企业需要危机管理

企业需要危机管理（精选10篇）

企业需要危机管理 第1篇

危机管理是企业在探讨危机发生规律、总结处理危机经验的基础上形成的新型管理范畴, 是企业对危机处理的深化和对危机的超前反映。危机管理的内容主要包括:在危机出现前的预测与管理、危机中的应急处理以及危机的善后工作。危机管理的目的主要是针对企业自身情况和外部环境, 分析预测可能发生的危机, 然后制定出针对性措施, 防患于未然, 将危机爆发的可能性降到最低限度, 将事故消灭在萌芽状态;一旦危机爆发, 能胸有成竹, 有条不紊地将危机化解, 把损失控制在最小范围。

一、企业危机的类型

(一) 形象危机

由于错误的经营思想、不正当的经营方式、忽视产品质量、忽视经营道德、延误交货期、服务态度恶劣、企业领导或职工的不妥当或错误的言行, 都会造成企业形象危机。形象危机是本质危机, 企业遭受的损失、特别是无形资产的损失巨大, 不动“大手术”是难以过关的。由瑞士著名的前一级方程式赛车手劳达建立的劳达航空公司, 本来一直是个很有竞争力的企业, 它经营瑞士滑雪圣地到世界各地的航线, 以优质的、富有特色的服务牢牢地占领着区域市场。在20世纪80年代世界航空业的竞争尚不很激烈的时候, 劳达航空公司在欧洲航线经营稳固的情况下, 正撸胳膊挽袖子准备通过并购壮大规模, 大干一番。哪知就在这时, 一架劳达公司的客机发生空难、机毁人亡。罹难者家属的赔偿加上随之而来的乘客流失, 劳达航空公司从此一蹶不振, 很快就消亡了。

日本雪印乳业公司是业界声誉卓著、信用可靠的一家公司。2000年6月27日, 它生产的低脂牛奶发生饮用者食物中毒现象。事隔两天之后, 雪印才公开承认有此事实, 事情过了快一个月, 雪印才在报纸以整版广告的形式向公众致歉, 并且由于发生问题的原因说明颠三倒四, 公众认为其缺乏诚意。日本雪印由于危机处理不够迅速, 产品回收与信息公开太慢, 对应措施不力, 停工两周造成的直接损失就有110亿日元, 而间接损失是雪印品牌受损程度严重, 据专家之言, 要恢复原有信誉需10年之久。

(二) 经营决策危机

这是企业决策者在生产经营方面的战略、策略的失误及管理不善造成的危机。如巨人集团涉足房地产项目, 建造巨人大厦, 并一再增加层数, 便隐含着经营决策危机。经营决策危机往往给企业带来直接的利益损失, 但外部影响较小, 只要处理得当, 一般可顺利度过危机期。

(三) 信誉危机

商品经济就是信誉经济, 在市场经济中, 信誉是企业生存的基础, 履行合同及其对消费者的承诺应成为企业生产经营的基本准则, 失去公众的信任和支持就意味着彻底的失败。信誉危机是指企业的信誉下降, 失去公众的信任和支持而造成的危机。

雀巢公司也是一个很有竞争力的企业, 除了咖啡之外, 它的乳制品在世界上也有很高的市场占有率。1977年, 一场著名的“抵制雀巢产品”运动在美国突然爆发, 美国奶制品行动联合会的会员到处劝说美国公民不要购买“雀巢”产品。起因是人们相信雀巢公司为了公司的利润, 有意忽视人造乳品在营养方面的缺陷并误导消费者。这场抵制运动让雀巢婴儿奶粉危机延续了10多年。在被抵制的十几年时间里, 雀巢美国公司一直在承受着巨额的经济损失。

(四) 媒介危机

由于媒介对企业的错误报道, 引发的企业危机称为媒介危机。虽然真实性是新闻报道的基本原则, 但是由于客观事物和环境的复杂性和多变性, 以及报道人员观察问题的立场角度有所不同, 媒介的报道有时会出现失误。

老字号南京冠生园原本也是个有竞争力的企业, 每年中秋节的月饼是它的一个传统产品。但中央电视台对其月饼陈馅的曝光, 使南京冠生园遭到灭顶之灾, 连带全国的月饼销量下降超过六成。

(五) 突发性危机

是指人们无法预测和人力不可抗拒的强制力量, 如地震、台风、洪水等自然灾害、战争、重大工伤事故、经济危机、交通事故等造成巨大损失的危机。这类危机不以人的意志为转移, 严重影响企业的生产经营活动和业务的开展。

欧洲的畜牧业很发达, 其奶制品和肉类制品闻名遐迩, 一直是世界市场上的“上品”。但是, 突如其来的疯牛病使欧洲、特别是英国的畜牧业遭到沉重打击, 有些公司甚至受到毁灭性的重创。而有些和畜牧业无关的产业, 仅仅因为使用了动物制品, 也被殃及。比如含有牛骨胶成分的名牌化妆品和以牛血作为澄清剂的法国红葡萄酒等。

不同性质的危机, 处理方法有所差异。在处理危机前, 企业首先应认清到底发生了什么性质的危机。对于形象危机, 需要企业花大力气, 从源头抓起, 加强员工教育, 领导以身作则, 制定完整的规章和制度规范员工和领导的行为;对于经营决策危机, 需要企业加强决策管理, 提高决策的科学性, 建立决策体系, 企业领导要注意吸收广大员工的意见和建议, 对新上马的项目建立完整的评价体系;为了预防和减少信誉危机, 企业不要作不愿履行或无法履行的承诺;对于媒介危机, 企业应该有正确的认识和充分的准备, 面对不公正的报道, 要冷静克制, 应善于体谅媒介的错误, 及时澄清真相, 请求予以更正, 尤其不可与媒介发生正面冲突, 因为当企业与媒介发生冲突的时候, 公众倾向于相信媒介而不是企业;对于突发性危机, 对企业的形象不会带来太大的影响, 关键是当事件发生后, 企业要迅速组织内部公众共同度过“非常时期”, 并与外界公众及时沟通, 求得帮助、支持和理解, 迅速排除危机。

二、危机的预防

危机产生的原因是多种多样的, 并具有偶然性, 可能在某一天因某件事或某个产品引发。但是, 危机局面的产生却有一个从“准备期”到“爆发期”的变化过程。也就是说, 危机的发生都有预兆性的信号, 正所谓“冰冻三尺非一日之寒”, 如果企业管理人员有敏锐的洞察力, 能根据日常收集到的各方面信息, 对可能面临的危机进行预测, 及时做好预警工作, 并采取有效的防范措施, 完全可以避免危机的发生或使危机造成的损害和影响尽可能减少。因此, 预防危机是危机管理的起点。

(一) 树立正确的危机意识

企业的全体员工, 上到高层管理者, 下到一般的员工, 都应“居安思危”, 将危机的预防作为日常工作的组成部分。要教育员工认清每个部门、每个环节和每个人的行为都与企业形象密切相关, 危机的预防有赖于全体员工的共同努力。全员的危机意识能提高企业抵御危机的能力, 有效地防止危机产生。即使产生了危机, 也会把损失降到最低程度。

早在1985年, 海尔集团总裁张瑞敏, 当着全体员工的面, 将76台带有轻微质量问题的电冰箱当众砸毁, 使员工产生了一种危机感与责任感, 由此创造出了一套独具特色的海尔式产品质量和服务, 譬如“用户永远是对的”, “海尔卖的不是产品, 而是信誉”, “真诚到永远”等等。海尔的生存理念:“永远战战兢兢, 永远如履薄冰”, 更是给人一种强烈的忧患意识和危机意识, 成为海尔集团打开成功之门的钥匙。

预防危机要从企业创办之日起就着手进行, 伴随着企业的经营和发展长期坚持不懈。那种出现危机才想到危机管理, 把危机管理当作一种临时性措施和权宜之计的做法是不可取的。在企业生产经营中, 要时刻把与公众沟通放在首位, 与社会各界经常联系, 保持良好关系, 企业内部双向沟通顺畅, 消除危机隐患。

(二) 建立预防危机的信息监测系统

现代企业是一个与外界环境有密切联系的开放系统, 不是孤立的封闭体, 其兴衰存亡取决于在市场之中的地位和形象。预防危机必须建立高度灵敏、准确的信息监测系统, 随时搜集各方面的信息, 及时加以分析和处理, 把隐患消灭在萌芽状态。预防危机, 需要重点做好以下信息的收集与监测: (1) 随时收集公众对产品的反馈信息, 一旦出现某一方面的问题立即跟踪调查加以解决; (2) 掌握政策决策信息, 如有关法规、条令的颁布, 研究和调整企业的发展战略和经营方针; (3) 了解企业产品和服务在用户心目中的形象信息, 包括质量、价格、服务、建议改进等, 分析了解公众对本企业的组织机构、管理水平、人员素质和服务的评价, 从中发现公众对企业的态度及变化趋势; (4) 研究竞争对手的现状、实力、潜力及策略发展趋势, 经常进行优劣对比, 做到知己知彼; (5) 搜集和分析本企业内部的信息, 进行自我诊断和评价, 找出薄弱环节, 采取相应措施。

(三) 成立危机管理小组

成立危机管理小组是发达国家及跨国公司的成功经验, 是顺利处理危机、协调各方面关系的组织保障。委员会成员一般是兼职的, 由企业的领导人、公关部、安全、生产、后勤、人事、销售等部门人员组成。其职责有: (1) 全面、清晰地对各种危机情况进行预测; (2) 为处理危机制定有关策略和计划; (3) 监督有关方针和步骤的正确实施; (4) 在危机实际发生时, 对全面工作做指导和咨询。

(四) 制定危机管理计划

企业应根据可能发生的不同类型的危机制定一整套危机管理计划, 明确怎样防止危机爆发, 一旦危机爆发应如何立即做出针对性反应等。事先拟定的危机管理计划应包括: (1) 任命危机控制和检查专案小组; (2) 确定可能受到影响的公众; (3) 为最大限度减少危机对企业声誉的破坏, 建立有效传播的渠道; (4) 在制定危机应急计划时, 可倾听外部专家的意见; (5) 把有关计划落实成文字; (6) 对有关计划进行不断演习; (7) 为确保处理危机有一群专业人员, 平时应对人员进行特殊训练等。

(五) 做好危机传播方案

公关专家帕金森认为, 危机中传播失误所造成的真空, 会很快被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据, “无可奉告”的答复尤其会产生此类问题。过时的消息会引起人们猜疑, 并导致不正确的报道, 使公众怀疑企业对某些信息采取了掩盖手段。因此, 有效的传播管理是有效危机管理的基础。危机传播方案包括: (1) 时刻准备在危机发生时, 将公众利益置于首位; (2) 掌握对外报道的主动权, 以组织单位第一消息发布源; (3) 确定信息传播所需要的媒介; (4) 确定信息传播所需针对的其他重要的外部公众; (5) 准备好组织的背景材料, 并不断根据最新情况予以充实; (6) 建立新闻办公室, 作为新闻发布会和媒介索取最新材料的场所; (7) 在危机期间为新闻记者准备好通讯所需设备; (8) 确保危机期间组织的电话总机人员能知道谁可能会打来电话, 应接通至何部门; (9) 确保组织有足够的训练有素的人员来应付媒介及其他外部公众打来的电话; (10) 准备一份应急新闻稿, 留出空白, 以便危机发生时可直接充实并发出等。

(六) 建立处理危机的联络网

根据企业可能发生的危机, 与处理危机的有关单位建立联系, 形成网络, 以便危机出现后能及时有效地沟通和合作。这些单位包括:新闻媒介、医院、消防、公安部门、邻近驻军、相关科研机构、保险公司、兄弟单位等。事先让他们了解可能出现的危机以及可能寻求的帮助。

三、危机的处理

危机处理是危机管理的根本任务之一, 是指危机事件发生后, 在危机调查的基础上, 制定一系列应急措施, 化解矛盾, 协调公众关系, 做好善后工作, 重塑企业声誉和形象的危机管理过程。

(一) 危机处理的原则

一般来说, 危机事件时间急, 出乎意料, 影响面大, 处理起来有一定难度。在危机处理过程中要掌握以下原则:

1. 主动性原则。

在处理危机时, 不论是何种性质的危机, 不管危机的责任在何方, 企业都应主动承担责任, 妥善处理危机。即使受害者在事故发生中有一定责任, 企业也不应首先追究其责任, 否则会各执己见, 加深矛盾, 不利于问题的解决。在情况尚未查明, 而公众反映强烈时, 企业可采取高姿态, 宣布如果责任在己, 一定负责赔偿, 以尽快消除影响。

2. 诚意性原则。

企业发生事故给公众和社会造成损失是十分不幸的事情, 危机处理人员在同公众接触中, 要有诚意, 站在受害者的立场上表示同情和安慰, 避免出现为企业辩解的言词, 防止公众产生不信任感。由于事故给社会带来损失和影响, 企业应通过新闻媒介向社会发表“谢罪”公告, 表示愿意承担责任, 知错改错。在听取意见时, 让公众倾吐不满, 宣泄情绪。在与公众接触中, 应当表示自己很能理解公众的心情, 尤其是公众生气、发怒时, 更应当为公众着想。这种与公众心理的沟通, 可以化敌对为合作, 从而从只顾自己转向共同探索有利双方的措施和办法。

在危机事件中, 公众除了利益抗争外, 还存在强烈的心理仇恨。因此, 在危机事件处理过程中, 危机处理人员不仅要解决直接的、表面上的利益问题, 而且要根据公众的心理活动特点, 采用恰当的情谊联络策略, 解决深层次的心理、情感关系问题, 体现企业解决问题的诚意, 有助于问题的顺利解决。比如在著名的“泰莱诺尔”中毒事件中, 虽然受污染的药只源于一批药, 总共不超过75个, 为向社会负责, 保护消费者的权利, 公司以1亿多美元的代价从市场上撤回了3100万瓶胶囊, 显示了其处理危机的诚意。

