执行力和领导力（精选12篇）
执行力和领导力 第1篇
校长德育领导力是加强学校德育工作的基本保证
对学校德育工作来说，校长的领导力主要表现为确定方向、构建愿景、阐明任务、制定战略、创设制度、组织队伍等。校长的德育领导绝不是简单地运用权威的领导，应该成为以生动的方式引领师生的领导，目的就是要丰富师生的情感，呼唤师生的理想和价值，回应师生发展的需求，从而实现教书育人的办学目标。因此，校长的德育领导力主要表现在他对学校德育的指导力，对学生发展的把握力，对教师团队的凝聚力和对学校文化的创造力，这四者是学校德育的基本保证。
1. 校长对学校德育的指导力
一个好的校长除了要确立自己的办学目标之外，还需要按照这些目标，指导教师把它转化成符合学生发展规律的教育要求，设置具体的教育内容，并通过学校中层干部和教师把这些要求和任务落实到学校教育的每一个环节。如果说细节决定成败，那么教育成功的关键就蕴涵在每天的每一节课中，每一次活动中，每一道教育顺序里，而所有这些，核心问题还是培养什么人的问题。校长要关注学生的发展，就要真正确立他的人才观，人的发展中起决定作用的关键在于他的思想道德，这是学会做人的基础。校长为了领导学校，他可以做任何他认为重要的事情，但是他必须强调做这些事情的意识和意义，只有这样，教书育人的理念才会融入师生之中。
2. 校长对学生发展的把握力
每所学校都有不同的师生，不同的师生需要不同的德育要求和德育内容。把握学生发展的状况和教师的育德能力，是提高德育工作针对性和实效性的关键。学生个体的发展受到遗传、环境和教育的影响，呈现出缤纷的色彩。但是学生不是简单被动地接受遗传和外部环境的作用，而是学生内在因素和外部环境相互作用的结果。同样，教师在育人过程中必然会受到其自身价值取向、文化素养和育德能力等因素的制约。因此校长在决定学校德育目标、内容、过程以及评价的要求时必须把握好学生发展的状态、背景和需求，理顺德育工作中主客观关系，提高学生主动积极参与各种德育活动的参与度，让学生思想道德成长的主观能动性得到充分发挥，从而引领教师开展富有创造性的、实效性的学校德育。
3.校长对教师团队的凝聚力
教书育人最大的力量来自于教师群体。校长要重视塑造教师的阳光心态，让教师团队中的每个成员拥有足够的安全感;能了解自己和同事，能正确评价自己和同事的能力，能和同事和谐相处。这就需要校长在日常工作中，重视培养或者倡导教师具有积极的生活理想，特别是发扬教师的职业理想，努力让老师保持自身人格的完整和谐，鼓励他们善于从经验中学习，保持良好的团队精神，并具有积极的合作共事能力。
4.校长对学校文化的创造力
学校文化要在学生品德成长发展中具有积极作用，学校文化需要借助教育的传递和深化。世界上没有两片相同的树叶，人也不可能两次同时跨过一条河，这就为校长创设学校文化提供了宽广的基础，要增加学校文化对师生的精神影响力，关键在于校长要以战略眼光把时代精神和构建学校文化紧密结合，与时俱进地创设学校文化新的亮点，大力张扬在这一过程中产生的人物、故事、传奇，并形成固化的文化模式。可以说，校长能不能创新是学校文化持续发展的保证。
校长的德育执行力是提高育人实效的工作基础
1.校长对师德师风的引领力
校长要找出并把握师德师风形成的重要因素，从对教书育人成功的需求上升到教师的共同追求，需求通过理性分析，有根据、合理地对未来做出判断预测而形成激发学生的感人力量。校长把育人观念提高到信念的境界，是战略实施推动的关键，只有这样教师才会真正“心动”，并果断地身体力行，把它们落实到教育实践中。
培育良好的师德师风还需要校长能从教师专业化发展的角度，构筑在教育活动中的对话、沟通、协调、合作、分享的平台，让教师有一个能得到充分支持的工作环境，有一个自主发展的工作氛围，有一个清楚明确的工作目标系统，使教师的工作实绩能得到充分的评价。校长在制定学校发展目标和实施方略以后，更需要身先士卒，以自己的模范行为来促进教师实现对学生发展的承诺、责任和义务;以自己的职业理想构建全校教师共同的精神家园。
2.校长对学生思想的引导力
校长的学生观直接影响学校的举措，校长的学生观来自他自身对学生的观察、研究和思考。校长对学生思想的深刻洞察，可以帮助校长在实际教育过程中恰如其分地把握学生思想的动态，寻求开展思想道德建设的最适当的途径和方法，引导学生逐步攀登思想道德的高峰。校长对学生随着年龄增长而产生的心理、行为特征认识越清楚，学生学习行为中产生的接受、探索、练习、模仿、创新等行为就越容易得到肯定。虽然尊重每一位学生的人格特点和价值存在已经成为大家的共识，但是涉及具体学生往往会难以把握。学生是发展中的个体，是具有巨大潜力的个体，他们的冲动、激情需要从特殊角度才能认识。同时，各种社会文化会有意无意地投射到他们身上，如果再加上青春期的躁动等其他因素，学生就容易成为各种思潮复杂的混合体，并由此产生种种行为举止，有的甚至具有一定破坏力。因此，校长需要有一种慧眼，能够穿透表面现象，感受到学生内在的需求，从而适时给教师提出相应的任务和要求，组织教师引导学生走出思想的困境或情感的误区。
3. 校长对教育活动的组织力
当今校长十分关注课内课外两个教育环节。落实德育的要求就体现在这些教育、活动中。课堂育人是目前大家都十分重视的环节，如何让教师在教学过程中把握二期课改三维目标的要求，重视课程内在的价值要求，把教学作为满足学生求知欲、好奇心，促进他们理性的成长;鼓励他们把学习作为谋求个人和社会幸福的手段，为未来生活做好准备是校长的重要工作。从这个意义上讲，校长关注课堂育人，决不能停留在只说不做的层面，只有把关注学生的学业发展和关注学生做人融合在一起，把关注学生树立理想信念放在课堂教学的首位，课堂教学才可能最大限度地调动学生自主学习、积极学习、创新性学习的主动性，让学生真正成为学习的主人。课外活动同样是十分重要教育活动，它是学生在学校生活学习的重要方式，是能够体现学生的自主性、能动性和创造性的重要载体。设计精良的教育活动不但可以让学生体验感悟民族精神，而且可以让学生在活动中走向社会、走向生活，感受生活本身的魅力，感悟生命的博大。因此，校长对德育活动的组织力，对于真正实现学生自主管理，自我教育具有不可估量的现实意义。
组织教育活动是校长的重要工作，苏霍姆林斯基非常重视学校的教育活动，在他担任帕夫雷什中学校长期间，他千方百计地组织学生创设各种学科小组、劳动创作小组、业余艺术小组等，目的就是要从体育、艺术、劳动等方面培养学生的兴趣，从道德、情感、智力等方面丰富学生的精神生活。今天，国家为学生提供了丰富的教育资源，用好校内外的教育资源，并创设更多的受学生欢迎、效果显著的德育活动已经成为校长德育执行力中的重要内容。
4. 校长对教书育人的评价力
校长如何评价学生、教师是绕不过的坎，特别是对教师教书育人的评价是制约学校发展的重要因素。德育评价与学科评价不同之处在于，学科质量可以通过分数和标准差进行比较科学的量化分析，而思想教育的效果常常是隐性的，是后效应的，有些教育效果可能要在今后的生活中得到反映，有些可能需要一种特殊的机遇才能有展现的机会，有些教师为学生的付出可能永远潜伏在现象背后。这就更需要校长依据教育的方针、政策、法律、规定、制度等遵循教育规律，运用有效的评价工具、评价方法，通过系统、可靠的信息资料的分析取得比较客观的评价。当然，校长在评价过程中不是单枪匹马的，而是可以充分依靠学生、依靠家长、依靠教师的。特别是学生和家长，其实他们是学校发展的见证人，是自身发展的受益人，他们对教师的师德修养，人文内涵，工作态度，育人能力体会最深，感悟最真切。因此，一名好校长必然会用好这些资源，为教师发展提供切合实际、中肯的评价。
硬币的两面：领导力和执行力 第2篇
一、领导力和执行力辨析
当与企业管理者谈到企业运营发展时，很多管理者认为制度得不到有效执行，员工提供不了满意的结果，员工执行力偏弱影响了企业的发展。其背后隐含的含义是只要员工的执行力得到提升，公司的业绩就会上升。但是当与员工进行沟通时，员工通常会认为是领导做得不到位，政策朝令夕改，指令安排下来也不进行指导。这就是很多成长性企业面临的管理困境，领导很疲惫，员工很无奈。
实际上，领导力和执行力是一个硬币的两面，往下看是执行力，往上看是领导力。执行力本质上是一种有结果的行动，强调的是结果；领导力本质上是一种让下属自愿服从的能力，强调的是让下属自愿服从，而不是强迫。领导力的培养和执行力的提升都是在追求业绩的高效达成，只不过出发点是从领导开始还是从员工开始。
在组织体系内，员工和管理者担任角色不同，履行职责各异，对组织业绩的达成发挥不同的作用。员工是个人贡献者，需要交付让客户满意的产品和服务。因此，员工需要做好自我管理，掌握履行岗位职责和完成工作指令的知识和技能，需要具备结果导向、客户导向和百分百责任的思维和意识。所谓管理就是组织一群人完成同一目标的过程。所谓管理者就是发挥团队的能力达成目标的指挥者，因此，需要启发团队愿景，激励团队，帮助团队获得达成目标的能力。孙子说：上下同欲者胜。在完成组织目标，实现组织业绩的过程中，需要管理者和员工共同发挥作用，既不是员工的执行力
单独发挥作用，也不是管理者的领导力单独发挥作用，而是两者进行化学反应，共同面对绩效的达成。
二、管理者在员工执行过程中的作用
