营销业绩范文（精选6篇）
营销业绩 第1篇
关键词：企业,营销业绩,方法和策略
近年来, 以客户为中心的市场营销观念已逐步形成, 许多在市场竞争中取得成功的企业, 除了能创造出优质的产品、提供优质的服务、具有与客户良好沟通的能力和创造优质的售后服务等因素、还需要培养一大批优秀的具有魅力型的营销人员。当今企业已把赢得客户、创造以客户为中心的营销模式等方案已成为现代企业管理的最新策略。而在营销过程中也受许多因素的影响, 如员工因素、产品质量、品牌因素及售后服务等原因, 我公司针对这些原因采取了一系列针对措施, 取得了良好的效果。具体方法如下:
一、方法和策略
1. 塑造企业良好形象:
在激烈的市场竞争中, 企业良好形象的建立有利于企业在市场竞争中占有一席之地。纵观许多知名企业, 在消费者心目中都是口碑俱佳。他们都是以优质的产品、一流的销售团队、一切以消费者为中心、努力满足消费者需要为目标, 从而使他们在公众的心目中地位稳固并呈上升趋势, 确保企业稳定发展的优势状态, 逐步取得经济效益和社会效益的双丰收。
2. 提高营销人员的整体素质:
营销人员代表着企业的形象, 同时营销人员通常要扮演很多角色, 他们既要代表企业向消费者推销产品, 同时又要在顾客的购买活动中尽好参谋的义务。所以营销人员既要有高度的责任心和使命感, 同时也要尊重和理解顾客的需要。但由于每个营销人员的综合素质不同, 企业有必要对他们予以培训, 以提高员工自身素质和主动服务精神, 培养严谨的工作作风、掌握沟通技巧和形成个性化营销等。内容主要包括:商品知识如产品特性、使用和保管的方法、简单的操作和维修, 本企业产品与竞争产品的区别和优缺点;销售技术;工作方法;业务知识2等。
3. 产品质量是企业的生命:
消费者是商品最好的裁判, 产品的好坏直接关系到一个企业的生存与发展, 由于产品面对的是客户, 产品的质量就应该采用客户满意度来评估。为此, 一个企业要在市场中保持长久不衰, 质量是企业的核心。在生产过程中应当建立完善的产品质量保证制度和监督体系, 把产品问题纳入科学管理的轨道和法制的控制之下, 加强产品在生产过程前、中和后的质量检验和监督, 建立企业产品技术创新机制, 提高产品的技术含量, 产品才能有上乘的质量, 才能赢得大批稳定的客户。海尔集团目前是中国知名的家电企业, 其品牌代表着质量、科技和优质的服务。海尔的成名并非一朝一夕, 也不是轻轻松松, 海尔靠质量起家。就如提起“张小泉”剪刀、“全聚德”北京烤鸭等老品牌, 无一不是靠质量赢得消费者的信任, 从而声名远扬。
4. 品牌是企业形象的代言人:
一个企业一定要有自己的品牌, 好的品牌能成为企业的代名词, 随着人们对该产品的满意度和忠诚度增加, 品牌也随之提升。同时也带动了产品销量的提升。而品牌是企业形象最好的代言人, 品牌不仅是一个产品的名称、标记、符号或图案, 更是直接面对消费者的企业形象的浓缩。品牌知名度越高, 企业在市场中的形象就越佳。有了良好的品牌形象, 才能更好地取得消费者信赖, 得到社会公众的信任。同时也扩大了企业的知名度, 从而使推销人员更容易售出产品。作为与拳王阿里、球王贝利、飞人乔丹等齐名, 入选“二十世纪最佳运动员”的李宁, 2004年创办的李宁有限公司, 其名字就是一个强势品牌, 而他能在15年后成就10亿身家, 这一品牌起到了非常重要的作用。所以企业只有通过打造品牌, 扩大影响力, 才能吸引到更多的客户, 提高产品在市场上占有率。
5. 人性化服务模式:
在当代日益激烈的市场竞争中, 一个企业要想长久占领市场, 必须与客户建立长久的感情联系, 将客户的需求放在企业发展战略的首位。而作为营销人员, 只有对客户提供更人性化的服务, 识别客户的需求和欲望, 设计并提供最佳的服务方案满足客户需要, 客户的满意度才会越来越高。这就需要营销人员掌握营销心理学知识, 在营销过程中采取优质、人性化的服务策略, 对产品进行重点跟踪服务, 使消费者满意, 以提高产品的品牌影响力和知名度, 扩大产品的销售市场。
6. 为客户主动提供优质的售后服务:
产品售出后, 企业应多方面的加强与客户的联系, 必要时建立一个客户联系系统, 对客户进行多方面的服务, 积极寻找为客户服务的新方法, 扩大为客户服务的范围。联想集团实施关系营销策略, 建立了“核心客户市场部—地方专员—行业代理”的三级销售服务结构。这样“量身定做”服务不仅是客户满意, 也加大了客户对联想的依赖性, 从而使双方关系更加密切。同时也可以为营销人员带来十分积极的影响, 加深客户对营销人员的良好印象, 提升产品的影响力, 减少客户不满, 保持更稳定的客户资源以及借助老客户的口碑有效开发新客户等。营销人员为客户提供的主动服务可以为自己创造巨大的效益。
7. 激励机制:
企业的最终目标是获取最大利润, 而企业在很大程度上靠销售来生存。为了提高销售业绩, 创造出更多的利润, 销售人员起着关键的作用。企业应采取激励机制与薪酬机制, 制定合理、公平、公正的奖励制度, 实行激励薪酬最大化。坚持以人为本, 并与工资、奖金、晋升等挂钩。优秀者予以表扬, 以增加销售人员的荣誉感和归属感, 充分体现销售人员的价值感, 从而为企业创造更多的经济效益。如果一个企业销售人员业绩很高但收入却很少, 那么这个企业损失的不仅是一个销售人员而是企业的客户, 最终影响企业的经济发展。如海尔集团, 根据对企业创造的经济效益和社会效益, 分别予以嘉奖。在不影响企业效益的前提下, 采用多劳多得的分配机制, 从而提高营销人员的积极性与主动性, 使员工的主人翁精神得到最大限度地发挥。
8. 市场定位:
它是企业及其产品对消费者心智的占领。王老吉的成功实际上是非常有特点的。因为王老吉作为一款凉茶产品, 它的成功一方面在于定位很准确, 因为“怕上火喝王老吉”, 直接把功能性讲出来了。所以对于企业来说, 要提高销售业绩, 先要进行市场调研, 了解市场所需, 进行认真分析研究, 根据企业产品自身特点及市场需求正确定位, 确保所生产的产品要迎合顾客的需求与欢迎。确定自己的品牌, 扩大品牌效应, 可通过电视广告、报纸、举办产品有奖促销等活动扩大产品知名度, 以获得顾客认可和满意度, 使所售产品获取最大的价值和获得顾客对该产品的忠诚度。
总之, 好的营销策略能有效地提高企业的营销业绩, 但企业还得从多方面入手, 要深谋远虑, 多管齐下, 在营销上注重以人为本, 努力保持和开拓客户资源, 创造客户满意的营销环境, 提高企业的营销能力和信誉度, 把销售产品和提高社会服务结合起来, 销售才能在不断变化的市场经济中获得客户, 为企业创造骄人的营销业绩。
参考文献
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店铺营销：如何轻松提升业绩？ 第2篇
提到购物篮管理，就不得不说一下时效管理，在运营整顿上，购物篮管理是与时效管理是紧密关联的两个重要点，购物篮管理属于时效提升的一个层面，为了更好的便于理解，我们暂将时效管理与购物篮管理做为两个单独的点来操作，
众所周知，时效指的是店面在单位营业时间内每小时所产生的销售额，例如，早九点至晚7点的店铺，一天的正常营业时间是10个小时，假设每天销售额是3000元，则平均每小时的效率是300元，即时效为300元；查找出当日最低销售时段就是我们要整改的方面。
整顿店面赢利提升的过程中，时效是非常有效的整改依据，从时效表现我们可以分析出单个时间段内的客单分布状况，从而推断出门店每日的淡旺场时段划分。
购物篮管理是的是分析顾客群构成状况来进行对口的营销措施，简单来说，我们可以根据购物小票所显示的销售品类再结合消费时间来确定每个时间段消费群体的构成；
[例]：以某饰品加盟店为例，通过时效评估，我们发现这个店面9点到12点的销售额是最低的，此时如果我们再分析一下购物篮，上午9点到12点的消费人群是旅游人群，12点至2点的主要消费人群是方圆3公里的上班群体，而下午5点至8点主要消费群体则是下班后的工薪阶层，通过这种群体分析，再结合时效情况，我们就可以进行整体的赢利整顿了，现在要做的有两个工作，一是加大旅游人士喜欢的品类，并在9点到12点之前适当加大针对旅游群体着重推介产品的陈列，
二是扩大商圈营销，在商圈内做好联盟销售，在9到12点时制定限时促销活动，这两种方式体现的效果立竿见影。
有效解决时效低下还有一个简单有效的办法，就是推行会员制营销，在目前的市场状况中，在每天的淡时可以针对性的操作会员销式，发展忠诚的会员是可以有效解决时效低下的办法，并可以带动多种利润来源；会员制赢利模式是目前最好用的一种赢利方式，具本的操作办法可以见我的另一篇文章（会员制赢利模式提升高额赢利）。
购物篮管理有一项小票数据分析时，销售产生的价格带应该是着重分析的一项，特许总部在指导加盟店运营时有时也会忽略掉这项，在对加盟店的业绩进行调研时，对所产生消费的产品价格带梳理后，我们会发现价格带集中商品价位的分布，并以此确定高产出的价格分布区是否为毛利产品，如果是则说明销售正常，如果价格带集中区并不是高毛利产品，那就要制定整改措施来进行拉动。
例如，饰品店通过价格带分析，发现价格带集中在5到15元之间，问题就会很明显，消费的顾客全部冲着低价品与促销品而来，这类的产品毛利率很低，对赢利产生不了太大的带动作用。此时的工作就非常容易，就是如何使人气转换为高毛利，一、增加高低价产品关联销售；二、改变陈列位置，培训导购主推高毛利产品,这两个方式同样可以快速带动门店销量。
时效与购物篮管理是需要同时关联进行的，很多门店在整顿时将这两个品项单独操作，不但治标不治本还会消弱整体的影响力。其实，加盟店（门店）在运营过程中，有很多可以就地整顿的赢利措施，只要方法得当都可以迅速提升店面销售。
业绩并不是营销的全部 第3篇
后来，这位老板给我算了一笔账，理由很简单，一个是现有销售规模虽然略有小成，但突破很快，其次尽管他自己没有行业经验，但他所在的圈子朋友都给他做过精致的分析，五个亿都是保守的做法，因为行业标杆娃哈哈在这个领域都快突破百亿规模了，若再加上冰露、统一、康师傅等其他品牌这个市场怎么也得有近千亿的规模。言外之意，他这五个亿的销售规模在这个行业中简直就是小的可怜。