3. 真实性原则。

在危机事件中, 尤其是事件的初发阶段, 社会上的舆论往往是一面倒的, 各种公众都抨击企业, 指责企业, 而且越是反对企业的信息, 越是容易传播, 公众越是容易接受。这时, 企业要主动与新闻媒介联系, 尽快与公众沟通, 说明事实真相。出于职业的需要, 对于发生的事情, 新闻界有着强烈的好奇心, 危机处理人员应真诚对待媒介, 不能利用记者不熟悉某一专业的弱点弄虚作假。为新闻界设置障碍是愚蠢的, 因为记者可以在最大范围内揭露疑点, 从而引起人们的种种猜测, 对企业及事件处理极为不利。坚持真实性能促使双方的沟通和理解, 消除疑虑与不安。而且有些危机事件是由于公众误解而造成的, 解决这种危机的手段就是向公众提供真实的信息, 通过大众传播媒介广泛宣传, 流言、误解自然就会消失。

4. 快速反应原则。

危机具有突发性特点, 而且会很快传播到社会上去引起新闻媒介和公众的关注。尽管发生危机的企业面临极大的压力, 但仍须迅速研究对策, 作出反应, 使公众了解危机真相和企业采取的各项措施, 争取公众的同情, 减少危机的损失。高效率和日夜工作是做到快速反应不可缺少的条件。

在危机发生后, 公众对信息的要求是迫切的, 他们密切关注事态的进展。企业若能在处理过程中迅速发布信息, 及时满足公众“先睹为快”的心理, 强化各项解决危机措施的力量, 就能防止危机的扩大化, 加快重塑企业形象的进程。

5. 公众利益至上原则。

公众之所以反抗企业, 给企业“制造”出危机事件, 最基本也是最重要的原因就是公众感到在利益上受到了一定程度的损害, 他们要运用新闻、法律武器, 保护自己的合法利益。因此, 利益是公众关心的焦点所在, 在危机事件中, 危机处理人员如果能以公众利益代言人的身份出现, 给公众这样一种感觉——危机处理人员是公众利益的保护者、争取者, 是公众利益的代表, 那么, 对于整个危机事件的处理来说, 就奠定了良好的基础。在“泰莱诺尔”中毒事件发生后, 强生公司立即采用了抗污染包装, 表明其对公众利益的关心和保护。

6. 专项管理原则。

专项管理是处理危机的高效率的保证, 要求指派能够掌握处理危机的科学程序和方法、了解企业情况的部门和人员, 组成专门班子去处理危机。最好不要临时随意指派人、中途换人, 因为更换人员需要花费时间重新了解事件真相, 在处理问题的态度与方法上可能与原来制定的对策不一致, 从而引发公众的不信任, 对企业处理危机的诚意产生怀疑。

(二) 处理危机事件的对策

危机事件的发生对不同的公众产生的影响也不同, 因此必须对症下药, 针对不同的公众, 根据公众的心理和行为特点、受影响的不同程度, 采取不同的应对措施。

1. 针对企业内部员工的对策。

在危机发生后, 企业应尽快制定针对内部员工的对策: (1) 在稳定情绪、稳定秩序的基础上向职工告知事故真相和企业采取的措施, 使员工同心协力, 共渡难关; (2) 收集和了解职工的建议和意见, 做好说明解释工作; (3) 如有伤亡损失, 做好抢救治疗和抚恤工作, 通知家属或亲属, 做好慰问及善后处理工作; (4) 制定挽回影响和完善企业形象的工作方案与措施。

2. 针对受害者的对策。

受害者是危机处理的第一公众对象, 企业应认真制定针对受害者的切实可行的应对措施: (1) 设专人与受害者接触; (2) 确定关于责任方面的承诺内容与方式; (3) 制定损失赔偿方案, 包括补偿方法与标准; (4) 制定善后工作方案, 不合格产品引起的恶性事故, 要立即收回不合格产品, 组织检修或检查, 停止销售, 追查原因、改进工作; (5) 确定向公众致歉、安慰公众心理的方式、方法。

3. 针对新闻界的对策。

媒介对危机事件反映敏感, 传播速度快, 范围广, 影响力大, 处理不好容易误传, 形成不利于事件处理的舆论。因此, 要特别注意处理好与新闻媒介的关系, 具体对策包括: (1) 确定配合新闻媒介工作的方式; (2) 向新闻媒介及时通报危机事件的调查情况和处理方面的动态信息, 企业应通过新闻媒介不断提供公众所关心的消息, 如善后处理、补偿办法等; (3) 确定与新闻媒介保持联系、沟通的方式, 何时何地召开新闻发布会应事先通报新闻媒介; (4) 确定对待不利于企业的新闻报道和逆意记者的基本态度。

除新闻报导外, 企业可在有关报刊发表歉意公告、谢罪书, 向公众说明事实真相, 向有关公众表示道歉及承担责任, 使社会感到企业的诚意。谢罪公告的内容包括:说明谢罪是针对哪些公众, 介绍公众希望了解的事项, 明确而鲜明地表示企业敢于承担事故的社会责任, 表明知错必改的态度和决心。当记者发表不符合事实的报导时, 要尽快提出更正要求, 指出不实之处, 并提供真实材料表明立场, 但要注意避免产生对立情绪。

4. 针对上级有关部门的对策。

危机发生后, 企业要与上级有关部门保持密切联系以求得指导和帮助。企业要及时地、实事求是地汇报情况, 不隐瞒、不歪曲事实真相, 随时汇报事态发展情况, 事件处理后详细报告事件经过、处理措施、解决办法和防范措施。

5. 针对其他公众的对策。

企业应根据具体情况, 对兄弟单位、社区公众、社会机构、政府部门通报危机事件和处理危机事件的措施等情况, 并制定出相应的方案, 全面消除危机事件的影响。

(三) 危机处理的程序

1. 建立临时专门机构。

临时专门机构是危机处理的领导部门和办事机构, 企业的主要负责人亲自领导危机处理工作, 这对于保证突发事件能够顺利、有效地处理是十分必要的。根据事件的情况, 可设领导小组和办公室, 还可设专人或专门小组负责事故调查、处理及接待工作。

2. 对事件进行调查。

企业出现危机事件后, 应及时组织人员, 深入公众, 了解危机事件的各个方面, 收集关于危机事件的综合信息, 并形成基本的调查报告, 为处理危机提供基本依据。危机调查要求有关证据、数字和记录准确无误, 对事故有关各方面要进行全面、深入的调查, 不得疏忽大意, 对事态的发展和处理后果应及时地进行跟踪调查。危机事件的专案人员在全面收集危机各方面资料的基础上, 应认真分析, 形成危机事件调查报告, 提交企业有关部门, 作为制定危机处理对策的依据。

危机调查强调针对性和相关性, 一般侧重调查下列内容: (1) 突发事件的基本情况, 包括事件发生的时间、地点、原因、事件周围的环境等。 (2) 突发事件的现状和发展趋势, 包括事态的目前状况如何, 是否还在发展, 采取了什么措施, 控制措施的实施情况等。如果事件仍在发展, 需调查恶化的原因, 有什么办法能控制事态的发展, 如果继续发展会造成什么后果和影响等。 (3) 事件产生的原因和影响, 包括引发事件的原因, 伤亡的情况及人数, 损坏的财产种类、数量及价值, 事件涉及的范围, 以及在经济上、社会上甚至政治上会带来什么影响等。通过周密的调查, 迅速查明情况, 判断事件的性质, 事件的种类, 进而判断事件性质、现状、后果及影响。 (4) 查明事件涉及的公众对象, 包括直接的受害者、间接的受害者;与事件有直接关系和间接关系的组织和个人, 与企业有利害关系的部门和个人;与事件的处理有关的部门机构及新闻界、舆论界的人士等, 还要与事件的见证人保持密切的联系。

3. 对危机进行分析, 确定处理对策。

对危机事件进行调查、提交了调查报告后, 企业应及时会同有关部门, 进行分析、决策, 针对不同公众确定相应的对策, 制定消除危机影响的处理方案。

4. 分工协作, 实施方案。

企业会同有关部门制定出对策后, 就要积极组织力量, 实施既定的消除危机事件影响的活动方案, 这是危机管理工作的中心环节。在实施过程中, 企业应注意以下要求: (1) 调整心态, 以友善的精神风貌赢得公众的好感; (2) 工作中力求果断、精练, 以高效率的工作作风赢得公众的信任; (3) 认真领会危机处理方案的精神, 做到既忠于方案, 又能及时调整, 使原则性与灵活性在工作中均得到充分的体现; (4) 在接触公众的过程中, 注意观察, 了解公众的反应和新的要求, 并做好思想劝服工作。

5. 评估总结, 改进工作。

企业在平息危机事件后, 一方面, 要注意从社会效应、经济效应、心理效应和形象效应诸方面, 评估消除危机的有关措施的合理性和有效性, 并实事求是地撰写出详尽的事故处理报告, 为以后处理类似的危机事件提供参照性文献依据;另一方面, 要认真分析危机事件发生的深刻原因, 切实改进工作, 从根本上杜绝此类危机事件的再次发生。

四、危机的善后

危机的善后工作主要是消除危机处理后遗留问题和影响。危机发生后, 经过分清责任、经济赔偿等善后工作后, 还会有心理上的影响和企业形象的影响, 这些危机滞后影响绝不是一朝一夕可肃清的, 要靠一系列危机善后管理工作来挽回影响, 如果危机善后工作处理得好, 可以广泛建立企业与社会各界的良好关系, 增进彼此的了解和沟通, 获得相关公众的理解、谅解和支持, 借助危机提高知名度的同时扩大企业的美誉度。

做好善后工作, 尽快挽回声誉。企业发生了事故, 必须承担起相应的责任。06年福特为凡士通 (Firestone) 的问题轮胎名声大受影响。为挽回损失, 公司耗资350万美元在全美200多家知名网站上刊登了一则告示:“有关凡士通轮胎一事, 请点击福特的正式新闻主页。”主页上介绍了更换轮胎的地址、公司新闻公报以及联系方式。福特这则广告所传达的信息是:“请相信我们的努力, 一切问题都可以得到解决。”调查显示, 广告刊出后的头7天, 点击率达到5000万次。虽然福特因轮胎事件声誉受损, 但随后进行的大规模的广告活动至少证明它是一家负责任的企业。

企业需要危机管理 第2篇

时间：2008年11月

记者：辛卿

商业文化：我们知道，中国类似外交部中韩经济协会这样的机构还不多，作为协会的领导人之一，您是怎样通过自己的工作使协会发挥作用的？

权顺基：世界各国的民间协会情况不完全相同，在中国国情条件下，中国的民间协会工作要做好工作，有很多需要自己处理的问题，比如，尽量创造条件将协会工作与政府进行对接，而不是等待外力（包括政府方面）的帮助。我们就是靠自己的努力工作创出自己的品牌和威望，然后再为中外企业和会员提供到位服务的。这里最重要的是把所有的工作做实、做好。所以，中韩经济发展协会的工作理念是“像企业一样经营自己。”而要做到像企业一样经营自己，就是要实实在在地做事情。

上世纪末期亚洲金融危机的时候，在中国内地发生了很多涉韩企业的投资纠纷，而这些企业当时对中国的法律还比较陌生。一个完全自由的市场经济国家，和正在进行改革开放的中国比较，巨大的国情差异使他们陷入了靠自己的力量不能自拔的困境。当时我们看到的是，中韩建交后韩国企业对中国的投资力度有逐渐加大的趋势，所以，预判出我们对陷入困境中的合作双方施以援手，不仅是解他们的燃眉之急，对中韩两国间今后长久的经济往来更是意义重大，这样，我们就及时地出现在了他们面前。首先，我们对韩方企业提供有关中国法律问题的咨询服务，再到韩方投资的地方去和当地政府、企业协调相关问题。那时，受金融危机影响，韩国企业在中国遇到的最大问题是中方单位欠缴货款，致使和中国企业进行贸易活动的韩企现金流受阻。当时涉案的韩国企业很多，简单统计一下，几乎囊括了韩国所有的大公司，如双龙、LG、SK、现代、三大宇、韩国输出保险公社等等，案件数量近百。案发地点从中国最南端的广东、福建，到最北端的东三省，几乎波及中国所有发达地区。我们派出自己的工作人员，奔走在中韩两国之间，为急需帮助的涉案企业双方提供咨询服务，协调案发地企业和政府间的关系，依法为双方的权益保护进行具体务实的服务工作，最终这些纠纷都得到了很好的解决。也就是从那时候起，中韩经济发展协会在韩国和中国内地确立了自己的信誉，得到了社会的认可。

以当年韩国的联合钢铁在中国无锡投资纠纷的解决为例，我们能看到这些工作的实效。事情是这样的。投资初期，韩国的联合钢铁出资3000万美元，占合作项目75%的股份，中方占25%。发生纠纷后，中方的那家民营企业利用中国法律将韩方的资金全部冻结了。束手无策的韩国联合钢铁通过有关渠道，找到了中韩经济发展协会请求帮助。作为面向世界提供服务的协会，我们的立场永远是公正和以法律为基本原则的。接到韩方请求后，我们迅速研究了相关问题，从法律层面对纠纷进行分析并派人到了无锡。那段时间我们的工作人员穿梭在两国企业和当地政府之间。经过繁复细致的工作之后，最后问题是这样解决的，中方解冻韩方资金，韩方收购全部中方股份，再追加近2亿美元的投资成立独资企业，双方皆大欢喜。受此事的影响，韩方随后又在无锡投资了新的项目。纠纷被圆满解决，我们也成了当地政府和韩国企业两方面信任的朋友，我自己也成了引荐无锡市政府到韩国招商引资的第一人。韩企进无锡投资，无锡去韩国招商，我们协会在两国企业和政府间的桥梁和纽带作用，在这一进一出中得到了生动的体现。现在，韩国的LG、海力士等公司来无锡，投资总额已经超过了30亿美金。其中有的企业还是我们直接带进无锡的。

