企业管理之道范文

企业管理之道范文（精选12篇）

企业管理之道 第1篇

下面就通过SWOT分析法来以山东省邹城市同舟生产资料公司分公司为例分析该公司的现状、优势和缺点等。

公司的性质:地域性的私营企业, 是邹城市同舟生产资料公司的子公司。

主要经营项目:农药、化肥、农药、种子、农膜、农用机械等。

S:

1、赵经理从事生产资料方面的生意二十年多年, 具有丰富的从商经验, 这是一个经验的优势。

2、公司依托邹城市同舟生产资料有限公司成立分公司, 这样有利于强强联合, 有利于扩展货源和销售渠道有利于树立自己的品牌, 有利于培养消费者的归属感和认同感。

3、配套资源:公司具有一定的规模, 场地来说不是问题, 有大小仓库十多个, 这为存货提供了很好的场所而且公司靠近公路, 交通非常便利, 同时还拥有自己的农化服务车, 而且劳动力资源丰富且价格较低, 能够省一笔支出, 比如现在农村一般劳动力的价格为50-80元, 相对于市区劳动力价格很便宜。

4、政策上:现在我国出台了很多的政策法规来促进私营企业的发展, 当然对本公司也是一个很好的政策, 例如:国家放宽对民营经济的限制, 减少或者减免部分税务, 同时继续扩大市场的作用, 建立健全市场机制等政策措施来促进私营企业的发展。

W:

1、经营理念上:经营思想和理念上还不够开放, 不够科学紧紧靠着经理自己的经验来经营公司, 缺乏科学的经营和管理模式, 没有形成一种深入人心的企业文化。

2、政策上:虽然国家出台了很多优惠于私营企业的政策, 但是在税费上还承担上有一定的压力, 税务较多, 另外, 个别行政事业收费部门注重部门利益, 不顾整体效益和社会效益, 存在着重收费、轻管理、轻服务的问题, 甚至还存在“三乱”现象。

3、管理方面:公司经营的项目是季节性, 或说时效性的, 员工多数倾向于临时的不可能一年四季都聘请员工, 而且没有形成统一的惩罚及奖励条例, 不能够很好的提高员工的积极性对员工照顾不是非常周到。

4、资金方面:因为是农村小企业, 在发展过程中, 资金总是处于紧张状态, 农村经济相对落后, 一般企业都是靠着一个人的资金来运营, 这样不利于公司规模扩大, 滞后了公司规模的扩大。

O:

1、由于在此地区赵经理的辐射范围相对较广且竞争实力相对较强、附近的几个个体经营商由于资金、人员配置等因素的影响正呈现下坡走势, 这对本公司未来的发展提供了一个很有力的环境。

2、公司现在的知名度正在不断提高, 公司的信誉比较高, 服务态度相对较好, 价格相对便宜, 市场也正在进一步扩大, 这是一个很好的发展趋势。

T:

1、政府逐渐放宽私人对生产资料销售的限制, 许多私营销售公司正在酝酿不断扩大, 这样会影响到本公司的市场。

2、消费者现在逐渐富裕起来, 不再在乎一些小额的利润和差值, 往往选择质量相仿、价格相似, 最主要的是选择最近的销售点来购买商品, 这对本公司是非常不利的。

措施及建议:

对企业本身:

1、继续做好自己的品牌, 尽量可以打出自己的一个品牌或者说是主打品牌, 严格把好质量这一关, 把品质放在第一位, 赢得更高的信誉。同时继续保持自己本身所独具的特色, 如货真价实、服务态度优秀等。

2、进一步的扩大公司规模, 可以适当的进行相关的投融资活动, 充实自己公司的可用资金从而扩大规模, 同时把握好机会, 适时推出不同的销售方式, 积极扩大市场。

3、争取寻找或者创造自己正确的文化底蕴, 任何一个经济实体的持续的发展与公司的文化底蕴是分不开的, 只有文化作为一个公司的灵魂或者支柱才能够使公司朝着一个正确的方向去努力, 去不断实现自己的目标和计划。

对国家及政府方面:

对于政府, 主要是政府要加大对个体私营经济的扶持力度, 出台一些有利于他们发展的政策、同时通过政策扶持和市场导向, 根据国家产业政策, 积极引导个体私营经济调整产业结构, 合理布局, 为私营经济的发展创造一个良好的环境。提供更多的投融资渠道以及销售渠道, 加大对私营企业的扶持, 同时要降低税收, 加强市场保护, 打击非法的团伙公司及个人。

总结分析

通过上述分析对比本公司与其他公司的优缺点, 希望能给能够给公司带来一些解决问题的对策, 也希望能够指出公司发展的真正所面临的问题, 我认为公司如果能按照上面所说的那样做, 那么公司定能够做大做强, 当然这些可能还是不够的, 虽是如此但是公司发展的外部因素也是制约公司发展的一大环境, 我相信公司能够综合利用这些内外部的因素, 从而实现趋利避害的结果, 同时能够使公司做大做强。我相信该公司有潜力能够成为本区域最大的销售中心。

结束语

通过此次在同舟生产资料公司的实地考察, 意识到了我国的农村私有经济正在不断的活跃, 这是归功于政府的努力同时也是市场调节的结果, 但是可以发现的是农村私有经济有很多的局限性, 例如地域性、资金流通较慢、公司的规模限制、国家及当地政府的政策法规的限制等等一些比较明显的问题, 限制了农村私有经济的发展, 虽然这次实地考察是考察的一个农村的小型私有制公司, 但是可以窥视出我国农村私有经济的发展还是有很长的路要走的, 但是这条路同样是光明的, 国家的宏观调控正在向农村倾斜, 这是建设具有中国特色的社会主义经济必须要经历的过程。

摘要：随着改革开放的不断深入, 我国的私营经济或说民营经济这一实体发生着翻天覆地的变化, 但民营企业的在发展过程中, 存在着法律上的不公, 准入行业、土地使用制度上的限制, 税收政策上的不平等, 融资渠道不畅, 政府职能机构不到位、制度不健全和政策环境不理想等障碍。这严重地阻碍了民营企业的发展。因此, 在法律上给民营企业一个公平的地位, 取缔民营企业准入行业上的限制性政策, 畅通民营企业的融资渠道, 改革现有的用地制度、税收制度, 转换政府职能, 对民营企业的健康、快速发展具有重要意义, 这不仅关系到繁荣我国经济, 完善社会主义市场经济体制, 而且关系到具有中国特色的社会主义事业的发展。

关键词：农村,私营企业,发展

参考文献

[1]民营企业的支持性公共政策研究 (下) ——促进我国民营企业发展的公共政策措施[J].江门职业技术学院学报, 2006, (03) .

企业危机管理之道 第2篇

商界导读：企业大多数过多地依靠政府来解决危机，而自身却毫无章法，使得正常的经营秩序遭到破坏。企业应该重新审视自身对突发事件的应对能力。企业同样也需要建立危机事件的应对机制。一套完善的危机处理机制，在危机发生后，可以迅速启动，以保证企业的正常经营，把危机可能造成的损失降到最低。

具有完善的危机处理机制的企业或是平时训练有素，危机意识强；或是早已对一些危机进行了资源上的准备；或是有着传统的企业文化和精神，面对危机时沉着、冷静……而这一切都属于危机管理的范畴。

一般来说，危机管理被定义为“PPRR”模式。“PPRR”模式指危机管理四个阶段的工作：危机前的预防(Prevention)、危机前的准备(Preparation)、危机爆发时的应对(Response)和危机结束期的恢复(Recovery)。

本文将侧重于对建立一个完善的突发性事件应对机制进行分析，介绍如何才能建立起一套行之有效的机制来对危机进行预控和应对。进而结合案例分析如何发挥应对机制的巨大作用，有效地预防危机或是及时排除危机。

危机前的预防与准备 树立危机意识

对企业来说危机无时不在，无处不有，企业必须随时具备危机意识，考虑到各种不确定性与风险，制定种种策略去克服或是降低风险，从而形成一整套有效的危机管理制度和体系。只有做到了这点，当危机来临的时候，才能从容不迫，沉着冷静。从经济学的角度来说，在危机爆发前对危机的预防与控制是最有效率也是最经济的办法。但不幸的是它往往被忽略，而造成这样的原因正是由于危机意识的薄弱，使人们不能居安思危，不能认识和预见到各种不确定与风险的产生。

正确理解危机管理 1.什么是危机管理

史蒂文?芬克(Steven Fink)在其《危机管理》一书中对危机管理下过定义，他认为危机管理是指组织对所有危机发生因素的预测、分析、化解、防范等等而采取的行动。罗伯特?希斯在其《危机管理》一书中认为，危机管理包括管理者和主管去考虑如何减少危机情境的发生、如何做好危机管理的准备、如何规划以及如何培训员工应对危机局面、如何从危机中很快复原。这四个方面构成了基本的危机管理。对此的通用说法是危机管理“PPRR”模式，即Prevention、Preparation、Response、2.危机永远与机遇并存 危机本身就蕴藏着机遇的成分，最成功的危机管理就是要“将危机转化为获得成功的机遇”。每一次危机既可能是失败的根源，又孕育着成功的种子！发现、拯救、培育，以便收获这个潜在成功的机会，便是危机管理的精髓；而习惯于错误地估计形势，令事态进一步恶化，则是不良危机管理的典型特征。危机带来的是挑战，也是机遇。

3.防患未然胜过亡羊补牢

危机管理的PPRR原则将危机管理分为了四个部分，预防、准备、应对与恢复。我们不能否认应对与恢复的重要性，但危机过后，再对危机的原因进行调查，对管理的缺陷进行改进，其成本是巨大的。不能说亡羊补牢不正确，但从经济学的角度讲，对企业来说，最合理、最有效率也最经济的资源配置方式是对危机进行预防和准备，尽最大的努力去消除危机或是减轻危机对资源的浪费。危机是突发性事件，但并不意味不能预控。因而危机管理者对危机情境要防患于未然，并将危机影响最小化。亡羊补牢为时未晚，但有效的预防和准备，防患于未然才是最有效率的。

资源上的提早准备

要让一个企业的危机管理机构发挥最大的作用，就必须做好思想和资源上的双重准备。在前面，我们已经对心理方面的准备进行了论述，企业应该树立强烈的危机意识，并理解危机管理对企业的重要性。对企业来说，成功地处理、消除危机，还必须拥有资源上的准备。这种资源上的准备总体来说不外乎两种，纯物质上的资源准备和人力资源的准备。对企业来说，人力资源上的准备更加重要。危机是由人来处理的，人是危机中最有效率的资源。这就需要企业在平时长期地对员工进行教育和培训，增强员工的危机意识、临危应变的救防能力和危机预防与处理的专业知识，以便在危机发生之时，可以迅速找到合适的人员，让其立即进入角色，迅速地对危机作出反应。下面，我们将对怎样建立起一套有效的危机处理机制进行分析。

建立突发事件的应对机制——危机管理机制

危机来源于不确定性，而管理人员的任务之一就是要清楚地认识到各种各样的不确定性与风险，建立起合理的危机管理机构和有效的预警系统，对不可预见的风险进行准备，随时做好应对危机的物质上、精神上和方法上的准备。因而首先我们必须对风险进行评估。对不同的风险应采取不同的管理方法，或是排除，或是缩减，或是转移，有的还需建立起一套完善的预警系统和有效的危机管理机构对它进行防范和处理。

风险的评估与管理

要成为一名有效的危机管理者，第一步就是要确认危机的来源，要去积极地管理风险，而不是等待风险的出现。因而，我们要预测企业可能会存在什么样的风险，并对这些风险进行有效的处理和安排。由于时间和资源的稀缺性，使我们不能对每一种情况和不确定性进行管理，这就需要建立某种形式的优先注意权。这种优先注意通常是由对每种风险的大小及事发频率的估量来决定的。一旦我们确认了风险或是为它们排列了优先等级，我们就可以考虑用最合理的时间和资源搭配去应对。具体来说，对风险的管理可由下列步骤进行： 第一步：对企业的经营情况进行调查，列举出可能出现的风险。第二步：对这些风险进行确认，排除不存在的风险。第三步：将各种风险列举在管理目录中。

第四步：对列出的风险进行横向分类与纵向分级。横向分类是指将目录中类似的风险进行分类，比如可将企业的风险划分为生产的安全隐患风险、管理风险、信用风险、财务风险、财产风险和人力资源风险等等，并对不同种类的风险确定不同的处理办法。而纵向分级则是指按各类风险的大小和威胁程度排序，从而建立起风险管理的某种优先顺序。比如可根据风险对组织业务和风险利益相关者的影响或冲击来对风险进行排序，以确定一种先后处理顺序。