后来我在其他行业又陆续遇到类似情况，企业今年是一个亿的规模，明年的销售指标和预算突然暴增为两个亿，甚至三个亿的企业也大有人在。老板们内部圈子的交流心得是，“人有多大胆，地有多大产”，“不怕你做不到，就怕你想不到”，“营销的根本就是不断把任务量调高、调高再调高，你如果调低了，你都不好意思在圈子里说”，“谁把销量做起来谁就是最大的英雄”……
销售为王，这话听起来很靓丽，似乎是真理。在这种论调的鼓吹下，对业务人员的考核也基本锁定在销量上。倘若这个行业处于高速发展阶段，或者这个企业刚进入这个行业，因为渠道是空的，所以只要采取高端放货，传统的招商三板斧一旦施展出来，立即就会有量的飞跃。这种销量的拉动是激奋人心的，也是成功的一种表现，所以企业一直会以此为骄傲和成功的标准模式。然而，市场的消化能力是需要时间的，消费者对于这种产品的认知是需要时间来体验的。
但是基于先前成功的压仓经验，后期一旦因为渠道的饱和，使得企业销量急剧下滑。公司决策者第一反应就是业务人员不作为或者不努力，于是纷纷走马换将，人员调整。新上来人员因为有上任主管辉煌的战绩，要想短期内有所表现，让决策者满意，所以又是抡起了渠道三板斧，只不过换了一个花样和方式而已。直到产品实在是压不下去了，销量停滞不前，于是又面临新一轮的走马换将，新一任的总监又是一轮更严酷的压仓开始了。如此循环，周而复始。最终结果是所有的业务人员在这种巨大压力下的行为纷纷变形。曾有一副对联道出了业务员的个中辛酸，上联是“听鸡叫，看驴脸，任务加重工资减”，下联是“蒙用户，坑客户，被逼无奈骗总部”。这就是典型的市场业务员生存现状。至于那些为了销量不惜大打出手的事件更是多如牛毛，甚至为之付出生命的代价，可悲可叹。在单纯以业绩论英雄为导向的考核年代，业务员是悲催的，经销商是摇头的，企业是焦虑的，渠道价值链中核心的关键点均处于一种扭曲的形态中。
“营”与“销”相辅相成
显然，这是不正常的，可是面对如此激励竞争的市场，企业又能怎么办呢？用很多老板的话来说，我们如果不去追逐销量，那就意味着会失去现金流，今天不去抢夺销量，那么明天所有的人员均可能会挨饿！
正如任何事情都有其两面性一样。企业在一定时期内，单纯的依靠销量来扩张市场是很有必要的，但这并不是企业所有营销动作的全部。
从营销概念上理解，营销是一个组合动作，营和销相辅相成。单纯地以业绩为导向来提高销量不过是将销售的工作做到了极致，但因为缺少了营的动作，使得销这个动作成了“孤阳”或“孤阴”状态存在。有的时候，我们越是强调渠道铺货，越是强调终端动销，这个目标可能离我们越来越远，看起来最近的道路却可能是最遥远的路途。这就好比是一个武林高手，销售是其动作，一招一式均具有攻击性，但当市场渐趋饱和和竞争对手日渐强大的时候，普通的招式却宛如弹棉花一样。招式是施展了，但效果却没有彰显出来。这个时候最终决胜可能在于双方内功的较量，这种内功就是对于市场“营”的工作。营是攻心战，销是地面攻坚战，只有两者结合在一起方能发挥最大威力，无往不胜，这当中应该说就是所谓的营销哲学思想。
推本溯源，以销售为导向考核原本是源自管理学中平衡计分卡的KPI思想，其本质是希望通过抓住员工的关键动作并控制住，这样就能逐步实现营销目标和企业战略规划，这种思想原本在国外很流行而且实行的甚是广泛，几乎成了所有大型企业必备的重要工具，为何在国内却导致如此多的弊端呢？
这使我忆起在2000年的时候，参考消息报刊上连载了两篇署名文章，题目是《绩效主义毁了索尼》，该作者为索尼公司的执行董事，认为当时市场销量下滑，索尼优势不再的最主要原因就是因为在索尼公司实行了绩效主义，因为绩效主义的存在束缚了企业最核心的创造力和工作激情这两个虚拟的关键性指标，而这两个指标恰恰是索尼这个企业创立并彪炳于世的基因。
看似是两个考核维度指标的问题，但背后却隐藏着中西文化的差异。西方平衡计分卡所提炼的关键绩效考核指标是基于西方成熟劳动工人和战略清晰化分解的基础之上的，绩效的本身就是由成熟产业工人所执行战略指标的落地过程。反过来推，就意味着只要员工将这些关键性指标完成了，那么这些局部的事件整合在一起就构成了当年的销售目标和战略结果，所以平衡计分卡其实是一个战略性人力资源控制思想。而东方文化主要是建立在儒家文化基础之上，儒家文化和西方文化最大的差异就是其语言和概念的模糊性，这通过汉语和英文之间的语义差异就能得到印证。东方文化的语言模糊性若转化成KPI绩效指标那么将变成僵化生硬的固定性动作，员工完成了这个动作就算是达标，但是这个动作是否是KPI真实本意就另当别论了。这样千差万别的指标和动作，仅仅不过是员工整个行为过程中一个静态关键环节而已，当这种误差积累到足够数量后，企业的战略在落地过程将发生严重扭曲。