商业文化：据了解，因为您代表中韩经济发展协会为中韩两国的经济往来做出了贡献，韩国政府还为您发了政府奖？

权顺基：这样的奖有好几个，有总统奖、前总理奖等等，主要还是看上了我们协会在法律方面为他们提供的服务。韩国重要的工业基地蔚山市从世界几个国家请了十个国际顾问，有美国、法国、德国、日本、澳大利亚、中国等人士组成，在中国邀请的是我。这个市的GDP占韩国的13%，出口总额占韩国的20%，对韩国国民经济的影响巨大。

商业文化：无论如何，中韩经济发展协会依然不能和政府划等号，还是通常意义上的民间协会，你觉得工作上还存在什么问题吗？

权顺基：确实有些问题。比如，协会工作是需要成本的，这些资金哪里来？我们只有通过真实的服务得到企业和社会的认可，然后由服务对象向由我们提供的服务实体支付相关服务费用，再由这些实体提供协会日常工作的经费开支，也就是说，中韩经济发展协会不但不收会费，其服务也是免费的。比如，我们有一个上立大投资顾问公司作为协会自己的实体支持单位，其名下的法律顾问机构、投资顾问机构的专业人员都在为协会工作提供保障。

商业文化：我们知道，在中国有个中韩经济发展协会，对应的在韩国有个韩中经济发展协会，这两个协会的关系是怎样的？工作力度哪个更大一些呢？

权顺基：目前是中韩经济发展协会的力度更大，韩国的韩中经济发展协会是在我的建议下成立的，是为了工作更方便。韩中经济发展协会目前主要是收集相关情报、资讯，协调相关的工作。我们和韩国驻华使馆的关系也很密切，很多活动离不开两国政府的协调和支持，比如，我们就经常要请韩国驻华使馆的相关参赞出面以政府名义参与一些问题的调解。

商业文化：现在全球经济危机还在继续蔓延，中韩经济发展协会注意到了两国企业受危机影响后的变化了吗？比如，一些在华韩资企业的“瞬间蒸发”现象？

权顺基：我们注意到了。尤其我们的加工出口行业（其中以中小企业为主）目前处境非常困难，那种企业“瞬间蒸发”的现象确实存在。最近，我担任会长的中韩企业联合会和中国社科院亚太所、韩国《中央日报》联合，准备专门就“如何增强互信、抵御危机”为题，搞一个研讨会，为中韩两国企业把脉，分析时艰。这是一个计划长达十年的活动，每年分别在两国择地举办，今年活动的时间是12月12日，举办三天，地点是无锡。届时到会的中韩两国专家有二十多位，会议的主题也很实际。目前，中韩经济交往中有一些隔阂，这些隔阂对两国业界抵抗危机很不利，消除隔阂能使双方合作更好地健康发展。

商业文化：本刊将对这个活动全程关注。

权顺基：好的。我对活动提出了相关的建议，比如，邀请当地政府相关机构参加，与知名的经济学者进行交流互动，这样就能把我们的工作做实，而不仅仅是务虚。

商业文化：我们很关心中韩经济发展协会是怎样和会员单位建立联系，以及如何互动生存的。您能介绍一下吗？

权顺基：我们不收会费。我们是这样看问题的，协会收取会费是正常的，但很多时候很多协会是靠人际关系和面子在收费维持生存，我们觉得这样的做法不可取。协会和会员之间是一种必然的服务于被服务的关系，当服务不到位的时候，会员就会逐渐和协会疏离，这里面子的作用非常有限。我们的做法是不收取会费就可以成为我们的会员，但当企业遇到问题时，我们会及时提供“定制服务”，通过实实在在的工作为企业解决问题。不仅如此，当为企业提供前置服务时，协会还会出钱为企业提供免费服务。比如，近期我们组织的韩国调研活动，被邀企业是免费参与的。

商业文化：能这样理解吗？你们把协会的服务做成了商品，在经营自己？

权顺基：是的。我们有个做事的基本观念——做好活动是协会存在的灵魂。我们的活动也是为不同需要的人定制的，很有目的性，很实在。

商业文化：作为一个协会的领导，你的工作特点是什么？

权顺基：了解企业需求！当企业和政府两个方面站在一起时，很多事情做起来会有困难，而协会就很方便在二者之间进行协调。我们协会现在已经得到了国内和国外很多方面的认可，在韩国影响也越来越大。现在我们又通过两国其他的兄弟专业协会和更多的企业建立了联系，甚至渗透到了中韩两国农业发展这样的第一产业。现在，在中国的涉韩企业有二万多家，我们通过各种协会组织把我们的作用渗透进去，按需服务。而这种定制服务的本质要求是实效。

在目前经济危机很严重的时候，我们的工作是为受损企业提供信心。具体的工作会涉及贷款、融资等等实际工作。不久前我去香港一位韩国企业家的家里，经济危机带给他的打击非常明显。此前我曾经去过他的家，那是一座坐落在山顶的豪宅，那时的他春风得意，投资欲望强烈。这次金融危机后，他在美国的投资没了，劳斯莱斯豪车卖了，豪宅也打算出手，请我吃饭也改成了在家里简单的两个菜。他的精神状态非常差。这件事给我的印象深刻，我觉得为这些受到打击的企业家们解决实际问题、提供信心是迫在眉睫的事。

纵观中韩两国企业间的合作，还是以中小企业为主，但两国都存在同样的问题，就是中小企业的信用程度不如大型企业，所以，我们的工作重点还要继续向中小企业倾斜，因为信用和信心是企业生存中一个问题的两个方面，我们必须十分重视。

企业危机管理研究 第3篇

(1) 不注重企业信誉。它是企业各种“危机”中最为常见的一种。企业信誉是企业在长期的生产经营过程中, 公众对其产品和服务的整体印象和评价。企业由于在产品质量、包装、性能、售后服务等方面和消费者产生纠纷, 甚至给消费者造成重大损失或伤害, 使企业整体形象严重受损, 信誉降低, 进而被提出巨额赔偿甚至被责令停产从而使企业陷入危机。

(2) 经营决策失误。多是企业在选择投资方向、投资规模时没有对市场进行全面深入的了解造成的。企业在战略、策略上的失误及管理不善都有可能造成严重危机。尤其是战略决策方面的失误, 将会使企业犯方向性的错误, 给企业带来直接利益损失和深远的负面影响。

(3) 媒体失实报道。在信息化时代, 媒体报道深刻地影响着政府的管理和公众的信任。但由于客观事物和环境复杂多变, 市场信息的不对称及立场角度不同, 媒体报道有时可能会出现失误。这种失误可能会在媒体竞相抢发独家新闻的氛围中被无形夸大, 致使企业名誉一落千丈。

(4) 不可抗因素。这里是指无法预测和人力不可抗拒的强制力量, 如地震、台风、洪水等自然灾害, 以及战争、重大工伤事故、经济危机、交通事故等。这类事件是不以人的意志为转移的, 可能会严重影响企业的生产经营活动和业务的开展, 给企业带来危机。

二、企业危机管理存在的问题

(1) 危机管理意识淡薄。据零点公司调查材料《京沪两地企业危机管理现状研究报告》显示, 京沪两地半数企业处于危机状态。这项报告还显示, 我国企业中高层管理人员普遍具有危机识别能力和危机处理能力薄弱的“通病”。有72.7%的被访者属于低危机识别能力者, 9.4%属于中等危机识别能力者, 仅有18%属于较高危机识别能力者。

(2) 缺乏危机公关。对于当前企业来说, 大量的企业缺乏危机公关, 即出现危机后没有专门进行负责与外界进行沟通交流的公共关系人员, 即使设有危机公关部门及相应的人员, 但大多数公关人员缺乏危机沟通技巧, 难以控制危机局面。

(3) 处理危机措施不力。目前, 许多企业在常态时与媒体建立和谐关系的重要性缺乏足够认识, 与媒体的合作主要是常规的、表层的合作, 缺乏积极有效的深层次合作;当企业处于危机状态时, 或者是比较消极被动地应对媒体的报道, 或者是对于媒体不利于自己企业的报道采取过激的反应, 导致与媒体间关系紧张, 这些都不利于企业的危机公关。

(4) 漠视成长危机。企业自身出现的问题是产生企业危机的主要原因, 包括产品质量事故, 销售行为与售后服务不当, 员工素质低下与管理体制不健全, 对于成长的盲目乐观, 以及企业与消费者, 新闻媒体打官司的危机公关的错误决策, 关键是企业领导者对危机风险的认识。

(5) 缺乏高级管理人才。市场竞争越来越激烈、变数越来越多, 企业所面临的危机类型也越来越多。有的危机只是特定企业所特有的, 有的危机却困扰着很多企业。当前企业最经常面临的前三种危机依次是人力资源危机、行业危机、产品和服务危机。

三、企业加强危机管理的措施

(1) 树立正确的危机意识。全员危机意识。企业的全体员工, 从高层管理者到一般的员工, 都应居安思危, 将危机的预防作为日常工作的组成部分, 全员的危机意识能提高企业抵御危机的能力, 有效地防止危机产生, 即使危机产生了, 也会把损失降到最低程度。

营造危机氛围。使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争, 充满危机感, 理解企业有危机, 产品有危机, 市场有危机。用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神, 不断拼搏, 不断改革和创新, 不断追求更高的目标。

加强危机教育。树立危机意识, 不仅要在思想上做好准备, 而且要在行动上体现出来, 这就要对管理人员和职工进行危机的教育和培训。

(2) 建立危机预警系统。现代企业是与外界环境有密切联系的开放系统, 不是孤立的封闭体系, 预防危机必须建立高度灵敏、准确的危机预警系统。

(3) 构筑快速有效的沟通机制。虽然危机管理的重点是预防危机, 预防危机的措施也可以做得相当周密, 但是危机诱因的复杂和多变, 任何企业都难以回避随时可能出现的危机。因此, 危机管理的另一项重要职能就是处理已经发生的危机, 把危机损失和影响减少到最低程度。

四、危机总结

危机总结对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值, 所以, 应对危机管理进行认真而系统的总结。

(1) 调查分析。对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况系统的调查分析。

(2) 评价。对危机管理工作进行全面的评价, 包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价, 要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。

(3) 修正。对危机涉及的各种问题综合归类, 分别提出修正措施, 改进企业的经营管理工作, 并责成有关部门逐项落实, 完善危机管理内容, 并以此教育员工, 警示同行。

(4) 前瞻。危机并不等同于企业失败, 危机之中往往孕育着转机。企业应将危机产生的沉重压力转化为强大的动力, 驱使自己不断谋求技术、市场、管理和组织制度等系列创新, 最终实现企业的腾飞与发展。

总之, 危机管理是一门艺术, 是企业发展战略中的一项长期规划, 任何一种临时性措施和权宜之计的做法都是不可取的。企业有危机并不可怕, 重要的是将危机变为机遇, 成为企业发展的催化剂, 危机过后, 企业如果能够吸取经验和教训, 从危机中发现自身弊端, 采取措施为今后的发展扫除障碍, 那么危机就有可能成为企业的转机, 从而不断提高企业的综合实力和整体素质。

摘要：随着经济市场化、全球化、信息化进程的明显加快, 市场竞争日趋激烈, 企业稍有不慎就会滑入市场危机中, 现代企业加强危机管理, 不仅有利于企业化解危机, 变危机为商机, 而且有利于企业素质的提升, 进一步提高竞争力, 促进企业可持续的发展。

关键词：企业危机管理,原因,现存问题,措施,危机管理总结

参考文献

[1]杨善林.企业管理学.高等教育出版社, 2009.6

企业危机管理初探 第4篇

关键词：企业;危机;管理

一、前言

在市场竞争日趋激烈的今天，危机无时不在觊觎着中国企业，威胁着企业的生存。危机不仅会给企业带来直接的人、财、物的损失，而且会给企业的经营产生影响，甚至可能会损害企业的形象，严重的还会使企业陷入困境，乃至破产。因此，危机管理已成为现代企业管理的一个重要课题。

二、企业危机及危机管理的含义

1.危机的含义

危机一般是指企业与消费者、新闻媒体、政府等公众之间因为某种非常因素引发的对于企业的声誉、形象、发展造成不良影响的非常状态。

2.危机管理的含义

危机管理是为了预防危机的发生，应付各种企业可能出现的危机情境，减轻危机损害，尽早从危机中恢复过来，所进行的信息收集与分析、问题决策与预防、计划制定与责任落实、危机化解处理、经验总结与企业调整的管理过程。

三、企业危机的根源

1.内部根源

(1)自然灾害造成的危机。自然灾害有无选择性和不可抗拒性的重要特点。自然灾害发生的区域的所有企业和个人都会受到威胁，都可能因此面临危机。

(2)政治、法律因素导致的危机。政治的变化（如战争、政治局势不稳定）所导致的暴乱、政府更迭、恐怖活动、国与国之间的摩擦和贸易冲突都可能引起企业的危机。法律法规的变化，如对污染性生产的限制、贸易规则的转变、加强管制、改变税制等，也可能导致企业的危机。

(3)社会因素引发的危机。由于人口数量、年龄、结构、地理迁移、教育水平等的变化，可直接影响企业服务群体的规模和质量，使企业面临危机。由于国家综合实力的变化、人民收入水平的增减、国家经济结构的调整、产业结构的变迁、经济体制的改革等也可能引发企业危机。

(4)技术发展形成的危机。由于技术的变化、技术落后的企业就处于弱势，可能面临一系列的危机。

(5)公众的误解引起的危机。公众由于各种原因，对企业的了解会有偏差，从而造成公众对企业的误解，破坏企业的形象，进而引发企业危机。

2.外部根源

(1)生产过程中产生的危机。企业由于生产经营策略失误，造成产品结构不合理、产品性能落后，资金周转困难，经营陷入危机状态，以致企业破产；或由于产品和服务损害了顾客的利益等，都可能引发危机。

