全员成本目标精细管理

全员成本目标精细管理（精选7篇）

全员成本目标精细管理 第1篇

一、实施全员成本目标管理的背景

市场经济体制在逐步完善,市场竞争也日益激烈。竞争的表面是价格竞争,而实质是成本竞争。当价格一致时,利润就取决于成本。成本高,企业的生存就要受到威胁。因此,企业竞争优势的重要来源是低成本优势。

一直以来,传统的成本控制方法都是孤立地看待和控制部门、人员等方面的成本,虽然在短时期内有一定的效果,却因忽略了企业整体而难以持久,甚至面临更大的风险。

20世纪以来,国内很多大型企业也开始结合自身经营管理的特点,进行成本目标管理方面的探索,在加强成本管理,降本增效方面取得了一些成绩,形成了各企业独特的成本目标管理模式,比如上海宝钢成本管理模式,邯郸钢铁的成本管理模式等,作为探路者,他们为我们提供了很多经验和借鉴。

近两年,国内一些特大型企业先后实施了压扁管理层、减员分流、企业改制、移交社会职能、全面预算管理、资金集中管理和重要物资统一采购等一系列降本压费的措施,也取得了一些显著的成绩,但与国外同行业企业相比,无论在成本费用管控方面还是在管理体制、机制上,都还有待进一步完善。由此可见,在市场经济体制逐步完善、国际经济一体化进程加速、竞争日趋激烈的环境下,一些特大型企业高瞻远瞩、审时度势,提出持续推进全员成本目标管理的理念,是明智和务实的表现,也是建设具有较强国际竞争力的跨国企业的迫切需要。

二、全员成本目标管理的含义

成本是衡量一个企业经营管理绩效、提升整体竞争实力的一项综合指标。目标成本是根据企业的目标利润,以既定价格等生产经营目标制定的,为企业在未来一定时期的成本发展趋势起着一种总体控制作用的指标。目标成本作为企业各个部门和各个生产环节上成本控制和考核标准,有利于将市场竞争机制引入企业内部,强制性地促进企业成本水平适应市场竞争的要求。通过目标成本的分解、落实、控制和考核手段,即“建标、对标、追标、创标”的过程,对企业生产经营活动实行全面的、综合性管理,以达到实现企业效益目标的一种科学管理方法。

全员成本目标管理的内涵,即全员参与、以目标管理为导向,对生产经营全过程实施全方位优化与控制的成本管理体系。其核心就是把个人岗位目标与公司目标结合起来,能用价值衡量的用价值衡量,做到“人人参与成本,个个追求效益,细化内部成本费用核算,实现成本管理目标。”

三、全员成本目标管理的特点

全员成本目标管理的指导思想是以泰勒的科学管理理论为基础的,提倡自主管理,与传统管理方式相比有鲜明的特色。第一,全员成本目标管理重视人的因素。目标的制定过程中有经理级、处级、主管级及基层员工的参与,实施过程中上下级共同为一个目标努力,这营造了企业中自主、平等、自治的氛围。第二,全员成本目标管理建立目标锁链与成本目标标准体系。全员成本目标管理将组织的目标层层分解为不同层次的分目标,各个分目标环环相扣、相互配合,也使各个部门充分合作、共同努力。第三,全员成本目标管理重视成果,目标是评价工作成果的标准,注重结果而非过程,这使管理者更有效地控制,更充分地利用时间。第四,全员成本目标管理是自我控制、自我评估观念的应用,目标管理提倡自我管理,在明确的责任分工与目标下,员工可以自主完成工作的过程,给员工充足的自由,也可以使企业更充分地利用员工的智慧和能力。

四、实施全员成本目标管理的具体措施

全面实施全员成本目标管理,并非一日之功,为能够将管理效益最大化,应切中实际、提纲挈领地解决实际问题。因此,笔者认为,全面实施全员成本目标管理应做好以下措施。

1. 强化成本意识,打造企业文化

最有效的成本控制应该是在组织内设立一种机制,使每个人在使用组织的资源时,就像在使用自己的一样。因此,加强成本管理,首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识,培养全员成本意识,变少数人的成本管理为全员的参与管理。同时,企业成本控制不是某个部门的事,更不是某个领导的事,它是企业管理过程中的一个系统工程,是企业全体员工的事,它需要一个完善的控制体系。

那么,如何激发员工的主动意识呢?笔者认为,在奖惩措施的基础上,更应注重企业文化的积淀。开放的企业文化能使员工畅所欲言,在工作中充分发现自我价值,才能真正地投入到全员成本管理中去。尤其在我国现有的市场经济体制条件下,国有企业在降本的原动力上略显不足。当员工真正把企业当成自己的企业来看待时,就会想出很多办法来降低成本,同时会有更多的措施来保证管理到位。

2. 讲求机制到位,强化内部管控

确保全员成本目标管理工作有效开展,绝不能单纯依靠员工个人的自觉性,而是要有一套完善的体制、机制做保证。笔者认为应做好三个到位,即:运行制度责任到位、方案细则优化到位和责任机构监督到位。

“无有规矩,不成方圆”,只有形成一套行而有效的制度,保证责任到位,方能确保管理工作顺利开展。在制定运行制度的同时,应以提升公司价值为导向,通过优化体制机制,形成具有自身企业特色的成本管理机制,增强成本竞争力,实现全员成本目标管理的总体目标。还应将成本指标按费用要素进行细化分解,将总成本费用分解到最小单位,并在预算执行过程中实行管控。

除此以外,在进行全员质量管理的过程中,需要及时准确的成本统计、成本追溯、成本预决算体系和成本差异分析,这样才可以有效地平衡成本与质量的关系。也能更准确地核算团队或个人对质量改善所做的贡献。因此,应强化内控、审计、法律事务和效能监察等工作,以规范企业生产经营,堵塞企业“出血点”,扩大增效渠道。如:改进内控管理,将事后控制改为事前预防、事中控制、事后监督,由结果控制变为全过程控制,有效防范经营风险;审计方法由事后审计向事前审计和跟踪审计转变,突出重点领域、重点工程和重点环节,堵住管理漏洞;财务管理突出核算监督与控制,随时为生产经营活动提供参考数据。

在进行全员成本目标管理的深入实践中,笔者接触的一些企业在认真总结过去三年全面预算管理的经验教训的基础上,对各项成本费用、各所属单位费用开支进行分析,对部分重点费用初步建立相对科学、公平、统一的“单位费用标准”,比如物业费、办公费、业务招待费、差旅费、会议费、修理费等,并根据实际情况不断完善。逐步达到严格考核、奖优惩劣的目的,充分调动了职工参与成本控制的积极性,形成人人注意节约、处处精打细算的良好风气。

3. 完善绩效考核,确保奖惩分明

在我国现有经济体制条件下,部分企业存在分配不均、同工不同酬的情况,也在一定程度上打击了员工工作的积极性。但从成本管理的角度来讲,如果企业采用同工同酬,势必要提高人工成本,在一定程度上也会影响成本目标的实现。因而,创建合理有效且具有可实施性的绩效考核是保证全员成本目标管理有效实施的必要条件。

那么,如何建立实施性强的绩效考核体系呢?笔者认为,需要注意以下几个方面。

(1)变绩效考核为绩效管理。变“考核”为“管理”,重在将绩效工作系统化、流程化,完整的绩效管理应当是一个循环流程,包括绩效目标制订、绩效考核和绩效激励等多方面内容。只有做到系统的绩效管理,才能有效实现考核目标。

(2)因地制宜,集多种考核方式作用于薪酬。由于各企业环境存在差异,绩效考核方法也应因地制宜,充分考虑企业管理目标、内部结构,选择适合企业管理的考核方法。在选择考核方法同时,应将重点落在薪酬和绩效的结合上,员工绩效考核应真实地体现在绩效薪酬中,才能突出绩效薪酬的作用。

(3)保证考核公开。考绩的结论应对全体员工公开,这是保证考核有效实施的重要原则。一方面,可以使被考核者了解自己的优点和缺点,从而使考核成绩优异的员工再接再厉,继续保持先进;也可以使考核成绩欠缺的员工心悦诚服。另一方面,还有助于防止考绩中可能出现偏见以及种种误差,以保证考核的公平与合理。

同时,在绩效考核上,应坚持向一线倾斜,向降本增效、创收增效突出单位倾斜,严考核、硬兑现,充分调动企业员工降本增效的积极性,为全员成本目标管理提供源源不断的原动力。

五、结束语

由以上论述可见,实施全员目标成本管理是降本增效的有效手段,但企业管理成效凸显绝非一日之功,必须在企业中形成对全员目标成本管理的明确认知,进而形成全员成本目标管理文化,才能真正做到全员参与、目标明确、管理有效。