因为在整个绩效考核过程中，西方成熟的产业工人和完备的职场道德以及科学的公司管理环境已经成为一种“潜规则”在制约和引导员工的行为，所以这种KPI考核只要关键性指标达到了，就能实现企业的战略意图，其背后的逻辑是其它次要问题无需去强调和约束，这就是职业化。反过来看东方企业在管理过程中，这三个关键环节都处于完善和启蒙阶段，企业家也往往处于由创业到成长的过程中，此时更需要的是激情和精神或者称之为“经营哲学”的东西将人们零散且无序的工作内容整合在一起，就宛如强力粘合剂一样，将形成强大的前进推力，推动企业高速成长。由此，若丧失了这些“粘合剂”，那么剩下的就是一盘散沙和机械式的动作，这种结果最终使得企业员工陷入“算盘珠式”的时刻待命状态，拨一下就动，不拨不动。企业的整体运营依靠的就是自上而下的单纯命令下达，倘若此，焉有活力？
这篇文章也许是一种观点，我们不去评论是非，只是引发我们的思考就是，没有灵魂的机械式绩效主义对企业来说是有害无益的。主要原因有三：
首先，它在固化员工行为标准化的同时，丧失了企业的灵活性，这对于国内大多数中小企业来说是致命的，因为这些企业最大的核心竞争力就是其快速适应市场的灵活性。
其次，会导致“雷锋总是会吃亏”的现象。因为考核的标准化，做的多往往超过了绩效的KPI考核内容，一旦犯错就成为上级批评的靶子，最终的结果就是大多数员工选择了“多一事不如少一事”的强势围观状态。
最后，没有激情的团队是没有灵魂的，这将导致工作的压力陡增，因为失去了方向性和工作本身的社会意义的最终结果是个体成员的人生迷茫这一哲学思考。那样，工作将变成强大的压力和负担，这也是所谓普遍现象“心理累”最主要的原因。
考核要与战略导向相一致
正如绩效考核KPI指标并不是员工工作的全部内容一样，当我们将视角聚焦在营销这个独特的领域后，一个很有意思的现象也表现的极其具有中国特色。那就是大多数民营企业考核单纯以销售为主要指标所带来的系列负面结果。
所以，不是我们的业务人员出了问题，而是我们的营销方式滞后于市场的发展，同时我们的管理机制也已经落伍。唯一的解决办法就是每一个公司要根据自己所处的行业特点和发展阶段来调整自己的战略聚焦点，而相对的绩效考核指标就是该战略点的落地执行和保障机制。具体原理如下图所示。
企业的发展一般都是有四个阶段，导入期、成长期、成熟期和变革期，这四个阶段对应的是企业发展的由小到大，由弱到强的四个必然过程。同时，在每一个阶段都对应企业的关键性问题和战略性关键点。解决了个这个问题，企业一番风顺，解决不了，一般都是在这个阶段一直徘徊，甚至下滑的可能都会存在。
其中，在企业发展的导入期阶段，企业面临最显著的特征就是组织职能化的问题，因为只有发育出组织的职能，那么就会形成团体作战能力，就能抱团取暖，得以生存。所以说，在战略上需要统和，而在战术上则需要的是业务销售量的突破，此时以业绩为导向的考核是恰当的。当企业发展到了成长期后，企业在品牌战略上要解决的是产品定位的问题，组织管理上需要解决因快速膨胀导致的企业内部结构性调整的障碍。此时，结构效率的提升是企业发展的关键。这也就是意味着在此阶段，企业要强化市场的拉动作用，培育市场，同时企业内部的管理和考核则主要应体现在职能部门之间的配合尤其是市场部和销售部间的协同作战能力将成为本阶段成长的关键要素。
同理，企业发展的成熟期和变革期在组织上的关键指标是如何培育组织的核心竞争力并将这种核心竞争力有效地加以发挥就成了组织瓶颈突破的关键。而与之对应的则是企业内部的资源聚焦和创建灵活的管控机制从而带来市场中业务的规模性扩张和增长。那么，此时后期三个阶段的考核就不能单纯以业绩为导向，倘若此，那么考核的目的将和公司战略导向背道而驰，那么，要想实现战略目标就成了典型的“缘木求鱼”。
其实，考核的本意一定是基于企业战略的约束机制，是依附于公司战略点，没有了战略导向的考核，即便当年超额实现销售任务，只不过是销售额增加而已，而对于公司未来的发展并没有实质的意义。
营销业绩 第4篇
这是6月30日,在时风集团汽油三轮摩托车大批量生产暨下半年市场营销再动员会上所听到的一组振奋人心的消息。
今年以来,时风集团立足产业定位,不断开发调整产品结构,加快开拓新生市场,通过理顺营销创新机制、优化售后服务体系,力促营销能力升级、市场服务升级,赢得了销售市场的主动权,使企业在激烈的市场竞争中保持了持续稳健发展的良好局面。
调整优化产品结构,加快开拓新生市场。今年以来,时风集团围绕转型升级的主攻方向,集中骨干力量全面投入新产品的开发,产品结构调整亮点突出,三轮汽车、低速货车和小四轮拖拉机等新产品不断推出,运输机械差异化优势更加明显。其中,中大型拖拉机、联合收割机等农业装备产品系列更加丰富,销量持续增长;轻卡汽车全面完善风菱、风驰、风顺系列车型,风菱微卡相继推出单排后单胎、单排后双胎、双排后单胎和双排后双胎车型,适应了不同市场的需求。特别是今年重点开发的汽油三轮摩托车系列产品,被列入工业和信息化部、公安部国家公告,并获得3C强制认证,同时享受国家下乡补贴政策,其作为两轮摩托车和微型汽车的过渡工具,作为三轮汽车的替代工具,自投放市场以来深受广大消费者的欢迎。
