新竞争格局范文（精选12篇）
新竞争格局 第1篇
将习总书记对经济“新常态”的阐释与电视发展作关联思考, 不难发现电视竞争也进入了“新常态”。一是电视发展速度有所减缓, 特别是广告的增长;二是结构逐渐优化, 节目类型多元, 观众更加关注季播节目、特色节目, 并在电视、互联网间进行收视选择;三是电视的增长很大程度上来自创新, 如模式创新、营销策略创新等。电视竞争“新常态”在于格局新、竞争常态化、媒介环境呈现融合生态。
一、大视频时代的传播洞察
《大视频时代——中国视频媒体生态考察报告》 (以下简称“《大视频时代》”) 一书, 在微博上引起了一些争鸣, 这恰恰反映了电视和其他媒体竞争的现状, 既想互相借力, 又互相提防。视频媒体的生态变化、竞争的“新常态”不仅仅表现为电视的升级, 基于对业界生态的洞察, 可以用五个词概括视频媒体现状。第一个是“大”, 表现在视频媒体容量的扩张和全时空的存在。具体来说, 就是从电视屏幕到多屏, 从单一媒体到全视频媒体, 从一个终端到多个终端。第二个是“融合”, “大”的状态下, 简单的物理学现象发生了“化学反应”, 由复合转向融合, 如面向融合制作跨平台视频节目、引进新技术和方案等。第三个是“生态”, 业界发生“化学反应”的同时, 形成了新的产业链条, 这需要电视和网络重新梳理关系, 在上下游关系之间重新确立自己的位置。第四个是“创新”, 生态的发展与完善主要依靠创新。这不仅是来自电视业的创新, 更是来自互联网业界的创新、从技术到资本的创新。第五个是“价值”, 在新的产业基础上实现创新的目的是为了放大视频价值, 价值的实现需要可以转化的体系、可经营性资源, 特别是电视资源的再处理, 在融合的平台焕发资源价值, 实现新的盈利。
在新的视频媒体发展环境下, 中国电视竞争由此进入“新常态”。电视“新常态”中的变数源自视频行业四个方面的进程。一是政策动态调整。2014年广电总局出台了很多政策, 既有面向传统广电的, 也有面对互联网视频媒体, 面向跨界、跨平台的多视频终端的。第二个是内部竞争升级, 不仅表现为电视内部的竞争升级, 也包括网络、跨平台交叉的竞争升级。第三个是融合压力凸显, 特别是2014年8月习总书记的讲话之后, 主流媒体的融合步伐加快。第四个则是视频媒体如何面对业态重建的问题。
跨平台、多终端的媒体使用方式已成为受众媒体使用层面的“新常态”。传统意义上的电视观众同时可以成为网络、移动端等多种视频媒体的受众。《大视频时代》的相关数据表明, 2013年, 视频媒体复合用户总规模达到20.72亿, 使用电视媒体的观众规模高达12.87亿, 有75.7%网络用户使用三屏及以上视频终端观看视频, 多屏用户已成为网络视频用户主体。[1]
组合受众的概念背后不单是跨平台、多终端的媒体使用方式, 它从一个侧面反映了媒体结构的调整。以年轻、高学历的人群为例, 这个群体的受众从网络视频媒体切入的较多, 当某个视频节目在网络媒体受到热捧, 继而由电视台制作播出, 在电视屏上持续“发酵”时, 将会吸引这部分受众重回电视屏, 在收看节目的同时, 在微博、微信上分享观感与讨论, 从而引发社交平台的传播。支撑受众媒体使用行为在多元媒体间流转的正是大视频时代进程中媒体结构的变迁。
视频媒体的收视竞争虽然仍集中于“晚间客厅的竞争”, 但已逐渐超越了这个传统的时空战场, 出现了全天候的收视竞争。从工作日、节假日的情况来看, 原来电视的收视在工作日和节假日的差别不大, 有时节假日还会出现低于平时的收视。但是移动视频、网络视频在日常生活中的普及改写了传统的收视时间分配, 收视在节假日出现新的增长。数据显示, 2013年, 工作日网络视频的收视时间是1.8小时, 节假日是2.6小时;移动视频分别是1小时和2小时;电视略有增长, 工作日收视时间是2.8小时, 节假日是3.1小时。[2]这种无处不视频的多屏使用状态已成为现代人生活的主流。在移动的空间里面, 移动视频包揽了受众更多的注意力, 在晚间, 大屏幕的电视仍占据家庭收视的主流。调查显示, 晚间边看电视, 边用手机发微博讨论、分享的用户比例也越来越高。
▲电视上的热播剧在网络上同样受到追棒。
二、从产业到生态的变与不变
在大视频时代, 传播媒体间的关系正从“物理变化”到“化学变化”, 这其中既源于政策的支持, 也有业界的努力。在这一过程中, 从传媒产业到生态, 在发生变化的同时, 也延续着一些不变的成分, 共同构成了大视频时代的“新常态”, 给包括电视在内的各类视频媒体带来了新的机遇和更多挑战。
从视频内容上看, 新闻、电视剧、综艺这三大类型仍是受众在不同平台与终端上收看的主要内容。电视媒体、网络媒体与移动媒体之间的合作与融合也以共同的内容需求为基础而日渐深入。
近几年, 在广电总局的要求下, 新闻向纵深化发展, 新的制作手段和即时传播方法提高了新闻节目的可视性, 推动了新闻节目的收视增长。在移动收视成为“新常态”的环境中, 新闻和服务资讯节目成为移动视频媒体重要的内容组成, 吸引受众在公交电视、地铁电视和手机视频端移动收看。“高概念”真人秀引领综艺节目市场, 在全国有五六十档大型真人秀季播节目播出, 整体收视表现较好。综艺娱乐类真人秀节目典型地反映了近年来制播分离的实践发展, 社会化节目制作机构参与大型综艺娱乐节目制作成为常态, 民营节目制作公司在此过程中也得到了长足的发展。综艺娱乐节目不仅是电视媒体内容竞争的法宝, 也是网络视频用户的重要需求。目前, 在网络视频与移动视频播放量较高的节目类型中, 综艺娱乐与电影、电视剧共同占据前三甲。新视频媒体在节目播出上体现出更多的创造性与个性化, 在视频网站和移动视频中, 完整的电视节目被切分成精美的主题片段, 更方便受众的个性化收看。此外, 电视与新媒体间的网台互动也呈现出新的融合态势, 双方联合制作、播出大型综艺娱乐节目的现象日渐增多。
电视剧作为电视内容竞争的“三驾马车”之一, 在电视台竞争策略中举足轻重。从国内的电视市场竞争情况看, 如果不借力于电视剧而意图成为长期平台, 频道发展之路将困难重重。在“一剧两星”政策的影响下, 2015年电视台的竞争策略有所调整, 电视剧两家首播成为基本趋势, 独播和两家首播的电视剧播出模式引导电视剧制播市场的调整, 曾经盛行的“3+4”、“3+2”的播出方式不复存在。除了政策, 网络视频对电视剧市场的影响也非常大。电视上的热播剧在网络上同样受到追捧, 有些电视热播剧的网络点击率甚至突破10亿, 网络视频对电视剧市场产生了明显的放大效应。电视剧作为网台高度依赖的视频内容之一, 为电视台和网络之间的合作提供了可观的空间, 而今年的电视市场调控会促使网台双方更加积极地寻求合作。
电影与电视也在互相成为各自的内容来源之一, 如基于电影故事拍摄电视剧, 基于电视综艺节目拍摄电影等。电影市场也在加速与新媒体的融合。近期有一个时兴词叫“弹幕”, 是社交媒体和电影院共同推出的, 观众边看电影边写评论, 评论直接书写到电影院的屏幕上。种种新的融合方式将深化电影与其他媒体平台的联系, 带动电影市场的活跃度和创新性, 影响大视频行业内部其他视频平台的发展, 深化相互间的联系。
从产业发展的格局来看, 由于视频业的重新布局, 电视台需要更多考虑多元经营以及产业发展的问题。近几年, 电视广告增速放缓, 在线视频、户外视频广告增长迅速。从体量上看, 2013年, 电视以1200亿元的广告收入仍然位居龙头老大, 户外视频、在线视频的广告规模较小, 但其成长前景不容小觑。从互联网行业看, 2013年, 互联网广告收入已达到1100亿元。欧美国家的广告市场数据表明, 互联网平台上的数字媒体广告已经超过了电视广告。美国互动广告局的数据称, 虽然2014年美国的互联网广告收入超过电视广告, 但是网络视频广告收入规模仍不及电视广告。面对新媒体广告的快速增长, 电视台需要将发展思路扩展到多元经营和产业发展等的开源问题上。在跨平台、多终端的视频传播时代, 电视媒体传统的单一制播链条、广告依赖型赢利模式都受到挑战。一线省级广电集团依靠实力更早地开启了产业发展的探索之路, 如运营电视购物频道, 央视购物、湖南快乐购、上海的东方西街等都具有一定的影响力;在新媒体融合发展上进行积极尝试, 央视网、上海的百视通、湖南芒果TV等都是较好的新媒体代表。这些增值服务或产业性经营逐渐成为一线广电集团重要的收入来源, 有的甚至超过了广告收入。此外, 电视台和网络媒体基于内容交易的版权售卖、广告分账等运营方式也出现了不少成功案例。
从产业到生态的变与不变中, 大视频时代的五个关键词对于电视而言又有了更深的意义。“大”不仅指内容要“大”、生产体量要“大”, 而且还要以“大”为契机实现发展, 这说明了“内容为王”的重要性。“生态”发展需要更加关注技术和版权, 这两部分是电视跨界传播时明显薄弱的环节, 对于电视进入大视频生态圈, 对于整个视频产业、视频生态的发展都是非常重要的环节。“融合”则要借助多元化流程和模式节目驱动激活跨屏传播的新链条。“创新”不仅包括经营变革, 还包括新框架下的金融模式、内容制作模式及产业的创新。“价值”提示视频产业扩容主要关注国际市场和产业趋势, 如何建立价值评估体系以变现新增价值。
三、“新常态”中的电视发展
在竞争“新常态”中, 视频内容生产仍是不完全竞争, 政策和产业环境中存在的水龙头开关效应, 使内容仍然是价值高地, 是竞争和发展中的制高点。在传播过程中, 用户在多平台上的内容选择是一个根本的变量, 它所触动的一系列变革, 促使媒介在融合过程中产生新的运作流程, 如模式节目在实践运作中所形成的驱动力。在生态层面, 技术的快速更新推动版权运营形成新的格局。在创新方面, 技术创新与节目制播创新同步开展。在价值方面, 电视剧也在积极寻求海外市场拓展。影视剧、娱乐节目和新闻节目仍然主导受众收视, 受众的内容需求未变, 变的是传播环境、技术平台以及用户习惯。内容在当前的媒体融合与环境变化中起着关键作用。
电视要守住价值高地。从长远发展来看, 在新的电视价值链中, 终端强势和渠道平台化对内容生产形成强有力的制约。在内容生产存在竞争的情况下, 如果在渠道方面有非常强的竞争力, 渠道就有可能成为价值高地。当进入渠道是多元化的, 则终端也可以成为价值高地。在视频产业链中的不同业务单位, 有的强调内容, 有的强调终端, 更多的则强调终端在客户层面的重新布局。三网融合还在进程中, 渠道融合还没有完全形成, 但内容融合已经出现并依然是价值高地。
内容的跨平台传播使收视行为更为多元, 除了传统的线性实时收看, 还有多视频平台上的点播、回看等。个性化的收视使节目在多个空间、时间里呈现, 电视直播与网络播出的时间差形成时间利润窗口, 电视节目跨平台传播形成新的收入来源, 而评估和变现这部分价值需要测量全视频媒体收视率。
广告也发生很多变化。技术驱动更多的媒体形态、媒介渠道和用户终端涌现, 广告能够触达消费者的机会大幅增加。广告更容易被位置和机会所标识, 因为这和消费者被不同媒体形态、媒介渠道以及各式终端所区隔的时空及卷入度密切相关。其中有些区隔中的内容还很重要, 比如电视植入广告, 广告变成节目的一部分, 并已形成较好的内容生产新模式;有些区隔则已经没有内容只是渠道, 广告反而成为内容, 可以称为纯粹的广告媒体;更多的区隔则体现为内容与广告的相对独立, 虽然内容与广告同在, 但在消费人群那里, 内容与广告已经不怎么能够直接通连了。成为内容或者远离内容, 相比于广告成为内容的趋势, 未来广告与内容同在却又远离内容的趋势更能成为广告营销变化的主导。广告在新数字媒体中迎来的机会和发展空间, 与传统电视广告的增长不完全相同。这对于电视传播所立足的传统广告经营模式而言, 或将是个莫大的挑战。
新的政策调整对内容编排影响深远, 如内容在直播、点播和碎片化播出方式中的资源配置, 这实际上来自跨平台生产格局的挑战, 在此意义上, 内容编排就是生产力。特别是“一剧两星”之后, 电视频道在电视剧编排策略方面的调整影响到视频网站参与电视剧市场竞争的对策, 频道和视频网站迎来新的机遇, 上星频道、地面频道和视频网站都积极布局, 以期把优质的电视剧纳入旗下。一方面视频网站和主要卫视频道联合, 形成2+1电视剧跨平台编播新模式, 有助于进一步提升视频网站的电视剧收视竞争力;另一方面, 视频网站也可以看准地面频道对电视剧数量的高需求, 通过合纵连横, 转战电视剧制作与发行市场, 成为盘活地面频道电视剧市场的一根杠杆。此外, 原创和模式化娱乐节目努力寻求创新, 提高节目水平和质量, 在电视剧市场的短期调整之后, 2015年的季播节目市场会迎来新的高峰。
所有的变化, 可以用一个新的词来概括, 就是“互联网思维”, 互联网思维的核心还是用户思维, 相比传统的“以用户为中心”的提法, 只不过进行了互联网技术的再包装。由于多种多样的原因, 电视的互联网思维还相对滞后。相对整个电视业界而言, 电视节目向着互联网思维的进展更为迅速。节目的模式化和社会化制播恰恰体现了互联网思维中极致、迭代和社会化思维的一些要求。但是电视节目还不能超脱作为艺术和精神产品某些形而上的束缚, 在简约思维方面仍然做得不够, 在基于流量和大数据的市场反馈方面还缺少有效的思路与方法。平台和跨界则是更高的要求, 在电视节目制播分离的大趋势中, 平台思维和跨界思维已隐约可见。用互联网思维, 重新反观电视、做好经营, 互联网思维在电视发展中的贯彻与实践将更有力地提升电视媒体的价值。