管理者是通过发挥员工的能力，从而实现组织目标的达成。作为管理者，首先需要的是让下属明白什么是最重要的。在其岗位上，需要发挥什么样的作用，在整个组织中，其角色和作用是如何得到体现的。在多种工作职责中，哪几项职责是最重要的，需要把精力更多地投入其中。按照事项的流程角度，一项任务可以分为事前、事中和事后，管理者在这三个环节中发挥的作用是不同的。在事前环节，管理者需要告知员工工作指令，帮助员工制定工作计划；在事中环节，管理者需要设计科学的流程，加强程序化管理，对过程进行指导和纠偏；在事后，管理者需要给予反馈、评估和激励。
1、明确是一种力量
很多管理者在布置工作任务时，喜欢员工通过“悟性”去“揣摩”和“领会”意图。对悟性较高的员工表现出喜爱，也会关注更多。而实际上，管理者需要做到的就是让员工清楚地知道工作要达成什么样的结果。明确是一种力量，模糊是对执行最大的伤害。管理者要清楚地告知，而不是让员工揣摩。对指令的要求和结果双方有了清楚和统一的认知，才会更有助于执行。结果定义是执行的起点，定义越清楚，执行越容易达成。
2、计划是执行的起跑器
俗话说：“一年之计在于春，一日之计在于晨。”“凡是预则立，不预则废。”在执行的过程中，计划的重要性不言而喻。计划好比是赛跑的起跑器，有了计划，执行就有了强劲的助推力。
凡是工作，必有计划。计划是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。计划是围绕目标而制定，不同的目标，需要不同的资源和动作。脱离目标谈计划，就好比是在大海上航行而没有灯塔作为指引，容易失去方向。对任务进行执行，谁来制定计划？有两种不同的观点：一种观点是指令发出者需要制定实施计划；另一种观点是指令接受者制定工作计划。本文的观点认为：人们更愿意执行自己的计划，因此，制定工作计划需要指令接受者来完成，但整个过程分为两个阶段，第一阶段是自下而上，指令接受者根据指令制定工作计划；第二阶段是自上而下，指令发出者对工作计划进行指导和纠偏。通过双方的互动，最终制定科学合理的计划。
3、流程和程序化是保障有效执行的通道
当工作任务没有完成的时候，管理者常常就会认为是员工执行不力导致的，而很少从制度和流程的角度上寻找原因。曾服务过一家客户，每次开月度会议的时候，采购部的王经理就会很紧张，因为总经理对供货及时率很不满意。每次开会，总经理就批评王经理执行不力。通过调研，发现影响供货及时率的因素包括销售部的工作指令单下达的准确性和时间节点，生产部领用单下达的时间节点，采购部物流采购的时间，品管部原料入库检验的时间。也就是说，供货及时率的达成受到四个部门的相互影响。总经理批评采购部王经理是没有问题的，采购部是供货及时的主责部门，但是简单归结为执行不力是不妥当的。因此，项目组重新对流程进行了优化，对销售部下达工作指令单和生产部下达物料领用单进行了时间明确；对供应商供货的时间进行了调配，以利于品管部进行入库检验。通过流程的优化，这家企业供货及时率得到了很大的改善。
这两天在阅读《德胜员工守则》，德胜对程序化管理的追求让我印象深刻。德胜成立了程序中心，专门研究每一项工作如何能以最科学和最高效的方式完成，对每一项工作进行程序化编制。德胜把大量的精力都放在程序和流程等过程问题上，而非直接放在结果问题上。德胜认为：在执行的时候，一件事即使做成了，但如果不按程序做，也等于没有成功。因此，管理者需要把大量的精力构建运行的流程和操作的程序，让员工进入预设好的程序内执行。
4、跟踪、检查体现管理者的能力水平
郭士纳说：人们不会做你希望的，只会做你跟踪和检查的。很多管理者认为一个指令安排下去，员工就会执行。对过程的跟踪和辅导常常忽视，导致执行的结果不尽如意。跟踪和检查是对执行过程的反馈和纠偏，保证执行不拐弯。
跟踪和检查主要有几种不同的方式：报表系统、会议系统和直接沟通等方式。报表系统提供事实和数据，会议系统解决过程中存在的问题，这两个方式都比较正式。直接沟通则灵活很多，随时随
地都可以进行。在跟踪的过程中需要把握几个原则：效率原则、例外原则、关键要素原则、关键节点原则、行动原则等。
一般来说，管理者布置任务后，可以由自己进行检查，也可以交由专门的第三方部门进行检查。检查过程中需要把握好节点控制技术，所谓节点控制是将行动计划分解成各项活动，用一定有效的方式对交接点、时间控制点进行控制与检测。管理的关键要管理预期，节点控制就是让双方的预期保持一致。节点控制就好比高速公路上面的路程提示牌，如果高速公路上没有路程提示牌，驾驶人员就不知道已经开到哪里了，到终点还有多少距离，始终处于不一种不确定的状态中。节点控制技术具有几个特征：节点控制的目的是保证执行不拐弯；节点控制关键在于控制预期；事项越重要，越紧急，节点频次就越高；节点控制的结果是保证每一个节点都是正常状态；节点控制是一种过程式的管理。
5、评估和激励是执行的终点
如果将执行体系理解为一个闭环的话，计划是执行体系的起点，评估和激励则是执行体系的终点。
管理者在执行结束后，对执行的结果要给予反馈和评估，一个目的是确认执行的成效，另一个目的则是帮助执行者优化执行过程中存在的不足，固化优秀的做法。这个过程类似于联想的复盘技术，不是对结果的追究，而是对过程的还原，发现过程中的亮点和不足，使之形成集体性的记忆，提升团队的执行能力。
激励不仅是一种技术，更多的是一种艺术。管理者需要充分发挥激励的作用，给予团队即时的奖惩。前福特汽车公司总裁艾柯卡认为：要使一家企业有活力、有朝气，激励就是一切，一个管理者能够激励他人，便是最大的成功。激励的方式和方法很多，关键的是要用心，让团队感受到不仅仅是一份物质的奖励，更是一种对团队能力的认可。
三、领导力和执行力的交融
如何提升领导力与执行力 第3篇
10月26日，著名营销实战专家、三鉴正和企业管理研究院院长、清华大学职业经理训练中心及北京大学经济研究所客座教授、北京市企联管理咨询委员会副主任芦岩莅临武汉，围绕“如何提升领导力与执行力”这个专题为全市200多家中小企业及社会各界创业者近500入作了精彩演讲。
芦老师通过大家熟知的某知名企业频发安全生产事故的事例，引发大家对企业普遍存在的“执行难”问题的思考。重点讲述了搭建企业执行力框架的基本方法——建立共同的语言与信仰，引导执行力文化。他认为，企业的执行力诞生于企业的信仰，企业愿景、企业使命和企业核心价值观是企业信仰的重要组成部分：愿景引领企业成长，使命激发责任意识，核心价值观则是企业力量的源泉。
谈到领导力，芦老师说，一个人，拿两个人的薪水，做三个人的工作，这或许才是一种理想的领导方式。“以某企业举例，小张表达了想要加薪的意愿，人力资源部经理看到小张的进步，答应小张加薪。原有的三千块工资一下子变为六千了，工资翻番，但是条件是工作量要加为三个人的工作。”芦老师说，“经过一年的适应期后，小张的工作能力加强了，已经能够得心应手的处理三个人的工作量，并且有了空余的时间休闲。”他说，这时，人力资源部经理再接再厉，再次找到小张，工资翻倍挑战依然是做三个人的工作量。这次从六千块的月薪涨到一万二。芦老师强调：“表面上看公司付的工资成本多了，但是如果以三千块作为基准，小张拿到的是四个人的工作，做的却是六个人的工作，公司反而节约了成本。”通过这则生动的案例，芦老师为大家充分讲解了这种领导方式的可行性。
芦老师认为，领导力不是职务地位，而是一种理解、预测和影响别人行为的能力，并介绍了快速提升领导力的五种简单方法。最后，芦老师寄语创业者，创业能不能成功，除了资金、资源等因素外，最重要的是精神和不可或缺的企业灵魂；创业成功不是梦想，而是——“只要你愿意”。
芦老师演讲风趣而富有激情。善用社会问题说明企业问题，引导学员思考并积极参与互动。
执行力和领导力 第4篇
关键词：战略领导力,组织执行力,事业发展
一、提升战略领导力和完善战略家角色是事业发展的强动力
1. 战略领导力是战略领导者的素质和能力要求
领导力一方面体现着领导者个人团结和领导员工的能力, 另一方面则更体现着领导群体的领导能力, 笔者在这类所说的领导群体通常就是组织。本文中所指领导者可以将之视为一个组织中的重要领导者或者一把手。战略领导者作为最重要的领导者, 是组织中最重要的领导者, 是领导企业发展目标和发展方向的重要的人。战略领导力体现了战略领导者确定目标唯独和推动组织愿景实现的能力。战略领导力站在区域领导者的角度来看是系统化的模式之一, 是在目标引导基础上确认区域发展体系和目标愿景的系统, 战略领导力确立了区域组织成员共同努力的目标。作为领导者的战略家角色, 它是领导者最为重要的角色特征之一, 也是作为领导者所需要具有的特殊的角色要求。战略家角色要求领导者能够站在所应该站的最高的高度去思考问题、确定目标、指明方向、整体谋划。这种战略家角色的领导者, 他的最基本最突出的能力就是要具备战略领导力。
2. 战略领导力的本质和特点
分析战略的本质以及战略领导力和战略的关系是我们分析战略领导力的内涵和本质的重要途径。战略是思想、计划和行动的结合体。思想是战略的起点, 在经过多年的探索和实践之后, 我国的管理学界总结出一句话“思想决定出路, 细节决定成败, 态度决定前景, 战略决定命运。”多数国外的管理学家也都认同战略就是思想的这种结论。组织发展到一定规模之后, 一般具有三个层级:战略领导层、运行层和团队层。组织中的主要领导就是战略领导层的领导者, 也就是我们常说的战略领导者。战略领导者是组织中最高层次的领导者, 是领导班子成员中最重要的组成部分。约翰.阿黛尔认为战略领导者需要对企业的整体状况负责, 是为整体办事的领导。这种结论认为战略领导人应该纵横捭阖、顾全大局、高瞻远瞩、所以, 战略领导力的本质在于战略领导人的核心领导力。
3. 战略领导力是“领导力”与“战略”有机结合