理顺营销创新机制,推进营销能力升级。今年初,时风集团在车间招收了一批专业化、知识化、年轻化的营销一线人员,壮大了营销力量,同时在优秀营销骨干中选拔了一批有知识、有能力、有干劲的营销开发员和营销科长,为时风营销团队注入了新鲜血液。该公司销售二处六科李健科长分管西藏、广西地区销售,当地经济相对落后,购买力较差,市场容量有限。在农业装备政府补贴项目上,以前时风产品补贴数量为零,经过他和营销人员的不懈努力,现在时风产品超越了某著名的拖拉机制造企业,打了一个漂亮的翻身仗。在销售渠道建设上,通过对网点、产品的科学布置,使时风三轮汽车、轻卡汽车、配装欧Ⅱ发动机的拖拉机等新产品在西藏都有了一席之地,为未来市场拓展奠定了基础。今年上半年,二处六科完成销售额6000多万元,完成全年任务的85%。
业绩大冲关营销模式微课讲稿 第5篇
课程大纲：
一、认清行业——美妆行业经营管理现状分析
二、认清营销——清晰营销的本质，走出行业营销的误区
三、认清自我——下半年业绩大之王牌精准营销
各位美业老板大家晚上好，我是爱莲国际管理咨询顾问XX老师，又到了爱莲微课堂时间，谢谢各位美业总裁对爱莲国际的支持和关注，今天将由我来为大家分享美容院下半年【业绩大冲关】——精准营销模式。
在课程开始之前，我要给大家介绍爱莲国际的快速盈利模式。我们都知道，企业没有现金流，就没有生存的机会；没有利润，就没有生存的意义。任何企业都想实现业绩倍增，所以，如何通过科学化、系统化的运营，来实现业绩倍增，是我们一直都在思考的问题。而我们的《业绩大冲关——精准营销模式》也是基于快速盈利模式之中，实现业绩倍增的一套系统。
我们都知道，企业的业绩，来自员工为顾客提供优质的商品，（这里的商品主要包含产品、技术和服务），因此，业绩倍增的三个核心要素是：顾客、商品、员工。而我们爱莲国际自创立以来，就一直在研究中国美妆业的赢利模式，通过对商业模式的稳定性、持续性、可行性、优越性、倍增性、系统性提出的严格的管控要求，并且结合18年的先进的管理经验和经营智慧，经过持续的研究与实践，成功打造出针对企业在初创期、发展期、扩张器的经营问题，而创立的“业绩倍增的快速赢利模式”“利润倍增的持续赢利模式”“店面倍增的连锁复制模式”。
这18年以来，爱莲国际服务了上万家美容会所和连锁机构，以“专业成就卓越”为经营理念，以工匠之心，用良知考证，以实践出真知，只做精品课程，只用结果说话，帮助上万家美容企业缔造了一个又一个的行业奇迹，成为美妆业产业链变革和整合的行业专家，打造美妆业运营管理人才的黄埔军校。而今天晚上的《精准营销课程》也正是爱莲国际以实践出真知，用结果说话的其中一套系统。也希望，通过今天晚上的讲解，更够给各位美业总裁带来收获和帮助。
说起爱莲国际“精准营销”课程，相信大家也一定都有听说过，在今年的8月27日-9月2日，巨邦国际与爱莲国际的再次达成战略合作，共同举办的《年底业绩大冲关》精准营销特训营刚刚落下帷幕，来自全国160多家高端美容会所，共计1800多名美业精英聚集巨邦总部，在这六天五夜的特训里，学员以最饱满的激情与热情，收获了最精华的下半年业绩大冲关的秘诀，相信还没来得及参加特训营的各位也一定非常想了解一下下半年业绩该如何突破？
一、认清行业——美妆行业经营管理现状分析
近年来，美容院的生意越来越难做，客户越来越少，到店率越来越低，流失率越来越高，顾客信任度越来越低，满意度越来越低，消费额度越来越低，耗卡额越来越低，返单率越来越低，遇到这些问题的时候我们总在想我们该怎么办？但是我们又曾想过到底是什么原因导致了以上这些问题？大家是否真正认真了这个行业？美容业是属于服务行业，其经营的本质是产品+服务，但现如今行业产品同质化越来越严重，顾客可选择性越来越多，卖家市场转变为买家市场，所以出现了低价竞争，打价格差异化，久而久之顾客也爱理不理了，降价变成了美容院的常见现象。一年四季营销活动少则十几场，多则几十场，但是一办活动最头疼的是顾客不到店，到店不消费，这种现象久而久之就造成了经营没业绩，而营销活动的成本越来越高，活动结束一盘点却发现收益盛微，管理没利润。在业绩持续低迷的情况下，美容院何去何从？下半年业绩怎么办？
二、认清营销——清晰营销的本质，走出行业营销的误区
有人说下半年业绩得靠营销活动来实现！没错，营销的目的就是产生可持续性收益，在这里给大家举个例子：爱莲国际与巨邦国际合作三年来，《百万业绩连环赛》精准营销模式，推动了上千家美容会所实现了巨邦胸部项目从几百万到几千万的业绩爆破。因此在今年业绩持续低迷的现况，我们又适时提出了《年底业绩大冲关》精准营销模式。那么一场营销活动该怎么做才能成功呢？我们常说要解开迷雾看本质，那么什么才是营销的本质了，目前行业在营销板块上又存在什么误区呢？
误区一：营销客户群体不清晰，在一场营销活动中，顾客是业绩倍增的根源，根据顾客的年均消费额可以分为大客（10万以上）、A客（5-10万）、B客（3-5万）、C客（1-3万）、D客（1万以下）
目前营销活动的普遍现象是一场营销活动谁都卖，没有顾客类别区分，一办营销活动都总是想起一些常到店、易消费的顾客，而那些不到店、也不经常消费的客人还是原来那个样子，慢慢的变为沉睡（流失）顾客，C、D客在门店中基数大，但消费额度不高，并不代表着没有消费能力，消费潜力难以开发，员工关注度不高，就会有一部分CD客会沉睡或者流失；B客属于中档顾客，消费能力也不错，但是大多数的门店会存在着B客升大客或者A客非常困难的情况，因为门店对于B客的项目缺失，大部分门店采取的做法是用C、D类顾客的产品卖给B客，久而久之B客的消费额上涨，但是消费能力并没有提升，反而余项余次越来越多，也容易流失；大A客关注度高，消费能力高，但门店过度消费、过度开发，余项余次过多，一部分大客户沦为沉睡或者耗卡不消费顾客，门店损失大。因此，越来越多的门店陷入了营销的误区——营销对象不清晰，不知道该卖给谁。