全员成本目标精细管理 第2篇

持续推进全员成本目标管理工作实施方案

根据集团公司《中国石化2014年持续推进全员成本目标管理工作要点》有关工作要求，为切实加强各企业全口径成本管控，有效降低成本费用，固化成本费用管控长效机制，结合石油工程公司实际情况，制定本实施方案。

一、总体工作要求

2014年持续推进全员成本目标管理工作总体要求是：认真贯彻落实集团公司工作会议精神，紧紧围绕“开拓市场、调整结构、优化资源、打造高端”四个方面，不断提高公司发展质量和效益，坚持价值导向和效益优先，突出挖潜增效和重点费用管控，优化资源配置和结构调整，强化预算管控和经济活动分析，加大成本费用考核力度，确保效益目标完成。

二、工作目标

按照集团公司“转变总部职能、做实事业部”的统一部署，公司各部门、事业部、各企业要以落实全口径成本管控职能为抓手，按照责、权、利统一的原则，制定管控目标，切实履行管理职责。

1.以开拓市场、保障效益为中心，要做实月度、季度、预算安排和执行，抓实生产、投资、财务三大计划的有序衔接和匹配，加快外部市场拓展力度，有效提升三大市场经营毛利和各专业经营利润。

2.以调整结构、加快内涵发展为主导，重点优化投资与折旧、工作量与材料消耗、用工结构与人工成本、物资采购与降本增效、工程结算与资金占用的联动关系，在质量和效益上推动成本管理工作内涵式发展。

3.以优化资源、实现共享为基础，积极打造公司内部资产设备优化共享和调剂平台，综合运用行政调拨、内部租赁、集中管理等多种手段，实施内部市场互换，资源跨地区、跨单位调剂和有偿使用，实现管理优化、物资优化、资产优化，提高资产闲置代价，实施双向鼓励，让资产调剂双方共享资源流动创造的价值。

4.以引领高端、突出主业、体现特色为方向，采取体制机制性措施完善事业部体制建设，细分高、中、低业务分市场核算单元，完善成本定额标准，明晰公司各部门、事业部与地区公司、专业公司职责，逐步实行“运行分开、核算分开、考核分开”的管理模式。

5.以明确目标、成本倒逼为重点，严格成本费用预算控制，建立由总向分、由上向下的成本费用预算倒逼机制，将挖潜增效和生产经营全过程、各环节紧密结合，健全成本管理指标体系，夯实成本管控基础，全方位推进单元成本管理、标准成本管理、技术经济指标三大成本管理体系建设。

6.以固化模式、总结经验为基础，夯实全员成本管理目标运行保障体系，建立起由公司、企业、二级单位、基层队、班组、员工组成的成本管理责任体系；结合公司管理提升工作，在上年总结基层经验、做法的基础上，精炼提高固化为模板，以文本化、制度化的形式加以推广应用。

三、主要工作安排

1.精细预算管理，提高公司发展质量和效益

一是树立“稳中求进”的预算理念，强化预算编制准确度。以集团公司“生产经营实事求是，投资发展从严要求”的原则为指导，加强与生产经营预算和投资预算的协同配合。突出分专业、分市场、分重点项目预算编制工作，深化预算管理，发挥预算对效益的保障作用，并力争做到装备资产、工作量、效益目标“三匹配”。

二是深化经济活动分析，保障成熟做法发挥更大作用。在预算执行上继续推行“一个例会，三项约束制度”的管理策略，实时进行预算动态跟踪，做到长计划、短安排，及时分析并实时调整季度和预算运行方案，按月召开经济活动分析会，通报预算执行情况，查找运行中存在的问题、偏差，并对影响预算执行的重大问题和企业进行专题分析，不断强化预算的运行监控职能。

三是着力做好挖潜增效工作，并做到措施具体、效果可量化。坚持挖潜增效项目化管理，通过在市场开拓、生产优化、技术革新、降本增效、修旧利废等方面大力挖潜，抓好项目立项、跟踪监督、效益评价、考核兑现等环节的管控，制定有效保障措施，建立完整的挖潜增效项目管理体系，将挖潜责任落实到事业部、地区公司、专业公司，并分解落实挖潜增效目标到企业效益目标中，确保效益目标实现。

四是加强定额管理，推进结算机制的优化。以2013年落实8.85亿元人工定额人工成本定额补差到位为契机，加强内部工作量取得、工程劳务合同的谈判与签订、工程按进度结算等环节的管理，密切关注合同价格与定额、甲方投资与定额的配比关系，确保老区定额保持上年水平；同时，加强与石油工程造价中心和总部机关部门的沟通协调，紧盯新区按招标确定的劳务合同价格，充分考虑非在职群体及企业办社会等负担占集团内收入的比例（5%-7%）进行价格上调，确保工程公司新区结算价格不受影响。

2.以内涵发展固化传承成本费用管控长效机制

一是树立全成本可控理念，所有成本费用都要纳入控制范围。结合会计集中核算系统、生产运营系统等信息系统，认真梳理归集各工程专业成本费用发生情况，以信息化手段将成本预算消耗、月度计划消耗、生产实际消耗纳入控制范围，从基层站队到工程公司逐级层层向上负责，建立起由点控线、由线控面的四级网络控制体系，实现成本的过程管控。

二是推进成本费用核定机制的优化。按照“以收定支”的原则，建立与收入匹配的成本控制机制，从“抓短板、堵漏洞”入手，健全成本费用预警纠偏机制，从生产、技术、经营各方面制定针对性措施，除折旧、人工、安全费用增加以及增量增费外，原则上其他成本费用一律零增长，确保成本费用增幅不超过收入增幅。

三是狠抓公务性费用支出控制，持续深入贯彻八项规定。结合国家出台的《党政机关厉行节约反对浪费条例》、《中央和国家机关会议费管理办法》、《中央和国家机关差旅费管理办法》等文件精神，分级细化六项费用等支出标准和管理办法，推行全口径机关费用预算，严格审批费用支出，加大日常费用核销管理及费用考核力度，加强内部部门协作和措施制定，2014年六项费用预算在上年实际发生额的基础上再适度进行压缩。

四是严控人工成本支出。根据集团公司调整用工结构，推进“业务外包”精神，积极开展政策研究和工作探索，以人工成本利润率、全员劳动生产率等为引导，及时调整全员绩效和全员成本目标管理考核办法，树立挣钱发工资的理念，把工资与企业效益挂钩，引导企业树立人工投入回报理念，优化用工结构，合理配置人力资源，提高员工工作效率，有效控制人工成本总量，做到增资不减效。

五是切实加强大额成本支出的控制。通过在施工设计方案、生产方案和技术措施上进行优化，加强施工作业现场管理，合理暂估未结算费用、加强地方关系协调等措施，对钻井作业、物探作业、机械作业等主要作业成本支出进行控制；通过严格材料审批手续，强化直接材料支出与生产计划安排的严格配比，降低甲供材料比例，真实反映材料支出情况；通过严格维修项目审批，减少楼堂馆所装修改造项目，充分发挥纪委、财务监控、技术装备及审计等部门职能，对重点维修计划的招投标、项目开展、费用结算等全过程管控，降低修理费用支出；通过规范市场运作，明确自营工作量，严格资质管理，规范市场准入审批，控制外部队伍规模，保护内部工作量，建立技术服务费定价机制，控制外包支、技术服务等支出；通过优化投资规模、合理调配资源，发挥资产调剂租赁公司职能，挖掘内部潜力，有效降低外部租赁费支出。

六是切实推进责任落实、预警控制、兑现考核的应收款项管理机制，切实降低应收账款和存货余额。各企业要高度重视流动资产占用管理，量化控制目标，明确各级责任部门和人员，将清收责任落到实处。存货压减要分清实物存货和未结算劳务，制定清理目标，降低工程存货、消除不良实物存货，减少存货占用；应收账款要按系统内、系统外占用情况，分别制定清收计划。将应收账款回收率、月度存货周转率纳入月度考核排名通报中，每月对应收款项、存货、付息债务规模、外部货币资金等资金指标进行考核排名，确保完成资金控制目标。

3.着力加强“对标、追标、创标”工作，推进企业提升价值创造动力

一是建立完善对标管理机构。各企业成立对标工作领导小组和对标管理办公室，统筹组织对标工作计划的制定、对标指标的选取、对标数据的收集，完善对标信息数据库，总结分析对标效果，根据对标结果制定引导企业发展的管理思路、重点工作计划和具体实施措施，为企业实现持续向好发展提供动力和支撑。

