全面预算管理概述

全面预算管理概述（精选12篇）

全面预算管理概述 第1篇

一、预算、全面预算和全面预算管理的关系

预算是在对企业业务情况进行预想的基础上, 对企业的有限资源进行整合和优化配置, 最后通过财务数据和表格等形式来表明企业未来某一期间各种活动的计划和战略目标。预算提供了业绩标准, 促进了组织内部的沟通与协调。

全面预算是在未来某一特定期间以实现企业的战略为目的, 将损益计划、资金收支安排等按企业各种活动的内容及其相互关系组成的有机整体, 涵盖了企业活动的各个方面, 包括经营预算、筹资预算、投资预算、财务预算等内容。全面预算关注以下三方面:企业通过长期预测和决策提出战略目标, 通过短期预测和决策提出短期目标;企业实际贯彻执行决策所选的最优方案, 才能实现既定目标;企业研究并找出实际贯彻执行最优方案的方法即实现企业目标的方法。

全面预算管理是以全面预算为基础的, 强调企业预算管理的系统性。全面预算管理是一个全员、全方位、全过程的刚柔并济的不断循环的管理系统, 是一种兼具战略性、系统性、全面性、机制性、适应性于一体的现代企业管理控制体系。全面预算管理可以解决企业内外部资源的协调与优化配置问题, 实现整体目标最优化。全面预算管理是一个保持动态循环与更新的系统, 可结合平衡计分卡、关键业绩指标、作业管理、ERP等工具与企业战略紧密链接, 从而适应知识经济时代的企业需求。

二、全面预算管理的内涵

(一) 全面预算管理的内容模块

全面预算管理以全面预算为基础, 两者的内容模块区分基本一致。全面预算综合反映企业未来一定期间经济活动的各方面目标和行动计划, 其内容一般包括:经营预算、投资预算、融资预算、财务预算。也有学者认为全面预算由经营预算、专项预算 (资本预算) 、财务预算组成;而专项预算 (资本预算) 即指投资、融资预算。

经营预算是企业在预算期内日常发生的各项活动的预算, 包括销售预算、生产预算、采购预算、存货预算、生产成本预算、期间费用预算、税金预算等。销售预算是经营预算和全面预算的起点。投资预算是企业在预算期内项目投资和其他投资等的资本支出计划, 是反映资金运用的预算。融资预算是指公司在预算期内需要新借入的长期借款、短期借款以及对原有借款还本付息的预算。财务预算是反映企业预算期内预计财务状况、经营成果以及现金流等的预算, 包括预算损益表、预算资产负债表和预算现金流量表等内容。财务预算是综合性最强的总预算, 是全面预算体系的核心。

(二) “全面”的含义

全面预算是企业在预测与决策的基础上, 对企业未来的销售、生产、采购、成本费用、现金流等方面以财务数据和表格的形式具体系统地反映出来, 从而有效组织、协调与控制企业的全部经济活动, 完成企业的既定目标。全面预算覆盖了企业经济活动的各个环节和所有部门, 是企业及其所属各部门未来全部活动的量化。全面”即全员、全额、全程。

“全员”是指全员参与预算编制, 预算目标层层分解到个人, 全体员工参与预算编制的过程, 也是企业内部层层博弈的过程。“全员”体现于企业各部门协调和科学配置企业资源的过程中, 透明的预算程序把各部门的需求与利益和公司资源进行整合配比, 区分优先级, 实现了资源的有效配置和利用。

“全额”是指预算金额的总体性, 是包括经营预算、融资预算、投资预算、财务预算的完整数据。经营活动为企业造血, 融资活动为企业输血, 投资活动为企业活血。全面预算统筹了成本与售价、需求与产能、资金供给与投向等各方面, 将企业各项活动与资源的使用结合起来, 优化了企业资源配置, 实现了有效控制。

“全程”是指预算管理的全程关注, 是涵盖了预算编制、预算执行和监控、预算分析、预算考评的全部过程。预算编制过程“全员”参与, 层层博弈。ERP中预算执行过程嵌于会计核算过程 (会计核算设置预算关卡) 。ERP中的预算预警功能对预算执行进行实时监控。预算差异分析过程帮助企业对症下药。预算考评过程激励和约束着企业员工。

(三) 全面预算管理的功能

全面预算管理具有规划、控制、协调与沟通、考核与激励等功能。

1.规划功能

全面预算是战略规划和年度经营计划的落地, 全面预算明确细化了企业一定时期的经营总目标, 将经营总目标在企业各部门层层分解;这实现了各部门目标之间以及其与总目标之间的良好衔接, 使各部门和各员工认识到自身对于企业总目标的作用和责任, 最终实现企业战略规划。

全面预算管理对企业未来的机会与威胁进行了规划, 降低了风险。企业环境日益错综复杂, 不确定性和风险日益增大, 必须进行预先规划。全面预算管理促使企业对各种变化事先加以预测, 洞悉未来潜在的机会与威胁, 并采取相应措施。

2.控制功能

全面预算的核心功能在于控制, 控制功能体现于四个方面。第一, 企业以预算目标为基准, 开展各项活动, 执行预算与战略。执行过程中关注企业活动是否背离目标, 偏离程度严重时如何采取纠偏措施。第二, 预算分析帮助企业发现执行中的问题。预算差异分析帮助企业对症下药, 改善经营管理。第三, 预算考核减少浪费与无效率的现象。预算考核使各部门、各员工经济有效地运用其分配到的资源, 大大减少了资源浪费和经营不利。第四, 基期的预算可作为下期规划的依据和参考, 基期预算的分析有利于公司未来的决策。

3.协调与沟通功能

企业总目标的实现需要各部门的协调配合, 部门目标最优化对于企业整体来说不一定是合理的。全面预算将各部门纳入统一有序的体系中, 使各部门目标和企业总目标一致。全面预算的编制中通过统筹兼顾、综合平衡等技术手段, 在确保企业总目标的前提下, 为各部门制定科学的分目标, 各部门的预算相互衔接, 环环相扣, 避免了部门间的利益冲突, 加强了部门间的联系, 促使各部门、各环节的经济活动协调进行。

全面预算管理沟通了执行层与管理层, 能减少预算执行的障碍。“全员”参与的预算编制过程促进了执行层与管理层的沟通, 员工的需求与意见得到了表达, 管理层的期望与态度得以强调。有效沟通促使员工努力达成目标, 减少了预算执行的障碍, 全面预算管理的目标也便于达成。

4.考核与激励功能

全面预算管理使得企业目标明确, 奖惩分明, 是企业奖惩的标准和激励约束的重心。编制预算时“全员”参与, 各抒己见, 层层博弈后员工目标与公司目标一致, 这个过程有很好的激励效果。预算执行与预算奖惩制度挂钩, 促使员工全力以赴, 在达成企业目标的同时实现个人增值。

全面预算数据是考评各部门、各员工业绩的重要“标杆”, 明确了企业各个层次的考核指标。预算差异分析明确责任, 预算考评与奖惩挂钩, 促使企业各部门为完成预算目标而努力工作。

三、全面预算管理的特征

(一) 战略性

全面预算管理为企业战略提供保障与支持, 没有预算支撑的公司战略是空洞的、不具备操作性的;没有战略导向的企业预算漫无目的、难以提升企业核心竞争力。企业战略目标必须通过预算目标落地, 战略意图才得以具体贯彻, 长短期预算计划才得以衔接;预算管理沟通了企业战略与企业活动, 形成具有良好循环和操作性的预算系统。预算的战略性还体现在战略差异导致预算差异, 不同企业或同一企业不同时期的战略不同, 导致其预算管理的目标与重点不同。

(二) 系统性

全面预算管理是出资者与经理层的“游戏规则”, 平衡了现代企业治理中出资人与经理人的委托代理关系。企业只有通过全面预算才能明确两者的权利和义务, 预算目标反映了出资人的权益、对经营者的约束和经营者对出资人的责任。全面预算同样体现了企业各层次的管理者与其下属员工各自的权利与责任, 全面预算形成了企业从上到下各层级完整的委托代理关系系统。全面预算管理是整合性系统管理, 使企业各部门和各环节统筹规划、协调行动, 形成强有力的有序集合, 具有全面控制的能力。

(三) 全面性

全面预算管理是“全员、全过程、全方位”的管理活动。全面预算管理是全员参与的管理活动, 预算编制、预算执行、预算控制等均需要公司各部门及其员工的积极参与与配合。全面预算管理是全程关注的管理活动, 预算编制主要体现事前控制, 预算执行与控制主要体现事中控制, 预算分析与考核主要体现事后控制。全面预算管理是全方位的管理活动, 涉及企业未来一定期间的全部活动, 包括经营活动、投资活动、融资活动等一切活动。

(四) 机制性

德鲁克指出:包括预算在内的经营指标不是列车时刻表, 它可以比作轮船航行的罗盘。在航行中如果没有罗盘, 轮船找不到港口, 无法估算到达港口所需的时间。全面预算管理早已成为西方企业管理控制中最有效的常规机制;全面预算管理包括编制、执行、监控、分析、考评等程序, 本身是机制化的;全面预算是企业各项活动的控制机制和标准。企业一切支出都必须以预算指标为准绳, 超出预算或无预算时不允许运行。如有例外情况, 可提出预算调整或追加的申请, 经批准后才可实施。

(五) 柔性 (适应性)

知识经济条件下, 全面预算管理不是完全刚性、一成不变的, 应保持一定的柔性即适应性。当企业内外部环境有较大变化时, 才能及时调整以应对变化。公司的经营管理受到内外部多种因素的影响, 编制预算时很难准确预测未来一年或几年 (投资预算) 的情况, 企业编制的预算易偏离实际情况, 预算追加、预算调整及预算外事项都体现了预算的柔性。基于预算管理的严肃性和权威性, 一般不允许频繁追加预算, 更不允许调整预算, 但如果内外部的巨大变动已使预算失去科学性, 则应追加预算或对预算加以调整。

四、全面预算管理的循环系统

从流程上来看, 全面预算管理系统由预算编制、预算执行、预算监控、预算分析、预算考核等模块组成一个循环系统。预算编制模块是从战略、股东要求和市场状况开始的, 首先管理当局将战略、股东和市场信息传递到各部门和各员工;其次将战略落地转化为可操作的业绩指标, 结合平衡计分卡、KPI等工具, 可将战略、预算数据、企业活动贯通。执行模块通常和监控模块交叉重合, 关注预算目标的顺利实现以及企业活动在预算允许的轨道内运行。分析模块是分析差异、寻找差异原因和追溯差异责任, 将预算执行的结果反馈给管理当局。考核模块带来预算执行的原动力, 企业各部门和各员工有了完成预算目标的动力的同时, 也有了为优化自身预算考核而歪曲预算数据的内在冲动, 从而导致预算松弛。

如图1所示, 以某企业2015年的预算工作为例, 该企业在2015年8月左右开始编制2016年预算, 历时半年左右, 至2016年元旦前编制完成2016年预算。从2016年元旦开始, 按月为单位, 进入2016年预算的执行阶段, 每个月的预算执行过程中可能包含本月预算的事中监控和偏差修正。每个月月度终了月度预算执行结束, 在下个月月初如2016年2月初, 进行2016年1月预算执行情况的分析, 及时发现问题, 以后期间纠正。每个季度终了, 该企业需评估内外部有无巨大变动使2016年预算失去科学性, 如有预算调整的必要, 则需谨慎、严肃地进行2016年预算的调整。

至2016年8月左右, 2016年预算的执行、控制、分析等工作如常进行, 此外要开始编制2017年预算。直至2017年元旦前, 2017年预算编制完成, 2016年预算执行完毕。在2017年1月进行2016年预算执行情况的分析与反馈。企业的全面预算管理系统, 如此月复一月、年复一年, 不断循环往复。

综上, 全面预算管理是一种“全员、全过程、全方位”的管理活动, 具有规划、控制、协调与沟通、考核与激励等功能, 其兼具战略性、系统性、机制性、柔性。预算编制、预算执行与控制、预算分析、预算考评等组成全面预算管理的有机循环系统, 随着这个有机循环系统月复一月、年复一年地不断循环往复, 企业的战略与经营计划得以推进与实现。

参考文献

[1]王晓翔.全面预算管理在中国企业的适应性改造和应用研究[D].西南财经大学, 2008, 4.