电视“新常态”最关键的词是“大视频时代”。大视频时代有两个核心单位:电视和互联网视频。在这两个单位呈现出新的融合竞争态势之下, 电视的发展既要借助与新媒体平台的合作, 也需要“换车道”、转型。只要用互联网思维做好电视, 电视的发展就会有新的春天, 进入到电视收视与电视市场的“新常态”。
摘要：电视产业发展的“新常态”, 最关键的词是“大视频时代”。在由电视和互联网视频这两个核心单位构建的大视频时代, 电视的发展既要借力与新媒体平台的合作, 又要实现产业生态的转型。在互联网思维的推动下, 电视的发展将会迎来新的春天。
关键词：“新常态”,电视竞争,大视频时代,媒介融合
注释
乳业竞争格局将复杂演变 第2篇
羊羊100发现2013年，国内原料牛奶市场供不应求、价格攀升，乳品消费市场产品零售价格“涨了又涨”，多家乳业上市公司股票价格持续走高。同时，国内乳品消费市场正在发生结构性重大变化，国际乳业跨国公司重新战略布局中国市场，中国乳业竞争格局将复杂演变。在此背景下，乳业上市公司的行业和市场地位能否稳固？如何战略性调整业务结构和业务模式，已经成为摆在各乳业上市公司面前的“必答题”。
大型奶牛场模式空间较大
全国良种奶牛存栏数量不足，导致2013年普通和优质原料牛奶生产供给量不足。2012年全国牛奶产量3700多万吨的官方统计数据不真实。奶牛存栏数量全国前50名的“奶牛县”笔者亲自考察过多次，奶牛存栏数量和牛奶产量统计数据失真的情况普遍存在。
如果全国牛奶产量3700多万吨是真实的，那么交售到乳品工厂的全国原料牛奶数量应该达到3000万吨（80%比例），再加上国际乳品原料进口量折算的约1000万吨原料牛奶，全国乳品工业耗用的原料牛奶数量应该达到4000万吨。按采购价格每吨4000多元测算，乳品工业的原料牛奶总成本超过1700亿元，那么全国乳品工业总产值应该是4200-4800亿元，按产品零售价格测算的国内乳品市场消费金额应该超过6000亿元。如果那样的话，去年下半年的“奶荒”也不会发生。
此外，全国奶牛养殖业中，小微型的个体奶牛养殖户（养殖规模不足100头）和中小型的个体奶牛场（养殖规模不足1000头）占绝大多数，总奶牛存栏数量约800万头、成年奶牛存栏数量约400万头，但是作为传统奶牛养殖模式已经不能适应中国乳业发展的要求。大型和超大型奶牛场模式，发展空间仍然很大，优质原料牛奶的总产量从目前的约500万吨增长到约1000万吨只是时间问题。
恒天然主导原料牛奶价格
国内优质原料牛奶市场价格偏高，国际乳品原料大量进口。作为全球最大的乳品原料提供商的新西兰恒天然乳业集团，主导国内原料牛奶市场价格。
2013年夏季发生的新西兰恒天然乳业集团“肉毒杆菌事件”，导致国际乳品原料的进口量突然短期大幅度减少，国内普通原料牛奶和优质原料牛奶生产供给量不足，优质原料牛奶的销售价格暴涨。2013年11月份开始国际乳品原料的进口量持续大幅度增长，11月超过15万吨，12月超过15万吨，2014年1-3月超过50万吨，最近六个月的累计进口量达到约100万吨，绝大多数由新西兰恒天然乳业集团供应，相当于集中进口了约800万吨原料牛奶，严重冲击国内原料牛奶市场。即交售到乳品工厂的国内生产原料牛奶供给量约600多万吨，国际乳品原料进口量折算的原料牛奶供给量约400多万吨，与需求量800多万吨相比，供大于求约200万吨。预计将很快平抑过高的优质原料牛奶价格，2014年6月底前国产优质原料牛奶价格将
回调至每千升4500元水平。普通原料牛奶价格也将回调到每千升3500元水平。
高端乳品消费快速增长
高端乳品包括高端婴幼儿配方奶粉、高端UHT奶、高端发酵奶及奶饮料、高端巴氏杀菌奶、进口奶酪、进口黄油等。2009年以来，消费者消费群体扩大、消费能力提高、消费观念和消费行为转变，促进国内高端乳品消费持续快速增长。2013年高端乳品消费金额超过1000亿元，占全部乳品市场消费金额的20%以上，复合年增长率约30%。据调查，高端乳品消费主要集中在一线、二线大城市。电子商务在高端乳品销售中占比上升迅猛。
根据专业的市场研究与咨询机构的研究报告，国内液体乳品消费发展趋势的变化是：普通UHT奶消费阶段性回调，发酵奶及奶饮料消费快速增长，巴氏杀菌奶消费恢复性快速增长，含乳饮料消费产品创新带动增长，液体乳品消费稳定增长中正在发生结构性重大变化。消费者选择安全、质优，也选择新鲜、好口味、保健（益生菌）的奶制品。
乳业竞争格局将复杂演变
液体乳品消费市场的全国性品牌企业将受到区域性和地方品牌企业的挑战，通过联合和资本整合区域性品牌和地方品牌将可能崛起。
伊利集团、蒙牛集团和娃哈哈集团是液体乳品消费市场的全国性品牌企业。主要品类相对市场份额中，高端UHT奶市场蒙牛特仑苏第一，伊利金典第二。蒙牛的高端UHT奶产品销量接近100万吨，按零售价格测算的销售额150亿元以上，市场份额30%以上；普通UHT奶市场伊利第一，蒙牛第二。伊利的普通UHT奶产品销量接近200万吨，按零售价格测算的销售额200多亿元，市场份额20%；含乳饮料市场娃哈哈营养快线第一，伊利优酸乳第二，蒙牛酸酸乳第三。娃哈哈的含乳饮料产品销量200万吨以上、按零售价格测算的销售额200多亿元，市场份额30%以上。发酵奶及奶饮料市场蒙牛第一，光明第二，君乐宝第三，蒙牛的发酵奶及奶饮料产品销量30多万吨、按零售价格测算的销售额40多亿元，市场份额10%以上。
原料牛奶价格回调，液体乳品产品零售价格也随后回调，预计行业总体营业收入及成长性将受影响。伊利股份和蒙牛乳业作为乳品行业领导者，UHT奶业务营业收入占比较大，将受到较大影响。伊利品牌和雅士利品牌婴幼儿配方奶粉业务营业收入稳中增长，蒙牛品牌、君乐宝品牌和伊利品牌发酵奶及奶饮料业务保持增长。光明乳业作为区域性品牌企业，巴氏杀菌奶业务和发酵奶及奶饮料业务营业收入快速增长，UHT奶业务因明星产品“莫斯利安”营业收入快速增长。
贝因美、合生元，因国家出台关于婴幼儿配方奶粉标准的新法规政策，2013年营业收入快速增长，业务增长被透支。因此，2014年将面临营业收入下滑。
笔者建议，国内乳品上市公司应通过业务结构和业务模式调整，千方百计巩固婴幼儿配
新格局下的电信竞争 第3篇
电信竞争新格局
经过分拆和重组，中国电信市场正逐步形成综合实力相对均衡的竞争新格局。中国网通 结束过去单纯依靠宽带IP业务的“运营商的运营商”运营模式，实现了业务体系的“软着陆 ”，使高速增长但赢利能力仍然有限的数据业务和北方十省市的传统话音业务结合起来，从 而提高了网通的整体赢利能力。
如果以分拆后的运营商格局统计，根据通信业务收入，运营商的竞争格局发生较大变化 ，新网通集团的竞争能力迅速提升，成为中国电信市场第三大电信运营商，其业务份额上升 到18.46％，中国电信则下降为32.64％，在中国移动、新中国电信、新网通以及中国联通之 间已经形成力量相对均衡的竞争格局。铁通尽管目前业务收入仍然较小，但它所具有的网络 资源和逐步提升的固定话音经营能力，将使其竞争力进一步提升。
另一方面，从网络资源和业务资源来看，重组后的中国电信和中国网通仍具有极强的竞 争力，依赖强大的骨干网和接入网资源，它们可以较为迅速地进入其他业务领域，并依赖网 络的综合规模经济效益，形成低成本竞争优势。这也是中国移动加快骨干网和城域网建设的 压力和动力。
由于业务的同质与异质竞争，因此从业务层面来看，各个运营商在各自业务市场都面临 着竞争对手的竞争挑战。尽管IP电话业务收入和传统的TDM话音业务相比要小得多，但其对T DM话音业务的冲击则远大于其业务收入。而仍然以平均每月新增40万的速度在发展的“小灵 通”，也在进一步蚕食中国移动和联通的潜在客户市场。在全国开始起步的固网短信业务， 也必将影响移动短信运营商的潜在市场。
新格局下运营商发展战略的调整
创建世界一流电信运营企业的发展战略目标。面对电信竞争向包括资源、业务以及市场 等多个层面的深入，运营商既要面对电信市场的国内竞争，也要面对电信市场的全球竞争， 既要面对竞争对手向自己优势业务的挑战，也要面对在新兴业务领域里优势者的挤压。所有 包括传统和新兴的电信运营商必然要及时调整发展战略，规划具有自身特色的发展战略。创 建世界一流的电信运营企业正成为各大电信运营商的发展目标，通过不断创新，在网络技术 、业务开发、服务体系以及管理上不断提高，建设可持续发展的运营管理模式已经成为运营 商提升核心竞争力的主要手段，它强调以客户需求为导向，快速响应客户需求，迅速提供差 异化服务体系。
加强与外国运营商的战略合作。中国已经加入WTO，虽然在短期里外国运营商和外国资 本不会对我国主体电信运营商的主体地位构成大的挑战，但长期将影响和改变我国运营市场 格局，特别是在增值服务和虚拟运营等方面。通过与外国先进运营商的成功合作(包括运营 维护与管理、合资合作与战略投资等)，不仅可以锤炼内功，快速提升我国运营商的运营管 理效益，也是快速开拓全球电信市场的有效手段。
以客户需求为导向的具有差异化竞争优势的服务体系。随着整个通信业环境的变化和竞 争的加剧，厂商、运营商以及用户之间的关系正在变化，从单纯的买方和卖方关系转变为一 种共赢的关系，厂商提出的是“为客户赢得用户”、“服务的企业，增值的网络”，运营商 提出的“为用户增值”，都旨在通过自身的服务推动客户发展。建立厂商、运营商以及用户 三者之间的良性互动关系，不仅有利于厂商和运营商把握差异化的用户需求，以客户需求为 导向，开发个性化的业务体系，也有利于厂商和运营商共同实现可盈利的运营模式，实现运 营商的具有差异化竞争优势的服务战略，提升运营商的核心竞争力。
重塑自身业务价值链。在话音业务为主的时代，电信运营商利用厂商的设备构建业务平 台，而后直接提供为用户提供接入方式和业务，业务价值链相对简单和可控。但是Internet 的出现和数据业务的发展对这种传统的业务模式提出了强烈的冲击，每个运营商或者服务提 供商由于自身的网络资源不同，客户资源也不相同，因此必须在确立自身核心竞争力的同时 ，捆绑价值链上的有关环节，形成战略联盟，通过合作伙伴的优势提升自身的市场能力，以 实现市场占有的最大化和利益的最大化。电信业务价值链的演变将推动运营市场的整合发展 ，在互联互通的基础上，利用各自的资源进行在合作中竞争，在竞争中合作，最终实现多赢 。
全业务经营和重点业务发展。从世界电信发展里程来看，全业务经营正成为世界运营商 业务的发展潮流。依托自身的网络平台，提供全业务，不仅可以提高网络的整体效益和规模 效益，也可以实现各种业务的组合，从而为不同需求的客户提供差异化的信息服务整体解决 方案，从而提升自身的竞争优势。特别是在占运营商业务收入60％以上比重的企业、集团和 行业等大客户市场，具有价格优惠的打包式服务套餐将更具吸引力。提供固定和移动的话音 、数据以及VPN业务等服务套餐以及相应的资费体系，是运营商大客户策略的有效手段。但 各运营商的网络和业务资源不同，客户资源不一，在发展中也必然考虑各自的重点业务，特 别是发展初期，为此需要对客户需求进行细分，以自己的优势业务捆绑新兴业务去迎合客户 的多样化需求。
积极开拓新业务，准确定位，提高投资回报。在追求市场份额和规模的同时，运营商也 面临着ARPU持续下滑的压力。但ARPU不是衡量运营商运营效益的惟一指标，更重要的是上市 的和即将上市的运营商都必须重视投资回报，因此必须寻求规模和效益统一的合理模式。积 极开拓新业务，大力发展增值业务和应用，不仅可以提高ARPU，同时也可以提高网络的投资 回报率。但也要考虑新业务对自身现有业务的替代竞争，如移动短消息业务虽然发展很快， 并吸引了大量时尚的青年用户，但它不可避免地对移动话音业务产生了异质竞争，部分对资 费并不敏感的商务人士的SMS业务虽然增长较快，但其通话时长却在减少，从而导致其对运 营商业务收入的贡献减少，也促使了运营商ARPU的下滑。但可以移动数据业务和行业应用结 合起来，成为移动商务的平台，则可以产生更大的增值，并避免对移动话音业务的过度分流 。
新格局下电信竞争新特征
从网络竞争向服务竞争转变。由于通信的本身特点，网络资源一直是运营商的核心竞争 力，并由此构成了电信市场竞争格局。但随着电信的改革与开放，一系列资源(包括网络资 源、号码资源等)被进行了重新分配。也正是这种资源的重新配置构成了每一次市场格局的 变化。分拆与重组，不仅是网络资源的重新配置，也是业务牌照、用户资源的重新布局。但 一旦完成这种配置后，在新的市场格局下，特别是在各大运营商资源与实力接近的情况下， 服务竞争就显得尤为重要。“5＋1”的新格局形成后，运营商的核心竞争力将越来越依赖其 服务竞争优势上来，电信竞争也逐步由网络资源转移到差异化的服务竞争上来。