二是完善标杆管理工作。在盈利能力、发展能力、生产运营、成本控制等方面，选取成本费用利润率、总资产利润率、净资产收益率、应收账款周转率、存货周转率、技术指标等作为基础，建立健全各专业、区块工作量单耗支出标准及人均支出标准，构建企业、二级单位、基层站队三级标杆指标及标杆值，作为控制参考标准，把指标的改善情况作为效益提升的一个重要方面。

三是多层次、全方位开展对标活动。大力开展外部行业对标、内部企业对标、基层小队对标三大对标活动，通过与国际、国内油服公司全面对标，把公司发展的压力和动力传递、分解到每一层的管理者和员工；通过与公司平均水平、历史先进水平、本专业先进水平对标，提升各企业强化管理，加强成本控制的积极性，通过基层小队在同类区块、同类井型先进水平的对标，激发员工主动控制成本、实现自我价值的源动力。

四是持续推介先进典型、成功经验的引领作用。在2013年已推出48项基层先进经验的基础上，进一步梳理完善成本管理模式，审视成本管理工作中的不足和疏漏，深度挖掘好的做法和经验，企业间相互学习借鉴，力争2014年推出百项经验，真正做到具有实用性、推广性、效益性，确保典型经验在系统内能够固化和传承。

五是抓好重点企业帮扶，努力实现扭亏为盈。对效益连续下降、成本费用居高不下的企业，重点进行帮扶，组织开展管理提升、现场剖析工作，从生产组织优化、经营管理优化等方面制定针对性工作方案和措施，帮扶企业从成本对标、内挖潜力、压缩支出等方面实现减亏，发挥成本管理对效益目标实现的保障作用。

4.强化系统运维和考核评价，夯实全员成本目标管理运行保障体系

一是正式在石油工程各业务板块全面启用生产成本费用表，细化完成相关辅助成本管理报表，并初步形成系列具备石油工程业务特点的内部管理性成本分析报表。全面推进分业务、分市场核算，结合分市场核算数据，扩展生产成本费用表的应用范围，为深化全员成本目标管理、分业务标准成本费用构成等细化成本管理工作提供基础数据支持，真正做到核算搭台、管理唱戏。

二是督促企业建立完善以质量、效益、安全为核心的指标考核体系，认真落实集团公司《全员成本目标管理考评奖励办法》精神，加大对效益指标的考核力度，强化效益对成本费用、资产总额的占比考评，将流动资产周转率纳入成本考评体系，从效益指标、资金占用、成本控制等方面丰富考核内容。

三是发挥通报考核的激励引导作用。将各企业收入、利润、预算符合率等指标通过月度预算通报排名、红黄旗标识等形式每月进行公布，在企业间建立横向对标比先进的激励机制，提升企业在预算管理中的责任意识；增大全员成本目标管理工作开展情况在各系统评先、项目考核等方面所占权重，提升各企业、专业系统对成本管理工作的积极性；强化会计核算规范考评工作，重点突出业务合规性、合理性检查,不定期对重点业务事项的专项检查，并对存在问题下达业务处理提示函，提前发现并规避业务处理问题并规避审计风险。

四、工作进度安排

1.2014年3月底，完成公司全员成本目标管理实施方案和企业工作计划制定；

2.2014年4月起，企业全面开展全员成本目标管理工作； 3.2014年9月至10月，企业对基层成本管理先进经验和做法进行提炼总结，上报财务资产部；公司组织相关部门实时调研重点企业和重点业务；

4.2014年12月，企业上报全员成本目标管理工作总结并提出下年工作思路；公司根据各企业工作情况和指标完成情况进行考评。

五、有关工作要求

1.各企业要按照实施方案要求，加强组织领导，合理安排2014年持续推进全员成本目标管理工作计划，拟定工作目标，明确进度安排和责任分工，制定切实有效保障措施，确保各项工作落到实处，取得预期效果。

油田企业深化全员成本目标管理探讨 第3篇

孤东采油厂面对产能接替不足、产量快速递减、业务工作量上升及设备设施老化、物价上涨等不利因素, 眼睛向内、立足全员, 以“一体化经营、标准化管理、阳光下考核”为突破点, 精细全员成本目标管理, 生产经营形势明显改善, 盈利能力稳步提升。

生产经营一体化

构建完善“二级、三级、四级”全员成本目标管理体系, 做到成本管理责任与其生产管理职能相匹配, 全员预算编制、运行中突出生产优化部署对成本的需求、成本刚性控制对生产运行的约束, 立足成本动因, 梳理完善立足岗位的全员节点管理标准, 初步实现了成本的“点、线、面”精细管理。坚持产量、成本并重的大经营理念, 生产经营决策从“产量结构、成本结构、产液结构、注水结构、工作量结构”上综合考虑, 一体化设计、组织、运行和治理, 深入挖掘成本运行在增油、降耗中的潜力, 全力提升全员成本目标管理增效能力。

管控体系与生产职能一体化

按照“权责明确、责任对等, 成本管理责任与其生产管理职能相匹配”的原则, 共构建了“二级、三级、四级”共145个成本管理领导小组, 形成了与组织架构相匹配的成本管理体系。按成本精细化管理需求, 将分公司下达指标分解为“固定成本、专项成本、三级成本”三个大类、103个成本项目的内部分项控制指标, 各成本项目管控责任按支出类别和业务关联性对应至相应组织机构, 由各四级单位分解落实至班组、个人。各三级、四级成本管理领导机构成立文件、职责、工作目标及重点措施, 内部指标分解落实情况的电子版材料上报采油厂全员成本目标管理委员会统一备案。通过构建“责权利”对等的成本管理体系, 初步实现了生产责任与成本责任的统一, 岗位工作量与价值量的匹配, 为生产经营决策一体化运行奠定了基础。

成本指标与生产部署一体化

第一, 精细年度预算编制、体现生产部署需求。年度预算编制以“低成本经营管理、提高资源配置效率、实现效益最大化”为预算导向, 以年度生产部署为依据, 零基预算、量价分离, 突出资源配置效率和预算的生产保障能力。

一是以产量结构为依据、以业务预算为对象, 以费用发生单位为责任主体, 充分调研结合, 做到“业务部门之间工作量、上下级工作量、工作量与价值量”的匹配统一, 零基预算为主、水平预算为辅, 精确测算产量结构优化调整对业务工作量、资金量的实际需求。

二是落实油藏经营管理理念, 追求油藏开发综合效益最大化, 体现不同开发单元的差异化需求。根据单元产量安排, 结合开发管理中面临的主要矛盾和困难, 综合价格、定额等因素, 准确测算各单元业务量和资金需求。

三是预算编制中坚持“合规性, 体现从严管理;效益性, 体现目标同向;一体化, 体现全面统筹;风险性, 体现方案可控;节增结合, 体现开源节流;收支匹配, 体现考核统一”六项原则, 通过优化预算投向, 增强生产保障能力。

第二, 抓实月度预算编制、实现生产平稳运行。以“月度预算编制准确率、预算分解到位率、财务预算与业务预算结合率、预算与挖潜指标结合率、问题整改落实率”五率管理为重点, 做细做实月度预算。

一是修改完善预算管理制度, 对编制流程、编制办法、编制表格进行规范, 强化重点业务工作量的预算。二是坚持“谁使用、谁预算;谁负责、谁审核”原则, 逐级编制、层层审核预算工作量、价值量。三是定人定点组织项目组、科室与三级单位进行面对面对接, 存在不同差异的, 现场说明原因, 及时进行修改完善。对于预算执行偏差较大的单位, “当面公示、当面剖析、当面考核”, 查清原因、明确不足, 制定下步改进措施。

第三, 实施成本刚性控制、倒逼优化业务量。四季度按照“成本不踩红线”要求, 组织厂属各单位、机关各部门准确盘点成本发生情况, 倒逼安排后续月份工作量和资金量。职能科室按照各单位剩余年度预算指标、结合挖潜增效潜力, 审核优化各三级单位需求工作量, 经全员成本目标管理办公室审核后, 以文件形式下达。通过成本指标倒排, 实现了成本、工作量的刚性控制, 避免了突击花钱、潜盈潜亏现象的发生。

成本动因与节点管理一体化

成本动因是成本发生的源头, 即成本在哪里发生和为什么发生, 以及何种成本状态, 包括成本水平、成本构成和成本趋势。成本管理中坚持成本动因与管理节点协同管理, 即根据成本发生的控制因素设定管理标准, 例单井电费的成本动因有日产液量、有效杨程、生产参数、原油粘度等, 则根据各采油队管理现状和历史水平, 确定便于各采油队对标提升的管理标准。