[2]谢佳鑫.ERP环境下的全面预算管理系统研究[D].西南财经大学, 2008, 12.

[3]胡杰.基于战略视角的全面预算管理在证券公司的应用研究[D].财政部财政科学研究所, 2012, 6.

[4]张艳军.湖南网通基于价值链管理的全面预算编制应用研究[D].湖南大学, 2010, 2.

全面预算管理概述 第2篇

潍坊亚星集团公司目前拥有两个控股子公司、三个全资子公司和十几个分支机构。近年来，亚星集团逐步建立和完善了一套切合本企业实际的以财务管理为中心的企业经济运行新机制，把企业全面预算控制制度作为贯彻落实以财务管理为中心的基本制度。在内容上，全面预算体系具体包括8个预算：资本性支出预算、销售预算、产量预算、采购预算、成本预算、各项费用预算、现金预算和总预算。

亚星集团全面预算的编制按时间分为年度预算编制和月度预算编制。月度预算是为确保年度预算的实现，经过科学地计划组织与分析，结合本企业不同时期动态的生产经营情况进行编制。具体明确6个要点：(1)预算编制原则：先急后缓、统筹兼顾、量入为出。(2)预算编制程序：自上而下、自下而上、上下结合。(3)预算编制基础：集团年度预测目标。(4)预算编制重点：销售预算。(5)预算前提：企业方针、目标、利润。(6)预算指标的确定：年度预算股东大会审议批准，月度预算董事会审议批准。

全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，涉及企业生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算范围，每个环节疏而不漏。具体细化到：①销售收入、税金、利润及利润分配预算；②产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预算；③材料、物资、设备采购预算；④工资及奖金支出预算；⑤大、中、小修预算；⑥固定资产基建、技改、折旧预算；⑦各项基金提取及使用预算；⑧对外投资预算；⑨银行借款及还款预算；⑩货币资金收支预算等。预算编制过程中，每一收支项目的数字指标得依据充分确实的材料，并总结出规律，进行严密的计算，不能随意编造。全面预算确定后，层层分解到各分 厂、车间、部门、处室，各部门再落实到每个人，从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职。

年度，月度全面预算下达后，就成为企业生产经营经济运行所遵循的基本准则，在执行过程中要做到：

①有效控制。权限由总经理掌握，控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在5%之内；年度各预算项目实际发生值与预算控制比例差额比例在4～5%之内，如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。

②信息及时反馈。建立信息反馈系统，对各公司、部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。

全面预算实现了财务部门对整个生产经营活动的动态监控，加强了财务部门与其他部门之间的联系，尤其是财务部门与购销业务部门的沟通。全面预算控制制度的正常运行必须建立在规范的分析和考核的基础上，财务部门根据某个时期(月度、年度)企业静态的会计资料的反映和各部门会计派驻员掌握的动态经济信息，全面、系统分析各部门预算项目的完成情况和存在的问题，并提出纠偏的建议和措施，报经总经理批准后协同职能部门按程序对各部门的预算执行情况进行全面考核，经被考核部门、责任人确认后奖惩兑现。

全面预算控制制度的实施，规范了企业生产经营活动的行为，将企业各项经济行为都纳入了科学的管理轨道，基本上在物资和货币资金及经营等方面实现了企业资金流、信息流、实物流的同步控制，为企业进入市场，以市场为导向打下了基础。(案例资料来源：《中国财经报》，2000年7月6日)

点评：我们认为亚星集团在预算管理上的种种做法也为企业预算管理的实际运作提供了有益的启示。

启示一：全面、科学把握全面预算的完整内涵

亚星集团把全面预算归纳为“所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算在企业管理中的功能和作用包括：①用来规划企业在某个计划期间的经济活动及其成果；②财务部门实施经济业务监控的依据；③评定考核各公司、部门工作实绩的标准；④利于各公司、部门确定工作目标、方向；⑤利于集团总体目标的实现。”看到这些，我们不难理解西方一些跨国集团为什么给预算下的定义是：预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段。而我们的有些人则认为：预算主要是财务指标，预算编制主要是财务部门的事，与业务部门和其他职能部门关系不大；更有甚者认为预算管理的方针、做法不利于调动职工的创造性。这些认识都是对全面预算的误解和歪曲。在一个没有预算或者预算不起作用的企业，企业管理就没有规范可言。

启示二：预算编制有哪些技巧或策略

全面预算控制制度是个系统管理制度，需要统筹规划，细心组织，其中预算编制工作也是如此。亚星集团在编制预算时遵循的六项原则性的要点是有创新性和操作性的。其中“先急后缓、统筹兼顾、量入为出原则”、“自上而下、自下而上、上下结合的程序”和“预算编制的前提是企业的方针、目标和利润”等要点具有广泛的适用性，在首次推行全面预算管理的企业如不分重点与一般，不加区别地实施“全方位、全过程和全员工”的全面预算管理，可能事倍功半。预算编制必须有重点，但每个企业或同一企业的不同时期的预算重点是不相同的，比如在“现金至尊”财务理念下，可能重点应该是“现金流量预算”。

预算编制和实施实际上是对预期的财务经营状况的一个全面的估价，但这样的一种预期毕竟是一种静态的过程。在实际经营过程中，会发生各种各样的情况。为了能够达到控制的目的，则需要对预算执行实际状况不断地同原预算进行比较，分析差异，监督预算执行状况。3 为了达到此项目的，企业可以依靠电脑联网的先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分析，定期地提供各类分析报告，内容包括公司所有的经营信息。例如，每天的报告有产品销售分析、资金状况报告，每月的报告有利润分析、费用分析、存货分析、应收账款分析等等；及时、准确、详尽的分析报告为公司高层人员管理、决策提供必要的信息。

启示三：如何监控全面预算方案的实施

没有规矩，不成方圆。有了规矩，还必须认真地去画方画圆。全面预算控制针对的是预算的实际执行与操作阶段，也是全面预算管理的核心阶段，这一阶段连接着编制和考核，是向评价和考核提供依据的阶段。亚星集团在这一阶段牢牢掌握了两条原则：有效控制和信息反馈。控制权牢牢掌握在总经理手中，使年度和月度的实际发生值与预算值的差距保持在4%～5%以内，如遇突发事件超出预算控制比例要通过申请按程序逐级申报并经股东大会、董事会批准后实施。财务部门及时和生产、销售、采购、供应等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。

预算实施过程中，不可避免存在这样一个问题：预算因种种原因需要调整、修正。对此，本案例的启示是：①预算调整是一种客观需要。不能因此而低估预算管理的功能，也不能因此否定预算管理，也许正是因为干扰企业生产经营、财务运作的内外因素十分复杂，企业才迫切需要通过预算指标，进行财务策划和安排。②预算调整必须经过规定的程序或法定的授权，否则前功尽弃。预算的确定程序是刚性的，调整程序也是刚性的，只有这样才能保持预算管理高度的权威性。③在预算的调整批准之前，应该按原预算行事。

启示四：推行和实施全面预算控制制度的前提条件如何把握

论全面预算管理 第3篇

【关键词】企业管理;全面预算;管理。

中图分类号:F811.3 文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2009)05-0077-01

在企业如今新时代的生产经营活动当中,企业管理的有效性通常是决定其长期目标完成情况的唯一重要因素。管理的基本责任就是通过管理流程来控制计划中的投入和产出,从而实现企业的长期目标。为了实现这一“控”和“制”的问题,我们引进了全面预算管理的概念。对全面预算即是“由一系列预算构成的体系,它是以企业战略目标为出发点,以市场需求为导向,公司全体员工参与,涉及到企业生产经营全部内容的预算体系。”

通过将全面预算的理念与实际操纵控制中的制度相结合这一方式,企业管理人员首先由全面预算管理保证了全局上的“控”,同时并以生产管理中的机制措施来实现“制”,最终实现企业的长期战略目标。可见,预算特别是全面预算涵盖了各个方面,各个环节的综合性预测与计量,同时对投入的人力物力财力的要求也具有专业化、细致化的特点。而有效的提升全面预算管理的效率,提高全面局算管理的质量,对于提高企业整个生产经营的效果,确保企业科学管理的实施,降低各部门的成本,最终实现企业的核心竞争力都起着积极的、基本的作用。

所以,提高全面预算管理的效率,既涉及到纵向的过程,也有横向的参与。所谓纵向,就是在編制的过程中要考虑到企业从购入原材料开始到生产,包装,物流,销售以及最终的资金的回收等一系列随着时间推移的整个经营过程的各个方面的因素;而横向的参与,则是需要各个部门的配合工作,提供必要的数据资料,才能最终制定出真正高效率,适合企业本身最优发展的全面预算。我认为这里指的效率,不仅仅是指编制的速度快,同时也是指要保证实施中的准确性、前瞻性、高效性。

通过全面预算,可以建立一个科学,完善的公司管理体系,实现各个部门与财务部门的联动,加强企业的整体观,为建立一个管理信息网络化、综合化提供了前提。

但是,在真正的企业编制全面预算过程和最终的实施结果中,由于效率的低下,名不符实,导致总体的全面预算没有达到预期的效果的例子,比比皆是。具体来说,有以下几个问题:

编制的年度预算时,没有以企业具体的战略目标为依据,以至于当细分到所编制的年度全面预算时,质量不高,没有切实结合企业长期远景。

(1)把编制预算当成财务人员的工作,而其余部门没有配合工作,导致预算编制持续时间长且质量不高,并且不适合企业的现实及长远状况。

(2)在具体编制只一味的考虑到控制费用,没有考虑到公司整体资产的结构状况,没有起到优化资产组织形式,实现可持续发展的作用。

(3)企业在实行监督的过程中控制力度不够,当执行过程中偏离了原有的目标是没有发现或者没有对预算管理的成果进行有效的反馈,使得预算没有达到预期效果,导致效率低下。

(4)编制时没有结合企业周边环境或者与当地政府的发展目标相悖,使得企业实施的困难力度加大和成本增加。

(5)以上的这些现实中的问题,降低了企业全面预算管理的效率,不利于企业的科学发展和长期目标规划的实现。针对以上的具体各个问题,我想提出自己的意见进行改进:

(1)以战略目标为基准,细分各时期目标,实现横向纵向的结合

对于公司长远的战略发展,不能以利润作为唯一的主要目标,应该及时的认识到利润只是目标之一,是实现一系列目标后的结果。所以,企业的战略目标时,应符合经济环境的大趋势,配合社会情势,符合社会发展,同时向企业的社会责任上过渡,实现企业长期科学的、可持续的发展。而细分到企业的具体执行时,需要提前作大量的准备工作,掌握必要的资料,可根据企业的实际情况具体分为长期目标和短期目标,而这些目标的制定,需要企业高管和各个部门负责人共同完成,才能使整个企业的目标和方向保持一致性,保证目前目标的设定都是为了实现企业的战略目标。 (2)树立企业全体员工的责任观,配合弹性机制,提高各阶层的积极性

应该使员工认识到财务预算的编制不应仅仅是财务人员的工作,公司的所有员工都有义务参与以及提供相应的资料。因为真正最大化的增加企业收入和尽可能的降低成本,并不仅仅是财务工作人员所能决定的,大部分要取决于生产部门、销售部门等各个业务部门在具体的生产销售中队费用的掌握情况。对于材料消耗,工人的工作效率,只有生产部门负责人清楚;而对于市场趋势,需求,产品销售情况,则需要销售部门的配合。因此,需要各个部门,以及全体员工参与算计,尤其是参与事前的算计,配合财务人员的专业技能,才能提高企业的经济效益,提升全面预算的效率。

(3)建立健全具有前瞻性、全局性的编制手段,同时针对特殊项目特殊处理

当财务人员编制预算时,不要仅仅看重于费用控制的下降和利润上升的绝对数,应当从优化资产组合,提升企业整体的财务状况上考虑,同时重视资本支出预算。也要求编制人员可以分清不同类型的费用和运用一定的技巧,使得预算的编制更加的合理。同时也要不定期的通过学习和参加培训提升自己的技能,使自己获得最新的财务信息以及保持一个全局观。

要求预算编制人员有一定的战略发展的眼光和前瞻性。若某个项目的开发会导致企业整个费用的增加,进而降低利润,但是从长期来看却是有利于优化公司整体资产组合结构和提升公司核心竞争力的,就不应该只从当其费用和利润的角度去否定该项目,不能只追求短期利益和仅仅为了完成某些“指标”而否定优质型的项目建设。

(4)随时进行动态监测,同时兼顾企业外部经济环境,内外双控,提高效率。

企业高层不应当仅仅局限于一份预算的制作完成以及投入使用,后期的监督调控也应跟上步伐,使全面预算真正成为一个流动性的,全面的手段以此提升公司整体资产结构,盈利水平,真正发挥预算的作用。

在此,我们更加应该认识到,企业预算的监督,调控不仅应只基于企业内部的运行机制,同时也应配合到当地政府的经济目标,整体发展趋势。不能使企业的生产经营与政府的目标相悖,避免政府的寻租行为。这就要求企业在编制财务预算的时候,具有对政府行为的判断和前瞻性,这对企业的生存发展也是十分重要的。

全面预算管理概述 第4篇

一、企业在建立、实施全面预算中存在的主要问题

由于我国正处于现代企业制度的建立阶段, 所以全面预算在推进过程中难免存在着一些认识和实务操作上误区和盲区, 并且它的科学性和合理性仍有待改进。比如预算编制与日常的实际工作相脱节, 预算信息不对称, 全面预算如同虚设;缺失预算管理组织架构保障, 组织实施不得力;预算监督、控制、反馈和考评等方面未给予应有的重视, 缺乏审核监督力度和健全的考评激励措施等等。

出现问题的主要原因大致可归纳为:一是企业预算目标设置、预算编制的不合理性;二是企业在实施全面预算时未能保证预算刚性执行力度。全面预算并非简单的财务、会计或某个特定职能部门的管理, 它是以企业的发展战略为导向, 融经营 (业务) 预算、资本预算、薪酬预算、财务预算等为一体的系统化管理系统。当一个合理的预算目标被确立好后, 理贯穿于整个过程的刚性管理是保证全面预算有效实施的主要手段。这种刚性管理体现的是一种事前、事中和事后的内部约束机制, 可以进一步规范企业各种管理行为。

二、如何保证预算刚性管理, 充分发挥全面预算作用

(一) 高度重视并组织推动全面预算管理工作

全面预算是一项全员参与、涵盖企业各类生产要素、贯穿企业经营全过程的系统工程。它要求企业要以全员参与为基础, 全方位实施为要求, 全过程控制为标准, 将企业的人、财、物不留遗漏地纳入全面预算管理体系。只有准确把握全面预算的实质, 才能正确、合理确立预算目标, 这也是实施预算刚性管理、实现全面预算效率与效果的前提条件。

企业要维护预算管理的严肃性。要科学设置企业全面预算组织架构, 成立由企业董事长或总经理担任主任委员、各职能单位主要负责人为委员的预算管理委员会 (最高管理机构) , 对预算编制和执行过程中的责任归属、权利划分和利益分配等进行协调管理。企业经营者要带头执行预算管理制度, 预算领导小组和财务部门要严格掌握和控制预算执行情况, 严格控制预算外收支, 使预算管理真正成为企业强化管理的有效措施。要依据相关规定, 制定适合企业的预算管理制度, 明确预算指标的制定、执行、控制、考核等管理内容, 制定企业的费用开支标准, 明确预算审批权限, 严格落实预算管理制度, 做好年度财务预算管理工作, 将年度预算指标层层分解、落实到各个部门、各个岗位, 调动各方面的积极性, 形成全员、全过程、全要素参与预算的良好局面。深入开展预算执行情况分析, 采取有效措施, 及时纠正预算执行偏差, 为企业年度经营目标的实现提供合理保障。

(二) 科学、合理制定与分解预算指标, 采用适当的方法编制全面预算

全面预算的有效实施是帮助企业实现特定时期 (一般为年度) 内经营目标的手段;而经营目标的编制以企业的发展战略为导向确定的。因此, 全面预算目标设置应该具有合理性和科学性, 才能保证全面预算的有效实施。我们要按照实事求是的原则、运用财务手段将经营目标分解转变为多元化预算指标体系, 预算指标一经确定, 在企业内部便具备某种程度的“法律效力”, 即对预算目标的管理也必须刚性化。

全面预算的编制一般要遵循业务驱动原则, 从企业实际出发, 确定预算指标口径、预算经济内容和预算报表体系等方面采用一定流程和方法进行。比较常用的编制流程有:自上而下式;自下而上式和上下结合式。编制方法有三组:固定预算和弹性预算;增量预算和零基预算;定期预算和滚动预算。全面预算的编制管理可根据实际情况, 选择适当的编制流程, 灵活组合运用编制方法, 充分发挥全面预算管理作用。

(三) 建立绩效考核管理流程, 刚性监控和考评预算执行情况

人们常说, 全面预算是“事事有预算, 人人有指标”, 意思就是全面预算是企业中人人参与的管理活动, 明确权责是至关重要的。将预算目标细化, 分解到尽可能小的责任单位或人, 可以在一定程度上保证预算的刚性执行, 进一步发挥了预算的管控作用。

在实施过程中, 一方面, 要建立预算报告制度, 对全面预算管理系统进行监督和控制, 对预算差异进行分析, 发挥它的预警功能, 指导企业更好地实现经营目标;另一方面, 要落实人人肩上有指标理念, 对预算执行者建立完善的绩效考核体系, 实施预算约束与激励机制。

三、结束语

全面预算作为一种集系统化、战略化理念为一体的现代企业管理手段已被大型集团公司广泛使用。水能载舟, 亦能覆舟。如果全面预算缺乏刚性管理、执行不力、考核不严, 可能导致预算管理流于形式, 造成人力、物力和财力的浪费, 甚至影响企业的战略发展。因此, 全面预算管理可以说是一门管理科学, 它的目标和企业战略发展目标高度统一, 保证、强化全面预算的全面、刚性、有效执行, 可以充分发挥企业管理效能, 更好地引导企业实现战略发展目标, 实现企业的可持续发展。

参考文献

[1]李明.全面预算管理[M].北京:中信出版社, 2011.6

全面预算管理 第5篇

■关于全面预算的观点

1.没有预算万万不能。自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。全面预算管理在有效规划和衔接未来、实施战略、合理安排资源、完善管理机制、协调各部门工作、考评业绩方面有着非常突出的作用。全面预算管理能力是企业经营管理能力的重要方面，要提高我国企业的软实力必须着力培育和提升其全面预算管理水平，这是我国企业做大做强、走向世界的必由之路和必经之路。

2.结合战略。战略能够回答客户在各个领域中都必须回答的“做什么”、“如何做”和“用什么做”等问题，也就是常说的目标、途径和手段。战略是企业的长远发展规划，是企业发展的纲领性文件，企业的其他事项，包括预算在内都应当服从和服务于战略。从另一方面看，全面预算管理是规划和实施目标的最好手段，目标只有与长远目标相结合才会符合企业的发展方向，才会分阶段、有步骤地促进企业实现战略目标。如果企业的预算不结合战略就会失去方向，成为无源之水。

3.适应现实。企业的全面预算管理既要着眼于未来，紧密与战略相结合，又要立足于现实，不可好高骛远。这就要求企业在实施预算管理时对企业的现状做出合理的分析和判断，特别是设定的预算目标应具有可操作性和积极意义，既要坚持“跳起来摘桃子”，又要防止消极情绪和满打满算、冒进行为。编制预算时应坚持可持续发展的指导思想，结合本企业实际情况，做到切实可行，留有适当余地，同时注意防范财务风险。

4.全员参与。全面预算管理的范围覆盖企业的全过程、全方位、全体员工，只有全员参与才能增强预算管理的主动性、准确性和可靠性。全员参与就是要求企业全体员工共同参与预算的编制、执行、分析、调整、考核和奖罚等全过程。当然这里说的全员参与不能片面理解为每个部门或每个员工参与所有预算管理的全过程，而是某个部门或某个员工只需要参与到与本部门或本人工作相关的预算管理事项即可。

5.突出重点。全面预算管理应在全面的基础上突出重点，因为预算管理不可能也不必面面俱到，而必须突出重点，只有这样才能使预算管理达到应有的效果。一般来说，企业全面预算管理要抓住以下重点：

一是与战略目标的结合项目，比如房地产企业要实现可持续发展的战略目标，必须做好土地储备和融资工作，那么土地储备和融资就是全面预算管理的工作重点，从预算编制到执行都应突出这两个方面。

