工程项目管理成熟度评价研究[D].

华北电力大学，2009.

作者简介：刘海亭（1971—），男，河北井陉人，新疆国泰新华矿业股份有限公司热能动力工程师，研究方向：火力发电。

发电厂工程项目管理标准 第4篇

本标准规定了浙江长兴发电有限责任公司外委工程项目的管理职能、管理内容与要求、检查与考核。

本标准适用于浙江长兴发电有限责任公司外委工程项目的管理。2 规范性引用文件

下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单(不包括勘误的内容)或修订版均不适用于本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。中华人民共和国合同法 中华人民共和国建筑法 中华人民共和国招标投标法 3 管理职能

经营工作部（计划）是公司外委工程项目管理的归口部门，负责外委工程项目的审核、招投标管理。安全监察部负责外委工程项目安全文明施工管理；外委工程项目的实施部门负责工程的施工管理、竣工验收；党群工作部、总经理工作部负责外委工程项目的监察、审计；经营工作部（财务）负责外委工程项目的费用控制管理。管理内容与要求

4．1 外委工程项目的立项必须是按有关程序批准并列入开工计划的项目

4．1．1 生产设备计划检修(如大、中、小修计划，节日检修计划等)和临时检修中列入的项目（标准项目、特殊项目）。

4．1．2 节能、技改、科研（试验）、“两措”、基建工程计划中列入的项目。4．1．3 公司文件中列入专项计划的项目。4．1．4 月度生产计划中需外委的工程项目。

4．1．5 经营工作部（计划）临时下达的其它工程项目。4．2 申请外委工程项目的技术要求

4．2．1 施工方案或相应的施工图纸已经批准。

4．2．2 完成工程所需要的预算编制（包括：人工、材料、备品配件消耗量、工器具使用、调试等）。

4．2．3 编制施工工艺、工序步骤、质量标准、工程进度控制表和质量验收要求，4．2．4 提出安全技术措施及其标准。

4．2．5 对于技术要求高的工程项目，项目实施部门不能自行完成施工方案、图纸、预算等工作，可以向经营工作部（计划）提出申请，委托有资质的单位编制。4．3 外委工程项目的申请与承包单位的选择 4．3．1 项目实施部门在完成施工各项准备工作后，由项目负责人填写工程项目立项审批表，见资料性附录A，工程项目立项审批表由有关职能部门会签、计划主管审核（批）、公司分管副总经理批准。外委工程项目估算费用在人民币5万元及以下的，由计划主管批准；工程项目估算费用在人民币5万元以上的，由公司分管副总经理或总经理批准（招议标项目除外）。

4．3．2 承包单位的选择，由项目实施部门提出二家及以上的备选单位和选择理由。经营工作部（计划）在对承包单位资质审查的基础上，结合项目实施部门提出的理由，选择一家合适的承包单位，报公司分管副总经理批准（对于符合招议标所规定的项目，应通过招议标方式来确定承包单位）。

4．3．3 选择、确定承包单位应充分运用市场机制，采取多家竞争、优胜劣汰、综合评价、择优录取的原则。4．4 外委工程项目的招投标管理

4．4．1 外委工程项目的招标，应成立一个3－5人的招标领导小组，下设招标办公室和评标议标小组。一般外委工程项目的招标领导小组组长由公司分管副总经理担任，并由组长提出组员人选，经总经理办公会议决定。特大外委工程项目的招标领导小组组长由总经理担任。

4．4．2 招标办公室主任由计划主管担任，成员由项目实施部门、计划、财务、审计等（5－7人）组成。经营工作部（计划）负责招标的日常工作。4．4．3 评标议标小组由公司招标领导小组根据每个工程项目的专业特点选择具有相关专业职务的人员组成，人数一般在5一7人。评标议标小组成员负责招标项目的专业性评定工作，小组成员的名单在开标前应保密。评标人员均应站在公司的利益上以个人名义进行评标工作，不代表其所在部门。4．4．4 公司招标领导小组的责任