通过逐级摸排重点成本项目动因, 制定节点管理标准, 有效推动了“建标、对标、追标、创标”工作的开展, 见表1。

过程管理标准化

管理制度标准化

从制度制定、承接、执行操作和监督检查等环节, 深入分析制度建设和管理中存在的问题, 全面系统的对现行生产经营管理制度、工作流程进行了标准化改造和提升, 解决制度本身和管理中存在的问题, 建立形成采油厂和三级单位全面覆盖、衔接有序、程序严密、流程清晰的自上而下的标准化制度体系。

财务系统先后对《深入开展精细管理、挖潜增效活动推进全员成本目标管理工作指导意见》《经济活动分析运行管理办法》《单元成本核算管理办法》等23个制度进行了修改完善, 形成了涵盖“注、采、输”整个流程的全员成本目标管理制度体系, 提升了制度标准化和经营规范化管理水平。

对标管理标准化

一是通过建标的分级落实、对标的过程控制、追标的措施优化、创标的典型推广、考核的量化引导, 持续深化全员成本目标的对标管理。采油厂层面按分公司开发板块考核指标进行对标。三级单位层面确定了“产量指标、财务考核成本、三级单位操作成本、三级单位劳务成本”四个核心指标, “吨油气作业费、电费、预算符合率、挖潜指标完成率”四个主要指标进行对标管理, 从比先进、比进步、比贡献三个纬度进行对比, 即通过与时间进度对比比先进程度 (进度节约率) 、同期增减率对比比进步程度, 同期数值对比比贡献程度。

二是积极开展单元对标分析。按照开发单元“核算指标与计划指标对比、核算指标与同期指标对比、分成本要素构成对比、同类开发单元相互对比”等对比分析方式, 剖析高成本区块原因及下步综合治理对策, 分岗位落实管理责任, 提升单元目标化管理水平和综合开发效益。

增效统计标准化

“经营一元钱、节约一分钱”, “经营一元钱、多增效一分钱”, 全员节支降耗、挖潜增效。一是明确挖潜增效责任。年初详细摸排, 制定下发挖潜增效文件, 分系统明确挖潜措施和增效指标, 横向到边、纵向到底实施分解。

二是规范挖潜增效统计台账。按照挖潜项目、指标, 分单位设计作业费、电费、材料费、外委维修、注汽费、外雇运费、青苗赔偿、技术服务、管理性支出共9个项目、126项挖潜措施的挖潜增效台账, 每项措施包括实施时间、实施人员、效益计算等内容, 基本实现了挖潜增效工作量的台账化管理。

三是制定挖潜增效台账管理办法, 强化挖潜增效台账的检查与考核, 实现挖潜增效台账的标准化管理。

质量管理标准化

一是不断完善质量监督管理体系, 对生产开发、产品物资、工程建设、系统能耗、设备管理、作业施工全部实行严格监督, 量化、细化各项质量考核指标、落实质量管理责任。执行质量事故调查处理和重大质量事故信息上报制度, 强化质量监控的过程管理。

二是以技术质量监督中心为核心, 充分发挥专业人员的技术优势, 更新检测装备, 强化生产一线质量监督力度, 每月出具质量监督公报, 对各类质量监督问题及时进行公开曝光, 对不合格产品一律实行退货处理;对不达标生产和施工, 加紧整改, 并严格按照规章制度进行处罚, 引起各关联方的高度重视, 实现质量上硬过关、零缺陷管理。

经营分析标准化

一是贯彻执行经济活动分析例会制度。按时、分级、分单位召开经济活动分析会, 坚持采油厂总体分析、项目组专题分析、三四级单位打开分析的“四层”分析模式, 专人负责三级、四级经营分析会的督导检查, 充分发挥基层队和班组在经营分析、成本管控中的积极作用。

二是制定分析模板, 细化分析内容。针对三、四级分析良莠不齐、分析不深入、不全面的现状, 按照“内容齐全、重点突出, 格式统一、模块化分析”的目标, 分单位编制分析模板, 进一步细化分析内容, 重点突出以下4个方面:强化业务量与价值量的对比分析, 立足业务量分析成本超支情况及下步管控措施;突出质量管理, 加大成本投入效益分析, 加大低效、无效工作量分析, 低效无效工作量对成本的影响分析, 从成本投入源头降低低效成本的投入;立足成本动因, 细化重点成本项目分析, 突出用电单耗、单车油耗、措施吨油成本等管理指标分析;对挖潜工作量、效益进行统计分析, 动态掌握节能降耗、挖潜增效工作的开展情况, 以分析评比促挖潜, 增强化解成本运行风险的能力。

奖惩考核阳光化

将生产经营“管理检查、对标排名、奖惩考核”作为提升制度执行力, 深化全员成本目标管理的重要途径。坚持“阳光下”对标考核。

一是管理检查阳光化。采油厂成立了由技术监督站、作业科、安全科、地质所、生产办、财资中心等职能部门组成的联合检查小组, 每月采取“定期检查”和“不定期抽查”相结合的检查方式, 按节点管理标准, 系统全面的查找基层管理盲点, 对查出的问题由被检查人当面签字, 并做出限时整改承诺, 检查结果由技术监督站整理后, 出具技术质量监督公报, 并在厂主页“通知公告”和技术监督站主页“技术监督”中予以公示。

二是对标排名阳光化。采油厂通过“比学赶帮超擂台赛”网页专栏, 动态公布各单位在产量、躺井率、财务考核成本等13项指标中“比先进、比进步、比贡献”的名次, 排名表中附带各单位、各项基础数据, 接受基层单位的检查、核对, 确保数据准确、标准统一。

三是考核兑现阳光化。厂级由经营管理科依据技术质量监督公报等数据, 按照采油厂既定考核制度出具考核意见, 在经管科主页考核管理专栏进行公示;三级、四级、班组执行各级绩效管理考核办法, 考核结果在各单位主页考核管理专栏内进行公示。经营管理科、财资管理中心定期检查原始考核台账, 确保考核结果落实至班组、个人。

全员成本目标管理的思考与实践 第4篇

一、全员成本目标管理的思考

推进全员成本目标管理, 要强化全方位全过程成本控制, 积极主动采取有效措施, 拓市促销, 创收节支, 降本增效, 形成齐心协力、共谋发展的良好局面。

1.深化全面预算管理。围绕企业生产经营活动的全过程, 将成本费用、税金、投资收益、其他业务收支和营业外收支全部纳入预算范围, 实行事前预算、事中控制、事后分析、期末考核的全过程管理。按照谁管理、谁控制、谁负责的原则, 将成本费用项目按照属性、环节逐一分解落实到责任部门, 实行归口管理。

2.健全成本管理制度。全面清理完善现有各项成本费用管理制度, 修订不符合管理要求、滞后于管理实际的制度, 补充要求不明确、内容缺失的制度。按照全面性、指导性和可操作性的原则, 进一步完善各项成本费用管理规定, 明确各项成本费用的管理职责、管理流程、审批程序及审批权限。

3.规范成本费用核算。按照谁受益、谁承担的原则, 应将成本费用在利润中心归集, 能直接认定的, 直接归集到相关利润中心;无法直接认定的公共费用, 合理确定分摊方法和系数, 归集到相关利润中心, 真实准确反映各经营环节的费用水平和经营业绩, 确保分析考核的真实、准确、完整, 为成本费用管理提供扎实的数据支撑。

4.推进标准成本管理。标准成本有助于更加科学地推进全员成本目标管理。全面开展成本费用分析和测算工作, 按照单位消耗标准、单位消耗价值, 形成以单位消耗标准和单位消耗价值为核心的费用标准管理体系。

5.强化成本费用分析。进一步健全分析制度, 完善分析内容, 创新分析手段, 强化分析效果, 利用ERP系统按成本中心明细核算的便利条件, 通过与历史数据、不同经营结构、行业内同类单位的仔细对比, 发现管理存在的问题和薄弱环节, 积极寻找降费空间。紧贴环境变化, 开展专题分析和异常分析, 从结果分析延伸到过程分析, 从数据指标分析延伸到经营行为分析, 提高成本费用分析的实用性和科学性。

二、全员成本目标管理的实践

持续推进全员成本目标管理是中石化集团提升成本管理水平的一项重大举措。以前, 计量表不准、物料浪费或余料排出是常事, 甚至视而不见。自从开展全员成本目标管理工作以来, 全体员工成本管理意识和责任意识不断增强, 班组之间开展产量、消耗、工艺指标的竞赛, 并以全员绩效考核为手段, 成本高低直接与员工奖金挂钩, 充分调动了员工控制成本的积极性, 提升了成本过程控制水平, 取得了良好的效果。具体表现在以下五个方面:

(一) “建标、对标、追标、创标”循环递进

首先, 建立健全指标体系。结合实际细化成本费用项目, 区分生产装置, 充分考虑年度目标, 探索建立成本管理指标体系, 并将成本管理目标落实到管理单元。在标准成本评价指标上, 对比同类支出的单位消耗量, 逐步建立量价分离的标准成本。第二, 全面对标追标创标。开展与系统内同类企业的对标, 选择确立标杆单位、标杆指标, 推进成本管理水平的提高。对后进单位实施帮扶, 制定有针对性的整改措施, 督促限期改进。选取系统内规模类似企业为追标目标, 通过比、学、赶, 查找差距, 分析原因, 制定措施, 分步提高, 逐步赶超。

在主要生产车间实行了产量、消耗、成本实时看板管理, 班组通过看板及时了解与目标指标的差距、与其他班级的差距, 把成本压力传递到每一个职工。并通过完善激励约束机制, 对班组的消耗成本指标进行排名或换算为考核权重, 与职工的绩效挂钩, 充分调动和发挥员工及管理者的积极性, 真正体现了全员、全过程成本目标控制。通过“争先创优”、“比学赶帮超”活动, 循环递进的“追标、创标”, 促使成本管理水平不断提升。多项指标创历史新纪录。2012年3月份, 我公司煤气化装置运行负荷率达到96.18%, 合成氨综合能耗51.88吉焦/吨, 刷新去年同期创造的装置运行负荷率95.9%、合成氨综合能耗52.11吉焦/吨的纪录, 再创同类装置新标杆。

(二) 通过优化工艺和小技改项目, 将能回收的各类能源“全部吃完”, 降低能耗

优化工艺, 即在生产中为达到目标, 运用优化理论和技术对生产工艺技术的不断改善, 将生产过程所需要的巨额损耗缩减到最低使用额度, 从源头控制能源的浪费。

高效用能, 不仅是全员成本目标管理的需要, 也是国家实现资源节约型、绿色低碳型企业的需要。化肥装置是能耗大户, 一年需要2 5 2万吨蒸汽, 2.2亿度电, 7 0 0万吨新鲜水。对此, 采取了一系列有效的措施以降低能耗。一是调整合成变换系统的水气比, 有效降低工艺蒸汽的消耗;二是与合资公司配合, 提高系统操作压力, 有效降低合成气压缩机功耗;三是通过适当提高压缩机入口压力, 降低了压缩机的蒸汽消耗;四是将蒸汽能量梯级利用合理化, 即将高压蒸汽用后变成中压或低压蒸汽合理利用, 达到减少综合蒸汽消耗的目的。五是实施投资558万元的低压蒸汽回收改造项目, 在减少0.4 5兆帕低压蒸汽排放的同时, 将省出1.1兆帕蒸汽供化工生产, 每年降耗价值2100万元。通过多项举措, 2011年合成氨综合蒸汽消耗达到2.88t/t, 同比2009年下降0.6t/t;粗煤气综合蒸汽消耗7.03t/t, 同比2009年下降4.46t/t;累计2011年同比2009年节能降耗12740万元, 同比2010年节能降耗6310万元, 获中石化集团公司节能先进单位。2012年合成氨综合蒸汽消耗2.44t/t比2011年下降0.44t/t, 节能3408万元。

(三) 技改创新大幅降低生产成本

技术创新是经济增长的源泉, 有利于产业结构的调整和升级, 也是全员成本目标管理的必要手段。在计划经济体制下, 化肥由国家统销, 销量和价格由国家统管, 企业更多地是关注产量, 而忽略了经济效益。随着市场经济的蓬勃发展, 国家取消了对化肥行业的统管, 因而降低生产成本增加企业效益使得技术改革和创新成为了企业发展的迫切需求。

企业充分发挥职工的聪明才智, 大力开展创新创效活动。其中双氧水车间职工《关于提高氢化固定床转化率的工艺优化的建议》从公司几千份群众性创新创效合理化建议中脱颖而出, 被评为“金点子”奖, 建议被采纳后, 双氧水三水装置每月可增产300吨左右;合成车间提出的变换系统改造建议, 改造后一年可节约蒸汽费用3000万元;水汽的1#风机由电机改为水轮机, 以循环水装置自身富余的水压带动风机, 每年可节约用电188万度。

(四) 管理创新减少物流费用。

在推进技术创新的同时, 推进企业管理创新。“管理出效益, 严格管理处大效益, 精细管理出更大效益”。提高企业的核心竞争力, 应高度重视管理在提高企业自主创新能力中的作用。只有让技术创新与管理创新协调发展, 才能真正提高企业的经济效益, 有效地降低费用。

尿素是低价值产品, 转运、储存费用较高, 以前每年冬季在外租仓库储存3万吨以上。开展全员成本目标管理后营销系统加强沟通与协调, 强化计划与发运考核兑现, 确保物流畅通, 减少转库、移库, 降低物流成本, 2011、2012年杜绝外存尿素, 2011比2010年节约运杂费及外储费170万元。吨物流费用由2011年的12元/吨降低到2012的10元/吨。

(五) 严细管理, 规范过程控制, 节支降耗效果明显

严细管理, 即由表及里, 由点到面, 对每一岗位明确工作内容, 规范考核管理, 主要目的是通过规范职工行为准则来逐步提高职工责任意识。规范过程控制是在组织营运过程中, 对实施状况进行监控, 及时发现偏差, 进行纠正, 以保证组织目标有效实现。

水汽车间以全员成本目标管理为主线、以全员绩效考核为抓手实行绩效考核。以设定的成本目标或消耗指标进行排名设定系数, 以岗位系数*排名系数=当月考核系数, 切实与每个当班职工效益挂钩。成本考核指标和劳动竞赛指标分解到各个生产工段和管理岗位, 成本核算到班组, 每月进行经济技术指标核算和综合指标考核, 考核结果直接与绩效奖金挂钩兑现, 推动了全员成本目标工作的开展。不仅使职工成本意识和责任意识大大增强, 而且产品单耗明显下降。如:优化CLO2机组运行, 提高氯酸钠浓度、延长冲击加氯时间, 大大的降低了非氧化性杀菌剂的消耗;控制浓缩倍数和旁滤池反洗频率、次数, 明显降低了水稳剂BL-788单耗, 同时也节约了大量新鲜水;严格把好脱盐再生操作关, 提高了离子交换床再生度, 降低了脱盐水酸耗和碱耗等。2012年全年循环水成本单耗仅为0.095元/吨循环水, 比去年0.117元/吨下降了0.022元/吨, 创同行业标杆。

双氧水产品除主要原料氢气外, 还需要蒽醌、重芳烃、磷酸三辛酯、氧化铝球等辅料, 占产品成本的20-30%。以前重点关注主材, 忽视了辅材消耗。开展全员成本目标管理后, 该车间三套装置辅材核算打破了以前吃大锅饭的习惯, 改成分开核算分灶吃饭, 分装置分班组开展比产量高、消耗低的劳动竞赛, 并根据竞赛成绩评出先进装置和班组, 在当月绩效奖金进行奖励。同时加强装置排污管理, 对装置不正常排污进行考核, 进一步明确工作液配制班职责, 要求排污钢槽中出现工作液及时回收清洗后返回装置, 有效减少了工作液损耗, 降低了蒽醌、重芳烃和磷酸三辛酯的消耗。2012年辅材累计消耗比2011年降低34元/吨, 制造成本174元/吨。

三、结束语

全员成本目标管理在企业的具体应用 第5篇

关键词：全员成本目标管理,成本控制,具体应用

一、全员成本成本管理

成本管理永远是企业管理的主题。在产品或服务价格不变的情况下, 成本相对低的企业就会获得相对高的利润。即使在同一行业、生产同样一种产品的企业之间, 也往往因成本高低不同, 导致利润多寡乃至盈利和亏损的区别。所以, 从某种意义上讲, 企业的竞争实际上就是成本的竞争。通过持续不断地改进生产技术和管理方法, 企业如果能够在相对较低成本状态下运营, 就会在竞争中夺得先机, 获得优势, 拥有更大的发展空间。成本控制就是成本管理者根据成本预算, 对业务流程中发生的成本费用采用一定的控制方法, 对其施加影响以实现成本控制目标的过程。其中, 标准成本制度、全面预算管理、目标成本管理和最优生产批量控制等方法已得到了广泛的应用。目标成本管理是在通过对市场充分的调查和预测的基础上, 保证企业的目标利润而倒推出总的目标成本水平, 然后把总的目标成本再逐级分解形成各责任中心的成本控制标准。目标成本管理是企业战略成本管理的重要方法之一, 是市场经济条件下企业竞争的产物。实施目标成本控制, 必须合理划分责任中心, 明确规定权责范围。