(2)企业素质低下造成的危机。企业素质决定了企业生产经营能力，企业素质低则适应不了市场的变化，经营处于被动状态，危机就很难避免。

(3)财务管理不当导致的危机。企业对资金的筹集、运用、分配和监督过程中任何一个环节出现失误，就可能使资金流动出现问题，从而导致危机。

(4)竞争导致的危机。企业为了获取稀缺的资源、赢得更多的市场，会千方百计地肆意攻击对方、恶意丑化对方，产生竞争中的矛盾，从而引发危机。

(5)企业形象不佳形成的危机。如果企业由于产品、服务形象差、领导者形象不好、企业信誉低、对消费者造成伤害等而使企业的美誉度低下，可造成企业的信誉危机。

(6)公关失误引发的危机。公关由于信息不准确、经验不足、分析考虑不周、判断失误等都可能引发企业危机。

四、我国企业危机管理存在的问题

1.缺乏危机意识

由于缺乏危机意识，当危机发生时就显得毫无章法，没有任何应对措施，致使企业受到严重损失乃至破产。

2.缺乏危机防范措施

在我国企业中，很少有企业会制定危机的防范措施，如建立危机管理小组，制定危机处理对策等。正是由于没有完善的危机防范计划，使得危机发生后不能加以控制，最后导致严重的经济损失，品牌、信誉毁于一旦。

3.缺乏危机管理知识

由于我国企业对危机管理的不重视，企业就未能主动去学习危机管理知识，不能把前人的经验和教训融入到自身管理中去。

上述三个方面的问题如果不解决，必然会使企业潜伏危机，不利于企业的生存发展。南京冠生园公司月饼陈馅翻炒后再制成食品的事件深刻地说明了这些问题。

2001年9月3日中午，中央电视台就南京冠生园月饼陈馅翻炒后再制成食品出售的报道播出后，引发了月饼行业的一场大地震。在2002年3月6日，南京冠生园食品公司以经营不善、长期亏本等理由正式向南京中级人民法院申请宣告破产。造成这种结局的责任全在公司自己。其实公司早就应该意识到，用陈馅制作新月饼，是不顾及消费者的利益，愚弄消费者，这样迟早会被发现而引发危机，这就是公司缺乏危机意识导致的。而且危机发生后冠生园公司未有任何危机控制和处理的对策，只是一味地强调决不是我冠生园一家，明明是企业自己错了，非要拉个同行来垫背。公司还说中央电视台的报道刻意扭曲、误导消费者，而没有任何道歉的表示。这些都是公司缺乏危机

防范和控制措施、缺乏危机管理知识导致的。

五、如何进行企业的的危机管理

1.做好危机预防工作

(1)树立积极的危机意识。企业要积极开展危机教育，让全体员工都了解危机的特性和危害，增强他们的危机意识。如深圳华为公司就是用《华为的冬天》一文中提到的“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的……谁有棉衣谁就活下来了。”的理念来提高员工的危机意识。正是因为有了这种危机感，这个成功的企业才渡过了一个又一个的难关，得到了很好的发展。

(2)建立危机管理系统。首先是设置危机管理机构，制定或审核危机处理方案及其方针和工作程序；其次是制定危机管理计划，约束员工的公关行为，保证危机管理方针、政策、措施的有效实施；最后是训练危机应急队伍，教会员工如何面对危机，然后化解危机。

(3)增强公关意识，加强公众沟通。企业要保持与消费者、新闻媒体、社会公众、政府机构之间良好的关系，赢得外部公众的支持与信赖；要经常、持续地进行有关调查，以便发现公众对企业的态度及变化趋势，并与竞争对手进行比较，判断彼此在产品质量、价格、服务和企业形象等方面在公众心目中的差异，从而建立起以预防为主的公关目标计划体系，为企业有效管理危机提供指导。

(4)加强企业管理。企业要战胜危机，自身的过硬管理才是根本。企业要从产品质量到服务水平做好基础工作，这样才能保证企业的效率高、质量好、服务佳、效益大，才能保证企业对环境的适应能力和竞争能力。

2.做好危机处理工作

(1)冷静应对危机，有序管理。危机发生时，首先应保持冷静。如果因为发现危机已经开始而感到非常紧张，就不能冷静进行决策，也就不能采取最为合理的行为。企业危机管理小组要全面、协调地展开危机管理的各项行动，掌握主动权，否则就可能加大危机损害，使危机蔓延到更广的范围。

(2)组织专职人员，与公众及时沟通。当危机发生时，企业应以最快的速度深入公众，了解危机发生的状况，收集危机信息，包括危机发生的时间、地点、原因、人员伤亡情况、财产损失情况、事态发展情况、控制措施以及公众在危机中的反应等，并写出调查报告，为处理危机提供基本依据。

(3)加强企业内部沟通。做好危机管理工作，需要企业高度重视内部人力资源的利用，使员工为企业的转危为安贡献才智。通过沟通，员工可以详细了解危机状况，容易焕发员工对企业处境的同情并增强责任感。这样，危机管理就决不仅是管理者自己的事，而成为全体员工的责任。让所有的员工团结起来，这样不仅能提高企业处理危机的能力，而且还可以有助于员工素质的提高。

(4)成功的运用新闻媒体。新闻媒体对危机事件是十分敏感的，传播快，范围广，影响大，如果处理不好就会产生误传，从而形成不利于事件处理的社会舆论。

企业一方面要主动向新闻媒体提供真实、准确的消息，公开表明企业的立场和态度，以减少新闻媒体的猜测，帮助新闻媒体做出正确的报道；另一方面，对于重要事项应以书面材料的形式发给记者，避免报道失真。企业应注意引导新闻媒体以公众的立场和观点来进行报道，不断提供公众所关心的消息、补偿方法和善后措施等。除新闻报道外，企业还可以通过相关媒体发表歉意广告，向公众说明事实真相并向有关公众表示道歉及承担责任。

3.做好危机善后工作

(1)危机总结评价。企业可通过自问一些问题，如危机管理小组的员工组成是否合理，企业的危机管理是否达到目的，是否需要对培训进行改进；内部沟通是否通畅，信息的获取和沟通是否全面、有效，向媒体传递的信息是否合理，与媒体是否存在冲突，为什么会产生危机，危机的预防和控制措施是否得当、有效，是否需要采用新的预防和控制措施等等一系列与危机管理有关的问题，来评价企业危机管理架构、沟通、媒体管理、危机管理措施等方面是否完善。

论企业危机管理 第5篇

一、企业危机管理上存在的主要问题

就国内企业而言, 尽管有85%的老板、总裁相信危机不可避免, 但是大多数企业没有危机管理机构和危机公关机制。据有关机构调查, 在危机面前, 企业在管理上存在的主要问题有以下方面:

第一, 人事危机是企业经常面临并且会对企业造成严重影响的主要危机之一, 但是企业在对人事危机的重视程度以及应对人事危机的主动性上都有所欠缺。

第二, 企业中高层管理人员普遍具有较好的危机管理理念, 在日常的经营运作中也采取了一定的危机管理措施, 但是他们的危机识别能力普遍较弱。

第三, 企业管理人员在追求管理功能和绩效上的短期效应, 有潜伏危机的可能。

第四, 企业平时的决策模式和决策时的危机意识与企业当前的危机状态间有一定关联。因此, 企业管理必须增加危机管理这一新的管理元素, 形成完整的创新管理体系, 应对企业可能发生的危机和危机发生时及时有效地处理。本文从危机管理出发, 对企业管理机制、组织、方法等方面探讨企业管理创新问题。

第五, 企业危机管理在技术上没有很好的保障。

二、企业危机类型

企业危机按内外原因划分, 一般有两大类:企业外部环境变化引起的危机;企业问题的自行爆发或被暴露所引起的危机。第一类危机基本属于市场和经营方面的危机, 这些危机都是有规律可寻的、可预测、可控制的, 企业有多种可供选择的成熟应对方案, 一般采取正面的、公开的、市场化的应对方式。第二类危机, 即企业自身问题引起的危机, 如产品质量问题、不规范操作问题、人事问题、资金问题、信用问题、甚至违规违法等, 近几年来正成为危及企业生存的主要因素。如安然财务丑闻直接导致安然倒塌, “苏丹红”事件使众多企业包括肯德基这样的国际企业受到很大影响。

危机管理具有不确定性、应急性和预防性3大特征, 企业危机按性质分类包括以下方面:

第一, 形象危机。形象危机是本质危机, 它是由于错误的经营思想、不正当的经营方式、忽视产品质量、忽视经营道德、延误交货期、服务态度恶劣、企业领导或职工的不妥当或错误的言行而造成的。遭遇形象危机, 企业遭受的损失、特别是无形资产的损失巨大。“三鹿奶粉”事件中企业不负责任的行为, 导致企业破产, 对于国家的形象和政府的公信力都带来了极大的伤害。

第二, 经营决策危机。经营决策危机往往给企业带来直接的利益损失, 这是企业决策者在生产经营方面的战略、策略的失误及管理不善造成的危机。如巨人集团涉足房地产项目, 建造巨人大厦, 并一再增加层数, 便隐含着经营决策危机。由于主要是内部危机, 外部影响较小, 因此只要处理得当, 一般可顺利度过危机期。

第三, 信誉危机。信誉危机是指企业的信誉下降, 失去公众的信任和支持而造成的危机。商品经济就是信誉经济, 在市场经济中, 信誉是企业生存的基础, 履行合同及其对消费者的承诺应成为企业生产经营的基本准则, 失去公众的信任和支持就意味着彻底的失败。

第四, 媒介危机。由于媒介对企业的错误报道, 引发的企业危机称为媒介危机。虽然真实性是新闻报道的基本原则, 但是由于客观事物和环境的复杂性和多变性, 以及报道人员观察问题的立场角度有所不同, 媒介的报道有时会出现失误。这类危机应在第一时间加以处理, 反客为主, 变被动为主动, 是处理媒介危机常见的方式。

第五, 突发性危机。这是指人们无法预测和人力不可抗拒的强制力量, 造成巨大损失的危机。如地震、台风、洪水等自然灾害、战争、重大工伤事故、经济危机、交通事故等。这类危机不以人的意志为转移, 严重影响企业的生产经营活动和业务的开展。2003年的“非典”、2004年的“禽流感”都属这类危机。

三、企业成功化解危机的案例

企业能正确面对危机, 妥善处理, 不仅能化解危机, 甚至还能将其转化成商机, 是个值得深思的问题。对比登陆中国的洋品牌的危机意识, 跨国公司的危机管理系统比我们要健全得多。

2000年康泰克被曝出含有的PPA成分, 容易引起心率失常、高血压、脑充血、会导致血管收缩。接到信息, 康泰克立即停止生产, 成立危机小组负责危机期间各种内外信息的制作和发布, 同时生产小组负责策划生产不含PPA的新康泰克产品。随后, 新康泰克在市场上大获成功, 康泰克以胜利的姿态度过危机。

1993年百事可乐也曾陷入一场灾难。美国每个角落都在传说, 百事可乐产品发现了注射器和针头。一时间, 许多终端经销商将百事可乐纷纷下架。百事可乐公司在第一时间采取了及时、迅速、果断的危机应对措施:通过新闻界向投诉的消费者道歉, 感谢她对百事可乐的信任, 并给予她一笔可观的奖金;邀请消费者参观生产线, 使其确信百事可乐质量可靠性;买下美国电视、广播等黄金时间进行反复辟谣宣传, 并播放罐装生产线及生产流程录像;百事可乐公司与美国食品与药物管理局合作, 由该局出面揭穿此事件是诈骗案, 澄清事实。由于百事可乐公司迅速有效的一系列措施, 其声誉很快得到恢复, 并且在这之后公众对其产品更加信赖。

类似的危机事件还发生在20世纪80年代。泰诺曾面临一场几乎灭顶之灾的“中毒事件”危机。有报道称:芝加哥地区有人因服用泰诺而死于氰中毒, 死亡人数更是从最初的3人增至25人, 后演变成2000人 (实际为7人) 。事件爆发后, 泰诺94%的服药者拒绝服用此药。医院、药店纷纷撤销泰诺。面对这一危机, 泰诺7人危机管理委员会迅速展开了一系列措施, 才得以挽回局面:在全国范围内立即收回泰诺止痛胶囊产品;真诚地与新闻媒体沟通, 传播真实消息, 其中包括对企业有利的消息和不利的消息;积极配合美国医药管理局的调查, 在5天内对产品进行抽检, 公布检查结果;为泰诺止痛药设计防污染新式包装, 以美国政府发布新的包装规定为契机, 重登舞台。由于公司在泰诺事件发生后的第一时间采取了一系列快而有力的危机公关, 在随后的一年时间内, 泰诺产品再次占据了市场的领先地位, 赢得了受众的信任。

战场上没有常胜的将军, 商场中也没有永远一帆风顺的企业, 任何一个企业都有遭遇危机的可能。如何建立一个有效的危机管理体系, 使企业顺利度过危机得到发展甚至反败为胜, 对于任何一个企业来说至关重要。

四、企业危机处理对策

企业在营销发展过程中, 随着环境以及形态的变化有可能引发种种企业危机, 这其中有很多危机是不可避免的。但是通过有效地管理却可以降低危机的强度, 缩小危机的影响范围, 从而使危机造成的损失减少到最低限度。国内外很多成功的企业, 都将危机管理作为企业管理的核心内容之一, 并且都建立有比较完善的危机管理机制, 并在此基础上发展和增强危机管理的能力。危机管理已经成为企业管理的重要一环, 并且成为企业的一个普遍的生存和发展法则。

从广泛意义上说, 危机管理包括对危机事前、事中、事后所有事物的管理。而有效的危机管理必须做到如下方面:移转或缩减危机的来源、范围和影响;提高危机事前管理的地位;改进危机的事中管理;完善修复管理, 从而能迅速有效地减轻危机造成的长期损害。