国外学者对战略领导力的定义有以下主要特点, 一是战略领导力的主体是领导者, 是战略领导者所具有的能力;二是战略领导力是“领导力”与“战略”的结合, 是指领导者在战略制订、实施和控制方面所展现的能力。战略领导力包括战略决策力、业务领导力和组织支持力。战略决策力是领导力的核心。战略的实质是谋划和决策, 即选择做什么和不做什么, 领导者在进行战略决策时面临的外部环境是高度不确定的, 这时候很难对未来进行精确的判断和预测, 决策在很大程度上是由战略领导者的意志、性格、心理、信念和创新创意能力决定的。上述优秀的品质是领导者个人魅力的体现, 是其在长期的个人生活和组织生活中锻炼形成的, 它构成了战略领导力的核心。“运筹帷幄之中, 决胜千里之外”正是对战略决策能力的生动描述。因此, 领导者是一个企业灵魂所在, 是卓越的决策能力的重要来源。
随着我国卫生体制改革的不断深入, 面对医疗市场日益激烈的竞争态势, 为了增强自身竞争力, 有效合理整合和充分利用现有的医疗资源, 许多医院自发地或在政府和卫生主管部门的参与支持下不约而同地走上了集团化发展之路。医院集团化已经成为新一轮医疗卫生体制改革的重要举措, 医院集团战略研究和实施集团化发展战略是一项长期而艰巨和与时俱进的课题, 建议是否可以由校领导牵头对组建医疗集团的必要性和意义, 附属医院面临的优劣势、机遇和挑战、战略定位和目标, 医疗集团模式以及发展策略等进行调研和专题研究。
二、出色的组织执行力是事业发展和成功的坚强保证
组织执行力是效率地实现组织目标、完成组织愿景的能力。执行力是将战略思想和计划落实到组织实处的一种有序的行为需求。战略指明了的目标和方向, 组织是系统的运转和目标的实现过程, 执行力则代表了目标的完成度。通常来说, 执行力衡量组织中每一个阶段的具体工作是否到位、是否及时。组织的整体执行力虽然不是个人执行力的简单相加, 但是它又是和个人的执行力分不开的, 是与个人执行力的有机统一。如果个人素质不高、执行力不强, 就势必会影响和制约组织整体的执行力。
1. 执行力与管理角色定位
执行力的高低反映了一个组织的整体素质, 同时也反应出组织管理者的角色定位, 管理者不仅仅扮演制定决策和下达指令的角色, 更要具备必要的执行力。如果管理者认为管理只需要制定决策和下达命令, 那么其对自身的定位是有偏差的。执行力的培养和提升不仅仅是管理者知识和技术层面上的问题, 更是管理者对自身的角色定位和管理观念的变革的体现。我国改革开放之后精力了设备竞争、技术竞争和服务竞争几个发展阶段。伴随着人民生活水平的大幅度提高, 对优质服务的需要越来越迫切, 举例来说, 人们在生病的时候就医的角色就发生了转变, 从被动的接受治疗体变为主导的参与者, 这样治疗的效果和治疗的过程都受到双重重视, 并能够在治疗过程中得到周到、细心的照顾和护理。假设医院经营理念仍简单地一成不变、停留在过去, 必将阻碍医院发展, 只有经营理念顺应现代消费者期望值不断提高和改进, 才能随着时代的发展提高医院竞争力。
2.“执行力”问题的实质是“领导力”
保罗·赫赛博士曾经说过执行力问题是领导力问题的直接体现, 这句话可谓一语惊醒梦中人, 他结识了执行力是领导力的本质体现。领导力直接决定了执行力的优劣, 执行力保障了领导力的实施, 二者是相互促进和推动的关系, 如何实现二者之间的有效衔接并将执行力真正落实下来是一个重要的问题。从某种意义上来说, 只有好的领导人才能带出执行力强的团队。通常我们认为执行力需要员工来落实, 但是良好的执行力往往落实到管理者身上。领导力越强的企业往往执行力也越强, 领导力在本质上就是企业的执行力。所以, 执行力往往是评价领导力的最恰当的标准。在一个组织中的中层领导者的领导力就体现在其执行战略领导者意图的能力。所以, 笔者认为一个中层领导者应该具备领悟能力、指挥能力、判断能力和创新能力, 把握商机领导的意图, 并据此作为目标来把握做事情的重点和方向, 在自身的职责范围内进行工作的协调和分配, 随机应变、临场发挥, 调整自己指挥的预期和方法, 激发自身的斗志和员工的积极性。
3. 如何加强和提升组织执行力
(1) 提升执行力的前提是行动力只说不做, 否则执行力永远停留在零的状态。执行力对行动的要求速度比较高, 因为在信息时代和经济时代速度成为成功关键因素。只有立即对上级指令和任务付诸行动, 才能做到政令畅通, 功成事遂。
(2) 提升执行力的基础是责任心。提高执行力, 首先要提升自身责任意识, 责任意识是我们做好一切工作和事业的基础, 是我们战胜诸多困难的强大精神力量。只有对事业具备高度的责任心, 包括员工在内的企业所有成员才能够殚精竭虑、恪尽职守、精益求精。
(3) 执行到位是提升执行力的关键。成功的关键在于执行力, 良好的执行力是强大竞争力的源泉。提升组织管理的执行力应该抓住细节。对每一个环节和细节的把握决定了执行能否到位, 也就决定了执行力的效果。
(4) 细节成功的重点在于细致的执行, 所以粗率必然导致失败。领导者要想成就一番事业, 就应该从简单和细节处着手进行。未来企业面临的市场竞争是细节的竞争, 只有细节才能打造完美的执行。
(5) 提升执行力的衡量标准是不折不扣不折不扣的执行精神是一家“企业”和一个人生存发展的基本保证。失去了不折不扣的执行精神就失去了个人和“企业”长久生存与成功的必要条件, 没有不折不扣的执行力, 也就没有核心竞争力。
三、领导干部有效提升领导力与执行力的主要着力点
1. 树立“终身学习”理念, 提高理论素养和知识水平。
党的十七届四中全会提出了建设马克思主义学习型政党的新要求。领导力的核心是学习力, 领导干部要增强理论知识的学习能力, 深入学习党的理论创新成果, 不断增强马克思主义理论功底和理论指导实践的能力。领导干部应与时俱进, 更新理念, 领会新思想, 用新的管理理念和科学方法有效地领导和管理。
2. 培养政治品格, 强化党性和宗旨意识。
领导干部的政治品格和党性修养, 是领导干部领导力与执行力的重要保障。要始终把党和人民的利益摆在第一位, 树立全心全意为人民服务的思想, 忠于党的事业, 信党、忧党、言党、为党, 牢记权为民所用、情为民所系、利为民所谋, 要强化责任意识和大局意识。
3. 强化机制建设, 保障执行进程和实施效果。
完善的运作机制是提升领导力和执行力的保障和基础。组织应该健全领导干部的选拔机制, 以正确的用人原则作为导向, 选拔道德品质高尚、才华突出、注重业绩、深受群众欢迎的人才作为干部, 让选拔出来的干部具备公信力;另外, 组织应该对每一个岗位实施目标责任管理机制, 做到职责划分明确、岗位主体明晰、量化细化职责, 让组织内部每一个人都有责任、有目标、有动力、有压力, 不断促使领导干部提升自己的领导力和执行力;最后, 组织要健全自身的监督机制和约束机制。保证领导力和执行力的执行能够有强有力的保障。加强领导干部“三严三实”, 特别是权力观教育, 引导领导干部在可监督的范围内正确使用权力。
4. 加强团队执行力, 培育团结合作的组织文化。
领导干部的领导力和执行力需要组织作为载体来执行。所以对领导干部来说, 一个具有超强战斗力、凝聚力和团结力的团队是非常重要的。我们应该以领导干部的人格魅力和影响力带动团队建设。鉴于此我们要重视团队文化的建设。团队文化是组织内部、团队内部所共同认同的价值观念、行为去向和理想信念。文化是一个团队的精髓和灵魂所在, 是团队核心价值和竞争力的源泉, 是一个团队保持战斗力和凝聚力的根本。
参考文献
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中层领导力和执行力训练营 第5篇
主讲人：闫治民
企业总经理、副总、各部门经理、主管
1、闫老师为激情演讲式体验型培训师，本培训通过生动的案例故事、经典的游戏，寓教于乐，快乐学习，互动体验，课堂气氛非常活跃；
2、让学员在泪流满面的感动中，感悟人生、感悟生活，感悟招生团队，最大限度地激发学员干事创业的激情和潜能；
3、全面提升招生团队管理者的领导力，全面提升招生团队整体执行力和实战能力；
4、室内拓展训练（基本不借助道具）进一步强化所学知识，融全贯通，提升实效。
5、案例式分享，实情式模拟，让学员现场学会实战招生技能，整体素质全面提升。
6、本课程包含了目前国内最流行也是最昂贵的课程----教练技术中的大量原版内容（全部学完每位学员费用在5万元以上，其中一阶每人5000元以上），通过内层次地挖潜学员个人潜能，最大限度地激发学员干事创业的积极性和主动性，变“要我干”为“我要干”，团队能力全面提升，仅从这方面讲，本课程就是一个绝对超值的课程。
加深理解新世纪形式下的现代企业管理团队领导力提升的必要性； 认识到中高层管理干部在企业管理中的重要角色和地位 反思目前中高层管理干部管理能力和团队执行力方面存在的问题 了解作为优秀的高效能中高层干部所应具备的条件； 掌握突破性领导力的方法和技巧 掌握管理教练技术做优秀的教练 掌握有效的跨部门团队协作和沟通技巧 掌握高效的内部团队激励技巧
一天，6小时
课前游戏
游戏主题：“拉帮结派”
游戏目的：锻炼组长的感召能力、组织能力、学员反应力和行动力
第一章 关于团队执行不力的思考
一、从罗文把信送给亚加西看什么是执行力
二、团队执行为何不力？
1、执行不力是一个普遍现象！
3、孙武练兵故事的启示
问题在下面，根子在上面。
执行不力源于领导者领导不力。
执行力就是领导，领导就是执行力
执行应当是一名领导者最重要的工作
“火车跑得快，全靠车头带；工作好不好，关键在领导。”