4．4．4．1 审批招标办公室提出的招标文件。4．4．4．2 确定工程项目的发包范围。4．4．4．3 选择发包方式和审定标底。4．4．4．4 决定中标单位。

4．4．4．5 决定对100万元以上项目的标段划分（无须划分标段的项目除外）。4．4．5 招标办公室的责任

4．4．5．1 根据国家及行业有关规定，负责项目招标的批准手续。

4．4．5．2 根据招标领导小组的决定，发布招标及资格预审通知或邀请投标函。4．4．5．3 编制和发送招标的法律文件。

4．4．5．4 根据招标领导小组的决定编制标底。4．4．5．5 审查投标者资格。

4．4．5．6 组织勘察现场和解答投标单位提出的问题。4．4．5．7 接受并妥善保管投标单位的标函。

4．4．5．8 根据公司招标领导小组的决定，协助和监督评标议标小组开标、评标。

4．4．5．9 根据公司招标领导小组的决定，洽谈判、签订合同或协议。4．4．6 评标议标小组的责任 4．4．6．1 审查标书。

4．4．6．2 根据投标书，组织投标单位技术问题答辩。4．4．6．3 编制评标报告，向公司招标领导小组提出建议。4．4．7 招标 4．4．7．1 进行下列工程项目的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、大宗材料等的采购，必须进行招标。

4．4．7．1．1 单位工程投资总额50万元人民币及以上的工程建设项目。4．4．7．1．2 国家有关法律及上级规定必须招标的项目。4．4．7．1．3 公司有规定的其他项目。

4．4．7．2 外委工程项目的招标方式：公开招标、邀请招标和议标。采用邀请招标方式时，每个标段被邀请的单位一般不少于三个。采用议标方式时，每个标段参加议标的单位一般不少于二个。4．4．7．3 外委工程项目的招标条件

4．4．7．3．1 工程项目已列项，技术方案或设计图纸已经批准。4．4．7．3．2 项目实施部门对实施项目的前期准备工作已经就绪。4．4．7．4 招标工作的程序

4．4．7．4．1 招标办公室根据公司招标领导小组或其它有关部门推荐的承包单位名单与项目实施部门提供的项目概况，公开或邀请承包单位参加资格预审。4．4．7．4．2 招标办公室对参加资格预审单位的管理、技术、设备和从事该类工作的业绩等分析后，按照总体的适合性以及财务的稳定性等来选择投标单位的初步名单，报公司招标领导小组确认，并通知入选的投标者。

4．4．7．4．3 准备招标文件：招标函、投标者须知、合同条件及标底由招标办公室编制；施工规范、工程图纸、工程量表及资料数据等由项目实施部门编制。投标格式和附件由项目实施部门按照招标办公室的要求编制。

4．4．7．4．4 招标文件的审核：招标文件编制完成，并由公司招标领导小组分工审核后，领导小组组长签发，作为正式法律文件发送给确定的投标单位。4．4．7．4．5 如有投标者提出质疑，招标办公室负责解答有关问题，也可以请项目实施部门解答有关实施方案和技术上的问题。

4．4．7．4．6 招标办公室负责保管投标者提交的投标书，并对投标书的安全保密负责。

4．4．8 开标、评标、签订合同

4．4．8．1 开标：开标分公开的、有限制的或秘密的，无论采用何种形式开标，公司监察人员应对投标书的密封情况进行检查，确认无异后，方可拆封标书。4．4．8．2 评标：招标办公室和评标议标小组应遵循公正、合理、科学的原则，对投标书进行综合评估，采用百分制评分、无记名投票或领导小组事先确定的评标方式，向招标领导小组提出评标报告。4．4．8．3 百分制评标的一般办法