二是资金流量大的业务和项目，比如企业的销售收入、基建、改建和扩建等事项，由于资金流量较大，全面预算管理应将其作为重点。

三是能显著提高企业效益和效率的业务和项目，比如新产品、新技术、新工艺的研发，新管理方法的推广等，这些项目虽然不一定会消耗企业很多资源，但其结果可能会对企业的效益和工作效率产生重大影响，在实施全面预算管理时一样应将其作为预算管理的重点。

四是重要事项和项目，如比重大的费用开支项目、受人为影响较大的项目等，应遵循重要性原则，对于重要事项编制详细预算，对于次要事项运用概率统计等方法适当简化预算的编制。执行时对重要的事项应重点关注和重点控制。

6.奖罚挂钩。全面预算管理不是孤立的管理工具，它需要其他管理工具配合才能充分发挥作用，而奖罚就是其中一项非常有效的工具，也就是说在实施全面预算管理时，应配套相应的奖罚措施，只有这样才能使企业的全面预算管理落实到位。纵观诸多预算管理不成功的案例，其中有不少企业由于没有配套相应的奖罚措施而导致预算管理失败。企业管理是非常实际的事，预算管理更是如此，凡是与薪酬、奖罚不挂钩的预算都是难以执行的预算。

■全面预算管理咨询的主要内容

全面预算管理解决方案设计与实施的主要内容包括：

1.诊断与评估预算管理现状；

2.设计预算管理组织体系；

3.设计全面预算管理制度；

4.设计预算管理流程；

5.设计预算管理报表体系；

6.拟定预算编制方案；

7.设计预算期间预算管理奖罚办法；

8.辅导预算期间全面预算编制与评审；

9.跟踪、辅导实施企业预算的执行、分析、调整、考核与奖罚；

10.评估全面预算管理实施效果。

■全面预算管理咨询价值

1.使全体员工树立全面管理管理的观念；

2.建立与业务对接的事前规划、事中控制事后分析的全面预算管理体系；

3.便于事前整合公司内部资源，使全局一盘棋；

4.通过实施预算管理使管理变得简单，使领导敢于授权，领导有精力干大事；

5.便于实施业绩考核。

■为什么选择融智天

1.具有来自于大型企业集团的实战型专家团队。融智天专注于全面预算管理领域10多年，不断追求完善与创新；融智天致力于管理解决方案落地，帮助企业建立执行团队和提高执行能力。融智天的专家团队成员绝大多数有过大型企业财务管理工作经历，专业能力强、实战经验丰富，作为拥有大型企业全面预算管理实战经验的专家团队在国内同行中是十分少见的。

2.具有实施企业全面预算管理项目的成功经验。融智天曾在永新股份

（002014）、北京润发投资集团、天津企商科技、兰花科创、东方粮油集团等企业成功实施了全面预算管理的咨询项目，帮助企业有效提升了全面预算管理能力。

浅谈全面预算管理 第6篇

【关键词】全面预算；管理；编制原则

一、全面预算管理的涵义和发展过程

预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。

全面预算反映的是企业未来某一特定期间，它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如生产量、资金筹集额、销售量、成本等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

二 、全面预算管理对企业的作用

常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。就像美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

（一）全面预算管理是单位发展目标的具体化

全面预算与企业的发展目标密切联系，由于全面预算涉及企业的多种财务指标，如利润、销售额、资产等等，所以，企业在制定发展目标时，可以依据全面预算理论，使用全面预算的管理方法，这样就能更合理地制定企业的发展目标。因为，企业的发展目标不能盲目制定，必须要将企业的各个财务指标统一为一个整体，这样才能制定出合理的，符合企业发展实际的奋斗目标来。

（二）全面预算管理是协调各部门的重要手段

企业的发展离不开各个部门的协同作战，如生产部门需要财务部门的资金支持，需要销售部门的产品销售，需要管理部门的人员管理。而全面预算能够将企业的各个部门通过资金、产品和人员的计划有机联系起来，从而加强了企业各部门之间的联系，将企业形成一个财务、生产、销售、管理的统一体。

（三）全面预算管理是控制日常经济活动的工具

企业的日常经济活动必须在一定的程序下有序进行，而全面预算就是控制企业日常经济活动的看不见的手。通过全面预算，企业的各项日常经济活动被统一到一个程序框架内，从而有序进行。

（四）全面预算管理是业绩考核的标准

企业的绩效考核一般来说涉及多种指标，因为每个员工的岗位都有多种职责，而通过全面预算管理来进行企业员工的绩效考核就很方便，这就使得不同岗位的员工有了统一考核的标准，因此，有利于企业的人才培养。

三、全面预算管理的编制原则

单位编制的经营预算和财务预算，是指导未来经营活动和财务工作的大纲。为了是预算内容更精确、更符合实际情况，应遵循以下原则进行：

（一）充分做好预测，广泛占有资料。

企业在全面预算管理的编制过程中，一定要广泛调查相关材料，做好相关的预测。全面预算管理必须建立在科学的事实基础上，如果基础材料不扎实、不真实，那么就会导致预测偏差，从而影响全面预算的科学性和准确性，全面预算管理也就失去了应有的效果。

（二）健全组织机构，完善各项规章制度。

企业在全面预算管理的编制过程中，要注意完善各项规章制度，并健全各级组织机构。规章制度是管理的保障，全面预算管理涉及各个部门之间的配合，因此，只有在严格遵守各项规章制度的框架内，才能将全面预算管理落实到实处。

（三）预算指标既要有先进性，又要留有余地。

企业在全面预算管理的编制过程中，要做到打好提前量和余量的平衡。预算指标定的太高，不符合企业实际，可能造成虚假和浮夸作风、而预算指标制定得太保守，又不能有力激发职工的积极性，因此，预算指标要制定合理。

参考文献

[1] 何爽. 哈鑫达公司建立全面预算管理研究. 哈尔滨工程大学, 2009, (S1)

[2] 白向峰. 百丽国际西南分公司全面预算管理体系设计与实施方案研究. 西南财经大学, 2009, (S2)

[3] 焦勇. 全面预算管理体系的研究. 天津大学, 2009, (S2)

[4] 欧佩玉,王平心. 作业基础预算模型研究[J]； 当代财经, 2004, (06) .

[5] 孙淑玲. 对加强企业全面预算管理的认识[J]；经济师, 2004, (10)

[6] 张晓峰,周丕娟,杨群. 浅析加入WTO后中小企业的财务战略[J]；企业经济, 2002, (10) .

[7] 孙素菊. 浅议企业推行全面预算管理 实现管理创新[J]；冶金经济与管理, 2003, (03) .

（作者單位：西林钢铁集团阿城钢铁有限公司）

企业全面预算管理 第7篇

一、企业全面预算管理的作用

全面预算涉及企业生产经营的各个层面, 涵盖企业生产各领域的全部经济活动。作为一种管理机制, 他更强调全程管理, 全员参与。企业全面预算管理在管理方面, 实现用战略的眼光审时度势, 合理配置资源, 完善计划工作, 科学防范风险, 最终达到企业效益最大化。

1. 降低经营风险

企业通过编制预算, 可以初步揭示未来的经营状况, 提前暴露许多问题, 有效预见潜在的经营风险, 可以帮助企业防患于未然, 及时改善经营现状, 从而达到规避与化解风险的目的。

2. 提升战略管理能力

企业通过对预算的有效监控, 明确企业各个部门的努力方向, 及时动态地调整战略规划, 提升企业战略管理的应变能力, 帮助企业确保最大程度地实现企业战略目标。

3. 协调企业内部各部门之间关系

各部门只有通力合作, 加强沟通, 才能提高工作效率, 实现预期目标。为协调好各部门之间的关系, 企业要加强全面预算管理的考核、奖惩制度, 以此激励并约束相关主体行为, 落实经营责任和经营目标, 督促编制全面预算的相关人员对预算和实际完成情况做出的理性分析, 并能通过对比, 及时反馈预算和实际产生的差异, 以便企业采取相关的措施, 追究有关部门责任, 加强对薄弱环节的控制, 保证预算目标的顺利实施。

4. 高效使用企业资源

预算计划过程直接体现了各子公司和预算指标数据, 这些数据是调度与分配企业资源的依据。通过全面预算的编制和平衡, 全面反映了各部门对各种资源的需求, 使用资源的效率等情况, 企业对有限的资源进行最佳的安排使用, 避免资源浪费和低效使用。

二、我国企业全面预算管理存在的问题

1. 全面预算缺乏战略导向性

随着我国市场经济体制改革的不断深入, 企业为谋求发展, 必须加强发展战略研究, 实现短期财务指标和长远发展战略相结合, 明确战略定位和目标市场, 促使全面预算的编制和平衡。但有些企业在没有企业战略目标的环境下做预算管理, 只重视短期行为, 忽视长期目标, 预算管理效果可想而知。长期实践表明:缺乏战略导向的全面预算与企业中长期战略规划严重脱节, 是企业目前编制预算过程中普遍存在的问题之一。

2. 全面预算缺乏有效的激励措施

各级各部门只有制定科学的业绩考核标准, 建立健全有效的激励机制, 严格执行考评结果和激励办法, 才能调动全体员工的积极性、主动性。但在执行考评结果的实际工作中, 很多企业领导对预算执行的奖惩不够明确及约束不严, 职工对完成指标与获得奖惩的吸引力不够明确。这样就无法实现全面预算管理的激励作用。

3. 全面预算盲目照搬照套预算管理模式

近年来, 我国也逐渐出现了全面预算热潮, 但企业由于对预算管理的理解不深不透, 同时可供借鉴的实际工作经验不多, 实施全面预算管理只是盲目照搬照套预算管理模式。不可否认, 某些企业摸索出来的行之有效的预算管理模式, 具有一定的借鉴意义。但是, 不同企业发展战略不同, 采用的预算管理模式也应不尽相同。切忌盲目套用, 必须结合自身特点做出正确的选择。

4. 全面预算缺乏组织体系保障

全面预算一般应建立最高管理机构预算管理委员会, 在企业法定代表人或董事会领导下工作。而我国大多数企业没有建立预算管理委员会, 预算的编制和执行由财务部门直接负责。这使预算的权威性大打折扣;另外, 财务部门直接负责预算的编制和执行, 这使预算因失去了独立性而流于形式, 这种情况不利于当期预算的有效执行和科学制定。

5. 全面预算方法模式化, 预算指标有效性差

预算管理的最直接目的在于充分利用价值链分析, 协调部门和单位关系, 剔除经济行为中的非增值因素, 确保各种经济行为为企业目标战略的实现保驾护航。企业采用什么方法编制预算, 对预算目标的实现有着至关重要的影响。因此, 企业在编制预算时必须结合自身的实际情况, 对不同的经济内容采用不同的预算编制方法, 切忌模式化, 重视实效性。有些企业为了追求规范管理, 通过标准化预算管理软件的应用来代替预算编制方法的选择。在预算管理中, 信息不对称的情况常有发生。这样的预算, 直接影响预算管理的效果。