危机处理无非“疏”、“堵”、“沉默”3种对策。不论是哪种对策, 危机处理者首先必须及时发现危机爆发点, 并控制好爆发点, 为危机处理留出余地, 为改进工作留出时间, 给“亡羊补牢”提供机会。发现和控制爆发点, 关键在于敏感、迅速和平时资源积累。对任何可能引起危机的蛛丝马迹要保持敏感, 麻痹是危机管理的大敌, 保持敏感性的关键在于全员危机意识、信息感知网络、穷尽列举所有危机。一旦发现苗头, 马上采取措施, 尽可能把火苗消灭在基层和萌芽状态, 避免火势蔓延、减少损失和处理成本。

若企业危机已经冲破各道预防防线而爆发, 企业应在极短的时间内扭转被动局面:准确确认危机的种类、爆发的根源;明了公众的感觉和看法;加强与媒体的沟通;迅速而果断地做出决策, 组织和分配企业既有资源, 充分调动危机管理人员的主动性;在控制危机事态发展, 缩减破坏力, 促使危机得到最终解决的同时, 尽可能保证企业日常经营的持续进行;根据危机的发展和外部环境的变化, 寻求契机, 将危机转化为机遇。

每个企业遇到的危机, 几乎都有前车之鉴。但悲剧总在不同的企业反复重演, 原因在于大部分企业不重视, 不研究, 不善于从其他企业的危机中吸取教训。其实, 别的企业的危机就是本企业最及时的预警, 他人处理危机的办法就是本企业最好的借鉴。企业不可“以身试危”, 要善于对外学习。几乎所有的危机都会对企业造成伤害, 没有危机管理战略的企业也许能逃过一两次危机, 但只有制定并实施了危机管理战略的企业, 才能减少和战胜所有危机, 使企业变得更加成熟和强大。

参考文献

论企业危机管理 第6篇

市场经济条件下, 市场风险无处不在、无时不有, 各类风险贯穿于企业经营管理全过程。伴随着风险, 企业内外危机四伏并频繁发生各类危机事件。信誉危机、决策危机、经营危机、管理危机、灾难危机、财务危机、法律危机、人才危机、媒介危机叠加, 严重困扰着企业发展, 危及企业生存。危机客观存在, 危机管理是企业无法回避的重大课题。

面对危机, 部分企业能从容面对, 正确决策, 快速反应, 准确处置, 从而有效化解危机, 甚至能将危机转化为机遇, 保证企业平稳、有序、持续发展。但也有部分企业被动应对, 滞后反应, 仓促处置。如此虽能化解危机, 或降低了危机给企业造成的经济损失, 但企业也为此付出了沉重的代价。更有部分企业措手不及, 无序应对, 丧失了处置危机最佳时机, 使企业蒙受了重大损失, 甚至遭受毁灭性的打击, 以致歇业、破产。

面对同样的危机, 不同的企业却结局迥异。究其原因, 关键在于企业应对、处置危机的表现和能力。

二、企业危机的内涵及特征

企业危机指在企业日常经营管理过程中, 因外部因素或内部因素引发的影响企业生存及发展的不利事件。一般而言, 企业危机具有如下特征:

(一) 普遍性

因市场环境的不断变化, 企业需及时调整经营策略以适应市场需要, 但因调整的滞后性或因调整的不适应性, 企业经营手段或多或少存在不足, 且随着企业的不断壮大, 企业内部渐渐产生各种管理漏洞及弊端。这些都为日后危机的发生埋下了隐患。随着临界点产生, 危机即随之爆发。因此危机的发生往往具有必然性, 而这种必然性正是企业危机普遍性特征的体现。

(二) 突发性

危机的普遍性特征导致企业内部各个薄弱环节均存在发生危机的可能性。如管理者和经营者不对此及时改正, 随着量能的积累, 危机即在意想不到的时间点突然爆发, 使企业面临严峻考验。

(三) 紧迫性

因危机突发性特征, 一旦危机爆发, 即给企业造成巨大的心理压力和精神压力, 企业需要在短时间内调集大量人力物力快速反应, 紧急处置。一旦处置不当, 即会对企业造成轻重不一的损害和不利影响。

(四) 灾难性

危机爆发, 不可避免将给企业带来灾难性的后果。企业应正确决策, 快速反应, 准确处置, 从而有效化解危机, 降低危机的危害, 减轻经济损失。

(五) 双重性

虽然危机具有普遍性、突发性和紧迫性特征, 但危机一旦爆发, 企业内部或外部隐藏的一些弊端浮出水面, 企业即可对症下药, 去除沉疴旧疾, 弥补经营管理方面的不足和缺陷。因此, 危机虽会客观上对企业造成不利影响, 但不利影响的背后正是企业借此大力改善经营, 提升管理水准的良机。

三、企业危机的类型及表现形式

(一) 企业信用危机及主要表现形式

1.企业未能按期偿还银行借款, 恶意欠债、逃债, 企业声誉受损, 企业信用丧失, 造成企业资金来源渠道堵塞, 无法再从金融机构及其他企业获得资金支持。

2.企业片面追究经济业绩, 醉心概念炒作, 对公司产品或服务做虚假陈述, 或夸大宣传, 造成公司形象极大受损。

3.企业出于获取政策优惠、包装上市、骗取银行授信等目的, 虚假出资, 虚假注册, 利用各种虚假手段设立皮包企业, 或以各种名目包装公司, 造成失信行为此起彼伏, 屡禁不止。

(二) 企业内部决策危机及主要表现形式

1.企业缺乏明确的表决机制和程序性规定, 在对重大事项进行表决时责任分配不明确, 参与表决人员责任意识不强, 导致决策重大失误。

2.企业内部决策机构设置及权力分配不合理, 造成决策主体过于单一, 使企业决策权刚性太强, 缺乏灵活性, 并使企业可能产生过度依赖性, 极易导致“决策人危机”。

3.企业决策监督机制不完善, 未设立监事会及附属机构, 或虽有监事会, 但监事会成员大都直接或间接由股东会指定, 如此致使监事会流于形式, 监事会的监督职能也无从发挥。

(三) 企业经营管理危机及主要表现形式

1.企业负责人好大喜功, 片面追求利润最大化, 跟风经营, 过于强调多元化经营及快速发展, 没有中长期规划, 没有明确的发展战略和竞争策略, 忽视创新发展, 稳定发展, 忽略品牌、产品或服务核心竞争力的培养。

2.企业管理理念落后, 管理手段单一, 管理方式陈旧, 导致出现诸如内部制度缺乏, 机构混乱, 部门职责重叠, 账目不清, 部门与部门之间不能有效合作与衔接等各种管理乱象。

(四) 人力不可抗拒危机及主要表现形式

1.企业未能制定有效的突发事件防范机制, 致使灾害发生时, 不能科学、系统应对, 既不能进一步减轻灾害后果, 也不能防止灾害破坏后果进一步扩大。

2.部分企业在灾害发生时, 未能体现对员工的关怀, 也未能及时与各方面沟通, 信息披露不到位、不透明。

(五) 企业财务投融资危机及主要表现形式

1.企业在融资时, 融资方式单一, 仅依靠银行贷款进行融资, 因此被迫接受银行苛刻的贷款条件, 一旦公司发生较大的经营变动, 银行都有权追究公司的违约责任。

2.企业在进行商业承兑汇票融资时, 仅凭以往到期兑付情况判断开票单位资信情况, 未能对开票单位进行详尽了解及调查。

3.企业在进行对外投资或进行企业并购时, 未能深入了解投资地的内外部环境, 未能对目标公司和拟投资产业进行深度尽职调查研究, 在不清楚投入产出比关系及目标公司、拟投资产业发展前景的前提下, 即进行盲目投资入资或并购。

(六) 企业法律风险危机及主要表现形式

1.企业在设立时, 未能按照法律法规规定, 履行注册程序, 或在设立过程中重要法律文件存在瑕疵。

2.企业劳动合同缺乏竞业禁止条款、竞业限制条款及商业秘密保护条款, 造成部分员工利用其职位、工作便利, 以其获知的公司机密信息从事个人牟利活动。

3.企业业务部门为逃避监管, 谋取私利, 以口头协议代替书面约定, 或在合同实际履行中, 不按合同规定执行, 致使合同履行难以监管, 合同风险成倍放大。

(七) 企业人才流失危机及主要表现形式

1.企业晋升机制不完善, 任人唯亲现象比较严重, 导致公司部分优秀职工长时间得不到提拔和重用, 能者不能上, 最终致使优秀人才流失。

2.企业内部培训机制欠缺, 人才投资不足, 忽视了员工的教育培训工作, 使员工的综合素质长期得不到提高, 长此以往, 使部分员工心生退意。

3.企业缺乏有效、科学的薪酬机制、激励机制, 造成收入分配不合理, 使优秀人才更倾向于选择待遇更好的其他企业。

(八) 社会新闻媒介危机及主要表现形式

1.企业对有关负面舆论消极应对, 既不澄清, 也不配合媒体, 或仅仅简单否认了事, 不与媒体进行后期沟通, 放任新闻危机“滚雪球”式发展。

2.企业以不正当手段, 封堵、遮掩、阻止媒体报道, 或与媒体正面对抗, 企图掩盖事实、真相。

3.企业本着蒙混过关的目的, 心存侥幸, 采取“鸵鸟政策”, 含混、敷衍, 或推卸责任, 随意指责他人, 使本可以化解的新闻危机不断升温升级。

(九) 企业安全管理危机及主要表现形式

1.企业安全投入不足, 部分生产设备、安全设施未能及时更新换代, 致使设备带病作业, 为以后事故的发生埋下隐患。

2.从事高危行业的企业未按规定设置安全管理机构或配备专职安全管理人员, 企业负责人、安全管理人员未能取得相应的安全资格证书。

3.企业未落实安全生产责任制, 未规范安全技术操作流程, 安全生产规章制度不健全, 事故应急救援预案缺乏。

(十) 员工道德风险危机及主要表现形式

1.员工受拜金主义、享乐主义等不良思想影响, 铤而走险, 违法违规操作, 获取不正当利益, 以满足其日益膨胀的物资欲望。

2.员工疏于道德防范, 危机识别意识、危机防范意识、危机控制意识较差, 导致在日常工作中思想松懈、麻痹大意, 为他人违法违规提供了可乘之机。

四、企业危机的预防

(一) 成立企业危机预防和处置领导小组和工作小组

为保证危机及时发现并治理, 应组织成立企业危机预防和处置领导小组和工作小组, 作为企业危机预防和处置的决策机关和工作机关。并应明确决策机关、工作机关的具体组成人员及相关职责, 保证分工明确, 责任清晰。

(二) 建立企业危机预警机制

为确保及时发现企业危机点, 发挥争取将危机消灭在萌芽状态, 应建立企业危机预警机制。完整的企业危机预警机制应包括:

1.确定预警发起部门。为保证企业危机能在第一时间被发现并被处理, 公司各部、办、分公司、子公司在日常经营管理过程中, 根据本部门收集的信息, 认为可能对公司的经营管理造成不良影响的, 均有权发起企业危机预警申请。

2.预警等级确认。企业危机预警按风险高低可分为:红色、橙色、黄色、蓝色四级。

红色等级为最高风险等级, 指对公司资产安全、企业形象、未来发展等构成重大威胁的重大危机。橙色等级为较高风险等级, 指对公司资产安全、企业形象、未来发展等构成严重威胁的较大危机。黄色等级为中度风险等级, 指对公司资产安全、企业形象、未来发展等构成一定威胁的一般危机。蓝色等级为风险提示, 指对公司资产安全、企业形象、未来发展等有潜在不利影响的较小危机。

所有预警申请均应向企业危机预防和处置工作机关提出, 由工作机关根据危机预期给公司造成的财产损失和非财产损失确定级别。

预警等级标准:

3.预警响应。企业危机预防和处置工作机关在接到预警发起部门预警申请后, 根据预警等级在规定时间内作出响应。

4.预警处置。企业应根据不同级别的危机预警确定不同处置方案及归口负责部门。

对红色危机预警, 可由公司总经理牵头, 成立重大危机处置小组, 小组成员应包括分管领导、企业危机预防和处置工作机关、当事部门、有关职能部门主要负责人、外聘律师等。

对橙色危机预警, 可由公司总法律顾问或分管领导牵头成立较大危机事件处置小组, 小组成员应包括企业危机预防和处置工作机关、当事部门、有关职能部门负责人、外聘律师等。

对黄色危机预警, 可由企业危机预防和处置工作机关向当事部门提供咨询, 并应同当事部门协商确定危机化解方案。方案经总法律顾问或分管领导审定后, 由企业危机预防和处置工作机关会同当事部门实施。

对蓝色危机预警, 可由当事部门在征求企业危机预防和处置工作机关意见后自行制定风险化解方案并负责实施。

对危机预警, 企业危机预防和处置工作机关认为需要通过司法途径解决的, 可在预警发起后任何阶段申请, 经公司总法律顾问或分管领导审核后报公司总经理审定。通过司法途径处理法律风险的, 应由总法律顾问或外聘律师牵头处理。

5.危机预警解除。危机化解方案执行完毕后, 危机预警自动解除。

(三) 建立企业危机防范机制。

为系统防范企业危机, 及时清理和处置各项企业危机, 提高公司的风险防御能力, 应建立企业危机防范机制。防范机制主要内容应包括:

1.进行危机梳理

企业应根据目前危机源头和外在表现形式分别设立专项危机排查专业组, 专门负责危机排查工作, 定期进行危机排查。排查专业组应根据本组排查对象确定负责人及组成人员。各排查专业组在进行危机排查工作时, 应结合本专业的特点和工作实际, 收集与公司和本专业相关的以下危机环境信息:

(1) 与公司相关的政治、法律环境;

(2) 与本公司相关的市场竞争信息和立法、执法、司法和守法情况及其变化;