竞争与合作向更多领域渗透。电信业务价值链的演变使运营商的竞争与合作日益向更多 领域渗透。与外国运营商的战略合作以及资本合作，与虚拟运营商、增值服务商、内容提供 商以及厂商合作，共同刺激用户需求，促进业务增长。在平等接入和互联互通的基础上，尽 快形成自身的具有差异化优势的核心竞争力。但无论成为“运营商的运营商”，还是直接面 向最终用户，运营商必须重新审视自身的资源调动能力和对客户(包括运营商和最终用户)的 影响能力。
强调差异化竞争优势。为了扶持市场新进入者，尽快形成竞争，过去政府使用不对称管 制政策以帮助新兴运营商较快扩大市场份额。中国联通、铁通通过价格上的倾斜政策，采用 “低价夺市”手段，来形成其发展初期的竞争优势。尽管不对称管制政策还将存在，但新格 局下运营商的竞争策略将越来越依赖差异化竞争手段。通过提升差异化优势，形成与竞争对 手不同的对客户的影响力和吸引力。差异化表现在业务组合的差异化、服务的差异化以及渠 道的差异化等方面，提供具有差异化竞争力的服务也是提高用户忠诚度的重要手段。
非完全竞争向完全竞争转变。在新格局形成之前，尽管经过了几次大的变革，但我国的 运营商仍然不能算是完全意义的市场竞争主体，突出的表现在这些主体或是政府独资或是政 府处于绝对垄断地位。在新格局形成之后，尤其是当新电信和新网通也上市之后，几大电信 运营商的股权结构将分散，改变过去企业既受市场指挥，更受政府指挥的状况，运营商将从 非完全意义上的市场竞争主体向真正的市场主体转变。相应的政策法规、监督机制会更加完 善，政府的作用从企业业务的参与者转变为竞争环境的营造者和企业的监督者，此时的竞争 将由非完全竞争转向完全竞争。
大客户竞争成为焦点。大客户是运营商重要的收入和利润来源。由于大客户的去与留、 话费的增与减，对电信公司业绩影响十分显著，因此各家运营商都将争夺大客户作为竞争的 焦点。因此要加强大客户发展规划工作的系统性，特别是要提高发展大客户的主动性。提高 营销和成本分析能力，保证大客户的发展质量。在发展集团客户过程中，平均开发每一家的 促销投入要远大于散户的单位开发投入，销售投入的风险较大，需要进行比较深刻的营销发 展工作，把有限资源投放商业价值大、成功概率高的潜在大客户身上；另一方面，根据客户 商业价值，制定让利幅度，在保持灵活性的同时，保证公司利润。而为更好地开发大客户市 场，要加强公司直销队伍建设，同时重视代理制在大客户销售上的促进作用。
谈中国电视新闻竞争新格局 第4篇
一、我国电视新闻总体竞争格局:央视独大, 混合竞争
纵观我国的电视新闻市场竞争格局, 不难发现我国的新闻竞争正处于百花齐放、共同发展的大局面, 但是在市场结构方面, 我国的新闻竞争市场相对来说还是比较单一。央视为主, 一家独大的局面在目前还未出现新的突破, 央视在对于新闻市场的垄断以及竞争优势还是非常突出, 电视新闻竞争格局呈现出以央视为中心, 同时又互相竞争的发展态势[1]。央视的优势不仅仅体现在新闻的数量和质量至上, 在收视率方面也令其他的电视台望尘莫及。据CSM统计数据结果显示, 央视新闻这一频道新闻节目的收视份额在我国所有频道中遥居其首, 独领风骚。不仅如此, 央视新闻的市场份额在近几年中也一直遥遥领先, 稳居全国范围内第一, 一直居于70%以上的好成绩[2], 除央视新闻之外, 其他的43个省级卫视只有占到25%左右的收视份额, 完全不足以与央视新闻相比。虽然其他省级卫视在新闻制作方面也有自身的优点, 但与央视新闻的话语权以及传统优势相比, 往往不足以与其抗衡, 由此形成了央视独大, 其他省级卫视混合竞争的态势。
二、电视新闻新竞争格局形成原因
对央视新闻的垄断地位进行深入分析, 我们不难发现央视一直遥遥领先的根源是由于其强大的资源垄断和优秀的制作队伍[3]。央视新闻的新闻内容囊括万千, 不论是国内外的重大事件、中共中央的时政要闻、地方性的新闻、跨区域的舆论监督、跟踪报道、系列报道, 央视新闻都可以做到精确的掌握和流畅的报道。由于央视新闻获得了其他电视台所不能获得的国家单一行政许可, 央视新闻拥有着其他电视台所无法获取的新闻资源。由此可见, 我国电视新闻市场的垄断根本原因不在于电视台的制作能力和制作队伍, 而是得益于政府的支持和特许, 属于行政性的垄断手段。这样的垄断手段不仅仅保证了我国政府的指令和信息能高效直达于社会各处, 同时也对社会主流价值观的形成和塑造具有极其重要的影响。
同时, 我国其他省级卫视虽然在新闻制作方面拥有丰富的经验和创新手段, 但由于未获得我国政府的特级许可, 在新闻资源的获取方面还是存在着劣势, 只能局限于国家重要新闻以及地方性新闻的报道等等, 对于国际新闻资源获取的时效性方面还存在着一定的障碍[4]。
三、对现有市场竞争格局的改善
综合上文中对于我国电视新闻市场竞争格局的描述和分析, 现今央视新闻一家独大的局面虽然极大地促进了我国新闻业的发展, 为全国各地的人民带来了新近发生的新闻事件和有效信息, 但这样的垄断现状不利于整个新闻行业的长期发展和综合竞争。我们应对现有的竞争格局进行调整, 以实现整个行业的效率最大化和效益最优化。
首先应降低新闻行业的准入门槛, 在全国性范围内进行新闻议程设置的批准, 在全国范围内实现新闻播报的全方位批准。除了政策性消息以及极其敏感的时政要闻之外, 新闻资源应在全国范围内实现共享[5]。只有这样使得行业的门槛降低, 才能使更多的电视台参与到市场竞争中去, 提升新闻制作顺准的同时, 也使行业内的竞争格局得到改善, 以提升整个电视新闻制作的效率。
其次, 尽在降低新闻行业准入门槛的基础之上放松对于新闻行业的约束和管制, 在一定的管制范围内进行有效的放松。弱化管制对于新闻产业来说, 在一定程度上可以刺激行业发展, 改善竞争格局。具体实施这一做法的方式即引进竞争机制, 实现公营电视台和私营电视台并驾齐驱的模式, 从而满足消费者多样化的需求, 完善电视新闻制作市场。
结束语
综上所述, 我国现有的电视新闻竞争格局还存在着很多缺陷和不足, 在央视新闻一家独大的态势下, 其他省级卫视的竞争意识和势头都不足, 由于政策的约束和自身的局限性而无法很好地融入到市场竞争中去, 从而造成了整个市场格局的停滞。这些问题都需要整个新闻市场的反思和调整, 同时也需要政府的政策扶持和支撑, 为电视新闻产业的发展提供良好的宏观环境。惟其如此, 电视新闻竞争格局才能得以合理的调整, 从而推动整个行业的发展。
摘要：随着经济的不断发展, 时代也在不断的进步之中, 电视新闻在经济发展的推动下已经实现了更好更快地发展, 已成为我国的一大产业。电视新闻是传递新近发生事实的载体, 对于事件的报道和社会信息的传递有着不可或缺的作用, 承担着文化传播的职责, 且与我们的日常生活息息相关。与此同时, 在电视新闻制作市场中, 电视新闻的竞争也日趋激烈和白热化, 其中不仅仅是对新闻素材的竞争, 还包括对受众群体的竞争等等。本文将针对中国电视新闻的发展现状以及竞争格局进行探讨, 并对这一格局进行分析和思考。
关键词：电视新闻,竞争格局,新闻制作
参考文献
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[4]冷雪峰.视民生新闻发展的态势[J].记者摇篮, 2011 (02) .
新竞争格局 第5篇
摘要:中国电信业通过体制改革,寡头垄断竞争的市场格局已经初步形成。在电信业务最主要的几个领域,我国均有两个主要参与者,提供相似的产品,构成了典型的寡头竞争市场结构。在这样一种市场上,电信厂商的最佳策略行为是与对手展开激烈的竞争,以最大化自己的市场份额和利润。中国电信企业应该积极利用国外的资金和技术,使中国电信业向宽带化、智能化、综合化和个性化发展,提高市场竞争能力,利用各种有利因素实现电信资源的优化配置。
关键词:电信市场 竞争格局 完全信息博弈
市场经济体制的确立促使中国的电信行业发生变革,中国的电信业必须作为一种产业,按市场运作方式,开放竞争,让电信业适应于市场经济发展的要求。
中国电信业的市场经济体制改革起步比较晚,但改革速度非常快,改革力度超过了许多发达国家。尤其是19982000年,只用两年多时间就完成了许多发达国家8～10年的改革进程:首先撤销原来的邮电部,邮电部与电子部合并,组建信息产业部;信息产业部专门成立了电信管理局,以加强政府的行业监管职能;实行政企分开,原来的电信总局变成完全的企业——中国电信;1999年重组原中国电信,将其一分为四——中国电信、中国移动、国迅寻呼和卫星通信;同时对中国联通也进行了重组,将国迅寻呼划入中国联通,2000年上半年重组工作完成;允许网通公司和吉通公司建立自己的网络通信基础设施,分别经营不同的基础电信业务和增值电信业务;2000年12月新组建铁通公司,2001年3月该公司正式挂牌;在推进电信改革的同时,2000年9月出台了《中华人民共和国电信条例》(简称电信条例),大大改进了电信行业的法制建设。在完成了上述政企分开、按业务组成电信公司或集团后,中国电信运营市场上一家垄断电信业的局面已经打破。到2000年底,中国电信市场上共有中国电信(经营固定电话、数据通信)、中国联通(经营固定电话、移动通信、数据通信)、中国移动(经营移动通信)、网通公司(经营数据通信)、吉通公司(经营数据通信)、卫星公司(经营卫星通信)、铁通公司(经营固定电话)等7家主要电信公司。在基础电信业务市场上,每一种业务至少有两家大公司开展竞争。应该说,中国电信业市场相对前几年而言,初步形成了竞争局面。管制方面,也更加科学务实,并逐步与国际接轨。
一、中国电信业市场竞争格局分析
1.市话业务市场分析
2001年电信重组主要是原中国电信的拆分和重新组合。原中国电信是市话业务市场的绝对垄断者。2001年10月底,原中国电信拥有本地电话用户数为17461.4万户,市场占有率为99.8%。根据电信体制改革方案,重组后的中国电信和中国网通两大集团公司仍拥有中国电信已有的业务经营范围,允许在对方区域内建设本地电话网和经营本地固定电话等业务,双方相互提供平等接入等互惠服务。但是方案制定是一回事,而实施方案又是一回事。电信业重组需要一个过程,这取决于公司之间的整合和管理者的要求,但也需要公司之间的配合。美国at＆t的拆分,用了将近1年的时间。我国电信重组也不会太快,因而短期内我国固定电话市场不会形成竞争的局面。但是随着电信重组的完成,由于固定电话的基础性地位,中国电信和中国网通将互相进入对方的市场,而且还将会有新的进入者(包括外资)通过各种形式进入固定电话市场。
2.长话业袷谐》治?br>
在中国电信南北分拆之前,长话业务已经竞争非常激烈了。中国市场上拥有以电路交换为基础的长途传输线路的中国电信、中国联通、中国铁通以及以ip技术提供长话服务的网通、吉通都是竞争者。2003年初ip电话通话量在整个固定网长途电信(国际、国内和港、澳、台)中的比重已由2000年的7.2%猛增到47%;而传统长途电话通话量的比重则由92.8%下降为53%。长途电话原来较高的利润空间已经被市场竞争压缩了,但是原中国电信仍占市场份额的60%以上。原中国电信南北拆分,网通、吉通并入新中国网通后,长话市场形成了新的竞争态势。据信息产业部统计,在2003年1月份的国内长途通话时长中,移动、固定、ip电话分别占30%、30%和40%。国内长途电话市场已呈三分天下之势,ip和移动电话在国内长途通话中的比重还在不断上升。2002年底以来,ip电话在长途业务中已居首位,传统上固定电话的长途业务高额垄断利润时代已经一去不复返。
3.移动电话业务市场分析
移动通信是目前我国电信发展的主要热点。移动通信具有方便快捷的优势,它不受地域的限制,可以实现消费者的随地通话目的,同时,随着无线上网的技术逐渐被接受,我国移动通信继续保持了高速发展,用户数目不断增加,并且逐渐从高档消费品转变为普通消费品,移动通信投资比例逐渐增加,移动通信能力得到了进一步的提高。
中国联通从1994年成立以后,得到了逐步的发展,特别是当它在香港上市以后,融资渠道进一步畅通;1999年移动通信从中国电信分离之后,继承了中国电信原有的用户数量和通信能力以及众多的人力资源。移动市场形成中国移动和中国联通寡头竞争的态势。截至2001年10月底,中国移动拥有用户9907.8万户,占总用户数的72.84%;中国联通拥有用户3694.1万户,占总用户数的27.16%。2001年1-10月,中国移动通信业务收入比上年同期增加12.76%,中国联通比上年同期增长56.10%。但是双方的增长比例均呈下降趋势。
4.增值电信业务市场分析
虽然在国外较成熟的电信市场中,增值电信业务量已经超过传统的语音服务,成为电信收入的亮点,但是目前中国电信市场中,增值电信业务仍占极小的比例。由于电信网具有范围经济性,所以在我国增值电信业务主要由属于原中国电信的企业提供,中国联通虽然也占有一定份额,但是联通表示目前将精力集中在移动市场。
综上所述,在电信业务最主要的几个领域:市话业务、长话业务和移动电话业务领域,我国均主要有两个参与者,提供只有某些差别的相似产品,构成了非常典型的寡头竞争市场结构。这是一种介于完全竞争和完全垄断之间、以垄断因素为主同时又具有竞争因素的市场结构。该市场结构的特征是双方自然形成协议定价,共同瓜分市场。那么在中国的寡头竞争市场中,中国的电信企业又采取何种行为策略呢?