4、打造超级领导力和执行力为何从管理层做起
执行力强的团队，需要好的领导力。
第二章 团队管理者管理能力与领导力提升实效策略
一、领导与管理的区别与联系
1、什么是管理、什么是领导和领导力
2、管理与领导的区别
3、管理与领导的联系
案例：孙武练兵
测试：你是领导商数有多高？
二、团队管理者的职责
1.管理者首先是领导
2.领导的职责分析
3.领导的误区
4.是管人理事，还是理人管事
三、关于团队领导力的思考
1、你的领导力为何不强？
2、项羽为何败在刘邦手里
3、为何业务高手与高级管理者是两种不同的角色
四、管理者的领导力提升实效策略
1、建立和谐的团队建立文化
优秀的文化是一种宗教！
为信仰而战的军队，是不可战胜的！
讨论：长征为何用胜利
案例：韦尔奇一段话给我们的启示
案例：海尔患绝症员工最后的心愿的启示
2、确定普遍认同的团队目标
目标管理的SMRT原则
练习：结合本职工作设计一个目标管理方案
3、当好领导的三种角色
领导是船长
做好朋友
当好教练
案例：某体校篮球教练的尴尬事
案例分析：马谡失街亭谁之过？
五、提升下属能力的有效方法
1.知识培训和学习
2.实战技能训练
3.公开竞岗机制
4.高效的绩效考核
5.要知人善任
案例：刘邦为何是知人善任的典范
六、团队领导者人才选拔和培养策略
1.人员选拔以执行力为重点
2.而非以学历、高工作经验为重点
3.提升下属能力是领导的第一责任 案例：戴尔的选人制度
案例：韦尔奇的用人、育人策略
七、团队领导者如何建立高效的授权体系
1.权力意味着责任
2.会授权是领导者的基本素质
案例分析：从诸葛亮的悲剧看有效授权 讨论：诸葛亮悲剧给我们的启发
3、高效的授权策略
责权利一体化
权力使用目的 权力的明确化
权力使用透明
有效过程监督
八、如何建立高效的沟通机制
1.沟通的目的和原则
2.沟通的主要方式
3.如何与下属进行有效沟通
4.如果进行跨部门的有效沟通
5.高效沟通的十二大策略 游戏：红黑游戏
如何提高中层领导的执行力 第6篇
一所学校的发展速度要快，管理要上档次，内涵要提升，除了要有优秀的领导班子，科学合理的发展规划，好的决策，完善的管理体系外，更重要的是要有学校中层领导很强的执行力。当前，不少学校的中层领导执行力不足，直接影响学校办学水平的提高和学校的快速发展。现就如何提高中层领导的执行力问题与大家交流共勉。
一、学校中层领导在学校中的地位和作用
学校中层领导既是学校工作的领导者和指挥者又是被领导者和执行者。学校中层领导是校长的助手，是自己部门的主管，是特殊身份的教师。具有很强执行力的中层领导队伍能够带动整个教职工队伍建设，有助于形成积极向上的学校文化，是学校可持续发展的关键。
二、影响中层领导执行力的瓶颈
1.学校执行文化建设尚未形成。当前，不少学校的执行文化建设尚未形成，没有形成完整的学校办学思想，由于执行文化建设尚未形成，因而学校的领导、教师和学生对学校发展的思考，做人做事及工作的规矩，风格，理念，基本价值观，目标追求等就很难形成共识，达成统一，这样，尚未形成的执行文化既无法规范约束中层领导的工作行为，办事程序，也难以积极影响他们做事的思维，习惯，更不要谈其执行力的快速高质量传递，达到好的效果了。
2.竞争意识不强，岗位压力小。中层任职后，绝大多数同志刚开始在工作的积极性、主动性、创新上、速度上和完成的质量上做的都比较好，但随着时间的推移，部分中层领导工作热情下降，激情减退，执行力差，履岗尽责不到位，甚至该干的正常工作都丢在一边，年龄比较大的中层领导尤为突出。究其原因是多年来对中层领导既没有实行竞聘上岗，也没有学年结束对其岗位职责及目标任务完成情况的综合考核，实行优胜劣汰，因而他们无竞聘上岗意识，进取意识，他们轻轻松松，快快活活，没有什么压力，处于这种状态下的他们，执行力是可想而知的。
3.部分校长素质人品及做事风格的负面影响。在学校工作中，校长的综合素质高能力强，人品好而且堂堂正正做人，规格矩矩做事，这样所有行政领导心里就踏实并从内心佩服他，尊重他，愿意追随他，因而执行力强。可是，当前确实有部分校长不太读书，看报，专研教育教学，研究学校管理，提升个人素质，而是吃吃喝喝，拉拉扯扯，跑跑溜溜，心思不用在谋师生发展、学校发展上。在做事方面，不深入教学第一线，不去思考学校发展，因而，缺乏对学校真实情况的了解，所以，他做出的决策，用人或出台方案等举措，不是恰当，反对声此起彼伏，达不到激励人，发展人，成全人，促进学校发展的目的。
三、提升中层领导执行力的对策
1.加快建设学校执行文化。建成学校执行文化是形成师生共同理念、追求、价值观、精神风貌和良好行为习惯的基础。学校可采取如下措施：一是要在征求广大教职工意见的基础上，完善学校的办学思想；二是制定科学合理的学校近、中、远期发展规划；三是制定学校发展章程；四是制定完善学校各方面规章制度；这些措施都落实并做好了，学校运转速度既快又流畅，执行力很强是可想而知的。
2.落实中层领导竞聘上岗及岗位目标考核。对中层领导实行竞聘上岗。学校述职演讲，教职工测评打分，笔试，考核小组面试，业绩考核等程序方式进行，择优录。另外，确定中层领导岗位目标任务，年度结束考核，合格留用，不合格淘汰。这样，中层领导会非常重视，工作会非常认真，想法设法把事情做好，执行力会很强。
3.积极打造中层领导的综合素质能力。学校一是建设学习型组织；二是要求中层领导制定个人专业发展规划并按目标一步步实施；三是走出引进，派中层领导外出学习、考察、挂职的同时并请专家到校讲座、交流以进一步丰富他们的教育管理理论知识；四是积极打造中层领导的计划、组织、指挥、协调、沟通、授权、创新、洞察、控制等能力及团队精神；五是从职业认同，规划自我，刻苦阅读，自我反思，勤于写作，勇于实践。这样，中层领导的综合素质能力就会提高，其执行力将会发生质的飞跃。
4.校长要提升自己的个人素质，做人正派，做事规矩。校长要充分认识自己的责任与使命，做到与时俱进，敢于担当，不断完善学校的办学思想，创新学校管理，积极打造高素质的教师队伍，提升学校内涵，促进学校的可持续发展。另外，校长要积极打造自己的思想引领能力，规划学校发展能力，宏观决策驾驭能力，组织协调沟通能力，教育教学科研能力，调适内外环境能力等的同时，做人厚道、正派、正直、做事讲究、规矩，能认清人，看准人，无私欲，无邪念，器量大，带爱心工作，带激情工作。只有这样的校长才能让大家折服，中层领导及教师的执行力才足，才强，才会不断地传递下去，从而快速高效地完成上级及学校安排的各项工作。
执行力与领导影响力 第7篇
一、执行力与权力影响力
(一) 权力影响力是指由组织任命的职位所决定的影响力。
它具有两个明显特征:首先, 权力影响力不是领导者本身固有的, 而是由外界 (组织) 赋于的影响力。只要明确了职位, 就赋于他与其职位相适应的权力, 也就具备了权力影响力。其次, 决定权力影响力主要有四个因素:一是团体特征。团体提倡创新, 民主气氛浓, 服从领导习惯势力弱, 领导权力影响力就弱, 反之则强。二是职位。职务越高, 权力影响就越大;职务越低, 权力影响力就越小。三是资历。领导人历练完整、资深, 权力影响力就大, 反之则小。这里所说影响力不仅表现在强度上, 而且表现在广度上。
(二) 权力影响力对执行力的影响。
主要体现在对员工的影响, 即改变员工心理行为的能力上。员工对权力影响力的心理态度具有两重性:一方面是服从权力, 接受其对自己的影响。员工的服从有组织纪律、制度而产生的服从心理作用, 也有团体中个体的从众心理趋向。另一方面, 对权力影响力往往表现为被动, 会产生抵触情绪, 尤其当员工利益与权力产生矛盾时, 会产生心理对立而处于失衡状态, 成为不稳定隐患。员工对权力影响力的两重性, 必然表现在执行力上。从积极方面看, 权力影响力是强制影响力, 依据“下级服从上级”的原则和约定俗成的思维定势, 有利于企业统一思想、统一步调, 有利于集中力量、集中时间去实现目标, 对执行力是必不可少的推力。从消极方面看, 由于员工不是出于自愿, 因此这种影响力对执行力的影响是有限度的, 甚至会产生反作用力。
(三) 增强权力影响力对执行力的影响力度。
实践证明以下四个方面是有效途径:一是健全法人治理结构。企业法人治理结构科学健全, 形成相互制衡的权力构架, 对执行力有正面影响。员工认为领导指令同组织利益是一致的, 从而认同领导权力影响力而约束、改变心理行为, 服从组织要求, 促进执行力。二是领导分工明确、权责对等。领导人有分层、分级的明确分工, 在赋于权力同时也承担相应的责任, 对执行力有正面影响。员工明白指令的来源、依据, 把服从组织和领导统一起来, 促进执行力。三是权用在明处。领导用权公开、公平、公正, 员工心中有数, 促进执行力。权不用在明处, 员工不明白而猜疑, 就会消弱执行力。四是强化权力监督。企业有健全的监督功能, 对领导权力进行有效监督, 防止滥用权力, 从而增强员工对组织和领导意图的认同, 有利于提高执行力。把以上四个方面有机结合起来, 就会有效提升企业整体执行力。
二、执行力与非权力影响力
(一) 非权力影响力是指由领导者自身素质产生的影响力。
和权力相比较, 非权力影响力对员工的影响更重要, 对执行力的影响也更大。因此提高领导的非权力影响力是提升执行力的重要因素, 是企业管理的重要任务。非权力影响力对员工的影响会出现完全不同的效果。正面的非权力影响力会得到员工的信任, 他们会改变同领导意图不同的心理行为自觉服从指令, 执行力就会提高;负面的非权力影响力, 会受到员工的怀疑、抵制, 从而坚持自己的心理行为, 拒绝领导指令, 执行力就会降低。企业领导应当在提高自己的非权力影响力上下功夫, 增强正面影响, 消除负面影响。