全员目标成本管理是运用成本管理的基本原理与方法体系, 依据现代企业成本运动规律, 以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的, 对企业经营管理活动实行全过程、全方位、动态性、多维性成本控制的基本理论、思想体系、管理制度、机制和行为方式。全员目标成本管理的概念从另一方面讲是它对整个资源的有效利用和组合, 通过建立多主体 (产品或项目、责任单位或责任中心、客户或行业) 、多层次、全方位、全过程 (作业活动) 的全成本价值投入及价值产出计量体系, 对全成本管理因子的投入产出情况进行充分完整的数据化, 并进行客观的分析评价, 从而形成以全成本为基础, 以效益为核心, 以投入产出比为主要决策依据的内部综合管理系统, 同时它又是为经营决策提供各种有效数据支持的完整的经营管理信息系统。它的核心并不在于成本本身, 而在于价值增值, 这是它的本质。

二、全员成本目标管理在企业的具体应用

(一) 提高全员成本意识和成本管理素质

首先, 领导对成本管理的作用必须要有充分的认识, 深入学习邯钢经验, 把成本管理落到实处。其次, 在公司中配备必要的有能胜任能力的成本管理人员, 是顺利开展成本工作, 发挥成本管理作用的重要条件。这就要求从事成本管理的人员除了应具备会计职业道德之外, 还应树立强烈的经营意识、竞争意识、技术进步意识和效益意识;不仅要懂得成本会计, 还应熟悉生产技术, 熟练掌握现代化的成本管理理论和方法。此外, 提高其他人员的成本意识和素质, 特别是工程技术人员更要增强成本意识和素质, 把经济性与技术性很好结合起来, 对于降低企业成本, 提高经济效益具有重要意义。

(二) 成本管理手段要现代化

现代企业经营的多样性和复杂性所需要的会计核算, 在手工条件下是难以想象的。会计电算化不仅节省了核算时间, 减轻了会计人员的工作压力, 使其从简单的重复性的会计核算工作中解脱出来, 为会计人员把更多的精力放在事前成本预测、日常成本控制和成本分析上提供了条件。

(三) 成本管理永远是企业管理的主题

在产品或服务价格不变的情况下, 成本相对低的企业就会获得相对高的利润。即使在同一行业、生产同样一种产品的企业之间, 也往往因成本高低不同, 导致利润多寡乃至盈利和亏损的区别。所以, 从某种意义上讲, 企业之间的竞争实际上就是成本的竞争。通过持续不断地改进生产技术和管理方法, 企业如果能够实现在相对较低成本状态下运营, 就会在竞争中夺得先机, 获得优势, 拥有更大的发展空间。因此“成本”管理是持续推进全员成本目标管理工作的核心。成本管理永无终点, 成本目标将不断改善。因此“目标”管理是持续推进全员成本目标管理工作的关键。

(四) 建立科学、可比、务实的成本费用指标体系

建标是全员成本目标管理体系的基础工作, 前提是确定选择哪些指标纳入成本费用指标体系, 选择的指标科学、可比、务实。明确了成本管理责任体系、成本费用指标体系、零基预算标准体系等明细体系, 全员成本目标管理要实现全员参与成本费用的管理。建立起综合性较强、覆盖面较广的成本费用指标体系, 有效地涵盖经营管理中主要关键节点。在推进全员成本目标管理中, 要认真做好日常的对标工作。对标周期以月度为主, 季度和年度为辅, 逐月跟踪, 早发现问题, 早落到实处。明确职责分工和计划进度, 归口部门各司其职, 按照计划持续推进。考核指标与辅助指标相结合, 考核指标与绩效工资挂钩, 辅助指标则作为通报和评价指标, 双管齐下, 综合分析各个环节成本费用的单耗水平。修订完善了成本费用核算办法, 明确了各项成本费用的核算口径和范围, 并加强稽核力度, 规范成本费用归集, 增强责任中心成本意识。

参考文献

全员成本目标精细管理 第6篇

一、中石化管道公司成本考核存在的问题

中石化管道公司全员目标成本管理的独特性表现在:全员参与是成本目标制定与实现的核心;“全员”的概念实质上包括了全部方位、全部员工以及全过程的管理;需要全面管理与重点管理相结合, 即在全面管理的基础上重点抓那些支出数额大、支出波动性比较强的成本项目;成本管理方法体系的系统化, 构建“目标、核算、控制、考核、改进”五位一体的方法体系;全员目标成本管理的本质是激励员工主动的管理创新和技术主动。

中石化管道公司的主要业务是油气储运、油气管道规划等, 不同于石油、天然气的勘探、开采或石油炼制业务, 但中石化对管道公司的考核并未考虑其经营特点, 而是采用统一的经济责任考核, 尽管现有的考核体系也有效地调动了员工对成本管理的积极性, 但也存在一些问题:

(一) 考核目标单一, 未充分反映成本控制效果

目前, 管道公司在开始推出的全面预算管理、目标成本管理的过程中, 建立了各级成本管理控制考核体系, 但其主要目的是为了年终奖金的分配, 对成本的考核缺乏过程控制, 管理作用得不到体现。

(二) 考核指标确定缺乏科学性

目前对于成本支出的考评不够合理, 奖惩不够充分。分公司对输油处的考核以利润总额 (40%) 、单位完全费用 (20%) 、EVA (30%) 、人工成本利润率 (10%) 为主, 而这种考核指标体系没有结合储运行业的特点, 没有考虑到有些输油处无法自主决定输油产量、输油价格、甚至是结构性输油成本的运营特点, 缺乏一定的科学性。

(三) 员工参与程度不够

现有的考核体系从成本的制定、核算、控制到考核, 都不能反应出各单位和每位员工主观努力的结果, 因此就难以调动员工参与全员目标成本管理的积极性。

(四) 考核结果未能充分利用

一是考核重结果轻过程, 在绩效考核过程中过于看重最终结果, 而忽略结果实现的过程, 导致企业过于注重短期利益, 而忽视了核心能力的培养和发展, 不利于企业的持续健康发展;二是未能将考核的结果和奖惩措施有效结合起来, 最大限度地调动员工的积极性。

二、全员目标成本考核体系构建

针对中石化管道公司在实施全员目标成本管理中存在的问题, 就构建全员目标成本考核体系提出如下思路:

(一) 全员目标成本考核指导思想

全员目标成本管理以突出效益, 对标管理, 持续改进, 正向激励为原则, 建立“分级、分层、分岗位”的目标成本管理考核体系。分级是指分三级考核:一是输油处对二级单位 (各职能部门及站队) 的考核;二是各部门、站队对班组的考核;三是各班组对员工的考核;“分层”是指不仅要对全员目标成本管理的执行结果从定量上进行考核, 而且还要对全员目标成本管理的执行过程等定性问题进行考核;“分岗位”是指按岗位对员工进行考核。构建的考核体系如图1所示。全员目标成本管理成功与否的一个重要因素就是在于是否建立了科学、合理的绩效考评制度。统一、具体、可操作的全员目标成本管理考评体系, 为实现工效挂钩、绩效评价提供依据;为激励员工充分发挥其智慧和创造力, 不断为企业发展做出贡献。

(二) 全员目标成本考核指标体系

具体如下:

(1) 输油处对二级单位的总体考核。对二级单位的考核, 系指企业对基层单位、机关职能部门成本管理工作的总体考核。其考核主要有两个内容:一是目标成本执行结果考核, 二是目标成本执行过程考核。目标成本执行结果指标包括总成本预算差异率、成本均衡性及关键单项成本差异率;目标成本执行过程指标包括成本分析、目标成本实施过程管理以及目标成本管理网络建设。各项考核内容的权重划分如表1所示。

一是目标成本执行结果考核指标。包括:

各责任单位总成本预算差异率Rtc, 是指日常的运营管理成本、动力能耗成本及专项成本, 计算公式如下:

总成本预算差异率Rtc= (实际总成本—预算总成本) /预算总成本*100%

成本均衡性Rac, 是指单位运营管理成本及动力能耗成本的均衡性, 成本均衡性有按月和按年考核两种, 其计算公式如下:

月成本均衡性Rac= (当月实际累计成本—当月累计标准成本) /当月累计标准成本*100%。

年成本均衡性Rac=每月成本均衡性累计/12

关键单项成本差异率, 即各单位重点可控成本费用项目的预算完成情况, 即单项可控成本预算差异率Ri。各单项可控成本费用预算分别占总可控成本预算的比例为Ki, 具体计算公式如下:

Ki=单项可控成本预算数/总可控成本预算数*100%

关键单位成本差异率Ri= (实际支出数额-预算支出数额) /预算支出数*100%

其中, i为1, 2, 3……, 分别代表各可控成本费用项目。

二是目标成本执行过程考核指标。包括成本分析、目标成本实施过程管理以及目标成本管理网络建设等内容。具体内容见表2。

(2) 基层单位对班组的考核。基层单位对班组的考核, 系指基层单位对其班组目标成本执行情况的考核。对班组考核的主要内容也包括两大类:一是目标成本执行结果的考核, 二是目标成本执行过程的考核, 各项考核内容的权重划分如表3所示。其中, 目标成本执行结果指标与与对二级单位的考核一致;目标成本执行过程指标包括目标成本基础工作、预算管理和成本管理, 具体内容及标准见表4。

注:Ki表示各单项可控成本费用预算分别占总可控成本预算的比例;每一考核项目扣分至0为止。

(3) 对基层岗位的考核。企业对基层岗位的考核是对员工的考核, 包括各责任单位的管理人员和基层操作人员。不同的岗位对成本管理负有不同的责任, 因此指标体系的构成也会不同, 考核的频率和周期也有所差异, 通常会使用到的指标主要有:

目标成本管理指标:如预算编制上报是否及时;成本核算是否及时准确以及预算执行情况等。

能力指标:考核员工成本管理能力水平, 具体包括参加培训情况、职位业务熟练程度、比赛获奖情况以及工作年限和职称等, 此指标主要用于对管理人员的考核。

附加指标:特殊情况的出现, 对员工考核的影响。

值得注意的是:不同职位人员对目标成本执行以及成本控制所承担的责任不同, 在考核时, 需按不同的权重对具体岗位进行考核。

三、全员目标成本考核体系实施保障

一套设计科学合理的目标成本考核体系有助于企业降本增效, 改善企业员工的工作绩效和职业素质, 提高企业的整体绩效水平和管理水平, 促进企业战略的实施和目标的实现。在实践中应该建立起目标成本考核的保障措施, 才能更好地完成企业目标。

(一) 树立全员目标成本管理的“4SDP”理念

全面推进全员目标成本管理, 树立“4SDP”理念, 即目标成本标准科学化 (Scientification) , 成本管理方法系统化 (Systematization) , 考核和奖励力争规范化 (Standardization) , 激发员工持续改进 (sustainable) , 预算和核算精细化 (detailed) , 成本发生过程控制 (process control) 的理念, 建立全员目标成本管理的长效机制。

(二) 建立双向沟通反馈机制

考核不应当被视为简单的一次对单位、对员工绩效的评价工作, 实际上考评是一个持续的管理过程, 有效的成本考核是一个双向的沟通管理过程。全员目标成本管理体系中, 全体员工参与经营管理的全过程, 扮演着重要的角色。因此, 反馈沟通是成本考核中不可或缺的重要组成部分。沟通反馈要自始至终贯穿于整个目标成本管理的全过程。

(三) 重视对各级员工的教育培训

为保证考核体系的成功实施, 不仅要重视考核前的培训, 还要进行考核后的教育培训。考核前的培训, 主要是让全体员工了解如何制定全员目标成本和衡量标准、如何进行考核, 培养员工的责任感等;考核后的培训则主要是当员工通过考核了解到自己的现有水平和目标绩效之间存在差距时, 要求企业能提供更多的培训与再教育的机会, 以此来提高员工的绩效水平。

(四) 培育适应全员目标成本管理的文化

目标成本管理涉及企业生产经营活动的每一个环节, 需要得到全体职工的配合和支持。除物质激励机制以外, 良好的企业文化可以作为全员目标管理实施的精神激励机制。企业文化作为考核、激励制度的补充, 其目的在于使全员目标成本管理能集中全体员工的智慧, 充分发挥企业员工的主观能动性。有了企业文化的熏陶, 即使目标成本管理作为一种约束机制也能得到全体员工的认同, 推行起来会比较容易。

参考文献

[1]王建华、赵振智、刘广生:《油气开采企业成本控制及预算管理》, 石油工业出版社2006年版。

[2]李玉梅:《谈目标成本管理法在油田社区中的应用》, 《企业管理》2008年第4期。

[3]陈锡坤、刘广生:《张建青.区块成本管理模式——油田企业成本管理新思路》, 《国际石油经济》2010年第4期。

[4]赵文卿:《基于系统节点的油田企业全员目标成本管理研究》, 中国石油大学2011年硕士学位论文。

[5]李燕:《企业战略预算管理问题初探》, 《安徽工业大学学报 (社会科学版) 》2005年第4期。

[6]徐玲、郝凌云:《我国企业集团全面预算管理应用研究》, 《安徽工业大学学报 (社会科学版) 》2007年第1期。

全员成本目标精细管理 第7篇

中国石化管道企业的原油储运成本受季节、地理环境、原油物性以及设备性能变化等非人为因素影响严重, 同时其结构性成本还受制于上游油田产出量以及下游炼化企业的需求。因此, 石化管道企业的成本相对于炼化企业而言不确定性更强, 成本支出的均衡性难以把握。为解决这一问题, 近年来, 石化管道企业已经实施目标成本管理工作, 在能耗节约和资金预算管理方面已经取得了很好的效果。但同时也存在一些问题, 主要表现在:一是现有的目标成本管理方法与石化管道企业的实际情况存在不匹配的地方;二是部分员工对目标成本管理的认识不足, 只知道成本节约的压力, 没意识到成本节约对企业发展的潜在作用;目标成本管理的实施在石化管道企业内部不均衡, 部门单位执行成本管理的力度和方法不够;各种成本控制管理方法及其配套制度比较零散和杂乱, 甚至有些方法流于形式, 没有形成一个完整的、可操作性的方法体系。解决这些问题的关键在于, 结合管道储运的特殊性, 将全面预算管理、作业成本管理、目标成本管理、成本节点管理等先进成本理念进行融合, 用于规范输油站点、机关科室等部门的成本支出和控制行为, 以期使管道企业的成本管理处于规范、精细、有序、均衡的最佳状态。本文针对中国石化管道企业的特点, 对全员目标成本管理体系进行了研究, 构建了基于系统节点的全员目标成本管理框架体系。

二、全员目标成本管理方法体系理论支撑

对中国石化管道企业而言, 全员目标成本管理是以长期有效持续发展为导向, 以日常运营成本、能耗成本和各类专项成本管理为主要内容, 以成本系统化管理、重点化和精细化管理经营理念为指引, 以系统成本节点管理为抓手, 以全面预算和核算管理为平台, 以内控管理为手段, 根据成本发生的动因找出成本控制的关键点, 从而建立成本控制的目标、程序、措施, 并配套相应的考核体系, 以实现成本管理精细化和全员化的目标。全员目标成本管理方法体系的理论支撑包括以下几个方面:

一是利用“系统节点”法, 归口和重点部门的大额支出成本项目。系统节点方法事实上将成本控制的关键点和难点作为系统节点, 有利于找出具体对系统节点起作用的要素, 并进行集中重点控制。各二级单位将储运分公司确定的成本控制目标作为“系统节点”的总体目标, 每年对各下属行政和生产单位下达责任书, 形成二级“系统节点”, 这样可以明确各级领导、单位的目标任务和工作责任。三级节点则需要依据各二级部门成本支出结构中的重点成本项目而确定, 并将三级节点的控制目标和工作责任细化分解到各基层岗位。通过这种方式, 可以突出各节点工作目标与岗位职责的有机结合, 明确各岗位的工作目标、工作标准, 保证节点目标任务在基层的有效落实。而基层单位和个人层层完成岗位目标, 确保总体经营目标和重点成本项目控制目标的共同完成。因此, “系统节点”有利于对大额支出成本项目进行分解, 并进行精细化管理, 也充分体现了全员成本目标管理中对建立目标管理体系的要求。

二是利用作业成本法分析成本支出的动因, 并指导部门内部公共费用归结与核算。由于目标成本管理方法最终要对各个岗位的成本目标进行考核, 而考核的基础是准确地对成本支出项目进行核算, 对于不能直接与某岗位相对应的成本支出项目要视情况归结到有关的岗位, 特别是对于“其它”成本项目;同时, 作业成本法还是分析成本发生动因的理论基础, 通过动因分析可以明确成本支出与业务流程之间的关系。

三是利用目标成本管理理论指导整个全员目标成本管理体系的设计。目标成本管理理论包含了完整的目标成本预算、目标成本分解、目标成本核算、目标成本监督、目标成本分析与评价的详细程序, 它能对每个成本管理环节提供基本的方法论指导。但是, 目标成本管理理论应用的关键是如何利用其它先进成本管理理论改一步完善和改进各个环节所涉及的基本方法, 并最终制定出符合管道输油板块特征以及输油处实际情况的可操作性方法体系。