二、中国电信企业竞争策略分析
目前固定网络本地电话市场已经有四家运营商——中国电信、中国网通、中国联通和中国铁通;移动电话市场有两家运营商——中国移动和中国联通;长途电话市场的运营商最多(包括ip电话运营商)——中国电信、中国网通、中国联通、中国移动、中国铁通等等。但是运营商数目的增多并不意味着寡头充分竞争格局的形成。在固定电话市场,中国联通的市场份额按照业务收入计算约为0.18%,中国铁通市场份额不足0.1%;而新成立的中国网通虽然和中国电信的实力具有可比性,但由于它们各占据南北固定电话市场,短期之内也不会入侵对方的核心领域,即不会交叉进入对方垄断的市场,因此固定电话市场仍处于寡头垄断格局,与过去不同的只是由两家运营商对不同地域的市场分别垄断。在移动电话市场,虽然已经不再是中国移动独家垄断的局面,中国移动和中国联通的市场份额分别为79.8%和20.2%,两家运营商之间的竞争常常表现为价格战,或者恶意地影响对方的通信质量。在长途电话市场,由于ip电话市场的放开,运营商较多。从市场份额看,中国电信占40.8%,中国网通占26.1%,中国移动占22.6%,中国联通占10.5%,但竞争也常常表现为恶性竞争——价格战。下面,我们将以移动领域为例,用博弈论对我国电信企业的市场行为进行分析。
1.完全信息静态博弈
在不考虑政府部门干预的条件下,移动通信市场上有在位寡头企业a和新进入寡头企业b,它们双方都是“理性的”。由于存在网络覆盖、漫游区域等差异,使得a与b提供的服务在消费上不是完全同质的,但属于相关性较强的不完全替代品。
现假设在双方合作时,各自的收益都为1个单位。在双方竞争时,若一方降价而另一方不降价,则用户都选择降价的公司,那么降价的公司因规模效应而降低单位成本获得3个单位的正收益;不降价的一方因须承担设备折旧、客户流失以及市场地位受损等无形资产损失,得到5个单位的负收益。若双方都降价,双方都要蒙受一定的损失,但因营业收入至少可以弥补部分固定成本,因而各自取得2个单位的负收益。
表1 a、b两个运营商的博弈矩阵
┌──────────┬──────────────┐
│
│
运营商b
│
│
├───────┬──────┤
│
│
降价
│
不降价 │
├─────┬────┼───────┼──────┤
│
│
降价│
(-2,-2)│
(3,-5)│
│ 运营商a │
│
│
│
│
│ 不降价│
(-5,3)│
(1,1)│
└─────┴────┴───────┴──────┘
新竞争格局 第6篇
中国电信和中国联通虽然都受制于FDD-LTE牌照发放时间的不明确，但两家公司的做法又有很大不同，中国电信采取的是未雨绸缪的做法，其2013年启动LTE试验网建设，当年投资约100亿元，2014年4G投资将大幅拉高至457亿元，无论是TD-LTE“补网”还是FDD-LTE“试验网”部署上执行能力都很强，取得了不错的4G开局；中国联通则是3大运营商中最纠结的，其刚刚将3G WCDMA网络升级至HSPA+ 42M网络，此时大规模启动4G LTE网络建设无论是资金上和时机上都不太合适，预计中国联通2014年4G建网费用大约100亿元，其最可能采用的是和欧洲运营商类似的4G策略，即“依托3G网络，稳步推进LTE”，预计其将优先保证北京、广东、浙江、山东等重点区域的4G网络覆盖。
从上述对3大运营商4G网络建设策略和投资力度的简略分析上，我们可以对未来一段时间国内4G市场的基本格局有一个大致的认识，除此之外，运营商在4G业务的资费策略、终端策略、业务策略上的布局，也将会对4G市场的未来发展产生重要影响。
资费策略：转向流量经营
降价一直是国内电信服务市场运营商竞争的主要手段，这一点在4G发展初期仍没有发生改变，前不久以中国移动为首的3大运营商纷纷调整4G资费，最高降幅达50%，调价后4G流量费用已经低于3G水平，这对推动3G到4G的用户转化率，加速4G在二三线城市的推进，无疑将发挥很大作用。但仅仅降价是不够的，运营商还需在计费模式、流量经营等方面进行创新，借鉴成熟市场4G运营商的先进经验，才能真正达到推动4G从网络经营转向流量经营、从注重用户发展转向促进业务发展的变革目标上来。
从2G、3G到4G，移动通信市场经历了从语音业务驱动向数据业务驱动的转变——运营商数据业务收入占比已超过语音业务；话音业务随着VoLTE的商用在4G时代将真正成为数据业务的一部分；传统短信被微信为代表的移动IM替代。可以说数据业务经过3G时代的培育已进入爆发增长期，将很快成为4G时代业务运营的重心甚至全部。此外，从终端角度来看，多终端、多屏时代已经来临，用户的使用模式和应用场景也发生了很大的转变。针对这些需求趋势特点，国外LTE运营商在4G运营中纷纷推出全新的流量分享套餐，其主要特征就是强调以数据业务为基础的定价模式，将数据流量作为套餐档次的主要区隔，而语音和短彩信等则作为套餐的辅料甚至是免费赠送的搭配。
比如美国Verizon推出的创新LTE计划“分享一切”，其基本费用包括终端接入费和数据流量费，提供不限量的短信和语音服务，最多可由10个终端分享一个数据包，主要为了吸引多设备用户和家庭用户；在日本，NTT DoCoMo针对LTE推出的新资费模式，淡化语音资费、突出流量和终端因素，对数据业务采用更为优惠的单一包月计费模式，更适合大数据流量业务和多终端用户的需求。此外，Softbank和KDDI也采取了类似的资费政策。
实际上，在计费方式上，中国电信与中国移动都在谋求变革。比如中国电信在3G时代推出的“积木套餐”，它允许用户根据自己过往的消费记录自主选择语音、流量、短信组合，资费最低只需要19元。但该套餐的缺点也很明显，就是过于繁琐，对运营商的后台系统是一个考验，在FDD发牌后中国电信是否会进行复制，能否坚持下去，有待市场检验。
中国移动正在筹划“4G套餐余量置换”方案，该方案允许用户将每月数据流量存余，置换为语音、短信、彩信、甚至移动应用等；此外中国移动还在探讨另一种思路：即按单位流量计算的类阶梯水价模式，不过是用户用的流量越多，单价越便宜。
值得一提的是，刚刚亮相的虚拟运营商在资费策略上则更加大胆，比如在阿里通信的资费方案里，全部业务以流量计费，其将通话时长和短信数量全部按照一定的公式折算成流量，所有业务采用单一的流量计费方式。与运营商通常采用的话音按时长、短信按个数、数据按流量的综合计费方式相比，单一的流量计费方式更加“清晰、简单、实在”，用户使用的是完全自主的套餐，任何人都可以有任意的流量、通话和短信的组合，运营商可以只针对流量进行调价和优惠，用户对套餐的选择和升档也更加方便。为电信运营商未来的资费套餐改革提供了很好的思路。
终端策略：补贴减少终端厂商应早做筹谋
通过大额补贴刺激用户购买手机转网，大规模集中采购来刺激终端产业链成熟，是运营商此前发展新用户、加速终端成熟、增加市场手机供应的主要手段，但随着营改增的实行，旧有的一些方式已经不再可行。
以运营商在2G/3G时代最常采用的“预存话费赠送手机”为例，实行“营改增”后，这种营销活动视同销售，将计入销项税。这将迫使运营商改变传统的粗放的营销手段，寻求新的营销方式，例如把送手机等实物礼品变成送电子/虚拟类产品、送自有的增值业务等。更加重要的是，运营商必须重新考虑其终端补贴策略，调整终端补贴的规模与比例。目前，全球多个运营商开始调整终端补贴政策，减少甚至取消部分类型终端的补贴，可以说，“营改增”将加快国内运营商改变以往靠终端补贴拉动用户增长的经营模式，为用户提供更加丰富和差异化的信息服务。
但从短期来看，运营商虽然终端补贴的消减幅度不小，主要影响的还是2G/3G手机，在4G终端上运营商还将继续这一行之有效的终端策略；长期来看，建立一套新的4G终端策略是运营商的必然举措，比如中国移动最近推出的自有品牌4G手机，未必不是这方面的一种尝试。对于广大手机终端厂商来说，如何应对还应早做筹谋。
业务策略：强势回应OTT威胁
在4G时代，运营商的主要威胁已经不是传统的竞争对手，而更多是来自于互联网企业的OTT服务，对此运营商已有了充分认识。但在如何应对上，各家运营商的态度却并不相同，联通和电信选择了妥协，去年7月联通联合腾讯推出微信沃卡，8月电信联合网易推出易信，开始试探性地与OTT进行合作，但作为市场老大的中国移动却迟迟没有动作。
今年年初，中国移动在MWC 2014上高调展示了其最新的“融合通信”（Rich Communication Suite）业务，之后中国移动又通过媒体通报了短信的升级计划，决定将传统的短信、语音业务升级成类似微信的“融合通信”，把手机中原有的“通话”、“消息”、“联系人”，升级为“新通话”、“新消息”、 “新联系”。其中“新联系”增加了“我”、群、公众账号等功能。“群”能提供多种通信服务，包括群聊天、消息群发、群内内容共享等；用户可以通过搜索、二维码扫描、推荐等方式关注公众账号。从已经展示的“融合通信”产品形态来看，不同于此前的飞信、飞聊及Jego，中国移动这一次不惜牺牲其短信甚至话音业务，将VoLTE语音、短信、彩信、视频、应用等不同业务进行打包，并与手机通讯录进行绑定。以“终端+应用”的方式进军4G业务领域，可以看作是对OTT威胁做出的正面、强硬的回应。据悉，根据中国移动的规划，其即将启动“融合通信”业务端到端系统测试，预计2014年4季度实现试商用，2015年中实现全面商用。
对于正在积极谋求转型的电信运营商来说，中国移动的举措无疑具有积极的示范意义，运营商在4G时代只有自我革命，只有全面加速自有业务融合，进军电信增值服务市场，才能彻底改变扭转传统通信行业的现状，更好地应对互联网OTT产品的竞争。这样才能更好符合我国加快产业结构调整，鼓励发展服务业、支持战略性新兴产业发展的战略举措。
新竞争格局 第7篇
1月9日, 美国运营商Ve rizonWire le s s宣布以59亿美元的价格达成从Atlantis Holdings LLC手中收购运营商Alltel的交易。
获得Alltel所拥有的1200多万用户后, Verizon的用户总数为8300多万, 从而超过老大AT-TWire le s s一跃成为美国通信业的新霸主。
有不少人担心, 这场强强联合式的并购将使美国市场亮起垄断的红灯, 从而损害消费者的利益。但也有人认为, 这场收购减弱了竞争, 可以减少竞争成本而进一步降低价格。美国联邦通讯委员会作出的最后审查和确认将是这一争议的最好答案。
美国电信市场格局骤变
Ve rizonWire le s s原为美国第二大移动运营商, 是美国VerizonCom m unications与英国沃达丰的合资公司, 这次收购了美国第五大电信运营商Alltel之后, Verizon的移动用户数为8370万。截至2008年第一季度末, ATT无线共有7140万名用户。Ve rizon已经超越ATTWire le s s成为美国移动通信新霸主。
从2009年第二季度开始, Ve rizon的品牌将会逐步替换Allte l, 这一过程可能持续数月。在这个过渡期内, Alltel的零售店将正常营业。由于Verizon与Alltel均使用CDMA制式, 因此Alltel的大部分用户均可保留目前使用的手机, 不会受到大的影响。
美国四大移动运营商的新排名依次变为VerizonWireless、AT-TWire le s s、SprintNe xte l和T-Mobile USA。
在这四家运营商中, VerizonWire le s s和SprintNe xte l使用CDMA技术, 而ATTWire le s s和T-Mobile USA则使用GSM/WCDMA技术, CDMA与GSM用户在美国约各占一半。
随着以LTE (长期演进技术) 为代表的4G时代到来, 除了SprintNe xte l还坚持在WiMAX路线上探索之外, 其他三家运营商都将使用LTE。
去年12月上旬, Verizon公开表示, 将开始部署下一代LTE无线宽带网络, 预计将费时一年完成。
LTE是一种4G移动通信技术, 采用这种技术可以提高移动电信网络的速度和容量。与业内许多专家预计的LTE将在2010年首次部署、2011年开始广泛应用的时间表相比, Verizon的部署可谓先行一步。
Ve rizon还表示, 可能推出加入了Wi-Fi的Femtocell (家庭基站) 技术, 实现远端由专用网关从IP网到移动网的连通, 还将与百思买等消费电子产品零售商合作出售网络设备。
全力以赴最终如愿
据悉, 早在2007年春天, 当Allte l被拍卖时, Ve rizon就参与了竞标, 但是最终却没有中标。Atlantis公司于2007年11月通过275亿美元的杠杆交易收购了Allte l。一年多之后, Ve rizon收购Allte l的最终成功可谓经历了重重挫折。Verizon一直被业界视为Allte l最有可能的收购者, 但据知情人士透露, 在2007年春季的竞拍中, Ve rizon当时认为Allte l的估价过高, 因此放弃了收购。
2008年, 随着经济形势的进一步恶化, 身负累累债务的Alltel不得不寻找新的买家。这次, Alltel可说是迫不及待地想要投入Verizon的怀抱, 但当时情况却又使收购计划泡汤。分析人士认为, 如果Verizon成功并购Alltel, 合并后的Verizon和ATT将在美国无线网络市场上共占有约60%的份额。这绝对的垄断优势很可能会损害消费者的利益, 并导致SprintNexte l、T-Mobile USA等公司在竞争中逐渐处于弱势和被动。
出于这种考虑, 很多业内人士都不看好这场收购, 认为这样的收购通过美国联邦通讯委员会和司法部等监管部门审查的可能性很小。
在2008年下半年的美国总统竞选中, 有意思的是, 奥巴马和麦凯恩双双表示不会支持这种大规模的合并。奥巴马称如能成功赢得大选, 将会代表政府阻止这次合并;麦凯恩虽然没有明确表示反对, 但是从他坚决反对布什政府领导下美国联邦通讯委员会对大型媒体公司合并的放纵来看, 他对这种大型并购也很可能持反对态度。
这桩收购所面临的另一个困难就是, 随着金融环境的进一步恶化, 巨大的融资成本可能会使Verizon望而却步。这桩收购设计的交易金额为281亿美元, 其中包括Alltel高达222亿美元的债务。Verizon计划通过发行债券的方式筹集资金, 以偿还Alltel的长期贷款, 但目前需要支付的利息超过了预期。
对于Verizon来说, Alltel实在是不可多得的一项具有长期价值的资产, 这项收购具有重大的战略意义。
Allte l的1200多万用户可以帮助Ve rizon一跃成为全美最大移动运营商, 用户总数为8300多万。与ATT一起所形成的如此庞大的市场份额, 将可能减缓或停止美国无线电话费的稳步下降。
此外, Alltel的业务可填补Verizon在内布拉斯加和内华达等地区的业务空白, 合并Alltel会大大加强Ve rizon在美国东南部和西部的市场运营能力。
收购后, 通过削减行政支出, 以及减少向Alltel支付的漫游费用, Verizon未来两年预计可以节省约10亿美元资金。
这些因素都吸引着Verizon顶住重重压力勇往直前。尽管信贷市场环境恶劣, VerizonWireless仍从8家机构获得了170亿美元的融资承诺。
会损害消费者利益吗?