6. 全面预算绩效考评激励机制不健全

大多数企业虽然制定了战略实施的管理系统, 但目前部分企业业绩考核还没有明确清晰的发展思路, 对人这一关键性因素还没有引起高度的重视。从人力资源角度讲, 业绩考核的结果应与人力资源管理相结合。但目前不少企业业绩考核结果孤立运用, 尚未与薪酬管理体系、任职资格体系科学结合, 没有将个人利益和企业长远发展联系起来。考核结果只简单地与员工工资奖金挂钩, 约束手段变成单纯的奖金扣减, 重数字、轻行为, 重结果、轻过程的考核, 没有长期的激励策略, 挫伤了被考核方的利益, 员工丧失不断开拓创新的动力, 这对提升企业核心竞争力非常不利。

三、企业全面预算管理的原则

1. 全面性原则

全面预算涉及了企业生产经营全过程的各个层面, 预算的内容涵盖了企业从市场营销到生产、成本、财务等各环节、各领域的全部经济活动。

2. 全程性原则

全面预算管理作为一种管理机制, 从预算的组织编制开始, 目标的下达实施、执行控制、定期考核和执行情况分析, 到下一个阶段持续改进的全部过程进行管理。

3. 全员性原则

全面预算管理是一种涉及企业内部权责利关系的制度安排, 从而减少其可能带来的负面影响, 为顺利实现企业全面预算管理目标提供保障。

4. 目标性原则

全面预算管理的目标明确, 除目标利润外, 企业的资本结构、股东权益也得到体现。

四、企业加强全面预算管理的策略

1. 完善全面预算的内容

科学全面预算管理是建立在对市场需求的充分研究和科学预测基础之上的。完整的全面预算包括业务预算、财务预算、资本预算和筹资预算。只有将预算内容与市场调研有机结合, 根据市场的变化进行合理的计划, 才能成为企业决策的科学依据。才能提高企业整体管理水平。

2. 采用科学的编制方法

预算一经确定, 在企业内部就具有“法律效力”, 下属分支机构要充分按预算办事, 围绕预算组织经营活动。因此, 企业要不断健全预算管理委员会、预算办公室及预算责任网络, 加强预算控制力度。在预算的编制和审核过程中, 各部门之间要充分交流信息, 统一认识, 加强定额管理, 采用不同的预算编制策略和技巧, 使预算趋于准确可靠。

3. 全员参与预算管理, 全面落实预算指标

参与预算工作的主体, 是预算工作效果好坏的决定性因素。因此, 预算管理应以人为本, 离开了对人的关注, 企业的预算工作是无法做好的。公司每年制定的全面预算都应由董事长或总经理亲自领导。公司领导每月在经济活动分析会上, 应该公开各个单位指标的完成情况, 分析原因, 找出差距, 制定改进措施。同时, 全面预算要做到全员参与, 做到由点到面, 指标细化到车间、班组, 让每一位员工对公司的整体指标、本单位、本车间、班组承担的指标等有一个感性和理性的认识, 从而积极支持执行企业全面预算。

4. 完备人才激励机制

管理的最终落脚点还是在人, 全面预算管理也不例外。企业要想建立起完善的全面预算管理模式, 就必须引进、培养高素质人才。在商业竞争极其激烈的今天, 只有充分调动员工的工作积极性和创造性才能留住人才。实践证明:建立科学合理的业绩考评体系是激励和约束员工的重要途径。为调动员工的积极性、激发员工的工作热情, 企业要引进先进的业绩考评技术, 构建科学合理的业绩考评体系, 在期末终了, 企业针对预算确定的各项目标执行和完成情况, 采取多渠道、多层次, 中、长、短期激励相结合的方式, 目的是提高业绩考评的全面性、科学性和有效性, 对员工的业绩考核确保及时、准确。完善业绩考评信息管理系统, 激发员工的主观能动性和创造性, 发挥人才的聪明才智等方面起着举足轻重的作用。

五、结束语

随着我国企业化进程的加快, 全面预算管理已发展成为一种较为成熟有效的企业内部控制方法。全面预算管理是现代企业管理必需的管理行为。它使企业信息流实现了整合, 是企业分散经营风险以及优化资源配置的重要手段。企业预算管理内在功能的发挥, 需要多角度认识和多方面的配合。企业只有采取合理措施, 加强改进预算管理环节, 才能切实提高企业的财务管理水平, 从而实现企业经济效益和社会效益目标的完美结合。

摘要：全面预算管理是现代企业管理的必然要求, 是提升企业治理能力和管理水平的必然选择, 是实现企业管理目标的必由之路。当前, 我国企业全面预算管理存在的问题是全面预算缺乏战略导向性, 缺乏有效的激励措施, 缺乏组织体系保障。加强企业全面预算管理, 应完善全面预算的内容, 采用科学的编制方法, 全员参与预算管理, 全面落实预算指标, 完备人才激励机制, 提高业绩考评的全面性、科学性和有效性。

关键词：全面预算,问题,策略

参考文献

[1]李莉.企业集团全面预算管理[J].合作经济与科技, 2007 (8)

[2]赵团结.关于企业全面预算管理的几点思考[J].中国总会计师, 2010 (2)

浅析全面预算管理 第8篇

(一) 全面预算管理的起源

18世纪, 为了配合政府部门控制开支的需要, 英国和美国先后出现了预算管理方式。1922年, 美国著名学者麦金西的著作——《预算控制》出版, 第一次系统地阐述了实行科学的预算控制方面的问题。上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司管理实践当中使用了全面预算管理方法, 并很快就成了大型工商企业的标准作业程序, 它从最初的计划、协调、发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具, 全面预算管理在企业管理中日益发挥核心作用。

(二) 全面预算管理的定义

全面预算管理是利用预算对企业整体以及内部各部门的各种财务和非财务资源进行控制、反映、考评的系统管理工程;也是企业及内部各级、各部门、全体员工的奋斗目标、协调工具、控制标准、考核依据;是企业科学运用资金、提高经济效益、加强企业管理的有效途径。企业实施全面预算管理可以增强全体员工的节约、盈利观念, 市场、竞争观念, 时间、效率观念, 带动企业进一步加强和完善基础管理工作, 细化内部核算, 从管理、科技进步上找出路, 向管理要效益, 以管理求发展, 提高企业的综合管理水平, 增强企业的市场竞争和抗风险能力。

二、全面预算管理的作用

(一) 明确工作目标

企业战略目标通过全面预算加以明确化、细化与量化, 通过预算的执行, 对预算的有效控制, 将确保最大程度地实现企业战略目标;同时通过预算监控可以及时反馈经营信息, 发现问题, 寻找机遇和挑战, 然后将这些信息反映到决策机构, 可以帮助企业动态地调整企业目标, 提升企业应变能力。

(二) 有效的监控与及时的控制

预算的编制过程向企业各部门提供了设定合理业绩指标的全面信息, 这是多方博弈的结果。在预算的执行时, 这就要求企业各部门按照规定的目标去运作, 以便高效的对企业有限的资源进行合理的使用以创造最大的价值, 如出现偏差, 就能通过预算信息反馈系统及时的发现问题、提出对策, 进而更好的控制, 以实现企业各部门的整体目标。

(三) 合理的考核

在以目标利润为导向的企业预算管理执行过程中, 目标利润及由此分解的各个分预算目标是考核各级各部门工作业绩的主要依据及准绳, 通过实际与预算的比较, 便于对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价, 以此为依据进行奖惩和人事任免, 有利于调动员工的积极性, 使他们在今后的工作中更加努力。这种考核评价方法, 在当今科技迅速发展、市场竞争激烈、企业环境多变的情况下, 比本期实际与上期实际相对比的方法, 更为科学合理。因为超过上年或历史最好水平, 只能说明有所进步, 而不说明这种进步已经达到了应有的程度。以目标利润为导向的企业预算管理对工作业绩的考核是在对其差异进行认真分析基础上的综合反映, 它既有对历史变化趋势因素的分析, 又包含了对客观环境因素及执行主体自身因素的分析, 这种评价是比较客观公正的。因此, 利润指标常常作为企业部门负责人经营业绩的评定标准。同时对预算结果进行分析, 研究编制预算和执行预算所产生的问题, 以便编制更合理的预算。

三、全面预算管理的类别、方法和编制程序

(一) 类别

全面预算按预算期的长短分为长期预算和短期预算;按涉及的内容分为总预算和专门预算;按其涉及的业务活动领域分为业务预算和财务预算。

(二) 编制方法

预算编制的方法有固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定期预算、滚动预算概率预算等。

(三) 编制程序

(1) 企业决策机构根据长期规划, 提出企业一定时期的企业目标, 并下达规划指标。 (2) 最基础的成本控制人员自行草编预算。 (3) 各部门汇总部门预算, 并初步协调本部门预算, 编制出销售、生产、人事和财务预算。 (4) 预算委员会审查、平衡预算, 汇总出总公司的总预算。 (5) 审议机构通过或驳回修改预算。 (6) 将规划指标和总预算进行评价, 修改或驳回预算。 (7) 将批准的预算下达给各部门执行。

四、全面预算管理应注意的问题

(一) 对全面预算管理没有清晰的认识

不少人认为, 编制全面预算是对费用的控制, 是公司减少费用的手段, 而没有认识到全面预算管理是对企业资源的规划, 是联系业务管理、人事管理、财务管理的企业全局性的规划。因此, 将全面预算管理工作视为负担, 以消极的态度来对待, 在编制过程中缺乏应有的组织领导和必要的平衡协调;在执行过程中又缺乏有效的应变措施和调节手段, 使全面预算管理工作流于形式。

(二) 注意预算的准确率和合理性

由于预算管理具有极大的广度和深度, 涉及到企业的各个部门, 因此在编制中常常因为一个细小的失误而影响到整个预算的偏差, 同时又由于人为的因素致使预算指标不具有合理性。

(三) 注意激励机制和不可控因素

公司的预算经公司决策机构批准后, 预算各项目标将与公司各相关负责人的激励机制挂钩。但由于外部性的因素和其他不可控因素的影响, 如自然灾害的影响等, 致使各部门的预算执行情况与预算指标要求差距较大, 而公司还是按预算指标考核话, 那极有可能影响各部门工作的积极性。

(四) 注意责任划分

全面预算涉及到企业的各方面、各业务部门, 其责任落实到企业各部门的主要负责人。但从现状看, 预算工作的责任似乎落到了财务部门, 加大了财务人员的畏难心理和妥协态度, 使预算在编制、执行中出现的各方面矛盾和问题没有及时、完整的反映到预算信息反馈系统中。