接着，我们就应该对这些风险进行处理：

1.对可以预见且时间和资源允许处理的风险，采取排出和缩减。

2.对可以预见但可能发生概率较低的风险，可以进行投保将风险转移给保险公司。3.对现在没有表现出来，但其爆发总存在一定征兆的风险，采取建立预警系统对其监控。4.对那些完全不可预测到的风险，比如SARS，则必须建立起一个有效、完善的危机处理机构对随时出现的风险进行处理和恢复。

预警系统的建立

危机是由于不确定性的大量存在而引起的，具有相当强的突发性和偶然性。冰冻三尺非一日之寒，危机突然爆发的背后总会有一个从端倪到爆发的变化过程，总会表现出来一些征兆。这时建立起一套规范、全面的危机管理预警系统就显得极其重要。当预警系统发出警告后，企业可以及时地采取防范或补救措施，完全可以避免危机的发生或使损害和影响尽可能减少。

1.一套完善的危机预警系统是很必要的，这可以保证对收集的信息进行有效、真实的传递，也便于监管者及时做出反映。而按照不同的部门对信息进行收集，可以充分利用不同部门的长处。

2.当信息收集完成后，下一步工作是对信息进行判断和处理，即对监测得到的信息进行鉴别、分类和分析，对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出估计，必要时发出危机警报。

3.预警系统是否有效还取决于两个方面。一个方面是企业的管理人员，另一个方面是具体执行的员工。有效的预警系统要求企业管理人员有敏锐的洞察力，能根据日常收集到的各方面信息，及时做好预警工作，并采取有效的防范措施。与之相配合，具体执行的员工也应该提高对预警正确反应的能力，配合管理者做好工作。危机管理机构的建立

“危机管理的核心内容是迅速地从正常情况转移到紧急情况(或是从常态到非常态)的能力”(罗伯特?希斯：《危机管理》)。危机管理对速度的要求是很高的，反应的时间越短，越能证明企业处理危机的能力。

我们对国际上广泛受到支持的管理组织模式，事故控制体系(incident Command System，ICS)进行说明。

ICS是对危机进行现场管理，这就要求有一位管理危机的事故管理者，即指挥。其组织结构分为四项职能，操作、计划与情报、后勤、财务与行政。ICS体系最大的优点在于它的简单和灵活，必要时，每一部分还可以继续划分为更细的分支。指挥官在危机事件中扮演管理者的角色，国外大公司一般都由总裁，或是指定本公司内最富有危机管理经验的领导者来兼任。

操作部门对危机发生后公司的正常运转负责，并对突发危机的各种情况进行处理；计划与情报部门则负责收集、分析和记录有关危机、危机处理及可利用资源状况的信息；后勤部门为危机处理提供多种必需的设备物资及服务等。财务部和行政部负责危机处理过程中的财务及成本分析，提供其他三个部门没有提供的职能。这样的组织结构比较平等，有利于部门之间的迅速沟通和互相激励又相对独立地工作。现在，我们可以对突发性事件的应对机制进行总结

建立一套完善的突发事件应对机制，这是危机管理的前提与根本。只有在具备了这一危机处理系统之后，才可能对危机进行预警、反应和恢复。接下来，我们将对危机爆发后，突发性事件的应对机构如何对危机进行反应(response)作进一步的分析。

第一个R：对危机的反应

在前文中曾经谈到，对一些完全不可预测到的风险，比如SARS，必须事先建立起一个有效、完善的危机处理机构对随时出现的风险进行处理和恢复，这是突发性事件应对机制的重要组成部分。专门的危机处理机构所担负的责任是巨大的，当不可抗的危机或是预警系统失效所造成的危机爆发时，它必须立即发挥作用，对危机进行积极的反应。前面，我们已经对这一专门的危机应对机构ICS进行了简单的介绍。下面，我们将对第一个R，即反应，作进一步分析。我们先来看看应对机构对危机进行反应的工作流程。

危机的评估

危机管理中的一个关键问题，就是要选择合适的响应策略。当危机爆发之后，由于信息不明、时间紧迫或是不能确定哪些物资或人员处于危机之中，这时，对危机的评估显然格外的重要。而恰当的危机评估建立在对危机事件的准确掌握之上。这时对危机事件进行调查，进行危机事件的信息收集，应当成为最为关键的一步。第一步，ICS的计划与情报部门应及时、积极地对危机事件进行调查和信息收集，确保在较短时间内，将准确的信息传递给危机应对机构的指挥者。

第二步，根据获取的信息，对危机事件进行评估。

第三步，对危机的起因进行调查，找到危机爆发的真正原因，并确定主要危机。危机反应计划的制定

在对危机事件进行调查和信息收集之后，我们找到了危机的起源，找到了主要危机，并对危机的规模以及自身对危机的处理能力有一个认识之后，就应该着手制定危机反应计划，并在计划的指导下，对危机做出积极反应。

危机计划制定过程中的几个要点：

1.在现有的可利用人员水平上，确定危机处理的领导小组。并保证其他非危机部门能够正常的运转。

2.谨记变化应比计划快。危机事件中，不确定性很高，类似于“做什么”、“如何做”的教条似的计划是不可取的。

3.将危机指挥和协调部分写入计划当中。在制定适当的危机反应计划之后，应遵循计划的大原则、大方向，在危机应对机构的统一调度、安排与协调之下，对危机事件进行迅速、果断的处理。

第二个R：危机后的恢复

危机的背后，有着一个大大的问号。危机暴露出了企业存在的众多弊病、缺点和问题。而这一系列的问题是在危机爆发之前就存在于企业当中，危机过后的第一件任务就是要去研究危机爆发的原因。我们去研究危机，是为了避免犯下同样的错误。从另一个角度来讲，危机的巨大破坏性，使得无论是在物质上，还是在人的心理上，不可避免地对企业造成了冲击。这一系列的问题，可能会在危机结束后的很长一段时间内长期存在。危机过后，对危机爆发原因的研究与怎么才能恢复正常经营秩序的研究，共同构成了危机事后管理的第二个R—recovery。

不要两次掉入同一个陷阱

正所谓正本清源，其实质在于找到问题的本源，从根本上去解决问题。危机的爆发，将企业的脆弱面无情的显现出来。也正是如此，过去盲目自大的企业才可能看到自身的各种问题，才有可能去弥补、去修正。犯错误并不可怕，可怕的是接二连三地犯同样地错误。因此，危机过后，对危机本源的调查，对危机管理工作进行评价，并对危机的根源以及管理工作上的缺陷进行改进，是不可忽视的。

1.对危机产生的原因进行系统的调查，避免可预防危机的再次爆发。2.对预警系统进行评价，分析为何预警系统没能对危机的爆发做出反应，并对其进行改进。

3.对企业的危机管理工作进行评价，详细列举危机管理过程中出现的问题和成功的经验。4.针对上述问题提出解决方案，利用本次危机处理过程的经验和教训来改进自己的工作。恢复

广义的危机管理的范畴包括事前管理、事中管理和事后管理。由于危机的侵犯，对企业来说，可能会造成两方面的损害，包括有形的损害和无形的损害。由于这些损害都是由危机直接或间接造成的，因而如何对其进行恢复，属于危机管理中事后管理的范畴。所谓有形的损害，即危机所造成的企业在物资上、人员上、财力上的损坏，比如火灾，可能会对企业的厂房、设备或是员工的身体造成伤害，这统称为有形损害。相对于无形损害来说，这种损害持续的时间更短，恢复更容易。而所谓无形损害，则会伴随着企业长期存在。无形损害包括，危机对企业形象的破坏、对员工心理上的伤害等等。这一类伤害的恢复是较为困难的。

1.有形损害的恢复。在物资上，危机过后，对设施进行重建，设备进行更新，以保证在极

短的时间内恢复到危机来临之前的状态。在人员上，应对危机过程中发生的人员伤亡，组织好医疗工作和对死者家属的抚恤工作，并充分满足职工家属的愿望。

2.无形伤害的恢复。关于企业形象的恢复：(1)把公众利益放在第一位(2)善待被害者

(3)争取新闻界的理解和合作 发展恢复力

所谓恢复力，是指危机爆发之后，企业恢复到危机之前的正常状态的能力。企业具有越强的恢复力，其从非正常状态回到正常状态的能力越强，所需要花费的时间和资源也就越少。

企业管理的“馒头之道” 第3篇

只要是中国人，都对馒头比较了解，我现在要问的就是：

馒头是怎么做成的？

“当然是由面做成的了！”很多人都会这么说。其实不然，我们忽略了水在做馒头时的作用。

有句话叫做“水多了加面，面多了加水”，这是做馒头的基本方法，认真思考一下，其实做馒头与做企业是有很多相似之处的，我们称之为“馒头之道”。

面是做馒头的基本材料，馒头的口味很大程度上取决于面的品质。

面是什么？面是企业的战略、组织、制度、流程和人员。有了这些，企业就可以运作了，控制这些要素，企业可以很大程度上左右运营的结果，所以很多企业管理者更关注精挑细选“面”，战略要合理、组织要高效、制度要完善、流程要顺畅、人员要精干。

只有面你能做成馒头吗？不行，我们还需要加水。

水是什么？水者，清澈、透明、无形、无味。你吃馒头的时候不会想到水，你也不会觉得水很美味，但是没有水，面怎么凝结？

水是企业的价值观、沟通渠道、学习力、竞争力。没有这些，面再多，都不能做成馒头。他们无形，但却渗透在企业的每个角落；他们无味，但优秀的文化却让你如沐春风，身心爽朗；他们无争，但却是企业获得持久成功的金钥匙。

企业管理者只有静下心来，才能认真品味“馒头之道”的真正含义。

“水多了加面，面多了加水”。这是对做馒头技术不够娴熟的人的写照。企业是不是也是这样呢？企业初创，靠权威，靠利益，靠机遇，但管理混乱，没有战略，这是面少了，于是加强控制，加面。

企业加强了管理，加强了控制，有了各种制度、流程，也做了战略，企业做大了，规范了，但是发现企业没有了活力，效率开始下降，人情开始冷漠，官僚主义抬头，这是水少了，于是加水。

但是如果水多了呢？企业太“务虚”，大家都关注价值观，关注人际，发现企业对外界的环境变化不敏感了，企业开始追求享受、内耗不断、市场萎缩、利润下降，面又少了。

企业为什么会陷入这样的怪圈之中？

过多关注“面”的企业会是什么样子呢？

面是企业的战略、组织、制度、流程和人员，是在企业里有明确规定的，比较硬性的东西。优秀的企业在这几方面无疑也是优秀的。战略明确了组织的发展方向，组织是落实战略的有效途径，制度是战略的保障，流程可以有效的实现战略，而人员则是战略的执行者。

但是如果我们过多关注“面”，企业会如何？

有战略，但执行不力，贯彻不了。有组织，但条块分割，本位主义。有制度，但钻空子，不执行。有流程，但责任推诿，效率低下。有人员，但人心涣散，貌合神离。

企业看起来资源很多，人才济济，但是组织整体却如同一迟暮老者，步履蹒跚。

水本身是一样的，在技术精良的厨师那里，就可以变成美味的馒头，但是对于蹩脚的厨师，就会陷入“水多了加面，面多了加水”的尴尬。企业的价值观、学习力、竞争力本身没有本质不同，但是在不同的管理者用来，效果就差别很大，这些管理者，是深刻理解“馒头之道”的。

很多企业的企业文化里，都有诚信、以人为本的理念，本身没有区别，但在不同的企业家用来，就可以变幻出不同的神奇魔力。

但如果过多关注“水”，又是什么结果呢？

企业会陷入“务虚”境地。企业终究是个靠利润才能存活下来的组织，企业是社会的一分子，本身应该具有强烈的社会责任感和使命感，但是必须转化为为社会创造财富，为社会增加价值的实际行动，这样，企业才能生存和发展。

因此，企业也必须“务实”。

以前中国的很多国营企业就太“务虚”，企业内部一团和气，巨额亏损但仍歌舞升平。有技术但坐吃山空，坐以待毙；有市场但满足现状，坐失良机；有人才但钩心斗角，内耗重重。这些都使他们陷入困境。

最高的境界应该是“水面合一，成竹于胸”！

浅谈企业管理之道 第4篇

目前的企业管理培训, 一般是以提高技术层面的管理为主体, 主要有精益制造模式、六西格玛管理、工业物流规划、资本运营开发等。虽然种类繁多、不一而足, 但我们也发现这种管理培训类似于武装到牙齿的硬功夫, 如果辅以高手博弈所需要的真正内劲打组合拳将能更有效地提高企业的整体运营效率。

那么, 何为内劲功夫?不妨选择岳武穆的一句名言来回答:“运用之妙, 存乎一心。”鉴于中华文化的博大精深, 古往今来描述这个“心”的论断十分丰富, 又有不同含义的解释杂然其间, 我们于此删繁就简, 博观约取地研究一下, 选取“表里”、“体用”、“内外”三组词汇进行阐述。