(3) 公司主要外部利益相关者及其对法律、合同、道德操守等遵守情况;

(4) 公司内部管理及运营情况;

(5) 公司安全管理情况;

(6) 与公司有关的社会新闻及公众评价信息;

(7) 劳资人事信息;

(8) 公司签订的合同和履行情况;

(9) 公司投融资活动信息;

(10) 公司员工道德评估情况;

(11) 其他信息等。

排查专业组在收集信息过程中可请企业危机预防和处置工作机关和公司外聘律师协助。信息收集完成后各专业组应将收集的信息及时汇总成危机梳理报告报送企业危机预防和处置工作机关。

2.完成危机识别

企业危机预防和处置工作机关应认真分析各专业组提交的危机梳理报告, 排查潜在的危机点, 及时完成危机识别工作。

危机识别包括危机描述和危机分类。进行危机描述时, 企业危机预防和处置工作机关应阐明该危机点产生原因、可能适用的法律法规、后果等。完成危机描述后, 企业危机预防和处置工作机关应根据该危机点表现形式及可能造成的后果将其归入信用危机、内部决策危机、企业经营管理危机、人力不可抗拒危机等其他危机范畴。

3.发布危机报告

完成危机识别后, 企业危机预防和处置工作机关应按确定标准进行危机评级。将危机从高到低依次确定为红色等级危机、橙色等级危机、黄色等级危机、蓝色等级危机。评级标准同危机预警评级标准。

危机报告由企业危机预防和处置工作机关在征求当事部门、公司相关职能部门意见的基础上撰写。报告经公司总法律顾问或分管领导审核后报企业危机预防和处置决策机关审定并决定危机报告发布的时间及范围。

五、企业危机的处置

企业应分类、及时处置危机, 以降低处置危机成本, 减少危机造成的损失, 保障公司持续长远发展。

(一) 对企业公共信用危机, 企业应首先提升自身的道德水准, 加强企业本身的信用文化建设, 以诚信作为发展的根本准则之一, 使企业在追逐自身利益最大化的同时也能尊重他人利益。

(二) 对企业内部决策危机, 企业应做到:

1.明确表决机制及对应的程序性规定, 尤其是重大事项表决机制, 落实责任制, 严格责任分配, 形成有效、科学、高效的决策机制;

2.合理设置内部决策机构, 科学分配各事项决策权, 既防止出现决策权单一的现象, 也要杜绝出现权力过于分化, 保持决策权一定的弹性空间及刚性约束;

3.完善企业内部监督机制, 公开、透明监事会成员选举机制并配备相应附属机构, 为监事会成员行使监督权创造良好的外部条件。此外, 应鼓励职工监督、举报各种违法违纪现象, 多元化监督手段。

(三) 对企业经营管理危机, 企业应做到:

1.明确企业中长期规划、发展战略及竞争策略, 主抓产品质量, 加强企业品牌建设, 培养企业核心竞争力, 不盲目跟风, 稳扎稳打;

2.根据企业业务发展情况及未来趋势, 合理配套管理部门及设置部门职责, 不断创新管理手段, 更新管理理念, 推进制度化、信息化、成本化管理方式, 使之形成相互配合、相互监督的工作机制。

(四) 对人力不可抗拒危机, 企业应事先制定并完善突发事件防范机制, 以保证在发生人力不可抗拒危机时, 能及时有效处理。在灾害发生时, 企业应本着人文关怀的精神, 注重职工权益保障, 加强与各方沟通, 公开、透明处理过程, 以避免损失进一步扩大并对企业造成不良影响。

(五) 对企业财务融资危机, 企业应:

1.多元化融资渠道, 扩展融资方式, 有条件的企业可试行股权融资、债券融资, 达不到条件的企业可实行保理融资、信用证融资等。此外, 企业在进行商业承兑汇票融资时, 应详尽考察开票单位资信情况, 包括注册资本、诉讼情况、银行信贷记录、是否存在违法违规记录、企业主要负责人是否有犯罪前科及是否负有较大债务等。

2.利用大数据详细调查拟投资对象、并购对象, 形成书面可行性报告, 并应多次实地考察, 再经内部集体决策, 决定是否进行投资或并购。

(六) 对企业法律风险危机, 企业应:

1.在设立企业时, 严格按照法律法规规定, 准备公司章程、股东会决议、监事会决议等材料, 所有书面材料都应经公司法律顾问或外聘律师审核再盖章。

2.劳动合同中应增加竞业禁止条款、竞业限制条款、商业秘密保护条款, 以防止员工利用职务便利谋取私利。

3.加强合同监管, 所有业务必须先签订合同后再按合同约定履行, 所有合同必须经公司法律顾问或外聘律师后审核后再签订。合同签订后, 公司归口管理部门应跟踪大额合同、重大合同履行情况, 严禁业务后补合同, 严禁业务部门不按合同规定履行。

4.运用法律武器全力维护企业合法权益, 委托法律专业人员代理企业法律诉讼及仲裁案件。

(七) 对企业人才流失危机, 企业应改良员工晋升机制, 使品德兼优, 能力出众的员工能获得提拔和重用;多形式开展内部培训, 鼓励员工进修学习, 提升员工工作技能;完善薪酬机制、激励机制, 使员工收入能与其工作能力及工作量匹配。

(八) 对社会新闻媒介危机, 企业应积极面对, 以不回避、不歪曲、对后果不避重就轻、对自己应承担的责任不推卸, 实事求是的解决问题。媒介危机爆发后, 企业应在第一时间派人查明真相, 收集第一手材料, 在此基础上, 认真分析, 拟定处理计划, 明确处理程序及目标。在危机处理中, 应与新闻媒体密切合作, 加强沟通, 借此引导社会舆论, 消除负面影响。如遇有媒体不辨事实, 夸大、扭曲现实, 企业也应借助法律维护自身合法权利。

(九) 对企业安全管理危机, 企业应:

1.加大安全投入, 及时对安全设备进行更新换代, 保证设备正常运转。此外, 企业应定期检查各项安全设备, 如发现故障, 应第一时间报修, 不得延误。

2.从事高危行业的企业, 应按规定配备符合要求的专职安全管理员, 并应指定或设置合格的安全管理机构。

3.落实安全生产责任制, 建立并完善事故应急救援预案、安全生产规章制度, 规范化、流程化安全技术操作。

(十) 对员工道德风险危机, 企业一方面应完善内部控制机制, 加强监管, 另一方面, 企业应夯实文化建设, 引导员工树立正确的世界观、价值观、人生观, 自觉抵制拜金主义、享乐主义, 并通过内部培训和教育, 使员工牢记职业道德规范并自觉遵守。

危机处置完毕后, 企业危机预防和处置工作机关应对危机发生的成因、处置过程、处置结果、经验和教训, 并形成书面报告。该报告经企业危机预防和处置领导机关审批后对单位员工发布。此外, 企业危机预防和处置领导机关应督促有关职能部门进行专项整改, 整改完毕后由企业危机预防和处置工作机关评估检验。

五、结语

企业已进入危机频发的时代, 不少企业都缺乏完善的危机管理机制。为此, 企业应认清形势, 从关系企业生死存亡的高度, 根据自身特点研究、制定、实施企业危机管理办法。企业只有加强危机管理, 有效应对和处置危机, 才能安然度过危机, 才能在危机中寻找机遇并进一步巩固发展。

摘要：危机管理是企业无法回避的重大课题。面对各类危机, 企业应以事前预防、事中处理的方式应对。对此, 企业应建立危机预警机制和危机处置机制, 保证事前能及时预防, 事中能有效应对和处置, 将危机对企业的危害降到最低点, 保证企业平稳、有序、持续、健康发展。

企业需要危机管理 第7篇

一、危机与危机管理综述

角度不同, 危机定义也是不同的, 赫尔曼 (Herman, 1972) 1认为, 危机是一种情景状态, 其决策主体的根本目标受威胁, 在改变决策之前可获得的反应时间很有限, 其发生也出乎决策主体的意料。这种观点侧重于事件的突发性;贝尔 (Coral Bell, 1975) 认为, 危机一词不仅代表转折点或决定性时刻, 但亦可以界定为危机是一段期间, 该段期间内, 某种关系中的冲突将会升高至足以威胁改变此关系的程度。其指出了危机的紧迫性、两面性。巴顿 (Barton, 1993) 2认为, 危机是“一个能引起潜在负面影响的具有不确定性的重大事件, 这种事件及其后果可能对组织及共人员、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害”。这种观点指出了危机的危害性, 并且将危害对象扩大到了组织及利益相关者的声誉。综上所述, 本文认为危机是企业在操作过程中出现的偏差或错误, 该偏差或错误在内部和外部环境的刺激下, 要么对企业产生危害, 要么有利于企业的发展, 即危机是危险和机遇的结合体。

危机管理就是指在危机爆发前, 对所有可能导致危机发生的因素进行有计划、有组织、有系统地预测、分析、防范, 并且在危机爆发后, 以最迅速有效方法, 将危机损失降到最低的管理过程。何苏湘 (1998) 3将危机管理的概念表述为:企业为了预防、摆脱、转化危机而采取的一系列维护企业生产经营的正常运行、使企业脱离逆境、避免或减少企业财产损失、将危机化解为转机的一种企业管理的主动行为。杰弗里·R·卡波尼格罗 (Jeffrey R.Caponigro, 1999) 4认为, 危机管理是一种使危机对企业造成的潜在损失最小化并有助于控制事态的职能。他又进一步指出, 危机管理的每一部分都很重要。有效的危机管理是个过程, 而不是一个单独事件。它是一个企业用以帮助识别弱点, 防范危机, 为最可能发生的危机做好计划, 在危机发生过程中和危机发生以后进行有效沟通, 监控评价形势, 做出必要调整的不断循环往复进行的、系统的、训练的过程。费里弗·亨斯罗 (Philip Henslowe, 1999) 5认为危机管理是“任何可能发生危害组织的紧急情境的处理能力”, 此观点主要表明了企业在发生危机时的危机处理能力。

二、失败的危机管理案例分析:危机→风险

危机一方面包含着风险, 一方面包含着机遇, 成功的处理危机则会将危机转化为机遇, 而失败的处理则会使危机转化为风险。纵观危机处理失败事件, 不难发现其中存在的普遍问题。

(一) 企业危机管理意识不清晰

企业往往不能正确地看待危机管理, 只是认为危机管理是一种非常态的管理活动。尽管有些企业意识到危机在所难免, 但由于危机管理存在非程序决策的特点, 许多管理者总是认为危机是非常态的事件, 危机管理也是一种非经常性的管理活动。在一次对《财富》500强的CEO的调查中发现, 89%的CEO认为商业危机不可避免, 不足50%的CEO表示它们有应对危机的计划, 然而有97%的CEO确信, 当危机来临时它们能够应付自如。6由于轻视危机, 很少有企业对危机管理相关知识进行系统的学习和对危机的紧急处理进行培训与演练, 很少有企业将危机管理纳入到企业的经营策略里来, 这使企业危机管理能力处在较低的水平。

(二) 社会责任缺失导致危机

企业要为其股东赚取合理利润, 更应为各有关利益群体履行相应的社会责任。在产权明晰的特征下, 企业社会责任要求企业自主性行为对利益相关者、社会及环境造成或可能造成不利的影响时, 应持有公正倾向和自省纠偏意识, 必要时给予补偿、履行行为的义务。

但面对危机时, 有的企业将利润而非利益相关者的权益摆在第一位。这种本末倒置现象的出现源于缺乏正确的经营理念, 企业对待利益相关者极其不负责任, 宁以牺牲利益相关者的利益来保全企业自身的利益, 结果常会出现恶性多米诺骨牌效应, 导致危机一发不可收拾, 使企业面临尴尬的境地。

在江苏无锡发生的重金属超标事件中, 在查出一些员工尿镉含量明显不正常时, 松下没有主动承认错误, 向员工道歉并向他们提供补偿, 反而从概念上找借口, 拒绝承担责任。典型的社会责任缺失致使松下企业形象下降, 公司美誉度下降, 业绩下滑。

(三) 危机管理缺乏前瞻性和预见性

不少企业认为企业危机是无法预测和控制的, 企业能够做的只是事后补救工作, 企业不可能也没必要为危机管理成立常设机构, 导致企业常常因没有健全的危机预警系统, 而使其缺乏前瞻性和预见性, 在危机面前脆弱不堪, 企业不知道危机会何时发生以及其发生的原因何在。即使在危机事件出现后企业也不知道该如何应对, 显得手足无措, 只能临时抱佛脚, 结果往往导致临危而乱。

2007年4月以来, 戴尔因液晶显示器等配件缺货, 造成中国越来越多的消费者无法在其直销承诺的时间内获得订购的计算机产品, 甚至一个“万人集体诉讼戴尔拖延出货时间, 维护消费者权益”的活动也在网上悄然展开。不同于诸多企业的意外危机事件, 戴尔的这起断货诚信风波的导火索是上游厂商危机的转嫁与扩散。而戴尔没有对始发于供应链的断货可能进行风险防范。日常危机管理与危机预警的缺失导致了这起意外风波的发生。

(四) 内外部沟通机制不健全

内部沟通不善很可能使员工及利益相关者对企业丧失信心:一方面导致管理者难以及时地了解新情况;另一方面也使得管理者下达的命令难以被及时地执行, 不利于企业危机管理措施的实施。

外部沟通不善会使公众缺乏完整可靠的信息来源, 为其留下想象和捏造的空间, 以讹传讹, 导致危机的恶化升级;也不利于企业得到政府的支持, 从而妨碍了危机的迅速解决。以企业与媒体的沟通为例。媒体关系是企业的薄弱环节, 部分企业害怕由于媒体对危机事件的大肆炒作会引发公众的恐慌情绪, 从而不利于危机事件的解决, 因此拒绝媒体;而有的企业面对媒体的失真报道更是采取过激行为。