五、对全面预算管理的建议

(一) 加强对预算管理的理念教育, 提高企业全体人员的思想和业务素质

企业预算决策、编制、执行的人员素质的提高, 会减少相互间博弈的可能机会。在企业中形成良好的文化氛围, 使得全体员工树立主人翁的责任感, 真正地将主要经历投入到企业的生产经营和管理中去, 这样就可以减少部门间、个人间的矛盾冲突。同时加强预算决策、编制、执行人员的业务培训, 扩展其知识的深度和广度, 为科学合理的高效率的预算提供基础。

(二) 重视对预算基础工作的准备, 细化预算项目

要建立、健全企业的定额体系、计量验收工作和信息工作, 编制更科学、更详细的预算, 细化预算管理的每个环节和项目, 进一步明晰责、权、利的关系。同时进行动态的监督, 使得下属单位没有调剂的空间, 虽然组织成本较高, 但是可以减少预算编制的盲目性, 使得预算的编制更科学、合理、真实、可靠、可操作, 削弱和减少预算决策、编制、执行机构的博弈冲动和机会。同时健全和完善内部控制制度, 利用社会审计的力量, 检查基期年度的企业资产状况和盈利情况, 使预算编制有可靠的依据, 以提高预算的准确性和合理性。

(三) 建立预算评审制度

审核预算, 必须有严格的评审制度与整套可操作的标准, 尽量使用“引导原则”, 参考先进企业的预算指标, 同时避免“人治”的弹性标准, 使各部门预算管理参与方达到平衡。

(四) 建立独立的预算信息管理和奖惩机构

由一个独立的机构来管理预算信息和处理预算偏差, 能保证预算信息及时、准确、完整, 能更好的实现企业目标。

(五) 建立例外报告报批程序制度

对预算中未规定的事项和超过预算限额的事项, 以及执行预算差异较大的事项, 及时向决策机构分上报, 以便及时调整或修改。

(六) 加大信息化建设力度

要大力推动信息化技术在预算管理领域的应用。如广泛利用INTERNET, 使用OA系统、ERP系统等。

摘要：预算是使企业的资源获得最佳生产率和利用率的管理工具, 通过这种管理工具能使企业各级部门的工作有明确的奋斗目标, 是各级部门工作状况的控制标准, 也是各部门工作的考核标准。现代企业预算管理大致产生于20世纪初的美国, 在实践中先后产生了费用预算、绩效预算、设计计划预算、零基预算、作业基础预算和平衡计分卡预算等理论。随着市场经济体制的建立和完善, 在市场竞争中, 企业管理水平不断得到提升, 许多企业已将全面预算管理作为行之有效的内部管理模式, 是对现代企业成熟与发展起着重大推动作用的管理系统。文章对此进行了探讨。

关键词：预算,全面预算管理,措施

参考文献

[1]史习民.全面预算管理[M].上海:立信会计出版社, 2003.

全面预算管理探析 第9篇

一、全面预算管理的涵义

预算是一种系统的方法, 用来分配企业的财务、实物及人力等资源, 以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度, 有助于控制开支, 并预测企业的现金流量与利润。全面预算管理指围绕行业 (或企业) 发展战略和年度管理目标, 对各类经营管理活动及其资源配置进行合理预测、控制和管理。美国著名管理学教授戴维·奥利指出, 全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法, 现已成为大型工商企业的标准作业程序。

1、全面预算管理, 是全面、全过程、全员的预算管理。

全面预算管理是战略延伸, 不仅仅是财务预算, 其蕴含业务预算、资本预算、财务预算三大方面, 它是与企业战略相配合的保障体系, 与企业业务流、资金流、信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系;全面预算管理要遵循一定的流程, 从预算编制、审批、执行、调整、分析、考核, 逐一进行;全面预算管理以财务管理为核心, 但并不是说预算管理只是财务部门的工作, 其有效实行需要以全员参与为保障, 从董事长、总经理等企业高层到每一位基层员工。只有企业全体人员重视并积极参与预算编制工作, 企业制定的预算才易于被员工接受, 才能减少企业管理层和一般员工之间的信息不对称造成的负面影响, 为顺利实现企业全面预算管理目标提供保障。

2、全面预算, 不等同于会计核算。

通常理解的会计核算, 强调的是财务数字, 主要限于事后核算方面的内容, 而没有过多涉及事前预测、事中控制等管理会计的内容。预算, 则是用数字编制未来某一时期的经营计划, 不仅包括货币形式的财务数字, 还包括非财务的经营数字。如前所述, 全面预算贯穿企业管理的全过程。据对58家国有大中型企业的调查显示, 尽管由于行业的差异导致预算管理的重难点不同, 但普遍存在注重“财务数字”的预算, 如利润预算、管理费用预算 (各行业总体比例高于90%) ;而忽略“经营数字”的预算, 如存货预算、应收账款预算、应付账款预算等 (各行业总体比例低于50%) 的现象。

3、全面预算, 是资源的高度整合。

预算本身不是目的, 是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。全面预算管理是能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中, 预算体系在资源分配基础上, 主要用于衡量和监控企业和各部门的经营绩效, 以确保最终实现公司战略目标。全面预算管理高度整合资源, 追求目标/计划/指标体系的融合, 追求财务类和业务类的融合。预算为了实现目标而采取行动, 行动又必须消耗资源, 带来回报;它是企业配置投入资源的手段, 回报大小决定于资源配比, 决定于最小的资源供应;补短重于扬长, 注重配比与协调总量, 实现整体效能最大化。

4、全面预算管理, 是企业管理制度。

全面预算管理是企业内部兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制, 处于企业内部控制的核心地位。预算是执行的准则, 是公司内部最具操作性的基本制度和公司治理的“游戏规则”;由一系列预算所构成的预算体系, 是一种综合性的公司管理制度;是一种权力控制管理, 是一种机制安排。全面预算管理目标是管人, 管事, 管权;制度制定、执行、监督要分立。预算一经下达, 就成为企业的“法律”。

5、全面预算管理, 是风险管理。

全面预算管理就是经营冒险事业, 风险始终存在, 危机可能发生, 预算不是要预言未来, 而是要为未来做好准备。预算管理与风险管理的目标是一致的, 既要解决“正确的做事”的问题, 也要解决“做正确的事”的问题。全面预算管理包含对战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险的控制。全面预算管理的过程包含着风险评估 (风险辨识、分析、评价) , 风险管理策略, 风险管理解决方案等流程;是风险管理体系的组成部分;体现风险管理文化。

总之, 全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业预算模式, 是一个系统完善的管理会计系统。全面预算管理的本质是目标管理, 它是以标准化管理为基础的战略目标管理。全面预算管理是与公司治理结构相适应的权利分层体系;是一种与公司发展战略相配合的战略保障体系;是与整个公司业务流、资金流、信息流以及人力资源的要求相一致的经营指标体系, 具有全面控制的能力;是与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系;是业绩奖惩的标准及激励和约束制度的中心;是与日常经营管理过程相渗透的行为规范与标准体系。

二、全面预算管理的特征

正确理解全面预算管理, 还需要充分认识全面预算管理的特征。全面预算管理以公司价值最大化为导向, 追求投资者、客户、员工和社会四方利益平衡;以销售预算为起点, 经营计划与财务管理相结合;以财务管理为重点全面管理;预算财务报表的过程是预算编制的过程, 就是要把公司的目标装进三张表:“明明白白我的账”——预算资产负债表, “秋后算账”——预算利润表, “企业是个蓄水池, 钱有进也有出”——预算现金流量表。全面预算管理以控制标准 (相对标准和绝对标准) 为基础, 控制企业的出血点, 增强企业机体的造血功能;以现金流量为核心, 以信息技术为支持;刚性与柔性结合。刚是指制度管理, 在预算管理中就是要硬化预算约束, 严格执行预算执行;“柔”就是要滚动调整, 逐步落实, 是指充满人情味的人本管理。

三、全面预算管理的推行

全面预算管理, 有利于控制企业的关键经营指标, 如收入、利润等;实现资金的集中管理, 合理调配及应用;其可分为事前编制、事中控制、事后分析考核三个阶段, 是对企业生产经营过程的全过程管理;有助于把目标成本的思想引入成本控制环节, 进行成本控制;通过预算编制, 将企业的各项目标分解为各个部门的责任和指标, 成为衡量企业各部门经营业绩的标准;促使企业各级人员养成预见性工作能力, 认真分析研究市场需求和资源供给的变化, 形成预案, 从而使企业能主动从容应对市场的各种变化。

推行全面预算管理, 须知, 内部环境 (包括行业、企业) 是条件, 制度配套是基础, 组织体系是前提, 预算编制是重点, 报批 (决策) 是程序, 日常执行是难点, 适度调整是补充, 评价监督是关键, 管理模式是核心。首先, 要建立健全全面预算管理的基本体系, 包括组织体系 (决策机构、决策支持机构、工作机构、执行机构) , 内容体系 (业务预算、资本预算、财务预算) , 责任体系 (按职能、按权限、按目标划分) , 制度体系 (《办法》、《规程》、《制度》) 四个方面。其次, 以公司的战略目标为预算编制起点, 确定预算编制依据, 进行主要业务预算、企业业务预算、资本预算、财务预算、专项预算, 考虑特别规定, 自上而下, 分级编制, 逐级汇总。第三, 预算执行与控制, 要逐级分解, 层层落实, 适当授权, 归口管理, 适时进行常规预算调整及特别预算调整。最后, 采用报告、评价、审计、民主四种方式进行预算监督。

以下两点在实务工作中经常被忽视, 应予以充分重视。第一, 全面预算管理的有效实施, 必须分层次、对象正确培训:涉及每个岗位、每位员工, 但高管尤为重要;培训的时候与相关内容结合, 与企业文化融合——配套的制度体系、相关的政策法规、行业战略标准/标杆、不同业务、不同过程的具体运行。第二, 建立并形成良好的沟通渠道和机制:全面预算管理的目标与形式, 任务与要求要讲透、议透、看透;会前、场外、部门之间充分沟通;举办圆桌会议, 刨草案、可争议, 最终达共识。

需要特别指出的是, 在推行全面预算管理的过程中, 要逐步推进, 从观念入手, 正确理解全面预算管理的本质与观念, 充分论证有效实施的流程与方法, 并在实践中兼顾普遍性与独特性, 不断完善创新;预算执行结果与评价不能作为业绩考核或新酬奖惩的唯一或主要依据, 而是参考之一, 以免预算沦为算计、预谋、计较、博弈的手段和方法。预算方法是有限的, 但管理方法是无限的, 管理, 要随势而动, 因地、因时、因人制宜。

参考文献

[1]中华人民共和国财政部等:2010企业内部控制规范[Z].中国财政经济出版社, 2010.

[2]董伟、姜继武:全面预算不是计划和预算的简单转换[N].中国财经报, 2001-01-18.