(二) 非权力影响力。
具有两个明显特征:首先, 这种影响力不是由职位决定的, 而是领导人自身内在素质决定的。领导人素质高, 正面影响力就明显;领导人素质低, 就可能表现为负面影响, 正负影响力对执行力就会产生相反的影响力。其次, 员工对非权力影响力的正影响, 往往会认同, 自觉顺从;对负影响, 往往会不认同, 存在逆反心理。实践证明, 非权力影响力和领导人的以下因素密切相关。
1.品格, 即领导者的品行、格调、道德水准。
品德高尚, 对员工执行力有正面影响;品德低下, 对员工执行力有负面影响。古人云, “其身正, 不令则行;其身不正, 虽令不行”, 就是这个道理。
2.才能, 即领导者的才干、能力。
领导者能力强, 员工从内心佩服, 相信他的决策、指令是正确的, 而乐于听从他的措挥, 对执行力产生正面影响;能力差, 员工从内心不信服, 认为他的决策、指令不可靠, 而拒绝他的指挥, 对执行力产生负面影响。
3.知识, 即领导者的知致常识。
领导者知识渊博、深邃, 员工认为他说的有道理, 他下达的任务有依据, 而响应他的号召, 对执行力产生正面影响;知识浅薄、片面, 员工怀疑他的说教, 轻视他下达的任务, 而拒绝响应他的号召, 对执行力产生负面影响。
4.感情, 即领导者同广大员工的关系。
领导同员工感情深厚、真诚, 彼此之间不存在介蒂、隔阂, “上下同欲者胜”, 对执行力产生正面影响;领导同员工关系疏远, 感情淡薄, 甚至存在心理鸿沟, 离心离德, 对执行力产生负面影响。
5.方法, 即领导者的工作方法。
领导人工作深入, 善于同下属交流看法, 凡重大任务、关键时刻率先垂范, 要求员工“跟我来”, 员工对其口服心服, 自觉按他要求去做, 对执行力有正面影响;领导者工作浮躁, 高高在上, 不与下属沟通, 凡重大任务、关键时刻要求员工“给我上”, 员工对其口服心不服, 懈怠其要求, 对执行力有负面影响。
(三) 提升非权力影响力的途径。
管理学家法约尔说过, “领导做出榜样是最有效的工作方法”。提升非权力影响力, 从根本上讲就是提高领导者自身的素质修养。经验证明, 领导者素质修养应从以下三个方面入手:
1.品德修养。
领导者要有很高的思想境界和道德修养, 具备深厚的中华传统文化底蕴和现代文明的思想精髓。古人称, “仁者无敌”, 品行高尚的人没有敌人, 是因为一方面善于调动人的积极性、创造性;另一方面又善于把消极因素转化为积极因素, 对执行力的正面影响是巨大而深远的。
2.知识才能。
领导者要有广泛、专业的知识和对形势、全局的领导驾驭能力, 善于把权力影响力和非权影响力有机结合起来, 妥善处理好各种关系, 形成加合效应, 对执行力的正面影响更明显。
3.管理艺术。
领导者有高超的管理艺术:一是始终坚持以科学发展观统领企业发展, 坚定不移的把以人为本作为核心。二是坚持领导实质是责任而不是权力的理念, 和广大员工人相通、心相连, 上情下达、下情上达, 企业具有凝聚力、向心力, 成为执行力的带动力。三是承前启后, 善于总结经验, 发扬传承, 又善于创新发展, 促进执行力在良性循环和健康持续发展的运作过程中发挥积极作用。
参考文献
[1].彼得.德鲁克.卓有成效的管理者[M].北京:机械工业出版社, 2005, 12
论提高领导干部的执行力 第8篇
一、何谓领导干部的执行力
所谓执行力, 指的是贯彻上级战略意图, 完成预定目标的操作能力。领导干部的执行力就是落实党的路线方针政策或把工作目标变为现实的能力, 换句话说, 就是把上级布置的工作目标任务向下级分解、落实并推动的能力。在工作过程中, 执行力往往通过对下级人员行为实施有效地组织、控制、检查、监督和激励表现出来。
改革开放30年的实践证明, 各级领导干部的执行力对落实中央、市委的决策、进一步推进改革开放和经济社会发展起着越来越重要的作用, 执行力已经成为领导干部执政能力的核心组成部分和集中表现, 是影响新一轮改革开放效果和进程的一个重要因素。如果领导干部缺乏执行力, 无论战略蓝图多么宏伟或者发展思路多么科学合理, 都无法发挥其本身的威力。在全党全国各地为深入落实科学发展观、努力实现全面建设小康社会目标而竞相奋斗的背景之下, 在全市上下为实现“一二三四五六”的奋斗目标和发展思路而奋斗的热潮中, 各级领导干部的执行力如何更成为影响天津发展速度和发展质量的关键因素, 切实提高领导干部执行力是下一步推进全市工作的重要抓手和着力点。
我们期待能有一大批忠实地执行中央和市委决策, 有进取心、善于开拓的好干部出现, 切实担当起推进天津经济社会发展和促进民计民生大任, 从而真正形成“解放思想、干事创业、科学发展”的生动局面。
二、影响领导干部执行力的因素
如前文所说, 干部执行力的具体体现就是把中央和市委决策变成现实。这中间要经过三个转化过程, 一是把上级决策转化为执行者头脑中的思想的过程, 二是把执行者头脑中的想法转化为行动的过程, 三是把行动转化为工作实效的过程。这“三个转化”是干部执行力发挥作用的基本过程, 也是工作的关键流程, 有时部分干部之所以表现出执行力较差, 往往就是因为这“三个转化”上出了问题, 而导致执行力度不够, 任务难以落实, 目标实现也打了折扣。所以, 笔者认为, 研究影响干部执行力的因素, 应从这三个转化过程入手进行分析。
首先, 上级决策转化为执行者思想的过程, 事实上是统一思想、提高认识的过程, 这是执行者有效执行的前提和思想基础。这一过程常有两类问题出现, 一是对上级决策不认同, 主观上有抗拒执行的心理;二是对上级决策理解有偏差, 客观上有难以执行的障碍。不管是哪一种表现, 其实都导致了决策者与执行者思想不统一、上下不同欲, 从而产生工作推行困难的后果。
其次, 执行者头脑中的想法转化为行动的过程, 事实上是安排工作、明确任务的过程, 这是执行者有效执行决策的具体行动。这一过程出的问题往往是执行者工作思路不清或根本没思路, 缺乏奏效的举措, 造成执行力度不够, 从而进一步导致执行中出现擅自修改或偏离上级决策的情况。
第三, 行动转化为工作实效的过程, 事实上是落实责任、督导激励的过程, 这是执行者有效执行决策的保障措施。这一过程常出现的问题往往是执行者工作标准偏低或干脆没有标准, 不能对执行过程进行有效的控制, 造成下级工作不到位, 从而进一步导致工作效率低下, 效果难以令人满意。
从以上分析不难看出, 这“三个转化”过程中常出现的问题, 是导致干部执行力低下的主要原因, 在今后的工作中, 切实抓好、抓实这“三个转化”过程, 实现“三个良性转化”, 是促进全市各级干部和群众一心搞事业、目标明确思路清晰谋发展、权责明晰工作到位创业绩的重要保证。
三、提高领导干部执行力的途径
从“三个转化”过程看来, 执行力的强弱主要受制于领导干部自身的思想水平、领导能力和上级下达的工作指令、下属能力、激励机制等主客观方面的因素。在现有条件下, 提高领导干部的执行力还应从这主客观两个方面采取积极的措施加以解决, 实现从正确决策到思想认同、到正确行动、再到工作实效的三个步骤的良性转化。
首先, 主观方面。对上级决策认同、落实和实现的过程也是执行者自我决策的过程, 因而应该是独立思考、解放思想、开拓创新的过程, 而要真正做到这一点, 必须破除怕担风险、怕负责任、怕出娄子、唯书唯上的观念, 增强责任感, 树立事业心。各级领导干部应该主动按照十七大精神和市委要求重新审视自己的思想观念、精神状态、工作水平, 应以改革的思路、开放的思维、创新的理念, 不断探索发展的新思路、新措施、新方法、新机制。只有如此, 才能不断提高执行力, 免遭被淘汰的厄运。当然, 领导干部还必须加强学习, 要不断提高自身综合素质和能力, 提高理解能力和政策水平, 以免对上级决策的理解出现误差而从根本上导致执行力的丧失。领导干部必须与时俱进, 不断提高领导水平, 改进工作作风, 注重细节, 用科学方法组织、实施、协调和控制下级执行分解任务的过程, 从而保证各项工作抓实、抓好, 提高执行市委决策的总体效率和效果。
其次, 客观方面。现实中, 凡是能够得到下级全力贯彻的上级决策, 不外乎符合下列四个方面的条件:一是下级对上级决策有充分的了解和理解, 二是决策目标在下级工作能力能达到范围之内, 三是下级目标与决策目标吻合, 四是决策价值与下级价值观念和行为取向一致。因此, 正确决策是解决执行力问题的重要前提, 实现依法决策、科学决策、民主决策无疑是解决这一问题的不二法则。为此, 就必须加强制度建设, 革除那些有碍科学决策和影响上下级良性互动沟通的不合理规定。因为执行力来自于人和制度两个方面, 制度不合理, 某种程度上会影响干部的工作情绪而导致执行力下降。
为此, 笔者建议:
一要选好领导干部, 发挥好人的主观能动性, 从制度上, 不给那些求稳、无过即是功的人升迁的机会, 给那些一心想干事业甘冒风险勇于承担责任但工作有失误的人留余地, 对那些即勇于进取又有成绩的干部加大提拔和使用力度, 从而在天津市培育一个“勇于改革、敢于试验的政治生态环境”。这样, 就可以帮助一些干部改掉多年来养成的惰性, 不再空谈改革成就、安于现状, 从而提高干部队伍执行市委决策的整体能力。