2006年6月, 针对《第一财经日报》刊发的两篇关于富士康劳工工作状况的报道, 富士康并未做出积极应对, 而是把作者和报社编委告上法庭, 并提出3000万的天价赔偿要求。富士康此举把自己推上了媒体公敌的位置上。很多媒体用“悍然”、“恐怖主义”等词表达愤慨, 而各界人士也纷纷指责富士康不能客观对待媒体的报道。富士康公司的行为像一场疯狂而失态的恶作剧, 使自己成为了众矢之的, 使公司处于一场危机之中。虽然最后双方达成和解, 但对企业的影响已无可挽回。

真实性是新闻报道的基本原则, 但是由于客观事物和环境的复杂性和多变性, 以及报道人员观察问题的立场角度有所不同, 媒体的报道出现失误是难免的现象。在出现失真报道的时候, 当事企业要分析确定失真产生的原因, 据以应用不同的策略, 而不能悍然采取过激行为。否则长期以反面形象出现在公众面前, 会加大企业的形象恶感, 加深企业危机。

(五) 处理不及时导致危机加深

有的企业认为危机只会带来负面影响, 危机发生时, 当事企业对待危机置若罔闻, 消极应付, 不能正视问题的存在、不能及时抓住问题发生后的主要矛盾采取相应的应对措施。有时企业即使意识到了问题的存在, 也不是从自身找原因, 而是躲躲闪闪, 或是一味强调客观理由, 千方百计推诿责任, 有的甚至在公众不知情的情况下掩盖危机发生的事实, 企图逃避责任。这种短视行为一方面有可能会使危机蔓延, 另一方面往往会使公众对企业产生一种不负责任的看法, 从而降低企业的美誉度和产品忠诚度, 促进危机的恶化, 使企业陷入绝境的泥潭而无法自拔。

2007年6月19日在甘肃金塔县发生了全国首例手机电池爆炸致死事件, 作为问题手机的制造商———摩托罗拉未能在第一时间内采取积极的应对措施, 在事发大约10天之后, 以推卸事件责任为出发点, 将这起爆炸事件的责任归节到了手机电池身上, 同时在没有权威证据的前提下, 宣称爆炸元凶非摩托罗拉原装电池。这样一来, 使得原本因用户在高温条件下的长时间错误用机导致的爆炸事件一波不平一波又起。不光使众多媒体与广大公众认清了摩托罗拉推卸事件责任的真实面目, 还引发了在广东等地的手机电池安全检查中的更大被动。

三、成功的危机管理案例分析:危机→机遇

成功的危机管理可以使公众对企业产生更深层次的认识和认同, 并将危机转化为商机。因此, 在危机面前, 识别并有效利用机会, 将会使企业在公众心目中树立更优秀的形象, 这是危机管理的精髓。纵观危机事件的处理过程, 不难发现, 成功的危机管理最主要是重新获得消费者的信任度和忠诚度。

(一) 树立危机意识, 建立危机预警、监控机制, 防范于未然

首先, 企业要在思想上树立危机意识, 在日常的经营过程中要有“生于忧患, 死于安乐”的忧患意识。如小天鹅公司实行“末日管理”, 目的就在于让企业内部从高层管理者到基层员工意识到他们时刻面临着潜在危机。

其次, 企业必须健全危机预警机制, 不断监控社会环境的变化, 对可能出现的危机事件进行预测、分析和评价, 提前发出警报和制定危机应对预案等, 将问题消灭在萌芽阶段。企业危机预警、监控机制的目的在于从根本上防止危机的形成、爆发, 是一种对企业危机进行事前管理的系统, 是通过对预警指标的分析, 获取预警信息, 以达到评估信息, 发出危机警报, 防患于未然的作用。

再次, 设立危机管理团队。危机管理团队应该是企业的常设机构, 并且应该包括决策层负责人以及企业各部门 (如公关部、人事部、保卫部、财务部、技术部等) 的主管或专业人才。这些人除了日常工作, 还要关注企业危机情况。企业一旦发生危机, 该团队应该迅速出动, 各司其职, 协调处理好危机, 将损失降到最低限度。在丰田的“问题广告”事件中, 丰田虽然也建立了危机预警体制, 但是由于企业内部管理问题, 预警机制没有发挥应有的作用, 最终导致了“问题广告”事件的爆发。这就要求加强危机管理团队的建设, 注重内部管理的完善;同时, 要注重日常的危机意识宣传和教育, 并针对特定事件进行专门培训。这样, 一旦出现危机征兆, 企业将很快将其识别, 并且通过员工的齐心合力, 危机将会很快被消灭。

(二) 快速反应, 防止危机蔓延

危机事件的发展具有周期性:潜伏期、爆发期、扩散期及解决期。在潜伏期危机处于量变阶段, 这时最易解决危机, 但是因为没有明显的标志事件发生而不易被人察觉。突发期, 事件会迅速扩散, 引起社会的普遍关注。而危机的破坏性会随着时间的推移而呈非线性爆炸式增长。同时, 危机事件发生后, 一般会有政府或媒体进行介入, 这时企业的每一项举措都会受到公众的关注, 如果企业不行动或者推卸责任则会加深危机的破坏性。所以, 一旦发生危机, 企业应该迅速反应, 采取措施控制事态的发展, 以防止事件扩大。而快速反应要做到:第一, 企业应该对危机事件保持警觉, 及早发现问题, 并尽快做出正确决策。第二, 发生危机后应及时表态 (24小时之内) , 表明企业对危机事件的积极解决态度, 这样不仅可以平息因信息不透明而产生的虚假谣言, 而且可以赢得公众信任。3月5日, 《深圳商报》刊载了《传长虹在美国遭巨额诈骗, 受骗金额可能高达数亿》一文。文章称:长虹在美国遭巨额诈骗在业内已传播甚盛, 似乎已成不争的事实, 并且称长虹受骗已惊动了外经贸部。3月6日, 股市刚开盘一小时, 四川长虹就遭受了巨额抛售, 股价上演高台跳水。在这次突如其来的危机事件中, 长虹反应迅速, 及时采取了应对措施。首先, 在危机爆发的当天, 长虹及时提供给各大媒体一份声明, 这在一定程度上防止了负面信息的扩散。其次, 在危机发生后的第一时间内, 积极采取政府公关、媒体公关、公众公关, 使危机给企业造成的损失减少到最低的同时, 尽可能地重塑了企业的形象。

(三) 尊重事实, 主动承担责任

危机发生后, 企业一定要尊重事实, 主动承担责任, 从而赢得公众的谅解。否则, 就会进一步加深危机的负面影响, 最终会给企业造成不可挽回的损失。

当企业危机发生时, 企业一定要本着诚意、诚恳、诚实的态度, 从公众的角度处理问题, 这样既能体现企业的社会责任感, 又能得到公众的信任。危机事件发生后, 公众的关注焦点往往集中在利益和感情这两个方面。对于利益问题, 企业应把公众利益放在首位, 权衡企业和公众的利益, 实现双赢的效果。对于感情问题, 企业应对公众表示安慰, 并通过一定渠道对其公开道歉, 从而解决深层次的心理、情感关系问题, 赢得公众的理解和信任。

即使受害者在事故中负有一定的责任, 企业也不宜追究。因为从公众心理角度来说, 危机发生时企业推卸责任或者指责消费者的作法, 更像是一种逃避行为, 只能引起公众的反感。此外, 一旦受害者与企业各执己见、对问题纠缠不清, 只能让事情越闹越大, 不利于危机的解决。

因生产的感冒药里含有PPA, 中美史克公司企业形象及其产品市场将面临一场严峻的考验。为挽救企业形象以及维护消费者、经销商等利益相关者的利益, 中美史克公司先后采取以下措施:公司接到政府通知后, 从消费者的角度出发, 在第一时间里停止了康泰克的生产和销售, 并建立热线电话回答消费者和客户的疑问, 从而树立了维护消费者利益的正面形象;为了稳住经销商, 中美史克通过各种方式来降低经销商的损失, 从而保持住对经销商的忠诚;为了恢复股东对公司的信心, 公司把股东请到生产地点, 让他们观看员工们高昂的士气。并且, 还从英国和美国的研究总部调来专家论证新的抗感新药的可行性。同时, 告诉股东他们已经做出几套处理方案, 有信心解决好危机。这让股东重新看到了商机, 同意继续追加投资。正是因为中美史克充分考虑了公众的利益, 康泰克良好的品牌形象才得以保存下来, 并且避免了多米诺骨牌效应的发生。

(四) 注重运用媒体、网络的力量化危为机

媒体是企业公共关系的重要外部对象, 其对企业危机事件的报道无疑是最具代表性、最直观的;同时它又是一把双刃剑, 运用得当则能击退危机, 运用不当则会加深危机。因此, 企业与新闻媒体保持良好的合作关系、争得媒体的正面报道对企业而言十分重要。

2004年1月16日, 临泉县吕寨镇勇庄村村民张广奎投诉:其所购三鹿婴儿奶粉 (批号2003.9.3) 有质量问题。2004年4月22日, 《颖州晚报》把假冒三鹿婴儿奶粉在未标明假冒的情况下以三鹿婴儿奶粉为不合格产品进行报道。

针对上述问题, 三鹿集团积极与媒体沟通, 先是向全国96家媒体说明事情的真相并将合格的证明传真给媒体, 随后主动接受CCTV的采访, 并通知全国主流媒体记者观看王小丫发自阜阳的现场报道和有关误报事件的新闻分析, 使尽可能多的媒体转载对三鹿集团的正面报道。

在这起“假奶粉案”中, 三鹿集团不仅成功的化解了危机, 还成功控制了媒体的舆论导向, 运用主流媒体为其免费做了一回广告, 化危为机, 拓展了其品牌知名度。

(五) 曲线救企, 化解风险

在企业面临消费者的质疑的时候, 企业本身的自我辩解一般收效甚微, 说服力不强, 很难为公众所接受, 而与企业、消费者均无利益关系的第三方的观点会得到消费者的信任, 尤其是权威机构的验证和相关专家的评论, 无疑会给消费者迷茫中的一盏指向灯。

2006年, 芬达汽水以及美年达橙汁先后被新西兰一家网站报道、英国食品标准局证实含有抗氧化剂和防腐剂, 可能具有致癌危险, 两种软饮料面临下架危机。在这种情况下, 中国饮料工业协会和国家质检总局先后做出检验并发表声明称, 国内进口的以及销售的230种软饮料的苯含量均在世卫组织限制的安全饮用范围之内。随后, 中科院化学研究所胡亚东教授表示, 目前国内还没有相关研究能证实软饮料致癌这一说法。在这种公关举措下, 国内舆论渐渐平息了对两种饮料及其所属企业的质疑。在面临危机的时候, 企业如果通过强有力的第三方传递信息, 曲线救企, 往往会取得公众的充分信任, 从而化险为夷。□

参考文献

[1] Hermann, Charles F.International Crisis:Insights From Behavioral Research.清华大学出版社, 2002.

[2]劳伦斯·巴顿著符彩霞译.组织危机管理[M].清华大学出版社, 2002.

[3]莫伟斌.现代企业危机和危机管理[J].中国民营科技与经济, 2006, 6.

[4]詹姆斯.C.柯林斯, 杰里.L.波拉斯.基业长青[M], 中信出版社, 2002.

[5]约翰.C.马克斯韦尔著, 甘张梅君译.转败为胜:从失败走向成功的领导法[M].新华出版社, 2003.

企业危机管理操作要诀 第8篇

一、企业危机管理的基本原则

1. 快速反应。

危机的解决, 速度是关键。危机降临时, 当事人应当冷静下来, 采取有效的措施, 隔离危机, 要在第一时间查出原因, 找准危机的根源, 以便迅速、快捷地消除公众的疑虑。同时, 企业必须以最快的速度启动危机应变计划并立刻制定相应的对策。如果是内因就要下狠心处置相应的责任人, 给舆论和受害者一个合理的交代;如果是外因要及时调整企业战略目标, 重新考虑企业发展方向;在危机发生后要时刻同新闻媒体保持密切的联系, 借助公证、权威性的机构来帮助解决危机, 承担起给予公众的精神和物质的补偿责任, 做好恢复企业形象的事后管理, 从而迅速有效的解决企业危机。在2003年的“进口假红牛”危机中, 红牛公司临阵不慌, 出手“快、准、狠”, 将危机的负面影响减少到最小, 从容地应对了这场关系品牌和产品的信任危机, 体现出红牛危机管理的水平。

2. 及时沟通。

沟通是危机管理的中心内容。与企业员工、媒体、相关企业组织、股东、消费者、产品销售商、政府部门等利益相关者的沟通是企业不可或缺的工作。沟通对危机带来的负面影响有最好的化解作用。企业必须树立强烈的沟通意识, 及时将事件发生的真相、处理进展传达给公众, 以正视听, 杜绝谣言、流言, 稳定公众情绪, 争取社会舆论的支持。在中美史克PPA遭禁事件中, 中美史克在事发的第二天召开中美史克全体员工大会, 向员工通报了事情的来龙去脉, 宣布公司不会裁员。此举赢得了员工空前一致的团结, 避免了将外部危机转化为内部危机。同时及时召开新闻发布会, 与媒体进行了广泛沟通, 解疑释惑, 赢得了公众的信任。

3. 统一口径。

化解危机需要“疏堵”结合———“疏”对外, “堵”对内。对于同一危机事件, 企业内部传出不一样的声音, 是危机管理的大忌。不仅会令原本简单的事态趋于复杂, 更会暴露出企业内部的“矛盾”, 甚至可能由此引发新的危机。所以, 对内必须杜绝那种未经授权便擅自发声的情况;对外则根据事前的部署, 由指定的发言人发布信息。为此, 必须强调危机处理小组的权威, 面对危机, 缺失权威必然引发混乱。如果把企业危机事件管理“项目化”, 那就需要任命项目的“负责人”———绝对领导者。凡涉及危机事件管理的一切工作, 项目负责人都拥有决策的权力。甚至有的时候, 连企业最高领导者也应接受危机事件管理者的建议, 为舒缓危机贡献心力。