4．4．8．3．1 对投标单位的履约信誉和业绩进行综合评价，权重15%。

4．4．8．3．2 对投标单位同类承包的工程项目、工程量完成情况和施工履约能力进行综合评价，权重10%。

4．4．8．3．3 对投标文件中的施工组织设计、安全质量保证措施、工期保证措施、可靠性和经济性进行综合评价，权重40%。

4．4．8．3．4 核实报价，淘汰高于最高限价或低于最低限价的投标单位，其余单位取其报价与平均值（按各单位报价与平均值）差的差距进行评价，权重35%。4．4．8．3．5 报价全部低于低限或高限时，由投标单位重新报价，或通过议标形式定标。

4．4．8．4 对已通过议标、评标而被中标或预中标的单位，由经营工作部（计划）根据公司合同管理标准规定的程序组织谈判。4．5 外委工程项目的施工管理

4．5．1 除发电生产需要立即抢修的工程项目外，所有外委工程项目都必须执行先签订合同后施工的原则。否则，经营工作部（计划）有权予以制止，并追究有关当事人的责任。

4．5．2 外委工程项目的施工管理，实行项目管理负责制。外委工程项目由项目实施部门确定项目负责人。项目负责人对实施项目的技术、安全、质量、进度和费用的合理性等负责。

4．5．3 外委工程项目开工，承包单位应于开工前提出开工报告，经项目实施部门审核，并报安全监察部审定。

4．5．4 项目负责人负责按合同规定的技术、质量标准和施工进度，督促、检查承包单位的施工。

4．5．5 严禁转包，一经发现取消承包单位的承包资格，并不得再进入公司承包工程项目。外委工程项目承包单位将部分工程分包，应事先报项目实施部门和经营工作部（计划）同意，否则将视同转包。

4．5．6 承包单位在与甲方工作人员的工作中不得发生不正当的经济交往，一经查实，取消其承包工程项目的资格；甲方人员不得利用职务之谋取不正当利益，若发现，按公司职工奖惩管理标准处理。

4．5．7 为充分运用市场竞争机制，优胜劣汰，促进项目承包单位的内部管理，确保合同规定的工期、质量、安全与文明生产等条款的履行，对外委工程项目的承包单位实行动态综合考评、考核。动态综合考评、考核工作由经营工作部（计划）负责。

4．6 外委工程项目施工的安全文明管理

4．6．1 外委工程项目施工单位的安全资质，由安全监察部负责审定。施工单位安全资质必须符合电力系统的有关规定，其特殊作业人员应持有有效证件。4．6．2 外委工程项目的合同签订前，施工单位应与安全监察部签订安全协议。4．6．3 外委工程项目实施部门的安全员，负责该工程项目的施工安全管理。包括对施工单位安全工器具的检查，作业人员的安全教育和安全作业技术要求的布置，施工现场的条件介绍以及施工现场的区域界定等。

4．6．4 施工单位在开工前，必须确定该工程项目的安全负责人，具体负责该工程项目的安全技术措施，并将作业人员的名单和安全文明生产保证金的收据一并送安全监察部审查和备案。施工人员必须由安全监察部进行安全教育或认可，在总经理工作部办理临时出入证后，才能进入生产现场或区域。

4．6．5 外委工程项目需开工作票进行工作的，必须先办理好工作票。外委工程项目工作票实行“双签证”，由公司项目负责人和施工单位负责人按公司工作票管理标准共同签发。

4．6．6 施工单位作业人员在作业区域内必须遵守甲方安全管理的规定，佩带出入证，戴好安全帽，不准进入与工作无关的区域和靠近运行中的设备，并随时接受甲方安监人员的现场安全监督。

4．6．7 外委工程项目合同生效，施工单位按工程费的5%作为安全文明生产保证金向公司经营工作部（财务）缴纳，或在预付款中扣除。工程项目竣工验收后，未出现考核扣款和罚款的，则全额退还安全文明生产保证金。

4．6．8 零星工作和临时性用工，项目实施部门应做好作业人员的安全文明生产教育和管理工作，保证作业人员的安全与文明生产。当发生违规事项时，则考核项目实施部门。4．6．9 对其他安全文明生产违章事例，由安全监察部认定并视情处罚。4．7 外委工程项目的验收