二要建立与上述用人制度相匹配的领导干部绩效评估体系。现行的干部绩效评估指标有待完善, 其最大的局限是不适应改革开放新阶段的要求, 不利于调动干部“想干事、会干事、能干事、干成事”的主观能动性, 不利于开拓型领导人才的脱颖而出。事实上, 一些干部多年来之所以养成的懒惰、安于现状、怕冒风险、不思进取的恶劣习性, 多与这套考核体系中的不合理因素有关。干部工作绩效考核体系, 必须有能体现出政务官与事务官、党政不同领导岗位、担任不同地区、岗位领导等方面差异的差异性指标, 例如, 可以在考核指标体系中借鉴体操、跳水比赛中的“规定动作+难度系数”的计分方法来区别同级不同岗位, 以达到奖勤罚懒、鼓励先进的目的。
三要切实把绩效评估与被评估领导干部的奖惩、升降、免职紧密联系起来。奖惩是针对领导干部的在岗激励而言的;升降是针对领导干部的职位前程而言的;免职则是针对领导干部的出路而言的。如果没有免职, 或只升不降, 是没有威慑性的, 是没有意义的。当奖惩、升降、免职能纳入考核的体系中, 就容易把相对保守的干部队伍打锤成锐气长存的干部队伍。总的一句, 就是“为贤才留空间, 为中才立规矩, 为庸才找出路”, 从而形成领导干部人人有压力感、紧迫感, 人人有危机意识, 人人想干事创业的充满活力的干部群体。
提高基层领导干部执行力的探讨 第9篇
关键词：基层领导干部,执行力,路径
1 基层领导干部执行力的含义
基层领导干部执行力就是指基层领导干部的履职能力, 完成上级交办任务的能力。基层领导干部执行力的重要性体现在以下三个方面。
首先, 执行力决定着基层党组织的执政能力。执行力就是基层领导干部执政能力的具体体现。执行力, 简单说就是做, 就是落实, 是连接目标和结果之间最关键的一环。再好的蓝图, 没有强有力的执行, 都是纸上谈兵, 党的路线方针政策、经济社会发展目标要靠各级领导干部去贯彻落实、实施完成, 这就有个执行力问题。执行力丧失, 执政能力也会随之丧失。
其次, 执行力是基层政府工作的生命力。毛泽东强调:“政策和策略是党的生命。”他同样强调指出:“正确的路线确定之后, 干部就是决定的因素。”从一定意义上讲, 基层政府的运行效率和执行力, 直接关系到党的路线方针政策的贯彻, 直接关系到党的执政意图的实现, 基层领导干部执行力就是基层政府工作的生命力。
再次, 执行力是基层党组织的公信力。公信力是群众对党组织的信任程度, 是基层党组织执政的重要资源。老百姓相信我们, 我们干事就很顺;老百姓不相信我们, 我们干事就很难。干群关系紧张, 会失去人民群众的拥护与支持, 会使基层政府的公信力受到损害, 更谈不上执行力。
2 基层领导干部执行力存在的问题及原因分析
目前基层政府效能不高、执行力不强, 已经严重影响到基层党委、政府的公信力。一是缺乏政治敏锐性, 政令不畅。有些基层领导干部对党的路线方针政策、经济社会发展目标理解不透、精神把握不准, 以至政令不畅, 执行力弱, 甚至有令难行、有令不行。二是消极执行。主要表现为:被动执行———推一推, 动一动, 上级不催就不办、不推就不动, 甚至推也不动, 只受理不办理, 群众反映不强烈不办, 问题不充分暴露不办;盲目执行———惟命是从, 不管上级的指示、命令是否正确, 都盲目执行;机械执行———照抄照搬, 机械地执行上级命令;逃避执行———工作先讲困难、困难面前先找借口, 办法先问领导、责任先往外推, 落实先放一放;敷衍执行———敷衍塞责, 应付了事, 只求过得去;打折执行———执行过程中层层打折扣, 使上级决策层层抵消、层层弱化;低效执行———效率低下、落实缓慢、工作质量不高, 出工不出力, 有位不为;表面执行———表面上执行到位了, 实际上执行并不到位;推诿执行———执行过程中出问题时相互推诿、扯皮。三是部分基层领导干部作风飘浮。如有的习惯于以会议贯彻会议, 以文件落实文件, 以讲话落实讲话, 抓而不实, 抓而不力, 有规划没行动, 有开头没结果, 有安排没检查, 有启动没跟踪, 把开会当成落实的完成, 把发文当成工作的终结。有的上报表册资料, 随意而为, 胡夸乱造, 不计后果。四是以部门利益为重或选择性执行。执行动机不纯, 把小集体利益凌驾于全局之上, 对落实上级组织的决策部署只取所需, 选择性执行, 缺乏大局意识和责任意识, 执行政令以部门利益为出发点, 对上级部署的工作, 不讲大局, 不讲原则, 与己有利的就争, 合口味就办, 不合口味就拖, 与己无益, 你推我闪, 个别干部不顾大局, 出于自身利益考虑, 或私人恩怨, 涉及利益分配的事, 甚至冒名顶替。导致群众利益受到侵害, 还直接导致腐败, 损坏政府形象。
导致上述问题出现的原因既有主观方面, 又有客观方面。
一是领导者的世界观存在偏差, 对领导和组织活动的重要性认识不不足, 责任意识和领导意识淡薄, 没有充分考虑群众的利益需求。对党员干部而言, 如果世界观问题没有解决好, 人生观、价值观就会发生偏离, 党性原则逐步淡化, 理想信念出现动摇, 宗旨意识被搁浅, 工作作风脱离群众, 错误的价值观影响甚至决定了干部的政绩观逆转, 导致执行利益化, 好大喜功, 欺上瞒下, 弄虚作假, 直接影响党的事业健康发展。二是部分领导干部缺乏责任心。种种消极执行的现象归其原因就是干部精神状态问题, 总的来说, 缺乏对事业的责任心。责任是分内应做的事情, 也就是每个岗位上的人员承担应当承担的任务, 完成应当完成的使命, 做好应当做好的工作。责任感是衡量一个人精神素质的重要指标。世界华人首富李嘉诚曾说过, 世界上最成功的人往往不是最有能力的人, 而是最负责的人;世界上最富有的人往往不是最聪明的人, 而是最负责的人。他说这个社会, 不是缺有能力的人, 而是缺有责任心的人。三是外部环境影响。有些党员干部针对目前改革发展进程中遇到的矛盾和困难, 产生了诸多心理。吃亏心理。认为自己职位低、工资低, 工作多, 当公务员吃亏, 于是, 工作消极, 出工不出力。特权心理。一些干部手中有了人、财、物等实权, 就感觉高人一等, 官当得越大, 谱摆得越大, 处处感觉高人一等, 优越感十足, 离人民群众越来越远。敷衍心理。对愈来愈多和越来越大的工作压力, 感到力不从心, 于是采取敷衍、搪塞、推诿, 不承担责任等态度。冷漠心理。
3 提高基层领导干部执行力的路径思考
3.1 把好“总开关”, 增强原动力。
领导干部要想进一步提升其执行力和工作水平, 首先必须加强个人建设, 严于律己, 不断提高其认识水平, 树立科学的工作观和群众观, 把好“总开关”。具体来说, 干部在日常工作中必须以人民群众利益作为其工作的出发点和落脚点, 增强其自觉力, 将其执行力的提升和人们群众的实际需求密切联系起来, 树立科学合理的政绩观。其次要强化忠诚理念。忠诚从小的方面来说是对党员干部的政治品德要求, 从总的方面来说是对共产主义事业的信仰。具体表现为忠于党、忠于人民、忠于祖国、忠于职守。干部群众只有坚持忠诚信念, 才能更好地服务于人民群众, 推动中国梦的顺利实现。最后要强化责任意识。责任既是一种职责, 又是一种义务;既是一种奉献, 又是一种使命。有责任心, 才会对工作高度负责, 才会聚精会神谋发展, 沉下心来抓落实;有责任心, 才会有激情、有动力, 再复杂的问题也能想办法解决。
3.2 抓好基层领导干部作风建设。
作风建设是加强执行力建设的根本。作风的转变决定着执行的效果。加强执行力建设, 首要的是基层领导干部和基层政府各部门必须切实转变工作作风, 习近平指出:“各级领导干部要坚持为民务实清廉, 切实转变作风, 做到讲实话、干实事, 敢作为、勇担当, 言必信、行必果。”在开展党的群众路线教育实践活动中他指出:“要以‘照镜子、正衣冠、洗洗澡、治治病’为总要求, 以为民务实清廉为主要内容, 把贯彻落实中央‘八项规定’作为切入点, 集中解决形式主义、官僚主义、享乐主义和奢靡之风。”
3.3 健全问责机制, 加大问责力度。
做到有责必问、有错必纠、失职必查、渎职必究, 保证政令畅通, 推动工作落实。严格责任追究, 强化奖惩的刚性, 对那些平时“不做事”、“混日子”、表现较差、年终考核不称职的人员, 要采取告诫、降职、免职等约束措施。建立健全以基层领导干部为重点的行政问责制, 把问责贯穿于决策、执行、监督的全过程。按照奖优、治庸、罚劣的原则, 对执行上级决策部署不力, 不认真履行职责, 造成严重后果和不良影响的单位和部门, 坚决问责, 责令整改, 严肃查究。
3.4 用良好的选人用人制度引导干部提升执行力。
习近平在2013年全国组工会议讲话中, 将好干部标准归纳为五个方面:即信念坚定、为民服务、勤政务实、敢于担当、清正廉洁。中央修订颁布的《党政领导干部选拔任用工作条例》把好干部标准写进总则第一条, 既体现了党对干部任用一以贯之的德才兼备、以德为先标准, 又充分体现出干部标准的时代内涵, 体现了正确的用人导向。坚持正确的用人导向, 注重选拔人品正、有办法、干实事、能攻坚的好干部, 努力让想干肯干、会干能干的人有舞台、有市场。提高执行力, 必须充分体现实干就是能力, 落实就是水平。切实把执行力作为各级领导干部政绩考核的重要依据, 要真正让善于推动发展、执行力强的干部提拔到重要部门和关键岗位上去。对真抓实干、能干善干的领导干部要从政治上予以重用, 经济上予以奖励, 精神上予以鼓励, 使广大领导干部在执行中得好处, 在落实中得实惠。
参考文献
[1]黄贵华.提高基层干部执行力的思考[J].领导科学, 2014 (03) .
[2]赵桂英, 郑锦阳.加强基层干部执行力、实践力建设研究[J].辽宁行政学院学报, 2014 (06) .