Ve rizon和Allte l的这桩并购交易真的会使美国无线通讯市场垄断的红灯亮起吗?对于消费者来说, 这场并购带来的究竟是利, 还是弊?实际上, 美国监管部门的最终决定可以视为这些问题的答案。这种大规模的并购对消费者最可能造成的潜在危害就是减少产品和服务的选择余地, 从而抬高价格。
并购后, 在美国2.6亿无线用户中, Verizon和ATT就一共占据了1.5亿用户。因此消费者在电信服务方面的选择余地将会减小。
但也有观点认为, 仅仅是收购并不足以引起电信价格的上涨, 从某种意义上讲, 通过收购减弱竞争, 反而可以减少竞争成本进一步降低价格。
实际上, 目前在美国基本不存在只有Verizon和Allte l两家运营商掌控的市场, 因此很难造成价格上的垄断。在两家公司均处于强势地位的地区, 监管部门已经要求Verizon将部分资产出售给其他运营商。
按照美监管部门的要求, Verizon必须在105个市场上出售涉及美国24个州的约210万用户的资产, 这是合并交易获得批准的一个重要条件。这些市场多为达科他州南部、堪萨斯州和蒙大拿州的农村地区。
目前, 美国四大电信巨头的竞争处于白热化阶段, 国内任何一个主要市场上几乎都存在着这四家运营商。过去几年中, 由于电信服务的供过于求, 通话价格已经得到有效降低。从2008年起, 由于各大运营商的定价计划相似, 通话价格开始趋于稳定。
新竞争格局 第8篇
显然，在市场竞争趋向白热化的今天，渠道对于企业产品的营销至关重要，成熟的营销渠道能够使每一个愿意或希望购买商品的消费者都能够快速方便地买到商品，从而实现销售的最大化，所以有观点认为“得渠道者得天下”。而对于刚刚从垄断走向竞争、从单一的电视传输走向三网融合的综合业务的广电网络运营商而言，加强营销渠道建设和管理就显得更为重要和急迫了，本文拟对此进行探讨。
1 广电网络运营商的渠道特点及分类
1.1 广电网络运营商的渠道特点
(1）广电行业属于服务性行业，广电网络运营商的收入和利润来源于用户持续在网使用其视频和信息服务，营销（服务）渠道的最主要功能在于使那些能让公司赢利的服务持久地被用户使用。因此，广电网络运营商渠道“转移”的更多的是服务而非实体商品，渠道建设和管理应更注重服务。
(2）广电与其他服务行业不同之处还在于它全程全网服务的特点，因此，在广电网络运营商的渠道建设中应以网状结构来考虑渠道的覆盖。
(3）随着三网融合、视频传输领域由垄断走向竞争，用户对于视频服务提供商和业务的选择自由度也大幅提高，这也使得广电网络运营商渠道中的销售、新产品展示和形象推广功能比重必须大规模提高。
(4）现阶段广电网络运营商普遍缺乏健全高效的渠道网络，面向目标用户的渠道资源极度缺乏。随着三网融合、新的业务的开展，要想以低成本覆盖市场、加强服务，广电渠道必然走向多元化，新的渠道包括各种外部渠道的引进势在必行。
1.2 广电网络运营商渠道的分类
一般而言，对于营销渠道，按不同的分类标准有不同的分类。如按是否有中间商，营销渠道可分为直接渠道与间接渠道；按经过的流通环节或层次的多少来划分，可以分为零层渠道、一层渠道、二层渠道和三层渠道等。
本文主要按渠道所有权，将广电网络运营商的渠道分为自有渠道和外部渠道，自有渠道又按渠道形态分为实体渠道、直销渠道和电子渠道，共4种形式。
(1）实体渠道
实体渠道是指运营商自有的以实体网点形式向客户提供业务与服务的场所，主要是独立的营业厅，也可以是店中店或者专柜形式。根据我国人口多、普遍教育水平偏低、消费习惯倾向于保守、对新的销售方式不易接受等特点，在当前及未来相当长的一段时期内实体渠道将是广电网络运营商的最主要渠道之一。而实体渠道的建设和运营，应遵循“形象统一、服务统一、管理统一”的原则。
(2）直销渠道
直销渠道是指以面对面、一对一的方式向特定客户群直接提供服务的人员队伍。
(3）电子渠道
电子渠道是指以IT的方式向客户提供非面对面服务的手段和设施。电子渠道分为呼叫中心、网上营业厅、电视营业厅等多种形式。一个完备的电子渠道可以实现营销、销售和服务三大职能，提供全方位的客户营销、服务和体验。
(4）外部渠道
外部渠道则指属第三方单位所有的、广电网络运营商通过联营、代理或授权等方式允许其代理部分业务和服务的社会渠道，包括营业厅、商场、代办点等。
2 目前广电网络运营商在渠道建设中存在的问题
2.1 营业厅主渠道的问题
在模拟电视时代，广电单位的组织结构是与“用户管理”的理念相适应的，没有营销渠道、只有“用户管理站”。随着广电网络转制为企业，也开始了从“用户管理站”到“用户服务站”再到“营业厅”的转变过程。但是换个名字容易，建设真正的作为主渠道的营业厅还存在很多问题。
(1）营业厅职能单一，无法实现全程全网全业务
因为在垄断经营时代，用户管理站是条块分割的，一个区域的用户管理站只能受理本区域分公司的业务，无法受理跨区用户业务；营业厅基本上都是电视业务营业厅，无法受理数据业务。显然，这就使得各个营业厅变成了“**区营业厅”而不是全网“营业厅”，是“**业务营业厅”而不是全业务营业厅，从而限制了营业厅的作用，无法实现全程全网全业务。
(2）营业厅建设滞后，布局不合理，从选址到规模都不适合作为真正的营业厅
对于如何选择营业厅，有个很通俗的观点——“地点、地点、第三还是地点”，由此可见营业厅选址的重要性。而广电现有营业厅都是从用户管理站演化而来，建设初期就没有科学的选址，存在很多问题。图1是A公司21家营业厅营业面积、营业窗口和每窗口用户流量的比较图。
由图1可知，A公司因为是由区分公司按区建设营业厅，没有从全市角度考虑布局，因此营业厅布局明显不合理。21家营业厅中，营业厅Y1、Y2、Y5、Y7、Y11等覆盖用户数多、营业厅规模偏小，显然在营业厅选址和建设方面缺乏通盘考虑。
(3）营业厅面积狭小、硬件设施落后
依然以A公司为例，21家营业厅中，平均营业面积为60平米，营业面积狭小，经营现有的业务已不堪重负。另外，营业厅硬件服务设施比较落后，如21个营业厅中只有几个营业厅有取号机和服务评价器，有1/3的营业厅没有安装监控摄像头。
(4）营业厅人员组织结构缺乏统一标准
各营业厅人员岗位设置不一，缺乏统一标准，如有的营业厅没有设立营业厅值班经理，另外，营业厅的柜员人数偏少，没有科学排班，难以保证窗口的正常开放。
2.2 电子渠道建设刚刚起步、营销功能几乎没有
目前，我国大的广电网络运营商都建立了客服中心（Call Center），大的客服中心已经拥有几百个坐席，从规模上已经不小了。但是，大多数广电客服中心的职能都很单一，基本上都处于“客户抱怨中心”的角色，没有起到“客户服务中心”的作用，更遑论“主动销售中心”。而很多广电企业虽然也设立了网上营业厅，但功能比较弱，对用户吸引力不大。
2.3 空有人数众多的片区管理员队伍，却没有发展直销渠道
模拟电视时代，因为模拟电视无法进行终端控制，需要有专门的人员进行催费、查黑户等工作，因此有大量的基层片区管理员（“片管员”），其主要职责是催费，有的还承担简单的用户故障维修工作。至于市场发展，由于是垄断的，几乎不需要花费力气，片管员们也大多不擅长于此。
而到了数字电视时代，原先需要大量人力的催费工作，却因为数字电视可以用技术手段进行终端控制变得不再重要。片区管理员多年积累的社区人脉关系和丰富的待人接物经验，却正是直销人员所需要的。而目前，大多广电网络运营商还没有认识到建立直销渠道的重要性，导致一方面原先的片区管理员面临转型甚至失去岗位、一方面直销渠道建设工作严重滞后。
2.4 几乎没有外部渠道
在广电网络运营商实力相对弱小、自有营业厅建设成本居高不下的情况下，借助第三方单位的一些现有渠道，迅速覆盖目标用户、提高营销能力就成为了一个捷径。但目前，由于受原先垄断经营的影响，大多广电企业都没有开拓外部渠道，全靠自有的几个营业厅支撑。
总的来说，现阶段广电网络运营商渠道建设还处于非常初级的阶段，渠道方式单一，基本上都是实体渠道，且网点稀少、职能单一，直销渠道、电子渠道、外部渠道等基本没有或刚刚开始建设。这样一种营销渠道的现状显然是无法适应三网融合环境下的市场竞争需求的。
3 广电网络运营商如何加强渠道建设和管理
3.1 大力完善营业厅主渠道
3.1.1 明确定位
随着视频服务市场逐步由卖方市场向买方市场转变，广电网络运营商逐渐由单纯的有线电视业务向全业务拓展，原先的营业厅职能定位已不能适应新形势。首先，必须打破营业厅在业务受理的用户地域限制和业务种类限制，使得营业厅变成真正“全程全网全业务”的综合性营业厅；更重要的是，必须要强化营业厅的业务及产品展示功能、对外形象窗口功能，要不仅服务现有用户、还要服务所有潜在用户，使得营业厅的职能从单一的业务受理窗口向业务受理窗口、品牌形象宣传窗口、新产品展示窗口、客户体验窗口转变。
3.1.2 按“全局规划、适度新（扩）建、统一建设标准、实行营业厅分级”的原则进行营业厅建设
(1）全局规划、适度新（扩）建
实现营业厅的合理布局、规模适当是一个复杂的系统工程，要考虑覆盖地域大小、居民居住密度、行政区划、交通便利情况、以及运营商自身实力等宏观因素，微观上还需考虑能否找到合适的房屋。
因此，对于营业厅建设，首先必须从公司全局战略发展的高度考虑，确保建成后5年不落后、能支撑各项新增业务。
其次，营业厅布局、选址必须考虑到覆盖用户群，确保选址能尽量大的覆盖所服务的用户，在营业厅的布局、选择上应考虑以“立足用户，建立营业厅与社区间的服务辐射关系”为基本原则，进行营业厅对居民社区覆盖的宏观规划，并对现有营业厅难以覆盖的区域考虑补建营业网点。
第三，营业厅布局必须考虑成本，不能无限度的求大求全求新，应按照“营业厅合理布局”的原则，适度新建一些营业厅，同时，对于营业厅营业面积相对较小而业务量较大，则需要扩建或者迁建。
(2）统一建设标准
营业厅的统一建设标准包括多个方面：
营业厅房屋硬件标准，建议对于全业务营业厅要求总面积不得小于380平米、营业面积不得小于120平米；
营业厅选址标准，如要求必须是临街、一层门面房，要求必须有能设置外部LOGO墙的地方；
营业窗口设立标准，建议对于全业务受理的营业厅，其营业厅窗口数不能少于5个；
营业厅内部布局标准，如必须设置用户等待区、办公区、产品展示区；
营业厅内部装修标准，如业务受理窗口是开放式的还是分隔式的，如果是分隔式的，窗口高度的要求等等。
(3）营业厅分级建设
面临着营业厅建设成本居高不下、同时又需要尽量多的布点以适应竞争和服务用户的需要这样一对矛盾时，建议实行营业厅分级。重点建设一些交通便利，营业面积大的旗舰营业厅，这些营业厅应是全业务、跨区受理的，全年365天开业的，以树立广电“全程全网全业务”的形象；另外，可以以较低成本建设一些只办理本区业务或部分业务的次一级营业厅，其地段要求不必太佳，可以偏僻点，面积小一点，节假日可以不营业，以降低成本；最后，还可以发展一些代办点，允许受理一些基本业务，以方便社区居民。
3.1.3 加强营业厅服务，统一相关规范流程
要建立统一的《营业厅服务规范》，内容应涵盖营业厅整体布局规划及服务设施配置规范、营业厅员工的行为准则（包括服务形象、行为规范）以及营业厅服务规范流程（业务咨询服务、业务受理服务、用户投诉处理以及现场营销等）、营业厅现场管理（设备管理、宣传管理、例会管理、安全保密管理、卫生管理、突发事件处理制度、报表管理、基础资料管理等）等方面，用于指导营业厅日常服务和管理，以建设规范化、一体化的服务体系，实现广电网络运营商端到端服务的全程标准化、可监控、可管理的客户服务和营业厅建设目标。
3.1.4 加强营业厅硬件服务设施建设
所有营业厅都应增加数字电视、宽带上网等各项业务和服务的演示系统；统一安装监控摄像头，做到各个营业厅全时段随时可监控；安装取号机及服务评价系统，让营业厅等待环境变得更加有序，并提高客户服务质量的监督力度；设立服务咨询柜台；为营业厅统一配置空白宣传挂板或海报架；配备用于服务用户的桌椅、饮水机、书报架等。
3.1.5 在营业厅建设和管理中引入“可视化管理”
可视化管理（Visual Management）是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。“可视化管理”通过醒目的信号灯、标识牌，把产品生产过程中所出现的正常的、异常的状态显示出来，变成不管是新进的员工，还是新的操作手，都可以与操作经验丰富的老员工一样，一看就知道、就明白存在着怎样的问题。本质上，可视化管理就是用眼睛看的懂而非大脑想的通的管理方法。
在广电网络运营商营业厅建设和管理中，应该根据可视化管理的思路，将营业厅划分为业务办理区、用户等待区、咨询服务区、演示体验区等四大板块，对不同板块的区域空间、外围环境、办公区域、员工服饰、仓储物料、作业环境、作业过程、生产活动、作业人员、设备安全、生产环境安全、消防安全等多项管理目标，运用定位、划线、挂标示牌等方法实现管理的可视化。比如：营业厅各业务办理手续及资费一览表上墙、服务质量和经营指标上墙、员工佩戴胸牌、设立填表台、所有表格单据都有样表、业务办理区有明显导引标识等。