4．7．1 外委工程项目的隐蔽工程验收、中间验收由项目实施部门组织有关职能部门参加，外委工程项目的竣工验收在公司分管领导的领导下由项目实施部门组织。设备管理部、经营工作部（计划、财务）、总经理工作部、党群工作部参加工程的验收。见资料性附录B。

4．7．2 总承包项目的设备，超过20万元的，竣工验收时应有经营工作部（物资）人员参加。5 检查与考核

电厂项目整体管理 第5篇

关键词：项目管理；沙盘实训

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2012）29-0056-02

工程管理专业是具有鲜明专业特色的管理类专业，培养的学生应具有全面的工程技术、经济、管理、法律基础知识和专业知识，更值得关注的问题是如何具备一定的实践能力、创新能力，能够真正从事工程项目决策和全过程管理的工作。《国家中长期教育改革和发展规划纲要》（2010-2020年）提出的要求“全面提高高等教育质量，提高人才培养素质。人才培养模式注重学思结合，开发实践课程和活动课程。”针对工程项目管理专业而言，建筑工程项目管理作为建筑工程专业的主干课程，绝大数教学机构都沿用传统、静态教学模式， 学生仅在课堂听讲，课堂自主复习，理论与实践无法结合。如何适应社会要求培养工程管理人员具有更扎实的知识基础，更强的应用能力和适应性。首先要求学科人才培养方案和课程体系设置非常合理性；学生能力培养的课程要更强；专业培养的特色要更突出。因此，紧扣应用型人才培养模式的改革方向，在实际教学工作中工程项目管理课程的构建其实践和理论的比例设置是不可忽视的环节。

竞争日益激烈的市场，促使企业培养人才的时间不断压缩，从而导致企业对于用人质量的需求不断提高，都希望找到可以直接投入使用的人才。输送人才的高校，提升教育质量去适应社会需求是发展之本，而在这其中，实践类教学成为重中之重。通过充分的调研和学习，我院建筑工程系立足工程管理专业学科的实训条件，精心设置实训课程整体构建；加强与校外企业的深度合作，努力开发、完善工程项目管理，将“人才培养模式注重学思结合，开发实践课程和活动课程”落到实处。

从事项目管理工作无论是在施工单位、房地产开发单位或是政府部门，项目管理的实践涵盖技术管理、生产管理、成本管理、产品定位、规划设计管理、客服管理、物业管理等多个阶段或领域。实践课程的整体构建必然要考虑到后期的应用方向，通过系统化梳理，一定的理论支撑，精炼出项目管理科学而有效的工具和理论支撑，形成一套较为完整的管理思路和模式，并把这种模式应用于在实践沙盘课程项目中，获得了很大的成功与收获。

工程项目管理沙盘实训是模拟某个具体工程让项目负责人与项目的主要参与者用直观的沙盘教具模拟项目执行与开采过程。从项目的全过程运行当中掌握人才开发、沟通管理、决策能力，也具备创新理解项目运作流程。现代项目管理更趋向于从建设到投产到营销的全过程管理，因此实训课程的构建需要突破传统的项目管理课程授课方式，讲解概念、举例说明、课程复习等过程，而是通过具体项目的实际运作模拟管理和经营的全流程，迎接风险，来拓宽贯穿项目管理知识体系，增强以市场为导向的项目决策意识。

实践证明非常逼真的模拟环境、项目组成员的认真参与能让学生完全进入项目管理状态。每一次课程学生再通过对项目建设的盘点与总结，暴露自身误区，反思决策成败，解析得失，梳理管理思路，随着课程的深入开展多次调整与改进的练习，切实提高综合管理素质。

1 建筑工程项目管理沙盘实训课程整体构建

1.1 项目团队

工程项目管理沙盘实训课程是通过让学生在实训室里模拟不同的工作岗位，每5～6人组成一个模拟的项目部，并且在模拟的工程建设项目环境中，体验工程项目管理全过程的实践模拟课程。