首先, 我们来看一下百度百科中这三组词语的解释, 诸君请注意这里, 是三组词语而不是三个词语, 因为每个词语里都是正反相对的两面。

表里:外表和内心, 外面和里面, 常见词有“表里如一”等。一般用在中医术语中, 表示辨别病位外内浅深的一对纲领。

体用:“体”与“用”是中国古代哲学的一对重要范畴, 指本体和作用。一般认为, “体”是最根本的、内在的、本质的, “用”是“体”的外在表现、表象。

内外:内部和外部, 里面和外面。这组词语很常见, 不多赘言。

言归正传。首先, 我们来看“表里”的论断。

晚清名臣张之洞曾说“世运之明晦, 人才之盛衰, 其表在政, 其里在学”。大意是说:国运的昌达黯淡, 人才的茂盛衰竭, 表现在外层的是当前的施政能力, 核心是学习能力。从企业管理的角度来看, 一个企业未来的发展, 必须依托现阶段的管理能力 (表) , 但最关键的还是掌握未来锁钥的学习能力。企业现阶段施政清明, 管理得当, 业绩有序上升, 是企业战略发展的重要基础。企业的学习能力, 新型技术的应用, 新概念、新理论的认知, 是企业战略发展的重要核心。没有现阶段的卓越运营, 则没有充分学习的资源条件;没有学习型组织, 则不能保证未来的企业战略发展。

晚清名臣张之洞

接下来, 我们来看“体用”的内涵。张之洞还在洋务运动中提出“中学为体, 西学为用。中学治身心, 西学应世事。”其中:“中学”是指以孔孟之道为核心的儒家学说;“西学”是指近代西方的先进科技。“西学”为“中体”服务。企业管理也是如此, 以技术学习为应对市场变化的法器, 以自身能力的提升为企业立足的根本, 所谓根深才能叶茂。如当前我们正在学习的精益制造模式、六西格玛质量管理等纯属于应用层面, 而我们依托企业自身资源锤炼的即为核心能力, 应用技术或者理论都要为企业的核心能力服务。企业必须依托自身的资源优势,

再来看看“内外”的蕴意。民国时期军事理论大家蒋百里在名著《国防论》中指出:军纪带有强制性, 人尽知之。但这还不够, 而应深入一层考虑自觉执行纪律之自由的问题。他认为维护军纪一般有二法。一是依靠“外打进”的严酷纪律来维持, 执行纪律的官兵是被动的;二是依靠“里向外”的办法 (拿破仑首创) , 强调军人思想意识的自觉, 一个自觉的爱国者, 在祖国危急之时, 立刻奔赴战场勇敢战斗, 这纯是一种潜意识的自由选择, 无形的思想自觉, 就是战争中一种最高境界的自由。蒋氏生动地描写了法国大革命时的一幅荡气回肠的画面:一个家庭里, 绝美的太太、极可爱的小孩和男人正在一桌吃饭, 忽然门口飞进一张纸条, 纸上写了“祖国危险了”几个字, 于是男人就放下饭碗夺门而出, 踊跃赴战场应敌。军纪的改变和进步, 从纪律强制发展到内心自觉遵行的自由纪律, 这是事关战斗力和战争胜负的一场兵学革命。在企业管理中, 我们往往重视制度的法治层面和技术应用的管理层面, 忽略了员工内心自治的精神自觉层面。

通过梳理上述的分析, 我们鼓励企业在管理能力提升中注重固本培元, 外打进、里向外的方式双管齐下、并行不悖, 更能激励员工的自觉自治精神和自我实现的价值观。以上所讲, 即是我们前面说的存乎一心中的“心”的落脚。

所谓运用之妙存乎一心, 这里我们不仅要重视这个“心”字, 更要重视这个“一”字, 这个“一”作为一个动词来看更为合适, 即是统一。那么, 如何统一心志, 是我们面对的又一个崭新命题。

为了回答这个问题, 首先我们引用民国时期著名的国防战略理论家杨杰在巨著《国防新论》序言中的两段话。

“五年来的艰苦抗战, 中华民族觉醒了。每一个中国人的脑膜上都被敌人的刺刀雕刻着殷红的字迹:国家、民族。每一个中国人对于生命和生活都有了新的评价和新的认识, 都开始把自己放在国家与民族的中间。战争把全国同胞的心熔结成一个, 把全国同胞的生命熔结成一个, 把全国同胞的希望熔结成一个。”

“它的课程, 首先最要紧的是讲给全体人民听。它的目的是在训练群众具有英雄和战斗的心理, 使他们了解近代战争的性质和先决条件。它教我们知道各个国家和各国人民 (特别是本国和邻国) 的交通和智力, 一切旨在将来从事战争以保卫国家生存的时候造成最有利的条件。”

通过上面的引述, 我们再切换到企业管理的问题中我们会更清晰的发现, 解决统一心志的途径就在于构建战略愿景。

企业的战略愿景是企业哲学的重要体现, 企业哲学是企业的立业之本, 企业哲学是企业文化、企业核心价值观的重要释放。愿景是对企业未来可能的和人们所希望达到的状态、愿意看到的景象的一种设想, 是对未来乐观而又充满希望的表述。企业愿景体现了企业的核心价值观, 是企业为之奋斗的意愿, 愿景为企业的发展提供了不竭的澎湃动力。一项企业的愿景可以在几十年间发挥重要作用。首先, 它可以指导战略, 为该企业指明战略路线。其次, 它有助于永久保持企业的核心业务, 确保它的核心竞争力维系下去。最后, 它能通过提供一个有真实价值的和高尚的超越仅仅为股东创造利润的伟大意义而鼓舞全体员工。

企业的战略愿景的展现, 又须建立在当前的市场环境中。企业领导是市场压力、企业生存的直接感受者, 但他们常常郁闷地发现, 企业内部的员工似乎感受不到市场的压力, 反而为部门利益、个人利益相互之间内耗不已。海尔集团的张瑞敏, 正是把市场压力传导给员工, 导入“市场链”模式, 从而保证了海尔国际化战略的成功。

总结来看, 全员共享市场竞争的巨大压力, 共同构建企业的使命愿景, 能够更好的激发全员的斗志和凝聚力。

企业管理十大用人之道 第5篇

很多企业都存在严重的人才流失的现象。企业家很头疼。企业谈管理，就是管人管人的关键就是用人，那么，作为企业家，如何使得你的“第一上帝——赏识的部下”不会离你而去？我谈谈我十多年用人、育人的心得。

用人标准

基层看才能、中层看德行、高层看胸怀。

如果把企业比作是运动场，那基层就是运动员，中层就是教练员，高层就是裁判员，基层只做事不做人；中层既要做事情又要做人；高层不做事只做人！

对于考核基层运动员，金牌就是目标，没资格指手画脚！多做少说！目标就是金牌，把事情做好，达到目标，这就是标准！其他的别谈！一切用数据说话，把好的事情做到更好，把不好的事情做到尽善尽美！这样，就是优秀的基层！这样才能谈做人！

对于考核中层员工，就是教练员，教练员既要做事又要做人。因为好的教练员是拿过金牌的运动员，有背会的传承，也有体会的创新，这样的教练员，必须既做事又做人，也就是说，既要做好工作，也要带好团队，做人做事相结合，做人无私则无畏，这样，才是合格的中层！

而对于考核高层，就是裁判员，裁判员就是只管人不管事。因为高层只负责用好人，该管则管，不该管千万不要管！给下面的人多留点空间，允许人犯错，这样才能使下属迅速成长。万万千不能做诸葛亮般的人物，最后累死了自己同样亡国，因为不是后续无人，而是没培养人才。

才能、德行、胸怀，这就是检验基层、中层、高层的用人标准。

用人理念

讲文凭更讲水平，讲职称更讲称职讲阅历更讲能力，讲资历更讲奉献，讲道德更讲风格。用人理念是小、中、大企业都必须具备的，特别是对于小企业来说，可以无理论，但必须有理念。在用人方面，没有正确的用人理念，招来人也是白招！到最后，为了壮大实力，而盲目扩充人数，越招越大，只会成为大大泡泡糖，一戳就破了。

一般的企业在用人理念这块，讲的就是文凭、职称、阅历、资历、道德。而在我这里的体会则不然，这些东西对我来说，不是完全正确。这些也要讲，但企业不是政界，不是学界，更不是单纯的慈善事业，没有财政拨款，没人能给你买单，所以在用人方面，我更多的是讲水平、称职、能力、奉献、风格。

所谓的文凭，就是学历，现在的教育背景下，很多人都为了学历而历学，好不容易大学毕业了，再问问小学的课本，早就不记得了！当今出来的本科生，连一个适合的工作都找不到了，还谈什么知识改变命运？理性想想，水平是不是比文凭更重要？

再说说职称。财会专业的本科生稍加复习就能考上堂堂的注册会计师，真让他去大公司，连个出纳都做不好。而真正称职的财务大总管，什么财务方面的事情都能理顺做好，您放心，让他去考注册会计师，他不一定考得上！这就跟真正的美国人考不过中国的英语6级考试一个道理。所以说有职称不能代表能称职！

说到阅历，确实很重要，但阅历相对能力来说，阅历是无力的。很多人以自己的阅历自豪，却忘了阅历只是过去，并不代表现在，更不能说明将来！企业是做出来的，是需要实际行动落地的，一切的辉煌仅代表过去，未来永远是空白。所以，可以用阅历去壮志凌云的想，但必须用能力脚踏实地的做！

很多地方论资排辈，那是短缺经济的年代，过剩经济的今天，有资历的需要讲的是奉献，要学会奉献，把机会、荣誉、掌声多让给年轻人，这才是成熟的表现-稻子成熟了，就该低头了。何不将阳光和雨露多奉献给年轻人，让他们茁壮成长呢？搞企业切勿出现鞠躬尽瘁却

死而不后己的人，有了资历更要奉献！

最后说到道德。什么是道德？以至诚为道，以至仁为德，方为道德。道德是做人必须具备的，而做企业的人除了道德之外，更讲风格。

我的用人理念可以归结为：“讲文凭更讲水平、讲职称更讲称职、讲阅历更讲能力、讲资历更讲奉献、讲道德更讲风格。”

用人心态

我的第一上帝是赏识的部下、我的第二上帝是尊敬的领导、我的第三上帝是忠实的顾客。说到心态，不只是对下属，而是作为企业来说，面对所有人的时候，应该用什么心态。企业不是政府，不是做学术研究，更不是慈善机构，所以在企业里的任何一个人，面对的人群大体上可以分为三类：第一是部下，第二是领导，第三是客户。

很多人说“您是我的上帝”，说客户是上帝，客户是衣食父母；这是改革开放初期的声音，随着与时俱进的今天，在企业家的内心深处，是否反思过，真正第一的上帝到底是谁？我告诉大家，真正的第一上帝不是别人而是自己赏识的部下。我一直提厚侍员工，为什么要这样做？因为我的第一上帝就是我赏识的部下。

真正想把人用好，就是把你想用的人当上帝！要说出来，更要做出来。我负责任地说，想要培养下属，先给下属做好下属，想要锻炼秘书，先给秘书当好秘书，想要有称职的部下，先给部下当好部下，想要下属做好服务，先给下属做好服务！不要摆谱，可以讲资格老，但绝对不能讲老资格！

作为一个企业的管理层，对部下，都须从思想到行为都表露出这么一个心态：“我能为您做点什么？我还能为您做点什么？您能让我为您做点什么？”这样的心态，才能符合企业的需求！举个例子，和团队一起吃饭，会有下属给你敬酒，而作为领导的你，能不能先给下属敬酒？能不能用实际行动为团队服务一次？

我做企业这么多年以来，都是把我赏识的部下作为我的第一上帝！只有这样，从内心出发，然后用实际行动去赏识你的部下，这样你的部下会为了这份赏识更加努力。必须用实际行动让部下做到“两袋”（口袋和脑袋）丰收！也就是物质文明和精神文明双丰收。

第二上帝就是我尊敬的领导！领导咋说我咋办，用脚踏实地去落实领导的壮志凌云。企业的领导是政府，那政府的领导发话，我们就必须把好的事情做得更好，麻烦的事情也做得尽善尽美。具体落了怎么做？定标准一丝不苟，树品牌十全十美，做项目百璧无瑕，抢进度千方百计，保安全万无一失！

我忠实的客户是我的第三上帝！做为决策层，外树一面醒目旗帜，内敛一支精英团队，做到最后，买方市场变为卖方市场，做到大精强优或专特精美，把第一上帝（赏识的部下）和第二上帝（尊敬的领导）服务好，第三上帝（忠实的客户）就自然有了。需要说明的是，客户虽然排在第三，但同样是上帝！

用人风尚

六分人才，八分使用，十分待遇

很多老板在用人方面都有一个定式，就是“你干多少活我给你多少钱”，这样的下属会是什么样的呢？下属只会“你给多少钱我干多少活”。到最后，企业不是做烂就是做死。心胸不够，风尚不行，如何能用好人？又如何能成就大企业？