3.2 开拓电视营业厅、电话营业厅、网上营业厅等电子渠道
营业厅再建，网点也是有限的，并且，作为后起的运营商，与在位的运营商拼实体营业厅数量是不经济的，广电网络运营商应充分利用技术进步，大力建设电子渠道，即客服中心、网上营业厅等虚拟营业厅，而不必一味的新建实体营业厅。事实上，国外很多先进的广电网络运营商其最主要的营销渠道就是客服中心，甚至高于营业厅。另外，由于人们在消费的过程中很多时候存在看到什么感兴趣的马上就决定的“冲动型”和“现场型”消费方式，这种情况尤其在年轻人群众占相当的比例。而电子渠道可以实现运营商与用户间便捷、非接触式的业务受理，业务订阅和缴费可以做到实时，从而为冲动型消费者提供一个便利的消费渠道。特别的是，对广电网络运营商而言，在双向业务开展之后，可以建立起独一无二的“电视营业厅”渠道，用户可以通过交互电视来订购广电运营商的高清交互点播业务、宽带上网业务、缴纳其所需缴纳的费用，甚至代理第三方业务，如“煤水电气公共事业缴费”等，从而成为广电网络运营商与竞争对手竞争的利器。
因此，电子渠道在满足年轻用户消费需求的同时也减少了建设实体营业厅的成本压力，同时又有利于展示广电独特的优势，广电网络运营商有必要大力开拓。
3.3 以现有片区管理员队伍为基，建立直销渠道
在激烈竞争的时代，作为一个提供面向居民家庭服务的运营商，广电网络运营商必须建立起一支强大的DSR (Direct Service Representative，直销服务代表）队伍，主动走进用户家中、推介我们的产品、提供贴身的服务。具体建议可采取“客服中心+直销代表”的组合模式。“直销代表+客服中心”的模式没有营业厅，可以有效规避营业厅费用，并充分发挥客服中心主动销售的作用，大大降低销售成本；此外，通过主动接触客户、访问客户，尽可能的使得客户足不出户就能享受到我们的服务，客户办理手续只需打电话至客服中心，需要设备的则由直销人员直接送到客户家中。这不仅会大大提高客户满意度，在“快鱼吃慢鱼”的今天，客户服务响应快，还意味着你能比竞争对手快一步赢得客户、取得市场优势。
而直销队伍的建立，建议充分利用广电运营商原先片区管理员队伍，发挥其社区工作经验足、熟人熟脸的优势，从有线电视催费转型为新业务新产品的上门面对面营销。
3.4 大力发展外部渠道
事实证明，在三网融合的竞争中，对于相对弱势的广电网络企业而言，仅靠薄弱的自有渠道是不能满足市场开拓的需求的。因此，必须大力发展外部渠道，特别是建议大力开发电器卖场这个渠道。
(1）有利于扩大影响，与IPTV等竞争
电器卖场人流量密集，同时，相当比例的客流又都是对视频服务有需求的人，无疑是广电运营商展示其视频业务的最佳地点。因此，开拓电器卖场外部渠道，将广电运营商有线数字电视信号接入电器卖场，突出“所见即所得”，即用户在卖场看到的视频服务，就是用户在家可以享受到的视频服务，有了这一点，对展示广电网络运营商数字高清节目、普及数字电视知识会起到极大的促进作用，特别是与IPTV相比，有利于树立广电网络运营商的高端视频服务提供商的形象，成为运营商对外产品展示的最佳窗口。
(2）有利于销售
显然，目前苏宁、国美等电器卖场在电视终端销售市场上占据了统治地位。而用户买了电视机，肯定是潜在的视频服务消费者，必须第一时间抓住机会，力争在用户选择电视机终端的时候就开始视频服务的营销。因此，在电器卖场销售广电运营商的硬件（高清交互机顶盒、高清一体机等）及服务（付费频道、交互节目、增值服务等），有利于利用电器卖场的的市场主导地位及由“所见即所得“引发的现场用户的消费冲动，与电视机“捆绑式销售”，给用户一站式服务，从而提高运营商相关软硬件产品或服务的销售量。
(3）有利于以低成本扩大销售网点，实现市场覆盖最大化，并且方便用户
对于广电网络运营商这样的综合实力尚不很强的企业而言，不可能在人流密集、交通便利的繁华地段无限制的建店，因此，利用外部渠道就是一个低成本覆盖的最佳策略。在诸如电器卖场各门店进行销售，还可以为用户购买运营商的产品或服务开辟了更加便利、快捷的途径，解决用户想订阅产品或服务只能到营业厅、手续办理不便的烦恼。
目前，像重庆、北京等地广电网络运营商已经尝试与电器卖场等合作，在卖场销售运营商的部分产品。如何进一步扩大外部渠道，如与银行、超市、社区便利店等合作，为用户提供更加便利的产品订阅渠道，是运营商下一步要做的工作。
3.5 进行渠道创新、开拓新的渠道
除上述营销渠道外，广电网络运营商还应该进行渠道创新，开拓新的渠道，比如采取病毒式营销。所谓“病毒式营销”，是通过用户的口碑宣传网络，信息像病毒一样传播和扩散，利用快速复制的方式传向数以千计、数以百万计的受众。也就是说，通过提供有价值的产品或服务，“让大家告诉大家”，通过别人为你宣传，实现“营销杠杆”的作用。病毒式营销的核心是厂家要走进消费者的内心，使其自发成为“病毒”的传播者。
病毒式营销使用最多最成功的地方是互联网，典型案例就是开心网的流行。而交互数字电视实现病毒式营销也有着得天独厚的条件，用户在交互数字电视平台上，如果喜欢什么节目，完全可以如互联网般向朋友推荐甚至自己订阅送给朋友，从而将节目的影响迅速蔓延。因此，广电网络运营商完全可以引入病毒式营销方式并大力推广。
以上我们简要分析了广电网络运营商营销渠道的特点、目前的情况和存在的问题，重点讨论了如何完善实体渠道——营业厅，发展直销渠道、开拓电子渠道，开拓电器卖场等外部渠道，以及进行渠道创新等。总之，市场经济，用户为本，而要抓住用户，渠道是核心。作为网络运营商，广电网络运营商有自有渠道的基础，但相比电信等竞争对手相差甚远。因此，必须大力加强渠道建设，让用户随时随地想订阅和享受我们的服务时都能有方便快捷的渠道供他选择，这就是我们加强渠道建设的目标所在，也是我们竞争取胜的基础所在。
摘要：本文分析了广电网络运营商渠道的特点、分类及目前存在的问题, 重点探讨了广电网络运营商如何加强渠道建设和管理。
关键词：广电网络运营商,三网融合,营销渠道,营业厅
参考文献
[1][美]菲利普.科特勒.营销管理 (第13版) .北京:中国人民大学出版社, 2009.
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[3]岳华新.全面可视化管理.广东深圳:海天出版社, 2005.
新竞争格局 第9篇
关键词：都市报,挑战,竞争,创新
随着互联网、移动互联网的快速发展, 各种新媒体如同雨后春笋般纷纷出现, 使得民众获取信息的方式发生了巨大转变。在新媒体的冲击下, 很多都市报应对乏力, 创新不足, 结果导致了客户的不断流失, 纷纷陷入经营困境。对于都市报来说, 面对发展瓶颈, 唯有创新才能够获得核心竞争优势, 从而更好地去应对激励的市场竞争。成立于2003年新京报, 经过十几年的发展, 目前已经成为了北京地区最具影响力以及竞争力的都市报之一, 日份发行数量超过60万。观察新京报的成长, 创新是一个难以回避的字眼, 能够在北京这一传媒高度发达的城市获得如此成就, 依靠的就是不断地创新。对于国内都市报来说, 新京报的创新以及成长具有重要的借鉴意义, 以该报为例来深入探讨都市报创新这一课题具有重要的现实意义。
1都市报刊市场竞争现状分析
这些年我国都市报市场竞争不断加剧, 外有新媒体的竞争, 内有行业竞争对手的竞争, 可谓是腹背受敌, 内忧外患, 给都市报的发展带来诸多的冲击, 具体介绍如下。
1) 新媒体竞争。经过多年快发展都市报目前已经步入了一个新的发展阶段, 过往高速增长已经成为历史, 面对新媒体强有力的竞争, 都市报逐渐式微成为了一个普遍的发展趋势。以微信、微博、资讯类APP等新媒体正在不断地改变整个媒体行业格局, 这些新媒体凭借时效快递、携带方便、内容丰富、成本低廉等突出优点迅速屡获了大量的受众, 由此给都市报带来了沉重打击, 报刊征订量不断下降。以新京报为例, 虽然这些年发行量稳步上升, 但是增速已经是明显放缓, 究其原因, 新媒体的冲击不容忽视。
2) 行业内的竞争。从行业内的竞争情况来看, 我国都市报行业经过这些年的快速发展, 一个城市都市报种类往往都有几种乃至数十种以上, 而在一些特大城市, 都市报的数量更多, 这些都市报定位虽然有着或多或少的差别, 但是直接竞争的关系却是非常明显。以新京报为例, 其直接竞争对手就有北京日报、北京晚报、北京青年报、新京报, 京华时报等等, 这些竞争对手的日发行量都在几十万份以上, 对于新京报形成了巨大的竞争压力, 分流了一部分的受众, 同时也导致新京报在广告价格方面与这些对手之间展开了厮杀, 影响到了报纸营收水平。
2新京报创新策略探讨
新京报在目前一片哀鸿的都市报行业中, 始终能够在竞争中占据主动地位, 即使面对新媒体的激烈冲击也能够做到少受负面冲击的影响, 这主要应该归功于该报的不断创新。新京报自创刊以来, 始终将创新置于一个重要的位置, 通过不断创新, 实现了在激烈市场竞争中的持续发展, 其创新策略总结如下。
1) 全面把握分析读者阅读偏好。读者至上是新闻媒体创新的基本指导原则, 在都市报种类异常丰富的时代, 读者在都市报道的选择方面具有绝对的主导权, 如果自己的阅读偏好得不到有效的满足, 必然就会选择用脚投票, 从这一角度来看, 都市报的创新必须要紧紧围绕读者的阅读偏好进行。新京报为了能够及时把握读者的阅读偏好, 会定期进行读者问卷调查, 版面修改、内容设置都会进行问卷调查以及召开读者讨论会, 通过这种模式全面摸清了读者偏好, 在此基础之上不断地进行创新, 确保了创新方向的正确性, 赢得了读者的欢迎。
2) 采编形式不断创新。都市报之间的竞争重心集中在采编形式层面, 采编工作是否能够做到不断的创新, 将会直接影响到都市报的竞争力。新闻采编形式的创新关键是要做好以下两个方面的工作, 一方面就是新闻模式、编辑语言、编辑形式的创新, 新闻采编应尽量避免四平八稳的叙述, 而是要在结构方面能够抓人心弦, 注意运用图片、漫画等来彰显新闻趣味性, 语言编辑方面接地气, 有幽默。另外一方面就是新闻采编可以多多采用访谈式、讨论式, 同时根据新闻专栏定位, 报道计划, 有意识地进行编辑, 制作出能体现专栏意图。新京报在采编形式方面就做到了不断创新, 该报鼓励新闻编辑人员进行一些编辑形式的创新, 使得新闻编辑不断出新, 吸引观众的注意力。
3) 积极拓展新媒体传播。传统报刊与新媒体之间并不是水火不容的关系, 相反对于传统报刊来说, 积极拓展新媒体, 以新媒体为载体进行信息的传播, 可以综合新媒体与传统报刊优势, 实现更好的发展。在新媒体拓展方面, 新京报卓有建树, 新京报是国内较早拓展新媒体都市报, 在新媒体发展如火如荼的背景之下, 新京报及时建立了官网、开通了微博、微信等等官方账号, 推出了新京报电子版、开发了新京报APP, 通过这些措施的采取, 新京报在新媒体领域取得了较好的发展, APP下载数量、电子版阅读人数不断攀升, 有效地平衡了报刊发行数量增长的放缓, 赢得了更多的年轻受众。
4) 新闻切入点别具一格。资讯异常发达的后果就是新闻本文目前已经越来越没有所谓的独家性、差异性, 新闻的雷同使得都市报不可替代性受到了负面影响, 尤其是在新媒体的冲击下, 基本上报纸上新闻网络上都有, 而且比报纸还更加全面。在这种情形之下, 都市报要想增强不可替代性, 必须要在新闻切入点方面做到别具一格, 同样的新闻, 不同的视角进行解读, 增强新闻评论的新颖性, 多多分析新闻背后的故事, 走一条与众不同的路, 这样才能够增强读者粘性。新京报本身就是依靠独特的文化气息、新颖评论报道、别具一格的新闻栏目等在强手如林的都市报道竞争中实现了脱颖而出, 因此未来创新应坚持这一基本点, 做出来差异化的新闻, 带来客户忠诚度的提升。
5) 竞争合作方面持续创新。在竞争合作方面, 都市报既要面对同行的竞争, 也要加强与同行的合作, 毕竟“三人行, 必有我师”, 每一家都市报都有自身的新闻资源优势, 都有独家的信息获取渠道, 因此从这一角度来看, 都市报要加强与行业对手合作, 共享一些新闻资讯, 这样就能够全面地提升新闻质量, 与竞争对手实现双赢。新京报在竞争合作方面就做得比较好, 不仅仅与北京晚报、北京青年报道等开展深度合作, 同时还与新浪、百度、凤凰网达成战略合作关系, 通过在竞争合作方面的不断创新, 新京报在新闻内容、信息咨询等方面做到了人无我有, 人有我优, 较好地实现了读者满意度的不断提升。