论检察机关领导干部执行力建设 第10篇
一、检察机关领导干部执行力的特征
笔者以为,执行力简言之就是“抓落实的能力”。检察机关领导干部执行力是指检察机关领导干部组织、指挥、管理检察机关的检察官和其他工作人员完成宪法和法律赋予的法律监督职能的能力,它有四个基本特征:
1.政治性。司法机关是运用公权力对社会进行管理的国家政权机构,其运作是政治的基本内容,在民主政治中,人民把一部分权力交给司法机关,司法机关成为行使这部分权力的主体,司法权成为执政权的重要组成部分,构成了执政党对司法运作的一般原则。
在执行力建设上,检察机关领导干部必须始终坚持中国特色社会主义理论不动摇,服务、服从于党和国家在社会发展的不同时期的根本任务和中心工作的大局,从维护党的执政权威,巩固党的执政地位,履行党的执政使命的高度去谋划和推进具体工作。始终坚持党对检察机关的绝对领导是检察机关领导干部执行力的政治原则。
2.目的性。我国是人民民主专政国家,检察机关的检察权源于人民,维护人民的利益是检察机关司法目的之出发点和归宿。
在执行力建设上,检察机关领导干部必须以科学发展观统领检察机关工作,深化对检察机关司法工作的规律性认识,做到理念始终体现以人为本,工作着力凸显为民谋利,积极回应民意,在推动发展、保障民生、维护国家安全和社会稳定、促进和谐方面更好地满足人民群众的期待和要求。
3.法治性。宪法和法律是党的主张和国家意志的共同体现,是我国社会主义司法制度的根本。我国宪法明确了人民代表大会制度下的“一府两院”制。检察机关由人大产生,对人大负责,受人大监督。始终坚持宪法法律至上是依法治国基本方略在检察机关各项工作中的具体体现。
在执行力建设上,检察机关领导干部应当立足于国情,在坚持发挥我国社会主义司法制度优越性的同时注意借鉴世界各国在促进公正司法、提高司法效率、保障人权方面的有益经验,积极进行司法体制、机制与方法的创新,不断与时俱进,丰富、发展和完善我国社会主义司法制度。
4.“两效”有机统一性。法律的功能与作用如何,最终要通过解决社会纠纷,维护社会秩序,平衡社会利益,实现社会和谐的效果来体现与检验,法律效果与社会效果的有机统一性是检察工作的永恒主题。
在执行力建设上,检察机关领导干部要敏锐认识和把握大局,正确执行党的路线、方针、政策,妥善化解社会矛盾,认真体察回应社情民意,准确理解和适用法律。只有做到法律效果与社会效果的有机统一,才能实现司法的终极目标,给全体人民带来自由、平安、秩序与福祉。
二、检察机关领导干部执行力的表现形式
检察机关领导干部执行力是集检察管理、行政管理和队伍管理于一身的三重领导职能权责的表现形式,应充分考量其所具有的司法民主、行政负责和集中领导等复杂多样性。
1.法律监督职能的程序性、民主性与集中性。由于检察机关法律监督权权能的构成广泛而复杂,因此检察机关领导干部的执行力与其它国家机关的执行力建设有很大不同,检察机关领导干部必须服从于检察职权行使的规律,遵循程序法关于检察权行使的原则,保证履职到位而不缺位,规范用权而不越权。对于公诉工作,应当着重注意发挥好司法民主,充分利用部门讨论、上报请示、检委会议决等工作机制和方式方法,兼听不同意见,保证法律的准确适用;对于职务犯罪侦查等其它检察工作,要在充分调动和发挥工作人员积极性、主动性的基础上,相对突出领导干部的指挥水平和决断力,严格按照法律规定的“领导与被领导”原则,强调纪律和服从。
2.司法行政管理强制服从性与对检察工作的服务性。检察长、科(室队)长与检察机关、工作人员之间在人、财、物及机构上有垂直管理的关系,决定了这种管理是行政上的绝对领导与强制服从性,但对检察工作而言,则应又是一种服务职能。通过这种行政管理、机制建设,服务于以法律监督为中心的检察机关工作。
3.队伍管理全面负责性。检察长同时兼任了党组书记,检察机关建立了基层党组织,各科(室队)领导兼任党支部书记,检察长和各科(室队)领导分别对全院和本部门的政治思想建设,组织作风建设和党风廉政建设负第一位的领导责任。在思想政治管理方面,检察长和各科(室队)领导对所管理的范围内的检察机关工作人员负有组织政治学习、思想沟通、廉政教育和监督、素质培训等全方位的管理职责。
虽然检察机关领导干部执行力外在表现形式具有多样性,但它又是一个有机统一的整体,不能机械地分割开来,只有建立起有效的检察绩效考评机制和责任追究机制,才能更加有力地推进检察机关领导干部执行力的建设。
三、提高检察机关领导干部执行力的路径
检察机关领导干部执行力在特征和形式上的多样性和复杂性决定了必须从多个方面着手提高其执行力。
(一)提升检察机关领导干部内在素质。1.强化政治意识。检察机关的领导干部要坚持党对司法工作的绝对领导不动摇,在工作中对于敏感案件、敏感社会问题,在作出司法决策时,一定要具有高度的政治敏锐性,把政治性摆在第一位;2.强化法治意识。检察机关领导干部要坚持社会主义法治理念不动摇,把社会主义法治理念的内在精神转化为检察机关工作的具体实践,在工作中要多向党委、人大汇报工作,自觉接受领导和监督;3.强化大局意识。检察机关工作服务于大局,就是要通过公正、高效地开展检察工作,促进经济社会的发展和维护社会的稳定。国家提出构建社会主义和谐社会,检察机关的检察工作就要围绕构建和谐社会这一重大政治命题开展,都要为维护社会稳定和保障人民利益,履行好职能;4.强化效果意识,检察机关领导干部要客观认识和看待现在检察机关在解决社会纠纷中的地位和作用,作为司法机关,其职能必然有局限性,并不能包揽所有社会纠纷的解决。尤其是许多纠纷是由社会的结构性矛盾引发的,检察机关并不具备这样强大的解决问题的能力,要杜绝因为检察工作处理不当所引发的新的社会问题。因此,检察机关领导干部在决策时,应高度重视司法的法律效果与社会效果有机统一,做到有所为有所不为。总之,强有力的执行力是管理能力、领导能力和权变能力的综合体现。[4]
(二)加强司法决策民主性。检察机关领导干部要与干警多进行交流沟通,要积极开展调研,多听听检察官的意见、建议,保证重大司法决策的科学性。在明确检察组织权力职责的基础上,在保证检察官依法行使检察权的同时,充分发挥领导干部和检委会对检察活动的监督、领导和把关作用。
(三)通过创新管理工作机制完善司法管理。无论检察管理、行政管理,还是队伍管理,都必须围绕检察机关如何发挥维护公平与正义的功能这个关键问题来开展工作。检察机关领导干部的执行力建设,要以检察工作为中心,将队伍管理、行政管理融入到检察管理中去,一方面切实抓好政治组织领导与思想作风教育,使干警牢固树立社会主义法治理念,在检察工作中以发自内心深处的自觉行为来维护法律的尊严和神圣;另一方面创新和完善检察管理机制,统一司法尺度,监督程序公开正当性,提高工作效率。
(四)建立和完善检察绩效评价机制。领导干部执行力的强弱,体现在其所带领的检察官和其他工作人员检察工作的业绩水平。要确立科学合理的评价体系和标准,客观公正地衡量检察机关每一名检察官的工作业绩。通过建立一套完善的检察绩效评价机制,定期对每一名检察官的工作业绩进行评价,做出肯定或否定的评价,并且将这种评价结果与干部人事管理有机结合起来,让那些用心工作、创新方法、公正办案、办案的效率和质量都非常出色的检察人员在职务升迁、教育培训等方面都得到优先考虑。建立和完善激励机制。对于优质高效地完成检察工作任务的干警,应当予以表彰和奖励,从而激发更多的检察人员都将精力放在如何提高工作水平上来,在办案中寻求法律效果与社会效果的有机统一。
(五)建立和完善行为监督机制。行为监督机制的作用主要是预防工作中可能出现不当行为,及时纠正和解决已经出现的问题。这是对于执行力建设的制度保障措施。在提高检察机关领导干部执行力建设的系统工程中,一定要强化和创新监督机制,规范检察官的司法行为,不能任意妄为。
作为监督机制的一部分,还要建立和完善错案分析机制和责任追究机制。对于错捕、错诉、错立的案件,要进行重点评查,并且切实开展责任追究。对于在案件评查中发现检察人员有违法违纪线索的,评查部门应该及时向检察机关纪检监察部门移送查处。对于检察工作质量和效率低下,在人民群众中造成不良影响,损害检察机关司法权威和公信力,应在科学分析原因的基础上理性地依法依纪追究相关人员的责任。[5]
(六)推进惩治与预防腐败体系建设,确保司法廉洁。司法廉洁关系到司法的权威。2008年6月,中共中央发布了《建立健全惩治和预防腐败体系2008-2012年工作规划》,检察机关领导干部应当抓好《规划》的组织实施,以“恪守检察职业道德、促进公正廉洁执法”主题实践活动的开展为契机,[6]除了继续抓好廉政教育,一方面还要加强廉政制度建设,针对工作中的薄弱环节和腐败现象易发多发的重点部位,规范权力运行,做到公开透明;另一方面要强化对权力的监督,对于检察权的行使,检察机关领导干部要加强监督。可以通过案件质量评查、向当事人随机征求廉政建设意见、向社会公布监督电话、强化检察机关纪检监察队伍等方式,确保检察官司法廉洁。
摘要：由检察机关法律监督权权能构成的多样性所决定，检察机关领导干部执行力的特征和形式也具有多样性和复杂性的特点，因此应该通过多种手段来进行检察机关领导干部执行力建设，推动检察工作科学发展。
关键词：司法制度,检察机关,执行力
参考文献
[1][美]保罗·托马斯，大卫·伯恩．执行力．白山译．中国长安出版社，2003，3．
[2]李宏，杜学忠．MBA组织行为学精华读本．安徽人民出版社2002年版，第62页。
[3]新华网．http：／／news．xinhuanet-com／politics／2010-03／05／content_ 13102634_1．htm．
[4]邵念荣、付春光：《执行力问题研究》，载《中国青年政治学院学报》2006年第5期，第79-83页。
[5]张伟荣：《论提高执行力的保障条件》，载《中共四川省委省级机关党校学报》2004年第4期，第34-37页。
以“三化”培训提升领导人员执行力 第11篇
坚持按需培训,做好需求调研和分析,
实现领导人员培训工作实效化
近年来,随着北方重工集团的持续快速发展,特别是“打造百亿集团,建设有抱负、负责任、受尊重新北重”战略目标的确立,对领导人员提出了新的更高的要求。如何适应公司发展的新要求,加强领导人员培训成为重要工作。针对“什么样的培训是有效的、受欢迎的培训?”“培训内容很好,但是不知道如何应用到实际工作中?”“如何通过培训解决实践问题”等问题,我们一直在积极思考和努力探索。今年以来,按照公司党委对领导人员培训工作的新思想、新要求,我们内外结合、双管齐下,开展了一系列调研、问卷调查活动。
综合调研、调查情况来看,97%的领导人员从内心讲是“愿意学”的,95%的领导人员希望采用交流研讨、案例分析、情景模拟等形式,切实提高分析问题、解决问题的能力;98%以上的领导人员都认为培训方式单一、培训内容枯燥、学用脱节,致使产生一种培训“没有用”或“用不上”的负面效果。因此,现实逼迫我们需要进一步转变观念,树立按需培训的新理念,真正实现领导人员培训工作的实效化。
坚持以人为本,改变培训内容和方式,
实现领导人员培训工作创新化