你为什么不能厚侍员工？说白了就是太抠门！我曾说过“啥骄傲？牛呗！啥谦虚？装呗！啥节俭，抠呗！”抠抠搜搜连员工工资都舍不得发，待遇都不愿意涨，还做什么企业？为什么有人称我是华人企业厚侍员工第一人？为什么要发这么高的待遇？因为我的用人风尚就是：“六分人才，八分使用，十分待遇！”

你只有让六分的人，做八分的事情，给他十分的待遇，让他不断地在企业里用犯错（因为能力不相配）去进步，你才能真正锻炼出你适合的人才！我们企业犯错一次提拔一次，而

员工由于做不称职的事情，而又给了超出希望的工资，他一定会倍感珍惜，一定会加倍努力的做好每件事情，做到“做事无私也有畏”。

当员工被你锻炼的称职了，你又给他更高的岗位，给他更多的待遇，允许他犯更大的错，让他又一次成长、成熟，这样反复锻炼，最终只要是人物，就能打造出来！而其他的事你也就不用烦了。到最后，你拥有的团队是你一手打造出来而并非空降兵的时代，这都已经成为了你忠心的干将，同样也是你最忠诚的部下，能够和你在事业的道路上走到终点，那你的企业何谈不能做大、做精、做强、做优？对自己的部下在用人风尚这方面多厚侍一些吧！要说明的是，不只是厚待，而是厚侍！用厚博之举去侍奉员工！

用人方法

用人疑、疑人用，理性

“用人不疑疑人不用”那是短缺经济的年代，在过剩经济的今天是行不通的，在用人方法上，记住只要是人物，就都是有争议的，只要是人才，就都是个性的。很多国家在历届选举的时候，最后选出的总统，票数都不会过半，这就证明了领袖，都是有争议的。企业用人也应如此。

在用人上，只要有能力，人品没问题，就大胆的用！有能力的往往是有个性的，翻开历史的篇章，大家可以留意一下，有名的丞相、能干的将领，哪个不是有个性的？作为大企业，在用人上应该“关爱个性，尊重个性，保护个性”，要容得下能人，只要这个人心中是一个中心（一个中心为中，两个中心为患）。

人才难于用好，说什么“用人不疑疑人不用”？这是哪个年代说的话啊？那个时代早就一去不复返了！当今做企业，“用人不疑”是对企业最大的犯罪！在我这里则是“用人疑、疑人用；理性疑、感性用；公开疑、透明用。”这就是做企业最好的用人方法！

我风风雨雨走过来，也有过用人不当，下面的人多了，难免有人有经济问题，处分、开除、坐牢的人也是有的，而多少年过去了，只要是人才，在走过这段岁月后，我依然会让他们回来，让他们继续受到重用；在企业最困难的时候，也有人才离开了我们，而今企业做好了，他们想回来，我也让他们回来了。

好马能吃回头草，这对企业来说，不是好事吗？这证明人才在走了一圈后，最终还是认为这个企业才是自己的家，那我们为什么不给予他们归属感？只要做到“用人疑、疑人用，理性疑、感性用，公开疑、透明用。”这样，下面的人才会做到“做人无私则无畏，做事无私也有畏”，最终既维护了企业又保护了人才。

只要企业（批一定规模的企业）采取这几个交叉式管理“董事会与监事会交，人性化与制度化交叉，家族化与社会化交叉”，那么就能做到真正的“公平，公正，公开”，这样才有可能基业长青。

用人技巧

善于发现、倾情呵护、从容包容、慷慨使用

首先发现能人的长处，然后呵护他们的观念，包容他们的个性，最后大胆给权，让他们拥有自己的舞台。这样的人才不仅能留住，更能把企业当家，把事情当事业做，这样的人才到最后，就能说主人话、办主人事、尽主人职。

用人胸怀

多赏识，少谴责；用其长，容其短；刀子嘴，豆腐心。

要知道赏识使人成长，谴责使人成熟。一流的企业是一流的商学院，如何让企业的员工能迅速成长？不断的赏识、表扬，让他们的脚步跟上心灵。而当到了需要员工成熟的阶段，就要用“刀子嘴、豆腐心”的态度去谴责他们，让他们的心灵等一等脚步。怎样算成熟？——“稻子熟了，就该低头了”。

用人境界

对基层——待遇留人、对中层——情感留人、对高层——事业留人。

如何留住人？在我这里，理顺为三个层面。对基层的人员，方式是用待遇留人，因为基层心地纯朴且待遇少，他们需要钱，能多厚待他们就尽量的厚待他们；人不能把钱带进棺材，那为什么不能多用之于民呢？让基层的人过更好的生活，使得基层人更努力的工作，这不是双赢吗？

对中层的人员，方式是用情感留人。单纯的物质文明已经满足不了他们的需要。只有用真感情去交往，把这些人当成家人对待，可以严厉，也可以宽容，可以赏识，也可以谴责。做到真正以员工为家人，这样，这个层面的员工才会以公司为家，会为了这个自己的家而投入更多的忠诚和心血。

对高层的人员，方式是用事业留人。这个层面的人往往都能独挡一面，也确实想有番作为，闯出自己的天空。待遇和情感的投入，还不能满足这类人。他们需要什么呢？他们需要的是一份事业的尊严！给他们平台和施展的空间，给他们财力和物力的支持，甚至让他们成为你的合伙人，又有何不可？

用人哲学

成长型，成熟型，成功型。

只要一说起哲学，很多人就会讲一大堆正确的废话，其实优秀的都是简单的，但简单的并不代表都优秀。我的用人哲学也很简单，还是分三个层面，即：成长型、成熟型、成功型。当今社会不能把“失败乃成功之母”一概而论，这是不理性的，也是不负责任的。对于成长型：既讲失败乃成功之母；对于成熟型：又讲成功乃失败之母；对于成功型：优劣鲜明乃母中之母。这就是我的用人哲学。

成功用人

敢于否定、勇于创新、善于善败、乐于取舍、成于归零。

教师管理之道 第6篇

一、班子率先垂范

学校管理，关键是管好人。管理者要管好人，首先必须管好自己，让自己成为教师的榜样。为此，学校必须加强行政班子的自身建设。在日常工作中，要求教师做到的，管理者本人应先做到，即应“身先士卒”做到率先垂范。工作中用自己的模范行为去感染和带动教师，用良好的精神风貌、优良的品质、务实的作风去影响和带领广大教师搞好工作。如近年来，我校行政班子成员都能早上班、晚下班，全心全意扑在工作岗位上；行政人员人人任课，深入课堂，参加听课、评课和教改，带头总结经验，撰写教育教学论文；热情地、适时地指导青年教师搞好教育教学工作，提高业务水平；发挥领导者的先锋模范作用，使学校各项工作都能顺利开展。在行政班子的带动下，教师们弘扬了爱岗敬业精神，在学校形成了浓厚的“讲担当、比奉献”氛围，不断涌现出了不少勤教善教、勇于争先的优秀教师。

二、完善制度建设

“没有规矩不成方圆”。管理的本质就是规范人的行为，使之形成正能量。因此，为有效管理好教师，学校应制订较完整、齐备的规章制度。学校应因地制宜地搞好本校的制度建设，建立健全一个较完备的规章制度系统。如可以抓好如下几个方面：一是岗位责任制。教师的岗位有具体的职责条款，使其各尽其责、各司其职，落实好各个岗位的责任，让责任心促使教师发挥潜能、努力工作，也使管理者在督查、指导、考核时有章可循，有据可依。二是绩效考核制度。除了要根据职责大小和工作量的多少确定分配多少外，还根据其履行职责的质量来确定奖惩，以求达到奖罚分明，实现奖勤罚懒、奖优罚劣的目的。三是教师考核制度。教师考评应注意根据其德、能、勤、绩的岗位职责条款，对其思想表现、业务水平及工作效果等所包含的若干量标进行考评，考评的结果应作为教师的评职、聘任、评优评先、提拔及发放绩效工资的主要依据。

三、发挥激励效应

激励是指激发人的动机，发挥人的内在潜能，使人的工作行为向着所期望的目标而努力的过程。在教师管理中，管理者要充分利用一切激励因素有目的地激发教师的行为动机，提高教师的工作主动性和创造性。如实行目标激励，目标要正确，期望值要高。为此，向教师提出的目标既要有一定的高度，又要有经过努力获得成功的希望。实行的绩效工资制度要引入竞争机制，要注意正确的导向，应该在公平、公开、公正中进行竞争，以达到催人奋进的目的。实现教育目标，有大量复杂的工作需要教师付出辛勤的劳动，所以，如果教师们被动地接受各项任务，那么，在工作过程中，遇到困难时，可能会满口怨言，工作就会事倍功半，只有变教师的被动接受任务为主动实现目标，才能事半功倍。如我校结合教师的特点和教育教学的实际，注意激发教师教书育人的积极性。通过多次组织教师学习有关文件、学习先进教师和模范人物的事迹，结合行风建设、师德教育的学习讨论、写心得体会，结合教师节各级政府、社会、家庭尊师重教等活动，逐步使教师们认识到职业的光荣，自己责任的重大。

四、促进教师成长

学校要重视促进教师的专业成长，把注重培养教师作为工作和生活中不可缺少的组成部分，充分发挥教师创造性，为实现学校的共同愿景而奋斗。要创建和谐奋进的专业团队，一要重视开发教师资源，激发教师的学习欲望和持久学习的动力，培养教师自觉和自主的学习态度，强化终身学习的观念，开发和提高个体自我教育的能力。二要通过集体学习来传播学校的教育理念和价值取向，促进教师心灵的转变，树立共同的价值观念，形成学校的共同愿景。三要为教师的交流创造更多的机会，形成互相理解、尊重、宽容、合作、激励的交往心理氛围。四要最大限度地挖掘教师群体的智慧才能，使每一个个体的智慧和才能在学校愿景的实现中体现其价值。

和谐企业之道 第7篇

中国或者东方对待大自然的态度或哲学基础是“天人合一”。宋人张载说得最简明扼要:“民吾同胞, 物吾与也。”“与”的意思是伙伴。我们把大自然看作伙伴。可惜我们的行为没能跟上。在某种程度上, 也采取了“征服自然”的办法, 结果也受到了大自然的报复, 现在不断的自然灾害不是很能发人深省吗?

至于人与人的关系, 我的想法是:对待一切善良的人, 不管是家属, 还是朋友, 都应该有一个两字箴言:一曰真, 二曰忍。真者, 以真情实意相待, 不允许弄虚作假。对待坏人, 则另当别论。忍者, 相互容忍也。日子久了, 难免有点磕磕碰碰。在这时候, 头脑清醒的一方应该能够容忍。如果双方都不冷静, 必致因小失大, 后果不堪设想。香港的《公正报》上有一段话说道:富者有礼高质, 贫者有礼免辱, 父子有礼慈孝, 兄弟有礼和睦, 夫妻有礼情长, 朋友有礼义笃, 社会有礼祥和。

至于个人心中思想感情的矛盾, 则多半起于私心杂念。解之之方, 唯有消灭私心, 学习诸葛亮的“淡泊以明志, 宁静以致远”, 庶几近之。

管理学的和谐定理是说在组织内部, 人际关系和谐的程度, 与彼此之间相互尊重、信任和关怀的程度成正比。进一步研究发现, 和谐企业会形成一个声誉磁场, 企业品牌声誉吸引了优秀雇员的加入并努力工作, 从而生产出一流的产品;一流的产品和服务又鼓励顾客再次购买从而建立对企业产品的忠诚度;顾客忠诚又推动持续销售, 稳定的收益降低了投资者的风险并吸引了新的投资。企业出色经营业绩促使媒体记者和金融分析师们给予更高的评价。因此和谐企业定律就是企业与社会、自然以及人与人之间的和谐, 企业诚信度、员工和顾客忠诚度, 与企业持续生存发展的可能性和利润成正比。企业的幸福就是与员工和谐;与顾客和谐;与投资者和谐;与社会及环境的和谐。以下是和谐企业价值增长的实证研究。

整体大于部分的总和

企业良好的声誉给予了顾客重复购买和质量保证的信心, 从而促进了顾客忠诚度的建立。而对于投资者来说, 企业的声誉使得他们对投资回报能够形成稳定的预期, 这对于促进持续投资和新增投资者的加入是至关重要。企业声誉对于员工而言是良好发展前景的信号。企业良好的声誉是一种正面社会认知, 当员工获得企业承诺的条件, 实现了社会认知和自身认知的一致, 就会进一步促使员工对企业的认同感增强, 从而成为激励员工努力工作的激励因素。