误区二：不清晰营销本质。大多数的人经常会把“推销”“促销”和“营销”三个字混在一起，那么什么是推销？什么是促销？什么又是营销呢？给大大家来看三幅图：
第一幅图相信大家应该都猜的出来，图中的小女孩使劲地将产品推销给一名懵的老奶奶，小女孩代表的只是他个人，因此推销只解决个人业绩与收入；图二很明显是促销，那促销的方式有很多中，最常见的就是打着促销，但是促销只解决促销期的业绩，但是有不少门店每月都搞促销，门店产品价格混乱，不少产品的寿命周期也因此而缩短，引进新项目不知该从何入手或者推广不起来。第三幅图代表的就是营销，天猫双十一非常常见，一年也就一次大型活动，完成了全年大部分业绩，因此营销是解决全年的业绩。总结一下：
在业绩倍增的铁三角中：顾客是业绩倍增的根源、商品是业绩倍增的保障、员工是业绩倍增的动力。营销是嫁接商品与顾客之间的桥梁纽带，服务和教育培训为营销保驾护航。营销是匹配顾客需求和顾客消费能力，将合适的商品卖给适合的顾客，保证顾客满足和顾客满意，有了持续的满意度，才会有持续的忠诚度，才会有顾客持续的消费力。因此，营销的核心是顾客满意度，本质是让顾客心甘情愿多花钱。
通过以上两点，和大家分析了行业的现状，让大家认清目前所处的形势，第二和大家分析了目前营销存在的误区，让大家认清营销的本质，尊重客户满意度。一场成功的营销活动一般可以达到全年平均每月业绩2-3倍增长，但是现在市场上有太多的模式公司，一场活动可以实现4-5倍甚至更高倍数的增长，但是活动过后的后遗症相信大家也一定很清楚，相信大家追求的一定是良性稳定的业绩增长，那么我就给大家介绍一下精准营销如何实现低成本、高顾客满意度、高业绩提升？
三、认清自我——下半年业绩大之王牌精准营销
营销的本质和核心想必大家都已经很清晰了，以往我们做的营销活动是否是顾客喜欢的还是我们想要的？是否有真正的考虑过顾客的满意度？那么精准营销是如何做到精准的呢？精准营销通过精准的数据诊断分析，诊断门店运营指标，分析业绩倍增的六大关键要素，优化并调整顾客结构和品项结构，实现最大业绩目标。
精准营销第一步——品项规划策略
一座房屋能建多高取决于地基打得有多扎实，一个门店要想稳定需要有稳定的品类结构，品类结构决定品项结构，品项结构决定顾客结构，顾客结构决定业绩结构。业绩不稳定，是因为顾客结构不稳定，而顾客结构不稳定，也是因为门店品项存在缺失、同质、连带率低，与顾客结构不匹配等问题。大部分的门店对于品项定位不清晰，定位不清晰就容易抓不住重点，偏离中心，引进新项目是也不知道该从何下手，因此清晰自己的品项定位非常重要。
清晰自己的定位之后再进行品项规划，品项规划的根本，在于研究消费者需求，抓住重点需求，以品项提升顾客消费额。门店的品项大多存在着品项普及率、连带率、返单率和毛利率低的问题。在营销活动选项目时也不知道该从何下手，营销根本的成功，在于满意消费者需求，而商品能够满足顾客的需求，马斯洛需求表示在不同阶段人的需求是不一样的，门店的顾客也是如此。低端顾客和高端顾客，他们两者的需求和选择的项目是不一样的，但是大多数的门店存在着乱卖的现象，最终导致顾客结构不稳定，业绩不稳定。因此品项规划需要清晰顾客的需求。
之前我们说到根据顾客的年消费额可以将顾客进行分类，不同档级的顾客的需求、适合的品项的价位和功能也不同，因此需要清晰门店项目结构，一般门店根据不同项目结构可以分为“特色项目”“明星项目”“常规项目”和“高端项目”，每一类项目都有着不同的作用，清晰品项结构才能为营销活动的品项的选择和组合提供更好的参考依据。通过优化品项结构来优化顾客结构，以顾客结构优化业绩结构。
精准营销第二步——顾客分析策略 客户，是来送钱的；客户，是来花钱的。按照人均消费额将客户进行分类，每一类顾客对于门店的信任程度和满意程度是不同的，比如D客需要提升信任度和满意度，C客需要持续提升信任度和满意度，B客需要提升项目普及率，提升美誉度，大A客需要不断提升忠诚度和依赖度，营销活动的成功在于尊重客户价值，客户价值，决定企业生命；客户价值，是经营的底线；客户价值，是核心竞争力。在营销活动售前需要做好顾客分析（卖给谁），分析营销对象的喜欢的品项、消费习惯、消费能力、到店习惯、余项余次等数据，为接下来营销策略制定提供数据支持，做好顾客的升级培育策略。
精准营销第三步——制定营销策略
精准营销的精准体现在