1.2 项目研究目标

沙盘课程融入先进的项目管理思想，结合最佳的管理实践，再借助于军士兵棋推演这种方式，最终使学生可以有三个方面的收获，体验项目管理角色和流程、掌握项目管理知识体系、建立项目管理系统认识。基于PMBOK知识体系，在项目实践之余讲授《项目项目管理规划（计划）》如何编制应用，也体现工程管理中规划对于项目实施的指导性、预判性，大大降低了项目过程的风险和无序性，为规范项目管理、提高项目目标实现能奠定基础。

1.3 研究内容

1.3.1 研究基本内容

高校本科人才培养计划通常将整个学科分为若干理论课程，这些课程独立授课，培养学生形成结构化知识体系，使其具有一定广度的理论基础和深度的专业课程体系，具备可塑性。但由于所有课程授课时间跨度较大，学生的知识链并不是牢固且完整的，因此走向工作岗位，如何运用理论知识来处理实践问题的方法和技巧的时候，应届学生的工作瓶颈就凸显出来。

根据《国家建设工程项目管理规范 GB/T 50326-2006》中所划分工程项目管理知识体系自检，构建的沙盘课程中所涉及到知识体系包括：合同管理、采购管理、进度管理、成本管理、资源管理、信息管理、风险管理、沟通管理、项目收尾。

项目管理沙盘实训课程在具备一定专业知识基础上，涵盖本专业实际项目运作过程中12个方面：①理解“项目”、“项目管理”②掌握项目特征；③项目团队的构成和设计；④影响团队有效运行的障碍分析；⑤项目可行性分析；⑥项目生命周期体验；⑦风险识别（风险分析）、确定风险优先级；⑧风险监控与缓解策略、应急计划的调用；⑨如何制定成本计划；⑩项目控制措施运用；11项目团队决策检察；12项目调整和总结评估。

1.3.2 研究基本方法

工程项目模拟沙盘各职能中心涵盖了建筑项目运营的所有关键环节，研究基本方法主要有：观察法、调查法、测验法、行动研究法、文献法、经验总结法、个案研究。主要针对战略规划、资金筹集、项目研发、物资采购、生产建设、财务核算与管理、设备投资与改造等几个部分为设计主线，组建相互竞争的工程团队，把工程建设项目开发所处的内外环境抽象为一系列的规则，在模拟环境下开发不同工程建设项目。实践构建环节包括：学生参与→沙盘载体→模拟建设→对抗演练→教师评析→学生感悟。在一系列活动中，参悟科学管理的规律，同时也对建设资源的管理过程有一个实际的体验。运用项目管理知识体系。沙盘课程融入先进的项目管理思想，结合最佳的管理实践，再借助于军士兵棋推演这种方式，最终使学生可以有三个方面的收获，体验项目管理角色和流程、掌握项目管理知识体系、深化项目管理系统认识。

1.3.3 设备条件

2 建筑工程项目管理沙盘实训课程整体构建效果

综合运用专业课程体系中各课程理论知识，更灵活掌握工程项目管理9大知识体系。

学习单元从个人转变成团队，团队成员之间形成互相帮助学习的氛围。

每个组之间形成竞争氛围，提高学生投入学习的积极性和趣味性。

摒弃灌输式教学，以互动交流的方式教学，首先让学生在活动中有所感，有所悟，然后老师再有针对性地进行知识点评讲解，有利于学生对于知识的吸收和掌握。

工程项目管理沙盘实训课程能够让学生坐在课堂里，在紧张有序的气氛中，体验建设工程项目管理的全过程，掌握工程项目管理知识的本质；学生对与理论知识如何实践应用加深理解。从最终的应用效果来看，增强了学生综合实践能力，从而最终能够更容易地融入社会建筑企业的管理运作。

参考文献：

[1] 丛培经.工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2009.