当政府在经济生活中扮演重要的角色, 较多地参与到经济活动当中, 企业良好的声誉就能够吸引政府给予更多的正面关注, 甚至获得政府的政策倾斜和资源支持。例如, 海尔集团在市场上的良好声誉获得了青岛市政府的认同和支持, 而后者的支持对海尔不断壮大发挥了重要作用。

另一方面, 企业声誉对于供应商乃至产业链上其他合作伙伴的影响巨大。内地首屈一指的燃具制造企业华帝集团在发展之初名气还不高的时候, 曾经饱受供应商无法按时按量供货的折磨, 但当华帝采取接连递增50%订货量向供应商下单, 并保证货款准时支付来显示自己的市场实力和良好信用时, 重要的供应商们纷纷产生了对华帝的尊重之心, 扩大了对华帝供货的承诺, 彼此形成了更为紧密的关系。

品牌声誉递增效应

声誉不仅吸引利益相关者, 而且吸引与企业声誉等级相适应的利益相关者。换句话说, 声誉越高的企业周围的利益相关者的素质也越高。经验表明, 那些声誉越好的企业越有可能拥有勤勉诚信的员工, 忠诚而有消费层次的消费者, 守信的供应商和一大批长期稳定的、实力雄厚的投资者。为什么能够产生这种良性的循环呢?首先, 企业对声誉的投资同样是要求回报的。质量越高的产品或服务, 所要求的声誉投入越高。因此, 企业对声誉较大的投资将会通过相对较高的工作效率、较高的产品和服务价格、严格的供应商供货要求和合作弹性等体现出来。

企业的声誉磁场是通过理念在吸引他的利益相关者的。员工认可企业诚信经营和高质量的产品或服务理念, 才愿意在高工作要求下加入企业并勤勉工作;消费者认可企业的市场定位, 觉得企业的产品与服务能够彰显自己的消费理念和经济地位才愿意接纳企业;投资者认可企业诚信经营和开拓产业市场的理念才愿意出资让企业去运营。与此不相称的利益相关者大概是不感兴趣的。

上述两个机制使得企业的声誉磁场显示出序列的结构, 声誉越高的企业吸引到素质越高的利益相关者, 他们因为彼此共同的理念、对接的诉求而联合在一起。

品牌声誉的自我加强效应

声誉磁场具有自我加强的特点。声誉是一种社会评价或者说是社会认知, 社会认知容易产生定势效应和晕轮效应的偏差。对于一个拥有良好声誉的企业, 社会评价一旦形成就会相对稳定下来, 人们对企业现状评价将受到过去认知的影响而产生定势效应——这个企业是个好企业, 他所推出的新产品、新服务将延续过去的好传统。这就是为什么那些“百年老店”能够在长期的经营中不断获得竞争优势的一个社会认知基础, 这也是为什么美国安然公司在它轰然倒闭之前仍然广受好评的原因。

此外, 良好声誉所产生的社会晕轮效应也很明显——虽然在产品和服务上存在一些缺陷, 但声誉的光环使人们忽略了这些问题。雀巢和肯德基都曾因食品标准问题而出现危机, 但我们并没有看到这两个国际品牌企业受到太大的冲击, 反而看到他们继续拓展在中国市场。良好的声誉一旦形成, 就会通过“闲言碎语”式的口口相传, 媒体报道的渲染和好评, 不断地自我巩固, 形成声誉磁场的自我强化效应。

以内部诚信为基础

企业家要打造声誉磁场, 传播企业声誉文化通常是通过他的经营决策、人事任命和制度建设体现出来的。在这个过程中, 首先要实现的是对内部员工的诚信。员工是企业市场策略的执行者, 是与利益相关者直接接触的组织成员。他们勤勉、忠诚工作动力的来源, 是企业对员工承诺的重视, 即企业家和管理者们对员工激励制度的严格执行。企业对员工守信, 员工就会从认知和行为上习得这种严守承诺的理念, 就会自觉地维护企业声誉。

一般常理, 公司员工总是对老板感恩戴德, 认为是老板给了他们饭碗。但李嘉诚却不这么看, 他指出, 是员工养活公司。有一件事感人至深。70年代后期李嘉诚仍在生产塑胶花。此时, 塑胶花早过了黄金时代, 根本无钱可赚。长江地产业当时的盈利己十分可观!长江大厦租出后, 塑胶花厂停工了。不过, 老员工被安排在大厦里干管理工作。有人提起李嘉诚善待老员工的事, 李嘉诚说:“不外是顾念着老员工, 给他们一点生计, 一间企业就像一个家庭, 他们是企业的功臣, 理应得到这样的待遇。现在他们老了, 作为晚一辈, 就该负起照顾他们的义务。”李嘉诚说:“就凭他们对整个家庭的巨大贡献, 他们也实在应该取其所得, 是员工养活了整个公司, 公司应该多谢他们才对。对我自已来说, 股东相信我, 我能为股东赚钱则是应该的。我一向这样想:虽然老板受到的压力较大, 但是做老板所赚的, 已经多过员工很多, 所以我事事总不忘提醒自己, 要多为员工考虑, 让他们得到应得的利益。”

不过, 李嘉诚善待下属绝不是盲目的, 在为他们利益着想的同时, 李嘉诚“严”字当头。李嘉诚说:“我们所有的行政人员, 每个人都有他的职责, 有他自己的消息来源, 市场资料, 当我们决定一件比较大的事情就派上用场了。我自己在外面也很活跃, 也可以搜集到不少市场信息。决定大事的时候, 我就算百分之一百清楚, 我也一样召集一些人, 汇合各人的资讯一齐研究, 因为始终应该集思广益, 排除百密一疏的可能。这样, 当我得到他们的意见后, 看错的机会就微乎其微。这样当各人意见都差不多的时候, 那就绝少有出错的机会了。”

西方管理学中有一条著名的苛希纳定律:如果实际管理人员比最佳人数多2倍, 工作时间就要多两倍, 工作成本就要多4倍;如果实际管理人员比最佳人员多3倍, 工作时间就要多3倍, 工作成本就要多6倍。苛希纳定律再简单不过的告诉我们:在管理上, 并不是人多就好, 有时管理人员越多, 工作效率反而越差。只有找到一个最合适的人数, 管理才能收到最好的效果。

在一个公司中, 只有每个部门都真正达到了人员的最佳数量, 才能最大限度地减少无用的工作时间, 降低工作成本, 从而达到企业的利益最大化。作为全球最大零售企业沃尔玛公司的领导者, 山姆沃尔顿有句名言:“没有人希望裁掉自己的员工, 但作为企业高层管理者, 却需要经常考虑这个问题。否则, 就会影响企业的发展前景。”他深知, 企业机构庞杂、人员设置不合理等现象, 会使企业官僚之风盛行, 人浮于事, 从而导致企业工作效率低下。为避免这些在自己的企业内发生, 沃尔顿想方设法要用最少的人做最多的事, 极力减少成本, 追求效益最大化。

从经营自己的第一家零售店开始, 沃尔顿就很注重控制公司的管理费用。在当时, 大多数企业都会花费销售额的5%来维持企业的经营管理。但沃尔玛则不这样做, 它力图做到用公司销售额的2%来维持公司经营!这种做法贯穿了沃尔玛发展的始终。在沃尔顿的带领下, 沃尔玛员工经常都是起早贪黑地干, 工作卖力尽责。结果, 沃尔玛用的员工比竞争对手少, 但所做的事却比竞争对手多, 企业的生产效率当然就比对手要高。这样, 在沃尔玛全体员工的苦干下, 公司很快从只拥有一家零售店, 发展到了现在的拥有全球2000多家连锁店。公司大了, 管理成本也提高了, 但沃尔顿却一直不改变过去的做法----将管理成本维持在销售额的2%左右, 用最少的人干最多的事。

沃尔顿认为, 精简的机构和人员是企业良好运作的根本。与大多数企业不同, 沃尔玛在遇到麻烦时, 不是采取增加机构和人员的办法来解决问题。相反, 而是追本溯源, 解聘失职人员和精简相关机构。沃尔顿认为, 只有这样才能避免机构重叠, 人员臃肿。

在沃尔顿看来, 精简机构和人员与反对官僚作风密切相关。他非常痛恨企业的管理人员为了显示自己地位的重要, 而在自己周围安排许多工作人员。他认为, 工作人员的惟一职责, 就是为顾客服务, 而不是为管理者服务。凡是一切与为顾客服务无关的工作人员, 都是多余的, 都应该裁撤。他说:只有从小处着想, 努力经营, 公司才能发展壮大!沃尔玛能有今天的成功, 自始至终地坚持低成本运作这一点功不可没。

在一个越来越充满竞争的世界里, 一个企业要想长久地生存下去, 就必须保持自己长久的竞争力。只有机构精简, 人员精干, 企业才能保持永久的活力, 才能在激烈的竞争中立于不败之地。

以外部诚信为关键

美国西雅图的邦-马尔谢百货公司 (Bon Marché) 在它72页厚的促销目录上, 把索尼品牌的五片装CD机标错了价钱。这项产品的正常价格是199美元, 现在打折为179美元, 可是却印成99美元。消息传出, 商店门前立刻就大排长龙, 大家闻风而至。

“在这种情形下, 你会怎么做呢?”大部分的被调查者认为:“第二天刊登一则小广告, 说目录印错了?或是告诉顾客, 说有常识的人都知道这个价格不对?”

而邦-马尔谢的做法是:将所有库存的CD机都以99美元卖出, 另外又以99美元的价格接下了4 000台的订单!大家想想看, 可不可能有其他方式比这20万美元 (以99美元卖出等于低成本价40美元, 共售出5 000台) 的费用更能建立起邦-马尔谢的诚信声誉?我想不可能。

这20万元的故事后来经《纽约时报》专题报道, 并且通过该报的通信服务网散布全国。我要向邦-马尔谢脱帽致谢。凭良心说, 如果是你, 你会这样做吗?

犹太人的法典《塔木德》说:“遵守契约, 尊重契约, 你获得的将不只是尊重”, “契约是衡量一个人道德品质的天平”, “不讲诚信会受炼狱的惩罚。”

在商业经营中, 有一个重要的理念就是“顾客是上帝”。道理很简单, 在市场经济条件下, 只有顾客买你的账, 你才能赚钱!可是, 把“上帝”放在嘴巴上容易, 放在心里和实际行动上就难了。

英国的麦克斯亚郡曾有一个妇女向法院控告, 说她丈夫迷恋足球已经到了无以复加、不能容忍的地步, 严重影响了他们的夫妻关系。她要求生产足球的厂商——宇宙足球厂赔偿她精神损失费10万英镑。在我们看来, 这一指控毫无道理。但在结果宣判之前, 种种迹象表明, 这位妇女的要求得到了大多数陪审团成员的支持。想到马上就要支付巨额的赔偿费, 宇宙足球厂的老板很是忧虑。

这时, 宇宙足球厂的公关顾问认为, 对公司来说, 问题的关键就是这位妇女的控告让公司损失了大笔的钱, 要是能通过这次控告重新赚回损失的钱, 问题不就迎刃而解了吗?于是, 他向公司建议:与其在法庭上与陪审团进行无谓的陈述, 还不如利用这一离谱的案例, 为公司大造声势, 向人们证明宇宙厂生产的足球魅力之大。于是, 他们与各媒体进行了沟通, 让他们对这场官司进行大肆渲染。果然, 这场官司经传媒的不断轰炸后, 宇宙足球厂名声大振, 产品销量一下子就翻了四倍。与损失10万英镑比起来, 宇宙足球厂算是因小祸而得了大福。

苏州寒山寺有寒山、拾得, 乃文殊、普贤菩萨化身, 二大士不为世事缠缚, 洒脱自在。有一天, 寒山问拾得:“如果世间有人无端地诽谤我、欺负我、侮辱我、耻笑我、轻视我、鄙贱我、恶厌我、欺骗我, 我要怎么做才好呢?”拾得回答道:“你不妨忍着他、谦让他、任由他、避开他、耐烦他、尊敬他、不要理会他。再过几年, 你且看他。”

公司经营好比人的一生

公司很小的时候要不危害到社会, 中型公司则不但不危害社会, 多少还要有被社会欢迎的成分。至于大公司, 不但应具备不危害社会, 受社会欢迎的条件, 还必须有对国家, 对社会要有明确的贡献方针才行。能够发展的公司, 就是对这一点有充分的认识与理解的公司, 并抱有一种责任感与使命感, 这是公司发展的首要条件。

人的一生, 在孩童时期受父母之恩惠与爱护成长;稍大一点, 在学校受教育, 这时最起码不应使父母烦恼;再大的话就是为人父母, 养育儿女, 指导他人了。个人与公司, 该考虑的, 可说都是相同的, 因此应该建立明确的想法。以社会大众为考虑前提, 才是有灵魂的经营。企业的宗旨是从无到有, 创造社会财富。自古以来, 消除贫穷就是人生的神圣事业。因为生产可以帮助人类生活趋向富裕与繁荣, 自然也是神圣无比的使命。