全面预算管理概述 第10篇

一、高校预算管理中存在的主要问题

(一)预算管理意识淡薄,职能部门参与预算编制的积极性不高。当前,许多高校的预算由计划财务部门负责编制,校内各学院及职能部门连专职的财务人员都没有,大都由行政人员兼任。在这种情况下,各学院及职能部门要么不积极主动地参与预算编制,只是被动地接受学校下达的预算指标;要么从本部门的自身利益出发盲目上项目争资金。由于信息不对称,计划财务部门也很难对各学院和职能部门上报的项目材料一一核实。编制的预算因为缺少执行人的有效参与而缺乏细致可靠的依据,加之对预算管理思想上不够重视,从而导致预算缺乏科学性、合理性。

(二)预算编制不合理,没有实现教育资源的有效配置。在当前市场经济条件下,高校办学获得各种资源的途径明显增多,在教学、科研、学科建设诸多方面或多或少存在着资源配置不平衡的状况。随着高校内部利益主体的日益多元化,由于信息不对称所导致的预算编制不合理现象日益严重。在编制预算时,一方面只重视眼前,对各院系工作指导性差,没有将高校总体目标与学院和职能部门的目标相结合,导致安排预算时没有体现出轻重缓急的优先次序,缺乏总体规划性;另一方面,没有将预算管理和资产管理结合起来,没有根据学校现有的物质资源来安排预算,导致有限的教育资源没有得到最优配置。

(三)预算透明度不高,预算执行监督不力。长期以来,在计划经济及国家整体预算管理体制的影响下,我国高校预算无论是过去的“基数+增长”法,还是目前倡导的零基预算,都没能对预算执行过程及时有效地实施监控、跟踪管理和指标考核,没能将各部门的预算执行情况和进度信息及时进行反馈,导致了目前高校普遍存在预算执行不理想,经费使用效益不高,教育资源闲置浪费现象严重等问题。究其原因,很重要的一点就是预算透明度不高,无法进行预算执行绩效管理。

二、全面预算理念对高校预算管理的启示

(一)全面预算管理的概念

全面预算是一种企业管理工具,也是一套系统的管理方法,是企业根据战略规划、经营目标和资源状况,运用系统方法编制的企业整体经营、资本、财务等一系列业务管理标准和行动计划,包括营业预算、资本预算和财务预算三大类。

全面预算是企业的总体计划,涉及企业的方方面面,具有以下四方面特征:一是以战略规划和经营目标为导向,体现企业长期发展的阶段性;二是以业务活动环节及部门为依托,落实到企业业务活动的各个环节和各个部门;三是以人、财、物等资源要素为基础,旨在提高企业资源的使用效率和效果;四是与管理控制相衔接,联结着企业战略目标和具体的业务执行。

为了有效编制和实施全面预算,企业会设立预算委员会来拟定预算管理目标、审议预算方案、考核预算执行结果并协调解决全面预算编制和执行中的重大问题。同时,设立预算管理部或计划财务部负责组织全面预算的编制、报告、执行和日常监控工作。在具体程序上实行“两上两下”:预算委员会于每年9月底前提出下年度企业预算总体目标;各级预算执行单位结合本单位实际于每年第四季度上报本单位下年度预算目标;预算委员会汇总并提出整改意见,经董事会会议审议后下达各级预算执行单位;各预算执行单位按下达的预算目标于每年年底前上报预算。

(二)全面预算管理对高校预算管理的启示

从全面预算的概念和特征来看,全面预算管理是以效益为出发点,以目标为导向,通过明确企业预定期间内的资源状况,对企业及各业务部门的经营活动进行调整与控制,以便有效地组织与协调企业的全部生产经营活动。从一定意义上讲,高校也讲效益,但其效益更多的是指社会效益,旨在培养更多、更好的人才,为社会经济建设、科技创新做出更大的贡献。虽然高校和企业所追求的效益有很大的不同,但二者追求效益的过程是相通的。

从全面预算的特征来看,高校预算管理应用全面预算管理的理念也具有较大的可行性。首先,高校也具有自身战略规划,并且在不同发展阶段会有不同的运营目标。其次,高校的各个学院和职能部门根据业务性质不同也会有自己的目标,而这些目标往往与学校整体规划有偏差。最后,高校在不同阶段所拥有的人、财、物等资源要素是不同的,各个学院和职能部门由于效益不同也会存在“贫富不均”现象。将企业全面预算管理理念应用于高校预算管理,从制度设计和实际运作层面加强和改进高校预算管理,可以带来以下变化:第一,有利于高校短期目标和长期目标相结合,增强学校对发展方向的宏观把控能力;第二,有助于明确各学院和职能部门的目标,整合高校资源,形成管理合力,实现高校资源的合理配置和最优利用;第三,有助于加强高校对预算执行情况的监控,及时发现偏离既定方向的资金使用情况,及时发现偏离目标的行为,并予以纠正;第四,有助于对各预算执行单位进行绩效考核,确保考核结构更加符合实际。

三、全面预算在高校预算管理中的具体应用

(一)树立“全员、全面、全程”的预算管理理念。“全员”就是要求包括分管财务的校领导、财务人员在内的全体教职员工都要树立全面预算管理理念,把学校整体战略目标层层分解到每个部门,让全校教职工感受到办学目标的实现人人有责。“全面”就是把传统的财务预算扩展为包括财务预算、运营预算、资本预算在内的全面预算。编制运营预算要求学校根据办学发展状况、专业就业和科技服务的市场需求、市场竞争情况确定办学发展目标。编制资本预算要求学校根据办学条件与办学需求之间的差距,并根据资金承受状况确定全年教学条件建设(包括基础设施建设、教学科研设备购置等)项目、办学活动的运行管理项目的投资规模、投资时间、投资金额及筹资方式。“全程”就是通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价,真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。

(二)建立管理层次清晰、权责明确的高校预算管理组织机构。参考企业全面预算管理的组织机构设计,设立预算委员会,主要对学校全面预算安排及重大预算调整进行总体规划、部署和指导。按照“统一领导,分级管理”的原则,在职能执行层面设立计划财务部,负责预算的编制、审核、汇总工作。将人事、教学和科研等方面的权力下放给学院,同时按照财权与事权相结合的原则,将部分财权下放给学院分级管理。按照全面预算管理“两上两下”的要求,科学合理的编制校级年度总预算。组织机构设置参见图1。

(三)建立动态的预算执行监控体系。随着高校办学资源的明显增多,内部预算执行信息不对称现象日益严重,要改善预算执行监控力度,需要利用先进的网络技术和财务软件,将预算编制、管理与核算融为一体,建立部门预算信息库,增强预算的前瞻性和连续性。在高校设立审计委员会,建立预算执行情况定期分析报告制度,由各级预算责任主体通过编制季度或半年度预算执行情况分析报告,对预算执行情况进行定性、定量分析,及时发现预算执行结果产生的偏差,跟踪反馈差异信息,提出改进措施,逐级上报,以便预算委员会指导今后的工作。

浅谈全面预算管理 第11篇

本文重点。虽然近年来很多企业开始建立有效的内部控制体系，但在市场化进程中，企业对预算管理工作认识不充分，没有给予一定的重视，使得企业在经营过程中未能实现战略目标，全面预算管理作为企业内部管理控制的一种重要方法，在企业发展过程起着举足轻重的作用，能促进企业内部控制目标和企业目标的实现，因此有必要强化全面预算管理。

全面预算是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。全面预算管理是通过货币计量，利用预算对企业经营活动、投资活动、财务活动、业务活动等的资源进行分配、控制和考核，提高经营效率，实现企业的战略目标；是个全过程、全员参与的预算管理。企业通过预算编制，将企业的战略目标细化为全体员工的具体行为目标，并作为各责任单位的考核条件，提高员工积极性，从根本上保证企业经营战略目标的实现。

一、全面预算管理的重要性

1、特点：

（1）全面预算应以企业效益最大化为中心，关注行业市场，保持同步性；

（2）全面预管理是实现企业战略的一种重要内控，通过货币计量的方式，对企业经营活动进行监控，是实现企业战略目标的一个主要工具；

（3）全面预算是对企业一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排，全员参与的管理，具有全面性。

2、存在的问题

（1）预算编制不健全、目标不合理，没有与企业实际经营情况相结合；

（2）企业内部各部门对预算认识不充分、不能很好的贯彻；

（3）预算考核指标单一、不明确，预算调整不合规，预算分析不够全面，仅仅是通过财务数据分析，预算控制没有设立预警机制。

3、措施

（1）全面预算管理的关键就在于高层领导下的全员参与；在预算全过程中需要高层领导高度重视，全程参与包括直接介入授权、审批等具体环节，也需要各部门负责人和全体职工的参与支持，全员服从企业的战略目标，制定出适应市场变化的全面预算。

（2）预算编制将以年度为单位逐步分解落实到月度、季度、半年度预算，在实际过程中落实到各责任中心，可提早找到问题并解决；各责任中心应根据市场变化，在实际经营过程中进行预算调整；预算调整必须规范，年度预算一经批准不得随意进行调整，如需调整预算，应以符合实际情况，提交预算执行情况报告，说明调整的理由，由预算委员会批准，重大的调整应提交董事会审批。

（3）预算的执行应坚持事前、事中、事后控制，通过控制与分析进行总结，并建立预算预警机制。由于各行业有各自不同的特点，个人觉得可以发展零基预算，这样在编制预算时，对于所有的预算均以零为基点，可以不考虑以往会计期间产生的费用或费用额，从而可从根本上研究、分析每项预算支出的数额和必要性，进行全面的分析；预算考核应在企业各部门中明确考核职责、考核内容以及预算目标的完成度，通过考核与激励体制相结合，可通过与绩效奖金挂钩，做到奖优罚劣。

（4）企业预算文化的形成：通过提倡“以人为本”的文化理念，发挥员工的主观积极性，增强全体员工对预算的刚性认识，同时要求企业在执行预算工作过程中尊重人性，充分体现出“以人为本”的文化理念，让员工感受到“这是我们大家的预算”的氛围，并在经营过程中不断形成这种企业文化。

二、全面预算管理对内部控制目标实现的作用

企业内部控制目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进实现发展战略。

1、全面预算编制是采用通过上下结合、分级编制、逐级汇总，企业通过全面预算的编制、执行、控制和考核，来实现全面预算目标。在预算编制过程中企业需要了解各种法律法规，避免在经营过程中因违反相关法律法规而受到处罚；同时企业制定了相应的管理制度，在全面预算过程中保证企业的资产安全，减少不必要的损失；全面预算是通过货币来计量，在财务报告及其相关财务信息中体现出来，因此全面预算管理能确保财务报告及其相关信息真实和完整。

2、编制全面预算，是根据企业以前年度经营情况及当前行业市场情况来预计企业未来期间的收入、成本、费用支出及利润，以及实现管些目标需要的资金量、资金来源和管理，从而编制出符合企业需要的全面预算，以来提高企业经营效率；最关键是通过对实际执行情况和全面预算进行对比和分析，为企业管理层提供有效的控制手段，从而通过采取措施来控制成本费用和实现收入增长，促进提高企业的经营效率。