指定的员工将指定的商品卖给制定顾客，采取指定的成交策略，通过优化品项结构来优化顾客结构，以顾客结构优化业绩结构，根据每一类顾客的需求和消费能力，以及销售的不同阶段科学制定卡项规划与营销策略，比如在入门销售阶段和再销售阶段，一般以售卖售前卡和售中卡为主，售前卡包含体验卡和入门卡，成交越多越好；售中卡包含特惠卡、疗程卡和综合卡，这一类卡项要求耗卡越快越好；在重点销售和深度销售阶段，一般以售中卡和售后卡为主，售后卡就是大家常见的会员卡，会员卡是满足顾客未知需求，但是大多数的门店都喜欢用会员卡锁住顾客消费，特别是对于D、E类顾客，一年消费几千块钱，需求比较简单，但是门店还是选择充值，给予会员优惠，在一定程度上来说增加了企业运营成本，因此在顾客需求明确的情况下，以售卖疗程卡或者综合卡为主，提高各个主推品类/品牌/品项的普及率、返单率、连带率，提高各品项的业绩贡献率，做好顾客的升级培育。在制定营销策略之前，一定先做顾客细分，分析每一类顾客的需求，顾客细分之后针对每一类顾客设计相应的卡项，一位顾客选择购买之前一定会考虑需求、消费能力以及价值，因此在会员储值之前一定要先做好会员增值。
精准营销第四步——目标分解策略
千斤重担人人挑，人人头上有指标，以各时间节点的营销活动为主线，将营销目标层层制定，并层层分解到每周目标，每日目标，并检查其合理性，分析并优化每个员工的分配并制定的顾客数及结构，盘点目标顾客并根据营销活动规划，分解到各时间节点目标，科学规划每个员工的每个时间节点的成交客数和成交业绩。
精准营销第五步——顾客满意度策略
前期我们做了品项规划、顾客规划和营销策略规划，但如果门店顾客信任度低，满意度不高，对整个活动的执行还是会造成很大影响，因为顾客满意度，是业绩倍增的根源，是营销的成功因素。目前门店普遍存在顾客满意度低的情况，顾客满意度低，顾客到店率低，顾客消费额度低。精准营销不仅仅是一场简单的营销活动，精准营销系统改变以往营销模式的误区，真正的将客户价值，客户满意度放在第一位。精准的顾客定位、顾客满足、顾客满意和顾客的持续满意与忠诚，培育顾客的终身价值。为让整个营销活动的效果更加完美，除导入诊断系统之外，还导入顾客满意度战略之感动式服务，根据“四个价值”和“四个成本”引发员工自己思考如何提高客户满意度，导入感动式服务，有效唤醒沉睡顾客和流失顾客，提高客户满意度和到店率，通过顾客满意度和感动式服务的导入，门店员工开始重视服务的流程，重视客户的需求，顾客满意度也逐渐提升。一下是部分顾客满意度提升后顾客的案例展示：
精准营销第六步——自销团队建设 在业绩倍增的三大要素中—顾客、商品、员工。精准营销的第一步和第二步解决了门店在于商品和顾客层面的问题，但是在员工层面，大多数门店的员工一遇到销售就紧张，门店自销能力弱，依赖于厂家老师的力量，不会销售，害怕做销售，针对这一问题，专家式成交改变了以往销售导向型销售模式，以建立自我价值、自我确认的方式，导入“以顾客满意度为导向型的”的销售模式，通过专业销售知识培训+实战演练，帮助员工掌握提高顾客满意度以及持续消费力的销售专业技巧，让正常营销活动业绩达到最大化。
精准营销第七步——业绩追踪策略
业绩追踪，追踪过程，追踪员工行为，遵循PDCA的原则，在目标计划（Plan）层面一对一责任制，清晰自己的目标，规避员工惰性，建立即时激励机制，激发员工动力；在执行（DO）层面梳理工作流程，让员工清晰行动计划，按照营销规划，行动措施，严格执行，设定追踪的重要节点，监督业绩进度；在检查（Check）阶段，导入质询会议，检视员工行为和结果，优化反馈机制，掌控业绩过程；在总结（Action）阶段，诊断业绩达不成的核心原因，发现遗留问题，制定巩固措施，改进中优化，形成标准化流程。
精准营销从活动数据诊断分析，再到规划层面（品项规划、顾客分析规划、营销策略规划、员工业绩规划），最后到活动的落地执行（顾客满意度战略、员工销售技能打造、业绩追踪策略）保证营销活动真正落地，达成目标，因此精准营销能够。。（价值利益）
营销业绩 第6篇
年关将至，可年初定的6000万销量任务还差一大截，今年想要实现预计盈利的计划又泡汤了！S公司的营销老总很头疼，面对各个区域报过来的业绩表，不知道如何向公司交代。但这位老总发现，同样是重点销区，四川、河南的两支团队，销量差异之大，简直一个天上，一个地下！
一个只完成了一半，一个达成率居然超过30%。
营销学专家曾祥文曾讲过一个例子：某家企业整年销售业绩不太好，其中却有个别终端销量特别好。通常销量好的地方，业务人员往往勤奋努力，熟悉产品，了解当地市场，直接面对问题解决问题，能很从容地处理好公司与客户之间的关系。
显然，恰是完不成业绩的那些人员拉低了销售业绩的整体水平。可见，公司全年的绩效达成与业务人员的整体素质息息相关。
在一个规模庞大的销售团队中，好的特别好，差的特别差，如果中间再加一些滥竽充数的，领导管起来就已经不是头疼的问题了，而是要命！销量任务？效率？想都别想……对于一个销售系统来说，管理区域越分散，越难及时把握每个人的个体效率。
有没有一种方法可以通过过程管理提高每个业务人员的营销素质，提高每个个体的工作效率，让每个个体在均衡发展下完成各自的销售任务，继而完成公司整体的销售目标？
营销“飞虎队”，个个精英
作为铁骑力士集团营销管理专员，周敏日常最看重两件事：一是整体销售业绩下的个体产出，二是每个销售人员的自主成长。