人类生活要求精神上的心安, 与物质上的丰富, 两者互相配合, 才有进步、有幸福, 二者不能缺其一。如果精神安定, 但物质缺乏, 维持生命就会发生因难。但是如果物资丰富, 却无充实安定的精神生活, 那就毫无生存的幸福与价值可言了。因此这两项事业就象车辆的“两轮”, 缺一不可。

你要怎么收获, 必先怎么耕种。企业必须有第一投资 (资本) , 还必须有第二投资, 也就是用头脑、智慧、时间来投资, 才算是一个真正的公司从业员。身为企业经营者, 最重要的, 是要对他的公司怀着信心;而好职员更要经常抱着为社会贡献力量的想法。这样的公司很少会失败的。除此之外, 任何一个员工在心理上要重视主管交办的工作。譬如说, 主管交待你打电话取消一个约会, 那么在打完电话之后, 就算主管没再问起, 也应该把结果告知他。虽然这只是件微小的事, 却可以由此逐渐赢得信赖。主管也往往从这些小事来判断他的员工值不值得信赖, 能不能托付大事。

连寻常小事都办不好的人, 偶尔完成一件大事, 是绝对不值得信赖的。因为平凡的事比困难的事重要。一个公司的成长, 往往是从一连串平凡的琐事中, 累积起来的。

信誉乃为商之人最大资本

春秋时期, 子贡向孔子请教管理国家政事的要诀。孔子说:“足食, 足兵, 民信之矣。”就是说, 要有三个条件:足够的粮食、足够的军队和民众的信任。子贡问, 如果万不得已, 在“食”、“兵”、“民信”这三项中去掉一项, 先去掉哪一项?孔子说, 去掉军备。子贡又问, 余下的两项不得已要去掉一个的话, 去掉谁?孔子的回答让我们刻骨铭心:去掉粮食。他说:“自古皆有死, 民无信不立。”可见孔老夫子将信放在比命还重要的地位。

徽商是明代中叶至清道光年间中国最具实力的一支商帮, 曾创造了雄踞华夏商界300年之久的辉煌。徽商的最大特色, 就是以儒道经营, 按照儒家道德规范行事。他们的行商方式可以用“以诚待人、以信接物、以义为利”这12字来概括。明朝休宁商人刘淮, 在嘉兴、湖州购买、囤积了大批粮食。有一年当地遇上灾荒, 有人为刘淮庆幸, 劝他乘机狠狠赚上一笔。但刘淮却说:应该让老百姓度过灾年, 重新复苏, 才是大利。于是他将囤积的粮食全部减价出售, 同时还命人煮粥免费提供给灾民。你想, 等灾荒过后, 刘淮的生意会做不好吗?刘淮的思维方式, 源于“以义为利”的儒家思想, 用现在的眼光看, 很有些“企业承担社会责任”的味道。

企业社会责任是指企业在创造利润、对股东利益负责的同时, 还要承担对员工、对消费者、对社区和环境的社会责任, 包括遵守商业道德、生产安全、职业健康、保护劳动者的合法权益、保护环境、支持慈善事业、捐助社会公益、保护弱势群体等。

例如, 跨国公司在履行社会责任的实践中有三种表现。

第一, 是实施内部生产守则:即指跨国公司要求在整个商品供应链的所有合作伙伴共同遵守统一的生产守则。其核心内容主要包括国际公约中有关社会保障、劳动者待遇、劳工权利、劳动标准等。

第二, 是推行责任认证:这类守则以联合国和国际劳工组织“基础性条约”为蓝本, 以国际自由工会联盟基本守则为基本框架, 引入了独立认证的原则与机制, 引入了工人以及第三方表达意见的机制, 建立了改善违法守则规定公司状况的补救机制。

第三, 是开展能力培训:主要是在发展中国家开展工人发展能力培训项目及研究项目, 如在珠三角开展劳工能力培训, 支持相关研究项目等。

美国杜邦公司每年在环境保护改进和开发方面的举措, 已经开始使公司受益:首先原料利用率提高, 降低了生产成本;其次在废料处理中, 杜邦逐渐为自己开辟了一个新的收入来源。据估计, 到2010年, 杜邦全球工厂至少有10%的能源需求和25%的收入来自可再生资源。

IBM在中国积极开展CCR (全球企业公众关系) 项目, 包括“员工爱心献社区”志愿者活动、与教育相关的“小小探索者”、“基础教育创新教学”、“科技异彩夏令营”、“放眼看科学”等等。据IBM大中华区企业公众关系部总经理介绍, 自从1995年教育部和IBM签署高校合作项目协议以来, IBM对该合作项目的无偿捐赠已经超过了10亿元人民币。

社会责任是优秀企业的前提, 衡量一个企业是否优秀, 除了它的利润、规模这些因素外, 企业是否具有社会责任, 将占据越来越重要的位置。一个企业和企业家的社会责任, 并不是简单地一次性地为慈善机构和希望工程捐了多少钱, 而是他对于社会、环境、资源、股东、员工等有一种整体的考虑和持续的责任感。

企业生存之道 第8篇

创新是企业生存的根本, 更是企业能够长久不衰发展的关键所在。从某种程度上来讲创新就是企业的灵魂与源动力, 而不管是小企业还是巨头企业, 进行创新都是为了让自己的产品能够受到市场的欢迎, 受到用户的欢迎, 因此不管如何创新都不能与市场脱离。企业在创新的支持下才能够不断提升自己的综合实力, 让自己可以在同行中领先而不被超越, 比如苹果, 苹果公司的成功正是创新的典型代表, 而诺基亚则是忽视创新的典型例子, 苹果公司能够在短短的几年内受到全球的欢迎, 一方面与它自身树立的品牌形象有关, 让大家觉得使用苹果手机就是高端人群的存在, 而苹果公司的另外一大创举就是创建体验店, 在诺基亚横行的时代, 体验店是完全不存在的, 但是随着时代的转变, 苹果公司认识到让更多的顾客享受到以及体验到使用苹果产品的优势而创建了体验店, 这一创举非常成功, 顾客在体验店中充分了解苹果产品的特性, 让人们更加坚定选择苹果是正确的选择。苹果在几年内就取代了诺基亚的霸主地位, 诺基亚从此一蹶不振, 甚至是从手机行业消失了, 创新在电子领域的重要性显得尤为明显, 但这并不是说明其他领域就不需要创新, 同样十分需要, 比如在电子横行的年代, 如何让报纸可以发展下去呢?这是我们必须面临的问题。但是苹果公司本身就是一个十分大型的创业公司, 这是一般的公司或者它永远的竞争对手三星都很难实现的状态, 三星在最近一两年完全输给了苹果, 虽然在2015年开发出新产品, 但真正效果如何还需要市场的检验, 但是在这个已经被苹果洗脑的中国市场里, 三星的胜算不算太大。

虽然国内大部分企业的创新机制存在问题, 虽然进行机制创新但大部分都失败, 可我们也不能忽视那些成功的案例。国内不少公司的机制创新取得成功, 比如搜狐的搜狗输入法和合并后的搜狗、新浪微博、腾讯的微信等等, 这些产品都是新时代的创新产品, 但也都是耗费了蛮长时间才得以成熟运行并且取得成功。腾讯的微信就是十分典型的例子, 腾讯绝对是国内的巨头企业, 但是严格的制度阻碍了创新发展, 因此微信是远离深圳这个大本营的广州做出来的, 并且在如今的社会十分受到大家的欢迎, 而且也开辟出新的市场营销模式, 这就是创新带来的力量, 让腾讯从qq这个困局中走了出来。另外淘宝的成功也是如此。制度创新带来的力量不可小觑, 它可以改变整个格局, 如何当年的经济特区一样。但是首先我们的老板以及管理者要有创新意识, 他们具有创新意识才能够带动员工具有创新意识, 巨头企业的老板每年都在不断的学习新知识并且与广大群众交流就是为了获得创新的思想。

论企业的“长寿”之道 第9篇

企业的成长常常受到多种决定因素的制约。卡多佐 (Cardozo R.N., 2000通过对文献梳理和与百余家企业的访谈, 提出了影响企业成长的因素体系, 得出以下七方面因素影响企业的健康成长。

1.缺乏企业愿景。企业并没有对自身发展做出正确认识。对市场上的经营机遇没有好好把握, 缺乏清醒的认识, 从而错过了很多有价值的机遇条件。

企业愿景是一种意愿的表达, 是企业为之奋斗并希望达到的图景。它不仅描绘了企业的未来, 还可以激发员工为实现企业目标而努力。企业愿景概括了企业的未来目标、使命和核心价值, 犹如茫茫大海之灯塔, 始终导引和昭示着企业前进的方向。管理学大师彼得·圣吉在《第五项修炼》中把“共同愿景”作为企业的五项修炼之一, 他认为人们寻求建立共同愿景的理由之一, 就是人们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。因此, 企业要能够调动员工的积极性, 能让员工有创意、有新意地工作。这对企业的良好发展是十分有益的。但要有一个正面的愿景。负面的愿景, 只会阻碍企业的发展。

2.创业者团队缺乏核心价值观。创业者是企业的领头人, 他的思想及决策都极大地影响着企业的发展。随着企业的成长, 创业者们的目标和风险偏好发生了变化, 从而在企业内部出现模糊多变甚至多个成长规则。其原因在于没有建立起企业核心价值观。企业核心价值观是判断企业运行当中大是大非的根本原则, 是企业提倡什么、反对什么、赞赏什么、批判什么的价值选择, 是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则 (如企业对市场、对客户、对员工等的看法或态度) , 是表明企业如何生存的主张。核心价值观的作用在于帮助企业面临两难选择时如何作出抉择。如果创业者团队成员的核心价值观不同, 就会引发利益冲突, 导致团队凝集力下降, 从而有可能危及企业生命。

3.难以识别适中的经营规模。企业管理者目光不远大, 只根据近期的收益, 而缺乏对特定项目的成本和未来收入进行预测的意识和能力, 将一项在未来会形成高收益的投资, 错误地认为是无利可图的项目, 或者是在经历了销售增长而利润不变甚至出现亏损以后, 就马上放慢扩张速度, 没有意识到利润率必须经过一段时期后才会提高。

4.企业成长生不逢时。企业在产业成熟期进入市场, 开拓新的市场需要付出很大的代价, 而在发育期或成长期进入, 企业则只需紧跟市场变化的步伐, 就可以获得持续发展的利润。

5.企业成长期望不切实际。很多企业对其成长存在过于理想化的预期, 没有考虑到企业本身成长所受到的制约因素等等。

6.不能有效地整合和配置各种资源。部分企业不能够利用现有的资源, 清晰地表达企业的扩张计划以及其所需要的资金。或者是创业者更倾向于在小企业占有大股份, 而没有看到长远发展。不愿在大企业占用能够带来更多财富的较少股份, 导致企业缺乏成长所需的必要资金。

总之, 不论从哪个视角来观察企业的成长维度, 要想企业“不生病”或“少生病”, 创业者须防微杜渐, 防范企业在成长过程中缺乏这样或那样的“维生素”, 若染上不适之症, 就应积极对症下药, 给予有效诊治。只有这样, 企业才能健康成长。对创业者而言, 经常进行自我体检或定期请管理专家诊察企业行为的做法, 不啻为企业长寿的“养生秘诀”。

二、企业成长的基本特征

爱迪思曾说:“成长和老化既不取决于企业大小, 也不在于时间长短。百年老企业仍可灵活如初, 年仅十岁的企业却可能官僚无比。”在日本, 超过200年历史的企业有3146家, 其中有7家企业超过了1000年。排在世界最古老企业前三位的都是日本企业。在这些长寿企业中, 89.4%的企业都是员工不超过300人的中小企业, 它们多以家庭为单位经营。中国除了距今337年的同仁堂、141年的北京全聚德、113年的烟台张裕葡萄酒, 并无多少长寿企业。据一份最新的统计, 中国中小企业的平均寿命为3～4年, 企业集团的平均寿命为7～8年, 低于欧洲平均水平的12.5年。那么, 长寿型企业到底有哪些基本特征呢?