创新是搞好领导人员培训工作的活力源泉。2010年,公司结合体制变革需要和提高领导人员科学治企能力的发展背景,改变培训方式和内容,坚持“请进来”,于4月3日～4日,4月24日～25日,聘请了用友软件股份有限公司企业培训首席顾问、国家级企业培训师杜锐,在公司中层正职领导人员中开展了具有很强实战性、操作性的经营管理沙盘模拟训练、沟通创造价值——关键时刻行为模式等培训,极大地激发了中层领导人员的学习兴趣和热情。
实践中,我们坚持以人为本,结合公司学习、工作的实际,做到三个“更加注重”:
一是更加注重互动学习。我们改变以往培训“上大课”的形式,实行“小班制”,每次培训分为6组,每组7～8人。各小组成员由分子公司行政领导、党委书记、职能部门负责人组成,以小组为单位进行体验式互动学习。比如,历时两天的沙盘模拟训练,由各小组7名成员按各自分工,对各自的企业模拟经营5年,具有互动性、竞争性、趣味性,深受领导人员喜爱和欢迎。尽管模拟训练只有两个小组在5年内所有者权益是正数,但是领导人员在错误与失败的体验中,体会到了经营运作企业的不易、感悟到经营运作企业的规律。
二是更加注重能力提升。通过沟通创造价值——关键时刻行为模式的培训,积极引导领导人员掌握和运用关键时刻行为模式EOAC(探索—建议—行动—确认)模型进行沟通。特别是6个小组每组都要抽两人进行现场模拟案例中的故事,使领导人员真实地感受到了自身沟通水平与案例中沟通人物的巨大差距。案例中,MYCO公司总裁南希力挽狂澜、反败为胜式的经典沟通,给领导人员带来思想上的强烈震撼,大家真切感受到沟通对于形成团队战斗力、对于经营管理的重大价值。
三是更加注重成果转化。通过把领导人员参加经营管理沙盘模拟训练、沟通创造价值——关键时刻行为模式培训的89篇心得体会,汇编成两册文集,发给公司所有领导人员,供大家互相交流学习借鉴。公司董事长、总经理对此高度重视,阅读了每一篇文章,并进行了点评,有效地提高了领导人员对培训的重视程度,促进了学习成果向实际的转化。
坚持知行统一,大力推行行动学习法,
实现领导人员培训工作常态化
行动学习法是通过行动学习来解决实际问题的方法。行动学习倡导“干中学”、“学中干”。目前,行动学习法是国内优秀大企业中粮、华润、用友的通行做法。今年,我们学习借鉴先进企业,聘请负责中粮集团行动学习的培训师杜锐作为公司行动学习的培训顾问, 由公司总经理蔺建成作为发起人,在公司大力推行行动学习法,把理论学习同解决实际问题结合起来,把提高知识素养同提高领导人员科学治企业能力结合起来,努力探索形成了一套理论上聚焦问题、操作上便于推行、实践上促进工作的学习方法。
一是把行动学习与解决生产经营问题相结合,实现学习与生产经营零距离。今年是公司实现“打造百亿集团”目标的最后一年,更是整体股份制改造的第一个考核年,完成全年各项经营目标具有重要意义。为此,公司把行动学习与解决公司生产经营问题相结合,紧紧围绕“如何完成今年业绩指标”这一突出问题,于5月15日～5月30日、7月10日～7月28日分两批在14家分子公司中开展了行动学习。
在行动学习中,14家经营单位围绕“如何完成今年业绩指标”这一主题,每个分子公司根据发展实际,查找的三个重要问题和三个重要目标,经公司董事长、总经理课堂点评和严格把关审定后,作为完成公司今年业绩指标的重要问题来解决。14家分子公司利用半个月的时间,按照行动学习法的方法和步骤,应用团队列名法、头脑风暴法、解决问题的十步法进行深度研讨,通过查找差距、分析原因、确定目标、画鱼骨刺图、制定方案、确立具体解决问题的责任人、时间节点等步骤和环节,完成了行动学习方案PPT的编制。公司5月29日、7月28日举行了分子公司行动学习答辩会,公司高管人员和职能部门的领导全部参加,提问质疑,特别是公司董事长、总经理亲自点评、逐一审定,使14家分子公司的行动学习方案更有针对性、更具实际意义。
为把学习成果转化为具体的经营业绩,前六家分子公司行动学习后,公司以《关于印发特殊钢分公司等六家分子公司行动学习确定的需要完成的主要经济指标的通知》文件明确了六家分子公司的承诺,且六家分子公司领导班子成员集体签字承诺;以《关于印发特殊钢分公司等六家分子公司行动学习确定的需要集团公司职能部门解决问题的通知》文件明确了职能部门的责任,两个文件都列为公司的A类考核计划。后八家分子公司的行动学习方案,同样以两个文件下发,并纳入A类考核。为确保14家分子公司行动学习方案中确定的各项指标落到实处,公司下发了《关于对行动学习方案进行考核督查的通知》文件,成立了以总经理蔺建成为组长的考核督查领导小组,由党委组织部等七家相关职能部门具体落实。考核督查落实情况,以《北方重工集团分子公司行动学习方案落实情况通报》红头文件在全公司进行反馈,促进行动
方案的落实。
二是把行动学习与提高履职能力相结合,实现学习与提升能力双促进。5月份,六家分子公司行动学习的实践告诉我们,行动学习是破解难题、促进完成生产经营任务的催化剂,是提高领导人员履职能力的有效途径。为此,公司在自5月18日开始的18个职能部门开展的提高责任心、主动性、履职能力“三个提高”主题活动中,以提高领导人员履职能力为主线,把行动学习贯穿活动始终。此次行动学习,由公司培养出的行动学习内部培训师,对18个职能部门进行了培训,实现了行动学习培训工作的本土化。18个职能部门充分学习借鉴在分子公司中开展的行动学习的工具和方法,按照“找差距,问题在哪?挖根源,为何出现?定目标,用数据说话。开药方,如何提高?”四个方面,灵活运用行动学习解决问题的十步法中的七个步骤制定部门分析检查报告,实现了对行动学习法的活学活用。7月4日,公司高管人员及有关人员200人听取了18个职能部门行动学习能力提升方案PPT汇报,并进行了现场测评,方案通过后同样列入了
A类考核计划。
三是把行动学习与建立长效机制相结合,实现行动学习全员常态化。为了使行动学习确实成为公司破解难题、推动工作的有效工具和方法。一方面,公司制定了《关于进一步推广行动学习的通知》文件,积极引导全公司应用行动学习这个工具和方法,特别是在召开一些重要会议、解决一些棘手的难题等都要求采用行动学习,制定具体的解决方案。另一方面,通过三期32个单位的行动学习,分子公司、职能部门在实际工作中,主动应用行动学习法破解难题、推动工作。比如,特殊钢分公司围绕“差距:产品的综合毛利率低于8%;目标:实现产品综合毛利率≥10%”;运营管理部围绕“差距:经济运行的计划和指导性差”;党委工作部围绕“差距:在提升中层领导人员的执行力上所采取的办法不多”开展了行动学习。
通过今年上半年公司对领导人员实实在在的培训,特别是行动学习的开展,我们感受到:
一是培训的效果取决于培训的方式方法,只要选对了就能取得显著成效。尤其是行动学习法是将学习与实践合二为一的学习与培训的有效方法,是一种理论与实际相结合的学习方法,可以很好地解决培训中“学用脱节”的弊端,确保培训取得实效。
二是培训只有与解决实际问题结合起来,才有生命张力和成长活力。通过实践,我们认识到,行动学习不仅仅是一种学习培训方法,更是一种解决问题、破解难题的工作思路和方法,坚持以学促用、以用促学,使学习的过程真正成为解决思想问题和实际问题的过程。
三是行动学习法是提高领导能力、建设学习型领导班子的有效途径和方法。公司领导人员从思想认识上,认为行动学习是公司目前探寻到的最有效、最好的一个管理工具和管理方法,是破解公司发展难题、推动公司科学发展的一把“钥匙”和“利器”,从内心深处喜爱行动学习这个工具和方法。
论中学校长道德领导力的执行途径 第12篇
一、道德领导力的认知
近些年, 一些学者的研究局限于校长道德领导力的概念和结构上, 认为中学校长道德领导力五因素结构模型主要包括:公平正义、人际关怀、诚信守责、德行修养和反思实践。指出校长的道德领导力是指校长以道德权威作为领导基础来潜移默化影响他人, 从而实现道德权威的影响。按照撒乔万尼的观点, 学校要通过塑造愿景, 培养信奉者, 构建替身来实现学校的道德领导。学者伯恩斯认为, 领导者有义务帮助追随者评价其价值观和需要, 以便提升他们的道德水平。上述的观点都强调了作为领导者在价值观普及方面的灵魂作用, 在推进良好价值观方面, 校长负有支持和帮助的义务与责任。然而校长的道德领导力是学校道德领导的构成部分, 是通过领导者自身的影响力和感召力调动资源服务于组织目标的能力, 来追求卓越的学校道德建设, 最终以不同方式触动他人的心弦, 开掘他们的情感, 呼唤他们的观念, 最终达到所追求的目标。
二、道德领导力的执行基础
1. 个性特质的塑造
美国学者柯克帕特切克和洛克指出, 领导者区别于非领导者, 有六个方面的特征:内驱力、领导欲望、诚实与正直、自然心、认知能力以及商业知识, 领导者可能生来具有这些特质, 也可以学得这些特质, 或者这两种可能都有, 领导者所具有的这些特质使他们与他人区别开来。不难看出领导者是需要有个性特质的, 正是这种特质能给其他人以示范和启迪。而领导者利用自己鲜明的、不保守的、不循规的人格魅力给他人以积极的引领作用, 胜于无尽的说教。
2. 道德威信的夯实
校长在师生中没有德行, 就难以服众, 就难以树立起个人威信, 学校就很难形成向心力和感召力。然而校长的威信不在于权力大小, 而在于是否能做到以身作则, 率先垂范。作为一校之长, 势必要做到严格自律, 言行一致, 用自己不倦追求业务、勤于政事、爱业敬岗的精神影响他人。只有这样, 学校的领导班子和教师才会效而仿之, 学校工作的效率才会展现。因此, 校长道德权威的形成离不开自己的公道正派、率先垂范, 也只有这样才能赢得他人的真心拥护和尊敬。
三、执行的环境因素
1. 重视德育养成
在古代的学校中, 德育处于重要的位置。儒家主张“德治”“礼治”, 孔子说:“道之以德, 齐之以礼, 有耻且格”。那么当今, 一所学校要想受到社会的认可、尊重, 它就一定要是一所有德行的学校。有德行的学校首要价值取向表现为合乎道德人文理念, 注重人性化, 营造良好的氛围。这样, 领导、教师、学生之间才能享有互依、互信的参与权和受益权, 形成良好的伙伴关系, 有支持帮助的责任和义务。
2. 培养优秀文化
校长一定要有敏锐的眼光, 善于发现学校长期积淀的优秀文化传承, 并发扬其优秀文化, 砺炼学校的道德环境。通过倡导优秀、践行优秀、展示优秀, 用优秀文化氛围来引领学校的道德前行。当前我国中学“千校一面, 万人同语, 校训趋同, 特色缺乏”等现象普遍存在, 其根源就是学校没有找到自己特有的文化和精神, 而实际上每个学校或许都有自己优秀、特色文化。学校优秀文化的生成主要靠校长来引领, 而校长作为学校组织的一员, 其领导思想和领导行为必然受到学校文化的影响。一旦一所学校优秀文化成为传统, 那么校长的领导思想、道德行为的实施就可以变得上通下达, 政通人和。总之, 优秀文化是学校的灵魂, 它能以最深刻、最微妙的方式进入校园中每个人的心灵深处, 定会产生深远的影响。
摘要：当前, 一些中学学生出现道德滑坡现象, 这与校长道德领导力有着密切的关系。因而, 提高校长的道德领导力, 完善校长自身道德素质迫在眉睫。本文从道德领导力的认知、道德领导力的执行基础以及执行的环境因素三方面阐述了校长道德领导力的执行途径, 对于提升当前中学校长道德领导力有一定的现实指导作用。
关键词：中学校长,道德领导力,执行途径
参考文献
[1]王一军.校长的道德领导力[J].江苏教育, 2010 (6) .