综上所述, 都市报目前在行业竞争对手及新媒体的双重冲击下, 大部分都走向了低谷, 甚至有的都市报刊已经难以为继, 休刊、停刊情况时有发生。这客观上要求都市报刊要将创新作为获得竞争优势重要手段, 紧紧围绕受众的阅读偏好, 与时俱进, 不断在采编形式方面进行创新, 同时积极拓展新媒体, 加强与竞争对手的合作, 从而实现竞争实力的不断提升。对于新京报来说, 尽管依靠创新取得了一定的成绩, 但是未来创新任务依然任重而道远, 需要紧紧根据竞争环境的变化, 与时俱进地采取从各种创新措施, 确保在激励的竞争中赢得主动。
参考文献
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卫视2010竞争格局 第10篇
春节期间, 各卫视为抢夺收视阵地纷纷出奇出新。大年初一, 浙版《西游记》同日登陆浙江、安徽、山东和福建东南卫视;同类节目争相播出, 如江苏卫视的《非诚勿扰》PK湖南卫视《我们约会吧》, 江苏卫视的《时刻准备着》PK湖南卫视的《天天向上》;主持人频跳槽, 继李响、马可、李好之后, 近日彭宇也确定抛弃湖南卫视投奔江苏卫视。而湖南台的最新举措是:签下来自央视的主持人方琼, 这也是继央视主持人曹颖后, 又一位国家级的“金话筒”加盟湖南卫视。2010年, 卫视互斗已有白热化倾向。
本刊观察:
近年来, 卫视的战场从来都是硝烟四起, 且年年都有新花样。而与2009年《我的团长我的团》恶性播出事件相比, 今年的卫视竞争表现得更加靠谱, 毕竟竞争的注意力已经扩大到了内容和人才方面了。
卫视的这一轮竞争若能促成节目形态的创新、优质节目的出台、市场引导下人才的合理流动, 对于我国广电媒体整体质量的提升都是好事一件, 善莫大焉。但从目前观众的反映来看, 很多新推的节目仍然同质化明显, 模仿跟风情况时有发生, 创新气质不足。另外, 目前的人才流动依然具有恶性挖角之嫌。
除了自制栏目和人才竞争, 2010年, 电视剧依然是省级卫视争夺的热点。电视剧资源对于拉动收视和广告的巨大潜力使得卫视抢剧竞争和播剧竞争延续了一贯的激烈。但来自广电总局的禁令以及行业的自律要求, 使得卫视在这一领域的竞争趋于理性。强势卫视之间, 弱势卫视之间, 强弱卫视之间, 都在通过寻求不同组合的“竞合”, 以实现格局的调整和最终的优胜劣汰。
卫视的激烈竞争格局表明我国卫视分布格局的不合理。国内卫星电视频道的数量布局不是根据卫星电视的规律来设置, 而是根据行政区划来平均配置, 这就导致几十家卫视并立。这么多卫视, 家家都想出好节目、有好主持, 赢收视、赢效益, 但资源有限, 为求生存, 种种无益于行业发展的现象就都应运而生。
小小“阻隔”改变竞争格局 第11篇
失去一位消费者，会让一家企业有一点儿被抛弃的感觉。人们心中会有这样的疑问：我做错了什么?有什么优势是其他企业拥有而我没有的?我怎么才能在这样一个残酷无情的市场上竞争呢?是的，或许，你确实有太多的竞争对手；或许，某些环节你确实需要改进；或许，消费者的某些偏好就是从你的企业那里无法得到满足。
沃顿商学院管理学教授奥利维尔·沙坦(Olivier Chatain)和欧洲工商管理学院(INSEAD)战略学教授彼得·泽姆斯基(Peter Zemsky)最近发表了一篇研究论文，通过将两种著名的企业战略分析法结合到一起的方式，就这一问题提出了某些洞见。他们的建议是：在制定企业战略时，你不但要考虑自己的企业做什么，而且还要考虑到如何让战略适合自己所在的行业。通过对以上两个方面进行审视，你可能就能发现如何改善经营状况并吸引更多消费者；你也可能就会发现超越某个强大竞争对手的良机；或者你可能就会发现，你的市场策略实际上运作得很好。
阻隔市场的力量
诚然，沙坦和泽姆斯基的论文《利用阻隔创造和获取价值》(Value Creation andValue Capture with Frictions)还只是一个纯学术理论，而不是企业“如何做”的指南。这是一个由沃顿商学院和欧洲工商管理学院联合资助的研究项目，该项目的论文用数学分析方法，将两个著名的企业战略理论结合到了一起。
其中的一个理论只专注于行业的力量，这个理论通过观察、分析某一企业周边的环境，来确定这家企业应该如何参与竞争。这一理论以“行业分析”(industry analysis)而广为人知，即著名的“五力分析法”(五个市场力量)——竞争、进入壁垒、替代产品的存在、买方势力和卖方势力。自哈佛商学院的迈克尔·波特(Michael E.Porter)于1979年将其引入之后，“五力分析法”就成了企业战略研究经典方法的中心。
另一个理论则专注于企业自身，这一理论假设：市场的运作是有效的，更为强大的企业就是在某些方面比其他企业更为出色。这一理论以“企业层次分析”(firm-level analysis)或者“资源基础观点”(resource-based view)而著称，这种分析方法认为，一家企业之所以取得了成功，是因为它拥有某些竞争优势，比如，一项专利，运作企业的一个独到方法，某些绝无仅有的知识或者天才，一种特殊的产品等等，而本行业的其他企业则缺乏这些优势。
到目前为止，大部分企业战略家都以“完全竞争”(perfect competition)为背景孤立地使用这些模型。通过将这两个理论结合到一起，两位研究者希望能更好地理解如何才能将两种层次的分析协调起来。他们的最终目标是，勾画一幅关于什么因素才能让一个企业或者一家公司盈利的更为精准的画面。
“我们的这篇论文是利用数学方法和博弈理论，来探索这些概念之间的联系。”沙坦说，“所有这些概念都是在过去30年间建立起来的，但是，就它们之间如何相互作用的问题，我们却知之甚少。”
为了利用数学方法将两个层次的分析联系到一起，沙坦和泽姆斯基为他们称之为“阻隔”(friction)的力量建立了一种评价方法。“阻隔”这一词语描述的是任何会造成买方和卖方难以建立联系的力量。比如，对一个零售商来说，一个偏远的地方就会成为阻隔的来源，因为要想去商店，消费者就得不怕麻烦特意外出。如果潜在的消费者无法从中轻松找到自己寻求的东西，那么，一个设计拙劣的网站就会给网上业务造成阻隔。即使是一场流感在某个企业销售人员中间爆发，或者将企业推向混乱境地的管理层动荡，但如果这些事件突然减少了销售拜访的次数，那么，它们也会暂时成为阻隔的原因。
有些行业天生就比其他行业的阻隔水平更高。而消费者市场，比如，汽油市场，其阻隔水平就很低：汽油的价格和标号都清清楚楚地公示出来了，同时，几乎每个较大的十字路口都有加油站，所以，消费者无需提前搞清楚怎样才能找到加油站的位置。从另一方面说，优秀水管工的市场就有水平很高的阻隔。水管工的服务是高度个性化的，其服务的价格很难比较，因为一个工作与另一个工作相比，服务费用都不相同，此外，也不存在一个能让水管工和消费者会面的市场。“一个拥有很多阻隔的市场，是很难货比三家的市场。”沙坦说。这就意味着在某些市场，买方和卖方可能永远无法配对。
通过将阻隔的因素添加到分析模型中，沙坦和泽姆斯基证明了这样的事实：现实世界的竞争并不是完全的竞争。在市场上，可能有数量相当的买方和卖方，但是，他们并不能始终保持联系。尽管某个公司比另一个公司能提供更好的产品，但如果消费者对这两个公司一无所知，那么，他们就永远也不会转而购买更好的产品。
阻隔水平与倒立的“U”形曲线
将数据引入全新的模型产生了某些意外的结果。首先，沙坦和泽姆斯基发现，行业层次分析的五种力量，彼此之间会以极为复杂的方式产生相互作用。“当我们给学生们教授战略课程的时候，我们会讲授这五种力量，但是，我们真的不清楚什么时候一种力量会比另一种力量更重要。在这篇论文中，我们发现的结果之一就是，它们之间的相互作用比我们想象的要复杂得多。”沙坦说，“就它们之间如何相互作用的问题，你必须慎密思考。”
其次，关于阻隔问题，两位研究者发现了一个倒立的“u”形曲线：无论什么时候，只要市场上的阻隔水平极高或者极低，企业的盈利水平都会变得很糟，但是，在阻隔水平中等时，企业的盈利则会增长。所以，两位研究者总结说：市场上存在着最佳阻隔水平。“即使你是最佳企业，你也依然希望存在某些阻隔，这一点似乎有违常理。”沙坦说，“如果你降低阻隔水平，人们通常会认为，这种情形对强大的企业来说一定是好事情。但是，实际情况并不一定是这样的。我们发现，更为强大的企业比更为弱小的企业希望阻隔更少，但是，它们并不希望完全消除阻隔。”
这是因为如果阻隔越少，那么，必须直接彼此竞争的企业就越多——用行业层次分析的行话来说，竞争就会加剧。要想赢得消费者，强大的企业就必须降低价格。而价格战最终会削减企业的利润空间，并达到赢得新的消费者也无法补偿利润损失的程度。一个行业中有数量较少的阻隔，则可以让企业将产品价格保持在最佳水平。
最后，在企业层次，两位研究者就某些企业热衷于创新，而其他企业则不以为然的原因，提出了独特的见解。从传统上说，企业层次分析认为，如果一家企业没有经
过创新而成为更像其竞争对手的企业，是因为该企业在某些方面很薄弱，比如，对新技术的适应过程很慢，无力复制竞争对手的商业运作策略，或者只是因为效率太低，也可能是因为存在效法他人的障碍。“到目前为止，人们大多认为，它们之所以不想创新，是因为对手很难仿效。”沙坦说，“我们的结论是，从某种程度上说，不同企业以不同的态度对待创新的另一个理由在于，因为存在着一定水平的阻隔，所以，它们没有为了使自己变得更优秀而投资的动机。”
沙坦和泽姆斯基证明，当阻隔增加时，竞争对手会减少，企业之间彼此面对面的竞争也会减少。所以，较弱的企业也能从更高的阻隔水平获益，因为更高的阻隔水平能让它们在小型利基市场(niche markets)赢得消费者。一个比其竞争对手弱得多的企业，也可能因为阻隔的存在而生存下来，但是，它们却没有多少改进的动机，因为改进并不能让它们赢得更大的市场份额。
沙坦还指出，阻隔的水平同样也很重要。在两个竞争对手近距离竞争的情况下，如果市场上的阻隔水平较低，那么，较弱的企业就可能利用创新或者全新的技术超越其竞争对手。
“阻隔越多，企业越难以被超越。”沙坦说，“如果你比竞争对手的效率低得多，那么，你就很难超越竞争对手。然而，如果你比竞争对手并没有落后很多，那么，如果引入一项新技术，你就有可能超越竞争对手。但是，要想达到这一目标，你还必须谨慎应对竞争对手以及消费者的预期。”
从战略的观点来看，弄清阻隔的原因是很重要的。只是根据行业层次分析或者企业层次分析来制定企业战略还是不够的，因为这样的战略没有考虑到这两个层次如何相互作用以及如何相互影响。就将资源投入到什么地方才能增加企业的利润而言，通盘考虑“整个图景”能让一家企业做出更好的选择。“面对一个生产商，这篇论文的建议是，弄清你在与谁进行竞争是个很好的主意。”沙坦说，“你必须弄清楚的是，在你的消费者群体中，有多大比例的消费者能让你与其他供应商展开竞争，此外，还要弄清楚其他供应商是谁。”
不要试图赢得你不可能赢得的市场
让我们来看一看社区附近的一家老五金店，与几英里外一家新开张的连锁店展开竞争的例子。企业层次分析可能会得出这样的结论：连锁店一定能把当地老五金店的消费者争取过来，因为连锁店的运营效率为其赋予了一个竞争优势，比如，它的订货系统已经数字化了，所以，每一种产品都始终有现货供应。而行业层次分析可能认为，这个市场是个高度竞争性的市场，因为连锁店拥有提供最低价格的能力，所以，它更有可能最终存活下来。两种分析都可能得出这样的结论：除非改变自己，让自己更像那家新开张的连锁店，否则，当地的那家老五金店将难以为继。
可如果将阻隔因素引入分析模型，那么，这个故事就会变得复杂得多。比如，当地老五金店的某些消费者可能依然会光顾这家老店，因为他们没有汽车，无法驱车去那家连锁店；有些消费者可能偶尔去一趟连锁店，但是，因为他们的住处离当地老五金店很近，所以，为方便起见，他们往往会在这家老五金店进行小规模采购；有些消费者可能不喜欢全国性连锁店，所以，他们会特意支持当地老五金店，尽管去那儿采购并不方便。当然，也有一些消费者根本就不想自寻烦恼去当地老五金店采购，因为那家新开张的现代化连锁店在各个方面都对他们更有吸引力。
换句话说，阻隔将五金店的消费者分割成了不同的细分群体。有些消费者始终会去连锁店采购，而有些消费者则始终会去当地老五金店买东西，还有一部分消费者两个店都去。这种情形要比理论上的完全竞争市场复杂得多，在完全竞争的市场上，每一位消费者都有接近每一位供应商的同等机会。“在完全竞争的模型中，你从来不用考虑寻找其他选择的花费。”沙坦说，“在那家连锁店，你可能会买到一把更便宜的锤子，但是，节约的金钱却是微不足道的。”
从战略的观点来看，这就意味着两家五金店只能针对一部分消费者展开面对面的竞争。如果那家当地的老五金店想提升业务量，那么，它就应该专注于能让自己与连锁店展开竞争的那一部分消费者，而不是那些顽固的连锁店“信徒”，因为它永远无法赢得那些人。当地的老五金店即使进行现代化改造，可能永远也无法达到足以赢得更喜欢连锁店的那些消费者的程度。但是，如果它能恰当地投入，那么，它就有可能从自己已经拥有的消费者那里得到更多的生意。最佳的变革可能就是保持一成不变，当然，这要取决于当地老五金店拥有的市场份额。
我国全运项目现实竞争格局的比较 第12篇