邱吉尔和刘易斯 (Churchill N.C.、Lewis V.L., 1983) 依据企业成长轨迹, 把企业成长过程划分为:创业阶段、生存阶段、发展阶段 (包括摆脱束缚阶段和成功发展阶段) 、起飞阶段和成熟阶段。他们认为, 影响企业成长的八种因素在企业成长的不同阶段中发挥重要的作用。企业的战略计划对企业持续成长的重要性持续上升;所有者的工作能力对企业成长的影响力却不断下降, 而融资能力对企业成长的重要性会出现由高到低再到高的转变。这些企业成长决定因素及其在企业不同成长阶段的影响, 都是企业追求持续成长时必须考虑的内容。

我们把影响企业成长的八种要素分别假设为:

(1) 甲———客户关系、技术声誉等企业的内在资源;

(2) 乙———创业者工作能力;

(3) 丙———融资能力;

(4) 丁———企业和创业者的目标;

(5) 戊———员工素质及结构方面的人力资源;

(6) 己———战略计划能力; (7) 庚———系统和控制能力; (8) 辛———创业者授权能力。

因而, 企业处于不同发展阶段时的“养生组合”依次为:

(1) 创业阶段的养生配方:甲、乙、丙、丁、戊、己、庚、辛;

(2) 生存阶段的养生配方:乙、丙、丁、甲、戊、己、庚、辛;

(3) 摆脱束缚的养生配方:乙、丙、戊、己、甲、庚、辛、丁;

(4) 成功阶段的养生配方:丁、乙、己、庚、辛、丙、戊、甲;

(5) 起飞阶段的养生配方:丙、辛、己、庚、丁、戊、乙、甲;

(6) 成熟阶段的养生配方:己、庚、戊、辛、丙、丁、乙、甲。

总之, 为使企业健康长寿, 创业企业的管理者应在不同的发展阶段选择不同的“养生配方”, 尽可能克服各种障碍, 创造有利的条件, 实现企业的跨越式发展。

著名学者阿里·德赫斯 (Arie De Geus) 从自己在皇家荷兰壳牌集团公司38年的工作体验中, 以及对世界上长寿公司的观察研究中, 总结了长寿企业的四个特征:

1.环境变化的敏感性。百年企业均能与时俱进, 随环境的变化做出敏锐快速的反应, 以便在战略规划中学习、调整、适应。适者生存, 不适者淘汰———是市场竞争的“不二法则”。市场环境千变万化, 风险和不确定性时刻伴随, 企业家必须敏锐和准确地去感受和把握它, 然后快速做出市场反应, 这既是长寿企业的特征, 也是企业长生不老的秘诀。

2.社会责任的认同性。百年企业均能正确认识企业的本质, 把股东、员工、顾客、供应商和经销商看成“利益共同体”, 这样就能把健康、持续的企业发展建立在坚实的社会基础之上;企业对员工的认同感必将导致员工对企业的归属感, 巨大的凝聚力将使企业面临危机时能逢凶化吉, 面临挫折时也能转危为安。也就是说, 每个员工都关心企业的发展, 接纳企业文化的价值观, 每一代管理者都把自己看成是这个链条上的重要一环。

3.内部管理的宽容性。

4.财务运行的稳健性。

三、企业成长的“维生素”

长寿型企业总是有意识地强调或注意长期发展的重要性, 这也构成了与普通公司明显的不同。这恰好验证了一句谚语:“你想成为什么样, 你就是什么样”。选择“生命型公司”还是选择“经济型公司”, 是企业管理者不得不面临的挑战, “生命型公司”是为生存而管理, 而“经济型公司”是为利润而管理。因此, 要想做长寿型企业, 首先需要了解:到底是什么在维持企业健康发展?爱迪思把维持企业健康所必需的要素, 称为“企业健康维生素”。因此, 成长中的企业须处理好以下影响企业健康成长的五个关系, 以预防成长中新企业的维生素缺乏。

(一) 处理好企业利益相关者的关系

首先, 处理好与消费者的关系。让客户在产品价格、质量、服务、信誉等方面满意, 不但要把产品卖出去, 同时也要让消费者能够肯定企业, 让消费者觉得这个企业可以信赖。能够认真处理好企业与客户之间的关系, 是企业经济理性的充分表现。其次, 处理好与员工、股东的关系, 认识其相互依赖性, 构建企业、员工、股东三位一体的“命运共同体”。

企业要能够“人性化管理”, 要让员工有归属感。有了归属感, 员工就会把公司当作家一样, 从而增强了员工的主人翁责任感、使命感、自豪感。这样就调动了其生产生活的积极性。再者, 企业要为员工做好职业规划, 培养其共同的价值观。另外, 要采取有效的激励措施去鼓励员工, 尤其是要培养能够忠诚于企业的高素质员工。

同时, 要领悟到股东是企业赖以成长的“血液”, 让股东实现投资回报率的最大满意度, 是促进企业健康、快速成长的法宝。一个企业如果仅仅是从利益中来, 到利益中去, 最终一定难逃衰亡的宿命, 只有完成了从利益到文化的飞跃, 才可能获得永恒的生命力。

(二) 维护好企业竞争的核心力

新企业不管规模有多大, 经营项目有多少, 必须要有核心主业来支撑和确保企业利润的稳固增长。一般而言, 企业核心主业是建立在最具竞争优势的产品、技术、目标客户、销售渠道和区位优势之上。任何企业在市场竞争都必须发挥自身的比较优势, 摒弃华而不实的发展路线, 慎重考虑企业的扩张战略。中华老字号企业之所以能生存百年, 其主要原因是其不急于快速扩张, 能够把握企业发展的节奏。因此, 企业想要实现长寿的梦想, 既不能高估企业的竞争实力, 又不能低估市场变化的趋势, 必须遵循企业生命周期各阶段的发展规律, 量力而行有效控制企业的发展规模和速度, 把重视企业自身特质的竞争战略与重视利润增长的现实运营战术进行有机相结合。

(三) 重视企业的可持续发展

企业不能光看到眼前的短期利益, 要把目光放得长远一些。虽然说短期的利润对企业是很大利益的, 但是如果之后市场冷却, 那么这种冒进式的投资会给企业带来损失。所以, 企业要着眼于未来, 不只是将目标放在短期获利的上, 还能够敏锐地考察到其他具有成长潜力的创新项目。

(四) 重视企业的运行安全

企业的运行安全包括两个方面:即企业经营决策上的安全和财务政策的安全。企业保持和强化自身经营项目的优势, 并在保持核心主业的同时开展合理的多样化经营;采用保守的财政策略, 不轻易投资、不轻易融资, 经营过程中始终保持资产结余。安全性中也包含着维护企业的独立性。

(五) 重视企业的生存志向

企业要有个远大的发展方向, 拥有共同的价值观和文化底蕴, 整合经营资源。打造长寿企业任道而重远。要正确处理好利益相关者的关系。提高企业风险防范能力。这样企业才能生存和发展下去, 成长为长寿企业, 为社会创造出更多物质文明和精神文明。

总之, 长寿企业要求企业把握商业发展的脉搏, 很好地融入到全球化的世界经济中, 培养自身对环境变化的洞察力、适应力, 保持对政治、经济、社会、文化等领域新事物的敏感, 这就要求管理者要学会倾听, 善于接受新鲜事物。

参考文献

[1].邬爱其, 贾生华, 曲波.企业持续成长决定因素理论综述[J].外国经济与管理, 2003 (5) .

[2].薛云建.用持续创新破解企业发展宿命 (下) ——以海尔为例[J].企业研究, 2010 (5) .

[3].“全球长寿企业, 日本最多”. (http://www.whkjcy.com/pagenews/ViewNews.aspx?id=6930)

[4].长寿公司秘诀. (http://www.study365.cn/baike/31277.html)

[5].吉凌, 邓序波.摆脱创业者陷阱[J].中外管理, 2008 (9) .

中庸之道管理班级 第10篇

一个死气沉沉的班级肯定不是一个好班级, 一个浮躁的班级应该也不是一个好班级。作为班主任就应该防止这两种极端情况出现。

高二的学生在经历了高一的懵懂、兴奋、挫折之后对学习的热情逐渐减低, 学生们开始装成熟、稳重, 变得胆小、沉默寡言, 课堂上是一潭死水, 有时班级的气氛令人感到窒息。我马上认识到了问题的严重性采取了一系列的措施:1.鼓励学生大胆发言。主要利用班会课和语文课堂鼓动学生并给他们实践的机会, 班会课让他们自己谈理想、谈目标、谈班级存在的问题、谈自己对班级发展的建议等。2.积极开展形式多样的活动。星期三的全校性大扫除后离上晚自习的时间已经不多了, 就让学生在文艺委员的带领下开展文艺活动;让文艺委员记住每个学生的生日, 在学生生日那天, 让班上的学生给他唱一首歌或者是表演其他节目对其表达祝福, 这样既锻炼了表演的同学, 又让过生日的同学感觉到了大家庭的温暖。3.分别找学生谈心, 了解他们及家庭的情况, 并给予鼓励, 为他们分忧, 树立他们的自信心。总之, 在采取种种措施之后班级的风貌焕然一新, 重新唤起了同学们的斗志, 激发了他们对学习的热情, 形成了积极向上的班集体。

当然, 一系列的激励措施如果不加以引导就会把学生引向一个浮躁的反面, 导致班级的不安定, 中学生毕竟还是孩子, 很多时候不能自控, 特别是在第一次月考后, 许多学生明显开始浮躁, 出现了上课爱随意说话、追逐打闹、手机泛滥等不遵守纪律的行为。在这种情况出现后我及时进行了反思总结, 既不能任这种不好的情况发展下去, 又不能否定前面激励的措施, 那么如何去平衡这个点?我想起了儒家的“中庸之道”。首先, 还是通过班会课向学生宣传纪律的重要性, 让学生们讨论如何把握班级两种情况的平衡点。经过师生共同探讨于是形成了第二个措施, 那就是制定并严格执行班规, 当然班规的制定完全是全班学生根据实际情况自己制定出来的, 遵守、执行起来就比较容易。由第二个措施自然就产生了第三个措施, 那就是安排值日班干值日, 值日班干由学生自己选出, 值日班干的职责主要是维护班级纪律, 制止不遵守纪律的行为, 记好班级日志。第四个措施是班主任自己增加到位率, 特别是早中晚空挡时间, 加强对学生学习、纪律的督促。这样, 班级的纪律就得到了保证。

企业竞争的“知彼”之道 第11篇

确定主要竞争对手

确定主要竞争对手是收集与分析竞争对手信息的前提。

企业的竞争者包括隐性竞争者和显性竞争者两类，其中隐性竞争者包括愿望竞争者和普通竞争者；显性竞争者包括产品形式竞争者和产品品牌竞争者。

愿望竞争者，是指能提供与本企业产品形式不同，但能满足同一消费愿望的竞争者；普通竞争者，是指能提供与本企业产品形式不同但能满足同一消费需要的竞争者；产品形式竞争者，是指能提供与本企业产品形式相同，但规格、型号、款式不同的竞争者；产品品牌竞争者，是指提供与本企业产品种类相同，规格、型号、款式也完全相同，只是品牌不同的竞争者。

很明显，显性竞争者属于同行业与本企业竞争最激烈、最值得注意的竞争对手。如果企业是显性竞争者中的领头羊，所占市场份额比重很大，而其它同行业竞争者能力相对都很小，不足以对企业形成威胁，则有必要把隐性竞争者列为企业竞争对手；反之，则应该选择那些与本企业生产规模相似、产品形式类似、目标顾客相同、产品相近、价格相近的竞争者作为企业的核心竞争对手。

信息的收集与编辑

这是对对手进行分析的基础，具有持续性和程序性两方面特点。持续性，是指有关的情报要不断地更新补充，动态描述其活动轨迹。程序性，则是为保证信息的及时性和有效性所建立的运作程序。

竞争对手的信息分实地信息、出版信息及用模糊手段获得的信息三类。

实地信息包括： 1、竞争对手市场状况方面的信息； 2、竞争对手产品质量、产品成本方面的信息；3、对竞争对手产品分销渠道的研究，以及顾客对其产品、品牌的评价；4、对方供应商的信息以及竞争对手在材料需求、采购规模等方面的信息；5、通过对竞争对手产品广告的研究，了解竞争对手的企业战略；同时从广告机构那里获得他们愿意提供的竞争对手的信息；6、竞争对手在与其他企业举行的一些专家议会中泄露的信息；7、竞争对手向其所参加商会应该提供的信息等。

出版信息包括：1、从竞争对手在其所办报纸以及在报刊上发表的文章中有意无意间透露的信息；2、从报刊杂志所发表的关于竞争对手的文章中，以及电视、广播、因特网上关于对方信息的媒体中了解的信息；3、从竞争对手的招聘广告中了解对手需要的人才类型；4、从政府文件中，了解政府对竞争对手的态度，从而了解政府对其扶持力度和影响程度；5、竞争对手的管理者在讲话中透露的思维方式和企业信息；等。

模糊方法获得的信息包括：1、研究对方垃圾及其他废弃物所获得的信息，尤其是对方的废弃文件；2、企业雇佣的竞争对手的工作人员提供的信息；3、举行根本没有必要的面试，引诱竞争对手雇员应聘，并透露一些没有人告诫不能泄露的专有情报；4、假装成顾客或供应商到对方企业获取信息。

信息真伪辨别

企业收集和编辑后的竞争对手信息存在两种情况：有一部分信息可能是竞争对手情况、动机、意图、目的的真实显示；也有一部分可能是竞争对手为其自身利益设计的用以误导其他企业行为的信息。因此，真伪辨别成为信息分析前至关重要的工作。通常有以下三种方法。