3、通过全面预算来量化企业目标，可以使企业总体目标与个体目标紧密衔接，通过编制、执行、控制和评价来逐步促进企业实现发展战略。企业战略目标的实现与预算的执行成为同一过程，通过对预算过程的有效控制，最大程度地实现企业战略目标。通过全面预算控制可以在执行过程中发现未能预知的机会和挑战，这些信息通过预算汇报体系及时反馈到企业决策层，帮助企业及时调整发展战略，促进企业实现战略目标。

三、全面预算管理对实现企业目标的作用

1、企业通过预算可以定量地计算基于短期目标和计划作业向每个下属部门分配资源，而企业进行预算编制是促使企业各责任中心在经营过种中协调一致并发现问题的一种方法；使用预算并在执行过程中发现潜在的问题，并且协调解决问题；在预算执行过程中将预期的结果与现实的结果进行对比，找到差异。差异即为控制系统中用来监控结果的一个反馈部分，管理层可以通过差异来对各部门管理经营人员履行情况进行考核。

2、企业设立预算委员会，预算委员会一般由企业的董事长及企业内各相关部门的主管（如主管销售的副总经理、主管生产的副总经理、主管财务的副总经理以及预算管理委员会秘书长等人员）为成员；对预算管理来说，预算管理委员会是最高管理机构，具有权威性、全面代表性以及效率性。预算委员会的构成反映了企业企业的战略目标与预算管理紧密相连。缺陷在于可能会给员工带来预算编制只与高级管理层有关的错误信号，由此在预算制定过程应与企业目标、资源分配和人员的激励考核紧密结合。对于预算管理中考核管理者的薪酬激励与目标的实现相挂钩，会直接产生部份管理者从事可能对其责任单位造成负面影响的行为；实际就是管理者会通过操纵信息和目标来达到个人最高的薪酬收入；同时参与决策的制定也给了全体员工一个可以影响自身预算的机会，实际上这种影响并不能代表企业最好的利益，这些会影响到企业的资源分配、预算标准的降低。为了消除这种低目标制定问题的不利影响，管理层应该设计一套与实现更高目标相应的奖惩激励系统，将预算目标与业绩评价、业绩考核紧密相连以消除弊端。

3、企业发展战略与年度战略计划应明确，从明确的战略计划和发展目标出发来编制预算，并制定了相应的措施和制度，达到实现这些目标所需要的资源，整个过程就是将战略目标进行分解、实施、控制从而实现；对预算目标的编制必须多层面，除了目标利润外还应该充分考核资产管理质量和企业运营效率；各责任中心在编制各自的年度预算时，应该包涵成本费用、收入、资源投入、业务活动安排等多方面内容，通过多方面内容来生成各部门非财务类的关键绩效指标和各关键绩效指标；对于企业总部下达预算的目标，各责任中心一般会讨价还价，总部应将此视为一个沟通的过程，及时充分了解企业内、外部环境的变化，根据变化情况做出调整预算；各部门财务类关键绩效指标是各部门根据年度预算编制收入预算和成本费用预算时生成，财务部门在汇总各部门计划和预算后形成企业利润预算和资金预算，全面预算是集投资预算、业务预算、管理费用预算、利润预算和资金预算等全面性预算，内容涵盖财务、业务、资金、信息、管理等多方面，因此应充分考虑多方面因素，而不是单纯的财务行为，应包括企业内部各部门的分工和应履行的职责；管理层可利用预算管理汇报体系来控制经营进度，并通过高效的评估机制采取措施，如有必要可以对原有的关键绩效指标体系和全面预算体系做出调整，能更好地适应市场环境和公司实际经营情况不断变化的需要，而实现企业战略目标。对企业预算管理过程中执行不到位的情况，应根据企业实际情况制定符合企业经营需要的预算管理考核方案，对预算管理的关键环节点设定相应考核指标，提高预算在企业管理中的可执行性，降低执行过程中因不到位而造成的预算数与实际数偏差大的行为。

全面预算管理是企业经营管理的一个重要方法，好的预算管理关系到企业的内部控制目标和企业目标的能否实现，全面预算是一项复杂的工作，他与企业的战略相结合，有助于企业及时发现问题并调整策略，获得有关机会，并最终提高企业的经营效率。

全面预算管理概述 第12篇

一、预算的本质

安达信公司对预算定义, “预算是一种系统方法, 用来分配企业的财务、实物及人力等资源, 以实现企业既定的战略目标。企业可以一、通过预算来监控战略目标的实施进度, 有助于控制开支, 并预测企业的现金流量与利润”。

预算管理是是一种机制, 是对权力控制管理, 预算本身不是目的, 控制才是目的。预算用表格, 指标的形式, 确认各责任单位权力, 是对权力最低限度的控制。

整体利益的目标是企业追求的, 预算恰恰是低成本付出可以得到的相对合理方法, 在各单位之间, 界定权力和义务, 要有所为, 有所不为, 既不可多为, 也不能少为。预算管理权力控制是以机械化程序为外在表现形式, 其内在核心是对业务流程的控制, 并以激励和约束为制度控制的目标控制。

全面预算管理, 是涵盖了销售、采购、生产、盈利、现金流量等业务预算组成的指标体系, 是企业运营的年度计划, 又是期末奖惩的依据标准。

一般习惯上会认为, 预算就是对下一年的预测, 通过各种数据的罗列, 计算出各类财务报表, 很多数据就是套用上一年的, 诚然这确实是预算不可缺少的部分, 但是这样的预算是无本之源, 经不起推敲, 缺少了以业务为基础的数据提炼, 最终导致不切实际预算而被束之高阁。预算数据演绎要来自实际经营活动, 是对实际经营活动地预判和预演, 这样的得到的经济数据才是真实可靠的, 是源自实践的。这样预算管理就和企业经营活动紧密结合起来了, 这样的预算才有人看, 有人关心, 有人执行, 才能在管理中起到引导作用。这里强调引导作用, 就是引导大家往企业预设的目标是走, 因为是引导, 前进主体还是各责任单位, 这样就能发挥各自的主观作用。

二、不同企业管理者对预算管理的偏好

企业里不同岗位管理者对预算有不同的偏好, 销售部门希望制定一个稳妥的销售计划, 能确保完成, 年底还能超一点, 因此销售部门计划经常趋于保守。生产部门希望成本费用预算大一点, 这样调节余地就大一点, 也便于完成考核指标。要考虑到各自的偏好, 制定预算指标, 对于销售收入, 要在事实的基础上, 评估各种把握度小的订单, 确定哪些可以列入预算, 哪些应该剔除, 要让销售部门的人充分提供信息, 把可能和不可能的情况说清楚, 考虑到销售部门的保守偏好, 适当放大指标。对于生产部门成本费用, 一要尊重历史, 不能一下把指标提很高。二是尊重科学, 掌握生产成本参数, 不能任由生产部门漫天要价。这样做出来的预算指标才能有理有节, 大家信服。

三、业务预算是重点

预算怎么做, 应该是财务部门要考虑的事情, 可以闭门造车, 用历史数据也能作出大概的预算, 但这样的做法, 就不能体现全面预算大家参与、集思广益的作用。首先要抓营业收入预算, 这是预算管理的龙头, 有承上启下的作用, 重点是市场调查和预测材料, 根据这些材料可以制定生产、经营活动的合理计划。营业收入预算关系到整个预算的合理性和可执行性, 应当花时间充分论述和讨论。

在营业收入预算确定后, 成本费用是决定企业效益的关键因素, 也促使企业采取何种力度的降本减费措施。对制造成本和期间费用的控制反映出企业管理水平, 用较低成本得到产品, 体现了企业竞争力, 但低成本要有个限度, 不能以牺牲产品质量, 员工感受为代价, 这样不仅不能长久, 而且只会更快的垮台。

现金流量预算是企业运行的血液, 要有充份的考虑和预判断。还有个重要资本性支出项目的预算管理, 对维持性的资本类支出, 要精简有效为原则, 当省则省, 而对重大资本性支出, 情况比较复杂, 必须具体问题具体分析, 该大胆的要大胆, 该谨慎的要谨慎, 不可一概而论。

四、预算管理要服从企业总体目标

日常经营活动中要遵守预算, 但为预算而预算的行为是不可取的, 不能简单地执行预算。预算不能涵盖诸如可能失去客户、销售突然提前和滞后, 销量减少等经营形势。如果按时间进度执行预算, 就会强迫经营者眼光仅仅停留在短期数据上, 这样预算管理就迷糊了公司目标管理。不能因为预算约束, 在新的发展业务机会前犹豫不决, 因此, 一些比例指标, 弹性指标运用, 可以很好的引导经营者的决策行为。

因此树立预算管理是业务增值的观念, 对业务和绩效平衡考虑, 而不是凭借预算来管理各种成本。也就是说, 业务流程决定预算, 预算反过来约束业务流程, 但这种约束不能减少业务的增值, 妨碍业务的发展。

五、预算编制要追求内在的合理性

预算是计划, 一系列的指标也是预估, 有很强的主观性, 不管怎么努力考虑各种不确定因素, 但人毕竟有认识的盲区, 实际执行结果往往与预计指标存在差异, 甚至很大。当然我们希望预计值和实际值尽可能接近, 能够完美的执行既定方针, 结果往往是大大偏离预算指标。这时, 不能简单的从数据吻合度来判断预算准确与否, 而是看差异巨大原因, 是因为外在条件发生巨大变化引起预算巨大差异, 说明预算本身体系是合理的, 反之就是预算本身制定的就有缺陷。

什么是预算本身制定合理, 就是指预算考虑各种因素, 结合起来计算的逻辑是合理的。预测的结果只是逻辑推导出来的结果, 当参数变化是, 结果也发生变化。在这个合理基础上, 通过对预算相关的合理参数调整来解决。

预算调整有预算目标调整和预算内部调整两类。预算目标调整属于重大战略调整, 因此要制定严格的限制条件, 仅对突发事项进行调整, 一年一次为宜。后者是内部资源调整, 不影响目标实现, 可以设定一定审批流程, 每季度调整一次, 或者根据需要调整, 这样就能灵活地运用预算管理了。

六、围绕绩效实绩奖惩兑现

期末客观的公正地作出预算执行情况的评价, 是预算管理比不可少的部分, 也是对预算的一次检验, 从中可以学到或认识当初编制预算时的种种不足。可以按季度考核, 年终清算, 这样预算管理就和企业的其他管理形式有效结合起来了。

在考核时要避免发生消极的引导作用, 比如对费用考核, 超支罚, 节约奖励, 导致管理部门可能会削减一些必要的活动而节约费用, 得到相应奖励, 其实这都是和预算管理本质相违背的。对预算执行的好坏, 评价的依据是, 其依赖的业务活动是否高质量完成, 只有在100%完成业务活动质量下的预算完成结果, 才是值得奖励的。

预算管理在企业管理中有独特的作用, 越来越引起人们的重视。预算管理作为一种有效的管理手段, 要抓住预算管理本质, 纠正和避免犯认识上的错误, 克服一些似是而非的观念, 才能是预算管理真正为企业管理服务。

参考文献

[1]赵海龙, 肖泰敏.完善企业预算管理控制系统的思考