1研究对象与方法
1.1研究对象
第11届全运会各省市(解放军和各体协作为全运会上的独立竞技集团)和全运项目,以区域和项群划分。
1.2研究方法
1.2.1文献资料法:查阅相关文献,了解相关研究现状,并建立我国全运会奖牌数据库。
1.2.2数理统计法:以我国东部、中部和西部为单位,对第11届全运会上各区域在不同项目、项群上所获得的金牌数量进行统计。
2结果与分析
2.1我国全运现实竞争格局概要分析
2.1.1我国全运各省市竞技体育的基本格局
改革开放以后我国竞技体育迎来了难得的发展机遇,特别是在北京奥运会,中国体育代表团达到史无前例的高峰。 在奥运会成绩光环笼罩下的中国国内竞技体育的显著变化则表现始于第9届全运会,这次全运会有几个显著的特点, 一是国内各省竞技体育所处的地位基本确定;二是东道主优势大行其道;三是奥运带入成绩、双计分和协议计分效果显著。在此后的两届全运会中,这些特点得到了延续,并影响了目前我国各个省市竞技体育的基本格局[1]。
目前我国各省市竞技体育的基本格局是按照金牌榜的排名将各个省市分为三个集团,从近三届全运会来看:全运会前6名山东、广东、辽宁、江苏、上海、北京6个省市再加上解放军代表团,其竞技实力强大,且第9-11届全运会均名全国前列,当属我国竞技格局的第一集团。紧随其后的是黑龙江、天津、浙江、湖南,属于全国竞技格局的第二集团前列;而福建、安徽、山西、河北、江西、河南、四川、 吉林、陕西和湖北,处于第二集团末位,但仍有一定的上升潜力;其余省市金牌项目较少,为第三集团。
由此可见:随着国家经济的快速发展和我国竞技体育事业的逐渐强大,各省份之间和各区域之间的竞技体育竞争格局日趋激烈,各省市要保住自身的传统优势,需要各省份不断提高自己的竞技体育竞争水平。
2.1.2我国全运现实竞争格局(所处区域)状况
由竞技实力集团划分可以看出,我国竞技体育在地域发展上存在明显的“东强、中次、西弱”的不平衡性。中国竞技体育实力在各个省市之间的分布有如下的特点:全运会排名处于第一集团的省市都是位于我国东部地区,这些省市的经济和社会发展水平(除辽宁外)都非常发达,且都位于我国前列。而第二集团则大多是由经济发展较高的部分东部地区、经济发展水平中等的中部地区、东北地区、以及由经济落后的西部地区组成,如处于第二集团领先地位的黑龙江、 天津、浙江、福建、湖南;如处于第二集团末位的安徽、山西、河北、江西、河南、四川、吉林、陕西和湖北,这些省市与第一集团差距非常明显。
由此可见:我国省、区、市竞技体育实力与经济发展水平有很大的相关性(香港和澳门由于历史和制度的原因应该给予特殊的考虑)。东、中西部地区在经济社会水平上的差距也在竞技体育的发展水平上得到明显体现。这充分说明, 西部地区的体育发展水平明显滞后于东部地区及中部地区。 东部和中、西部地区竞技体育发展水平严重不平衡,实力相差较大,一定程度上来说,在我国制定新一轮奥运争光计划和实施体育大国向体育强国迈进过程中,推进中西部竞技体育的快速发展,促进东部与中西部地区之间体育的平衡性发展是现阶段我国竞技体育发展的当务之急[2,3]。
2.2我国全运现实竞争格局(优势项目)概要分析
全运会上,各竞技单位获取的金牌数量成为其竞技体育综合实力直接而具体的反映,因此,本文以11届全运会上各省市在各项目上所获得的金牌数量代表各区域竞技实力, 通过比较分析,进一步解读我国全运项目的现实竞争格局。 为了便于研究,本文将金牌数达到2枚的项目列为各省的 “潜优势项目”、达到3枚金牌的项目列为“优势项目”, 达到5枚金牌的项目列为“拳头项目”。
2.2.1第一集团获取金牌项目特征
由表1可以明显看出,十一运会各代表团具有金牌优势和潜优势的省市分布十分明显。优势项目较密集的省市主要集中于表的左上区,也就是第一集团。处于第一集团的各代表团具有金牌优势的项目多分布在田径、游泳、举重、赛艇等16项;优势与潜优势分布较广的项目尤其集中在在田径、 游泳、赛艇、自行车、皮划艇、举重6个体能类项目,及柔道、摔跤、体操、射击、击剑、拳击、球类等几个技能类项目;且以“优势”项目分布最广的田径、游泳、自行车3项为最甚,可谓得“田径者得天下,得游泳者主沉浮”之说的典范,这些项目的归属者都成为了体育强省;各代表队也都有着自己的拳头项目,如山东的田径和自行车、江苏的田径和击剑、上海的游泳,形成了鲜明的竞技体育传统强省; 同时这些省市金牌潜优与优势项目中,有较多项目仅集中在某一个省市,构筑成了集团优势,如夺金大户的山东队优势项目的夺金点就达到7个,其余代表队也都在3个左右,显然,这些项目优势明显,在一定周期内会处于统治地位;而能在这些项目上具有优势的省市分布并不广泛,多数省市只具有潜优势之力;而除了这些“潜优势”项目外,多数省区市其余获得的全运会金牌也呈现分散性,综合看主要集中柔道、射击、套路、击剑、跳水和现代五项等项目。
由此可见:(1)排名越靠前,“潜优势”、“优势” 甚至“拳头项目”对其名次的贡献越大;(2)要想在国内体坛保持领先的地位,就必须在田径、游泳等奖牌设置多的大项目上取得突破;(3)竞技实力呈现出强者越强的态势, 且项目优势明显,在一定周期内处于统治地位;(4)同时强者的主要金牌竞争点也直接左右着本届赛事我国主要省市的区域竞争格局。
2.2.2第二集团获取金牌项目特征
从(表1)来看,十一运会处于“第二集团”的16个金牌潜优势项目中,除个别项目如田径、游泳、赛艇的潜优势分布相对集中外(也仅集中在某一两个省市),其余的潜优势项目分布相当零散,有些省市更甚一个未有。且能形成 “优势”的项目仅田径、游泳、赛艇、举重、体操、网球、 摔跤、短道速滑8项,但具有这些项目优势的省市分布并不广泛,见表1所示:均不超过2个省市。对于拳头项目来说, 除黑龙江冰雪项目是历史原因之外,也只有湖南的举重,可谓寥寥无几。
注:不含奥运金牌; “◇”为潜优势项目(达到 2 枚金牌);“★”为优势项目(达到 3 枚金牌);“▲”为拳头项目(达到 5 枚金牌)
由此可见,处于第二集团的各代表团在田径、游泳、举重、赛艇等基础体能类项目尚未形成优势,与体育强省相比, 基础项目的薄弱仍是制约我国“第二集团”竞技体育可持续发展的瓶颈;同时优势项目或潜优项目分布较为零散,并未形成传统优势项目群,只在一定程度上形成了局部优势,无疑在一定周期内各个代表团的奖牌会处于动态变化中。另外,处于第二集团的各代表团均不具金牌潜优势的项目为: 柔道、射击、拳击、羽毛球、跳水、套路、跆拳道、马术、 乒乓球、曲棍球、手球、铁人、足球、篮球、激流、射箭、 艺体、帆板、棒球、垒球、帆船、沙排、现代五项、花样游泳、赛马等25项。
第二集团各省区市在全运会上获取金牌项目特征显示, 第二集团竞技体育项目没有传统优势项目,全运会金牌项目呈现分散性和非可持续性,没有形成中西部地区自身应有的区域优势,且中西部各省区市之间表现出明显的省份竞争格局特点:中西部各省区市对奥运的贡献度也较低(这一点从赛会金牌排名与总排名的名次变化不大来看),奥运运动项目横向发展的规模性和纵向发展的可持续性无从言及。
2.2.3第一、二集团获取金牌项目特征比较分析
从11届全运会夺金项目上可以看出,东部与中西部竞技体育优势项目、三大球、三大项、潜优势项目和非奥运会项目人才资源区域分布的“非均衡”现象非常鲜明,均表现为东部地区(第一集团)竞技体育各个项目实力强于中西部 (第二集团),致使中西部竞技体育夺金整体实力不强。
中西部省份夺取全运金牌主要以个人项目为主,集中在技巧性、力量性和耐力性项目上,获得金牌项目较多的是举重、体操、拳击、射击和跳水等项目。从奥运会带进金牌项目可以看出,湖北、湖南和四川在中西部各省份中获取奥运金牌数最多,这一点可以从赛会金牌排名与总排名的名次变化较大看出。中西部省份夺取全运金牌和奥运金牌在项目布局上没有形成自身的优势特色,在传统田径大项、球类项目和集体项目上仍然处于落后地位[2,3]。诚然,这是由于东部地区竞技体育项目人才资源的绝对数量明显高于中西部导致的结果。
由此可见:第一、二集团的各个省份夺取全运会和奥运会金牌项目具有明显的地域性、竞技项目的项群性和省份之间的差异性等特点。中西部地区应该根据各省份自身发展特点,充分挖掘多民族体育文化资源基础上,做好项目的科学调整与布局,形成自身优势夺金点,寻找符合中西部发展的竞技体育传统项目,走中西部竞技体育可持续发展之路。
2.3我国全运现实竞争格局(项群)分布概况
在不同项目上,各区域(集团)之间竞技实力呈现明显的非均衡性,为探究这种非均衡性的根源,对各省市在各亚项群上所获得的金牌数量进行分析研究。
2.3.1体能主导类各亚项群金牌数量区域分布
表2、3展示了各集团体能主导各亚项群竞技实力的分布情况。由此可见,在各亚项群上,各集团之间竞技实力的分布有明显的非均衡性,东部地区的区域优势明显,他们的实力特征,夺金项目广泛涉及到所有项群中,并都拥有较强的夺金实力。其中耐力类和速度类项群的区域优势更为突出。耐力类和速度类项群夺金实力保持在较高的水平,这两个亚项群为东部地区获得较多的金牌,是维持东部地区体能主导类项群高度发达竞技实力的保障[4],可以把这两个项群称为第一集团的优势项群。而与第一集团相比,第二集团在体能主导类各项群上竞技实力较为薄弱,第二集团以耐力类项群具有相对优势,但快速力量类项群、速度类项群呈现出日益低迷的态势,表明第二集团在体能类项群上的优势逐渐消失。
体能主导类各亚项群上的竞技实力区域分布呈现出明显的非均衡性,以第一集团在各亚项群上竞技实力的优势最为明显;同时,第一集团在体能主导类各亚项群上的竞技实力分布也呈现出较为明显的非均衡性,而与第一集团相比, 第二集团竞技实力日益没落,其在体能主导类项群上的实力差异逐渐增大,呈现出两集团强者越强,弱者越弱的态势。
2.3.2技能主导类各亚项群金牌数量区域分布
表4、5显示了各集团在技能主导类各亚项群上竞技实力分布情况。各亚项群区域竞技实力分布是非均衡的,第一集团在各亚项群上具有明显的竞技优势,其中,以表现难美类、同场对抗类和格斗对抗类亚项群竞技实力最为强劲,成为了第一集团在技能类项群上夺取金牌的主要来源,是第一集团在技能类项群中当之无愧的优势项群[4,5]。因此在一定程度上可证明该项群是第一集团整体竞技实力的中流砥柱。
另外,其他亚项群也呈现出一定的优势,表现出第一集团在技能类各亚项群上均具有全面的夺金实力;而与第一集团相比,第二集团在各亚项群上竞技实力较为薄弱,其中, 第二集团在表现难美类和格斗对抗类项群上有着相对较为强劲的竞技实力,可以称之为该区域的优势项群;但其它项群竞技实力呈现较弱,且分散的态势,尤以隔网对抗类、同场对抗类最为明显,很多省市寸金未得,使本来不够强劲的夺金实力犹如雪上加霜。诚然,这可能是该项群长期的历史、 经济原因所造成的。
技能主导类各项群区域竞技实力呈现明显的非均衡性, 同一区域不同亚群上竞技实力的表现也各不相同。技能主导类项群竞技实力的区域分布,以东部地区优势明显。表明东部地区强劲的竞技实力主要是由技能主导类项群强劲的实力所致。另由分析可知,东部与中西部在该项群上的竞技实力差异明显日益扩大,而中西部之间从融合走向均衡。而东部与中西部之间的非均衡性主要是由于东部地区强劲的攀升态势与中西部地区竞技实力缓慢衰退的反差所造成的。
综上所述,从宏观上可以看出,各区域在体能主导类与技能主导类项群上竞技实力的分布是非均衡的,这种日益明显的区域差异,可能对竞争会产生不利影响,因为只有相对均衡的实力才会为激烈的竞争推波助澜[4]。另外,值得注意的是,中西部地区无论是体能还是技能主导类项群,竞技实力均明显较弱,以技能类更甚,这应引起当地体育政府部门的足够重视。
3结论与建议
3.1我国省、区、市竞技体育实力与经济发展水平有很大的相关性。“第一集团”的鲁、粤、苏、京、辽、沪大都为东部经济发达地区,“第二集团”大都为中西部经济欠发达地区,加之近年来传统项目失去优势,在综合实力上与东部地区的差距越来越大。
3.2各省优势项目的数量与代表团金牌榜的排名呈现着高度相关性。竞技体育强省优势和潜优势项目数量特征十分明显,各个优势项目基本成熟,且竞技实力呈现出强者越强的态势。而“第二集团”优势项目分散,正在形成局部优势, 且无疑在一定周期内各个代表团的奖牌会处于动态变化中。
3.3各省市优势项群的数量与代表团金牌榜的排名也呈现着高度相关性。体能与技能主导类项群竞技实力的区域分布,以第一集团优势明显,其中耐力类、速度类、表现难美类、同场对抗类和格斗对抗类亚项群成为其制胜项群。第二集团在体能与技能主导类各项群上竞技实力均明显较弱,以技能类更甚,其中以耐力类项群、表现难美类和格斗对抗类项群具有相对优势,可以称之为该区域的优势项群。
3.4要提高我国竞技体育总体竞争实力,必须着眼于解决中西部各个省份之间的均衡发展,大力推进第二集团的体育基础建设,找准各个省份自身传统体育优势与夺金点的大力扶持与建设等。