二、控制与隔离危机

1. 有效的控制危机。

危机发生后, 危机管理机构应快速启动, 调查事件原因, 弄清事实真相, 尽可能把真实的、完整的情况公布于众, 各部门保证信息的一致性, 避免公众的各种无端猜疑。配合有关调查小组的调查, 并做好应对有关部门和媒体的解释工作以及事故善后处理工作。速度是危机控制阶段的关键, 决策要快速, 行动要果断, 力度要到位。

2. 迅速拿出解决方案。

企业以最快的速度启动危机处理计划。每次危机各不相同, 应该针对具体问题, 随时修正和充实危机处理对策。“主动、真诚、快速反应、公众利益至上”是企业面对危机最好的策略。危机中的受害者是危机处理的第一公众对象, 应认真制定针对受害者的切实可行的应对措施, 如设专人与受害者接触, 确定关于责任方面的承诺内容与方式;制定损失赔偿方案, 包括补偿方法与标准、制定善后工作方案;追查原因, 改进工作;确定向公众致歉、安慰公众心理的方式方法。

三、与公众进行有效沟通

一是针对内部员工的沟通对策。在危机发生后, 应尽快制定针对内部员工的对策。在稳定情绪、稳定秩序的基础上, 向员工告知事故真相和采取的措施, 使员工同心协力, 共渡难关。要及时收集和了解职工的建议和意见, 并做好说明解释工作。

二是与上级部门的沟通。危机发生后, 要主动与上级保持密切联系以求得指导和帮助, 要及时地、实事求是地汇报情况, 不隐瞒、不歪曲事实真相, 随时汇报事态发展情况。事件处理后详细报告事件经过、处理措施、解决办法和防范措施。

三是与媒体沟通。危机处理中的媒介管理实质上是对话语权的争夺和使用。谁掌握了话语权, 谁就能更好地控制和解决危机。与媒体最重要的沟通方式, 是在第一时间召开新闻发布会。新闻发布会的目的是告知真相, 表明态度, 使企业成为权威的信息中心, 掌握报道的主动权。企业应选择恰当时机, 指定合适的新闻发声人, 在经过周密策划准备的前提下, 如对公众和媒体关心问题的合理解释、对外信息公布的内容等, 召开新闻发布会, 必要时企业最高领导应出面, 并邀请政府主管部门或其他具有公信力的第三方参加。另外, 企业不应将错误归结于行业惯例或其他群体、企业等, 否则会招致敌意, 带来更大麻烦。要正确对待曝光或失实的报道, 避免与媒体发生冲突。当记者发表不符合事实的报导时, 要尽快指出其中的不实之处, 及时提出更正要求, 但要尽量避免采用过激手段, 引起对立情绪。

面对媒体企业必须采取积极的沟通策略, 英国危机公关专家里杰斯特提出“3T原则”来强调危机处理的原则, 在此也可被看作危机媒体沟通的“三T策略”。首先, 以我为主提供情况。也就是说危机处理时企业要牢牢掌握信息发布的主动权。信息的发布地、发布人都要从“我”出发。企业成为主要信源还能防止其它信源的消息传播, 使不实的消息减少传播的机会, 从而主导舆论。其次, 尽快提供情况。几乎所有的危机传播研究都主张要在第一时间传播信息。首先, 因为危机事件具有较大新闻价值, 媒体出于职业的需要会积极介入其中。媒体要求及时跟踪事态的进展、及时发布新闻, 不断满足社会公众的知情需要, 如果企业的消息不能及时发布那么媒体只能转而寻找其他信源, 甚至对企业的沉默作出各种推测, 这样便会在一定程度上使舆论出现混乱。再次, 提供全部情况。信息发布要全面、真实, 不要掩盖事实真相。要以真诚的态度赢得媒介的同情与支持。

四、危机预防, 策略先行

防患于未然永远是危机管理最基本和最重要的要求。危机管理的重点应放在危机发生前的预防, 预防与控制是成本最低、最简便的方法。为此, 建立一套规范、全面的危机管理预警系统是十分必要的。现实中, 危机的发生具有多种前兆, 几乎所有的危机都是可以通过预防来化解的。

企业内的危机预防小组应规划制订针对本行业或区域的防范风险的政策及策略。要确保本机构的管理人员拥有实施相关政策所需资金及其他资源的责任和权力。这些政策要依最坏可能的预见而构想, 不能只停留在符合现有管制框架内。机构内部应先讨论并达成设立标准的共识, 然后按此标准发展成形的具有相应深度的政策与策略。在讨论中, 有一些问题必须逐一细究:确立的潜在危机局面有多现实?本机构的行动能阻止或减少几种危机?相应政策与策略能经得起公众质疑吗?具备行动的资源呢?具备行动的意愿吗?这种局面真的会影响本机构的底线吗?不行动会怎样?

企业财务危机管理探析 第9篇

【关键词】危机；预防；控制

现代企业运营过程用价值的眼光去看是资金运动过程，企业的各种危机同样也就都属于财务危机的范畴。虽然危机发生的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，是难以完全预测的。但企业危机在爆发前都有征兆，防患于未然是危机管理最基本和最重要的要求，企业应通过危机管理把一些潜在的危机消灭在萌芽状态。企业危机一旦发生，企业应本着亡羊补牢为时未晚的思想，采取系列措施把危机造成的损害与损失减少到最小的程度。

一、建立企业危机防范与管控内部系统机制

（一）树立危机管理意识

企业进行危机管理应该树立一种危机理念，营造一个危机氛围，将危机的预防作为日常工作的组成部分。企业应定期或不定期地对员工进行危机管理培训，以提高员工的危机意识，增强企业抵御危机的能力，这是对企业危机进行系统化管理的重要组成部分。

（二）建立预防危机的预警系统

信息监测是预警的核心，随时搜集公众对产品的反馈信息、行业信息等各方面的信息，及时加以分析和处理，把隐患消灭在萌芽状态。对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出预测，并在必要时发出危机警报。

（三）建立危机管理机构

这是企业危机管理有效进行的组织保证，企业要建立危机管理机构，制定危机处理程序，明确主管领导和成员职责。

（四）制定危机管理计划

根据可能发生的不同类型的危机制定一整套危机管理计划，明确怎样防止危机爆发，一旦危机爆发立即做出针对性反应等。在计划中要重点体现危机的传播途径和解决办法。

二、系统化控制管理企业的各种危机

企业面临的危机主要有多种，包括信誉危机、决策危机、经营管理危机、财务危机（狭义的）、法律危机、人才危机、媒介危机等。本文择其一二来说明系统化管理财务危机的必要性。

（一）信誉危机

从财务的角度去说，信誉危机给企业带来的后果是商品或服务营销额急剧下降，一日之内可能变为零，还要面对退货等问题，收入为零，还要增加非正常的其他支出，导致企业资金链断裂。

2008年的三鹿“毒奶粉”事件中，事发初期三鹿集团高层对事件的表态和处理意见滞后，说明三鹿集团缺乏企业危机意识，对企业危机管理重要性的认识不足；经过内部调查，最后公布事故的主要责任在于奶农，说明三鹿集团没有建立有效的企业危机预警机制，至少是进货方面的危机管理机构、管理制度不健全；调查结论公布后，公众并没有看到有关改进产品質检方面的措施或者相关的声明，而只是单纯的召回劣质产品，更没有相关高层为此次事件负责，这是三鹿集团企业危机善后管理机制不健全。

“毒奶粉”事件造成的信誉危机对三鹿集团乃至中国奶农、中国奶业造成的损害，堪称是灭顶之灾。发生该信誉危机的根源是“问题牛奶”，但是，如果三鹿集团有起码的危机意识，是完全可以把危机消灭在牛奶的生产、原料奶的购进、成品奶粉的验收环节的，就是在销售、售后回访服务环节中发现问题，在善后环节妥善处理，也不至于发生如此严重的信誉危机。健全企业内部危机系统机制，对企业危机实行系统化管理，是有效方法之一。

（二）人才危机

人才频繁流失所造成的危机，尤其是企业核心员工离职，给企业带来严重的危机。创维集团的营销总经理陆强华出走高路华，带走100多名精英，在这100多人中，有11位是片区经理，而创维全国一共就只有24个片区经理，走掉了创维销售的半边天，引发了创维内部“人事地震”。三十多年的改革开放，钱和技术设备的问题已经基本解决了，改革开放的初级阶段已经过去了，新常态下靠人靠管理运营企业的时代到了。

只所以将企业人力资源的价值定在应大于企业其他资源价值这个价位，是因为企业的其他资源是物质的、机械的，它们发挥多大的作用、发挥多大的使用价值，只有具有能动性的企业人力资源说了算，要看人怎么去使用它们，当然它们自身的实际价值有多大，也是人力资源决定的，因为它们是人力资源中的采购者们把它们请进企业的，是货真价实购进的？还是以次充好购进的？它们也不知道。

企业的人力资源是企业的一项特殊“资产”，管理好用好这项“资产”就要从“进货”开始做起，从提拔使用这些“资产”做起，进什么样的、那个岗位使用什么样的“货”，不是那个人说了算的事，要看企业管理使用那些资产（这里包括人力资产）的需要，企业的人力资源与其他资源应当相匹配、要配比。就象开车一样，大货车得有大驾照的人去开，小轿车要有小驾照的人去开，没驾照的就不能去开车。硬是不按这个规则去做，那危机就到了，一次交通事故就可车毁人亡，企业用不好人也同样如此，而且毁掉的某项目设备，也许是整个企业。当然，进“货”后、“产品”入库前也需要验收，以便总结分析，以后应该进什么样的“货”，及如何使用，使用中如何改进提高。

人力资源风险系统化管理是很重要的，至于如何系统化管理在此不再赘述，现代企业管理已经搞了这么多年了，已经有了成功的经验，看怎么学习执行而已。

企业危机管理策略探讨 第10篇

危机管理的最好办法就是准确预见危机。任何企业都不是在真空中开展营销活动的, 环境的变化既有可能给企业带来机遇, 也随时有可能引发种种企业危机。建立危机预警系统, 防微杜渐, 对各种细小的变化多加注意, 就可以防止一些危机的发生。

建立危机预警系统的一项重要工作就是树立强烈的危机意识。危机管理者应未雨绸缪, 在危机发生前就对员工进行培训, 培养危机意识并训练危机反应能力, 在企业中营造一个“危机”氛围, 使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争, 充满危机感, 理解企业有发生种种危机的可能性, 用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神。壳牌公司每年都要对员工、合资方管理层进行危机管理培训, 培训人数占员工10%以上。

建立危机预警系统的另一项重要工作是成立危机管理小组。危机管理小组在危机处理中处于信息管理中枢, 其决策水平和预见能力的高低将直接决定着危机处理进程和结果。一般来说, 危机管理小组应由较高职位的管理人员和各专业部门的负责人组成, 以增加它的权威性和快速应变能力。英特尔公司一贯将危机管理作为企业管理的核心, 从而得以在信息产业竞争趋于白热化的今天立于不败之地。在可口可乐公司, 危机管理小组是常设机构。其成员包括各部门的抽调人员, 如装瓶厂的经理、生产人员、推广销售人员、技术管理人员、品质管理人员, 也包括消费者热线接线员。可口可乐公司每年都对危机管理小组成员进行专门培训, 提高其应对危机的实战能力。中美史克公司在“PPA”事件发生后, 立即成立了由总经理、副总经理、销售总监、市场部总监以及各个部门主管等组成的危机应对小组, 这种小组尽管是在事后成立, 但在处理危机中同样发挥了重要的作用。 发挥权威机构的作用

危机发生后, 消费者往往相信的是权威专家的结论, 而不相信来自企业的“声音”。邀请或协助公证性、权威性机构 (如消协、技监、卫生检疫部门、质量监督部门等) 帮助解决危机, 是企业控制危机事态发展、转危为安的关键。雀巢公司的“奶粉风波”恶化后, 成立了一个由10人组成的专门小组, 监督该公司执行世界卫生组织规定的情况, 小组人员中有著名的医学家、教授、大众领袖、国际政策专家等, 大大提升了公司在公众心中的可信性。当年可口可乐比利时中毒事件传到中国后, 可口可乐公司立即协调卫生部对在中国灌装的可口可乐进行检验, 并最终由卫生部对外公布, 在国内灌装的可口可乐产品均符合国家食品卫生标准, 不存在任何质量问题。我国卫生检疫部门的这一权威论断, 对引导消费者需求起了重要作用。

2以诚相待

危机发生后, 数不清的目光在注视着企业的一举一动, 企业应尽快调查事情原因, 弄清事实真相, 尽可能把真实的、完整的情况诚心诚意地公布于众, 避免公众的各种无端猜疑。当危机发生时, 媒体和公众最不能容忍的事情并不在于事情本身, 而在于企业千方百计隐瞒真相, 故意说谎或者误导公众。以诚相待是处理危机的一项重要原则。70年代初, 日本本田公司发生过一次严重危机, 这就是著名的“缺陷车事件”。当时的本田刚挤入小轿车市场, 在几家实力雄厚的大企业的夹缝中生存。然而, 其刚打开销路的“N360”型小轿车出现严重质量问题, 造成上百起人身伤亡事故。受害者及家属组成联盟以示抗议, 本田公司市场形象一落千丈, 企业生存岌岌可危。可贵的是, 本田并未在舆论的重压下乱了阵脚, 而是立即决定, 以诚恳的态度承认失误。本田马上举行记者招待会, 通过新闻媒体向社会认错, 总经理道歉之后引咎辞职。同时, 宣布收回所有“N360”型轿车, 并向顾客赔偿全部损失。本田的“诚恳”感化了挑剔的日本人。本田的“以诚相待”的危机公关挽救了本田。

3迅速反应、马上行动