三、管道企业全员目标成本管理体系构建

(一) 基于系统节点全员目标成本管理原则

(1) 建立“三全”管理原则。三全管理原则即要使目标成本管理涉及到全体员工、全部成本、全部业务过程。首先, 按照“横向到边、纵向到底”的原则, 要求管道企业的领导干部、管理人员、工程技术人员和生产人员都负有成本控制责任, 人人参与、人人负责;其次, 要求每个部门的成本项目都有人管, 做到每项成本均有人负责;最后, 要将全部业务过程系统化地考虑, 成本管理可能并不在成本支出活动本身。这要求目标成本管理要贯穿于输油处机关、站队、辅助单位等部门的所有业务环节, 并分析各个业务环节以及各种成本目标责任的关联性。

(2) 强化目标成本科学性和导向性原则。在分公司政策框架下, 通盘考虑输油处生产经营的实际情况, 在尊重管道成本支出规律以及“上下沟通”的基础上制定出针对输油处的目标总成本以及考核方案, 输油处再针对各个部门或岗位制定合理的分级目标, 并严格按照目标成本指导生产经营活动, 从而促进输油处成本管理方法的不断改善。

(3) 坚持成本控制服从安全生产原则。输油处的原油输送量取决于上游油田的产量, 而同时要满足下游炼化企业的生产安排, 在收支两条线的管理模式下, 输油处本身的经济收益无法自行控制和准确衡量, 因此, 绩效提高最重要的是成本的节约。但是, 输油处成本的节约必须以保证安全生产为前提。

(4) 责、权、利相结合原则。输油处在赋予各责任层次单位相应成本控制任务的同时, 应将成本控制的责任与各层员工的经济利益紧密结合, 实行成本控制绩效、创新措施与收入相挂钩的责任制。建立“压力在上, 动力在下”的成本管理, 通过横、纵向对比、排名和奖惩兑现, 将成本节约数额转变为成本节约奖。让员工能分享到成本控制所获得的绩效。这样才能建立起自觉地树立目标、自我加压的引导机制, 解决好成本管理的上下博弈问题。

(5) 成本控制方式标准化与激励创新相结合原则。目标成本管理要求对成本支出的控制有标准化的方式, 但由于不同的成本费用项目都有不同变化规律, 都有不同的使用流程和关键控制点, 真正有效的方式需要通过基层员工发挥其创造力, 不断地尝试与摸索。归口管理部门要组织有关人员针对不同的成本费用项目进行研究, 不断地创新和规范更有效的成本管理方法, 增强成本的可控度和控制效率。

(6) 输油价值链合作伙伴广泛参与的原则。目标成本管理有赖于输油价值链中全体成员的参与, 包括输油处内的各个单位、原材料供应商、劳务分包商以及所有提供资源和服务的合作伙伴, 通过这些成员的多种形式的松耦合作可以构成“扩展型的输油处”。输油处有关管理部门需要充分从价值链的角度权衡各种资源使用的成本收益比, 合理地规划各种资源的租借、调配、委托等使用方式, 最终实现通过内外部合作共同为输油处的成本压缩做出贡献。

(二) 基于系统节点的全员目标成本管理体系

由于系统节点与全员目标成本管理存在目标相同、互为条件、共同促进的紧密联系, 那么以成本节点管理为重点, 按照目标管理的方法体系, 建立起基于系统节点的全员目标成本管理体系是一种很自然的思路。当然, 还需要结合全面预算管理、作业成本法、价值链管理等先进方法的精髓进一步补充和完善。例如, 用价值链管理的方法检验固定成本支出的必要性, 用过程管理与绩效考核相结合的方法严格控制变动成本;从作业成本法的角度, 分析成本支出的动力, 再将成本优化目标与责任人的业务行为对应起来。按照上述思想, 可建立管道企业的全员目标成本管理方法体系设计, 如图1所示。

(1) 实施观念:主要包括通过横向与纵向对比确立合理的成本管理标杆;全体员工要改变固定成本不可减少的观点, 利用价值链的观点进行业务流程优化和提升效率;分析成本发生的原因, 通过合理的预测和规划将不可控的成本变为可控成本, 提高成本支出的均衡性;最后, 要树立持久战的观念, 成本目标的实现要长期努力和坚持。

(2) 实施前提:把握管道企业成本支出特征。管道企业目标成本管理的难点在于其经济绩效难以衡量, 受地理、季节、上下游企业等不确定因素的影响多。为了制定科学合理的目标成本管理模式, 必须要以识别储运企业的成本支出特征为前提, 从各输油处成本支出的现状入手, 仔细分析各个重点成本消耗的规律及其影响因素, 然后才能制定出有效的成本管理方法。

(3) 实施标准:合理成本目标制定和分解方法。各输油处需要充分掌握历史资料和竞争性组织的成本水平, 重新分析现有成本目标制定的命题性, 在市场预测和统计分析的基础上重新确定针对各部门的目标成本。目标成本一旦确定, 就以该方案为基础, 进行目标成本的分解和落实, 最后形成目标成本计划, 作为后期执行和考核的标准。目标成本制定后, 要结合企业的实际情况进行横向和纵向的分解。横向是把目标成本合理地分配到各个部门, 成为各部门的责任成本, 各部门成为目标成本的执行者和责任主体, 就必须对目标成本的执行进行控制, 对执行的结果负责;纵向是把目标成本按作业程序进行分解, 形成每个生产期间的成本控制底线, 目标成本纵向分解到对应岗位的责任人以及各个核算科目, 这样使目标成本有归集的标准和依据。

(4) 实施基础:及时而准确的成本核算体系。成本核算是进行管道企业成本支出规律分析的数据来源, 它更重要的作用是能及时、动态地反映成本目标的执行情况, 是进行成本前馈控制的基础;此外, 也是合理地考核每个员工成本控制绩效的依据。目标成本管理要求将成本责任落实到基层, 那么对应的成本核算也要针对基层, 甚至是做到能统计每人或每个岗位每天的成本支出数额。特别地, 针对一些责任边界不清晰的成本项目, 要应用作业成本理论归属到有关的岗位以及责任人, 这样才能提高成本核算的准确性。

(5) 实施过程:目标成本的控制。目标成本管理体系的核心在于控制, 它包括事前的控制、事中的控制和事后的控制。控制的基础是, 准确而及时地核算成本支出, 落实成本责任, 并及时地做出成本支出预警以及差异分析, 为目标成本的预防控制、过程控制、反馈控制以及考核评价提供充分客观的依据。根据目标成本执行结果和详细的分析资料, 对各层次的目标责任, 按照目标责任制的要求和标准进行评价和逐级考核, 肯定成绩发现不足, 为进一步加强目标成本管理创造条件。

(6) 实施手段:提升信息化管理水平。为实现预算科学、控制及时、分析准确、考核公平的目标, 管道企业各输油处需要建立强大的信息处理系统。主要包括面向基层的预算管理系统、成本支出统计系统、考核评价系统以及综合ERP系统。这些系统能有效地提升运行效率、实现资源共享, 为管理决策提供依据, 做到预算测算有依据, 成本控制有基础, 对标、追标有标杆, 考核兑现有保障。

(7) 实施长效机制:企业全系统的配合。全员目标成本管理的实施是一个循序渐进的过程, 一部分直接成本的控制可以通过优化管理流程、提高工作效率或技术创新等来实现, 而成本比重更大的结构性成本往往需要通过业务流程改造来控制。有关成本控制措施的执行并不仅仅只是一个部门的职能, 它需要管道企业各个部门、各方面的管理制度的配合, 甚至是企业文化的全面支撑。因此, 管道企业需要在机关、基层单位同时进行各种相关管理制度的改革和完善, 这样才能使全员目标成本管理方法能真正得到全员的认可和有效的执行。

全员目标成本管理是以成本控制为切入点和着力点, 将企业系统目标落实到人、责任到人、考核到人, 实现了系统内部全方位、全员、全过程的管理控制, 最终实现企业管理优化和经营绩效增长的目标。因此, 全员目标成本管理的实施过程需要一整套方法体系的配合, 应构建起“目标、核算、控制、考核、改进”五位一体的综合体系, 体现全过程控制、动态控制、责权利相结合的原则。同时成本目标的实现也需要一个持续改进的过程。这要求管道企业员工充分认识到自己的主观能动性对成本降低的重要性, 积极主动参与到成本控制中, 不断优化业务流程, 不断地更新成本节约措施, 从而形成一个“压力在上、动力在下”的全员成本目标管理体系。

参考文献

[1]徐绍勇:《煤炭企业全员目标成本管理体系的构建》, 《产业与科技论坛》2012年第2期。

[2]刘广生, 李威:《天然气管道运输企业全面预算管理框架探讨》, 《财会通讯》2012年第8期。

[3]赵文卿:《基于系统节点的油田企业全员目标成本管理研究》, 中国石油大学2011年硕士学位论文。