这家以饲料、食品、牧业为主要生产研究方向的国家级大企业，就因综合成长能力以及销售团队中的“狼性”而闻名业内。
在成都的经营总部，每隔两天，四川省铁骑力士集团的饲料事业部营销管理专员周敏，都会详查一下i到位管理系统中的销量情况！翻开手机，看看猪饲料销售增长了多少，鸡饲料增长了多少，嗯不错，销售业绩总量又提升了，而且幅度还不小，相较计划任务提升了足有13%呢！想起以前每次为销量完不成而纠结的日子，现在真是太轻松了。
再点开营销人员的名单，看看小张销量完成了多少，小李多少……一个一个往下看！当周敏女士看到小刘这两天业绩空白时，赶忙点开小刘的头像，发现什么计划都写得漂亮亮的，当再点开小刘这两天的出行轨迹记录时，瞬间明白了！
轨迹显示，他基本就没怎么出去活动过，可不任务为零嘛！接下来就是训话了！只不过，这样的事情有了几次后，小刘就被离开团队了！
小胡，跟小刘一样，区别是他出行拜访的轨迹都有，就是业绩可怜的只有那么一点！只能证明一个问题，态度端正，但能力不足，结局和小刘一样！
“以前我们每天就是使用电子版日报的形式，通过邮箱集中发送到指定的人员那里，然后由他们专门负责收集整理，到了月底再统一整理、总结，这些活，做起来相当痛苦，而且，到底谁是怎么销售的？做没做？都不知道！”周敏女士说到。
而现在，这种移动端地数据收集、填制、自动汇总方式带来的好处就是，在你想要去了解、抽查、调取某一位营销人员的相关信息时，随时可以。
“其实我们选用i到位系统，并不是想把销售人员严格管控起来，而是希望能让大家更好地发挥自己的主观能动性。这个系统中很多资源、信息都可以随时随地调出来使用，包括当地客户分布、渠道分类、竞品信息、市场需求。只要销售人员勤奋认真，都是精英的料子，就看你想做到什么程度。”
的确，今天的市场，一套优质的技术系统，已足以成就一个销售精英团队。当你想要将态度不端正者、能力不足者清除的时候，这个管理系统能让你的底气更足。
要精英型销售，更要超黏型客户
在市场环境发生重大变化的今天，价值链已经变成了价值网。这意味着，企业内部的业务人员管理与合作伙伴服务，将会越来越同步，很多问题不再需要通过业务人员层层申报审批解决，只要主管人员愿意，随时都可以通过管理系统监测到每一地的市场动向。
问题是，如何将合作伙伴也纳入管理系统呢？如何能在管好自己人的同时，协同好合作伙伴？如何打消合作伙伴对这一平台的安全顾虑？
事实上，饲料行业已经进入到完全竞争的市场状态，国家出台了饲料行业安全条例和饲料生产许可证等硬性要求后，这个产业的下游渠道变得越来越集中化、规模化。大经销商开始并购原来分散的小渠道；村镇发展因涉及一些环保、规划问题，都会设置禁养区，原来村镇中的养殖户，大多由几头猪扩张到现在一个养殖场。集中后的渠道客户变少了，在当地市场拥有更强的话语权，竞争压力似乎比以前更大。
所以在提升营销人员工作效率的同时，一定还要提升对客户的服务效率。如何能随时、集中的向客户提供更好的服务，建立长期有效的合作关系？如何能让客户更多频次地黏合到自己的平台之上，以便随时了解他们的需求变化？如何建立更多的标准化服务定制化服务模式？
通常，铁骑力士做的是：把握客户信息，将其分类管理，以确保营销人员长期的拜访能够落实到位！
在建立客户信息档案的时候，营销人员会很细致地给客户分层级，因为分的越细越好管理，后期操作效率也更高！不同地区、不同营销人员根据不同的情况会按照经销商、养殖户划分，因为某个地区可能是经销商达不到的地方，大部分都是养殖户；还有可能按照品类划分，比如说有鸡饲料，还有猪饲料；还可以按他们的需求划分，大客户是每年每月需求量多少以上的，小一点儿的客户是每年每月需求量多少的……
传统上，这样的交叉分类常常导致管理上盘根错节，部门或者区域职责纠缠不清，最终再高效的营销人员，也会被拖了后腿。而现在铁骑力士之所以敢将客户信息细分到如此程度，的确是因为他们所用的i到位管理系统，能够提供个性化定制表单的制作、统计和分析，强大的后台技术逻辑支持，即使再复杂的表单，也能个性化地定制出来，并且将这些信息共享在一个互通的平台之上，帮他们完全解决此类问题。
除此之外，可能还会遇到这样的问题：渠道商或养殖户不愿意提供信息，或者与上游企业共用一个平台，缺乏信任，“我有多少辆车多少人什么时间会配送到哪些区域，如果各种关联信息泄露，怕竞争对手知晓，怎么办？”对此，i到位给出的解决办法是：怕丢失？所有数据都有备份；怕泄露？所有信息的导出都需要权限。
基于曾效力于银行系统开发的技术团队，没有什么是比他们更了解、更重视数据的安全性的，如果你对同比银行的安全性都不信了，那就没有哪款软件是值得你信赖的吧！
就这样，i到位还不甘于此
在实践者周敏看来，销售效率、客户黏合，i到位已经解决了她不少问题，但其实还可以更完美。日常管理中出现的那些琐碎问题，正通过周敏一类的管理人员们不断反馈给公司，这些数据对完善产品至关重要。比如，她希望依据所有客户拜访路径和频次建立区域热能图，全国性的、能随时看得到变化的，以便支持公司某些及时的市场决策；比如她希望能有一个模块轻松解决财务、销售、售后三者之间的数据协同问题。