根据信息的来源辨别。一般来说，本企业人员通过实地考察获得信息是最可靠的。如：研究对手垃圾获取的信息；招聘到本企业的原竞争对手雇员信息；工程人员信息；销售人员信息；分销渠道信息。此外，权威部门提供的信息也很可靠。包括专利记录、法庭记录、政府和监管部门档案、政府文件。

此外，假装成顾客或供应商所获取的信息；面试中对方雇员提供的信息；竞争对手内部的报纸及文章；分析家的报告；报刊等媒体所载的信息；广告机构信息；商会信息等也是比较可靠的。

而从竞争对手管理者的话，竞争对手招聘广告，报刊媒体所载的信息，从对方顾问处获取的信息以及专业会议报告获得的信息则不太可靠。

对不太可靠的信息则需要根据历史情况辨别的方法。它包括三个方面：企业历史资料，管理者经历，顾问背景。即把收集到的竞争对手信息与其历史资料进行对比，看其是否具有连续性。因为竞争对手在采取某一特定行动时常常会在无意中透露一定信息。

此外，竞争对手管理者的自身性格和经历对战略决策及战术运行也有很大的影响。例如竞争对手管理者过去曾在哪些产业工作过，这些产业有哪些运行原则和竞赛规则，管理者经历过哪些重大事件及其产生的影响。

竞争对手聘用的管理咨询公司、广告代理商、投资银行和其他顾问公司对其决策有重要影响。据此可对所收集信息作进一步真伪辨别。这包括：有哪些公司聘用过这些顾问；这些顾问曾解决过哪些问题；他们以何种概念、方法和技巧闻名等。

有些信息根据历史情况难以辨别。如竞争对手往往会遇到一些对其具有深刻影响的政治、经济、文化、科技进步、顾客需求等方面的机遇与风险。其中势必蕴含了企业某些规律性的行为。如是，可以根据市场情况来辨别信息的真伪。

竞争对手信息分析

对竞争对手信息的分析包括六个方面的内容：现行战略、自我评价、竞争能力、环境变化、企业目标、行为预测。

现行战略即竞争对手当前参与竞争的方式，尤其要弄清楚竞争对手在每一个业务领域中的关键经营策略和业务联系方式。通常把竞争对手的现行战略看成是其各职能领域的主要营销及将各职能领域有效联系的战略。这些战略或许含蓄模糊，但总有章可循。并且在平稳的经济形式下，战略选择都会遵循一定的惯性，具有很强的连续性，这就是进行现行战略分析的意义所在。

自我评价就是竞争对手对本行业和自身竞争环境的认识。例如：对行业进出壁垒、发展前景和技术依赖程度的认识；是否遵循本行业的游戏规则，将自身定位为市场领导者、挑战者还是追随者；认为自己是凭借品牌优势还是低成本取胜等等。自我评价往往可以反映企业的行为方式和反应方式。如果竞争对手以为自己是低成本商，当业内某企业降价销售时，他将迅速跟进。竞争对手的自我评价也有可能不够准确，本企业可利用此战略契机采取迷惑性的战略手段。例如：竞争对手相信他的产品拥有市场上最高的顾客忠诚度，而事实并非如此，则刺激性降价就可能是强占市场的好方法，因为竞争对手相信该行动并不会影响他的市场占有率而拒绝作相应降价。

竞争能力分析是对竞争对手优势和劣势的分析。竞争对手的内部优势和劣势是相对其他企业而言的。企业的优势如拥有规模效益；具有专利技术、产品更新能力强、具有学习曲线效应；经营管理水平高；先进的工艺等等。劣势如没有明确的战略方向；设备陈旧；较低的赢利甚至亏损；内部经营混乱；研究开发落后；产品组合不合理；企业形象不佳；销售渠道脆弱；资金不足；成本过高；较差的营销技艺等等。通过对竞争对手优势劣势分析，可以预测其核心能力、迅速反应能力、适应变化能力。

中央企业全面预算管理落地之道 第12篇

关键词：全面预算管理,中央企业,落地

一、中央企业推行全面预算管理的必要性

全面预算是在科学的生产经营预测与决策的基础上, 用价值与实物等多种形态反映企业未来一定时期内的生产经营及财务成果等的一系列计划与规划。全面预算管理包括预算编制、 预算执行、预算反馈、预算调整、预算监控、预算考评等多个方面。

作为企业内部管理的一种标准化体系, 全面预算管理至今已有近百年的历史, 是能将组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。近年来,全面预算管理的理论方法与成功经验日益被中央企业所重视和接受,纷纷将其作为强化管理、实现集团战略落地、资源分配、风险管控和绩效考核的系统体系,成为企业“想干事、干成事、不出事”的有效工具。对中央企业总部而言, 推行全面预算管理是落实财政部、 国资委等国家有关部门要求、建立现代企业制度、实施发展战略、优化公司治理的必然选择,是保证集团控制力的重要抓手; 对中央企业基层单位而言, 推行全面预算管理是落实总部要求、协调内部经营管理、 增强市场应变能力、 提高竞争能力的重要措施;具体到中央企业个体员工, 通过参与预算管理, 将个人目标与企业目标相衔接,付出与收益相挂钩,真正实现个人成长和企业发展的统一。

二、全面预算管理在中央企业发挥的特殊功能

全面预算管理是整合企业各项管理活动的有效工具, 除具有公认的规划、控制、沟通、协调和激励等职能外, 笔者认为,在中央企业经营管理中,全面预算管理还具有以下特殊功能:

(一)强化集团管控。中央企业素有摊子大、环节多、层级长的特点,通过实施全面预算管理,可以把集团的战略目标通过更为细化的经营计划和预算转化为清晰的具体数据,落实到基层单位具体活动和计划中,明确基层单位的权责并为其提供具体的工作目标,为执行过程中的管理监控奠定了基础,为执行完成后的绩效考核提供了标准。

(二)预防腐败发生 。 游离预算之外的收支无法统计与监督, 是滋生腐败的土壤。 预算预防腐败主要体现在以下三个方面:预算具有全面性,即所有收支必须列在预算里面, 无预算不开支;预算具有具体性,即预算不能过于笼统,列支的内容必须详细,标准必须明确;预算具有透明性,即预算执行的规则和各个环节的程序, 必须公开透明,并接受有效的监督。

(三)克服短期行为。 实施长期预算、滚动预算可以促使管理层形成持续的工作思路和方法,从关注一个自然年度的经营情况,发展为更加长远、动态地把握企业的未来;可以促使管理层随时审视既定的决策是否推动企业沿着预设的长期战略目标发展,一旦发生偏离,提前给予调整,防患于未然;也可以更加清晰、完整反映管理层较长一段时期的经营业绩,避免短期行为。

(四)防范经营风险。竞争与风险是市场经济的本质特征,而预算管理是以市场为导向的,表明预算管理是反风险的,即当企业面临市场瞬息万变的状态下,企业应对风险的态度是以预算管理方式以变制变、以动制动,而不是被动的接受风险、受制于风险。 如预算编制时, 针对预测结果及其可能的风险,通过制定应对措施,在预算中留有一定的弹性, 将风险控制在可承受范围内;预算执行过程中,通过实时监控、实际与预算对比、纠偏与调整,发挥预算管理控制风险、实现目标的功能。可以说,预算管理本身就是减少风险、降低交易成本的一种内在机制。

三、中央企业如何做好全面预算管理

(一)预算管理要突出 “一把手 ”的核心作用。 全面预算管理源于企业发展战略和年度目标, 贯穿于企业活动的全过程,关系到人、财、物的配置,没有上下合作与推动, 特别是高层领导的直接参与, 预算管理任务不可能完全落实,也不可能取得预期的效果。可以说,全面预算管理是名符其实的“一把手”工程。预算管理的整个落实过程要求“一把手”将其作为企业的一项系统工程来加以重视和实施, 通过直接介入目标的确定、管理的授权、事项的审批、业绩的考核等具体环节,整合企业的各种活动,创建“一条线、全面抓” 的管理架构。

(二)预算管理要搭建完善的组织机构。 组织机构是全面预算管理开展的基础环境。 预算管理决策机构是组织领导企业全面预算管理的最高权力组织; 预算管理工作机构是指负责预算的编制、审查、协调、控制、调整、核算、分析、反馈、考评与奖惩的组织机构; 预算管理执行机构是指负责预算执行的各个责任预算执行主体。 预算组织机构需要“纵横结合”,纵向层面设置集团、子公司、孙公司等多级预算管理组织架构, 负责各层级预算管理工作的全面协调与组织落实; 横向层面在各级公司建立预算资源管理统一平台,贯穿前后台各专业线管理职能, 实现对资源的“一点牵头、统筹调配”。 各机构内部要各司其责,有效配合,明确规划、业务、投资、人力资源、资金、 财务在预算管理中的责任, 强化部门之间的协同, 实现业务预算、 资本预算、财务预算的高度融合。

(三)预算管理要成为财务管理的核心。 明确全面预算管理在中央企业财务管理体系中的核心地位, 把全面预算管理打造成一个集战略管控、板块管理与协同、 业务专业化运营集成的集团管理平台, 培育形成基于核心能力的产业链管理, 以及基于特定业务的专业化运营的管理能力。一方面, 全面预算管理要体现 “大自主、 大协同”战略及管理策略,体现由财务向运营的管控模式转变, 实现公司各部门间、上下游业务链的管理协同;另一方面, 通过全面预算管理, 建立板块标准,形成业务管控与产业链协同,建立分业务的板块预算管理体系, 反映各责任单元运营模式差异化, 反映各责任单元预算管理定位差异, 体现各单位管理模式的特点。

(四)预算管理要遵循科学的理念思维。 科学的理念是成功实践的重要保证。 中央企业要确立“公司战略是预算的基础”的观念,预算管理的整个过程应该以战略为核心和导向, 成为公司战略落地的工具;确立“经营活动是预算的起点”的观念,明确预算的起点是动态的业务活动,而不是历史数据, 不是静止不变的;确立“恰当的假定是预算的基点”的观念,使预算指标建立在一些未知而又合理的假定因素的基础上, 提升预算编制的科学性; 确立 “考核与奖惩是预算的生命线 ” 的观念,确保预算管理落实到位;确立以人为本的观念,提升预算的全员性,调动各方面的积极性, 全面提高预算工作的效率和效果。

(五)预算管理要采用合理的编制程序。为了发挥集团总部在预算管理中的统领和总控作用, 中央企业宜采用 “先总后分、总分结合”和“先上后下、上下结合”预算编制程序。 集团董事会或预算委员会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测,在决策的基础上提出下一年度集团预算目标和部门 (二级单位)分目标;各部门根据下达分目标,按照一级管理一级的原则,结合自身特点以及预测的执行条件,提出本部门的预算方案;集团汇总、审核部门预算方案后, 提出综合平衡的建议,经上下层级沟通协调,达成一致后报集团董事会或预算委员会,并将审议批准后的年度预算, 分解成一系列的指标体系,下达各部门逐级执行。

(六)预算管理要统筹安排各项业务规划。 处于市场化改革过程中的中央企业, 部分单位还带有行政管理的色彩,业务活动条块分割,部门之间融合度不够。例如,业务部门负责集团业务计划的下达, 投资部门负责集团投资计划的审批下达, 人力资源部门负责工资总额预算的下达, 当这些计划不能在预算编制时下达或形成指导性意见, 基层单位的预算编制就无从做起; 如果这些计划在执行过程中调整频繁,随意性较强,基层单位的预算控制就形同虚设。

(七 )预算管理要优化控制措施 。 执行监控是实 现预算目标 的有力保证。中央企业要坚持事前控制,即所有进入运作的资源和行为必须事先接受程度不同的预算审核; 要坚持重要性的控制规则,即二八法则、分类控制、 抓大放小; 要坚持刚柔相济控制的规则,即预算一经批准,必须以预算为标准进行控制, 支出性项目必须严格控制在预算之内, 收入项目也要完成预算, 现金流动须满足企业日常管理和发展的需要; 预算的刚性原则不是机械的,若确定能证明存在产出机会,必须以灵活 的预算调整机 制来适应市 场,弥补静态预算编制的缺失。

(八)预算管理要建立对标标准体系。标准体系是预算管理的基础,是预算编制、控制、考核的依据。 中央企业可以按照业务板块, 加强对基层单位预算管理的分类指导。 通过搜集系统内外优秀企业的重点经济数据和重要比率指标,细化标准与定额,设定有关指标的底线和边界; 通过构建预算标杆体系,形成涵盖各关键领域、各个层面的预算标杆指标与标准体系, 使预算标杆在预算编制、过程监控、考核评价等全面预算管理各环节中的作用得到有效发挥, 促进全面预算管理水平的持续提升。